Florin Talpeş, cofondator şi CEO al companiei de securitate informatică Bitdefender, una dintre cele mai mari companii româneşti de software, a vorbit în cadrul galei CEO Awards despre nivelul de cunoştinţe al specialiştilor români. Potrivit lui, există mult loc de îmbunătăţire a expertizei acestora, dacă facem o comparaţie cu specialişti din ţările care sunt lideri de piaţă pe anumite segmente.
„Atunci când vorbim despre expertiză – fie că vorbim despre produs, vânzări, marketing – trebuie să ne raportăm la ţările care creează ştiinţa în produs, vânzări şi marketing. România nu este una din ele. Eu folosesc de multe ori o ţară care nu e plăcută pentru noi, dar pentru mine personal e o misiune. Dacă vom compara un expert mediu pe marketing din România cu un expert mediu din SUA, e ca şi cum ar fi terminat clasa a 8-a. Faţă de un expert mediu american care e ca şi cum şi-ar fi terminat doctoratul. Asta e la modul general”, crede fondatorul Bitdefender.
Potrivit lui, dacă o companie se gândeşte să se extindă regional sau global trebuie să se gândească că, obligatoriu, are nevoie de acel nivel existent în pieţele pe care le atacă.
„Ceea ce am făcut noi tot timpul, şi e şi o misiune personală, a fost ca mereu când am luat experţi din ţările în care găseşti cei mai buni experţi, să şi formăm echipe româneşti sau români care să ajungă acolo. Sunt ceea ce numim noi nişte drumuri de învăţare pentru experţii români, încât să ajungă să fie la nivel general, al unei companii de top”.
Îi sfătuieşte astfel pe tinerii manageri de top să înveţe constant, poate la o viteză mai mare decât era nevoie în trecut:
„. Eu îmi continui cum s-ar spune munca de evanghelizare legată de învăţare. E legat cumva de viteza cu care eşti forţat să înveţi. Eu când am început antreprenoriatul sau leadershipul am învăţat încet şi trebuie să recunosc că mediul de atunci mi-a permis lucrul acesta. Astăzi eşti forţat să înveţi mult mai repede ca să reuşeşti să fii de succes. Şi când vorbim de viteză, apropo de ultimele şase luni, vitezele chiar au crescut, pentru că sunt transformări foarte mari care se întâmplă. Ei bine, în toţi aceşti ani am lucrat cu oameni de produs, de vânzări, de marketing din diferite colţuri ale lumii, şi aş vrea să precizez că înainte de a lucra cu noi au avut roluri globale. Adică lucrau în cartiere generale, fie în Germania, în Anglia, în Danemarca, în SUA sau Japonia. Şi am văzut constant cum diferenţele de cunoştinţe, de competenţe, de practici, dorinţa de a învăţa şi ieşirea din „noi nu putem” pot face masiv diferenţa dintre succes şi eşec. Şi ce aş vrea să spun este că, din ce-am observat, este că fiecare piaţă cere un anumit nivel de cunoştinţe, de competenţe. Iar diferenţele pot fi foarte mari între pieţe. Iar în acele pieţe locale care de fapt sunt la cârma pieţei globale, nivelul de cunoştinţe pentru a reuşi este cel mai înalt. Deci unde e cel mai înalt? În pieţele care sunt lidere. Iar acolo nu doar atât. Acolo se şi crează continuu cunoştinţe în domeniul respectiv. Deci vârful, standardul se mişcă continuu. Cunoştinţele expiră repede de altfel. Iar atunci când, într-o piaţă ca a noastră, cum e piaţa românească, pe o temă ajungem organic la nivelul SUA de cunoştinţe, foarte probabil că acea temă, acea abordare nu mai e pe val, poate chiar a expirat în bună măsură şi poate că altele sunt cele care dau rezultate mai bune. Personal constant ajung în situaţia în care colegi români de-ai mei, care sunt de fapt de top în domeniul lor de expertiză şi care ei înşişi se văd ca seniori, sunt consideraţi juniori de către colegii mei americani de exemplu.”
Astfel, el sesizează că apare problema: „Dar cum înveţi, n-o fi suficient internetul?”.
„Ei bine, nu, din experienţa pe care o am. Pentru a şti ce să cauţi, ce să înveţi şi când, ai nevoie ori de eşecuri, care te forţează, şi uneori poate fi târziu, ai nevoie de erori, de care uneori e nevoie, ori de cineva care să ştie deja. Mi-amintesc că eu când eram la început nu mi-a trecut prin cap să aflu care sunt cei care au reputaţie de experţi pe diverse teme care erau de interes – antreprenoriat, dezvoltare de business – sa încerc să aflu răspunsuri de la ei. De aici şi sfatul meu pentru mine tânăr şi pentru tinerii de astăzi. Şi e un lucru pe care eu încerc să-l fac şi îl îmbunătăţesc continuu: Fă-ţi legături personale cu cei mai avansaţi pe teme de interes pentru tine. I-ai în board. Dacă nu ai loc, fă-ţi un board de adviseri. Sau creează un cadru în care să poţi discuta cu ei. De multe ori dai o promisiune prin locul pe care-l dai sau chiar prin procentele din business pe care le dai pentru a obţine un ajutor real atunci. Şi acesta e un ajutor care se poate întoarce înzecit. Practica asta e rară în piaţa românească, din ce am văzut eu, faţă de piaţa americană de exemplu, unde e o regulă. Întotdeauna încearcă să înveţi împreună cu colegii, cu echipa aeste lucruri.”
Când vine vorba despre leadership, observă Florin Talpeş, lucrurile stau puţin diferit, fiindcă încă în România domină cultura organizaţională ierarhică, care era o cultură de management de acum 20-30 de ani.
„Astăzi, din punct de vedere organizaţional şi cultural, lucrurile se întâmplă complet diferit şi oricine vrea să înveţe cât de cât se poate uita pe ceea ce numim noi FAGA: Facebook, Amazon, Google, Apple, unde modul de abordare e complet diferit, în care organizaţiile sunt cât se poate de laterale, cât se poate de puţin ierarhice şi, apropo de pandemie, e o concluzie extrem de puternică trasă acum de cercetători, că organizaţiile care sunt laterale, deci distribuite flat, trec mult mai bine prin perioade atât de grele cum e COVID-19 pentru unele companii, decât organizaţiile care sunt ierarhice, dintr-un motiv foarte simplu: într-o organizaţie ierarhică rişti să nu foloseşti ştiinţa pe care colegii tăi o au, pe când într-o organizaţie laterală, plată, pui la treabă tot ceea ce ştiu oamenii pe care îi ai. Şi asta poate să însemne o schimbare fundamentală”.
