BusinessMagazin

Tag: medici

  • (P) Columna Medical Center: cea mai mare clinică de fertilizare din România, un model de business pus în slujba actului medical

    Conform ultimelor studii ştiinţifice apărute în cele mai prestigioase publicaţii şi în mediile de specialitate din lume, viitorul fertilităţii umane se va baza din ce în ce mai mult pe tehnici de reproducere umană asistată. Domeniul este dinamic, în continuă creştere, iar progresele ştiinţifice şi tehnologice asigură succese din ce în ce mai spectaculoase.

    Pentru cei pasionaţi şi dedicaţi, secretul succesului nu stă în modele de business cât mai profitabile, ci în asigurarea de resurse superioare pentru realizarea unor acte medicale din ce în ce mai performante.

    În spatele celei mai mari clinici de reproducere umană asistată din România, Columna Medical Center, se află o echipă de medici dedicaţi. Zi de zi, ei întâlnesc oameni care au doar speranţa că vor deveni părinţi, oameni care luptă cu toată fiinţa ca să poată ajunge să-şi ţină în braţe copilul. Întâlnindu-le privirea, aflându-le povestea, văzând cât de intensă e această dorinţă, înţeleg cât de mult contează să dea totul în profesia lor. Şi, deseori, e necesar să fie mai mult decât medici, să fie acei medici care îşi asumă că trebuie să reuşească. Fiindcă ştiu că surâsul unui copil are puterea de a schimba lumea. Nicoleta Zamfir, Director General Columna Medical Center ne-a dezvăluit care este povestea din spatele unui business care transformă problemele în zâmbete, speranţă şi rezultate medicale uimitoare.

    Columna Medical Center este cea mai mare clinică de reproducere umană asistată din România. Ce fel de cifre susţin această poziţie de lider pe piaţă?

    Cele mai importante dintre ele sunt cele care reflectă experienţa echipei şi succesul procedurilor noastre. De la deschiderea clinicii şi până la jumătatea acestui an am efectuat peste 24.000 de proceduri de reproducere umană asistată, dintre care 5.500 de proceduri FIV. Am depăşit 100.000 de pacienţi care ne-au trecut pragul şi ne bucurăm că în fiecare an am reuşit să derulăm cel mai mare număr de programe cu decontare, fie naţionale, fie locale. Acest lucru înseamnă că, atunci când au avut posibilitatea să aleagă unitatea în cadrul căreia să efectueze procedura de FIV cu sprijin financiar fie de la Primăria Municipiului Bucureşti, fie de la Ministerul Sănătăţii prin DSPMB, cuplurile ne-au ales pe noi.

    Cifra noastră preferată este 2.200. Peste 2.200 de inimi bat pe Pământ datorită profesiei practicate cu pasiune de către colegii noştri, a dăruirii lor şi mulţumită încrederii pacientelor care şi-au pus cel mai de preţ vis al lor în mâinile noastre.

    Bineînţeles că atunci când depui toată munca şi îţi pui tot sufletul într-un crez, rezultatele se văd şi financiar. Anul trecut, în ciuda unui lockdown de aproape 2 luni, cifra de afaceri a fost de 4,4 milioane de euro, iar anul acesta vom depăşi cu siguranţă 5 milioane de euro.

     

    Acum 10 ani ideea de fertilizare in vitro încă era un domeniu nou, pentru public părea o soluţie misterioasă, neîncrederea era mare, circulau mituri despre probleme de sănătate ale copiilor născuţi „în eprubetă”, era şi o stigmă a părinţilor care aveau nevoie de ajutor de specialitate în conceperea unui copil. Cum a reuşit Columna să construiască un business credibil în aceste condiţii?

    În urmă cu un deceniu se efectuau deja proceduri de fertilizare in vitro de 13 ani, dar totuşi existau pe alocuri şi încă mai există şi circulă „mituri”. Ştiinţa capătă credibilitate în faţa oamenilor prin intermediul medicilor. Când ai încredere în medicul tău, ai încredere şi în ştiinţă.

    De aceea, am construit pe termen lung şi am sudat în primul rând o echipă, un loc în care oamenii vin cu plăcere la serviciu şi pleacă având satisfacţia că au contribuit la împlinirea poate a celui mai frumos vis din lume: acela de a-ţi ţine copilul în braţe. Am construit o clinică a cărei reputaţie să vorbească de la sine, în care poţi regăsi nu un medic bun, ci numai medici buni, în care poţi găsi nu o asistentă dedicată, ci numai asistente dedicate, un loc în care pacientul, cuplul care apelează la noi nu beneficiază de un serviciu, ci de o experienţă.

    Ştim cât de dureros este diagnosticul de infertilitate, astfel că vrem ca pacientul să simtă că da, a fost tratat de medici foarte competenţi, de o echipă profesionistă, dar în acelaşi timp şi de oameni care îi vor fi alături pe tot parcursul acestui drum… uneori mai scurt, uneori mai lung.

    Şi am avut consistenţă în tot ceea ce am făcut. Deşi Columna este o afacere, o clinică privată, nu am permis niciodată argumentelor de business să influenţeze calitatea actului medical. Opinia medicului este de necontestat, specialistul are întotdeauna libertatea de a alege cea mai bună opţiune pentru pacient şi de a-i pune la dispoziţie tratament individualizat.

     

    În prezent, ideea de tehnici de reproducere umană asistată este foarte larg răspândită şi din ce în ce mai multe cupluri au nevoie de suport medical. Mulţi cercetători spun că în viitorul apropiat majoritatea cuplurilor vor avea nevoie de astfel de servicii medicale, deci va deveni de-a dreptul mainstream. Deja sunt multe clinici concurente pe piaţă. Cum îşi menţine Columna avantajele competitive?

    Prin rezultate. Prin medicină individualizată. Printr-o echipă cu o experienţă şi rată de succes de necontestat: clinicieni şi senior embriologi deopotrivă.

    Prin credinţa profundă că ceea ce facem noi nu este o afacere şi atât, păstrând întotdeauna în centrul a tot şi toate calitatea actului medical şi grija faţă de pacient.

    Clinica medicală privată este o soluţie modernă la probleme medicale, o modalitate de a oferi resurse şi tehnologie de ultimă generaţie medicilor, libertate de mişcare în plus, de a inova şi de a adera la cele mai moderne practici din lume în domeniu. Deci modelul de business este pus în slujba actului medical, şi nu invers.

    Noi, la Columna, gândim permanent până la cel mai mic detaliu programe şi modalităţi de a veni în sprijinul pacientului, astfel încât acesta să aibă încredere că toată echipa, întregul mecanism pus în funcţiune (de la recepţie – asistente – coordonator – medic curant – laborator de embriologie) lucrează exclusiv pentru ca el să îşi împlinească visul de a deveni părinte.

     

    Ce fel de practici credeţi că trebuie să fie etalon pentru clinicile de reproducere umană asistată?

    Din punct de vedere medical, tratamentul personalizat reprezintă standardul de aur care se traduce în rata de succes şi siguranţă pentru pacient. Acest lucru trebuie coroborat întotdeauna cu urmărirea continuă a satisfacţiei pacientului, care trebuie să simtă că a avut o experienţă corectă, transparentă şi sigură, confortabilă emoţional.

     

    Aţi împlinit 10 ani de când ajutaţi la crearea de vieţi. Ce credeţi că rezervă viitorul pentru cuplurile care îşi doresc un copil?

    Ne-am dori să obţinem mai multă implicare din partea statului român în ceea ce priveşte sănătatea reproductivă, conştientizarea şi acceptarea „infertilităţii” ca boală recunoscută de OMS şi accesul la tratamente de specialitate pentru cuplurile care duc această luptă.

    Sigur că suntem într-un context epidemiologic aparte şi că vor exista mii de explicaţii potrivit cărora nu se mai pot aloca fonduri pentru sprijinul infertilităţii, însă ar fi bine să nu uităm că timpul este cel mai preţios atu al unui cuplu care se confruntă cu această problemă. Statisticile vis-a-vis de natalitate sunt nu îngrijorătoare… ci sumbre. Anul trecut, spre exemplu, România a înregistrat cea mai mică rată a natalităţii din istoria sa. Statisticile arată că dacă se menţine această tendinţă, populaţia României va scădea cu 30% în câteva decenii. Având în vedere nivelul ridicat al performanţei medicale din România în domeniul reproducerii umane asistate, cu uşurinţă comparabil cu al oricărei alte ţări europene, facilitarea accesului cuplurilor infertile la proceduri de reproducere umană asistată ar putea schimba în bine toate statisticile.

    Din cifrele pe care le avem la dispoziţie, în România, anul trecut au fost realizate estimativ 8 – 9.000 de cicluri FIV raportate la o populaţie  de 18 – 19 milioane de locuitori, în timp ce în Spania statisticile anului 2016 arată efectuarea unui număr de 141.000 cicluri FIV – raportate la o populaţie de aproximativ 3 ori mai mare. Chiar dacă statisticile cu privire la natalitatea din România nu indică un aspect pozitiv, avem încredere că în momentul în care din ce în ce mai mulţi oameni conştientizează că suportul tehnic, medical şi uman este mult mai la îndemână, comparativ cu ultimii 20 de ani, vor acţiona în consecinţă şi rezultatele nu vor întârzia să apară. Mai ales că experienţa ultimului deceniu ne dă speranţă şi curaj, iar noi suntem bucuroşi că putem contribui în mod direct la fericirea multor cupluri care vor afla cât de intens este sentimentul de împlinire atunci când devenim părinţi.

  • Un lider naţional cu ambiţii regionale

    În aproape trei decenii de activitate, Sistemul Medical MedLife a atins statutul de cel mai mare furnizor de servicii medicale de pe piaţa locală, devenind totodată şi unul dintre cei mai dinamici jucători listaţi la Bursa de la Bucureşti. Planurile de dezvoltare pentru următorii ani ale managementului MedLife Group vizează însă obiective şi mai ambiţioase: investiţii în tehnologie, depăşirea pragului de 1 miliard de euro cifră de afaceri şi transformarea într-un jucător din ce în ce mai relevant în regiune.

    „Vom fi prima companie medicală care va atinge anul acesta o treime de miliard de euro. Ne dorim ca în anii următori să  aducem  businessul la jumătate de miliard de euro şi, de ce nu, să visăm mai departe în următorul cincinal sau pe termen mediu”, descrie Mihai Marcu, CEO şi preşedinte al MedLife Group, ţintele financiare fixate pentru businessul asociat, de cele mai multe ori, cu el şi mama sa, medicul Mihaela Cristescu.

    Asociere parţial eronată, spune Marcu, având în vedere numărul mare de achiziţii făcute de-a lungul timpului şi numărul de medici-antreprenori integraţi de-a lungul timpului în cadrul MedLife, cea mai mare parte dintre ei prezenţi acum în managementul companiei. Cu acest spirit antreprenorial la bord, dar cu dimensiunile unei corporaţii, MedLife reprezintă acum cea mai extinsă reţea medicală la nivel naţional de pe piaţa locală şi, din punctul de vedere al vânzărilor, unul dintre cei mai mari jucători de servicii medicale private din Europa Centrală şi de Est.

    A încheiat primele 9 luni ale anului în curs cu o cifră de afaceri consolidată pro-formă în valoare de 1,2  miliarde de lei, în creştere cu 56,5% faţă de aceeaşi perioadă din 2020 şi o EBITDA pro-formă, care a marcat un plus de 54,6%, faţă de aceeaşi perioadă, cifra raportată pentru primele nouă luni din 2021 fiind de 240,4 milioane de lei, comparativ cu 155,4 milioane înregistraţi în 2020. Potrivit reprezentanţilor companiei toate liniile de business au fost pe un trend ascendent în primele 9 luni ale anului.

    Premisele transformării într-un jucător regional, setate local

    Cum vede Mihai Marcu de acum ambiţiile avute la înfiinţarea MedLife şi cum s-au schimbat de-a lungul timpului? „Trebuie să vă spun cu lipsă de modestie că eu sunt un învingător. Din momentul în care renunţi la poziţia de vicepreşedinte al unei bănci comerciale pe care ai obţinut-o la vârsta de sub 30 de ani, în premieră, cu un salariu foarte bun, pentru a veni într-o firmă cu 30 de angajaţi de bunăvoie, chiar având oferte din piaţă importante, înseamnă că am fost foarte determinat nu să vin la o firmă care rămâne mică, ci la una care poate să fie în top”, descrie el felul în care se raporta la businessul înfiinţat de mama sa, medicul Mihaela Cristescu, în urmă cu 27 de ani.

    Adaugă că, datorită experienţei sale în domeniul bancar, încă de pe atunci putea evalua poziţia de piaţă a unei companii: „Chiar dacă nu ştiam cota de piaţă, cu siguranţă pe atunci eram locul 17 în Bucureşti, fiindcă nu funcţionam decât în Bucureşti, şi eram convins că dacă facem într-un mod profesional management, cu tot ce înseamnă resurse umane, finanţare corectă, marketing  modern, grija faţă de client vom ajunge departe.” Astfel, uitându-se retrospectiv, Mihai Marcu spune că se aştepta dintotdeauna ca MedLife să evolueze până la dimensiunea de acum: „Nu m-am gândit nicio clipă că plec din bancă, dintr-o poziţie foarte călduroasă şi bine plătită într-o companie care nu va creşte ca Greuceanu, în trei zile cât alţii într-un an. Poate exagerez, dar  întotdeauna mi-am dorit aceasta”.

    Ambiţiile lui sunt la fel de mari în continuare, având în vedere contextul în care ne aflăm. „România are unul dintre cele mai mari PIB-uri din zonă. Cred că investitorii la Bursă care investesc în MedLife se aşteaptă ca firmele româneşti listate să devină şi lideri balcanici sau regionali pentru că economia României este cea mai mare din Balcani de departe. În acest moment suntem cu cel puţin o treime, dacă nu la o valoare dublă faţă de oricare dintre vecinii noştri în acest moment. Aşa cum se întâmpla în anii ’90, când capitalul venea din ţările mai bogate, din Turcia, Grecia, Austria, lumea se aşteaptă ca România să aibă resursele necesare să devină lider regional.”

    „În ziua de astăzi, cine nu se dezvoltă, cine nu insistă asupra tehnologiei, cine nu face cercetare, mai ales în domeniul medical, va pierde meciul.” Mihai Marcu, CEO şi Preşedinte, MedLife Group

    Consideră că MedLife se află într-o poziţie privilegiată şi din punctul de vedere al capitalului, în contextul în care principalii competitori de pe piaţa locală, din top 3, sunt deţinuţi de fonduri de private equity. „O companie care aparţine unui fond de investiţii promite investitorilor că îşi pot recupera banii în doi sau patru ani, ceea ce nu le dă şansa şi capacitatea de a se dezvolta regional pentru că nu au timp şi nici nu pot dovedi că în această perioadă de timp pot deveni lideri regionali.

    MedLife este singura companie din domeniul medical de asemenea dimensiuni, cu capital românesc, care are ambiţii naţionale şi regionale şi care cred că are o şansă mare ca în următorii 5-7 ani să ajungă la valoarea de un miliard de euro, are acest avantaj competitiv.”

    Când vine vorba despre capitalul necesar pentru toate aceste dezvoltări, Mihai Marcu spune că au resursele disponibile, chiar mai mult decât necesarul de care ar avea nevoie pentru a-şi îndeplini planurile în următorii ani. „Băncile de abia ne aşteaptă, investitorii abia ne aşteaptă. Suntem o companie cu un comportament financiar ordonat, cu o creştere puternică şi achiziţii dovedite şi suntem atractivi pentru bănci, nu este un secret faptul că băncile locale şi regionale îşi doresc să investească în MedLife.”

    Având în vedere acest context de piaţă, preşedintele şi CEO-ul MedLife a setat strategia de dezvoltare pentru următorii ani pe mai mulţi piloni: programul de achiziţii şi extindere teritorială; investiţii în divizia de cercetare, care continuă să aibă un rol extrem de important în monitorizarea pandemiei; amplificarea procesului de digitalizare şi updatarea tehnologiei din laboratoare, clinici şi spitale, astfel încât să răspundă nevoilor pacientului viitorului.

    „Avem 90 de milioane de euro pentru achiziţii”, descrie executivul bugetul avut în vedere pentru programul de achiziţii şi de extindere teritorială. În acest moment, MedLife are cea mai extinsă reţea din ţară, fiind în peste 25 de oraşe mari şi medii şi fiind singurul operator privat cu o asemenea acoperire la nivel naţional, iar obiectivul lor este să încheie în mod sistematic acoperirea naţională. „Oriunde te-ai afla, poţi ajunge la medic în aproximativ o oră de mers cu maşina, avantaj pe care doar MedLife îl poate oferi pacienţilor în acest moment. Avem perspective ambiţioase şi pentru extinderea la nivel balcanic şi regional, însă analizăm cu atenţie şi acţionăm precaut pentru a ne asigura că modelul nostru de business poate fi replicat cu succes şi în ţările respective”, a adăugat Mihai Marcu.

    Ce pieţe ţinteşte MedLife la nivel regional? „Căutăm pieţe din jurul României cu undeva la 10 milioane de oameni populaţie. Avem nevoie de undeva la 200-400 de milioane de euro în următorii 5-7 ani ca să ne putem dezvolta.”  Precizează că nu îşi doresc să se dezvolte haotic, ci sunt în căutarea unor  pieţe pe care pot deveni lideri sau să ajungă cel puţin în top trei şi unde să se dezvolte din nou la nivel naţional, pe termen mediu şi lung. „Căutăm aceste pieţe, vrem să facem achiziţii şi avem această capacitate de a face achiziţii – avem chiar şi un departament de achiziţii distinct, ceea ce este foarte rar. Acesta scanează continuu companii atât din România, cât şi din străinătate, sistemic, pe cifre de afaceri şi pe creştere, bazându-se pe reputaţia de creştere a acestor companii.

    Este o şansă importantă şi cred că această dezvoltare regională va apărea. N-aş putea să vă spun unde anume ajungem astăzi pentru că e posibil ca pur şi simplu sinergiile noastre şi cunoştinţele noastre să nu fie potrivite într-o ţară X sau Y.” Un alt avantaj în direcţia expansiunii regionale ţine, crede Mihai Marcu, de abilitatea de a se dezvolta la nivel regional în mai multe zone de business: clinici, spitale, laboratoare, precum şi în zona de abonamente – „Vom calibra aceste linii de business în funcţie de cererea pacienţilor din ţările respective.”

    Carte de vizită Mihai Marcu, CEO şi preşedinte al MedLife Group

    ►ŒŒ  Absolvent al Facultăţii de Matematică, Universitatea Bucureşti, Mihail Marcu a lucrat în sistemul bancar începând cu 1993.

    ►Œ  A ocupat diferite funcţii până în 2004, când s-a alăturat afacerii de familie, MedLife.

    ►ŒŽ  Din 2004 până în prezent, Mihail Marcu este preşedinte şi CEO al MedLife, sub conducerea sa compania devenind liderul pieţei de servicii private de sănătate din România.

    Mihai Marcu, CEO şi Preşedinte, MedLife Group: „Avem perspective ambiţioase şi pentru extinderea la nivel balcanic şi regional, însă analizăm cu atenţie şi acţionăm precaut pentru a ne asigura că modelul nostru de business poate fi replicat cu succes şi în ţările respective.”

    Al doilea pilon de dezvoltare al MedLife vizează domeniul oncologiei. Anul acesta, planul de achiziţii şi de dezvoltare la nivel de grup s-a concentrat într-o mare măsură, pe zona de servicii de diagnostic şi de tratament oncologic; MedLife a semnat, de curând, preluarea a două centre în domeniu, Neolife Medical Center şi OncoCard Braşov. „Cred că veţi mai avea surprize importante în perioada ce urmează în acest domeniu, unde ne dorim să dobândim din nou o poziţie mult mai fermă, noi ne-am axat foarte mult pe prevenţie, dar în continuare vrem să dezvoltăm şi segmentul dedicat bolilor cronice, mai ales în contextul în care în România incidenţa oncologică creşte pe foarte multe segmente.” Vor investi astfel semnificativ în aceste direcţii: „Avem foarte multă experienţă dobândită în anii ce au trecut, în special în zona de cercetare de laborator, de analize de laborator, în zona de imagistică medicală, în laboratoarele de anatomie patologică care sunt bine aşezate şi cu o clientelă puternică şi, mai nou, după cum ştiţi împreună cu cei de la Neolife, pe zona de radioterapie. Vrem să închidem acest cerc la nivel naţional şi să avem o reţea care poate să ia de oriunde din ţară un pacient oncologic în orice stadiu ar fi el şi să-i ofere o şansă în plus. Acesta este un domeniu prioritar.”

    O altă linie de dezvoltare ţine de laboratorul central, de domeniul de genetică şi biologie moleculară care, potrivit lui Mihai Marcu, în contextul COVID-19 a dat şi foarte multe rezultate şi a descoperit în premieră o parte dintre tulpinile de coronavirus circulând în România prin secvenţiere. „Am fost primii care au anunţat că tulpina britanică va deveni prevalentă, am fost primii care au anunţat că tulpina Delta va devenit prevalentă şi că le va domina pe celelalte. Nu au fost informaţii date de INSP sau de orice alte autorităţi medicale din România, ci de MedLife. Am devenit un fel de „watchdog” pe această zonă o perioadă lungă de timp şi ne vom face în continuare datoria în această zonă.”

    De asemenea, compania continuă procesul de dezvoltare a proiectului MedPark, cel mai mare hub medical din ţară. Conform reprezentanţilor MedLife, proiectul pilot ar urma să fie lansat la Bucureşti în 2-3 ani, urmând ca modelul să fie replicat şi în alte oraşe mari din ţară, precum Braşov, Sibiu, Cluj, Arad. „Avem o atenţie deosebită în a mări spitalele existente, nu neapărat de a ne mări reţeaua. Credem în Medical Park din Bucureşti, un proiect care merge – cu paşi mici – spre direcţia de a se transforma într-unul dintre cele mai mari unităţi medicale, nu doar private ci şi publice, medicale la nivel naţional.” Investesc şi în direcţia consolidării spitalelor din Braşov pe care le deţin în Braşov, Sibiu, Arad şi Cluj – construiesc noi secţii şi lărgesc aceste unităţi pentru că sunt de părere că unităţile din aceste oraşe unde sunt deja prezenţi trebuie şi să fie mai mari. „Odată cu dimensiunea mai mare, bineînţeles că patologia acoperită este mai mare şi încrederea unui pacient de a se adresa unui spital care are mai multe specializări sub un singur acoperiş este răsplătită. Credem mult în aceste centre medicale multidisciplinare dezvoltate la nivel naţional.”

    Corporatizare în stil antreprenorial

    Având în vedere strategia axată pe achiziţii – de până acum, dar şi când vine vorba de dezvoltările viitoare – l-am întrebat pe Mihai Marcu şi care este cel mai important aspect de care ţine cont atunci când ia decizia integrării unei noi clinici în companie. Caracterul fondatorului, răspunde el, subliniind faptul că cei mai mulţi dintre fondatori rămân alături de ei după semnarea tranzacţiei.

    „S-a creat senzaţia că MedLife este o instituţie care este fondată de familia Marcu şi punct. Aceasta este o informaţie puţin trunchiată pentru că MedLife a achiziţionat sau a făcut fuziune prin absorbţie cu multe companii: numărul acestora a ajuns la 35 în ultimii 12 ani. Acestea au o caracteristică interesantă şi importantă: fie că au rămas cu o minoritate, fie că au vândut sută la sută, fondatorii acestora, în general medici români sau români care au fondat o companie în anii ’90 sau în anii 2000, au rămas în MedLife şi sunt managerii MedLife pentru unităţile respective, conduc acele unităţi şi le dezvoltă.” De asemenea, ei devin achizitori la rândul lor, în regiunea în care activează sau în domeniul în care activează. Aşadar, la masa de conducere a MedLife, formată din 70-80 de manageri care conduc cei peste 8.000 de oameni ai companiei, aproape jumătate sunt antreprenori români. Aceşti antreprenori din domeniul medical stau la aceeaşi masă cu ceilalţi executivi ai MedLife, intraprenorii companiei, şi discută strategii, idei pentru a-şi dezvolta businessul, contribuie la realizarea bugetelor.

    „Cred că acesta este cel mai mare câştig şi cred că suntem o companie unică din punctul acesta de vedere: avem 30-40 de fondatori, împreună cu ceea ce noi numim manageri-intraprenori, care stăm la masă, ne întâlnim frecvent şi încercăm să găsim soluţii la nivel naţional şi pentru a ne face loc pe piaţă. Este un mesaj important faptul că sunt câteva zeci de fondatori români care reuşesc să fie liderii de pe o piaţă şi îndrăznesc să arunce o privire seriosă în jur pentru a vedea dacă nu pot să devină nu doar un lider naţional, ci şi unul regional sau balcanic.”

    Mare iubitor de istorie, Mihai Marcu citeşte mult despre antreprenoriatul românesc în special, despre personaje precum Malaxa sau alte figuri ale perioadei interbelice. Are chiar şi o colecţie de caricaturi interesantă axată pe corupţia şi businessurile la români în ultimul secol. Ce a observat atât în propria experienţă, cât şi în lecturile sale? „Eu sunt din şcoala celor care cred că te naşti cu antreprenoriatul. Tot văd şcoli de antreprenoriat, dar cred că acestea sunt o poveste. Eu mă uit la copiii mei, am o fetiţă şi un băiat fabuloşi şi cred că dintre ei, unul va fi antreprenor şi altul nu”, spune el. De asemenea, punctează că „E foarte clar că un patron nu-şi asumă doar riscuri. Un antreprenor trebuie să îşi asume şi eşecuri.” Or, această cultură este specifică Statelor Unite şi mai puţin populară în România.

    MedLife în cifre

    1,2 mld. lei, cifra de afaceri pro-formă* înregistrată de MedLife în primele 9 luni ale anului, în creştere cu 56% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut

    240,4 mil. lei, EBITDA pro-formă MedLife în primele 9 luni ale anului, în creştere cu 54,6% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut peste 35 de companii româneşti a integrat MedLife în grup

    7.500 de angajaţi şi colaboratori avea MedLife în decembrie 2020 dintre care 3.000 de medici

    5,5 milioane de pacienţi unici are compania, 750.000 de abonaţi, 30.000 de analize procesează MedLife în fiecare zi

    *Cifra de afaceri pro-formă ilustrează efectul achiziţiilor anunţate în 2020 asupra Grupului MedLife

    „Afaceri cum a deschis Bill Gates în Statele Unite, în garaj, mai sunt alte câteva mii. Dacă un business al unui american nu merge, se concentrează pe altceva, fără a face o dramă din asta. La noi eşecul este considerat o catastrofă, dar nu trebuie să fie aşa, antreprenorul creează şi nu îi ies toate businessurile.” MedLife a depăşit etapa antreprenorială şi, după cum chiar Mihai Marcu spune, s-a transformat într-o „corporaţie cu o cifră de afaceri de peste o treime de miliard de euro la finalul acestui an, cu mii de angajaţi şi cu peste 100 de manageri care conduc mulţi oameni, fiecare dintre ei având propria responsabilitate”. Pe de altă parte, în pofida dimensiunii de corporaţie, compania şi-a păstrat flexibilitatea, capacitatea de inovare rapidă şi de investiţii, spune el. „Dacă eşti antreprenor şi ai 10 ouă într-un coş, nu scoate mai mult de două niciodată, lasă opt ouă să producă, sunt vaca ta de muls care duc businessul de bază mai departe şi care duc responsabilitatea plăţii salariilor şi a dezvoltării companiei. Dacă nu scoţi tot timpul două din coş, să facă pui, vei muri într-o zi. În ziua de astăzi, cine nu se dezvoltă, cine nu insistă asupra tehnologiei, cine nu face cercetare, mai ales în domeniul medical după pandemia aceasta, va pierde meciul.”

    Astfel, dincolo de „meciul dezvoltării” pe orizontală, prin achiziţii, Mihai Marcu sesizează nevoia de inovare, în special în domeniul în care activează. „În MedLife s-a păstrat dinamica antreprenorială. Dorinţa de a investi şi de a inova. De fapt aceasta este cheia unei afaceri. Cine rămâne pe loc va pierde meciul”.

    Din rândul celor mai recente inovaţii, exemplifică prin capacitatea de a oferi consultanţii online, lansată peste noapte în plină pandemie, roboţii de self-pay şi de self check-in – toate pregătite cu un an înainte de contextul pandemic şi care s-au dovedit a fi un avantaj din acest punct de vedere. „Epoca în care medicul pune mâna pe pacient, se uită în ochii lui şi îi ia febra, s-a terminat.

    Medicul vrea să vadă cum arată omul pe dinăuntru, vrea să vadă imagini de la gastroenterologie, de colonoscopie, de endoscopie,  cum arată cordul pe ecograf, cum arată plămânii pe CT, articulaţiile pe RMN şi aşa mai departe. Vrea să îi vadă analizele, să vadă dacă omul are o imunitate bună, vrea să vadă zona de hematologie şi compoziţia sângelui. Vrea să vadă dacă partea de biochimie şi echilibrul chimic al organismului sunt complete. Un diagnostic nu se mai poate lua bazat pe faptul că pacientul are ochii roşii sau alte simptome; este important examenul clinic, dar începe din ce în ce mai mult să fie doar o parte a întregului spectru de investigaţii pe care medicina modernă le oferă”.

    De altfel, el crede că abilitatea de inovare reprezintă condiţia de supravieţuire pentru un business antreprenorial, mai ales în domeniul pe care ei îl reprezintă. Unde vede businessul peste alţi zece ani? „Este clar pentru mine că în 10-15 ani de acum încolo, MedLife nu va mai fi MedLife, chiar dacă vom vorbi despre o companie regională. Probabil că vom vorbi despre Online Medical Services European Center. Cine nu se europenizează, cine nu vede mai departe decât colţul blocului următor, nu va mai exista în următorii cinci sau zece ani, cu siguranţă. Eu nu ştiu cât de mult se vor întâlni pacienţii cu medicii în următorii zece ani şi cât din analizele noastre medicale vor fi făcute chiar de terminalul nostru de telefon din buzunar. Întrebarea e doar când se va întâmpla acest lucru, nu dacă, iar de aceasta nu se îndoieşte nimeni.” Vorbind la modul general, despre sistemul medical per ansamblu, Mihai Marcu observă că medicii români din spitalele publice au făcut „o figură frumoasă în contextul COVID, în sensul dedicării şi sacrificiului, am avut medici cu măşti, unele incomplete, care au stat la capul pacientul muribund şi care au ventilat şi asta nu trebuie uitat”. Este de părere că o îmbunătăţire a sistemului, în condiţii de COVID sau fără, s-ar putea realiza prin intermediul unei medicine centralizate – „Spitalele mici de provincie din oraşe de 10.000 – 30.000 de locuitori ar trebui transformate în spitale de paliative şi de boli cronice. Acesta este viitorul medicinei şi dacă România va face aşa, va fi şi performantă şi la nivelul sistemului public”.

    Centralizarea serviciilor reprezintă, crede Mihai Marcu, principala soluţie când vine vorba despre viziunea pe termen lung asupra sistemului medical. „Pot să vă spun doar că niciun ministru al sănătăţii nu m-a sunat niciodată să mă întrebe pe mine, un angajator a 4-5% dintre medicii din România, să îmi ceară o opinie, iar aceasta spune foarte multe despre ceea ce se întâmplă.” Mărturiseşte totuşi că nu îşi doreşte să aibă un rol concret în conturarea politicilor publice, preferă să se concentreze pe business şi pe familie. Sub umbrela brandului MedLife au creat însă o platformă, RoMâine, despre care spune că o dedică României sănătoase. „RoMâine este, dacă vreţi, o chemare la optimism şi o chemare la a ne trezi, a ne uni forţele după această nebunie pe care o trăim şi de a reconstrui medicina şi sănătatea noastră. Este o chemare la a ne alătura unor demersuri importante pentru sănătatea oamenilor în general, pentru conştientizarea sănătăţii şi pentru a construi lucruri eficiente, nu pentru a ne pierde vremea făcând proiecte megalomanice care nu sunt niciodată gata.”

     

    O platformă pentru un viitor mai bun?

    La acest obiectiv aderă şi angajaţii companiei, iar Mirela Dogaru, Membru Executiv în cadrul MedLife Group, se implică activ în dezvoltarea platformei RoMâine din noul rol în care sunt integrate şi atribuţiile de marketing. În viziunea ei, RoMâine este o şcoală naţională în care Sistemul Medical MedLife aduce laolaltă profesori, medici, sociologi, scriitori, artişti, muzicieni, sportivi, preşedinţi de bănci sau de asociaţii de locatari, hairstylişti şi IT-işti, pentru a găsi împreună soluţii. „Vrem să ne construim o ţară care îşi tratează cu respect cetăţenii, în care vrem să trăim, în care vrem să ne întoarcem si unde putem să avem un viitor. Este mai mult decât o strategie de marketing, este un demers pe termen lung prin care ne propunem ca, pe lângă serviciile medicale de calitate, în care investim neîncetat, să oferim românilor ocazia de a pune umărul la găsirea şi aplicarea soluţiilor prin care să facem România bine împreună.” Mirela Dogaru şi-a construit întreaga carieră în cadrul MedLife şi coordonează echipele de vânzări la nivel naţional, echipele de medicina muncii, de laboratoare, precum şi mai nou echipa de marketing, având, spune ea, aceeaşi prioritate de mai bine de 15 ani încoace, dorinţa de a pune umărul la o calitate a vieţii mai bună a românilor.

    Iar când vine vorba despre realizările ei în zona de business, se gândeşte în primul rând la cele peste 7000 de companii care au ales să ofere servicii de sănătate angajaţilor. Este un mare pas, nu doar pentru creşterea calităţii vieţii şi a performanţei business-ului, dar mai ales pentru partea de prevenţie medicală unde, din pacate, în România mai sunt multe de îmbunătăţit şi schimbat. În acest moment, 15% din cifra de afaceri a grupului este reprezentată de segmentul corporate: „Mizăm pe o creştere susţinută, iar odată cu extinderea serviciilor în afara ţării, vrem să replicăm acest model şi pe pieţele internaţionale”.

    Mirela Dogaru, Membru în Comitetul Executiv al Grupului MedLife:

    „La început, lumea nu ştia exact ce înseamnă un abonament, ce presupune să ai un asemenea serviciu şi cum poate fi folosit, iar noi, echipa MedLife, am avut un rol esenţial în formarea pieţei de servicii medicale private. Dacă acum 15 ani mergeam noi către ei să le povestim despre abonamente şi beneficiile lui, acum vin ei către noi cu această solicitare, iar echipa acţionează personalizat, în funcţie de specificul companiei, de nevoile pe care le are şi aşa mai departe.”

    Carte de vizită Mirela Dogaru, Membru în Comitetul Executiv al Grupului MedLife

    ►Œ Mirela Dogaru are în subordine echipele de vânzări la nivel naţional, echipele de medicina muncii şi de curând echipele de laboratoare şi marketing.

    ► Este absolventă a Universităţii Politehnica din Bucureşti, Facultatea de Biochimie (2003) şi a programului de Masterat Executiv în Administrarea Afacerilor (EMBA)/ASEBUSS al Universităţii Kenesaw din Atlanta, Georgia, SUA.

    Ž► S-a alăturat echipei MedLife în 2005, în calitate de coordonator al echipei de vânzări corporative (corporate sales manager), funcţie pe care a deţinut-o până în 2011, când a fost numită în funcţia de director de vânzări (sales manager) pentru sectorul de dezvoltare a afacerii (New Business).

    Creşterea accelerată este susţinută de piaţa aflată într-o dinamică uimitoare, dar şi de nevoia acută în ceea ce priveşte accesarea serviciilor medicale generată de contextul pandemic, spune ea: „Doar uitându-te la anii 2020 şi 2021, îţi dai seama că acest interval ne-a dat ceva ce noi nici nu ne-am putut imagina că o să se poată întâmpla vreodată. Şi aici intervine adaptarea la acest nou context devenit realitate: trebuie să ştim să acţionăm rapid, să ştim să evaluăm nevoile reale asttfel încât să putem oferi soluţii orientate 100% spre pacient. În egală măsură, această adaptare înseamnă să fim alături de companii, să venim în întâmpinarea acestora exact cu programele şi serviciile de care au nevoie pentru a-i ajuta să-şi repornească business-ul sau să îşi continue activitatea în siguranţă”.

    Mirela Dogaru spune că transformarea MedLife în grupul de mari dimensiuni din prezent este consecinţa unui parcurs la care se aşteptau şi pe care l-au planificat: „MedLife este o companie cu un know-how foarte mare pe zona de achiziţii, într-o permanentă dezvoltare pe infrastructura medicală. Nu a fost o trecere bruscă, ci mai degrabă un traseu accelerat, de care eram conştienţi şi pregătiţi, reuşind să integrăm în grup fiecare nouă companie. Avem o echipă foarte bună pe partea de achiziţii şi dezvoltare”. Per ansamblu, uitându-se în urmă, la parcursul său profesional care a început de altfel în cadrul MedLife, spune că cele mai importante lucruri pe care a învăţat să le aprecieze sunt construcţiile solide şi cât de important este să nu laşi pe mâine ce poţi face astăzi: „MedLife nu este doar o şcoală de business, este o şcoală de speranţă că lucrurile se pot face bine”.

    27 de ani de istorie în medicina românească privată

    1994

    Un grup de medici antreprenori dezvoltă primele policlinici care aveau să devină mai târziu cel mai mare grup medical privat din România şi unul dintre cele mai mari din regiune.

    2004

    Managementul companiei este preluat de Mihai Marcu, care deschide prima hiperclinică MedLife.

    2006 

    IFC intră în acţionariatul MedLife, iar compania deschide cel mai mare spital privat din România.

    2011 

    Are loc prima achiziţie. Din 2011 şi până în prezent MedLife a achiziţionat sau a deschis 145 de unităţi medicale.

    2016

    MedLife devine prima companie medicală privată din România care se listează la BVB.

    2018

    MedLife trece graniţele şi duce capitalul românesc în Ungaria, fiind prima companie medicală care face acest pas.

    2020

    Este prima companie de servicii medicale private care a înregistrat o cifră de afaceri de un sfert de miliard de euro.

    Ecosistemul MedLife cuprinde clinici, spitale, laboratoare, stomatolgie, corporate, imagistică, pharma:

    200 de centre de recoltare 53 de clinici

    36 de laboratoare de analize

    23 de hiperclinici

    21 de farmacii

    12 centre de stomatologie

    12 spitale

    5 laboratoare COVID

    4 maternităţi

    1 bancă de celule stem

  • Primele concluzii în cazul morţii lui Petrică Mîţu Stoian. Ce au descoperit medicii despre şocul la care i-au fost supuşi plămânii

    Primele concluzii în cazul morţii lui Petrică Mîţu Stoian arată că interpretul de muzică populară ar fi murit din cauza unui vas de sânge care s-a spart şi a provocat o hemoragie la nivelul plămânului, au declarat pentru Gândul surse medicale.

    Plămânii i-ar fi fost afectaţi din cauza supradozei de anticoagulant cu care artistul s-a tratat în perioada post-COVID, iar ulterior, organele ar fi fost supuse unui şoc din cauza cantităţii mari de oxigen, artistul suferind o barotraumă, au explicat sursele citate.

    Totodată, medicii de la clinica privată unde Petrică Mîţu Stoian ar fi urmat să facă un tratament post-COVID în camera hiperbară susţin că  acesta nu ar fi fost supus la o presiune mare de oxigen. Reprezentanţii unităţii medicale susţin că artistul a ajuns la clinică pe 5 noiembrie, într-o stare generală bună de sănătate şi înainte de a urma tratamentul a fost consultat de un specialist.

    Cititi mai multe pe www.gandul.ro

  • Citatul săptămânii: Beatrice Mahler, managerul Institutului Marius Nasta: Foarte greu aflăm date. Istoricul medical nu îl putem accesa. Este doar o platformă, un dosar medical, dar nu există practic

    Foarte greu aflăm date. Istoricul medical nu îl putem accesa. Este doar o platformă, un dosar medical, dar nu există practic. Acest lucru nu ajută deloc medicul care primeşte un pacient cu o formă severă de afectare. Ne bazăm pe familie, pe ceea ce poate să spună pacientul şi încercăm să ne bazăm pe investigaţiile pe care le facem în urgenţă.”

  • Dosarul medical, o investiţie de 81 mil. lei, încă nefuncţional. Medicii adună date de la rudele bolnavilor

    Dosarul electronic de sănătate (DES), un proiect demarat în 2012 şi pus în funcţiune în 2014, după o investiţie de 81 mil. lei, majoritatea bani europeni, încă nu poate fi accesat de medici. În prezent, doctorii află informaţii vitale despre medicamentele luate de bolnavi sau alte afecţiuni direct de la pacienţi sau de la rudele lor.

    Deşi trebuia să fie accesibil deja, Casa Naţională de Asigurări de Sănătate spune că încă se fac probe pentru a funcţiona corespunzător.

    „Dosarul electronic al pacientului este în teste, se fac nişte probe să fie funcţional fără probleme. În maximum zece zile va fi funcţional. Există o secţiune în dosar unde se pun de către medic antecedentele declarate de pacient pentru istoricul din urgenţă“, potrivit răspunsului CNAS. În 2016, Avocatul Poporului a sesizat Curtea Constituţio­na­lă privind dosarul electronic de sănătate, susţinând că încal­că regulile de protecţie a vieţii private. La recoman­darea Curţii Constituţionale, CNAS a lucrat la posibi­lita­tea anonimizării datelor pacientului, la solicitarea aces­tu­ia, însă nici acum acest proiect nu ajută pacienţii şi medicii.

  • Ce spune Arafat, despre medicii care îşi iau adeverinţe că nu pot lucra cu pacienţi Covid

    „Din păcate, din ce în ce mai mulţi ne-au adus în atenţie astfel de certificate de <apt limitat>, care se dau de medici de medicina muncii pentru personal sanitar care nu doreşte să lucreze în secţiile Covid. Din păcate, acest fenomen nu este nou, l-am avut şi în valurile trecute. Una este aspectul moral, altul este aspectul medical. Când un medic emite un astfel de certificat să vii să spui că certificatul nu este corect trebuie să vină un alt medic care să spună asta. Dar când vezi că un medic a emis mai multe certificate către personal sanitar, mai ales dacă se corelează cu o perioadă în care persoana a fost detaşată sau dacă lucrează într-o secţie care urmează să primească bolnavi Covid, atunci ai un mare semn de întebare: de ce s-a emis certificatul?”, spune Raed Arafat.

    Acesta susţine că astfel de practici sunt total incorecte faţă de ceilalţi colegi: „Foarte rar vin persoane din urgenţă, din ATI, de obicei din alte specialităţi care nu vor să se implice, fără să generalizăm, nu este un fenomen în masă”.

    „Eu nu ştiu în alte ţări să se emită hârtii de acest fel, care să spună la unul şi la altul că tu eşti scutit de a lucra la Covid. Trebuie să ai o problemă medicală foarte serioasă care să te împiedice să lucrezi şi în alte domenii sanitare. Acestea sunt invenţii”, a adăugat Raed Arafat.

    Secretarul de stat în Ministerul Sănătăţii, Andrei Baciu, a anunţat că ministerul a declanşat un control pe această temă.

  • Bodog: Se forţează proiectul prin care angajaţii nevaccinaţi din sănătate pot fi suspendaţi

    În Comisia de Sănătate s-a discutat marţi reglementarea proiectului potrivit căruia personalul medical nevaccinat să fie suspendat pe o perioadă de 30 de zile sau să se testeze pe bani din buzunar, spune Florian Bodog.

    Parlamentarii PSD au cerut celor de la PNL să amâne discuţiile în comisie pentru a asculta alte puncte de vedere, însă, spune Bodog, nu s-a dorit acest lucru, iar Partidul Naţional Liberal, „trecând peste prevederile regulamentului Senatului”, a decis convocarea Comisiei de la ora 16.00.

    Partidul Social Democrat nu va participa la această comisie, anunţă fostul ministru PSD al Sănătăţii: „practic, se încearcă forţarea acestui lucru. Nu cred că în pandemie ne putem permite să renunţăm la vreunul dintre actorii care acordă asistenţă medicală, nu cred că vreun român trebuie să fie privat de îngrijiri medicale doar pentru că ei au o decizie politică de a reglementa acest lucru pe genunchi şi pe procedură de urgenţă”.

    Soluţia PSD a fost ca testele să fie decontate de stat: „suntem într-o criză de sănătate publică, nu ne permitem să pierdem niciun medic de la patul bolnavului”.

    Întrebat dacă este de acord cu introducerea certificatului verde la locul de muncă, Bodog a răspuns că este o măsură care s-a aplicat şi în alte state, însă în România s-a trecut peste decizia europeană ca pe certificatul verde să apară şi testarea: „la noi nu se ia în considerare acest lucru, motiv pentru care nu suntem de acord. Testarea trebuie să se facă pe banii statului, PNL nu este de acord spunând că nu sunt bani, în condiţiile în care ştim ce împrumuturi s-au făcut, nu ştim pe ce se cheltuie banii, pentru că în spitale mor oamenii în continuare pentru că nu s-au cumpărat medicamente”.

    PSD încurajează nu doar testarea, ci şi vaccinarea, însă dacă nu sunt diagnosticate cazurile la timp, oamenii ajung târziu în spital.

    „Mai grav este că nici în spital nu au cu ce să îi trateze. Azi noapte în Spitalul Municipal din Oradea au murit 26 de oameni şi nu există Remdesivir şi Tocilizumab. Nu este doar problema unui spital – spital Covid -, este problema tuturor spitalelor. Dacă vrem să rezolvăm problema trebuie să diagnosticăm precoce”, afirmă Bodog.

  • Cei care se întorc acasă

    Dr. Ovidiu Nicolae Palea, fondatorul centrelor medicale Provita, face parte din primele generaţii de medici care au terminat facultatea în anii 90 şi au plecat să lucreze în afara ţării. În 2007 revine însă aderarea României la UE fiind un element extrem de important în decizia sa, iar în 2011 pune bazele Provita. Ce a urmat după şi care sunt planurile pentru Provita după aproape doi ani în care lozinca «sănătatea e mai bună decât toate» s-a transformat în crez universal?

    Absolvent al Universităţii de Medicină şi Farmacie „Carol Davila”, Ovidiu Palea recunoaşte că nu a avut „chimie” cu sistemul românesc de sănătate şi s-a hotărât să plece în 1998 în Statele Unite, urmând să profeseze ca medic rezident la Spitalul Saint Agnes din Baltimore. Ulterior, s-a mutat la Spitalul Universitar din Washington, unde s-a specializat în anestezie şi terapie intensivă.

    „Am făcut primul pas înapoi în România în 2007, când am intrat într-un parteneriat într-o clinică de imagistică, Phoenix, alături de un medic radiolog. În primul an de activitate am făcut «naveta» între România şi Statele Unite, unde, in perioada 2008-2009, m-am specializat  în terapia durerii la Washington Hospital Center. În 2011, am înfiinţat Centrul de Diagnostic şi Tratament Provita”, afirmă medicul.

    La doar un an distanţă, a preluat o policlinică multidisciplinară, iar în 2015 a obţinut finanţare prin intermediul fondurilor europene pentru construirea primului spital Provita. Ulterior, a preluat şi laboratorul de analize medicale „Cuza Vodă” din Bucureşti, iar – în momentul de faţă – Provita numără şase clinici în Bucureşti, dintre care două specializate în imagistică, un spital, un laborator de analize şi un centru de recuperare medicală.

    12
    milioane de euro
    reprezintă investiţia în cel de-al doilea spital Provita,
    unitate care va fi deschisă anul viitor, în Bucureşti

    În pofida perioadei pandemice, Provita a investit anul acesta aproximativ 3 milioane de euro în achiziţia robotului chirurgical da Vinci Xi şi în dezvoltarea echipei de chirurgie robotică. În plus, anul viitor va marca inaugurarea celui de-al doilea spital din cadrul grupului, care va include singurul centru de oncologie din Europa Centrală şi de Est în care terapia durerii este integrată în planul de tratament al pacientului. Pe scurt, este vorba despre mai multe intervenţii asupra pacientului care au ca scop evitarea operaţiei.

    Investiţia iniţială este estimată la circa 12 milioane de euro şi constă în amenajarea unui spaţiu de circa 11.000 de metri pătraţi în zona de nord a Capitalei, în timp ce unitatea medicală va avea o capacitate de 110 paturi şi şapte săli de operaţie.

    „Este o evoluţie naturală, apărută prin prisma faptului că în actualul spital am crescut foarte mult, iar astfel vom putea acoperi toate nevoile pacienţilor noştri. Cred că actul medical este complex şi trebuie integrat. În noul spital putem oferi totul sub acelaşi acoperiş, ceea ce înseamnă pentru pacient un beneficiu uriaş. Adică nu doar că evităm «plimbarea» pacientului între diverse clinici, dar cel mai important câştig este comunicarea interdisciplinară între medici, care este esenţială şi face diferenţa pentru un act medical de succes”, continuă Ovidiu Palea.

    Fondatorul reţelei Provita consideră că, în peisajul actual, cel mai bun mod de creştere este cel natural, în sensul că un pacient respectat, înţeles şi vindecat va trimite înapoi alţi 20 de pacienţi. Cu toate că în ziua de astăzi există o multitudine de feluri prin care te poţi face cunoscut, strategiile nu implică întotdeauna un set ideal de modele medicale, întrucât acestea ar trebui să se bazeze în mod istoric pe referinţe interdisciplinare create între medici de încredere.

    Bineînţeles, un alt mod de creştere va fi strâns legat de deschiderea de centre noi, unde se poate facilita munca în colaborare cu alte echipe, precum şi preluări de afaceri care prezintă oportunităţi de sinergii, cu principii şi valori similare. Iar în perioada actuală, marcată de veşti tot mai proaste dinspre sistemul public de sănătate, asemenea mişcări pot reprezenta literalmente o gură sănătoasă de aer.

    Şi totuşi, cum a influenţat criza sanitară activităţile Provita?

    „Întâi ne-a rupt gâtul! Acesta este adevărul, eram în plin avânt şi ne-am lovit de zid. Apoi însă criza sanitară a venit cu o oportunitate uriaşă deoarece, din păcate, sistemul public nu a făcut faţă acestei pandemii. Nicăieri în lume sistemul public nu a rezistat acestei pandemii. Şi atunci pacientul nu a avut de ales decât să preţuiască brusc sănătatea la alt nivel şi să caute soluţii. Clinicile private au devenit singura soluţie rapidă peste tot în lume”, spune Ovidiu Palea, subliniind între timp problemele profesionale şi medicale pe care trebuie să le soluţioneze în interiorul grupului Provita.

    În acest sens, telemedicina a marcat începutul unei noi ere, însă România este încă departe să reprezinte un exemplu în domeniu, întrucât înainte de digitalizare, există oameni, echipamente, săpun şi detergenţi. Cu toate acestea, pentru a ne adapta la inevitabila lipsă de personal medical, digitalizarea şi telemedicina constituie un compromis inevitabil.

    „Niciun medic de afară nu se va încadra într-un sistem faraonic cum e sistemul medical de stat din România zilelor noastre. De aceea există Provita, pentru că eu, după două încercări în sistemul public, am eşuat.”

    Sistemul privat de sănătate oferă în mod real soluţii pentru medici, unde ei pot funcţiona independent şi necondiţionat. Iar statul are o singură misiune – să le facă întoarcerea uşoară din punct de vedere al acreditării şi echivalării.

    „Autorităţile se laudă că fac asta de ani de zile, dar nu le iese deloc. Dacă ar face o agenţie naţională de echivalare cu norme şi tot ceea ce mai e nevoie, cred că în câţiva ani de zile am avea sute de medici şi asistenţi care revin. Ei ar face diferenţa”, susţine fondatorul Provita.

    Însă avem nevoie de o reformă majoră care să integreze corect privatul, astfel încât să uşureze buzunarul pacientului, care – în momentul actual – este epuizat de presiuni financiare uriaşe, mai ales când vorbim de boli care ameninţă direct viaţa.

  • Cei care se întorc acasă

    Dr. Ovidiu Nicolae Palea, fondatorul centrelor medicale Provita, face parte din primele generaţii de medici care au terminat facultatea în anii 90 şi au plecat să lucreze în afara ţării. În 2007 revine însă aderarea României la UE fiind un element extrem de important în decizia sa, iar în 2011 pune bazele Provita. Ce a urmat după şi care sunt planurile pentru Provita după aproape doi ani în care lozinca «sănătatea e mai bună decât toate» s-a transformat în crez universal?

    Absolvent al Universităţii de Medicină şi Farmacie „Carol Davila”, Ovidiu Palea recunoaşte că nu a avut „chimie” cu sistemul românesc de sănătate şi s-a hotărât să plece în 1998 în Statele Unite, urmând să profeseze ca medic rezident la Spitalul Saint Agnes din Baltimore. Ulterior, s-a mutat la Spitalul Universitar din Washington, unde s-a specializat în anestezie şi terapie intensivă.

    „Am făcut primul pas înapoi în România în 2007, când am intrat într-un parteneriat într-o clinică de imagistică, Phoenix, alături de un medic radiolog. În primul an de activitate am făcut «naveta» între România şi Statele Unite, unde, in perioada 2008-2009, m-am specializat  în terapia durerii la Washington Hospital Center. În 2011, am înfiinţat Centrul de Diagnostic şi Tratament Provita”, afirmă medicul.

    La doar un an distanţă, a preluat o policlinică multidisciplinară, iar în 2015 a obţinut finanţare prin intermediul fondurilor europene pentru construirea primului spital Provita. Ulterior, a preluat şi laboratorul de analize medicale „Cuza Vodă” din Bucureşti, iar – în momentul de faţă – Provita numără şase clinici în Bucureşti, dintre care două specializate în imagistică, un spital, un laborator de analize şi un centru de recuperare medicală.

    12
    milioane de euro
    reprezintă investiţia în cel de-al doilea spital Provita,
    unitate care va fi deschisă anul viitor, în Bucureşti

    În pofida perioadei pandemice, Provita a investit anul acesta aproximativ 3 milioane de euro în achiziţia robotului chirurgical da Vinci Xi şi în dezvoltarea echipei de chirurgie robotică. În plus, anul viitor va marca inaugurarea celui de-al doilea spital din cadrul grupului, care va include singurul centru de oncologie din Europa Centrală şi de Est în care terapia durerii este integrată în planul de tratament al pacientului. Pe scurt, este vorba despre mai multe intervenţii asupra pacientului care au ca scop evitarea operaţiei.

    Investiţia iniţială este estimată la circa 12 milioane de euro şi constă în amenajarea unui spaţiu de circa 11.000 de metri pătraţi în zona de nord a Capitalei, în timp ce unitatea medicală va avea o capacitate de 110 paturi şi şapte săli de operaţie.

    „Este o evoluţie naturală, apărută prin prisma faptului că în actualul spital am crescut foarte mult, iar astfel vom putea acoperi toate nevoile pacienţilor noştri. Cred că actul medical este complex şi trebuie integrat. În noul spital putem oferi totul sub acelaşi acoperiş, ceea ce înseamnă pentru pacient un beneficiu uriaş. Adică nu doar că evităm «plimbarea» pacientului între diverse clinici, dar cel mai important câştig este comunicarea interdisciplinară între medici, care este esenţială şi face diferenţa pentru un act medical de succes”, continuă Ovidiu Palea.

    Fondatorul reţelei Provita consideră că, în peisajul actual, cel mai bun mod de creştere este cel natural, în sensul că un pacient respectat, înţeles şi vindecat va trimite înapoi alţi 20 de pacienţi. Cu toate că în ziua de astăzi există o multitudine de feluri prin care te poţi face cunoscut, strategiile nu implică întotdeauna un set ideal de modele medicale, întrucât acestea ar trebui să se bazeze în mod istoric pe referinţe interdisciplinare create între medici de încredere.

    Bineînţeles, un alt mod de creştere va fi strâns legat de deschiderea de centre noi, unde se poate facilita munca în colaborare cu alte echipe, precum şi preluări de afaceri care prezintă oportunităţi de sinergii, cu principii şi valori similare. Iar în perioada actuală, marcată de veşti tot mai proaste dinspre sistemul public de sănătate, asemenea mişcări pot reprezenta literalmente o gură sănătoasă de aer.

    Şi totuşi, cum a influenţat criza sanitară activităţile Provita?

    „Întâi ne-a rupt gâtul! Acesta este adevărul, eram în plin avânt şi ne-am lovit de zid. Apoi însă criza sanitară a venit cu o oportunitate uriaşă deoarece, din păcate, sistemul public nu a făcut faţă acestei pandemii. Nicăieri în lume sistemul public nu a rezistat acestei pandemii. Şi atunci pacientul nu a avut de ales decât să preţuiască brusc sănătatea la alt nivel şi să caute soluţii. Clinicile private au devenit singura soluţie rapidă peste tot în lume”, spune Ovidiu Palea, subliniind între timp problemele profesionale şi medicale pe care trebuie să le soluţioneze în interiorul grupului Provita.

    În acest sens, telemedicina a marcat începutul unei noi ere, însă România este încă departe să reprezinte un exemplu în domeniu, întrucât înainte de digitalizare, există oameni, echipamente, săpun şi detergenţi. Cu toate acestea, pentru a ne adapta la inevitabila lipsă de personal medical, digitalizarea şi telemedicina constituie un compromis inevitabil.

    „Niciun medic de afară nu se va încadra într-un sistem faraonic cum e sistemul medical de stat din România zilelor noastre. De aceea există Provita, pentru că eu, după două încercări în sistemul public, am eşuat.”

    Sistemul privat de sănătate oferă în mod real soluţii pentru medici, unde ei pot funcţiona independent şi necondiţionat. Iar statul are o singură misiune – să le facă întoarcerea uşoară din punct de vedere al acreditării şi echivalării.

    „Autorităţile se laudă că fac asta de ani de zile, dar nu le iese deloc. Dacă ar face o agenţie naţională de echivalare cu norme şi tot ceea ce mai e nevoie, cred că în câţiva ani de zile am avea sute de medici şi asistenţi care revin. Ei ar face diferenţa”, susţine fondatorul Provita.

    Însă avem nevoie de o reformă majoră care să integreze corect privatul, astfel încât să uşureze buzunarul pacientului, care – în momentul actual – este epuizat de presiuni financiare uriaşe, mai ales când vorbim de boli care ameninţă direct viaţa.

  • Luca Militello, CEO, Grupul Monza România: Sistemul medical trebuie reformat, ar trebui să începem cu o decontare reală reforma

     “Sistemul medical sanitar este în colaps general, fără să facem diferenţe între public şi privat. Nu am învăţat nimic din această pandemie Covid, suntem în valul 4, am învăţat să cunoaştem boala dar nu ştim să ne luptăm cu ea. Sistemul medical trebuie reformat cu o reformă adevărată. Trebuie regândit sistemul, public şi privat, să facem reformă adevărată, de la sistemul de decontare să începem. Reforma înseamnă o decontare reală, nu să deconteze Casa 5000 de lei pe operaţie pe chirurgie cardiovasculară iar pacientul 35.000 de lei, trebuie decontare pe cazuri rezolvate de chirurgie cardiovascular. Ar trebui să stăm la masă cu Ministerul Sănătăţii şI cu Casa de Sănătate. Sistemul sanitar este unul singur, trebuie colaborare public-privat. Privatul poate să pună la dispoziţie know-howul, de aceea am crescut în ultimii ani. În următorii doi ani sistemul naţional medical va pica de tot, este în colaps total”, a spus Luca Militello, CEO, Grupul Monza România la evenimentul ZF Health&Pharma Summit.