Tag: club

  • Fintech vs bancă sau fintech & bancă?

    Compania celor doi este un exemplu singular, dar convingător al start-up-urilor fintech ce au capacitatea de a fi ”disruptive“ pentru sectorul financiar. Anton Tomic, vice president global head of business development & innovation financial services al SAP, povesteşte pentru Business MAGAZIN de ce băncile şi start-up-urile ar trebui să lucreze împreună pentru o lume mai bună.

    Un start-up fintech este o afacere care oferă servicii financiare cu ajutorul programelor software şi tehnologiilor moderne. Astfel, dacă în urmă cu zece ani oamenii nu aveau alternativă la bănci, acum pot apela la o companie fintech pentru a putea realiza plăţi în ţară, cât şi internaţional, fără comisioane, pot utiliza aplicaţii pentru tranzacţionarea de acţiuni la bursă sau pot utiliza aplicaţii drept portofele digitale. ”Transformări majore schimbă la faţă sectorul. Liniile tradiţionale devin înceţoşate, iar noii jucători fintech continuă să transforme serviciile financiare, în timp ce tehnologii precum inteligenţa artificială, blockchainul şi IOT transformă tehnologia informaţiei cu mare viteză“, spune Anton Tomic.

    El crede că băncile înfruntă vremuri grele şi menţionează că anul trecut în Uniunea Europeană în jur de 9.100 de sucursale bancare s-au închis şi 50.000 de oameni au fost daţi afară, iar nivelul de angajare din banking este la nivelul anului 1998. ”Azi totul trebuie personalizat în funcţie de nevoile clientului. Băncile erau bune la tehnologie, dar din 2008 se confruntă cu o lipsă la nivelul interacţiunii cu clienţii.“ Potrivit Millennial Disruption Index, 71% dintre tineri preferă să meargă la dentist decât să discute cu un angajat al băncii, iar asta spune multe despre activitatea băncilor şi faptul că trebuie să se schimbe, tinerii fiind obişnuiţi cu modul în care giganţi precum Amazon, Apple sau Facebook li se adresează, mai ales în condiţiile în care alte instituţii nonfinanciare încep să ofere servicii care până acum erau destinate sistemului bancar.

    Compania aeriană australiană Qantas a intrat pe segmentul de asigurări medicale şi vara trecută a lansat propriul card de credit, ca un prim pas pe segmentul de banking. Astfel, compania vrea să devină un jucător în industria financiară australiană. Decizia vine în contextul în care Banca Centrală Australiană a decis să reducă comisioanele pe care băncile le primeau de la anumite carduri de credit, potrivit Reuters. Astfel, unele instituţii care emiteau carduri au decis să reducă numărul de puncte de loialitate la Qantas pe care clienţii îl primeau când efectuau anumite plăţi. Pentru a monetiza acest serviciu, compania apelează la cei 12 milioane de membri ai programului de loialitate al companiei. ”Deja 35% din cardurile de credit din Australia sunt realizate de Qantas în parteneriat cu băncile American Express sau cu retaileri precum Woolworths“, spune reprezentantul SAP.

    Tomic mai spune că industria se schimbă şi dă drept exemplu faptul că divizia de servicii financiare a Volkswagen are un profit mai mare decât divizia de vânzare de maşini, autentificarea vocală este utilizată de mai mult de 1 milion de clienţi din băncile Citi din Asia, iar banca poloneză mBank are un departament de analiză predictivă pentru a oferi clienţilor sevicii personalizate Majoritatea băncilor şi-au digitalizat serviciile şi oferă clienţilor lor banking digital, credite online şi aşa mai departe. ”Nu este îndeajuns să-şi digitalizeze modelul de afaceri, este necesar să definească modelele de business digitale de vreme ce fluxurile de venituri tradiţionale pentru bănci sunt ameninţate de fintech-uri şi de schimbarea comportamentului clientului“, spune Tomic, care aduce în discuţie start-up-ul Revolut. Start-up-ul a început ca un serviciu de schimb valutar fără taxe, însă s-a extins rapid pentru a oferi mai multe servicii: de la asigurare de călătorie până la investiţii imobiliare, totul într-o singură aplicaţie.

    Acum, compania oferă şi un card Visa pentru cheltuieli în mai multe ţări, fără taxe sau comisioane. Revolut procesează în prezent peste 1,8 milioane de dolari lunar şi atrage zilnic între 6.000 şi 8.000 de noi utilizatori. Compania are în prezent 2 milioane de clienţi şi obiectivul ambiţios de a ajunge la 100 de milioane în următorii cinci ani. Recent, start-up-ul fintech britanic a anunţat şi deschiderea unui birou în România, în luna mai, cu planul de a ajunge la 100.000 de utilizatori la finalul acestui an. Compania a reuşit să atragă până acum în România, fără a avea o prezenţă locală, circa 25.000 de utilizatori care au făcut tranzacţii de 3 milioane de dolari în 2017. De asemenea, compania va reprezenta o soluţie şi pentru românii care doresc să achiziţioneze criptomonede în condiţiile în care majoritatea băncilor din România refuză să mai lucreze cu exchange-urile care cumpără monede digitale.

    ”Din cauza sau datorită companiilor ca Revolut, costurile tradiţionale pentru clienţii băncilor vor fi reduse la minimum sau vor dispărea“, spune Tomic. Revolut susţine că prin serviciile lor clienţii au economisit 150 milioane de lire sterline care altfel s-ar fi dus pe comisioane. ”Revolut a devenit prima companie dintr-o nouă rasă de bănci digitale din Marea Britanie şi oferă o suită de servicii care au ajutat-o să-şi sporească veniturile“, adaugă Tomic.

    În acest caz, cum ar trebui să reacţioneze băncile? Care este soluţia? Reprezentantul SAP este de părere că băncile au mai multe opţiuni la dispoziţie pentru a rămâne atrăgătoare pentru clienţi şi crede că este important ca băncile să colaboreze cu fintech-urile. ”Fintech-urile pot depăşi băncile oferind servicii şi produse noi. Pe de altă parte, băncile au de partea lor clienţi, mărimea pe care start-up-urile o caută.“ El dă exemplu bănci precum Barclays sau Citi, care colaborează cu start-up-uri fintech pentru a oferi servicii noi clienţilor lor. De fapt, cel mai mare centru de co-working fintech din Europa este deschis chiar de gigantul britanic din banking Barclay’s. Revolut nu este singurul start-up britanic care activează în această zonă. Mai mult, Londra este oraşul unde apar cele mai mai multe şi cele mai importante start-up-uri fintech. Potrivit unui sondaj realizat de EY, Londra este numărul unu pe segmentul fintech, luând în considerare mărimea pieţei, numărul investiţiilor, forţa de muncă, dar şi activităţile de reglementare. În acest clasament urmează California, New York, Singapore şi Germania, conform lui Tomic, care menţionează faptul că acum peste 20 de start-up-uri din Marea Britanie aplică pentru o licenţă de banking. Mai mult, în 2017 peste 1 miliard de dolari au fost investiţi în start-up-uri fintech din Marea Britanie, adică dublu faţă de 2016. ”Băncile care nu lucrează cu fintech-urile, care nu colaborează cu aceste start-up-uri, care nu inovează împreună cu fintech-urile sau care nu cumpără astfel de start-up-uri riscă să rămână în urmă“, spune Anton Tomic.

    Reprezentantul SAP este de părere că ne îndreptăm tot mai mult către metode de plată contactless. Dă exemplu Paytm, sistem de plată cu mobilul din India, în care Alibaba prin braţul financiar Ant a investit 680 milioane de dolari şi care acum are peste 200 de milioane de utilizatori în India. În decembrie 2018, utilizatorii Paytm au efectuat 7 milioane de tranzacţii pe zi, mai mult decât toate tranzacţiile cu carduri de debit şi de credit din India. ”Sistemul de plată mobilă nu numai că schimbă modelele de business tradiţionale din banking, dar ajută şi cei 2,5 miliarde de oameni care nu au acces la serviciile financiare clasice.“

    Anton Tomic crede că dacă băncile vor să facă faţă schimbărilor actuale trebuie să ţină cont de următoarele lucruri: ”Trebuie să pună clienţii pe primul plan, să colaboreze cu fintech-urile, să reîmprospăteze forţa de muncă, să creeze o cultură digitală şi să investească în tehnologii de nouă generaţie, precum IA, machine learning, blockchain, IoT.“

    El spune că vede oportunităţi, dar şi provocări pentru start-up-urile fintech din România. Tomic consideră că deşi viteza de internet este foarte mare în România, utilizarea serviciului de online banking este foarte redusă. ”Recomandarea mea pentru start-up-urile româneşti ar fi să se alieze cu băncile locale, dar în acelaşi timp şi cu huburi fintech precum Barclay’s Rise şi să se poziţioneze ca acceleratoare pentru organizaţii ca Plug & Play sau Startup Bootcamp care sunt specializate pe fintech¨, spune Anton Tomic. Succesul unei unei colaborări dintre o bancă şi un start-up ţine de înţelegerea punctelor forte şi acelor slabe pentru a putea îmbunătăţi experienţa clienţilor, reducând în acelaşi timp costurile operaţionale, explică reprezentantul SAP. ”Poate mai important este faptul că aceste colaborări vor putea aduce nivelul de personalizare, viteză şi contextualizare pentru clienţi pentru a-şi apăra poziţia de la companii care le-ar putea ameninţa poziţia, companii ca Google, Amazon, Facebook, Apple, Alibaba sau Tencent.“

    Totuşi, băncile au ceva ce fintech-urilor le este greu să obţină: încrederea clienţilor. Modelul de business al băncilor se bazează pe încredere, iar câştigarea încrederii clienţilor este cea mai mare provocare pentru un fintech. Până la urmă, astfel de firme au pe mână banii, economiile şi bunurile oamenilor. ”Criza financiară din 2008 a scăzut foarte mult încrederea oamenilor în bănci, dar aceasta a rămas în continuare ridicată. Totuşi comportamentul tinerilor se schimbă şi 73% dintre millenniali ar prefera un serviciu financiar oferit de Apple, Google sau Facebook în dauna unei instituţii clasice financiare“, spune vicepreşedintele SAP. Aceasta s-ar putea schimba pentru Facebook din cauza scandalului Cambridge Analytica, în urma căruia datele a 87 de milioane de oameni au fost compromise. Încrederea se construieşte în timp, dar poate fi distrusă în câteva secunde. ”Aşadar, cred că fintech-urile trebuie să se concentreze pe următoarele elemente: calitatea serviciilor, produse excelente şi experienţa pe care o pot aduce clienţilor. Primele două aduc un nivel de credibilitate, iar o experienţă bună pentru clienţi construieşte cel mai de preţ element al încrederii: loialitatea.“

  • Povestea tinerei care a devenit prinţesa Etiopiei după ce a petrecut într-un club de noapte

    Ariana Austin, acum în vârstă de 33 de ani, petrecea într-o noapte normală de club, când a fost abordată de Joel Makonnen. Încă din aceeaşi seară, în urmă cu 12 ani în urmă, cei doi au format un cuplu, dar ceea ce nu i-a dezvăluit viitoarei lui soţii erau originile lui regale, prinţul Joel fiind stră- strănepotul lui Haile Selassie I, ultimul împărat al Etiopiei.

    Abia după ce cuplul a început să se cunoască mai bine, Makonnen, de profesie avocat, şi-a dezvăluit originile regale. Născut la Roma, părinţii lui, David Makonnen şi Adey Imru Makonnen, au fost nevoiţi să trăiască în exil după o lovitură comunistă din ţara sa natală, iar ulterior familia s-a stabilit în Elveţia. Haile Selassie a fost cel de-al 225-lea şi ultimul dintre regii din Etiopia, care a condus ţara est-africană timp de 40 de ani, până când a fost detronat în 1974.

    Cei doi s-au căsătorit în cadrul unei ceremonii nobile creştin ortodoxă etiopiană, cu 13 preoţi, coroane şi cape de regi. 

  • Un alt fel de club de networking

    Nu vorbim despre un eveniment de networking per se, ci despre programul de EMBA al WU Executive Academy. Dezvoltarea relaţiilor de business este unul dintre principalele motive pentru care executivii aleg să plătească biletul de intrare în cadrul acestuia.

    La intrarea într-o sală dintr-o clădire futuristă, realizată în stilul Guggenheim Museum din New York de Zaha Hadid, una dintre cele mai cunoscute arhitecte ale lumii, 26 de persoane îmbrăcate în tocă şi robă aşteaptă emoţionate începerea ceremoniei. După ce toţi participanţii s-au aşezat pe scaune (jurnalişti, rude şi prietenii celor îmbrăcaţi pentru ceremonie), absolvenţii se îndreaptă spre scenă, pe rând, în acorduri de vioară, conduşi de profesorul care i-a ghidat pe parcursul ultimelor luni de studiu.

    Chiar dacă este similară unei ceremonii de absolvire a facultăţii, diferă fundamental câteva lucruri: majoritatea absolvenţilor au vârste cuprinse între 30 şi 40 de ani şi sunt în culmea ascensiunii profesionale: între ei se află un vicepreşedinte în cadrul Oracle, un şef de departament din cadrul BCR, CEO-ul dezvoltatorului imobiliar Element Development România, general managerul uzinei Philips de la Orăştie, general managerul companiei de transport paletizat Pall-Ex România, un manager de dezvoltare din cadrul Petrom, directorul general al unei companii de relaţii publice de pe piaţa locală şi alţi executivi de nivel înalt.

    Descrierea face parte din scena de absolvire de la finalizarea programului EMBA 2016-2018 din cadrul universităţii WU Executive Academy, parte din Vienna University of Economics and Business; cei 26 de absolvenţi din România şi-au primit în luna februarie diploma de absolvire a programului de Executive MBA oferit la Bucureşti. Acesta costă 35.000 de euro şi este cel mai scump program de educaţie managerială de pe piaţa locală.

    Cu o durată de 14 luni, programul include şi două rezidenţiate internaţionale − una în Statele Unite şi alta în Austria − şi presupune şi vizite la sediile centrale ale unor mari companii. Bucureştiul este singurul loc în afara Vienei în care WU Executive Academy şi-a deschis o reprezentanţă – motivul este istoric şi se leagă de unul dintre primii clienţi mari ai companiei, OMV Petrom, care voia ca şi angajaţii din România să participe la acest tip de programe. Programul oferit de WU Executive Academy la Bucureşti a avut din 2006 încoace 268 de absolvenţi; anual, la cursurile WU Executive Academy învaţă 2.000 de manageri care sunt studenţi la unul dintre programele de MBA oferite de şcolile de afaceri.

    Ce îi determină pe managerii români să scoată (de multe ori din buzunarul propriu, nu din al companiei în care lucrează) această sumă pentru a participa la program? ”Un an şi câteva luni înseamnă mai mult decât o întâlnire de business − altfel ajungi să cunoşti omul, altfel poţi să faci proiecte cu el“, răspunde Minel Ciurea, general manager al fabricii de la Orăştie a producătorului de electronice şi electrocasnice Philips, referindu-se la unul dintre principalele câştiguri aduse de un astfel de program – relaţiile de încredere dezvoltate între participanţi. ”Calitatea oamenilor este indubitabilă, cantitatea de IQ pe metrul pătrat a fost impresionantă şi faptul că am putut să facem schimb de informaţii, despre experienţele noastre, e un beneficiu imens“, întăreşte ideea şi Hortensia Năstase, directorul executiv al agenţiei de relaţii publice Golin. ”Cluburile de business îţi oferă oportunităţi de networking, însă într-un MBA ai oportunitatea să şi lucrezi în proiecte cu oamenii pe care îi cunoşti care sunt din alte companii sau din alte domenii de activitate, or acest lucru te ajută să înţelegi mai mult şi alte industrii sau ce fac ei în rolurile lor, ceea ce e mai puţin probabil să se întâmple la un eveniment de business“, descrie experienţa sa şi Adrian Apostoleanu, vicepreşedinte global payroll operations în cadrul Oracle. 

    ”Ştim cu toţii că ceea ce predăm astăzi se va schimba fundamental în 5-10 ani, dar reţeaua de contacte este pentru totodeauna, acele legături create merg şi mai târziu de 10 ani; asta auzim de la studenţii noştri“, confirmă Barbara Stöttinger, decanul şcolii de afaceri WU Executive o idee vehiculată în ultimii ani în rândul absolvenţilor de MBA. Anume că unul dintre principalele beneficii ale participării la un astfel de program se leagă de relaţiile dezvoltate în cadrul acestuia. Acest aspect este dovedit de un studiu realizat în rândul absolvenţilor WU Executive Academy, realizat pe participanţi din Austria, România, Rusia, Germania, Croaţia, Italia şi Slovacia, din industriile financiară, IT, a energiei.

    Potrivit studiului, cele mai valoroase realizări după absolvirea programului au fost activităţile de networking (57%), reţelele sociale dezvoltate (37%) şi parteneriatele cu reprezentanţi ai firmelor de executive search (32%). ”O reţea se bazează pe încredere, pe cunoştinţe ale competenţelor şi capabilităţilor altor oameni; dacă te duci la un eveniment de business, nu ai suficient timp să cunoşti atât de bine pe cineva, or aceasta este una dintre comorile unui program MBA“, observă decanul şcolii de afaceri WU Executive.

    O clasă din cadrul programului include 30-40 de studenţi, de naţionalităţi diferite; toţi au posibilitatea să lucreze între ei pentru diferitele sarcini primite, la care se adaugă timpul petrecut după program, cât şi rezidenţele. ”Sunt oameni diverşi – indiferent că vorbim despre naţionalitatea lor, de companiile şi industriile în care lucrează, de backgroundul lor academic, de funcţia avută; ia destul de mult timp să  participi la evenimente de business până să ajungi la nivelul de încredere creat într-un astfel de context“, subliniază Barbara Stöttinger. Oferă ca exemplu şi un caz concret: un manager dintr-o companie austriacă de design, care pregătea deschiderea unor subsidiare în China, şi-a folosit reţeaua de contacte din programul de MBA pentru a intra pe acea piaţă.

    Un alt absolvent, care plănuia să îşi extindă businessul din domeniul publishingului în Europa, i-a spus că atunci când se uită la pieţe noi pe care să le acceseze, se uită mai întâi la baza de studenţi – în primul rând colegi din clasa lui, iar apoi din restul claselor. ”Dacă vrei să îţi dezvolţi businessul în America Latină, ar fi o idee bună să verifici care este şcoala care atrage oameni din regiunea respectivă, astfel îţi construieşti reţeaua“, subliniază Stöttinger. Despre WU Executive Academy spune că sunt puternici în ceea ce priveşte construirea unei reţele în ”inima Europei“, adică tot ceea ce este la est de Viena. ”Avem studenţi din Brazilia, din China, iar motivaţia lor de a veni la un program în Viena este că vor să îşi construiască o reţea aici – de aceea participă la un program MBA.“

    De altfel, perspectiva schimburilor de idei, dar şi de contacte, în vederea dezvoltării businessurilor pe care le reprezintă în viitor a determinat WU Executive Academy să fie atentă la diversitatea participanţilor la programele oferite. Stöttinger este de părere că diversitatea este importantă fiindcă la nivelul la care se află aceşti studenţi este important nu doar să înveţe de la profesorii din faţa lor – dar şi de la oamenii care le stau alături în sala de clasă: ”Sunt oameni care vin dintr-o varietate de industrii şi au experienţe diferite, fie din punct de vedere academic, fie funcţional; fiecare îşi aduce propriile perspective, astfel că rezultă experienţe bogate ale procesului de învăţare.“ Astfel, încă din prima zi ei au parte de idei pe care să le implementeze în viaţa de zi cu zi; de inspiraţie, de răspunsuri la provocările cu care se confruntă.

    ”Credem în diversitate, în generarea de opinii diferite şi investim destul de mult în aceste direcţii, atât prin activităţile de marketing, cât şi prin bursele noastre, pentru a atrage mulţi studenţi din diferite părţi ale lumii.“ Diversitatea atinge toate palierele, inclusive cele de gen: ”Avem un raport bun între participanţii femei şi participanţii bărbaţi; cred că este important ca acest raport echilibrat să definească spaţiul de lucru“, adaugă Stöttinger. Decanul WU Executive Academy spune că participanţii la programele de EMBA au ajuns la un punct în cariera lor în care au înregistrat deja un parcurs profesional de succes, au în jur de 35 de ani, iar pentru a face următorul pas în carieră vor se se întoarcă din nou pe băncile şcolii pentru dobândirea de noi informaţii, dar şi să îşi extindă reţeaua de cunoştinţe. Sunt, totodată, firi curioase, care îşi iau cariera în propriile mâini; sunt dispuşi să investească nu doar bani, dar şi timp şi efort în program, astfel că sunt persoane motivate să facă ceva pentru ele însele, pentru carierele lor profesionale. Pregătirea lor profesională anterioară nu este neapărat de business – unii dintre ei sunt licenţiaţi în medicină, inginerie; vor să îşi complementeze cunoştinţele de business de la locul de muncă. ”Când şi-au obţinut prima licenţă, la 20 de ani, nu aveau o idee despre cum se aplică acele cunoştinţe în lumea reală, despre cunoştinţele profesionale; vin cu un mod de gândire diferit.“ Iar când vine vorba despre particularităţile românilor care vin la un astfel de program, decanul WU Executive Academy apreciază la ei spiritul antreprenorial. ”Gândindu-mă la studenţii români cu care am interacţionat, ceea ce admir şi apreciez la ei este că sunt foarte antreprenoriali. Spiritul antreprenorial este o valoare pe care oamenii din ţara voastră o au, este poate subestimată; foarte des în Europa Vestică vedem mai mult provocările şi nu oportunităţile, iar românii cu care am avut plăcerea să lucrez au o abordare diferită: ştiu că provocările există, dar se uită la oportunităţi şi la modalităţile în care le pot exploata.“

    Alături de noile contacte în lumea de business, în rândul beneficiilor aduse de program se numără, potrivit rezultatelor studiului şcolii din Viena, evoluţia în carieră: 84% dintre respondenţi au declarat că au făcut o schimbare profesională în timp ce participau la program sau la mai puţin de un an după absolvire (41% dintre ei şi-au schimbat angajatorii, iar 38% au preluat roluri noi în organizaţiile în care lucrau deja). Mai mult decât atât, 13% dintre ei şi-au capitalizat experienţa la MBA prin începerea unui business, fie singuri, fie împreună cu colegi din program. |n ceea ce priveşte creşterile salariale înregistrate, din studiul WU Executive Academy reiese că absolvenţii programului au câştigat cu 29% mai mult de la obţinerea licenţelor; absolvenţii programului Global Executive MBA au înregistrat cea mai mare creştere, de peste 37%. |n termeni geografici, salariile absolvenţilor din Europa Centrală şi de Est au crescut cel mai mult, cu 45%.

    |n ceea ce priveşte finanţarea programelor, decanul WU Academy spune că acestea sunt plătite deopotrivă de angajatori şi de studenţi, însă ponderea înclină spre autofinanţare. ”Specific acestei regiuni (Europa Centrală şi de Est -, n.red.) este ca studenţii să îşi autofinanţeze programele. Lucrul acesta se întâmplă din două motive: companiile au mai redus din susţinerea lor şi investesc mai mult în traininguri inhouse, un alt motiv este că mulţi studenţi nu caută ajutor la companii, în condiţiile în care acestea îi pot obliga să semneze o înţelegere prin care să rămână în companie pentru o perioadă de timp. Mulţi văd în MBA o oportunitate prin care să îşi schimbe cariera şi nu vor să fie limitaţi de o schemă a corporaţiei.“ Iar dacă în trecut programele MBA puteau să dureze chiar şi doi ani, în prezent tendinţa este de scădere a acestei perioade, ca urmare a lipsei de timp a celor cărora se adresează. Decanul WU Executive Academy spune că programele lor au fost mereu mai scurte faţă de alte programe internaţionale; se desfăşoară pe parcursul a 14 luni, perioadă despre care spun că este fezabilă pentru dobândirea unei perspective profesionale.

    Ea crede că vor exista din ce în ce mai multe programe de acest tip – dar câteva dintre acestea vor şi dispărea. ”Piaţa se va consolida şi vedem că numărul studenţilor este foarte mult legat de mediul economic şi de climat.“ Referindu-se la grupurile ţintă pentru WU Executive Academy, care adresează studenţi cu vârste cuprinse între 30 şi 40 de ani, spune că schimbările nu vor fi foarte mari şi vor consta mai ales în adăugarea de formate de învăţare care îmbină digitalul cu lecţiile fizice. ”Cu toate dezvoltările tehnologice, suntem în continuare oameni şi vrem să interacţionăm nu doar cu ecranele de calculator, ci să avem discuţii cu oameni. Poţi să faci anumite tipuri de pregătire, discuţii online, folosind tehnologia, dar sunt convinsă că prezenţa fizică, schimburile din sala de clasă vor aveau mereu importanţă în învăţare.“ |n fiecare an, între 200 şi 300 de manageri din România finalizează cursurile unuia dintre cele 12 programe de Executive MBA şi MBA disponibile pe piaţa locală, potrivit datelor centralizate de ZF (principala diferenţă între programele de MBA şi cele de Executive MBA o reprezină publicul ţintă, EMBA-ul fiind destinat executivilor care au acumulat peste 3-5 ani de experienţă în management şi au vârste medii de peste 35 de ani). De la începutul anilor ‘90 până în prezent, peste 6.000 de absolvenţi au primit o diplomă de MBA sau de Executive MBA oferită de una dintre şcolile locale de afaceri. |n ceea ce priveşte costurile pentru finanţarea studiilor unui astfel de program, acestea variază între 5.000 (MBA Româno-Francez) şi 35.000 de euro (EMBA WU Executive Academy), cu un preţ mediu al pieţei de 15.000 de euro.

  • Mersul la club este înlocuit cu mersul la sală pentru agăţat

    Pentru mulţi însă, clubul a devenit în ziua de azi locul unde bărbaţii, dar nu numai ei, se adună să facă sport, scrie Financial Times.

    A crescut aşadar numărul de cluburi şi de săli de fitness mici, cu acces restrâns, deoarece cei cu venituri peste medie preferă să cheltuie banii mai mult pe experienţe decât pe obiecte care să le arate statutul social.

    Tendinţa se remarcă mai ales în rândul celor între 18 şi 36 de ani, animaţi de ideea că, aşa cum spune şeful unui lanţ de săli de fitness adresate lor, Echinox, ”sănătatea e noua avere“. Cei care decid să se vadă cu prietenii la un club sau sală de fitness cu acces restrâns sunt, susţin experţii în domeniu, oameni care caută un mod de a arăta bine, de a se simţi bine, de a fi activi şi de a petrece timpul liber cu alţii asemenea lor.

    Un alt factor care-i îndeamnă să prefere exerciţiul fizic în dauna altor activităţi îl reprezintă multitudinea de clipuri şi imagini de pe reţele de socializare online care arată tot felul de oameni lucrându-şi muşchii, dansând sau făcând yoga.

  • AS Monaco este cel mai profitabil club de fotbal din lume; Real Madrid, pe locul 6

    Campioana Franţei a realizat un profit de 286 de milioane de euro, în urma transferurilor de jucători. AS Monaco a încasat 416 milioane de euro, dintre care a investit 130 de milioane.

    Gruparea franceză este urmată, în acest top, de Borussia Dortmund, Olympique Lyon, AS Roma, ACF Fiorentina şi Real Madrid. Chiar dacă este percepută în continuare ca o echipă care investeşte sume imense în transferuri, campioana en titre a Spaniei şi a Europei este pe plus cu 47 de milioane de euro, după ce a primit 139 de milioane de euro şi a cheltuit 92.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum să repari un peisaj

    După ce un club de noapte din zona de promenadă a localităţii a ars şi a fost abandonat, un istoric local, Phil Mathinson, şi un sculptor, Torkel Larsen, s-au gândit să facă ceva să înfrumuseţeze locul şi le-a venit ideea amplasării unor cărţi poştale-gigant, scrie The Independent.

    Aceştia au adunat de la anticariate sau de la colecţionari cărţi poştale cu imagini ale oraşului de altădată, din care au ales 25 pe care le-au mărit până la dimensiunea unor panouri publicitare stradale, le-au aplicat tratamente speciale ca să reziste intemperiilor şi le-au amplasat în zona clubului abandonat ca să-l mascheze, creând astfel o atracţie turistică.

  • Dosarul Colectiv de la Tribunalul Bucureşti, reunit cu cel al angajaţilor ISU

    Instanţa a decis să accepte această cerere, exprimată de majoritatea avocaţilor părţilor din dosar. Decizia nu este definitivă. Următorul termen va avea loc pe 12 februarie.

    În dosarul de la Tribunalul Bucureşti sunt judecaţi patronii clubului, reprezentanţii firmei care a distribuit artificiile, fostul primar al Sectorului 4, Cristian Popescu Piedone, şi alţi angajaţi ai instituţiei.

    Angajaţii ISU George Matei şi Antonina Radu au fost trimişi în judecată de DNA pentru abuz în serviciu, pe 4 decembrie 2015.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Povestea tinerei care a devenit prinţesa Etiopiei după ce a petrecut într-un club de noapte

    Ariana Austin, acum în vârstă de 33 de ani, petrecea într-o noapte normală de club, când a fost abordată de Joel Makonnen. Încă din aceeaşi seară, în urmă cu 12 ani în urmă, cei doi au format un cuplu, dar ceea ce nu i-a dezvăluit viitoarei lui soţii erau originile lui regale, prinţul Joel fiind stră- strănepotul lui Haile Selassie I, ultimul împărat al Etiopiei.

    Abia după ce cuplul a început să se cunoască mai bine, Makonnen, de profesie avocat, şi-a dezvăluit originile regale. Născut la Roma, părinţii lui, David Makonnen şi Adey Imru Makonnen, au fost nevoiţi să trăiască în exil după o lovitură comunistă din ţara sa natală, iar ulterior familia s-a stabilit în Elveţia. Haile Selassie a fost cel de-al 225-lea şi ultimul dintre regii din Etiopia, care a condus ţara est-africană timp de 40 de ani, până când a fost detronat în 1974.

    Cei doi s-au căsătorit în cadrul unei ceremonii nobile creştin ortodoxă etiopiană, cu 13 preoţi, coroane şi cape de regi. 

  • Situaţie “made in România!” O instituţie şi-a aruncat oamenii în stradă înaintea sărbătorilor

    Situaţie incredibilă la Tecuci, unde conducerea unui club sportiv a sistat activitatea celor mai buni performeri pe care îi are. “Ca urmare a hotărârii Consiliului de Administraţie din data de 25.09.2017, se interzice în cadrul secţiei de atletism antrenamentul şi participarea în competiţii la probele sportive unde Clubul Sportiv Şcolar Tecuci nu dispune de baza materială necesară desfăşurării activităţii în condiţii optime de pregătire (prăjină, suliţă şi disc), urmând ca o dată cu dotarea bazei sportive cu cele necesare această interdicţie să fie revizuită”, acesta este o parte din documentul de înştiinţare către antrenorii Mihai Mihuleac (prăjină) şi Irinel Titu Coman (aruncări), semnat de Valeriu Mănăilă, director al CSŞ Tecuci.

    Cititi mai multe pe www.prosport.ro