BusinessMagazin

Tag: firma

  • Povestea antreprenorului care a făcut milioane transformând biserici în cluburi

    Andrew Pervis Scott s-a născut pe 13 ianuarie 1979 în Portsmouth, pe coasta de sud a Angliei.  El a urmat cursurile colegiului St. John din Southsea. Pasionat de rugby şi boxeor amator, el a avut primul job la vârsta de 16 ani, în 1995, ca bodyguard la un club de noapte din Portsmouth.

    Pe când avea 18 ani el a moştenit 5.000 de lire sterline (aprox. 5.500 de euro) de la bunica sa, aşa că a decis să cumpere o casă aflată într-un stadiu avansat de degradare, pe care a recondiţionat-o şi a revândut-o pentru un preţ mai bun. Curând, el a început să cumpere mai multe case pe care le renova şi le vindea din nou, investind ulterior şi în hoteluri, baruri şi saloane de coafură. Ambiţia antreprenorului de a câştiga bani a preluat-o de la unchiul său, care deţinea mai multe magazine de dulciuri. Până la 25 de ani vânduse deja 250 de proprietăţi şi făcuse primul million, deţinând şapte hoteluri pe Coasta de Sud a Marii Britanii.

    Totul părea să meargă perfect, însă în 2008 viaţa fără griji a lui Scott s-a transformat într-un coşmar. Odată cu instalarea crizei financiare mondiale, businessul său a intrat în declin. Cu toate că, în urmă cu doar câţiva ani, băncile nu conteneau cu oferte pentru împrumuturi, în acel moment nimeni nu mai era dispus să îi amâne creditele, aşa că antreprenorul, refuzând să declare falimentul, a pierdut peste 6 milioane de euro. Dar cum de obicei niciun necaz nu vine singur, asta nu a fost tot. În timpul unei vizite în SUA, unde ajunsese navigând propriul iaht peste Atlantic, el a fost lovit de un taxi, în urma accidentului ambele picioare şi toate degetele de la mâini fiindu-i rupte. Accidentul s-a produs în Wahington, într-o dimineaţă, dar Scott şi-a asumat toată vina deoarece, potrivit lui, în loc să fie atent la trafic, mergea cu privirea în telefon, verificându-şi mailurile. Cu toate acestea, în drum spre spital, cea mai mare grijă a sa nu erau leziunile suferite, ci businessul aflat în pragul colapsului, lăsat în urmă în Marea Britanie.

    Iniţial, Scott a intrat într-o depresie cruntă, însă curând a găsit curajul de a-şi lua viaţa şi afacerile de la capăt. Obişnuia să se încurajeze pe sine, spunându-şi că aşa cum a clădit un business în trecut, de la zero, o putea face din nou. Aşa a şi făcut. Imobilizat la pat timp de trei luni, el a fost nevoit în cele din urmă să se întoarcă însă la lucru, nemaiavând niciun venit. Cu toate că a încercat să reia activitatea în imobiliare, nu a găsit pe nimeni dispus să îi acorde un împrumut, aşa că s-a angajat ca portar, lucrând în paralele şi în construcţii. În cele din urmă, un prieten i-a împrumutat nişte bani, care l-au ajutat să transforme o biserică şi un fost cinema în cluburi de noapte. Ambele locaţii au avut succes, ceea ce i-a permis antreprenorului să îşi reia vechiul business, urmărind în permanenţă noi oportunităţi de afaceri. Aşa a apărut, în cele din urmă, compania REL Capital

    Astăzi, compania sa cu sediul în Londra deţine un portofoliu larg de proprietăţi, de la pub-uri şi lanţuri de baruri la firme de transport, companii de recrutare, precum şi un business care aprovizionează festivalurile de muzică cu consumabile, înregistrând venituri anuale de circa de 33 de milioane de euro. Averea antreprenorului se ridică la peste 27 de milioane de euro. În ciuda averii uriaşe şi a faptului că, în prezent, businessul său este mult mai mare decât în 2008, Andy a ales acum un stil de viaţă mult mai modest, renunţând la automobilele de lux şi preferând, de pildă, să conducă un scuter sau să meargă pe jos.

     

  • O nou firmă de ridesharing, pe piaţa românească. Yango concurează cu Uber, Bolt şi Clever/ Tarifele practicate

    Folosind propriul sistem de de cartografiere, direcţionare şi navigaţie, cei de Yango promit să reducă masiv preţurile pieţei. Mizează pe cererea mare de curse, care îi va ţine mereu ocupaţi pe şoferi şi care va acoperi astfel costurile platformei. Încep prin a percepe 0% comision, urmând să-l mărească odată cu dezvoltarea serviciului pe piaţă.

    Cei de la Yango colaborează cu 55 de parteneri din România, firme de transport autorizate. Principalul lor avantaj competitiv se bazează pe tehnologia proprie. Aceştia deţin peste 100 de maşini automate.

    „Compania noastră a dezvoltat o serie de tehnologii avansate care controlează automat starea maşinii şi modul de conducere a acesteia”, anunţă Andrei Voicu, Director Regional Yango.

    Despre Ordonanţa de Urgenţă care a fost adoptată în şedinţa de guvern de marţi, cei de la Yango au comentat că aceasta creează un mediu legal propice pentru dezvoltarea unui astfel de business, însă desigur există loc pentru îmbunătăţiri.

    Serviciul este operat de Yandex Taxi B.V., companie membră a grupului Yandex. De când a fost lansat în 2011, Yango funcţionează în 16 ţări, inclusiv Estonia, Letonia, Finlanda sau Israel.

    Cititi mai multe pe www.nediafax.ro

  • Cine este tânăra de 27 de ani care conduce peste 21 de magazine din România

    Retailerul internaţional Sport Vision şi-a început activitatea în anul 1997 în Serbia. Pentru că pe piaţă existau deja monobranduri în anii ’90, concentrarea companiei private a fost retailul sportiv multibrand. Astfel, sub egida Sport Vision se află conceptele Sport Vision, Buzz şi Tike, care se regăsesc şi pe piaţa românească, iar în Serbia şi în celelalte ţări în care activează (Croaţia, Bulgaria, Bosnia, Macedonia, Albania, Muntenegru şi, mai nou, Slovenia) mai există Extra Sport şi Sport Reality. În România, primul concept Sport Vision a fost deschis în 2015, în City Park Constanţa.

    Sport Vision România, cu afaceri de 82,2 milioane lei în 2018, numără 21 de magazine, cu circa 250 de angajaţi; dar vrea ca până în 2022 să îşi dubleze numărul de magazine. „Mereu ne gândim încotro să ne mai extindem”, spune Dragana Krstic (27 de ani), general manager al Sport Vision România.

    Prin conceptele pe care le promovează, retailerul vrea să acopere toate segmentele de consumatori. Magazinele Sport Vision se adresează cu precădere familiilor şi tinerilor care practică sport, Buzz este mai mult pentru adolescenţi şi tineri adulţi, iar Tike este primul sneakers shop dedicat colecţionarilor şi pasionaţilor de sneakersi din România.

    Dragana Krstic apreciază că „România este o ţară foarte la curent de ceea ce se întâmplă pe alte pieţe şi urmăreşte foarte mult Vestul, comparativ cu celelalte ţări în care operăm”.

    Sport Vision are licenţe pentru producerea anumitor branduri cum sunt Champion, Lonsdale, Umbro, Slazenger, Sergio Tacchini şi altele, iar achiziţiile pentru restul produselor şi brandurilor sunt făcute de o echipă locală cu pregătire în domeniu care încearcă să urmărească trendurile locale. „Chiar dacă suntem un grup şi analizăm businessul şi din punct de vedere global, încercăm să fim destul de localizaţi când vine vorba de ce se caută pe piaţa locală. În Serbia avem o poziţionare bună, putem acoperi o plajă de clienţi mult mai mare şi ne-am concentrat pe partea de premium, high-end. Per total, brandurile mari, cum sunt Nike, Adidas, New Balance şi altele, oferă o diferenţiere prin produse.”

    Segmentarea clară a produselor este unul dintre aspectele pe care compania îl urmăreşte, dar pe de altă parte şi o piedică în activitatea businessului. „Segmentarea neclară nu ne afectează neapărat direct, cât indirect. Poate induce clientul în eroare când intră în magazine şi nu a mai văzut segmentarea respectivă. Dar lucrurile par să se îmbunătăţească în acest sens”, consideră Dragana Krstic.

    Când vine vorba de produsele Sport Vision, se încearcă să se facă separarea între tipuri de sport, adică ce vestimentaţie şi încălţăminte trebuie folosite pentru fiecare tip de sport în mod corespunzător. Sport Vision este din categoria sporting goods, însă, spune Dragana Krstic, şi în domeniul sporting goods încearcă să fie high-end prin gama de produse.

    Buzz este o treaptă mai sus – athletic specialty: „Cred că magazinul Buzz a adăugat acestui concept de athletic specialties un vibe puţin diferit de ce exista înainte, făcând clar diferenţa între segmentarea de produse. În plus, tot ce ţine de Buzz, toată comunicarea şi promovarea, se face doar în social media. Cred că folosirea marketingului pe social media şi digital în retailul sportiv a fost ceva nou pe care l-a adus Buzz în domeniul athletic specialty”.

    Dragana Krstic spune că magazinul Tike, singular în Bucureşti, este cel mai exclusivist. „Am creat o comunitate de sneakers heads pe plan local, care exista în afară, pentru ca iubitorii de sneakersi să vadă Tike ca pe locul în care se pot întâlni. Până acum nu a existat un loc unde să poţi petrece timpul, să bei o bere, o cafea, să te joci, să socializezi. De aceea am organizat seri de FIFA, baschet în magazin, battle MC, concursuri, concerte, lansări de produse, tombole şi altele”, spune ea. Cultura vestimentară în termeni largi, dar mai ales cultura vestimentară sportivă în contextul de faţă, are un impact asupra vânzărilor, nu atât direct, cât indirect. Dragana Krstic spune că este încă dificil pentru majoritatea oamenilor să înţeleagă diferenţa dintre un pantof sport de alergat şi unul de trening, „pentru că şi în sport există mai multe domenii”, şi că unul dintre motive ar fi neimplicarea retailerilor în procesul de educaţie vestimentară.

    „Consider că este şi responsabilitatea retailerului sportiv să educe piaţa locală unde activează, pentru ca oricine să poată face diferenţe între fiecare dintre domeniile sportive. Dacă nu urmărim cu toţii aceeaşi segmentare, care în mare parte este impusă de branduri, nu de produse, atunci se pot crea confuzii în mintea cumpărătorului şi îi poate fi mai greu să ştie ce caută şi, mai ales, unde poate găsi acele lucruri. Încă este greu pentru majoritatea oamenilor să înţeleagă diferenţa dintre un pantof sport de alergat şi unul pentru trening. Se vede şi pe stradă. De asemenea, comparativ cu Serbia şi Croaţia, pe stradă toată lumea poartă sneakerşi, pantofi sport. Rareori e cineva încălţat cu un pantof elegant”, observă ea.

    Piaţa şi în general dezvoltarea aceasta foarte rapidă necesită flexibilitate din partea retailerilor. „Nu putem să stăm pe loc cu un concept, trebuie să aducem mereu ceva nou. Concentrarea noastră va fi pe digitalizare. Am încercat să o introducem în toate segmentele domeniului nostru de activitate”, spune Dragana Krstic.

    Sport Vision a avut în fiecare an creşteri substanţiale, şi ca număr de magazine existente, dar şi ca cifră de afaceri, având şi deschideri noi. „Am avut magazine care au înregistrat creşteri de peste 20% an de an”, spune managerul general.

    În 2015, Sport Vision a deschis primul magazin în România, în City Park Constanţa, filiala înregistrând la final de an afaceri de 6,8 milioane de lei şi 26 de angajaţi. În 2016, afacerile crescuseră de aproape trei ori, pierderea se adâncise de două ori, iar numărul de angajaţi ajunsese la 117. Un an mai târziu, afacerile se majorau cu 96%, pierderea cu 37%, iar numărul de angajaţi creştea până la 165. În 2018, afacerile companiei au fost mai mari cu 59%, pierderea s-a diminuat cu 11%, iar numărul mediu de angajaţi a ajuns la 232, în contextul în care anul trecut au fost deschise trei magazine noi.

    „În 2018 am deschis trei magazine noi, două Sport Vision în Iulius Mall Timişoara şi un Tike în Bucureşti, dar în total am avut nouă proiecte cu cele cinci relocări şi organizări”, povesteşte Dragana Krstic. Pentru 2019 au în vedere deschiderea a încă patru unităţi noi, două Sport Vision şi două Buzz, în Craiova, Sibiu şi Oradea, astfel că vor ajunge la 27 de magazine în toată ţara şi încă minimum 50 de angajaţi. „Cifra de investiţii este una destul de serioasă, spune Dragana Krstic, care nu exclude posibilitatea deschiderii a încă cel mult două magazine pe lângă cele patru.

    Dragana Krstic spune că au în plan ca până în 2022 să ajungă la un număr dublu de magazine, deci un număr dublu de angajaţi. Pentru extindere, compania apelează la surse proprii de finanţare, dar şi la credite bancare: „Nu ne-am gândit să apelăm la piaţa de capital până în momentul de faţă”.

    Amortizarea costurilor se face între un an şi jumătate şi patru ani şi depinde de investiţie – care implică aspectele dimensiune, locaţie, mobilier etc. – pentru că fiecare magazin diferă. „Deschidem magazine care sunt mai dificil de amenajat, dar încercăm să ne concentrăm pe magazine care au un return of investment mult mai rapid. Avem magazine doar în malluri şi un singur Tike în Bucureşti, dar este gândit în aşa fel încât să fie pe stradă, nu într-un centru comercial.”

    Ca dificultăţi întâlnite în piaţă, forţa de muncă este cea mai mare problemă pentru retailerii de articole de îmbrăcăminte, fiind din ce în ce mai scăzută, chiar şi în contextul unui pachet salarial peste medie: „Cred că cei mai mulţi antreprenori au problema asta. Fluctuaţia este mare pentru că şi domeniul este de aşa natură”. Pe de altă parte, ea mai spune că România este ţara cu foarte multe reglementări şi legi în privinţa construcţiilor. „Procesele durează mai mult şi este poate mai costisitor decât în alte ţări în care suntem”, conchide Dragana Krstic.

  • Apple cumpără startup-ul Drive.ai pentru a folosi inginerii companiei în propriile eforturi de dezvoltare a vehiculelor autonome

    Compania americană Apple a confirmat marţi că a cumpărat startup-ul din domeniul maşinilor autonome Drive.ai, un startup ce îşi propune să pună vehicule autonome la dispoziţia navetiştilor din Texas, potrivit Reuters.

    Publicaţia online din domeniul hi-tech The Information a scris la începutul lunii iunie că producătorul iPhone-urilor vrea să cumpere firma pentru a putea angaja o parte din inginerii ei în propriile ambiţii din domeniul maşinilor autonome.

    Drive.ai operează o flotă de dimensiuni mici de vehicule autonome pentru navetă în Texas, potrivit The Information. Potrivit datelor însă, startup-ul se pregătea să concedieze 90 de persoane şi să închidă businessul.

    În Silicon Valley, achiziţionarea unui startup cu probleme pentru a angaja inginerii din proiect este o practică comună printre giganţii industriei.

    Apple este în cursa vehiculelor autonome cu competitori precum Waymo, de la gigantul Alphabet. În ultimul an, Apple a făcut eforturi de a-l aduce în ehipă pe fostul inginer-şef al Tesla, Doug Field, pentru a superviza operaţiunile de peste hotare, unde compania are circa 5.000 de angajaţi.

     

     

  • „Antreprenorul român care şi-a vândut afacerea de două ori”

    Cum aţi descrie evoluţia dvs. profesională după apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP?
    Anul 2008 a adus ceea ce urma să se transforme treptat într-un fel de branding personal: Antreprenorul român care şi-a vândut afacerea de două ori”. După apariţia în catalog, cariera mea internaţională a luat un avânt puternic, ajungând de la un rol de country manager în România să conduc după câţiva ani un grup de servicii profesionale la nivel internaţional în cadrul Enea.
    Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
    Apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP a fost cu siguranţă un lucru care m-a ajutat la nivel de brand personal şi reputaţie profesională.
    Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din businessul românesc din ultimii ani (cei de după apariţia în catalog)?
    Au fost mai multe momente importante în businessul românesc, însă grupate în jurul unei variabile de business pe care toţi managerii o urăsc ar fi instabilitatea legislativă. Mă refer în principal la multiplele ajustări de taxe şi modele de taxe ce au apărut mai ales în ultimii trei ani, situaţii care au dat peste cap de nenumărate ori planurile de business ale companiilor.
    Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
    Noua generaţie vine puternic din spate. Tinerii manageri sunt mai dezinvolţi, ceea ce se traduce prin îndrăzneală şi o atitudine mai orientată spre rezultat. Au o gândire mai liberă şi mai neîngrădită de practici care aparţin trecutului şi se concentrează pe generarea unui impact prin ceea ce fac.

  • Un alt fel de export

    Compania germană Tarent, cu o experienţă de peste 20 de ani în dezvoltare software şi cu clienţi precum Rewe, Deutsche Telekom, Deutsche Post, Billa sau Bosch, a preluat în portofoliul său o serie de soluţii software, axate pe managementul preţurilor, dezvoltate de firma românească eSolutions. În plus, compania germană a preluat recent şi modelul de business pe care eSolutions îl foloseşte pentru divizia sa de „academie”, axată pe traininguri specializate pe diferite tehnologii. Tarent a intrat în acţionariatul firmei româneşti în 2012, iar în prezent compania germană deţine 50% din acţionariatul lor; fondatorii businessului românesc precizează însă că tot ce ţine de management a rămas în România.
    „În 2012, atunci când am încheiat toată partea juridică şi am devenit «căsătoriţi» cu acte în regulă, Tarent era într-un proces de transformare şi îşi dorea o serie de produse pe care să le furnizeze pe piaţa germană; aproape toate produsele noastre importante pentru industria de retail – şi partea de consultanţă, dar şi produsele de management al preţurilor – au fost puse în vârful portofoliului lor de produse”, povesteşte Marian Simpetru, managing partner la eSolutions Grup.
    El, împreună cu Ionuţ Comşa şi cu un alt partener care a părăsit între timp firma, au înfiinţat eSolutions Grup în 2001 cu ambiţia, spun ei, de a face soluţii software de business mai bune decât ceea ce era atunci pe piaţă. „Am pornit ca trei programatori cu un vis foarte mare, care s-a dovedit a fi un «American dream» împlinit: am reuşit să trecem cu bine peste perioada de criză. Am reuşit să creştem în mod organic. Dacă la început am avut o echipă mică, sub 10 persoane, acum am ajuns la peste 110 angajaţi”, a descris Ionuţ Comşa evoluţia companiei.
    Cei doi antreprenori povestesc că au pornit la drum fără mult capital, în contextul în care la începutul anilor 2000 finanţarea era greu de obţinut – efervescenţa start-up-urilor în IT de acum – cu programe dedicate (incubatoare şi acceleratoare de start-up-uri), prin intermediul cărora se pot obţine de la câteva sute de mii de euro la milioane de euro pentru idei noi promiţătoare – nu exista pe atunci. 
    „Dezvoltăm software folosind tehnologii open source (software al cărui cod-sursă este publicat sub licenţa dezvoltatorului care le permite utilizatorilor să studieze, să schimbe şi să distribuie softul către oricine şi cu orice scop – n. red.), care în acea perioadă nu erau uşor acceptate în zona companiilor, însă a fost un pariu câştigător”, îşi aminteşte Comşa. „Acum aproape toate marile softuri sunt cu licenţă open source. Inclusiv gigantul american Microsoft contribuie şi dezvoltă zona de open source.”
    eSolutions a folosit încă de la început limbaje de programare alternative precum Java, care în prezent este cel mai utilizat limbaj de programare. Compania a avut noroc să fie implicată în proiecte mari din poziţia de subcontractor, care i-a permis să îşi dezvolte capabilităţile tehnice. „Nucleul echipei de programatori, care a fost extins constant, a avut parte de provocări intelectuale şi tehnice, plus motivaţie ca să evolueze. Iar pentru că am avut o retenţie foarte bună de personal, am reuşit să menţinem în cadrul companiei toate aceste cunoştinţe noi şi capabilităţi tehnice”, a subliniat Ionuţ Comşa. Astfel, dezvoltarea propriilor soluţii software, în paralel cu soluţiile dezvoltate în regim outsourcing, a venit în mod natural, eSolutions începând să lucreze la produse sub marca proprie încă din 2010.
    „Atunci am dezvoltat soluţiile noastre pentru managementul preţurilor, însă am avut şi înainte încercări cu o serie de produse mai mici. Am fost printre primii din România care am dezvoltat aplicaţii pentru iOS (sistemul de operare mobil de la Apple). Plus o serie de aplicaţii-ajutor sau unelte pentru industria de retail online de la acea vreme”, a punctat Marian Simpetru. El a adăugat că s-au gândit mereu să aibă propriile produse fiindcă au înţeles că businessul de outsourcing este bun pentru că finanţează compania, însă nu te poţi baza doar pe el în condiţiile în care nu va funcţiona la nesfârşit.
    eSolutions Grup a avut anul trecut afaceri de 3,1 milioane euro, în creştere faţă de 2017, când afacerile s-au situat la 2,3 milioane euro, circa 60-70% din acestea provenind din businessul de outsourcing. „Am crescut sănătos, în mod organic. Practic, 97% dintre clienţii noştri activează în mediul privat”, a subliniat Ionuţ Comşa. Circa 65% dintre clienţii eSolution sunt din România, printre aceştia numărându-se jucători mari din diferite industrii precum Carrefour, Altex, Regina Maria, OMV, Orange, Renault sau Crowne Plaza.
    „În cazul Carrefour am contribuit la realizarea platformei lor de market-place şi lucrăm în continuare pentru aceasta. Am dezvoltat sistemul de management al depozitelor şi suntem, în acelaşi timp, furnizorul lor pentru soluţiile de management al preţurilor şi le oferim şi partea de consultanţă pentru platforma de big data”, au menţionat cei doi fondatori ai eSolutions Grup.
    Dintre clienţii străini, printre cei mai mari sunt Deutsche Telekom şi grupul german de retail Rewe, la care au avut acces prin intermediul partenerului din Germania.
    „Cel mai nou client din străinatate este un start-up din Marea Britanie pentru care dezvoltăm o soluţie de cyber compliance – risc de management aplicat pentru securitatea informatică. Cu o astfel de soluţie pot fi gestionate inclusiv cerinţe de GDPR (regulamentul privind prelucrarea datelor cu caracter personal)”, a explicat Ionuţ Comşa.
    De asemenea, un alt client important din străinătate este compania israeliană RedSea – unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa de acvaristică marină la nivel global, care foloseşte o soluţie de tip IoT (Internet of Things) dezvoltată de eSolutions. Mai exact, soluţia este compusă dintr-o serie de dispozitive IoT ce măsoară diverşi parametri din acvariu – temperatură, lumină, substanţe chimice, sare ş.a.m.d., iar datele colectate sunt transmise în cloud şi analizate apoi pentru luarea deciziilor necesare. În prezent, unul din produsele lansate de RedSea cu ajutorul soluţiei dezvoltate de eSolutions este o lampă inteligentă pentru acvarii care poate fi controlată din aplicaţia de mobil. „Lampa este doar primul produs. Soluţia poate fi folosite şi pentru alte dispozitive – pompe de dozare, pompe de valuri ş.a.m.d.”, a precizat Marian Simpetru.
    Care sunt însă soluţiile software dezvoltate de eSolutions sub brandul propriu? Rupio şi Copio sunt două dintre soluţiile de management al preţurilor dezvoltate de companie care au fost preluate şi în portofoliul companiei germane Tarent. Rupio le oferă retailerilor capacitatea de a-şi implementa în mod automat politica de preţuri în funcţie de criterii configurabile şi de condiţiile dinamice din piaţă, precum costuri, competiţie sau obiective, în timp ce Copio le permite comercianţilor să monitorizeze preţurile produselor din portofoliile online ale competitorilor de retail şi oferă funcţionalităţi de analiză a datelor, de realizare a graficelor şi de raportare comparativă faţă de competiţie.
    Compania locală are de asemenea o altă soluţie dedicată retailerilor care aduce experienţa cumpărăturilor online în magazinele fizice, aceasta oferind informaţii despre produse, locaţia din raft şi oferte speciale, pe mobil sau integrat pe cărucioare smart. eSolutions a dezvoltat şi o soluţie pentru managementul reaprovizionării stocurilor prin formulare de comandă inteligente, folosind un sistem complex de reguli pentru vânzări, stocuri, promoţii şi termene de livrare, precum şi o soluţie pentru recomandări şi predicţie bazată pe machine learning destinat sectoarelor de retail, logistică şi aprovizionare.
    În plus, firma locală are în portofoliu de soluţii proprii şi o aplicaţie web care transformă managementul întâlnirilor şi al sălilor de şedinţă într-o experienţă cursivă şi eficientă, afişând informaţiile în timp real şi o aplicaţie mobilă prin intermediul căreia vizitatorii îşi anunţă sosirea şi sunt îndrumaţi către departamentul relevant sau către sala de discuţii potrivită. Acestora li se adaugă şi o soluţie care centralizează conţinutul astfel încă să poată fi administrat şi livrat într-o manieră eficientă şi simultană către interfeţe grafice diferite.
    În prezent, eSolutions are în dezvoltare o soluţie de predicţii şi recomandări pentru retailerii online. Practic, soluţia va recomanda clienţilor produse similare dintr-un magazin online. „Este o soluţie care necesită algoritmi speciali, o putere mare de calcul, inteligenţă artificială, machine learning ş.a.m.d.”, a precizat Ionuţ Comşa.
    În prezent, din echipa de 110 persoane a eSolutions, 80 sunt programatori, iar compania are în plan să mai recruteze anul acesta încă 20 de specialişti în IT, în special specialişti în big data şi programatori în Java. Totodată, eSolutions Grup mizează pe creşterea businessului la o cifră de afaceri de 4,4 milioane de euro anul acesta. 

    Business complementar

    Pe lângă divizia de dezvoltare software, eSolutions a creat începând din 2008 şi o academie IT, o divizie prin intermediul căreia oferă cursuri şi traininguri de tehnologie companiilor care vor ca angajaţii lor să fie specializaţi în tehnologii de ultimă oră. Spre exemplu, eSolutions oferă cursuri de big data, machine learning sau inteligenţă artificială, curricula fiind ajustată pentru fiecare client în parte. „Am selectat din tehnologiile noi pentru care nu exista experienţă în România. Noi am lucrat însă cu ele prin intermediul partenerului din Germania. Trainerii noştri sunt persoane cu experienţă practică în tehnologiile pe care le predau”, au spus cei doi antreprenori. De-a lungul timpului, eSolutions a avut cursuri de formare în peste 50 de tehnologii, trainerii cu care colaborează susţinând aproximativ 17.000 de ore de curs. În total, au fost instruite aproape 3.000 de persoane, în principal oamenii tehnici din centrele mari de tech ale companiilor care activează în România. Până acum, academia eSolutions a avut circa 20 de clienţi, printre care se numără companii mari precum Carrefour, Metro Systems, Thales, Vodafone, Credit Europe Bank, eMAG, Stefanini, Rompetrol, Orange, ING şi Deutsche Bank.
    Cursurile oferite de eSolutions durează circa 8 ore timp de 3-5 zile, iar o grupă nu poate avea mai mult de 12-14 cursanţi, potrivit informaţiilor companiei.

  • Opinie – Georgeta Dendrina: Poziţia de CEO vine cu multe beneficii la care mulţi dintre noi râvnim. Vine insă şi cu multe renunţări şi senzaţia de singur pe lume

    Se vorbeşte mult în ultimii ani, de când Brené Brown şi-a lansat cartea cu acelaşi nume, despre „puterea vulnerabilităţii” şi despre cât este de important ca managerii să îşi arate vulnerabilitatea. Aceasta este însă o sabie cu două tăişuri. Trebuie ca directorii, CEO, să cântărească bine câtă vulnerabilitate şi câtă putere sau tărie emană; altfel, există riscul de a fi consideraţi slabi, neîncrezători în forţele proprii. Aş zice că, mai degrabă, în actul de conducere, vulnerabilitatea e ca sarea în bucate – dacă nu pui, nu are gust mâncarea, dacă pui prea multă, devine dezgustătoare; sau ca parfumul la o ţinută impecabilă – o face remarcabilă şi de neuitat.

    La o cină cu un CEO cu care lucram acum câţiva ani, la întrebarea „Ce mai faci, cum îţi este?”, într-un moment rar de sinceritate şi vulnerabilitate, a spus: „Bine, pentru cât sunt de stresat!”. Ne cunoaştem de mulţi ani, însă acela a fost unul dintre foarte rarele momente de vulnerabilitate manifestată. În rest, ca majoritatea oamenilor în astfel de poziţii, aş zice că are o imagine de întreţinut.

    Responsabilităţile unei astfel de funcţii aduc multe griji, multe nopţi nedormite, dureri de cap, de umeri, cu răni fizice, cu coşmaruri. Presiunea psihologică poate duce la nişte stări emoţionale pe care puţini le înţeleg. Sigur, poziţia de CEO vine cu multe beneficii la care mulţi dintre noi râvnim. Vine însă şi cu multe renunţări şi senzaţia de singur pe lume.

    Cu cât eşti mai sus în organizaţie, cu atât mai mult vei fi înconjurat de oameni care îţi vor spune ce vrei să auzi (sau ce cred ei că vrei să auzi). E foarte greu să te păstrezi în echilibru, să fii raţional, să cauţi ce e dincolo de ceea ce spun oamenii.

    Studiile culturale arată că, în România, distanţa faţă de autoritate e mare. Oricât de mult ar încerca un CEO să fie mai apropiat de oameni, aceştia vor fi mereu sensibili la ce scrie pe cartea lui de vizită. Cineva spunea, la un moment dat, despre şefa ei: „Să nu creadă că angajaţii pot să fie prieteni cu ea”. Poate pentru că, până la urmă, oamenii ştiu în mâna cui stau deciziile finale. Nu mai puţin adevărat este însă că deciziile sunt influenţate de rezultatele, comportamentele şi atitudinea angajaţilor. Vorbesc acum de cazurile care intră într-un anumit grad de „normalitate”, nu de cele cu CEO narcisişti, orbiţi de putere, manipulatori (din păcate, există multe astfel de cazuri).

    Distanţa este atât de mare pentru că oamenii sunt invidioşi. Am auzit de multe ori întrebarea: „De ce ea/el şi nu eu? De ce e altcineva ales/promovat?”. Toţi avem nevoie de feedback, avem nevoie să ne calibrăm în raport cu ceilalţi, inclusiv un CEO.

    Resentimentele sau invidia, care creează comportamente neproductive, fac ca arareori un CEO să beneficieze de un feedback obiectiv.
    Am auzit oameni spunând: „Eu nu pot să îi spun ceva bun, eu nu perii”. Indiferent dacă face ceva bun, oamenii nu îi spun. Sunt alte situaţii în care oamenii încearcă să ascundă sub covor ceva negativ, nişte rezultate proaste, ca să nu afle CEO-ul. Ascunderea adevărului duce la pierderea încrederii în oameni. Astfel, CEO-ul nu mai ştie când i se spune adevărul şi când nu.

    Cred că un CEO este un fel de container pentru multe anxietăţi, multe probleme, multe nelinişti, negativităţi pe care alţii le proiectează asupra lui. De obicei, oamenii nu vorbesc despre acestea, încearcă să le ţină în frâu, să pară calmi, în control, îşi dedică si mai mult timp firmei. Sacrifică, de obicei, relaţiile cu familia şi cu prietenii, acolo unde toţi ne aşteptăm să fim înţeleşi.

    Ce întrebări ar trebui să îşi pună fiecare CEO? „Până când sunt înţeles? Dacă noi conţinem multe anxietăţi, pe noi cine ne conţine? Cum ne detaşăm de presiunile care vin la pachet cu poziţia?” sunt câteva dintre acestea. Studiile arată că unii oameni în poziţia de CEO ajung să aibă comportamente deviante (care implică alcool, sex, droguri); alţii, poate, cu un alt nivel de maturitate, îsi găsesc un executive coach care joacă, printre altele, şi rolul de container.

    Câteva lucruri pe care un CEO ar putea să le facă pentru a contrabalansa senzaţia de singurătate care vine cu poziţia sa sunt:
    • Să îşi găsească un mentor din industrie sau din altă industrie.
    • Să facă parte dintr-o asociaţie, să caute întâlniri cu oameni similari.
    • Să îşi ia un executive coach.
    • Să aibă nişte obiceiuri de relaxare pe care să le practice ca pe ritualuri (sportul poate fi o soluţie; sau cina cu familia/cu prietenii în fiecare sâmbătă sau duminică).
    • Să se apropie de oamenii din firmă, chiar dacă nu îi este simplu, natural, să le zâmbească, să le spună mulţumesc, să îi întrebe ce mai fac.

    Un client dintre ai mei, de acum ceva timp, CEO la o firmă mare, zâmbea în fiecare zi când ajungea la birou şi întreba pe toţi cei pe care îi întâlnea ce mai fac, dădea mâna cu ei. Cred că lumea îl aprecia şi se simţeau apreciaţi la rândul lor. Se spune că „It takes two to tango”; în cazul CEO-ului, el trebuie să dea tonul ca ceilalţi să îl urmeze.

  • Firma de amenajări interioare Lemon Interior Design a ajuns la afaceri de 3 mil. euro în 2018

    „Avem deja în desfăşurare mai multe proiecte de amenajare a unor spaţii de birouri, unul dintre acestea fiind One North Gate. Nu este însă vorba despre amenajări standard, cu care suntem obişnuiţi atunci când vine vorba de birouri, ci de spaţii-concept. Cererea tot mai mare pentru astfel de amenajări, venită din partea clienţilor noştri din rezidenţial ne-a făcut să ne dorim să acoperim şi această zonă”, spune Cristina Căpitanu, co-fondator Lemon Interior Design.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • La doar 20 de ani, când pentru mulţi tineri cariera are încă de aşteptat, Mădălina Balaiban îşi înfiinţa deja prima afacere

    Mădălina Balaiban, fondator şi general manager al Hello Holidays şi Hello Holidays Transport, spune că a înfiinţat compania din dorinţa de a cunoaşte lumea. „Îmi aduc şi acum aminte: eram în clasa a XI-a la Liceul de Turism din Călimăneşti. Pe vremea aceea erau puţine licee cu profil de turism în ţară. Acolo am început să visez la un business al meu. Mi-am spus că vreau mai mult. Să călătoresc, să descopăr ce înseamnă crearea unei vacanţe şi ce implică serviciile hoteliere”, povesteşte ea.

    Astfel, a decis să se înscrie la Facultatea de Economie a Turismului, căreia avea să îi urmeze şi un master în turism. În timpul facultăţii, la 19 ani, s-a angajat într-o agenţie de turism, dar după două sezoane a hotărât să pornească propriul business, deoarece, spune ea, „voiam să ofer altceva, să pun în practică ceea ce observam că lipseşte pieţei, agenţiei unde lucram”.

    Aşadar, în 2007 a pus bazele Hello Holidays. Noutatea situaţiei spune că nu a speriat-o şi tocmai faptul că a pornit pe drumul antreprenoriatului fără să stea prea mult pe gânduri crede că i-a adus succesul. „Sincer, n-am pornit cu spaimă. Pot spune că m-am aruncat cu capul înainte şi cred că acesta este motivul pentru care am avut succes. Nu am stat foarte mult să îmi cântăresc deciziile, să calculez. Aveam o idee, o puneam în practică doar pentru că îmi plăcea. N-am stat să gândesc ce costuri ar implica, care ar fi rentabilitatea sau care vor fi rezultatele. Astăzi mă bucur că am avut această îndrăzneală, consider că am oferit vacanţelor clasice un plus prin entuziasmul şi ideile mele”, spune Balaiban.

    A pornit afacerea cu un credit de 10.000 de euro de la bancă şi cu sprijinul părinţilor, care i-au cumpărat apartamentul în care are şi în prezent sediul uneia dintre cele două agenţii. „Astfel, nu am avut grija chiriilor, cel puţin pentru început”, spune antreprenoarea. Iniţial, agenţia s-a numit Vilextur Travel şi ulterior, în 2011, antreprenoarea a decis să îi schimbe numele în Hello Holidays. În prezent, agenţia are două unităţi deschise în Capitală. În 2013 a decis să intre pe o nouă nişă, aşa că a pus bazele unei a doua firme, Hello Holidays Transport. „Până atunci am închiriat autocarele firmei părinţilor mei sau ale altor cunoscuţi. Mă pricepeam la piaţa de transport întrucât în acest domeniu crescusem. Chiar este prima mea dragoste. Păstrez în minte acum doar entuziasmul şi emoţia lansării primei curse. Un autocar plin de turişti spre Grecia. Pot avea cinci businessuri, dar tot nu aş renunţa la autocare”, povesteşte antreprenoarea.

    În 2018 agenţia de turism a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 4 milioane de euro, în creştere cu 94% faţă de anul precedent, creştere datorată lansării programelor de circuite cu autocarul, „programe care ne-au adus nu doar un suflu nou, ci şi noi oportunităţi de dezvoltare”, spune ea. Firma de transport a avut anul trecut venituri de peste 2,9 milioane de lei, potrivit site-ului Ministerului de Finanţe. „Pentru 2019 plănuim o creştere cu încă 40% faţă de anul precedent. Este o estimare făcută privind rezultatele primului trimestru”, adaugă antreprenoarea.

    Anul trecut, Hello Holidays a vândut pachete de vacanţă pentru mai mult de 20.000 de turişti, dintre care 8.000 prin programele de circuite – „un produs nou îmbrăţişat cu succes de clienţii noştri şi care, în doar câteva luni de la lansare, a înregistrat peste 140 de plecări cu avionul şi cu autocarul.” În ceea ce priveşte firma de transport, de la deschidere până în prezent aceasta a înregistrat peste 2.000 de curse anual. Anul acesta compania a investit aproape 1 milion de euro în noile autocare. „Avem un total de nouă autocare, şase microbuze şi cinci autoturisme. Investiţiile continuă în privinţa dezvoltării numărului de destinaţii atinse, atât prin circuite, cât şi pentru sejururi. Vrem să oferim şi mai multe opţiuni de cazare, în destinaţii noi, apropiate şi accesibile românilor”, descrie fondatoarea businessului planurile pentru perioada următoare. Tot pentru anul în curs, reprezentanţii companiei au în plan mărirea echipei.

    „Va creşte numărul de agenţi de turism specializaţi pe rezervări, dezvoltăm partea de comunicare cu clienţii şi dezvoltăm imaginea companiei. De asemenea, ne dezvoltăm portofoliul de destinaţii. Am pregătit vacanţe în Egipt şi Maroc, avem locuri în zboruri charter spre Antalya, Izmir, Creta, Rodos şi Zakynthos, am lansat mai multe programe de circuite, în care străbatem trasee şi locuri noi. Este un an cu multe planuri de dezvoltare”, spune Balaiban.

    Echipa Hello Holidays numără 21 de persoane, însă pe perioada verii numărul de ghizi creşte, ajungând la peste 40 de angajaţi. Acestora li se adaugă şi personalul firmei de transport, de aproximativ 20 de angajaţi. „Per total, suntem 40 de angajaţi permanenţi şi aproximativ 60 pe timpul verii, cu tot cu colaboratori.”
    Clienţii cărora compania li se adresează sunt, potrivit fondatoarei, persoane cu venituri mici şi medii, uneori şi peste medie, cu vârste cuprinse între 22 şi 55 de ani. „Sunt oameni comunicativi şi veseli. Sunt oameni dornici de cunoaştere, care muncesc din greu poate pentru vacanţele cumpărate”, îi descrie Mădălina Balaiban pe cei care cumpără pachetele Hello Holidays.

    Cât despre preţuri, ea spune: „Oferim vacanţe de o zi în cadrul proiectului «O zi cât o vacanţă», unde preţurile variază între 160 şi 200 de lei, cu excursii de o zi în zone din România şi Bulgaria, precum Transfăgărăşan, Bran, Transalpina, Delta Dunării, Veliko Tîrnovo şi Balcic, pachete de vacanţă în Grecia, Turcia şi Bulgaria, unde costurile pornesc de la 200 de euro/familie, şi circuite în Europa cu autocarul sau cu avionul, care sunt împărţite pe categorii low budget sau cu preţuri medii, pentru o mai uşoară selecţie.” Ca marjă de preţ, pachetele companiei costă între 200 şi 500 euro/familie, în funcţie de hotelul, perioada şi destinaţia alese, preţul unei vacanţe ajungând însă şi la peste 1.000 de euro de familie, în cazul pachetelor cu servicii all inclusive şi transport cu avionul.

    În topul destinaţiilor alese de clienţii Hello Holidays se află Grecia, „dar situaţia este într-o continuă schimbare, mai ales anul acesta, când preconizez o uşoară modificare în trend datorită proiectelor noi lansate. Circuitele cu autocarul cântăresc şi ele puternic la schimbarea de trend. Într-adevăr, cerere mare este în continuare pentru Grecia, unde am lansat în premieră destinaţii noi cu autocarul: Maronia şi Pelion, iar pe locul doi se află clasicele staţiuni de pe riviera turcă, apoi Bulgaria, cu Nisipurile de Aur”, explică antreprenoarea. Mădălina Balaiban spune că în ultimii ani românii sunt mai atenţi şi analizează fiecare ofertă de pe piaţă înainte de achiziţionare. „Încă vorbim despre o piaţă de preţ, dar atentă la serviciile oferite. Există schimbări semnificative în bine, o evoluţie frumoasă. Mulţi clienţi încep să revină nu doar pentru tarifele mici, ci şi pentru atmosfera oferită, pentru siguranţă şi, bineînţeles, pentru proiectele noi pe care le lansăm. Am simţit asta în urma lansării proiectului «O zi cât o vacanţă» şi a circuitelor proprii cu autocarul.” 

    „Piaţa se dezvoltă constant datorită dorinţelor oamenilor de cunoaştere, de a explora destinaţii noi. În ultimii ani, consider că a fost un boom, a fost o dezvoltare bruscă, în special pe nişa circuitelor”, susţine antreprenoarea. Cât priveşte provocările pieţei, ea spune că „provocarea majoră din ultimii ani este dezvoltarea cu o rapiditate uimitoare a mediului online, cu care toate agenţiile încearcă să ţină pasul. Datorită tehnologiei s-a simplificat major modul de rezervare a unei vacanţe, ducând la o creştere substanţială a numărului rezervărilor. Însă aici apare şi compromisul. Oricine vrea să vândă mult, dar trebuie să existe timp şi pentru socializarea cu clientul”. Astfel, antreprenoarea spune că încearcă în cadrul agenţiei să ţină pasul cu tehnologia, dar să păstreze în acelaşi timp relaţionarea cu clienţii, menţinând sediile şi crescând numărul de angajaţi, pentru ca disponibilitatea de a comunica cu clienţii să fie mai mare.
    Mădălina Balaiban îi sfătuieşte pe tinerii antreprenori să aibă încredere în instinctele lor, să asculte sfaturile şi îndrumările celor din jur, dar să aplice doar ceea ce cred ei de cuviinţă că li se potriveşte. „Când îţi place businessul pe care îl faci, pe care l-ai creat, este imposibil ca instinctul să te înşele. Ascultă, fii deschis, cerne şi apoi ia o hotărâre.”

  • Românul care construieşte case de lux pentru englezi – VIDEO

    Afacerea îşi are rădăcinile nu în România, ci în Marea Britanie, însă fondatorul acesteia nu a părăsit complet mediul românesc de afaceri, aşa că încearcă să aducă şi aici, pas cu pas, ideile aplicate pe pământ englezesc. Chiar şi Barack Obama a înnoptat în una din cabanele concepute de Ionuţ Sănducu, iar românii par să fi prins şi ei gustul caselor din lemn.

    În 2014 a realizat primul său proiect – zece case de lemn sub numele Hunter Lodges, care aparţin hotelului şi centrului de golf de cinci stele Celtic Manor din Ţara Galilor. Ce au special casele Honka? La bază, lemnul este elementul-cheie care le diferenţiază de casele obişnuite, din BCA ori cărămidă. Pereţii, uşile, podelele, toate gravitează în jurul acestui material – lemnul, despre care se spune că „poluează” mai puţin viaţa locatarilor decât cele clasice.