BusinessMagazin

Tag: economii

  • Cine sunt „ăştia”: Un român este CFO-ul Mars Italia, un business de 260 mil. euro: Noi nu am părăsit România, ci doar am decis să descoperim Italia

    Executivul român Adrian Comăneci şi-a construit cariera în multinaţionale şi, deşi a cochetat o vreme cu consultanţa, a preferat să se întoarcă în cadrul unor companii internaţionale gigant care i-au fost şi şcoală de business, şi de leadership. Acum el este CFO al grupului american Mars pe piaţa din Italia, una dintre cele mai dezvoltate economii din Europa, unde producătorul brandurilor
    M & M, Snickers, Orbit sau Whiskas are vânzări de 260 de milioane de euro anual.

    “Cariera mea de până acum reprezintă o călătorie foarte interesantă pe parcusul căreia am întâlnit oameni frumoşi, am trăit experienţe diverse şi am evoluat atât ca om de business, dar mai ales ca om”, spune executivul de 37 de ani.

    Uitându-se în urmă, afirmă că primul său rol transformaţional a fost cel de membru al asociaţiei studenţeşti Voluntari pentru Idei şi Proiecte din cadrul ASE. Descrie acea perioadă ca doi ani intenşi în care a avut ocazia să înveţe ce înseamă managementul de proiect, un business plan, ce presupune lucrul în echipă şi cum poţi obţine finanţare comunicând o viziune şi nu doar beneficii materiale.

    Au trecut nu mai puţin de 16 ani de atunci, cu diverse roluri şi proiecte interesante – la nivel operaţional şi strategic – pentru mai multe companii din industrii diverse, de la FMCG, oil & gas, logistică & transporturi sau banking.

    „În cariera mea am îmbinat perspectiva de consultant extern cu cea de angajat, iar acest lucru s-a dovedit a fi un factor important pentru rezultatele mele de până acum.”

    Celelalte ingrediente esenţiale ale carierei sale sunt ambiţia şi respectul pentru muncă – preluate de la părinţii săi –, o şcoală extraordinară de business (Procter & Gamble) şi o şcoală unică de people leadership (Mars), după cum spune chiar el.
    „La sfârşitul anului 2016 am început prima experienţă pe termen lung în afară ţării, preluând rolul de CFO pentru businessul Mars din Italia.” A văzut în această mutare două mari oportunităţi.

    Pe de-o parte este vorba de o oportunitate profesională dat fiind că businessul gigantului american pe piaţa din Italia este de câteva ori mai mare cât cel din România, fiind una dintre cele mai complexe pieţe din Europa, unde coordonează o echipă de 18 persoane. Pe de altă parte, a fost vorba de o oportunitate personală, „aceea de a experimenta împreună cu familia mea viaţa într-o altă ţară, cu tot ceea ce aduce ea – descoperire, adaptare, învăţare şi schimbare. Noi nu am părăsit România, ci doar am decis să descoperim Italia.” Acum locuieşte în Milano, centrul financiar şi industrial al Cizmei, un oraş de unde se mişcă mare parte din economia Italiei.

    Jobul său actual are trei componente principale, potrivit lui Adrian Comăneci. Este vorba despre definirea strategiei de portofoliu (produse şi clienţi) şi a proiectelor pe termen lung care vor genera valoare adăugată atât pentru companie, cât şi pentru consumatorii, clienţii şi partenerii Mars. În al doilea rând este vorba de urmărirea implementării acestor proiecte, ca responsabil direct pentru unele dintre ele şi prin monitorizarea progresului şi impactului în business pentru celelalte – atât din punct de vedere financiar, cât şi operaţional. Şi poate cel mai important aspect este cel legat de dezvoltarea organizaţiei şi a persoanelor care vor pune umărul la creşterea Mars în anii ce vor urma – prin coaching, mentoring, training şi nu în ultimul rând selecţie şi recrutare.

    „O zi obişnuită la birou presupune o comunicare continuă cu colegii mei, pentru a înţelege ce funcţionează şi ce poate fi îmbunătăţit, pentru a învăţa unii de la alţii (…).” În acest rol, de CFO al Mars Italia, Adrian Comăneci spune că 80% din ceea ce realizează este prin alţi oameni şi mai puţin de 20% doar prin efortul său individual. 

    În prezent coordonează o echipă formată din 18 persoane, echipă pe care o descrie ca fiind foarte interesantă prin diversitatea ei – din punctul de vedere al experienţei, competenţelor şi aspiraţiilor personale şi profesionale.

    Înainte de a prelua poziţia actuală, Adrian Comăneci a ocupat timp de trei ani funcţia de CFO al Mars România, subsidiara locală a unui gigant care are în portofoliu branduri prezente în toată lumea, precum Twix, Snickers, Mars, M&M (ciocolată), Whiskas (mâncare pentru animale) sau Uncle Ben’s (orez). De circa doi ani, din portofoliu Mars fac parte şi brandurile de gumă de mestecat ale Wrigley. Tranzacţia dintre cei doi giganţi – Mars şi Wrigley – a debutat acum un deceniu, având o valoare de 23 mld. dolari.

    Mutarea a creat la momentul acela cel mai mare jucător din industria dulciurilor la nivel mondial. Mars deţinea 81% din Wrigley, producătorul gumelor Orbit, în timp ce restul de acţiuni erau controlate de miliardarul Warren Buffett prin fondul Berkshire Hathaway. În 2016, Mars a preluat şi restul de acţiuni şi a început integrarea businessurilor.

    Înainte de „era” Mars, care a debutat în 2014 în România, Adrian Comăneci a lucrat pentru compania din sectorul bunurilor de larg consum P&G, în cadrul companiei din domeniul petrolului Rompetrol, dar şi în sectorul de audit şi consultanţă.
    Se gândeşte să se întoarcă în România?

    „Întoarcerea în România a fost şi va fi mereu una dintre variante. Momentan nu există un moment bine definit deoarece dorim să luăm lucrurile pas cu pas şi să ne bucurăm de experienţa de familie pe care o trăim acum în afara ţării.” Executivul spune că există o vorbă în popor, „Nu aduce anul ce aduce ceasul”, aşa că revenirea ar putea fi peste o lună sau la fel de bine peste câţiva ani.

    „Un aspect important este că atât eu, cât şi soţia mea ne dorim ca la un moment dat să jucăm un rol activ în realizarea unui viitor mai bun pentru ţara noastră (nu mă refer la politică) şi probabil că întoarcerea noastră va fi mai uşoară atunci când vom identifica exact acest rol.”
    Cel mai dor le este de prieteni şi familie. Chiar la final de septembrie au fost în ţară şi au avut ocazia să se întâlnească cu persoane dragi. „Un moment special a fost duminică dimineaţa, înainte de a pleca spre aeroport, când patru familii şi trei generaţii s-au reunit într-o sufragerie primitoare din Pantelimon pentru a savura o cafea şi/sau o porţie de râsete şi voie bună.”  

    Cel mai puţin dor le este de lipsa spiritului civic şi a respectului reciproc care se poate observa zilnic la foarte mulţi dintre români. „Pare că în ADN-ul poporului român încă există o mutaţie care activează individualismul şi nepăsarea, şi doar printr-o educaţie de calitate vom găsi antidotul care să ne salveze.” O educaţie care începe de acasă, se cultivă la şcoală şi se defineşte de-a lungul întregii vieţi.

    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România.
    Din punctul meu de vedere, educaţia reprezintă punctul de pornire pentru rezolvarea tuturor problemelor fundamentale cu care ne confruntăm. Şi nu mă refer doar la educaţia academică, ci şi la autocunoaştere şi dezvoltare personală, la acel proces prin care descoperim cine suntem cu adevărat, învăţam să ne iubim şi să ne respectăm pe noi înşine, pentru ca apoi să putem să-i iubim şi să-i respectăm pe cei din jurul nostru. Oamenii conştienţi respectă, iubesc şi schimbă în bine lumea din jurul lor.

    Când aţi venit ultima dată acasă? Ce s-a schimbat de când aţi plecat?
    Venim acasă cel puţin o dată la trei luni de zile, mai ales pentru a petrece împreună cu familia şi prietenii sărbătorile şi evenimentele importante. În “bula” în care trăim noi nu s-au schimbat foarte multe, însă la nivelul ţării se poate observa, din păcate, o segregare şi mai mare a categoriilor sociale, iar acest lucru nu cred că este benefic nimănui.

    Cum e traficul în România faţă de unde locuiţi? Dar cafeaua şi scena culinară?

    Suntem foarte norocoşi să trăim în Italia, o ţară extraordinar de frumoasă şi recunoscută pentru tradiţia şi calitatea culinară. Există multe zboruri din România (către Italia – n.red.) la preţuri accesibile, iar infrastrucura este foarte bună, aşa că vă invit cu toată căldura să descoperiţi Italia în mod direct. Noi locuim la 15 minute de Milano, într-o zonă verde şi liniştită (Milano 3), perfectă pentru familiile cu copii mici.

  • Cum sunt văzute IMM-urile din România de către bănci şi care sunt şansele lor la finanţare

    Băncile nu pot să fie reţinute în a finanţa companiile mici şi mijlocii, nu pot să ignore acest segment care este „coloana vertebrală“ a unei economii, însă este o mare responsabilitate pentru instituţiile de credit să aleagă creditul potrivit pentru astfel de firme, spune Bogdan Boteanu, director general adjunct al ING Bank, head of mid-corporate banking, în cadrul unui interviu acordat revistei Business MAGAZIN şi Ziarului Financiar.
    Bogdan Boteanu dă asigurări că ING Bank merge pe calea prudenţei şi pune un accent mai mare pe calitatea creditelor şi mai puţin pe cantitate, recunoscând că volatilitatea este destul de mare pe segmentul midcorporate. „Volatilitatea este destul de mare în segmentul IMM-urilor. Dar, din ce observăm noi, cel puţin la nivel declarativ, tot mai multe bănci sunt interesate sau se arată foarte active în zona aceasta. Sunt bănci care au tradiţie în segmentul acesta. Eu cred că nu poate fi ignorat segmentul IMM, nu ai cum să fii reţinut în a finanţa şi a susţine segmentul acesta în contextul în care jumătate din valoarea adăugată în economie este adusă de IMM-uri”, explică Boteanu. În plus, argumentează el, IMM-urile angajează două treimi din forţa de muncă din piaţa aceasta. „Nu ai cum, dacă vrei să fii o bancă universală în România, să ignori IMM-urile. Fiecare bancă a ales, probabil, un model propriu de a aborda finanţarea IMM-urilor. Eu cred că şi cei care sunt mai timizi în perioada următoare vor schimba cumva tonul, pentru că România are totuşi un  potenţial important, care de aici vine“, a declarat Bogdan Boteanu.
    Activitatea ING pe piaţa locală este structurată pe trei piloni: corporate (wholesale) – care în-seamnă  companii foarte mari sau multinaţionale, mid-corporate banking – care include IMM-urile şi partea de retail / persoane fizice, iar pe segmentul mid-corporate Banking, care există de 15 ani în România, ING a crescut doar organic.
    „În tot universul ING unde avem activitate pe zona de mid-corporate banking, România este singura ţară unde am crescut exclusiv organic. În toate celelalte ţări, unde am intrat în piaţa de IMM-uri, am avut achiziţii, fie de portofolii, fie de bănci. În România am crescut organic şi pe nişte principii foarte sănătoase.“
    Bogdan Boteanu susţine că ING a revoluţionat piaţa când a intrat pe segmentul de mid-corporate banking – cel puţin pe partea de IMM – pentru că banca a plecat de la analiza comportamentului clienţilor şi de la nevoile lor concrete.
    „Noi nu am segmentat neapărat piaţa aceasta prin metodele clasice, respectiv pornind de la dimensiunea afacerii şi industria din care fac parte aceste companii. Sigur, şi acestea sunt criterii importante, dar noi ne-am uitat mai ales la comportament şi la nevoia clienţilor IMM. Criteriile financiare sunt importante, dar la fel de importante sunt şi cele de comportament, mai ales în zona companiilor mici. Noi am fost primii în această piaţă care au creat pachetele de produse pentru IMM, pachete care acum sunt standard în piaţă. Nu mai poţi să lucrezi cu IMM-urile fără pachete de produse, acestea însemnând că plăteşti un abonament, practic ai, ca IMM, un cost fix“.
    ING are aproximativ 15.000 de clienţi IMM şi mid-corporate, respectiv companii cu cifra de afaceri cuprinsă între 2 milioane de lei şi 500 de milioane de lei. Activele băncii pe acest segment au depăşit anul trecut 1 miliard de euro, iar 2018 a fost primul an în care banca a depăşit 500 de milioane de euro credite noi pentru astfel de firme. În general, activele au crescut cam cu peste 20% pe an, în medie, în ultimii cinci ani.
    „Legat de filosofia de business, preferăm prudenţa. Poate ritmul este mai încet decât ne-am dori uneori, dar este bine să facem lucrurile bine de la bun început. Nu ne alegem ţintele având un demers cantitativ – să dăm cât mai mult ca să creştem, ci este mai importantă calitatea. Abia atunci parteneriatul acesta dă roade. Ne interesează mai mult calitatea creditelor (activelor) şi mai puţin cantitatea. Pentru noi acest lucru este foarte important. De aceea şi urmărim foarte atent rata de default, cum a evoluat ea în timp.“
    În portofoliul ING rata de default a fost destul de stabilă, iar în perioada de criză economică, cu toate că a crescut, la ING a fost mereu mult sub nivelul din piaţa bancară, după cum spune Boteanu. „Acum rata creditelor neperformante este în jur de 4-4,5% în segmentul acesta, în timp ce pe piaţă este undeva la 12%, şi asta după ce s-au făcut destul de multe «curăţări» de portofoliu în piaţă. Stăm foarte bine la capitolul acesta.“

    Ce tipuri de afaceri sunt oportune pentru finanţare?
    ING finanţează mai mult IMM-urile din industrie, comerţ şi agricultură, iar obiectivul băncii este să nu fie expusă excesiv pe o anumită industrie, ci să aibă un portofoliu echilibrat, potrivit lui Bogdan Boteanu. „Noi finanţăm majoritatea industriilor. Am accelerat pe industriile care au crescut mai mult, care au contribuit la formarea PIB. Finanţăm foarte mult pe zona de comerţ, industrie şi agricultură – acestea sunt sectoarele care au avut cea mai mare creştere pe zona de finanţare. Industria, agricultura, comerţul, serviciile – acestea sunt „pe plus“, fiind sectoarele care s-au dezvoltat accelerat. Dar noi, în general, nu excludem industrii. Obiectivul nostru este să balansăm. Nu vrei să fii expus doar la o industrie sau la alta.“
    În ceea ce priveşte sectorul IT, cu toate că este industria care a crescut cel mai mult, „nu prea are nevoie de finanţare bancară”, având în vedere că firmele din acest sector au lichidităţi şi au alt model de business. „Companiile din IT au cash. S-au dezvoltat fantastic, dar ele nu prea au nevoie de finanţare. Ele au alte nevoi. Sunt companii care investesc în tehnologie şi care poate au nevoie de finanţare, dar în rest sunt «cash rich». Au un alt model de business, deci acolo nu există o oportunitate atât de mare pentru finanţarea bancară.”
    De asemenea, precizează Bogdan Boteanu, foarte importantă în procesul de finanţare este viziunea antreprenorului şi cum poate să susţină acesta un plan de afaceri, care trebuie să fie ancorat în realităţile economice.
    „Nu este vorba neapărat că sunt companii bune sau mai puţin bune în anumite domenii; sunt companii mai bine sau mai puţin bine conduse, cu oportunităţi mai multe sau mai puţine. Noi contribuim cu sfaturi. Iar ceea ce este important pentru noi, chiar dacă nu finanţăm în final o companie, este să spunem clientului: «Nu te-am finanţat pentru că…»”, explică directorul general adjunct al ING Bank. Pentru ING contează mult existenţa unui plan de afaceri. „Până la urmă nu contează neapărat de unde pleacă, ci contează ideea de business. Dacă stai de vorbă cu un antreprenor care este hotărât să facă un proiect şi are un business plan bine construit sau pe care îl facem împreună şi ajungem într-un punct în care suntem multumiţi, acela este un proiect finanţabil. În ce condiţii, depinde apoi de context, ce garanţii are, ce nu are, cum se poate face – de aici începe discuţia. Dar ca să ai o primă decizie, pentru a avea un parteneriat care poate fi susţinut, totul pleacă de la business plan şi de cât de ancorat este în realităţile economice. Nu contează doar ideea, aplombul şi optimismul.”
    Unele studii de piaţă din ultima perioadă arată că, deşi accesul la finanţare este o problemă pentru antreprenori, nu aceasta este cea mai importantă. „Calitatea mediului de afaceri, stabilitatea cadrului legislativ, accesul la resursa umană – acestea par a fi probleme mai importante. După aceea vine într-adevăr şi accesul la finanţare, dar aici este un soi de ping-pong, pentru că băncile şi segmentul IMM nu au ajuns încă într-o zonă de mijloc unde să fim toţi confortabili.”
    Băncile au resurse financiare pentru finanţarea IMM-urilor şi există şi cerere de finanţare a unor proiecte, dar persistă tatonările. „Băncile au deschidere, vor să dea credite. Avem resurse de investit – sistemul bancar este profitabil, sănătos. Iar cerere există, fiind multe proiecte. Aici trebuie cumva gândit parteneriatul acesta din ambele direcţii: adică IMM-urile trebuie să aibă un business plan solid în spate, care să fie ancorat în realităţile economice. Este un efort şi din partea băncilor, şi din partea comunităţii IMM să ajungem undeva într-o zonă comună de înţelegere a priorităţilor în business, a ceea ce este important pentru a putea finanţa acel business. Şi aici probabil că mai există încă tatonări. De aceea şi opinia că băncile strâmbă din nas, că nu finanţează suficient. Într-adevăr, după criză şi după lecţiile pe care le-am primit atunci, băncile sunt mai atente şi suflă uneori şi în iaurt – sunt mult mai prudente.“
    În ceea ce priveşte moneda preferată pentru creditare la ING în cazul companiilor mici şi mijlocii, creditele în lei sunt majoritare, cu o pondere de peste 70%, pe segmentul mid-corporate, iar în zona de companii mici creditele sunt aproape exclusiv în lei. „Riscul valutar poate sau nu poate să fie acoperit de toate companiile. Analizăm continuu acest aspect. Exportatorii, de exemplu, care au departamente financiare care urmăresc evoluţia cursului, nu prezintă un risc, pentru că pot gestiona, au şi un hedging natural din faptul că încasează valută. În general, dacă nu ai încasări în valută, există acest risc valutar, care este inutil, nu ai de ce să ţi-l asumi, mai ales că dobânzile la lei au scăzut faţă de ceea ce a fost înainte. Acum a început să apară iar diferenţialul de dobândă de când s-a reluat creşterea inflaţiei, dar totuşi dobânzile la creditele în lei sunt la un plafon decent.”
    În zona de clienţi foarte mici, explică Boteanu, pentru a nu induce riscul valutar banca nu încurajează astfel de finanţări în euro, axându-se aproape exclusiv pe finanţări în lei. „Nu e opţiunea clientului pentru o dobândă mai mare sau mai mică, aşa ceva nu există. Ne uităm la modelul de business şi la hedging (modul în care este acoperit riscul valutar). Dacă este vorba despre un IMM şi nu are exporturi, trebuie să vedem cum poate să gestioneze riscul valutar. Dacă nu considerăm că trebuie să şi-l asume, îi oferim doar finanţarea în lei.”
    Referindu-se la nivelul dobânzilor, Bogdan Boteanu susţine că nu există un standard unic în piaţă, ci depinde de apetitul de risc al fiecărei bănci, marja adăugată la dobânda de referinţă fiind corelată cu profilul de risc al companiei creditate. „În afară de dobânda de referinţă, care este setată de piaţă, marja pe care o aplicăm noi la credite depinde de profilul de risc al fiecărei companii. Deci nu avem preţuri standard, pentru o anumită sumă, ci depinde foarte mult de proiect. Sunt credite unde profilul de risc este foarte bun, deci este foarte scăzut şi atunci marjele sunt mai mici, dar sunt şi credite mai riscante unde suntem la limita de a face tranziţia către equity financing. În acele cazuri, marjele sunt mai mari, pentru că proiectele sunt mai riscante.”
    Pe măsură ce banca se digitalizează şi îşi eficientizează atât sistemele, cât şi modul în care este prezentată clienţilor oferta, atât timp cât costurile scad, şi ofertele către clienţi vor fi adaptate în consecinţă şi preţurile, la final, vor fi mai scăzute, a explicat directorul adjunct al ING Bank. „Depinde şi de competiţie, depinde foarte mult în ce fază a ciclului economic eşti, dacă este o piaţă mai competitivă sau mai puţin competitivă, cine mai are apetit de risc. Nu poţi să spui care este preţul pieţei la IMM, la companiile mici. Pentru că depinde de IMM: ceea ce consideri să nu fie pe apetitul meu de risc pentru altă bancă poate să fie OK. Şi atunci am ajuns ca marjele aici să fie mai mari. Noi folosim întotdeauna ceea ce denumim risk-based pricing, adică preţul vine în funcţie de risc – şi sunt nişte limite. Eu nu vreau să cobor sub o anumită limită de risc şi atunci nu se poate pune problema să dau credite indiferent de marjă. Sunt alţi bancheri care poate sunt mai toleranţi cu profilul de risc, dar atunci preţul este mai mare – poţi să ai marje mai mari într-un segment de risc foarte crescut.”

    Reticenţă la creditele de investiţii. Vine recesiunea?
    La creditele de investiţii există o reticenţă, fiind posibil să vedem o recesiune, nu neapărat o criză economică, în opinia lui Bogdan Boteanu.
    „Cu siguranţă trebuie să ne pregătim pentru o fază normală a ciclului economic; nu neapărat o criză, dar o recesiune după mai mulţi ani de creştere apare întotdeauna, este evoluţia firească a oricărei economii. Şi atunci trebuie să fim pregătiţi şi noi, şi antreprenorii.” Boteanu spune că există mai mulţi factori care trebuie luaţi în calcul atunci când vorbim despre contextul unei recesiuni, dar, într-adevăr, observă el, există o reticenţă a companiilor privind finanţările prin credite pentru investiţii, care pot fi considerate un barometru în acest sens. „Lumea este destul de reticentă să se arunce acum în finanţarea unor proiecte de investiţii ca să dezvolte businessurile. Nu ştiu neapărat dacă asta anunţă o recesiune, dar nu este un semn bun.“
    Boteanu a arătat că cererea de credite pe termen lung, de investiţii în general, se leagă foarte mult de ciclul economic şi de încrederea în economie, pentru că foarte mulţi antreprenori apelează la astfel de credite în momentul în care consideră că este momentul oportun, că au o piaţă de desfacere, că sunt într-un moment bun sau, în orice caz, cel puţin pentru firma respectivă, există un context prielnic. „Atunci aceste tipuri de împrumuturi arată încredere în economie. În ultima vreme nu am văzut o explozie în zona aceasta de cerere de credite pentru investiţii, sunt mai mult credite pentru retehnologizare.“
    Proporţia creditelor de investiţii la ING este de aproximativ 30% din total portofoliu, restul creditelor fiind de capital de lucru sau pe termen scurt, în general. „Aceasta este ponderea sectorului mid-corporate în general, în piaţa creditului pentru companii.”

    Un credit de investiţii pe 25 de ani este „riscant şi iresponsabil”. Majoritatea creditelor ING pentru IMM-uri sunt pe 5-6 ani
    Majoritatea creditelor acordate de ING pe segmentul mid-corporate sunt pe 5-6 ani, dar există şi credite de peste 10 ani. „Ne uităm la tipul de finanţare. Nu avem neapărat o limită, nu fixăm 2-3-5-7-10 ani, ci ne uităm la proiect şi, în funcţie de cât de viabil este proiectul, atunci propunem finanţarea. Majoritatea creditelor mid-corporate la noi în portofoliu sunt în jur de 5-6 ani – durata creditelor pe termen lung, dar avem şi credite peste 10 ani în anumite situaţii.“
    În ceea ce priveşte acordarea unui credit de investiţii pe 25 de ani, directorul adjunct al ING Bank susţine că este este „un pic iresponsabil“.
    „Adică nu ştim peste 3-5 ani ce o să se întâmple. Cum pot să ştiu ce va fi peste 25 de ani? Este foarte complicat, pentru că dacă antreprenorul îţi arată un business plan că are nevoie de o finanţare pe 25 de ani, îţi arată că proiectul se replăteşte în 25 de ani. Este riscant şi ar fi iresponsabil din partea noastră, ca bancă, să dăm apă la moară susţinând un astfel de proiect, pentru că nu poate fi deloc ancorat în nişte realităţi.
    Existenţa unui mix de soluţii de finanţare este necesară, pentru că anumite proiecte pot fi bune, doar că nu se pot finanţa exclusiv printr-un credit bancar şi poate fi nevoie, de pildă, de un partener de equity (capital).
    „Sunt nişte riscuri care se iau într-un alt fel de către un partener de equity pe 25 de ani. Avem modele din străinătate care funcţionează şi există piaţa de capital la care companiile au acces. Piaţa de capital are şi un rol de transparenţă şi reprezintă un pas spre instituţionalizare. Dacă problema pentru care nu poate fi acordat un credit este doar perioada şi este un proiect care pare interesant (intră doar motivul că rambursarea va fi foarte lungă), atunci, într-adevăr, am orienta firmele spre equity, spre capital. Dacă nu e neapărat în discuţie durata, s-ar putea ca profilul de risc al companiei să ne ridice nişte semne de întrebare şi planul de afaceri să nu fie suficient de solid. Fiecare problemă are rezolvarea ei şi, atunci, poate pleca de la noi cu un sfat.”

    Ce probleme au IMM-urile? De ce nu sunt creditate de către bănci?
    Capitalizarea este cea mai mare problemă a IMM-urilor care apelează la un credit, firmele fiind slab capitalizate, în opinia lui Bogdan Boteanu.
    „Capitalizarea, din păcate, este o problemă pe care o tot vedem – aceste companii sunt cronic decapitalizate. Cauze? În unele cazuri sunt şi acţionarii care scot dividende, în loc să susţină compania. Există această situaţie, dar nu e neapărat principala. E un aspect care s-ar putea corecta în clipa în care un antreprenor ar dori să ia un credit. Sunt companii care din cauza blocajului financiar, din cauza proiectelor foarte ambiţioase pe care le au, investesc foarte mult din resurse proprii, credit furnizor şi alte resurse. Tot ce pot să strângă ca lichiditate investesc, şi atunci, la final, devin decapitalizate şi din acest motiv au nevoie de un parteneriat şi de finanţări. În clipa în care se păstrează capital în firmă, este construită o rezervă. Dacă acesta a fost motivul iniţial de respingere, automat clienţii se întorc, moment în care sunt eligibili pentru finanţare. Ce facem noi este, până la urmă, un serviciu de consultanţă. Noi aşa le prezentăm situaţia: «Aşa ar trebui să arate o companie finanţabilă».”  Zona de capital de lucru este foarte importantă când vorbim de finanţare pentru că există blocaje în sistem care fac firmele să nu mai poată plăti facturile de pe o zi pe alta uneori – şi au nevoie de bani.
    Boteanu a amintit că în ultima perioadă s-a observat şi o scădere la valoarea totală a depozitelor bancare pe segmentul mid-corporate, ceea ce înseamnă că tot mai multe companii se autofinanţează prin credit furnizor. „Probabil că este vorba de aşteptări – există o nemulţumire în general în comunitatea de business. Cum spuneam, schimbările legislative, partea fiscală foarte anevoioasă pentru IMM-uri. Inclusiv zona de taxare, pe start-up-uri, probabil că ar trebui revizuită, ca să existe nişte stimulente. Este foarte greu să te mai apuci de afaceri. Şi atunci, probabil că este mai greu să intri într-un parteneriat pe termen lung cu o bancă şi încă de la început preferi să te autofinanţezi. Acesta pare deocamdată un trend, noi asta vedem acum.”
    O altă problemă este că IMM-urile nu au acces la date. „Dacă s-ar putea simplifica accesul la informaţii statistice pentru IMM, pentru a putea face comparaţii mai uşor în industriile lor, ar fi extrem de benefic. IMM-urile nu prea au acces la astfel de date, noi avem. Îţi trebuie un exerciţiu de cercetare ca să faci asta.”
    Tot la capitolul probleme – apropo de cum s-a schimbat antreprenoriatul în ultimii ani – este reticenţa în instituţionalizarea afacerilor. „Sunt companii mici care încep cu pasiune o afacere de familie, au succes, merg foarte bine, totul este în regulă – cu sau fără ajutor din afară – dar ajung la un punct în care proprietarul-antreprenor care a iniţiat afacerea respectivă realizează că nu mai poate să ţină singur toate pârghiile în mână. Trebuie să dai drumul pârghiilor la un moment dat, trebuie să îţi iei un manager de resurse umane, un director contabil, un om de vânzări. Aceasta este o consecinţă a faptului că la un moment dat realizezi că nu mai reuşeşti să ţii totul în mână şi afacerea începe să scârţâie pe aici, pe acolo. Şi aici este important rolul băncii sau al partenerului. Trebuie să înţeleagă toţi antreprenorii că la un moment dat este nevoie de o echipă, să delege. Lucrurile de genul acesta se învaţă încet-încet. Avem destule experienţe pozitive pe care le-am avut cu clienţi care acum 15 ani erau la început – azi toţi au directori financiari.”
    La categoria probleme pentru IMM-uri se regăseşte şi partea de legislaţie fiscală şi, în general, tot ce înseamnă stabilitate în piaţă. „Cadrul legislativ, măcar în zona de taxare şi fiscalitate, dacă se poate simplifica foarte mult pentru IMM-uri, ar fi un avantaj enorm. Contabilii care lucrează acum în IMM-uri – este un paradox – lucrează mai mult pentru stat, nu pentru antreprenorul care l-a angajat. Pentru că «menirea» lor este să calculeze ce taxe se plătesc la stat, în loc să vină cu informaţii cu valoare adăugată pentru companie. Contabilii trebuie să se asigure că antreprenorul respectiv şi-a plătit taxele cum trebuie. Pe când un contabil-şef sau un director financiar trebuie să ofere informaţii calitative pentru antreprenor, indicatori care pot ajuta dezvoltarea businessului.”
    Ca număr de IMM-uri, România este pe la jumătatea clasamentului european. „Avem 30 de IMM-uri la mia de locuitori şi media europeană este pe la 60. Este foarte mare potenţialul de dezvoltare. Şi, în plus, avem un spor negativ – se închid mai multe companii de la criză până acum decât se deschid.”
    Pe de altă parte, toată piaţa de credite este mică în România, de sub 60 de miliarde de euro, din care doar 40% sunt finanţări pe zona de companii, iar din acest procent jumătate ar fi în zona de IMM-uri. „Deci piaţa ar putea să crească. De aceea o creştere de 4-5% nu înseamnă mare lucru.”
    Antreprenoriatul autohton a evoluat în ultimii ani, s-a maturizat, dar sunt şi multe trăsături care s-au menţinut, după cum spune directorul adjunct al ING Bank. „Practic, dacă te uiţi la antreprenorul român observi că în continuare se bazează tot pe curaj, tot pe rezilienţă, pe puterea de a merge mai departe. Încrederea asta oarbă în ceea ce face şi pasiunea pe care o are pentru businessul pe care l-a dezvoltat sunt lucrurile care rămân neschimbate. Probabil, la cât de anevoios este mediul de afaceri în care evoluează, fără această determinare nici nu ar putea supravieţui. Acestea sunt aspectele care s-au menţinut sau chiar s-au dezvoltat într-un sens pozitiv. Dar, cu siguranţă, se observă o maturizare a pieţei şi există businessuri care au crescut şi s-au extins diferit, pentru că şi abordarea s-a schimbat. Pe vremuri, preţul era singurul criteriu, cantitatea era importantă. Acum, intrând în era digitală, toată lumea are altfel de aşteptări: să fie instantaneu, transparent, predictibil. Iar lucrurile acestea se transferă cumva şi în comportamentul clienţilor companii, mai ales la antreprenori locali.”
    România nu a beneficiat de o moştenire pe care poate alţii au avut-o: afaceri de familie, experienţă, capital, know-how, management. „La noi parcă totul s-a întâmplat invers – a început totul de sus în jos, cu privatizările acelea mari, cu «de toate», în loc să fie acumulări mici de capital care să crească gradual. Antreprenorii români s-au dezvoltat în perioada aceasta făcând şi învăţând. Aici vezi cu adevărat viziunea, agilitatea, adaptarea. Aici vezi cât de multă rezilienţă au la toate schimbările care s-au întâmplat, pentru că, practic, îi iau multe prin surprindere, începând cu cadrul legislativ, care nu este deloc prielnic. Este foarte important ca în segmentul acesta măcar să plecăm de aici: un cadru fiscal cât mai simplu şi pe înţelesul tuturor; nişte date statistice sectoriale care să fie adaptate şi simplificate pe înţelesul antreprenorilor; accesul la aceste informaţii, la date şi analize comparative – pentru care astăzi trebuie să plăteşti un consultant să ţi le facă, sau, dacă ai norocul, să ai de la bancă un relationship manager care să poată să te ajute. Ar trebui cumva democratizat accesul la instrumente de genul acesta. Acesta ar fi un punct de plecare.”
    Bancherul de la ING a amintit că statisticile sunt destul de dure, durata de viaţă medie a unei companii în România fiind acum de 10 ani, în timp ce în Polonia este de 19-20 de ani. „Educaţia antreprenorială e foarte utilă şi ar trebui începută chiar de pe băncile şcolii. Dar până la urmă antreprenoriatul cel mai mult se învaţă practic. Avem nevoie de profesionişti în acest segment. Deocamdată, instinctul pare cel mai important atribut. Sunt mai ales antreprenorii tineri cu foarte mult optimism, energie, dorinţă, dar de multe ori lipsesc cunoştinţele – o ancorare la realităţile economiei, un business plan bine făcut, o viziune de la care să pleci. Deci pe partea aceasta este loc de îmbunătăţire, avem nevoie într-adevăr de cât mai mulţi profesionişti pe segmentul acesta şi de educaţie financiară. Iar aici şi noi, băncile, avem un rol de jucat şi o responsabilitate.”

    Digitalizarea influenţează toată societatea, nu ai cum să scapi de ea. Nu este o opţiune, ci o necesitate
    ING Bank a lansat în prima parte a anului trecut o platformă digitalizată pentru companiile mici şi mijlocii – ING Business, despre care directorul adjunct al băncii spune că este mai mult decât o soluţie de internet banking pentru companii, este o platformă de interacţiune omnichannel.
    „Digitalizarea influenţează toată societatea, nu ai cum să scapi de ea. O mare parte din viaţa noastră se întâmplă acum pe mobil, pe dispozitive inteligente. Automat, vrei ca şi bankingul – personal şi pentru companie – să se întâmple tot aşa: instant, rapid, cu maximă transparenţă, în siguranţă. Se schimbă cumva şi aşteptările clienţilor noştri şi comportamentele lor. Clienţii apreciază mult mai mult calitatea, nu neapărat să zicem cantitatea când este vorba de un credit sau un produs de care au nevoie. Condiţiile iniţiale, care întotdeauna sunt importante, nu mai sunt singurele care contează sau sunt definitorii. Este un mix. Digitalizarea nu este o opţiune, este o necesitate.”
    După primul an de la lansarea ING Business, 30% dintre utilizatori folosesc aplicaţia nativă de pe mobil, a spus Boteanu. „Poate de la companii nu te-ai aştepta la un astfel de comportament. Fiind o aplicaţie omnichannel, poţi să lucrezi în ING Business de pe orice dispozitiv. Înţelegem foarte clar că aceasta este direcţia în care trebuie să mergem mai departe. Astăzi toată lumea are o platformă de internet banking, dar noi o promovăm ca pe o platformă digitală de interacţiune cu clienţii băncii dincolo de partea procesare de plăţi. Este practic un canal de comunicare cu clienţii băncii, iar această caracteristică a venit tot în ideea de a ne adapta la nevoile clienţilor. Vorbind despre zona de avea servicii instant, ne-am propus pur şi simplu să câştigăm timp pentru clienţii nostri. Produsele, serviciile, toate celelalte pot veni de la oricine; dar «timp» încă nu a oferit nimeni. Timpul este resursa cel mai greu de obţinut. Noi din noiembrie anul trecut avem toată reţeaua de sucursale digitalizată – nu mai avem ghişee pentru partea operaţionala şi nici casieri. Dar prezenţa fizică a rămas aceeaşi.”
    ING Bank a trecut şi la acordarea creditelor „instant, aproape de loc”, cu o singură vizită la bancă, urmând ca de anul viitor IMM-urile să poată accesa creditele direct în platforma ING Business.
    „Pentru cele mai mici sume – 350.000 lei – creditul se poate acorda în timp scurt. Nu am dus deocamdată acordarea creditului direct din platformă. Dar în viitor poate un client va putea accesa creditul în ING Business – această opţiune este în lucru. Probabil la anul vor putea fi accesate credite direct din platforma ING Business. Acum se întâmplă instant, doar că necesită o vizită la bancă.” În contextul digitalizării, accentul pe experienţa clientului va face diferenţa probabil în piaţă între bănci, iar factorul uman, cel puţin în acest segment, este încă cel mai important, fiind vorba despre un mix, care va da câştigătorii la final, crede Bogdan Boteanu.
    „Poate suna puţin paradoxal: cu cât vorbim mai mult de digitalizare şi de uniformizare, cu atât intrăm într-un mod în care vom vedea din ce în ce mai mult bankingul ca pe o marfă, pentru că se vor alinia foarte multe lucruri, cel puţin pentru băncile care operează în aceeaşi «ligă». Oferta de produse sau de servicii de la bănci va fi apropiată din punct de vedere calitativ; cantitativ, depinde de fiecare cum vrea să o judece. Transparenţa pe care o permite digitalizarea va permite cumva să se alinieze condiţiile de ofertare în piaţă şi diferenţa va fi din ce în ce mai mult făcută, dacă nu se face deja, de către factorul uman. Acesta ar fi paradoxul: diferenţierea o vei face tot mai mult pe factorul uman – relationship managerul şi consultanţa pe care o primeşti de la o bancă pentru a-ţi conduce afacerea. Mediul este deja plin de provocări, dar stimulativ. Nu mai vorbim aici de concurenţă doar în domeniul bancar, pentru că în această zonă încep să apară tot mai mult oferte şi de la jucătorii nonbancari. Se văd tot mai mulţi şi tot mai activi în zona de retail, dar mai este doar un pas până ajung şi în zona companiilor. Însă este foarte stimulativă această competiţie.” 

  • Tragicul efect al recesiunii globale în România: Peste 20.000 de locuri de muncă s-au pierdut în 12 luni doar într-un sector

    Peste 20.000 de locuri de muncă s-au pierdut în România în ultimele 12 luni în industria manufacturieră, în contextul în care încetinirea economiilor globale, corelată cu trendurile din piaţă, se răsfrânge asupra pieţei locale, atrage atenţia Ciprian Dascălu, economist-şef al ING Bank România, în cadrul unui eveniment ZF.

    „Peste 20.000 de locuri de muncă s-au pierdut în România în ultimele 12 luni în industria manufacturieră”, spune Ciprian Dascălu.

    Economistul a discutat şi despre presiunea care survine asupra companiilor din sectorul de producţie, în contextul în care multe firme româneşti nu pot face faţă majorărilor de salarii şi să rămână profitabile, ceea ce poate duce la relocări de producţii.

    „Pentru segmentele labour intensive este discutabil (n.r: creşterea salariilor), în măsura în care nu acoperă cu creşteri de productivitate, şi în măsura în care nu reuşesc să absoarbă costul în marjele de profit. Companiile româneşti sunt mai mici de obicei şi nu sunt într-o poziţie de negociere foarte bună. Nu reuşesc să transmită costurile în vânzare şi trebuie să facă un compromis. Dacă nu reuşesc, vor fi exemple în care vor fi relocate producţii. Sunt deja exemple în industria textilă unde s-au mutat chiar şi locuri de muncă peste graniţă”, explică Dascălu.

    Întrebat de ZF câte locuri de muncă se vor pierde în următoarele 12 luni, Dascălu spune că cifrele vor depinde de un cumul de fenomene, astfel încât şi automatizarea joacă un rol în transformările de pe piaţa muncii.

    „Este greu de estimat în acest moment, deoarece companiile implementează şi soluţii de automatizare pentru a avea costuri mai mici cu forţa de muncă. În acelaşi timp, dacă cererea din Germania scade, nu afectează doar compania care făcea producţia, ci şi companiile care transportau acea marfă, spre exxemplu”, spune el.

    Potrivit datelor prezentate de acesta, România exportă circa 77% din totalul exporturilor în piaţa unică din UE.

    „23% din exporturile României ajung în Germania, iar Germania va confirma în maximum 2 săptămâni recesiunea tehnică”, arată economistul-şef al ING Bank România.

     

  • Opinie – Barbara Stöttinger, decan WU Executive Academy (instituţia care organizează în România programul Executive MBA Bucharest): “Digitalizare versus globalizare: Megatrendurile sunt benefice sau dăunătoare?

    Sfârşitul grupurilor multinaţionale este aproape. Acesta este mesajul cheie al unui articol celebru pe care profesorul de economie de la Universitatea Harvard Theodor Levitt l-a publicat în 1983. El a susţinut că, în timp ce multinaţionalele trebuia să investească mulţi bani şi resurse pentru a-şi adapta produsele la pieţele locale din diferite ţări, companiile globale au urmărit o strategie promiţătoare, şi anume simpla lansare, la nivel global, a aceloraşi produse pe care şi le-a dorit toată lumea. Acest articol a alimentat temerile, reliefând o imagine sumbră a fenomenului emergent al globalizării care, se afirma, avea puterea de a distruge complet întreprinderile locale şi pieţele şi de a ameninţa economiile.

    A vedea oportunităţile,nu ameninţările
    La vremea respectivă, toată lumea presupunea că globalizarea se va dovedi a fi ceva îngrozitor şi că marile branduri şi grupuri corporative vor fi singurele care vor supravieţui. Teama colectivă era vizibilă în acelaşi mod ca şi astăzi când vine vorba de digitalizare. Dar nici globalizarea, nici digitalizarea nu sunt o problemă. Sunt realizate de oameni şi pot fi astfel modelate de ei. Temerile globalizării sunt justificate doar într-o măsură limitată. În zilele noastre, economiile naţionale sunt strâns interdependente ca urmare a comerţului intens de import şi export, iar deciziile politice – cum ar fi planurile preşedintelui american Donald Trump de a impune tarife pe maşinile europene – pot avea într-adevăr repercusiuni semnificative. Este de asemenea adevărat că, în 2008, criza financiară, în special falimentul Lehman din SUA, a avut un impact global masiv. În ultimă analiză, nici globalizarea, nici digitalizarea nu sunt intrinsec dăunătoare. Noi, ca cercetători, lideri de afaceri, politicieni şi cetăţeni, suntem responsabili de ceea ce facem din ele.
    Iată de ce nu ar trebui să permitem fricilor noastre să preia controlul:
    1. Pe termen mediu, avantajele depăşesc dezavantajele
    Globalizarea nu este un fenomen nou. A început cu multe secole în urmă, odată cu debutul comerţului internaţional în urma descoperirii Lumii Noi. În perioada Imperiului Roman, condimentele şi mătasea erau aduse în Occident din Asia şi Orient. Începând cu sfârşitul secolului al XV-lea, conchistadorii au adus boli în Lumea Nouă şi aurul şi argintul înapoi în Europa. Comerţul a făcut întotdeauna pieţele să prospere. În ultimii 30 de ani am observat că datorită globalizării sărăcia a fost redusă în întreaga lume, mai mulţi oameni au primit acces la educaţie şi economia mondială a crescut. Mai mult decât atât, dacă ţările nu ar fi interdependente din punct de vedere economic, riscul de războaie ar fi mult mai mare.
    Există dovezi care arată că şi digitalizarea este benefică pentru societate în ansamblu. Potrivit Fundaţiei Bertelsmann, companiile au văzut că sumele cheltuite pe transport şi comunicare scad masiv. Mai mult, digitalizarea a contribuit la stimularea creşterii economice. Titluri precum „Un loc de muncă din patru este în joc“ reflectă doar jumătate din adevăr. Sarcinile neplăcute de rutină se automatizează, iar acest lucru este valabil şi în privinţa locurilor de muncă cu înaltă calificare. Multe cariere noi vor apărea. Cercetătorul de date, de exemplu, este o profesie cu un viitor foarte luminos.
    De altfel, acesta este şi unul dintre motivele pentru care WU Executive Academy a dezvoltat un program special de pregătire pentru aspiranţii la o carieră de data scientist. Când priviţi în urmă, puteţi vedea în mod clar că digitalizarea creează oportunităţi. Prima reclamă online a fost publicată în 2008 şi a venit ca un mare şoc pentru profesioniştii de marketing offline. De când agenţiile online au prosperat, au apărut noi oportunităţi de muncă. Important este să-ţi ţii degetul pe pulsul digitalizării şi să-i valorifici potenţialul.

    2. Fiecare mişcare dă naştere altei mişcări
    Brandurile globale sunt omniprezente. Toate străzile cu magazine comerciale din majoritatea metropolelor lumii par să aibă aceleaşi lanţuri de magazine. Produsele ieftine din China privează întreprinderile mici de produse artizanale regionale. Nu este nimic nou. Dar, pe măsură ce conştientizarea noastră cu privire la aceste lucruri creşte, pendulul începe să se schimbe în sens invers: există o cerere în creştere pentru produse regionale de înaltă calitate, în special în zonele urbane din vest. Oamenii preferă luxul regional decât mărfurile ieftine, globalizate.
    Când vine vorba de digitalizare, există o tendinţă similară care solicită o mai mare conştiinţă în ceea ce priveşte utilizarea internetului şi obiceiurile noastre digitale. Fenomenul a ceea ce este cunoscut sub numele de detoxifiere digitală face ca angajaţii şi managerii să se adune într-un mod complet analog. Conştientizarea este în creştere. În societatea modernă oamenii sunt dornici să se concentreze din nou asupra momentului şi a introspectivelor.
    Ceea ce este important în ceea ce priveşte fenomenele despre care se spune că repercusiunile sunt atât de negative este să menţinem lucrurile în perspectivă şi să le abordăm în consecinţă. Pe lângă internet, există omologul său ilegal, darknetul, unde oamenii tranzacţionează contracte cu asasinate, arme şi droguri. Cu toate acestea, nimeni nu s-ar gândi serios la închiderea internetului din această cauză. Important este să luăm măsuri pentru a contracara efectele negative din timp. Şi acest lucru trebuie să-l facem cu toţii.

    3. Globalizarea şi digitalizarea sunt catalizatori ai inovaţiei
    Ultimele terapii pentru cancer, roboţii care fac posibilă efectuarea de proceduri chirurgicale minim invazive, drone care ajută la salvarea de vieţi, comunicarea în timp real prin smartphone-uri, asistenţi AI (virtual assistant), maşini care se conduc singure, transferuri de bani de pe smartphone: lista inovaţiilor digitalizării în curs este nesfârşită. Progresele cercetării în domenii precum medicina, ecologia, transportul sau robotica nu s-ar fi putut face niciodată într-un ritm atât de rapid fără instrumentele de comunicare generate de digitalizare. Datorită faptului că trăim într-o lume interconectată la nivel mondial, produsele şi serviciile importante pot fi puse la dispoziţia oamenilor de pe tot globul, inclusiv celor localizaţi în ceea ce este cunoscut drept ţări în curs de dezvoltare şi ţări emergente.
    Fără digitalizare, multe inovaţii nu ar fi fost posibile şi, fără globalizare, multe ar avea un impact foarte mic.

  • O epopee bancară de două secole

    Povestea Erste începea în anul 1819, când preotul vienez Johann Baptist Weber şi un consorţiu de cetăţeni filantropi au fondat prima bancă de economii din Austria – Erste Osterreichische Spar-Casse, cu scopul de a ajuta oamenii săraci să economisească bani şi să obţină independenţa financiară.

    Mulţi ani după, în 1970, când Austria devenea una dintre cele mai bogate ţări din lume, se observa şi o schimbare a obiceiurilor consumatorilor, oamenii dorind nu numai să-şi economisească banii, ci şi să-i cheluiască. O modificare a legii băncilor de economii permitea Erste să devină o bancă universală şi începe extinderea, chiar dincolo de graniţele Austriei.

    Expansiune şi transformare sunt cuvintele-cheie în evoluţia Erste într-un grup bancar de top în Europa.Un an de referinţă în filele istoriei moderne a Erste a fost 1997, care a venit cu debutul expansiunii de amploare a grupului austriac în regiunea Europei Centrale şi de Est.

    Erste cumpăra în 1997 Mezőbank Ungaria, care în 1998 a fost redenumită Erste Bank Ungaria, iar în 2004 a fost consolidată cu Postabank.
    Expansiunea austriecilor a continuat în 2000 cu achiziţia participaţiei majoritare (52,07%) la Česká spořitelna, cea mai mare bancă de retail din Cehia. Ulterior, Erste devenea acţionarul principal (67,2%) al Slovenska sporitel’ňa, cea mai mare bancă din Slovacia. În perioada 1997–2002, austriecii au făcut achiziţii multiple în Croaţia. În 2003, Erste crea al treilea cel mai mare grup bancar din Croaţia.

    Un an important în ofensiva internaţională a Erste a fost 2005. În decembrie 2005, Erste, grupul bancar austriac condus de Andreas Treichl, făcea o ofertă de 3,75 mld. euro pentru aproape 62% din acţiunile BCR, atunci cea mai mare bancă din România – a doua cea mai mare piaţă din Europa Centrală şi de Est (ECE), propunând un multiplu de şase ori activele nete.

    Erste evalua astfel banca românească la 6 mld. euro, BCR fiind cel mai costisitor pariu al austriecilor pe creşterea din regiunea Europei Centrale şi de Est. Practic, achiziţia BCR de către Erste în urmă cu 14 ani a fost cea mai mare privatizare din istoria României şi una dintre cele mai scumpe tranzacţii din istoria sistemului bancar mondial, în condiţiile în care multiplul plătit a fost de şase ori activele nete ale BCR, mult peste evaluările băncilor de atunci, care erau de cel mult 3,5-4 ori peste activul net.
    Din investiţia la BCR, Erste ar urma să treacă pe profit „în 2069”, după cum spunea la Gala ZF 2017, Andreas Treichl, cel care a făcut marele pariu pe România în 2005.

    Statul român a vândut în 2005 36,9% din acţiuni, iar instituţiile financiare internaţionale BERD şi IFC au vândut 25%. Statul a încasat astfel 2,2 miliarde de euro. În timp, Erste a ajuns să controleze 93,6% din acţiunile celei mai mari bănci româneşti de atunci, după ce în 2011 cumpărase încă 24% de la patru din cele cinci societăţi de investiţii financiare (SIF). În 2018 şi SIF Oltenia (SIF 5), singura societate de investiţii financiare din cele cinci care mai rămăsese acţionară la BCR, a decis să vândă participaţia de 6,3% pe care o avea, valoarea totală a tranzacţiei ridicându-se la 140 mil. euro, astfel că evaluarea BCR ar fi de 2,2 mld. euro. Erste a ajuns să controleze astfel, după mai bine de un deceniu, 99,88% din BCR.

    Erste a câştigat BCR după o luptă foarte strânsă care a durat aproape o jumătate de an, luptă la care au participat şi grupurile Millennium (Portugalia), Deutsche Bank (Germania), National Bank of Greece (Grecia), BNP Paribas (Franţa), Intesa (Italia) şi Dexia (Belgia).
    Un eveniment delicat pentru industria financiară, şi, implicit, şi pentru Erste şi BCR, a fost marea criză financiară şi economică din 2007/2008 şi criza datoriilor din zona euro, din care bancherii au avut lecţii de învăţat.

    Într-un exerciţiu de sinceritate, Andreas Treichl, bancherul cu „sânge albastru”, le-a mărturisit jurnaliştilor de la Financial Times (FT) că pe parcursul carierei a făcut câteva greşeli majore pentru care „ar fi trebuit să fie demis de câteva ori”.

    Printre greşelile pe care Treichl a recunoscut că nu a putut să le intuiască este chiar cea legată de consecinţele globale ale exceselor de pe piaţa creditelor ipotecare subprime din SUA în urmă cu un deceniu. Atunci guvernul austriac a preluat un pachet în valoare de 2,7 mld. euro din acţiunile Erste, în cadrul unei strategii de urgenţă pentru a susţine sistemul bancar. Momentul critic a fost în februarie 2009, când preţul unei acţiuni Erste a scăzut la minimul istoric de 6,5 euro/acţiune, după cum a povestit Treichl pentru FT, susţinând că atunci a reuşit să îşi păstreze funcţia pentru că era „arhitectul strategiei de expansiune a băncii”, strategie pe care a reuşit să o menţină, şi pentru că Erste era într-o situaţie mai bună faţă de alte bănci.

    Imaginea Erste a avut de suferit în perioada de criză, deoarece banca a intrat în controverse din cauza acordării unor împrumuturi în franci elveţieni în Ungaria, Croaţia şi Austria.

    În România, BCR a avut probleme în anii de criză cu creditele neperformante, care au depăşit 25%, ducând la pierderi record şi obligând austriecii să treacă la un proces dur de restructurare. Însă, Erste pare să nu-şi fi pierdut încrederea în potenţialul pieţei româneşti şi regionale.
    În opinia lui Treichl – căruia nu-i place să se considere bancher, ci „un antreprenor care se ocupă de sectorul bancar” – , pentru a supravieţui unor vremuri tulburi trebuie să fii foarte interesat de tot ceea ce se întâmplă în jurul tău, ceea ce presupune o cunoaştere profundă a forţelor care modelează economia şi sectorul bancar.

    După mai bine de două decenii de expansiune şi de transformare sub conducerea lui Andreas Treichl, Erste a devenit dintr-o bancă austriacă cel mai mare grup financiar din Europa Centrală şi de Est (ECE), cu operaţiuni în Austria, Cehia, Croaţia, Slovacia, România, Ungaria şi Serbia, în jur de 2.500 de subsidiare în cele şapte ţări, 45.000 de angajaţi şi circa 16 milioane de clienţi.
    2019, an important pentru Erste, care marchează cea de-a 200-a aniversare, este şi anul de retragere a lui Andreas Treichl din fruntea grupului austriac, după mai bine de 22 de ani.

    Bancherul austriac Andreas Treichl, 67 de ani, este unul dintre cei mai longevivi şefi de bancă mare din Europa, cu cele peste două decenii petrecute ca CEO al Erste.
    Andreas Treichl provine dintr-o familie de bancheri. Tatăl lui, Heinrich Treichl, a fost arhitectul expansiunii internaţionale a Creditanstalt-Bankverein (acum parte a UniCredit Bank Austria) în calitate de preşedinte al acestei bănci, pe atunci cea mai mare din Austria. Creditanstalt a devenit la începutul secolului XX cea mai mare bancă din Europa Centrală şi de Est şi poate cea mai extinsă din Europa.

    Treichl şi-a început cariera în 1977 la Chase Manhattan Bank, acum parte din JPMorgan, cea mai puternică bancă americană, unde a ajuns să cunoască viaţa financiară. Pentru austriecii de la Erste Treichl a început să lucreze din anul 1983, iar 14 ani mai târziu a ajuns în fruntea operaţiunilor grupului. În 1994 el era numit membru în Consiliul Director al Erste Osterreichische Spar-Casse, iar în 1997 devenea preşedintele Consiliului de Administraţie. În ultimele două decenii sub conducerea lui Andreas Treichl, grupul Erste şi-a majorat activele de aproape 4,6 ori, la 236,7 mld. euro, capitalizarea de piaţă a grupului a crescut de opt ori, la 15,8 mld. euro în 2018, iar preţul acţiunilor Erste la bursa din Viena a urcat de mai mult de cinci ori, la 29,5 euro/acţiune.

    Dacă în urmă cu un deceniu investitorii austrieci controlau circa 50% din Erste, ulterior participaţia lor a scăzut. În 2018, investitorii americani şi britanici controlau circa 33% din Erste, investitorii austrieci 27,5%, iar investitorii din Europa Continentală aveau 25,2%.
    Şi, ca multe grupuri bancare mari care s-au redresat în ultima perioadă, ajungând la profituri record, nici Erste nu a făcut excepţie. Erste Group Bank, acţionarul majoritar al BCR, a obţinut în 2018 un profit net record de aproape 1,8 mld. euro, în creştere cu o treime faţă de câştigul din 2017, profitul fiind influenţat de îmbunătăţirea rezultatelor operaţionale.

    Practic, 2018 a fost cel mai bun an din istoria grupului Erste. Şi prima parte a anului 2019 a adus rezultate bune. Pentru primul semestru din 2019, Erste a raportat un profit net de 732 mil. euro, în scădere faţă de aceeaşi perioadă din 2018, dar rezultatul operaţional a fost cel mai bun din ultimii cinci ani.

    Retrăgându-se de la conducerea grupului austriac, Andreas Treichl urmează să devină preşedintele Fundaţiei Erste (principalul acţionar individual al grupului austriac, cu circa 11%) şi îi predă ştafeta lui Bernhard Spalt, director de risc al Erste Bank Austria, care anterior a fost şi director de risc la BCR în România.

    Treichl spunea în vara acestui an că după ce nu va mai fi preşedinte al grupului Erste nu va mai activa în niciun board, nu va mai avea niciun rol în conducerea băncii şi va lăsa managementul să ia deciziile aşa cum crede.

    „Sunt convins că societatea noastră va trece prin atât de multe schimbări în următorii 50 de ani încât nici nu ne putem imagina. Instituţiile financiare vor fi un important instrument politic pentru implementarea politicilor prudenţiale de mediu. Totodată, acestea trebuie să contribuie decisiv la rezolvarea problemelor financiare generate de aspectele demografice în continuă schimbare. Unul dintre principalele noastre scopuri este să ajutăm cât mai mulţi oameni să urmărească prosperitatea. Putem spune, pe bună dreptate, că medicina adresează cele mai importante aspecte din viaţa oamenilor: sănătatea mentală şi fizică. La Erste Bank, noi vrem să adresăm al doilea cel mai important aspect din viaţa oamenilor, adică sănătatea lor financiară. Dacă reuşim să ducem această misiune la îndeplinire, sunt convins că Erste va exista şi peste 200 de ani”, a mărturisit Andreas Treichl, CEO al Erste Group, la aniversarea de 200 de ani de la înfiinţarea băncii, moment marcat la începutul lunii octombrie 2019.

  • De două ori „da” în HoReCa

    Adriana Dănilă şi Stelian Olaru au în spate studii economice şi au lucrat mai bine de un deceniu în domeniul consultanţei în management, cu diferiţi clienţi pe zone precum dezvoltare strategică, restructurări şi optimizări de procese, management de proiecte, fuziuni şi achiziţii sau sisteme de management şi analiză a costurilor. Au decis să intre în domeniul HoReCa deoarece îşi doreau să înceapă un business propriu, ca urmare a unei pasiuni şi idei mai vechi, dar şi a oportunităţilor de la momentul respectiv. „Ne-am dorit să avem un restaurant care să fie un loc de suflet pentru clienţii noştri, un loc pentru relaxare, conectare, experienţe plăcute şi chiar interesante”, spune Adriana Dănilă.

    Iniţial au intrat în afacerea cu restaurante prin preluarea, la sfârşitul anului 2015, a restaurantului Gram din Calea Victoriei, „moment în care am început implementarea conceptului şi strategiei noastre, ce a presupus schimbări majore atât în ceea ce priveşte spaţiul, cât mai ales a meniului, structurii echipei şi proceselor din spate”, explică antreprenoarea. Au investit în deschidere în jur de 100.000 de euro din economii proprii, „însă acesta a fost doar începutul. Ca în orice business, dar poate în special în domeniul HoReCa, este necesar să investeşti permanent pentru a păstra nivelul calităţii, dar şi ca o urmare firească a creşterii afacerii. Ulterior am mai investit aproape aceeaşi sumă în spaţiu şi în echipamente”, notează Dănilă; profitul a fost, de asemenea, reinvestit în menţinerea standardelor restaurantului. „Pe de altă parte”, adaugă ea, „şi cifra de afaceri s-a dublat în acest interval şi e firesc ca acest lucru să fie susţinut prin investiţii”, adaugă ea. Fiind un domeniu nou pentru amândoi, au ales să lucreze cu diverşi specialişti pe partea legală şi operaţională. Implementarea strategiei a durat câteva luni, însă stabilizarea proceselor şi a businessului în ansamblul său s-a întins pe parcursului unui an.  

    Anul trecut au deschis, cu o investiţie similară, un nou restaurant – Suento by Gram. Adriana Dănilă spune că Suento a venit ca o continuare firească a poveştii începute la Gram Bistro, din dorinţa ca după stabilizarea primului local să se extindă într-o direcţie complementară. Potrivit antreprenoarei, deschiderea noului local a mers însă mult mai uşor ţinând cont de experienţa acumulată în anii trecuţi, în special pe partea operaţională, precum formarea şi gestionarea echipei, conceperea meniului, selecţia furnizorilor sau definirea proceselor de lucru şi a sistemelor de control al calităţii.

    Reprezentanţii businessului preconizează că restaurantul Gram Bistro va încheia anul acesta cu o cifră de afaceri de 650.000 de euro, „bani ce vin preponderent din vânzarea regulată în local”. Antreprenorii spun că de ceva vreme au început să colaboreze şi cu câteva dintre platformele de food delivery prezente pe piaţă, veniturile din această activitate fiind însă sub 10%. „În ceea ce priveşte marjele de profitabilitate, trendul este unul clar descendent, ca urmare a creşterilor salariale semnificative, precum şi a creşterilor preţurilor la materiile prime, pe care am ales să nu le transpunem în general în creşteri similare către clienţii finali. Ne aşteptăm ca trendul să continue poate chiar mai accelarat pe termen scurt şi mediu în contextul pieţei muncii şi dificultăţii găsirii de oameni competenţi.” 

    Pentru anul acesta ei se aşteaptă la o creştere a veniturilor de 5-10% în cazul primei locaţii, „în contextul în care la Gram avem deja un grad destul de ridicat de ocupare, iar o creştere mai semnificativă ar putea să vină pe termen mediu şi lung mai degrabă din intrarea pe noi zone de business”. În schimb, în ceea ce priveşte noua unitate, veniturile estimate pentru acest an sunt de aproximativ 350.000 de euro, în creştere cu aproximativ 20% faţă de anul trecut; în cazul restaurantului Suento, pe lângă vânzarea regulată din local, o proporţie importantă din venituri, de circa 30%, este asigurată şi de evenimentele corporate şi private. „La Suento credem că există un potenţial încă mare de creştere, în special pe timpul zilei, şi ne dorim să ne consolidăm poziţia de spaţiu primitor pentru cei cu program flexibil, cei din industrii creative sau care au întâlniri în afara biroului”, spune Adriana Dănilă.

    Gram Bistro funcţionează cu 20 de angajaţi, iar Suento are o echipă de 14 persoane. În ceea ce priveşte modul de operare a celor două unităţi, modelele de business sunt similare, în sensul că ambele se bazează pe vânzarea în local şi într-o proporţie mult mai mică pe venituri din alte activităţi, precum livrări prin intermediul aplicaţiilor sau catering. „Locaţiile sunt însă diferite şi chiar complementare, în sensul că Gram este un spaţiu foarte vibrant, dinamic, la parterul unei clădiri de birouri din Piaţa Victoriei, cu o terasă urbană, mai micuţă, în timp ce la Suento am creat un spaţiu foarte primitor pe timpul verii, cu o gradină boemă şi umbroasă şi un interior intim şi elegant pentru restul timpului”, explică Adriana Dănilă. 

    Ea mai menţionează şi unele diferenţe impuse de natura spaţiului şi poziţionării. La Gram, de pildă, există meniul de prânz în timpul săptămânii, destinat celor care ies în pauza de masă sau vor să ia ceva rapid la pachet, în timp ce la Suento accentul în timpul zilei este pus pe un prânz mai relaxat, pentru persoane care vin la o întâlnire de business sau lucrează în afara biroului. De asemenea, spre deosebire de Gram, „un loc cu trafic intens şi meniu de prânz”, la Suento sunt organizate frecvent şi evenimente corporate de zi sau seară, precum lansări, conferinţe de presă sau workshopuri.În ceea ce priveşte poziţionarea din punctul de vedere al meniului şi serviciilor, aceasta este similară: „Ambele sunt localuri cu mâncare gustoasă şi o selecţie atentă de băuturi, preţuri corecte, într-un stil mai casual şi relaxant”.

    Marjele de preţ diferă între produse în funcţie de factori precum furnizorii, complexitatea meniului sau concurenţa. „Ca o regulă generală însă, materia primă reprezintă la noi în medie undeva la 40-45% din preţul unui produs, restul fiind reprezentant de costurile indirecte şi profitul aşteptat”, menţionează Dănilă. În restaurantul Gram, poziţionat la un nivel mediu din punctul de vedere al preţurilor, valoarea bonului mediu este de aproximativ 100 de lei, preparatele culinare variind între 25-35 de lei pentru salate sau paste făcute în casă şi 35-70 lei pentru preparate mai sofisticate. În ceea ce priveşte băuturile, reprezentanţii businessului spun că se concentrează îndeosebi pe producători locali, cu o selecţie amplă de vinuri româneşti şi beri artizanale, precum şi pe multe produse pregătite în casă, cum sunt limonadele. 

    La Suento, preţurile sunt similare, însă valoarea bonului mediu este în general mai ridicată, undeva la aproximativ 200 de lei, şi asta, spune antreprenoarea, pentru că este o locaţie unde lumea vine mai în tihnă, se stă mai mult şi de multe ori şi la ocazii speciale. Dănilă spune că meniul este gândit într-o direcţie cosmopolită, cu preparate reinventate şi un twist personal. „Cam toate produsele merg bine, mai ales că la fiecare schimbare de sezon am mai testat şi păstrat produsele populare.”

    Potrivit descrierii făcute de fondatoarea businessului, clienţii sunt, în ambele locaţii, persoane cu venituri medii şi peste medie, tineri, cu vârste cuprinse între 30-35 de ani, informaţi, educaţi şi implicit exigenţi în ceea ce priveşte serviciile şi experienţa de ansamblu, „ceea ce ne ajută şi pe noi să ne îmbunătăţim în permanenţă”, majoritatea clienţilor vizitând ambele restaurante. În timpul săptămânii Gram are zilnic circa 200-250 de clienţi şi undeva la 100-150 de clienţi în weekend, mulţi dintre aceşti fiind clienţi fideli. La Suento vara vin între 60 şi 100 de clienţi pe zi în timpul săptămânii, iar în weekend mai mult decât dublu, deoarece locaţia este plină pe întreaga durată a zilei. Pe timpul iernii, Suento înregistrează venituri mai scăzute, din cauza capacităţii mai mici a spaţiului din interior, de circa 50 de persoane.

    La nivel de competiţie, antreprenoarea spune că principalii concurenţi sunt localurile care oferă o experienţă similară celor două restaurante pe care le conduce. „Evaluăm astfel concurenţa din perspectiva segmentelor de clienţi cărora ne adresăm. La Gram, de exemplu, în timpul săptămânii, la prânz, concurenţa este una de proximitate, reprezentată de restaurantele care oferă opţiuni rapide şi de calitate de business lunch pentru angajaţii din clădirile de birouri din zonă. Seara în schimb, concurenţa este reprezentată de localuri la nivelul întregii zone centrale, iar în weekend concurenţa Gram este extinsă către localurile care oferă un brunch de calitate”, menţionează Dănilă.

    Reprezentanţii businessului spun că cea mai mare provocare în acest moment este una generală în întreaga industrie şi nu numai, şi anume dezechilibrul între cerere şi ofertă pe piaţa muncii. „De la sezon la sezon a devenit tot mai greu să găseşti personal profesionist şi dornic de a face treabă bună. Iar în momentul în care găseşti, provocarea devine să motivezi şi să păstrezi oamenii buni.” Antreprenoarea spune însă că la acest capitol au fost foarte norocoşi, iar echipele de bază au fost constante în ambele locaţii. „Încercăm în permanenţă să creăm în sânul echipei o comunitate, să promovăm buna înţelegere între colegi şi să transmitem esenţa lucrului în restaurante, şi anume: clientul să fie mulţumit, pentru a reveni şi pe viitor.” O altă provocare majoră, adaugă ea, este crearea unor procese şi controale care să asigure în mod constant o experienţă plăcută tuturor clienţilor, indiferent de momentul din zi când aceştia trec pragul uneia dintre unităţi. „Acest lucru acoperă nu doar calitatea mâncării şi a băuturilor, ci toate detaliile care fac parte din experienţa în locaţie – şi nu o dată, ci de fiecare dată.”

    În ceea ce priveşte planurile de extindere, cu toate că pentru anul acesta nu au bugetate investiţii în acest sens, Dănilă spune că „pe termen mediu ne dorim să continuăm extinderea localurilor într-un ritm sustenabil şi, desigur, complementar cu cele existente. Atenţia la detalii şi implicarea constantă sunt extrem de importante în acest domeniu, prin urmare şi ritmul de dezvoltare trebuie gândit astfel încât să se poată păstra valorile noastre cheie”.

  • Semnale nefaste de la summitul G7: Marile puteri ale lumii nu vor semna un acord pentru prima dată în istorie

    Summit-ul Grupului Celor Şapte (G7) se va termina fără un acord semnat sau o comunicare comună pentru prima dată în cei 44 de ani de când se organizează, după ce preşedintele francez Emmanuel Macron a decis să abandoneze tradiţia pentur că ne confruntăm „cu o criză foarte gravă a democraţiei”, potrivit CNBC.

    Va fi pentru prima dată din 1975 până în prezent când forumul nu se termină cu o declaraţie legată de un acord încheiat – ceea ce subliniază momentul critic în care se află planeta atât din punct de vedere geopolitic, cât şi economic.

    Vorbind în faţa reporterilor adunaţi în Paris, miercuri, înainte de întâlnirea de la G7, preşedintele francez Emmanuel Macron a spus că o încercare de a face o comunicare comună ar fi un exerciţiu „fără sens”.

    El s-a referit în primul rând la decizia preşedintelui american Donald Trump de a se retrage dintr-un tratat climatic de referinţă ca un exemplu pentru care ar fi dificil ca liderii adunaţi la summit să transmită imaginea de front unit.

    Summit-ul anual aduce la un loc lideri din Marea Britanie, Canada, Franţa, Germania, Italia, Japonia şi SUA.

    Încheierea unui acord este cu atât mai dificilă cu cât americanii au preferat în ultimii ani să încheie tratate bilaterale în locul acordurilor multilaterale.

     

     

  • Uniunea Europeană s-a săturat de Donald Trump şi a ales China în ultimii ani

    În cei doi ani şi jumătate de mandat la Casa Albă, preşedintele american Donald Trump i-a tratat pe aliaţii europeni ca pe inamici, le-a ignorat propunerile legate de protejarea mediului în contextul schimbărilor climatice, a impus tarife comerciale şi a ameninţat că va penaliza Uniunea Europeană dacă încearcă să ignore sancţiunile impuse de SUA Iranului. Această abordare a conturat deja moştenirea lui Trump în Europa, potrivit Bloomberg.

    În contextul în care el pune din ce în ce mai mult accent pe campania electorală pentru a câştiga al doilea mandat în 2020, guvernele din Europa realizează cât de dependente au devenit de SUA în perioada de după cel de-al Doilea Război Mondial. Acesta a fost unul dintre principalele subiecte de discuţie de la summit-ul G7 din Biarritz, Franţa.

    Una dintre principalele lovituri pregătite de Donald Trump pentru Europa este legată de industria auto, unde SUA vrea să aplice tarife citând motive de securitate naţională. Administraţia Trump a amânat decizia până în luna noiembrie, în timp ce negocierile cu blocul european continuă.

    Valoarea totală a vehiculelor exportate de Uniunea Europeană către SUA s-a situat la circa 50 miliarde de dolari anual în ultimii ani, însă exporturile au scăzut la cel mai redus nivel din 2009. Între timp, au crescut exporturile spre China.

    În ceea ce priveşte cei mai mari producători auto din Germania, China a înlocuit deja SUA şi a devenit cea mai mare piaţă de desfacere pentru fiecare dintre ei, cea mai recentă companie intrată în această categorie fiind Daimler în 2017. În acelaşi timp, Beijing Automotive Group, o companie deţinută de statul chinez, a anunţat în luna iulie că a cumpărat o participaţie de 5% în Daimler, la un an după ce un al vehicul chinez, Zhejiang Geely Holding Group, a preluat o participaţie de circa 10% devenind cel mai mare acţionar al grupului.

    Războiul comercial SUA-China se concentrează mult şi pe segmentul companiilor de tehnologie, însă Uniunea Europeană a încercat până acum să nu aleagă nicio tabără.

    Guvernul german este printre cei care nu au urmat apelul administraţiei Trump de a abandona Huawei Technologies din motive de securitate. Silicon Valley rămâne momentan capitala inovaţiei în tehnologie – ceea ce generează în acest moment un conflict între autorităţi europene precum guvernul francez care încearcă să taxe mari giganţi precum Amazon. În acest caz, Donald Trump îşi apără propriile companii şi spune că nu e corectă atitudinea europenilor.

    Însă Europa a făcut investiţii masive în sector ultimii ani, atât publice cât şi private pentru a se îndepărta de depdendenţa faţă de SUA, şi a reuşit, atât pe partea de importuri cât şi pe cea de exporturi fiind mai aproape de China.

    Una dintre principalele probleme ale lui Donald Trump faţă de aliaţii europeni, în special faţă de Germania, este o preocupare redusă faţă de apărare şi securitate naţională, ceea ce lasă SUA să apere de prin NATO întregul bloc. Până acum, Trump a pus la îndoială NATO ca alianţă, a gestionat un tratat nuclear cu Rusia fără a se consulta cu aliaţii, şi a profitat de ţările membre ale alianţei pentru a-şi ţine trupele în teritoriu. SUA are 246 de baze militare în Europa, adică aproape jumătate din totalul pe care le are peste graniţele ţării, şi un efectiv de 64.000 de soldaţi.

    Deşi Donald Trump nu ar începe un argument puternic legat de apărare în faţa aliaţilor puternici din Germania şi Franţa la summit-ul G7, ministrul britanic Boris Johnson ar putea să o facă şi să le ia partea americanilor. Până la urmă, el are nevoie de un tratat comercial între Marea Britanie şi SUA în contextul Brexit.

    La capitolul energie, Trump a acuzat Germania că este prizoniera Rusieri prin gazoductul Nord Stream 2 care ar trebui pus în funcţiune până la finalul anului 2019. Cele mai mari cinci economii europene au importat colectiv combustibili şi petrol de peste 150 miliarde dolari anual în ultimii 14 ani. În 2018, au importat 18,4 miliarde dolari de la SUA, adică 5% din total – un record istoric. Deşi ponderea importurilor din Rusia este exponenţial mai mare, Europa încearcă să se îndepărteze din ce în ce mai mult de Rusia, ceea ce îi oferă lui Trump încă un avantaj în negocierile comerciale.

    Unul dintre punctele principale de la masa negocierilor, pe care Trump vrea să insiste, este agricultura, însă Uniunea Europeană nu vrea să deschidă discuţiile cu privire la acest sector. Totuşi, SUA ar putea avea un avantaj în aceste negocieri în contextul în care a crescut din ce în ce mai mult ca piaţă de desfacere pentru produsele Europei în fiecare din ultimii cinci ani, importând de 79 miliarde de dolari anual. Această temă de discuţie ar putea naşte controverse în interiorul blocului european în contextul în care Germania, care trimite doar 2,7% din producţia de mâncare şi băuturi către SUA ar putea fi dispusă să discute agricultura, însă Franţa, care exportă mai mult, se opune implacabil.

    Europa a făcut eforturi să se îndepărteze de dominaţia SUA în ultimii ani, însă nu a avut prea mare succes.  

     

     

     

     

     

     

  • Ministrul german de Finanţe anunţă cifrele şocante la care s-ar putea ridica pierderile Germaniei în cazul unei noi crize economice

    Ministrul german de Finanţe, Olaf Scholz, a sugerat că Germania ar putea cheltui 50 de miliarde de euro în cazul unei crize economice, fiind prima mare economie care anunţă public o astfel de criză în contextul degradării climatului economic mondial, potrivit Bloomberg.

    În timp ce Scholz dă de înţeles că o astfel de acţiune din partea statului nu este iminentă, semnalele de criză se adună atât pe plan local cât şi la nivel global şi pun presiuni pe guvernul condus de Angela Merkel pentru ca acesta să îşi schimbe planul de cheltuieli bugetare.

    Printre riscurile actuale  se numără o economie care s-a contractat în al doilea trimestru şi riscurile din ce în ce mai mari care provin din conflictul comercial SUA-China-Europa.

    Scholz a menţionat această cifră în contextul unor discuţii referitoare la împrumuturi adiţionale care au survenit în contextul crizei financiare din deceniul precedent, spunând că „ultima criză ne-a costat 50 de miliarde de euro potrivit estimărilor noastre”.

    „Trebuie să putem fi capabili să obţinem şi suntem capabili să obţinem o astfel de sumă. Cea mai mare problemă este incertitudinea, inclusiv cea cauzată de războiul comercial dintre chinezi şi americani”, a spus Scholz în faţa jurnaliştilor adunaţi duminică în Berlin.

    Industria auto din Germania a fost o ţintă frecventă a preşedintelui Donald Trump şi i-ar putea aplica acesteia o lovitură cu noile tarife pe care vrea să le aplice Uniunii Europene.

    Într-o conferinţă din New England, preşedintele american Donald Trump a spus recent că Europa este mai rea decât China, „doar că este mai mică”.

    PIB-ul Germaniei s-a contractat cu 0,1% în al doilea trimestru. Aceste date, corelate cu o încredere scăzută în mediul de afaceri reflectă posibilitatea ca Germania să fie în pragul unei recesiuni – prima din ultimii şase ani.

     

     

  • Escaladarea unui conflict care pune pe jar întreaga economie mondială: Beijingul vrea să dea un răspuns puternic pentru că SUA a încălcat termenii negocierilor

    Oficialii chienzi au vorbit deschis astăzi despre planurile preşedintelui american Donald Trump de a impune o nouă rundă de tarife de 10% pe o nouă suită de bunuri chinezeşti de 300 miliarde dolari, Beijingul acuzându-i pe americani că încalcă termenii negocierilor ceea ce îi determină pe chinezi să promită un răspuns proporţional, potrivit Bloomberg.

    Noile tarife de 10% au deraiat complet negocierile dintre cele mai mari economii ale lumii, anunţă Consiliul Statului Chinez pentru Tarife, care a condus negocierile.

    China „nu are nicio altă opţiune decât să vină cu un răspuns promopt”, a transmis Consiliul joi, fără a specifica măsurile pe care le va lua.

    Bursele europene au scăzut, în timp ce acţiunile americane şi-au continaut scăderea.

    Preşedintele american Donald Trump a anunţat noi tarife luna aceasta, iar China a decis să oprească achiziţia de bunuri agriculturale, permiţându-i yuanului să se deprecieze.

    Cu toate acestea, echipele de negociere au discutat săptămâna aceasta prin telefon, iar acest lucru a determinat SUA să amâne noile tarife

    Negociatorii s-au mai înţeles să reia legătura în următoarele două săptămâni, iar Bloomberg scrie că delegaţia din China va păstra planul de a se călători în SUA în luna septembrie pentru a negocia faţă în faţă.

    Declaraţia statului chinezi arată că Beijingul nu consideră suficientă o amânare a tarifelor, spune Zhou Xiaoming, fost oficial din Ministerul de Comerţ.

    China este foarte serioasă în acest moment şi rămâne la părerea că nu ar trebui impuse deloc noi tarife, spune Xiaoming.