BusinessMagazin

Tag: business

  • Toate drumurile duc acasă. De ce a ales o tânără să se întoarcă în România după ce a terminat facultatea la Londra şi ce afacere a pornit aici

    După ce a absolvit Business Management la Londra, Maria Chiţu s-a reîntors acasă, în România, şi a mers pe urmele fratelui său, Cristian Chiţu, fondatorul businessului Patiseria Tineretului, intrând cu paşi mici, dar siguri în lumea antreprenoriatului, odată cu deschiderea unui coffee shop în cartierul Drumul Taberei.

    Se spune că toate drumurile duc acasă, iar acasă este acolo unde îţi este inima – şi unde sunt şi cei dragi. Două motto-uri des întâlnite în cărţi, filme sau muzică, care merg mână-n mână, dar care uneori rămân doar o înşiruire de cuvinte aşezate pe o foaie de hârtie.

    Pentru Maria Chiţu însă, aceste zicale descriu întru totul parcursul său antreprenorial. Absolventă de business management la Roehampton University din Londra, ea s-a reîntors acasă, în România, după cei patru ani de studii, şi a decis să adauge puţină culoare desenului pe care a început să-l schiţeze încă din copilărie, acela de a avea propria afacere.

    Antreprenoriatul, „hobby” de familie

    Maria Chiţu a urmat, inevitabil, exemplul fraţilor săi mai mari, Florin şi Cristian Chiţu – acesta din urmă fiind cel care deţine binecunoscutul lanţ de patiserii Tineretului – şi a deschis, la finalul anului trecut, Amazoniq Coffee Corner, un coffee shop de specialitate situat în cartierul Drumul Taberei din Bucureşti, chiar lângă una dintre patiseriile deţinute de fratele său. „Spaţiul în care se află azi cafeneaua era în plan de câţiva ani. Cristi (fratele antreprenoarei – n. r.) m-a întrebat de acum doi ani dacă vreau să fac eu ceva în acest spaţiu, care este fix lângă patiserie (Patiseria Tineretului – n. r.), iar eu am spus, fără ezitare, da. Doi ani mai târziu, acest spaţiu urma să se elibereze, iar asta se întâmpla fix când eu trebuia să semnez un contract pentru un job în Anglia. A fost un risc pe care mi l-am asumat să deschid cafeneaua, însă dacă nu rişti, nu câştigi, nu?! Exemplul fraţilor mei mai mari, ambii antreprenori, a contat foarte mult pentru că de mică mi-am creionat drumul pentru a ajunge aici”, a povestit aceasta.

    Cunoştinţele asimilate în facultate, consideră ea, împreună cu experienţa antreprenorială a celor doi fraţi ai săi, dar şi dorinţa arzătoare de a reuşi şi de a avea propria afacere au adus-o aşadar în punctul în care se află astăzi: antreprenor cu acte în regulă la doar 25 de ani.

    Ea povesteşte că şi-a dorit mereu să studieze în străinătate, însă a ajuns la facultate la Londra în 2017, după ce făcuse deja un semestru la Academia de Studii Economice din Bucureşti. Acela a fost momentul în care viaţa ei s-a schimbat radical. „În septembrie am început facultatea, iar patru ani mai târziu am terminat studiile în Londra şi am început să mă gândesc ce să fac cu viaţa mea. Planul meu era să mă întorc acasă după studii, dar am decis să mă înscriu la o a doua facultate, tot la Londra, cea de Interior Design”, detaliază antreprenoarea.

    La acea vreme, Maria Chiţu lucra full time şi deşi avea un salariu foarte bun, şi-a dorit mai mult. A vrut să construiască ceva care să conteze pentru oamenii din jurul ei şi care să îi aducă satisfacţie nu doar din punct de vedere financiar.

    Întoarcerea în România a fost momentul în care a simţit că este pe drumul pe care şi-l dorea de multă vreme, iar cu economiile puse deoparte şi cu multă speranţă a făcut pasul către deschiderea coffee shopului. Investiţia iniţială, spune Maria Chiţu, s-a ridicat la 60.000 de euro. Iar astăzi, Amazoniq Coffee Corner are o echipă de patru oameni.

    „Am ales Drumul Taberei pentru că aici aveam singurul spaţiu disponibil care să fie şi lângă Patiseria Tineretului. Ne-am dorit ca prima locaţie Amazoniq să fie lângă patiserie pentru că aşa suntem şi noi în viaţa personală, unul lângă altul”, a mai spus ea.

     

    Un colţ din jungla amazoniană, adus în jungla de beton

    Proiectul Mariei Chiţu nu se va opri aici, la o singură locaţie. Ea îşi doreşte să deschidă anul acesta cel puţin încă o unitate în Bucureşti, iar în anii următori, vrea să ajungă la trei coffee shopuri Amazoniq în Capitală. După ce aceste planuri de extindere vor fi bifate, ea va face pasul către extinderea şi în regim de franciză.

    Astfel, precizează aceasta, în următorii ani, Amazoniq va ajunge la 12 locaţii în total. La nivel naţional, antreprenoarea îşi doreşte să extindă coffee shop-ul în Târgu Jiu, Constanţa, Oradea, Timişoara, Cluj, Braşov, Sibiu şi Iaşi.

    Numele coffee shopului nu are nicidecum legătură cu cafeaua, ci cu cadrul pe care Maria Chiţu şi-a dorit să îl creeze pentru clienţii care îi calcă pragul. În spaţiul mic din zona Drumul Taberei, situat în mijlocul unei intersecţii veşnic pline de maşini, claxoane şi noxe, ea a vrut să aducă o oază de linişte, printr-un decor inspirat din pădurile amazoniene. „Eu iubesc natura foarte mult. Ce am vrut să creez aici este un loc în care atunci când oamenii intră să uite de toate problemele care sunt în spatele uşii coffee shopului, să se simtă exact ca în Amazon – dar cu mai puţine specii sălbatice”, a explicat ea.

    Vedeta meniului Amazoniq, afirmă antreprenoarea, este espresso-ul. Cafeaua este alternată pe râşniţă, astfel că aproape în fiecare săptămână băuturile sunt preparate cu o cafea de o altă orgine. Clienţii pot cumpăra inclusiv cafea pentru acasă – fie ea boabe, fie râşnită chiar în coffee shop.

    Amazoniq Coffee Corner lucrează exclusiv cu prăjitoria Mabo, un business pornit de la zero de vicecampionul mondial la prăjit cafea Bogdan Georgescu, cel care, de altfel, a şi contribuit la dezvoltarea pasiunii Mariei Chiţu pentru cafeaua de specialitate. „Când am avut prima întâlnire cu Bogdan (fondatorul Mabo Coffee – n. r.), în care am vorbit despre un posibil parteneriat şi mi-a explicat tot procesul, de la A la Z, am rămas de-a dreptul fascinată”, povesteşte ea.

    În acest moment, preţurile cafelelor de la Amazoniq Coffee Corner pornesc de la 8 lei şi pot ajunge, pe perioada verii, la 32 de lei, întrucât atunci se adaugă în meniu frappe-ul, o băutură pe bază de cafea făcută după o reţetă proprie, cu shot dublu de espresso, îngheţată artizanală de vanilie, cremă de lapte şi biscuiţi Oreo.

    Cea mai bună zi din perspectiva încasărilor pentru Amazoniq Coffee Corner, mai spune Maria Chiţu, a fost atunci când s-au înregistrat 197 de bonuri, care reprezintă echivalentul unor vânzări de 5.000 de lei.

    La scurt timp după ce coffee shopul şi-a început activitatea, încasările lunare ajunseseră la circa 3.000 de euro, iar astăzi, acestea ajung la aproximativ 10.000 de euro pe lună. „Targetul meu este să mă apropii de 1 mil. euro cifră de afaceri în primii doi ani. Asta va fi posibil după ce vom deschide încă o locaţie.”

     

    Satisfacţia antreprenoriatului, mai puternică decât birocraţia

    Cât despre cea mai mare provocare întâmpinată, pentru Maria Chiţu a fost chiar lupta continuă cu propriile emoţii. Apoi, menţionează ea, a urmat birocraţia extrem de stufoasă şi greoaie, care complică munca tuturor micilor antreprenori români aflaţi la început de drum.

    Însă, chiar şi în ciuda acestor greutăţi, afirmă ea, „sentimentul pe care îl ai atunci când vezi în faţa ta ceea ce ai visat şi ai pus pe hârtie, iar oamenii se bucură şi apreciază ceea ce ai construit nu se compară cu nimic şi face să nu mai conteze nici câte nopţi nu ai dormit, nici cât de complicată este birocraţia”.

    La doar 25 de ani, Maria Chiţu are planuri mari pentru proiectul pornit de ea în urmă cu doar şapte luni, speranţa şi iubirea fiind ingredientele care îi menţin constant optimismul. Deşi următorii zece ani par încă foarte departe, ea ştie că Amazoniq Coffee Corner se va menţine pe poziţii şi „va face istorie”. „Consider că iubirea şi speranţa mă definesc atât în business, cât şi în viaţa personală. Viaţa fară aceste ingrediente magice este dificil de trăit, cel puţin din punctul meu de vedere”, a mai spus antreprenoarea.  

    „Sentimentul pe care îl ai atunci când vezi în faţa ta ceea ce ai visat şi ai pus pe hârtie, iar oamenii se bucură şi apreciază ceea ce ai construit nu se compară cu nimic şi face să nu mai conteze nici câte nopţi nu ai dormit, nici cât de complicată este birocraţia.“

    Maria Chiţu, fondatoarea Amazoniq Coffee Corner

  • Business din zâmbete. Doi medici şi o dorinţă de a practica meseria aşa cum au visat au dus la o afacere de succes

    Doi medici şi o dorinţă de a practica stomatologia aşa cum visau s-o facă atunci când au intrat în profesie au dus la ceea ce este astăzi cabinetul Dental Crib din Bucureşti. Totul a început încă din primele luni de practică în postura de medic colaborator al altor cabinete.

    Inspiraţia de a practica medicina aşa cum credem noi că ar trebui ne-a determinat să plecăm în căutarea oportunităţii potrivite, oportunitate care a apărut în anul 2021. Am decis să profităm de ea, iar 2022 a fost anul în care am plecat la drum”, povestesc Ruxandra Stoica şi Andreea Neagoe.

    Au început prin a cumpăra un spaţiu, în care anterior funcţionase tot un cabinet stomatologic, iar mai departe l-au renovat, l-au modernizat, l-au echipat şi l-au adus la standardele lor. Au investit astfel aproximativ 100.000 de euro. Dental Crib este prima afacere a celor două antreprenoare, care au în comun o experienţă de cinci ani în medicina dentară. În acest timp, au lucrat ca medici colaboratori în alte cabinete din Bucureşti, iar în paralel s-au ocupat de specializările lor şi de aprofundarea domeniului stomatologiei.

    „Tratamentele stomatologice din cabinetul nostru sunt realizate de o echipă de patru oameni, reprezentată de noi, cei doi administratori, şi de cei doi medici colaboratori – dr. Andrei Olteanu şi dr. Andrei Stoica.” Cele mai frecvente servicii stomatologice oferite anul trecut la Dental Crib au fost cele pentru reabilitare orală completă cu ajutorul implanturilor dentare şi al lucrărilor pe implant, dar şi cazurile de protezare totală. „Cifra de afaceri pentru anul 2022 a fost de aproximativ 106.000 de lei, cu un profit operaţional de 17%. Această cifră a fost deja atinsă până la finalul lunii mai 2023 şi sperăm să menţinem trendul ascendent până la sfârşitul anului în curs.” De altfel, pentru anul viitor, Ruxandra Stoica şi Andreea Neagoe îşi doresc o creştere controlată a businessului, adăugând încă 20-30% la cifra de afaceri, un nivel care ar putea fi atins atunci când va fi atinsă şi capacitatea maximă a cabinetului situat în zona Ştefan cel Mare din Bucureşti. „Pentru anul 2023, ne dorim creşterea numărului de pacienţi. Ne focusăm în continuare pe atenţia asupra pacientului, pe îmbunătăţirea tratamentelor oferite şi pe modernizarea echipamentului medical.” Dental Crib este atât pentru copii, cât şi pentru adulţi. În primele discuţii cu pacienţii, se realizează un plan de tratament ţinând cont de priorităţi. „Oferim servicii medicale complete, precum stomatologie generală, chirugie şi implantologie orală, protetică, ortodonţie, endodonţie şi pedodonţie.”

    Preţurile variază în funcţie de manoperele care trebuie realizate. De pildă, o obturaţie dentară – plombă – costă între 150 lei şi 350 lei, în funcţie de întindere şi de profunzime. Pentru o igienizare profesională, pacienţii achită în jur de 200-250 de lei. Un aparat dentar metalic costă 2.200 de lei, în timp ce unul din safir este 3.400 lei. O coroană dentară metalo-ceramică integral fizionomică este 600 de lei, iar preţul unei coroane ceramice pe suport zirconiu este dublu. Inserarea unui implant dentar costă 600 de euro, iar partea protetică este între 350 şi 450 de euro. Acestea sunt doar câteva exemple. Deşi fac exact ceea ce le place, Ruxandra şi Andreea spun că acest business pe care l-au fondat nu este lipsit de provocări. „Cele mai mari sunt reprezentate de modernizarea şi actualizarea continuă a practicilor medicale, precum şi de concurenţa acerbă care se întâlneşte în domeniul medical. Din punct de vedere medical, o provocare destul de mare o reprezintă şi pacienţii care vin prea târziu la medicul stomatolog şi pe care încercăm să-i ajutăm în cel mai corect mod posibil, atât financiar, cât şi ca plan de tratament.”

    Cele două fondatoare de la Dental Crib spun că această experienţă le-a învăţat că nu poţi avea un business de succes decât dacă întâi cunoşti foarte bine domeniul în care îţi alegi să activezi. Ceea ce ele au făcut.   

    O obturaţie dentară – plombă – la Dental Crib costă între 150 lei şi 350 lei, în funcţie de întindere şi de profunzime.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    HAR Studio – birou de arhitectură şi design, atelier de mobilă (Olteniţa)

    Fondatori: Andrada şi Adrian Chelariu

    Prezenţă: Olteniţa, judeţul Călăraşi

    Gelateria Adela – gelaterie (Slobozia)

    Fondatoare: Nicoleta Geaboc

    Investiţie iniţială: 60.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2022: 120.000 de euro

    Prezenţă: Slobozia

    MC Elite Academy – centru de modeling, actorie şi dezvoltare personală pentru copii (Oradea)

    Fondatoare: Călina Mitra

    Prezenţă: Bucureşti şi Oradea

    Arcuri-sageti.ro – magazin online cu echipamente pentru tir cu arcul (Bucureşti)

    Fondator: Emil Cocriş

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 110.000 de euro

    Prezenţă: online

    Chic Bijoux – brand de bijuterii (Cluj-Napoca)

    Fondatori: Ioana şi Sorin Buiac

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 2 mil. euro

    Prezenţă: online

     

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Negocierea ideală este cea care nu există

    Eşti start-up şi vrei să iei o finanţare, dar nu ştii ce strategie de negociere să foloseşti? Ideal este să nu negociezi deloc, ci să fii pe aceeaşi lungime de undă cu investitorii astfel încât să nu fie nevoie să faci compromisuri, este sfatul pe care îl dă fondatorilor Sabin Gîlceavă, fondator al companiei de consultanţă Leverage Negotiation şi business angel cu un portofoliu ce cuprinde 13 start-up-uri tech până acum.

     

    Cea mai bună negociere este aceea care nu există. Eu aş recomanda pe cât posibil să nu se ajungă la negociere, pentru că negocierea de fapt presupune o recalibrare de poziţie – ajung să dau ceva ca să primesc ceva la schimb şi automat ajung să cedez ceva. Şi atunci aş spune că prima recomandare pe care aş face-o din punctul acesta de vedere ar fi ca start-up-urile să se vândă suficient de bine investitorilor încât să nu fie nevoie să recalibreze, de fapt, să facă această negociere.

    Dacă arată suficient de multă valoare investitorilor, ei vor fi mai puţin motivaţi să comenteze la condiţii, pentru că înţeleg fie cât de bine se mişcă echipa şi care este experienţa pe care o au, fie care este piaţa cărora ei se adresează, fie care este produsul şi cât de bine se potriveşte soluţia sau produsul pentru piaţa în care ei merg ş.a.m.d. Vindeţi-vă suficient de bine astfel încât să nu fie nevoie să negociaţi“, a spus Sabin Gîlceavă în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Sfatul Expertului. El are o experienţă de aproape 30 de ani pe zona consultanţă în vânzări şi negociere, ajutând până acum o serie de companii multinaţionale, dar şi antreprenori să-şi îmbunătăţească echipele şi strategiile de vânzări, ca şi tehnicile de negociere, inclusiv în cazul vânzării unui business.

    Cum se procedează însă dacă este nevoie de negociere în cazul a­tra­gerii unei finanţări?

    „Şi dacă totuşi trebuie să negocieze, depinde şi cu cine negociază pentru că este un mod de a negocia cu un business angel, de exemplu, şi un alt mod de a negocia cu un fond de tip venture capital, de exemplu. Libertatea de a negocia cu business angels este un pic mai mare – cred că poţi să-i convingi să mărească, de exemplu, suma minimă investită ca să poată să intre în «cap table». Este mai uşor să convingi un business angel decât un fond de venture capital. Ca metodă de lucru este similar, atât doar că start-up-urile trebuie să înţeleagă că un business angel nu are nevoie să primească un mandat din spate, adică, până la urmă, are mai multă flexibilitate. Dar dacă ajunge să negocieze cu un fond de venture capital, un start-up ar trebui să se uite care sunt condiţiile pe care le are acesta sau să se uite care sunt ceilalţi actori implicaţi. De fapt, ideea este ca în procesul acesta de decizie să propui nişte condiţii care să mulţumească mai multă lume care oferă acel mandat“, a explicat fondatorul Leverage Negotiation.

    În ceea ce priveşte strategia de negociere în cazul unui exit, el a subliniat faptul că nu există o „formulă magică” care se aplică în toate cazurile, pentru că fiecare business şi tranzacţie în sine are particularităţile ei, cel mai important pentru antreprenori fiind pregătirea de dinaintea începerii demersurilor pentru vânzarea afaceri.

    „În momentul în care vinzi, motivaţia pentru care vinzi poate să fie diferită. Poate să fie pentru că ai nevoie de bani, poate să fie pentru că te-ai săturat de ceea ce faci, etc., iar oricine care cumpără, cumpără pentru că vrea să crească. Nu o să investesc doar pentru că nu am ce să fac cu banii. Deci un start-up ar trebui să înţeleagă de fapt care este motivaţia pentru care cealaltă parte va investi acei bani, fie că vorbeşti de o serie A, de o rundă bridge, de o serie B, ş.a.m.d. Primul pas pe care ar trebui să-l fac ca start-up este de a înţelege nevoile celui care vrea să cumpere şi să pot să răspund cât mai bine la ele. Cu cât răspund mai bine la aceste nevoi, cu atât şansele tale de a negocia bine cresc.”

    Din experienţa sa de până acum, atât din rolul de consultant pe zona de vânzări şi negociere, cât şi din cel de business angel, Sabin Gîlceavă a observat că multe dintre start-up-urile locale de tehnologie au nevoie de strategii pentru a intra pe pieţele din străinătate.

    „Sunt start-up-uri care au dovedit că pot să facă treabă foarte bine aici şi atunci practic au nevoie să dovedească acelaşi lucru într-un alt mediu, care este diferit fie ca mod de lucru, fie ca cultură. Poate să fie o competiţie mai mare sau cumva ar trebui să înţelegi mai bine cultura respectivă. Este ca în negociere. Trebuie să nu aibă o poveste liniară, ci să fie suficient de deschis, să absoarbă semnalele pe care le primesc în negociere de la cealaltă parte, în cazul acesta de la piaţă sau de la ceilalţi jucători din piaţă, astfel încât să pivoteze uşor sau să se poată adapta foarte uşor la mesajele pe care le primesc din piaţă. Pentru că socoteala de acasă rareori se potriveşte cu cea din târg”, a punctat el, adăugând că până să ajungă să facă „fine tuning-ul” necesar, start-up-urile ar putea rămâne fără bani, deci este esenţial să fie deschişi, să aibă flexibilitate şi să se adapteze rapid dinamicii din pieţe străine vizate pentru extindere.

    „În Marea Britanie, în Polonia, Franţa ş.a.m.d., mediul este mult mai competitiv şi atunci aş spune că este bine că încep într-un mediu mai sigur, unde pot să-şi calibreze şi să facă <<fine tuning>> pe ceea ce fac, dar au nevoie să iasă mai puternic în momentul în care ies de pe piaţa din România.”

    Până în prezent, în calitate de business angel şi membru al asociaţieie TechAngels, Sabin Gîlceavă a investit în 13 start-up-uri de tehnologie, majoritatea de pe plan local, printre acestea numărându-se Vatis Tech, Procesio şi Sypher. Sumele investite până acum au variat între 5.000 euro şi 35.000 euro, odată cu finanţările el devenind şi consultant pe zona de vânzări şi negociere pentru start-up-urile respective.   

    Rubrica „Sfatul Expertului”

    Sabin Gîlceavă, fondator Leverage Negotiation

     

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Elvis Arteni, cofondator al MetaTags.

    Ce face? Dezvoltă o soluţie IoT pentru monitorizarea transporturilor mărfurilor de valoare mare.

    „Avem hardware-ul, echipamentul construit în prezent din module Arduino, însă în viitor vom migra pe un alt tip de infrastructură hardware. Apoi avem aplicaţia mobilă pentru rapoarte directe, pentru notificări push şi avertizări privind riscurile. Şi, de asemenea, avem şi platforma web. Dispozitivul l-am pus în diferite situaţii – ne-am apropiat de el, i-am adus o căldură externă, i-am provocat şocuri, astfel încât să demonstrăm că platforma primeşte datele şi generează alerte.”

    2. Aizi Ahmed, fondator şi CEO al AIDE

    Ce face? A dezvoltat o bibliotecă online ce foloseşte algoritmi de inteligenţă artificială şi care oferă utilizatorilor informaţii scrise, video şi audio din domeniul medical.

    „În două săptămâni vrem să deschidem o primă rundă de finanţare în valoare de 500.000 euro la o evaluare pre-money de 5 mil. euro, pentru a putea recruta ingineri şi a dezvolta în continuare produsul. De asemenea, căutăm să încheiem un contract de externalizare cu o companie care să ne ajute cu dezvoltarea software-ului şi suntem deja în discuţii cu câteva firme care să ne ajute să dezvoltăm produsul până în faza de proof of concept (POC). Apoi, în urma investiţiei vom putea să ne construim propria echipă şi să dezvoltăm totul in-house.“

    3. Cătălina Elena Popa, fondatoarea  NovaChess

    Ce face? A dezvoltat o aplicaţie mobilă destinată promovării şahului ca mod distractiv şi creativ de dezvoltare.

    „Pe 21 iulie, de ziua internaţională a şahului, o să lansăm platforma oficial, iar până la 1 septembrie vrem ca NovaChess să fie adaptată corespunzător pentru integrarea şi utilizarea în şcoli şi instituţii de învăţământ. Am luat decizia de a merge spre acest segment de utilizatori pentru că şahul urmează să fie introdus în curricula şcolară ca materie opţională, din această toamnă, în cadrul unui proiect pilot la care vor lua parte 50.000 de elevi. Ne dorim să integrăm platforma în 10% din instituţiile care fac parte din programul pilot, adică undeva la 20 de şcoli, ceea ce ar fi un început bun şi ne-am putea construi o bază de utilizatori.“

     

    Rubrica „Start-up Update”

    Adrian Ispas, fondator şi CEO Vatis Tech, tehnologie pentru recunoaştere vocală.

    Ce e nou? Start-up-ul local şi-a propus să ridice o nouă rundă de investiţii anul acesta. Până în prezent Vatis Tech a luat finanţări în valoare totală de 850.000 de euro, la o evaluare de 4 milioane de euro.

    „Cel mai important pentru noi este să fim foarte aproape de break-even, ca să arătăm că nu doar putem să construim o tehnologie superbună, ci putem să construim şi un business sustenabil. Asta este ţinta până la final de an. Şi apoi, pe la începutul anului viitor, vrem să deschidem o altă rundă de finanţare, să atragem nou capital, în special cu focusul de a ataca mai tare pieţele europene. În momentul de faţă începem să le tatonăm, începem să experimentăm pe ele, să vedem care răspund cel mai bine. Iar până la final de an ar trebui să ştim care sunt cele una, două pieţe în care vrem să mergem foarte, foarte tare. Şi automat vom avea nevoie de extra capital ca să ne extindem acolo.“

    Dacă aveţi unproiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation
    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.
     

     

  • Cum arată singurul parc de aventură subteran unic în Europa, deschis in România

    Club Aventura Praid este unicul parc subteran de aventură din Europa, deschis în 2012 în salina Praid, cu o investiţie iniţială de circa 100.000 de euro, la care s-au adăugat ulterior încă 150.000 de euro.

    Doi ani mai târziu, Marian Petrescu, proprietarul parcului, a investit încă 30.000 în deschiderea unui nou parc de aventură la Băile Tuşnad. În 2014, alături de un asociat, Petrescu a decis să îşi extindă businessul şi în zona Moldovei deschizând parcul de aventură Hamak din judeţul Iaşi, cu o investiţie de 50.000 de euro, care a ajuns, în urma unor modificări ulterioare, la 120.000 de euro.

    Anul trecut, cifra de afaceri a celor trei businessuri s-a ridicat la aproape 250.000 de euro. Cea mai mare parte a veniturilor (150.000 de euro) a fost generată de Club Aventura Praid, urmată de Hamak (circa 80.000 de euro). Parcul de la Băile Tuşnad a avut venituri de 16.000 de euro.

    Investiţiile anuale se ridică la 10-15.000 de euro şi sunt direcţionate în general pe partea de mentenanţă. Pentru anul acesta, Petrescu plănuieşte să investească circa 30.000 de euro în parcul de aventură Praid, pentru modificarea traseelor existente, înlocuirea elementelor şi realizarea a trei trasee noi, unul pentru adulţi şi două pentru copii; pentru parcurile de aventură Băile Tuşnad şi Hamak nu sunt planificate investiţii de extindere.

    Iarna, parcurile Băile Tuşnad şi Hamak sunt închise şi generează doar cheltuieli, spune proprietarul. Salina Praid este însă deschisă tot timpul anului. În cadrul celor trei parcuri de aventură lucrează, în sezon, 25 de angajaţi.

     

  • Compania care a lansat un „nou model de business” în România. Operează zboruri imaginare. Anunţ după o zi de aşteptare în aeroport: „Cursa spre Suceava va porni cu autocarul”

    Cu o săptămână înainte de Paşte, Cristina voia să îi facă o bucurie mamei sale şi să o viziteze acasă, în Suceava. Era o perioadă în care un drum de şase ore cu maşina  nu era cea mai bună variantă, ninsese, aşa că a preferat varianta unui zbor cu Air Connect, proaspăt lansata companie românească ce anunţase că operează curse spre mai multe oraşe din ţară. După  o aşteptare de câteva ore în aeroport, după check-in, compania a anunţat că zborul nu va mai pleca aşa că s-a întors acasă: a plătit, bineînţeles, taxiul spre şi dinspre aeroport, a trecut prin controalele de securitate şi a pierdut practic o zi întreagă aşteptând un zbor care nu avea să decoleze. Compania i-a oferit însă o variantă de rezervă: la 10 seara, după o zi petrecută în aeroport, au anunţat: „Cursa spre Suceava va pleca cu autocarul”. S-a bucurat de tortul făcut de mama sa acasă doar din poze. 

    E lesne de înţeles de ce anularea unui zbor este neplăcută – nimeni nu îşi cumpără bilet dacă nu are ceva de făcut într-un alt oraş, fie că vorbim despre o vacanţă, revederea familiei şi prietenilor sau o întâlnire de afaceri. E lesne de înţeles şi de ce o companie aeriană se poate confrunta uneori cu astfel de anulări – cauzate de motive tehnice, de vreme sau de alte evenimente inerente în industria aviaţiei. Totuşi, când astfel de evenimente se întâmplă constant, pare că fac parte din modelul de business al companiei – un model care denotă o lipsă totală de respect faţă de pasageri, programul şi banii lor. 

    Una dintre anulările recente ale unui zbor Air Connect a fost în cazul cursei OTP TGM KS1117 dinspre Otopeni spre Târgu Mureş. Pasagerul în cauză şi-a achiziţionat biletul cu o zi înainte de zborul programat, încurajat de mesajul „veţi cumpăra ultimul loc disponibil din aeronavă”, care indica faptul că aceasta este plină, aşa că, în teorie, zborul ar fi trebuit să se întâmple conform programării. Totuşi, cu trei ore înainte de zbor, când era deja în taxi spre aeoroport, pasagerul respectiv a primit mesajul că acea cursă este anulată.

    O situaţie mai neplăcută s-a întâmplat însă unui pasager care urma să plece din Sibiu, pe data de 3 iunie, la ora 20:30. Pasagerul a primit mai multe mesaje, din care reieşea că ar fi fost reacomodat pe un zbor operat pe 3 iunie, la 21:30, apoi 00:10, apoi 00:30. Acesta din urmă a fost din nou întârziat, iar în aeroport, în timp ce aştepta, pasagerul a fost anunţat din nou că zborul va întârzia. Într-un final a decolat la 01:50, dar nu a venit direct la Bucureşti, ci a făcut o escală la Suceava.  „Au amânat de 4 ori intr-o zi şi ultima data nici nu au mai anunţat amânarea. Efectiv ne-au spus în aeroport ca avionul nu mai vine la ora stabilită”, povesteşte Florentina, pasagerul în cauză. 

    Anulările şi reprogramările pare că fac pare din programul constant de funcţionare al proaspăt lansatei companii româneşti. Air Connect a anunţat la începutul anului că începe să opereze curse regulate între mai multe oraşe din ţară, cât şi din afară.  Mai exact, potrivit informaţiilor anterioare ale ZF, com­pa­nia aeriană operează curse din Bucu­reşti către Baia Mare, Sibiu, Suceava, Târgu-Mureş şi Budapesta, precum şi Cluj – Budapesta. Mai mult, compania a anunţat că din luna iunie va opera şi zboruri între Bucureşti şi Dubrovnik şi între Constanţa şi Cluj, Oradea, Sucea­va, Timişoara. În vara anului trecut, com­pania a anunţat operarea mai mul­tor zboruri interne care vizau oraşele Bucureşti, Oradea, Arad, Timişoara, Craiova, Târgu-Mureş, Sibiu şi Baia Mare, însă cursele nu au mai fost introduse. Singurele zboruri operate de Air Connect în 2022, care a şi fost primul an de activitate al companiei, au fost câteva curse charter către Grecia şi Turcia, în parteneriat cu agenţiile de turism Karpaten Turism, Dertour, Cocktail Holidays, AeroVacanţe.

    Compania Air Connect a fost înfiinţată la începutul anului 2021, având în acţionariat nume precum Tudor Constantinescu, care este şi CEO al companiei, Ivaşcu Dorin, dar şi agenţia de turism Karpaten, controlată de Gheorghe Mărginean, conform platformei Termene.ro, citată de ZF. 

    Tot ZF scrie că Tudor Constantinescu are o experienţă vastă în industria aeriană locală. El a fost unul dintre cei care au pus bazele companiei Blue Air -Airline Management Solutions, care a preluat, în schimbul a 6 mil. lei, brandul şi activitatea Blue Air, primind şi licenţa pentru transport aerian. În 2019, el şi Luciana Păunescu şi-au vândut acţiunile. Tudor Constantinescu a fost Chief Commercial Officer, din 2013 şi până în mai 2019, şi membru al boardului Blue Air, din 2013 şi până în decembrie 2021, conform profilului său de Linkedin. De asemenea, Tudor Constantinescu apare şi ca administrator al companiei Hello Jets, companie înfiinţată de Cristian Rada, fostul proprietar al Blue Air, care astăzi nu se mai numără printre acţionarii companiei.

    „Air Connect îşi propune să ajungă lider de piaţă pe segmentul zborurilor comerciale“, se arată în comunicatul transmis de companie prin care anunţă primele zboruri regulate. Flota Air Connect este formată din două aeronave ATR 72-600, cu 68 de locuri, însă compania susţine că va ajunge la patru în curând, fără să menţioneze o perioadă de timp exactă.

    Iar Tudor Constantinescu, CEO-ul companiei, spunea într-un interviu pentru Business Magazin: „Cred că raţiunea proiectului are de-a face cu însăşi situaţia din România. Este greu de crezut, dar azi, de la Oradea la Constanţa se fac peste 12 ore cu mijloacele de transport terestru, iar această rută nu este decât un exemplu. În contextul actual, bineînţeles respectând cerinţele legale în vigoare, se pot opera zboruri comerciale şi pasagerii pot călători fără probleme. Credem că situaţii similare cu vara anului 2020 nu vom mai întâlni prea curând şi asta ne facem să privim cu încredere spre viitor”, a spus Tudor Constantinescu, directorul general al AirConnect, într-un interviu Business Magazin. 

    Până la momentul publicării acestui articol, reprezentanţii Air Connect nu au oferit un răspuns Business Magazin referitor la situaţia constantă a anulării zborurilor. 

     

  • Generaţia super-liderilor

    Discuţia despre inteligenţa artificială a devenit o temă recurentă – chiar şi la ieşirile în oraş, e atât de des întâlnită cam ca discuţiile despre vreme. L-am întrebat pe ChatGPT despre reţeta de sarmale, am desenat oameni-pisici cu DALL-E, dar totuşi, niciun răspuns referitor la felul în care un lider ar putea să îşi conducă businessul într-un viitor, mai apropiat sau mai îndepărtat, nu va fi generat de niciun AI. De aceea am ales să primim un răspuns de la „inteligenţa umană”, respectiv cea mai nouă generaţie de tineri manageri de top din România. I-am întrebat (şi am publicat în mod aleatoriu) răspunsurile promoţiei cu numărul 18 de tineri manageri de top cum cred ei că arată viitorul leadershipului.  Din răspunsurile lor, am aflat că fără o transformare a stilului de conducere, AI nu îşi va atinge niciodată potenţialul şi nici echipele care vor lucra, vrând nevrând, tot mai mult cu tehnologia: problemele, dilemele şi, mai ales noutăţile creative nu pot fi rezolvate de niciun algoritm. În acest context, liderii trebuie să fie din ce în ce mai înţelepţi, mai rapizi, mai agili – aş zice că e ca şi cum ar trebui să îşi adauge o nouă dimensiune abilităţilor pe care le au, indiferent de industria în care şi-au construit cariera. Dacă înainte se vorbea despre specialişti vs. abilităţi de conducere, acum în discuţia despre leadership trebuie să introducem această nouă dimensiune: un lider nu poate fi doar bun specialist sau un bun lider, ci trebuie să devină un lider multidimensional, adică să înţeleagă cel mai bine schimbările prin care trecem, să fie capabil să rezolve şi să înţeleagă contradicţii, paradoxuri, probleme umane într-o lume din ce în ce mai haotică (zicea asta Stephen Hawking, nu eu), să aibă şi maturitatea emoţională şi generozitatea să îi inspire şi să îi mobilizeze pe alţii în direcţia schimbărilor despre care nici el nu are încă idee. Să fie, practic, un super-lider. Cum va arăta cea mai nouă revoluţie industrială a lumii, potrivit liderilor viitorului, aflaţi în paginile următoare.

    Ioana-Luciana Matei, editor BUSINESS Magazin

    Metodologie: Anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP include în fiecare an poveştile a circa 100 de tineri din mediul de business local, în fiecare an diferite faţă de anii anteriori. Criteriile de înscriere includ detalii precum: vârsta de până în 40 de ani (inclusiv), un rol de management într-un departament conectat la activitatea de bază a companiei (o multinaţională de top sau un business antreprenorial cu venituri de peste 1 mil. euro sau cu un model de afaceri atipic), precum şi să nu mai fi apărut în ediţiile anterioare ale catalogului, fie şi activând într-o altă companie. Ordinea prezentării acestor tineri în catalog este aleatorie şi NU reprezintă un clasament.
     

     

  • Panoul de bord al unui CEO: care sunt indicatorii cheie pe care se uită unii dintre cei mai cunoscuţi şefi de companii din România

    Panoul de bord, cu indicatori cheie ce măsoară rezultatele companiei şi estimează evoluţia businessului şi a pieţei în care activează o companie, reprezintă un instrument esenţial pentru fiecare CEO. Altfel spus, sunt cifre urmărite zilnic sau periodic, care pot reprezenta un barometru în business. Sunt unele cifre pe care executivii se uită pentru a vedea dacă apar eventuale deviaţii faţă de trendul estimat, în timp ce pe altele se uită din punctul de vedere al proiectelor pe care le au în execuţie. La ce indicatori se uită 18 manageri pentru a anticipa ce urmează în piaţă şi care este cel mai important barometru în business?

     

     

    De la indicatori ce ţin de vânzări, de cash sau de încadrare în execuţie, până la evoluţia inflaţiei, a dobânzilor sau a cursului valutar, toate aceste cifre le arată executivilor cum merge businessul şi ce urmează în piaţă. Alţi factori, precum numărul de autorizaţii de construcţii sau evoluţia cererii de ciment sau fier-beton, pot oferi date cu privire la ce se va întâmpla pe termen lung în piaţă. Mai mult, un element nonfinanciar la care se uită unii executivi este chiar şi evoluţia vremii, pentru că orice grad Celsius poate să fie  corelat cu vânzările când vine vorba de consumul de ciocolată sau cafea. Chiar şi interviurile de exit ale angajaţilor reprezintă o sursă de informaţii pentru un executiv, care poate lua decizii pentru schimbări în companie în funcţie de informaţiile extrase din aceste interviuri. Panoul de bord al fiecărui CEO este completat de indicatori macro furnizaţi de BNR sau Institutul Naţional de Statistică, care arată dacă apar deviaţii faţă de trendul anticipat şi care conturează contextul pentru proiectele în execuţie sau pentru cele planificate în viitor. La ce indicatori se uită aşadar în mod constant 18 executivi din companii de top pentru a anticipa ce urmează în piaţă şi care este cel mai important barometru în business? „Trendul în industria noastră poate să fie influenţat de mai mulţi factori şi ne uităm la mai mulţi indicatori când facem o estimare pe jumătate de an sau pe un an. Sunt factori care poate să îţi dea o idee legat de ce se va întâmpla pe termen lung, cum sunt autorizaţiile de construcţii. În baza autorizaţiilor se construieşte iar dacă sunt mai puţine înseamnă că şi trendul este negativ”, explică Adrian Garofeanu, CEO al Knauf Insulation, în cadrul ZF Meeting Office, un proiect realizat de ZF cu Mobexpert. Compania are în construcţie o fabrică de vată minerală la Târnăveni (judeţul Mureş), o investiţie estimată la 130 de milioane de euro, care va fi gata anul viitor şi va crea 130 de locuri de muncă, potrivit oficialilor. Producătorul de vată minerală Knauf Insulation şi-a majorat afacerile din România cu peste 40% anul trecut şi a ajuns la 133 mil. lei cifră de afaceri. Executivul  mai precizează că se uită constant pe rapoarte interne, externe, pe date de la Statistică. Dacă cererea de ciment sau fier-beton scade, atunci este clar că se va construi mai puţin şi se va izola mai puţin. „Este un proces foarte complex când faci o analiză de trend şi încercăm să înţelegem ce se întâmplă, ne uităm la multe cifre, inclusiv rapoarte internaţionale care arată cum vor creşte anumite domenii de la an la an, rapoarte pe cinci sau 10 ani”. Un alt indicator prezent pe panoul  de bord al executivului sunt creditele ipotecare, dacă sunt în scădere oamenii vor renova mai puţin, explică el, ceea ce va avea impact şi asupra cererii de vată minerală. Mai mult, orice proiect mare din piaţă, precum un centru logistic, poate oferi date cu privire la trendul ce urmează.

    „Fiecare companie urmăreşte, pe lângă indicatorii generali şi indicatori specifici, în funcţie de sectorul în care activează. În curierat, de exemplu, evoluţia numărului de expediţii oferă imaginea dezvoltării unor oraşe. La fel şi găsirea de curieri arată unde se află acel oraş din punctul de vedere al creşterii economice.”

    Legătura permanentă cu clientul şi înţelegerea nevoiii acestuia completează cu date importante acest panou de bord al fiecărui CEO. Ana Dumitrache, managing director al dezvoltatorului CTP, explică faptul că cel mai important este să aibă  legătura cu clienţii pentru a anticipa ce urmează în piaţă. „Noi ştim cine ne sunt clienţii dar şi ce fac ei în depozite, cum se modifică structura lor de business, cum se modifică structura produselor. O utilizare excesivă a depozitului nu este întotdeauna un semn bun, trebuie să ai o înţelegere profundă a ce se întâmplă.” Dacă ţii canalele deschise cu clienţii înţelegi evoluţia mai profundă a businessului, regula de aur după care se ghidează ea fiind că întotdeauna atunci când sună telefonul şi este un client, răspunde, toţi ceilalţi pot să aştepte. Fiecare companie urmăreşte, pe lângă indicatorii generali şi indicatori specifici, în funcţie de sectorul în care activează. În curierat, de exemplu, evoluţia numărului de expediţii oferă imaginea dezvoltării unor oraşe. La fel şi găsirea de curieri arată unde se află acel oraş din punct de vedere al creşterii economice. „Noi suntem prezenţi în toată ţara iar în funcţie de evoluţia numărului de expediţii ştim că acel oraş este pe creştere. Iaşi este de exemplu campionul Moldovei la creştere”, spune Adrian Mihai, CEO al FAN Courier, liderul pieţei de curierat, cu afaceri de peste un miliard de lei şi o echipă formată din peste 7.500 de angajaţi şi colaboratori. În Iaşi compania de curierat găseşte greu forţă de muncă, la fel şi în Constanţa în timpul sezonului estival. Şeful FAN Courier spune că aduce prin rotaţie curieri la mare pentru a acoperi deficitul forţei de muncă în această zonă în timpul sezonului de vară. De altfel, un alt indicator relevant pe care un CEO ar trebuie să îl urmărească pe acest panou de bord este cererea şi oferta pe piaţa muncii. Numărul de anunţuri postate de companii şi aplicările sunt o sursă de informaţii care arată tendinţele din piaţă, după cum explică Bogdan Badea, CEO al eJobs. „Atunci când este o explozie a numărului de locuri de muncă înseamnă că este o cerere mare din partea angajatorilor şi invers dar când creşte exagerat de mult numărul de aplicări ne dăm seama că ceva nu e bine în zona de candidaţi, că se întâmplă lucruri local.” Mai mult, pe panoul de bord îşi fac loc alături de indicatorii financiari şi indicatori nonfinanciari, precum vremea evoluţia vremii, a temperaturilor, în condiţiile în care conduc businessuri meteosensibile. Fiecare grad Celsius poate fi corelat cu evoluţia vânzărilor.

    „Suntem business meteo sensibil, le-am cerut dezvoltatorilor de soft să facă o corelare cu site-urile de vreme, să pot analiza de ce anul trecut în 15 martie a fost un vârf de vânzări de 2-3 zile. Un 20 de grade versus vreme urâtă îţi poate influenţa vânzările foarte mult, când ninge sau plouă ai scădere,  minus 30% în prima zi”, povesteşte Radu Savopol, fondator & CEO al 5 to GO. Şi Dragoş Militaru, CEO al Kandia Dulce, cel mai mare producător de ciocolată de pe plan local, spune că fiecare grad Celsius se vede în vânzări, evoluţia vremii fiind un alt indicator pe care îl urmăreşte. Când sunt temperaturi ridicate, vara, oamenii nu mănâncă multă ciocolată, cel mai mare consum se înregistrează iarna, în decembrie. Mai mult, el subliniază că este important să înţelegi cohorta de consumatori, să ştii cui te adresezi. „Stăm foarte aproape de consumator. Este sănătos să înţelegi câţi rezidenţi ai, acum sunt mai mulţi rezidenţi, avem peste 110.000 ucraineni care stau aici.” Trebuie să vezi şi să înţelegi comportamentul consumatorului şi ce anume contribuie la decizia de achiziţie. În contextul scumpirilor pe fondul inflaţiei în creştere, ponderea preţului în decizia de cumpărare s-a dublat faţă de anul trecut. Preţul pentru clienţi nu înseamnă însă doar oferta de preţ, discount, înseamnă şi modalitatea de plată, precizează Irina Pencea, general manager al eMAG România. Ea urmăreşte 350 de indicatori operaţionali în fiecare zi, un raport zilnic cu tot businessul, cu toate procesele. O noutate în comportamentul clienţilor este că şi-au diversificat categoriile din care cumpără. Relevant pentru a înţelege clienţii este şi modul în care aceştia plătesc. Irina Pencea explică faptul că eMAG a introdus  un serviciu de plată în rate, care a scalat foarte repede, iar astăzi reprezintă peste 7% din vânzări.

    „O sursă importantă de informaţii pentru un executiv o reprezintă inclusiv interviurile de exit ale angajaţilor care pleacă din companie, acesta fiind alături de numărul celor care pleacă din companie un indicator pe care unii manageri îl iau în considerare şi în funcţie de care decid ce schimbări fac în companie.”

    Clienţii beneficiază de o sumă de bani în contul eMAG şi îşi pot plăti în rate produsul, iar în prezent această bază  de clienţi a ajuns 1,3 milioane de persoane. O sursă importantă de informaţii pentru un executiv o reprezintă inclusiv interviurile de exit ale angajaţilor care pleacă din companie, acesta fiind alături de numărul celor care pleacă din companie un  indicator pe care unii manageri îl iau în considerare şi în funcţie de care decid ce schimbări fac în companie. „Monitorizăm gradul de implicare al colegilor şi atunci când pleacă un coleg vreau să ştie de ce a plecat şi citesc toate interviurile de exit, mi se pare că este o sursă bună de informaţii. Avem peste 40 de puncte de lucru, dacă ceva nu merge cum trebuie asta este o sursă foarte bună să vezi ce se întâmplă”, spune Marius Ştefan, CEO al companiei Autonom, cea mai extinsă reţea de mobilitate din România, care a ajuns la nivel de grup la 900 de angajaţi.

    Sergiu Oprescu, preşedinte executiv la Alpha Bank, Adelina Badea, CEO Mobexpert, Mihai Păduroiu, CEO Office Division la One United Properties, Raluca Radu, country manager al Answear România, Bogdan Badea, CEO al eJobs, Corneliu Bodea, CEO al Adrem, Dragoş Militaru, managing director al Kandia Dulce, Radu Savopol, fondator & CEO  5 to Go, Ana Dumitrache, managing director al CTP, Adrian Garofeanu, CEO Knauf Insulation, Adrian Mihai, CEO al FAN Courier, Vlad Ardeleanu, CEO al Medima Health, Albert Davidoglu, CEO Macromex, Vladimir Sterescu, CEO al CGS, Irina Pencea, general manager eMAG România, Mihai Boldijar, director general al Robert Bosch, Marius Ştefan, CEO al Autonom, Wargha Enayati, CEO & fondator al  Enayati Medical au răspuns întrebarea legată de indicatorii la care se uită pentru a anticipa ce urmează în piaţă.   

     

    La ce indicator se uită un manager pentru a anticipa ce urmează în piaţă?

    Sergiu Oprescu, preşedinte executiv Alpha Bank

    Œ1.  Am un panou de bord cu foarte mulţi indicatori zilnici ai activităţii la care mă uit să văd dacă iese ceva în evidenţă. (…) Îmi petrec timp analizând indicatorii care apar cu un anumit nivel de regularitate, indicatorii macro daţi de Banca Naţională, Statistică, cu privire la zona de şomaj, creşterea PIB-ului, la nivelul dobânzii de politică monetară, rapoartele emise de Banca Naţională, rapoarte la care ne uităm atent, că sunt pline cu cifre şi cam asta construieşte de fapt panoul de bord.

    2.  Sunt unele cifre la care te uiţi destul de repede ca să vezi dacă apar eventuale deviaţii faţă de trendul pe care îl vedem, la altele te uiţi din punctul de vedere al proiectelor pe care le ai în execuţie, ai un panou de bord şi cu proiectele în execuţie. Este destul de mult de citit în prima parte a zilei.

     

    Raluca Radu, country manager al Answear România

    1.Œ Mă uit la toţi indicatorii care ţin de trafic, de rată de conversie, comandă medie, tot ce se întâmplă pe site, vedem toate mişcările din economie pe site-ul nostru. Am câştigat noi categorii de public, a intrat un public premium în online, care venea din malluri, am venit cu branduri pe care nu le aveam înainte. Clientul a vizualizat mai puţine produse înainte să cumpărare, a fost asimilat acest obicei de-a cumpăra online. Din toate studiile se vede că aşteptările sunt către “next day delivery”, ne uităm şi noi la cum putem micşora timpii de livrare.

    2. În online avem marele avantaj de-a vedea imediat evoluţia cererii atât la nivel de căutări în Google, trafic pe site. Deservim o plajă largă de tipologii de public. Anul a început pe creştere, odată cu ridicarea restricţiilor piaţa de fashion a explodat.

     

    Adelina Badea, CEO al Mobexpert

    1.  Primul lucru pe care îl fac dimineaţa,  în drum spre cafea, este să mă uit la comenzile intrate în online ieri. Mi-a intrat în reflex de câţiva ani. Când ajung la birou mă uit şi la ce s-a plasat în offline, în magazin. Pe de altă parte un barometru extrem de important este cursul valutar pentru noi şi apoi tot ce înseamnă fluctuaţie de personal şi alte lucruri ce ţin de activitatea de zi cu zi.

    2. Partea a doua a anului este cea mai importantă din multe puncte de vedere. Am dat startul celei mai importante campanii, „Fabricat în România”. Această campanie reprezintă preţ foarte bun, inovaţie, produs în fabricile noastre. Pe de altă parte începem pregătirea celor trei magazine, deschidem şi sper să preiau în iunie spaţiul pentru Piatra Neamţ, apoi spaţiul din Târgovişte şi spre sfârşitul anului spaţiul din Râmnicu Vâlcea.

     

    Mihai Păduroiu, CEO Office Division, One United Properties

    În primul rând nivelul dobânzilor este foarte relevant pentru procesul de dezvoltare a proiectelor noi. În acelaşi timp un impact major îl are şi inflaţia, chiar dacă există mecanisme de conservare a valorii prin chirii, este un barometru important, are impact în zona operaţională.  Dacă inflaţia este mare cresc costurile de mentenanţă, spaţii comune. Un alt element pe care îl urmărim sunt pieţele de capital dat fiind că acum suntem listaţi la Bursă. Indiferent cât de bine performezi tu ca companie există evenimente care afectează pieţe întregi şi eşti afectat. Există şi reversal, când pieţele cresc. Astăzi urmărim şi evoluţia pieţelor de capital pentru că face parte din strategia noastră pe termen lung.

     

    Corneliu Bodea, CEO al Adrem Invest

    Mă uit întotdeauna la indicatori ce ţin de vânzări şi aici urmăresc pe termen mediu pentru trei ani de zile nişte procente de acoperire cu contracte. Este primul lucru la care mă uit pe măsură ce avansez în an. Apoi indicatorii de cash şi indicatorii de încadrare în execuţie. La noi este mai greu să finanţezi contractele, ai nevoie de volume mari de cash până ajungi să facturezi. Sunt contracte complexe, procese de recepţie complicate, este important să ştiu dacă mă încadrez în bugetul fiecărei luni. Urmăresc atent piaţa energiei, ce se întâmplă, numărul de tranzacţii, termenul pe care se încheie tranzacţiile îmi spune despre sănătatea sectorului.

     

    Adrian Garofeanu, CEO al Knauf Insulation

    Trendul în industria noastră poate fi influenţat de mai mulţi factori şi ne uităm la mai mulţI factori când facem o estimare pe jumătate de an sau un an. Sunt factori care poate să îţi dea o idee legat de ce se va întâmpla pe termen lung, cum sunt autorizaţiile de construcţii, în baza autorizaţiilor lor se construieşte. Dacă sunt mai puţine înseamnă că şi trendul este negativ. De asemenea mai este legătura între legislaţie, dacă se schimbă legislaţia. Toţi suntem conştienţi că o izolare bună duce la o scădere a costului  energetic sau gaz. Mai sunt creditele ipotecare, dacă sunt în scădere oamenii vor renova mai puţin. Mai avem proiectele mari, dacă s-ar face un centru logistic CTP ştim cu câteva luni înainte, ai ideea de trend şi de ce va întâmpla din discuţiile directe cu dezvoltatorii.

     

    Ana Dumitrache, managing director CTP

    1.Œ Cel mai important este să am legătură cu clienţii. Noi ştim cine ne sunt clienţii dar şi ce fac ei în depozite, cum se modifică structura lor de business, cum se modifică structura produselor. O utilizare excesivă a depozitului nu este întotdeauna un semn bun, trebuie să ai o înţelegere profundă a ce se întâmplă. Când depozitele s-au umplut de produse electrocasnice anul trecut putea să fie un semn de bucurie că au crescut suprafeţele închiriate, dar stocul era prea mare, asta înseamnă că nu se vinde.

    2. Când sună telefonul şi este un client răspund, este o regulă de aur. Dacă ţii canalele deschise cu clienţii înţelegi evoluţia mai profundă a businessului. Industria noastră este la baza tututor lanţurilor economice, tututor fenomenelor care se întâmplă în economie, ancorată în concret şi îşi dă semne puternice legat de ce se întâmplă.

    3.Ž Săptămânal am feedback pe fiecare din tranzacţiile pe care lucrăm, asta este la modul general o metodă de-a prezice ce se întâmplă în viitorul apropiat, pe următoarea jumătate de an ştim la ce să ne aşteptăm.

     

    Bogdan Badea, CEO al Ejobs

    Sunt doi indicatori macro la care mă uit, respectiv creşterea economică, ne-am corelat creşterea businessului cu creşterea PIB-ului dar şi şomajul. Mă uit şi la zona de cerere şi ofertă, numărul de anunţuri postate de companii şi aplicările, toate acestea ne spun pe ce pantă  ne aflăm. Atunci când este o explozie a numărului de locuri de muncă înseamnă că este o cerere mare din partea angajatorilor şi invers, dar când creşte exagerat de mult numărul de aplicări ne dăm seama că ceva nu e bine în zona de candidaţi, că se întâmplă lucruri în anumite sectoare şi local, ne uităm cel mai mult la aceste două zone pentru că se corelează.

     

    Radu Savopol, fondator & CEO 5 to GO

    Œ1. Ne uităm la raportul săptămânal de câte accesări de francize am avut, suntem la 7%, un procent  bun.

    2. Suntem business meteosensibil, le-am cerut dezvoltatorilor de soft să facă o corelare cu vremea, cu site-uri de vreme, să pot analiza de ce anul trecut în 15 martie a fost un vârf de vânzări de 2-3 zile. Un 20 de grade vesus vreme urâtă îţi poate influenţa vânzările foarte mult, când ninge sau plouă ai scădere  minus 30% în prima zi.  Acum în piaţă este un trend bun dar oamenii se uită la bani, nu că nu mai beau cafea, se duc probabil la o categorie mai ieftină, nu te mai răsfeţi cu 15-20 de lei zilnic cafea, vin în zona de 7 -10 lei. Suntem atenţi la retail, probabil unii vor mai migra înapoi la 3 lei o cafea.

    3.Ž Este foarte uşor de previzionat ce se întâmplă până la sfârşitul anului, suntem în deschiderile targetate de 150 de locaţii anul acesta, am mai schimbat din francizaţi, care aveau bad management (management defectuos – n.red.) şi acolo imediat se simte diferenţa.

     

    Dragoş Militaru, managing director al Kandia Dulce

    1.Œ Trebuie să stai aproape de consumator, să îţi înţelegi bine cohorta de consumatori, demograficele.  Este sănătos să înţelegi câţi rezidenţi ai, acum sunt mai mulţi rezidenţi, peste 110.000 ucraineni care stau aici, 11 din aceştia lucrează la noi. Urmărim nivelul pieţelor, vedem cu fineţe în rapoartele de la companiile de cercetare ce se întâmplă în piaţă.

    2. Avem un magazin propriu de producător, în Viilor nr. 20, vedem traficul de consumatori, incidenţă, valoare bon. Avem o armată de oameni în piaţă, clienţii noştri sunt retailerii, avem o armată de merchandiseri, care pot vedea ce intră în coş, sunt tot felul de observaţii de la faţa locului.

    Ž3. Ai un stoc în fiecare magazin de până la 10 – 14 zile. Există şi un depozit logistic într-un parc logistic, cu un stoc. Dacă urmăreşti atent viteza de rotaţie a fiecărui brand ştii exact dacă încetineşte vânzarea sau dacă accelerează şi poţi face o predicţie. Avem şedinţe săptămânale de estimare, ne întâlnim şi facem modificări pe estimarea săptămânală.

    4. Este importantă inclusiv evoluţia vremii, pentru că atunci când sunt temperaturi ridicate, vara, oamenii nu mănâncă multă ciocolată, cel mai mare consum se înregistrează iarna, în decembrie, vârf de sezonalitate.

     

    Adrian Mihai, CEO al FAN Courier

    1.Œ Noi suntem prezenţi în toată ţara, iar în funcţie de evoluţia numărului de expediţii ştim că acel oraş este pe creştere. Iaşi este campionul Moldovei la creştere.

    2. Al doilea indicator este cât de greu găseşti oameni. În Constanţa găsim foarte greu oamenii, acolo închiriem cazare şi dăm anunţ cine vrea să lucreze la mare, muncesc de luni până vineri, în weekend stau la mare şi schimbăm curierii să compensăm lipsa de curieri. La începutul verii dispar oamenii din Constanţa. la Iaşi găsim iar greu curieri, sunt companii de IT care plătesc salarii foarte bune.

    3. Clujul se dezvoltă, la fel Tiimişoara, iar Oradea creşte pentru că acolo sunt oameni care conduc zonele respective foarte bine şi care au luptat să aducă firme în zona lor şI se vede.

     

    Vladimir Sterescu, CEO al CGS

    ŒBugetul l-am făcut în septembrie anul trecut, când am luat în considerare că vor creşte costurile cu utilităţile, chiriile, din fericire s-a plafonat costul la curentul electric. Inflaţia o vedem că se domoleşte. Am avut o iniţiativă de-a lua fiecare client în parte, am discutat cu fiecare pentru a indexa tarifele şi a explica pierderea pe care am avea-o cu toţii dacă nu reuşim să ne reţinem oamenii. Este un proces pe care fiecare din noi îl avem, dar a fost prima oară de când sunt în business şi niciun client nu a zis “nu” la această indexare. Atât piaţa internă cât şi cea europeană, americană au spus că sunt de acord, nu s-a mai tărăgănat acest proces.

     

    Irina Pencea, general manager al eMAG România

    1.Œ Ne uităm la 350 de KPI (indicatori) operaţionali în fiecare zi, avem un raport zilnic pe care îl vedem cu tot businessul, cu toate procesele, suntem puşi în priza businessului în permanenţă. Ne-a bucurat mult că oamenii au reacţionat bine la e-commerce, şi-au diversificat categoriile din care cumpără, ne uităm din câte categorii cumpără un client într-o lună, două şi aici vedem o diversificare.

    2. A crescut atât frecvenţa cu care cumpără clienţii existenţi, dar au început să vină şi clienţi care nu au mai cumpărat de un an şi ceva în magazinul online. Mai mult, anumite categorii de produse, precum cele din zona de pet, au înregistrat creşteri cu 30-40%. Oamenii nu mai vor să care sacii de mâncare şi cumpără de la noi, acestea sunt surprizele de la începutul anului care continuă. Această diversificare înseamnă că intrăm pe mai multe uşi în viaţa lui şi că e-commerce nu este un domeniu pe care îl folosesc doar pentru anumite tipuri de cumpărături.

    3.Ž Ne uităm la modul în care plătesc clienţii, avem un serviciu de plată în rate, care a scalat foarte repede, iar astăzi reprezintă peste 7% din vânzări, este o sumă de bani pe care o au disponibilă în contul lor eMAG. Îşi pot plăti în rate produsul şi am crescut baza de clienţi la 1,3 milioane de persoane care au disponibilă această sumă.

    4. Ponderea preţului în decizia de cumpărare s-a dublat faţă de anul trecut. Preţul pentru clienţi nu înseamnă doar oferta de preţ, discount, înseamnă şi modalitatea de plată, înseamnă un preţ zilnic permanent şi cum poţi să te asiguri că ai un preţ zilnic permanent în comparaţie cu piaţa. Ai o gamă pentru toate buzunarele, dacă ai doar un segment nu poţi răspunde nevoilor tuturor clienţilor.

     

    Wargha Enayati, CEO al Enayati Medical City

    1.Œ Avem un sistem integrat de servicii medicale, de la pediatrie la paliaţie, am avut primul an complet ocupat, cu 16 milioane euro cifră de afaceri. Fiind un serviciu care lipseşte, medicina pentru cronici, spitalul de oncologie, cel mai mare din estul Europei şi toată partea de geriatrie, acestea sunt lucruri de care oamenii au nevoie, cerinţa creşte, s-a dovedit că merge acest nou concept.

    2. Cu ce ne luptăm? Sunt medici care se întorc, dar pe plan sistemic vedem în continuare că medici şi asistente pleacă în vest şi nu avem de unde să luăm. Cei din vest îşi iau medicii din fostul bloc de est dar şi din Orient, noi nu lăsăm să intre altă culoare de medici în ţară şi ne mirăm de ce avem lipsă de medici. Aici este o  problemă a sistemului medical. Noi fiind pe o nişă am ajuns la 500 de angajaţi, am ajuns la maxim, iar în timpul zilei avem până la 2.000 de pacienţi în oraşul medical.

     

    Vlad Ardeleanu, CEO al Medima Health

    1.Œ În domeniul nostru cea mai  mare problemă nu sunt medicii, dar acel operator care trebuie să manevreze echipamentele de RMN, CT, nu există o formare, dar există o problemă cronică. Noi luăm un asistent de radiologie şI îl transformăm în operator de astfel de echipamente.

    2. Din zona medicală trebuie să fie acest operator, asistentul medical este cel mai aproape, care face curs de radiologie, apoi intră în training. Trebuie să poziţioneze corect pacientul în interiorul echipamentului, este foarte important pentru calitatea investigaţiei, medicul vede ce produce operatorul.

     

    Marius Ştefan, CEO al companiei Autonom

    1.Œ Noi ca strategie şi mod de lucru nu ne uităm zilnic sau săptămânal la indicatorii operaţionali, eu mă uit la câteva lucruri: sunt un fel de director financiar la nivel de grup din punct de vedere strategic, analizez lunar operaţiunile de trezorerie, ce aşteptăm să se întâmple în următoarele luni din prispa investiţiilor pe care le facem şi monitorizăm rata facturilor care nu sunt plătite la timp.

    2. Monitorizăm gradul de implicare al colegilor şi atunci când pleacă un coleg vreau să ştie de ce a plecat şi citesc toate interviurile de exit, mi se pare că este o sursă bună de informaţii.  Avem peste 40 de puncte de lucru, dacă ceva nu merge cum trebuie asta este o sursă foarte bună să vezi ce se întâmplă.

    3.Ž În fiecare duminică seară mă uit la săptămâna care a trecut, iar întrebarea pe care mi-o pun este următoarea: este vreo şedinţă sau o discuţie în care aş fi putut să nu fiu prezent şi în care ar fi putut să fie altcineva prezent din compania mea? Răspunsul este aproape de fiecare dată „da”, iar atunci încerc să deleg un coleg în fiecare săptămână. Eu cred că rolul nostru de CEO este să facem lucrurile pe care nimeni altcineva nu le poate face.

     

    Albert Davidoglu, CEO al Macromex

    1.Œ Mă uit la vânzările în comerţul cu amănuntul, un indicator important, România este acum la plus 3%, Europa la minus 3%, Germania la minus 7%, Polonia tot minus 7%. Aici vorbim de vânzările volumice. Există o corelaţie între vânzările în retail şi PIB, când vânzările în retail creşc cu 10%, în PIB se vede creştere cu 5%, asta am văzut eu în ultimii 5-6 ani de zile. Consumul în ultimii ani a influenţat PIB-ul. Dacă am afecta acum consumatorul prin taxe suplimentare şi vom avea un venit mai mic de consumator nu va fi bine.

    2. Inflaţia nu ajută şi nici alte taxe, nu ajută consumatorul, care trebuie să dea bani pe alimente, medicamente, rate. Nu suntem într-o recesiune în comerţ.

     

    Mihai Boldijar, director general al Robert Bosch

    1.Œ Bosch are o expunere pe mai multe pieţe, prin ceea ce achiziţionăm şi prin ceea ce producem, pe de o parte, iar pe de altă parte există patru mari categorii unde suntem prezenţi: comerţul, zona de bunuri de larg consum, parteneriat cu eMAG, apoi serviciile BPO, cercetare-dezvoltare şI producţie.

    2. Lucrurile sunt diferite pe fiecare palier în parte.  Am văzut un regres, o cerinţă mai scăzută la bunurile de larg consum în 2023 faţă de 2022 probabil  şi pe fondul creşterii costului vieţii şi a concentrării atenţiei şi a bugetului personal către lucrurile de strictă necesitate. De aici şi politicile de oferire de rate, extindere a termenului de plată, acţiuni de tot felul pe preţ.

    Ž3. Dacă mă uit la activitatea de BPO aceasta este într-o dezvoltare bună şi va atinge performanţa de creştere cu două cifre pe care a avut-o anul trecut. La fel în cercetare, dezvoltare unde vedem că vin proiecte importante de la majoritatea clienţilor din automotive. La producţie lucrurile au început să se redreseze de anul trecut, când această criză a semiconductorilor a început să nu mai fie aşa de severă cum a fost în anii trecuţi.

    4. Lucrurile sunt într-o dinamică foarte profundă. Ceea ce avem de făcut noi şi ce face grupul este să păstreze un echilibru corect între investiţii şi costuri, între ceea ce înseamnă independenţa financiară, pentru că dorim să fim independenţi financiari, şi evident să mergem în continuare cu investiţiile majore pe tehnologia pe care o aşteptăm mâine. Să facem această trecere cât mai lină cu putinţă din punct de vedere social, tehnologic şi financiar de la mobilitatea cu care am fost obişnuiţi, de la motorul cu ardere internă cu benzină sau motorină, pe mobilitatea viitorului, care înseamnă combustibili sintetici, electromobilitate şi motoarele hibride. O reconversie este complicată şi de lungă durată şi este nevoie de investiţii, iar această reconversie trebuie făcută cu grijă, astfel încât efectele să fie minime.

    5. Avem un necesar de forţă de muncă ce trebuie acoperit şi trebuie să aibă o calificare înaltă, pentru că cele două fabrici sunt cu produse cu valoare adăugată mare, deci ne trebuie un anumit grad de specializare. Ne trebuie un anumit nivel de senioritate şi de experienţă. Cu toate că suntem unul din cei mai doriţi angajatori din vestul ţării avem o nevoie mare şi o vom avea şi în viitor. Acestea ar fi provocările dar pe de altă parte ne uităm la motivarea angajaţilor şi implicarea lor în toate procesele şi evident satisfacţia clienţilor.

  • (P) Soluţii la cheie pentru independenţă energetică în segmentul B2B

    Evenimentele recente din piaţa energetică au evidenţiat impactul pe care preţul energiei îl are în costurile oricărui business. Perioada grea aproape că a trecut, iar în urma ei mediul de business trage câteva concluzii şi trasează acţiuni sustenabile pentru a evita situaţiile similare în viitor.

    E.ON este alături de acest segment şi construieşte parteneriate pe termen lung pentru a sprijini clienţii B2B în drumul lor spre independenţă energetică şi sustenabilitate. Fiecare business care alege soluţia la cheie E.ON Photovoltaic, indiferent de dimensiunea lui, are puterea de a schimba în bine viitorul şi de a-şi optimiza costurile cu energia pe termen lung.

    Cel mai recent exemplu este predarea la cheie a unei centrale fotovoltaice de 1,1 MW companiei Transparent Design, cel mai mare procesator de sticlă plană din România. Valoare investiţiei se ridică la aproape 1,6 milioane de euro şi asigură circa 25% din energia necesară fabricii din localitatea Popeşti Leordeni, judeţul Ilfov.

    Proiectul a presupus livrarea la cheie, de către E.ON, a unui sistem fotovoltaic format din 2.784 de panouri care au fost instalate pe acoperişul halei de producţie, al depozitelor şi pe sol. Cu o putere nominală instalată de 1.286 kWp, centrala va asigura, anual, circa 1.460 MWh de energie electrică regenerabilă pentru Transparent Design şi o reducere a emisiilor de CO2 cu circa 367 de tone în fiecare an.

    Dincolo de investiţia financiară, Transparent Design, prin parteneriatul cu E.ON, a investit în natură, într-un viitor sustenabil atât pentru planetă, cât şi pentru afacerea sa.

    „Parteneriatul cu E.ON a reprezentat o măsură cheie şi firească în gestionarea afacerii noastre. Energia verde este un factor important ce va genera avantaje concurenţiale în timp pentru compania noastră”, a declarat Alina Nechifor, director general TRANSPARENT DESIGN.   

    Extinderea proiectului cu încă 230 kW are loc în acest an şi implică instalarea a încă 624 de panouri fotovoltaice cu o putere de circa 284 kWp, printr-o nouă investiţie de 255.000 de euro, ceea ce va asigura în final 30% din energia necesară companiei. Reducerea emisiilor de CO2 va ajunge astfel la aproximativ 405 tone pe an.

    În ce se traduc concret expresiile „partener pe termen lung” şi „soluţie la cheie„?

    În parteneriatul Transparent Design, E.ON a asigurat întregul proiectul de investiţie pentru eficientizare energetică, de la consultanţă şi proiectare personalizată până la implementare şi finanţare pe 10 ani, fiind asigurate şi serviciile post-instalare. De asemenea, E.ON oferă şi mentenanţa întregului sistem fotovoltaic, printr-un contract de mentenanţă full service.

    În total, am ajuns la peste 285 de proiecte PV finalizate în România, începând din 2018, pentru cele mai importante companii din diverse ramuri ale industriei, retail, centre logistice, centre comerciale, clădiri de birouri etc. Producţia de energie regenerabilă a centralelor respective însumează peste 63.000 MWh/an, conducând la o reducere de 14.300 de tone CO2 pe an.

    Investiţiile în natură sunt cele care aduc profit pentru mai multe generaţii.

  • Ce decizie au luat două surori după o conversaţie avută la un pahar de vin într-o seară. Toată viaţa lor s-a schimbat după asta

    „Totul a început foarte casual, printr-o discuţie avută într-o seară la un pahar de vin. Probabil că nu este chiar cel mai comun set-up pentru brainstorming, dar cu toate astea pentru noi a funcţionat.” Aşa îşi încep povestea surorile Anca şi Sabina Şercău şi aşa începe, de fapt, povestea The Hush, un atelier de pantofi care a făcut primii paşi în piaţă în urmă cu doi ani.

    După ce au hotărât să pornească pe drumul antreprenoriatului în cei mai potriviţi pantofi, Anca şi Sabina au început să lucreze la planul de business: au cercetat piaţa pentru a alege furnizorii de materiale şi calapoade, au selectat atelierele de producţie, au creat prototipuri şi le-au testat. „Din punct de vedere profesional, pornim de la o bază comună – studii în antreprenoriat şi administrarea afacerilor cu specializare ulterioară în marketing, însă pe verticale diferite.

    Ce ne-a adus împreună în această companie este iubirea pentru produsele de marochinărie lucrate manual”, povestesc cele două surori, care se descriu ca „o combinaţie de rădăcini olteneşti şi lipoveneşti cu influenţe bănăţene”, născute în Craiova şi mutate în Bucureşti de la vârsta de 18 ani. Ele creează modelele pantofilor The Hush, iar execuţia revine în sarcina artizanilor unui atelier din Bucureşti.

    Vânzarea se face exclusiv online, pe website-ul brandului, dar şi pe câteva platforme de retail online. „Lucrăm la comandă fiecare pereche de pantofi, în funcţie de nevoile fiecărui picior. Avem implementat un sistem de consultanţă la distanţă care ne permite să identificăm nevoile fiecărei cliente şi, mai departe, să producem pantofii potriviţi pentru fiecare persoană.” Pe site există însă şi o secţiune restrânsă cu produse gata de purtat, care pot fi comandate şi livrate în termen de două-trei zile lucrătoare.

    În plus, recent, surorile de la The Hush au deschis şi un pop-up store în Bucureşti, în incinta spaţiului Urban Hub de la Piaţa Romană. „Avem expus un număr limitat de modele, iar obiectivul este de a oferi clientelor care nu au interacţionat până în prezent cu brandul nostru ocazia să vadă ce înseamnă The Hush, care este lucrătura pantofilor şi calitatea materialelor folosite.” Investiţiile făcute de Anca şi Sabina au crescut odată cu dezvoltarea businessului, astfel că, de la o sumă de bază de 10.000-15.000 euro cu care au început, au ajuns până în acest moment la peste 30-40.000 de euro. Veniturile au crescut şi ele.

    Valoarea medie a produselor The Hush este de 550 de lei, însă variază în funcţie de complexitatea modelului. Intervalul de preţ în care se încadrează încălţămintea este de 370 lei – 725 de lei.

    „În 2022 am obţinut o cifră de afaceri de aproximativ 134.000 de lei, în creştere faţă de anul anterior, cu un profit net de peste 72.000 de lei. Nu avem angajaţi proprii întrucât lucrăm în sistem de colaborare cu atelierul în care producem încălţămintea.” Cine poartă The Hush? O clientelă premium, cu venituri peste medie, care apreciază calitatea unor produse din piele lucrate manual.

    Doar femeile se află în targetul The Hush, vizate fiind mai ales cele care îşi compun ţinutele pornind de jos în sus – adică alegându-şi hainele şi accesoriile în funcţie de potrivirea cu pantofii, şi nu invers. „Ne dorim să creăm o comunitate de cliente care înţeleg şi apreciază conceptul de produse made-to-order, care pun preţ pe atenţia la detalii, care respectă munca manuală a artizanilor. Nu vrem să susţinem cumpăratul compulsiv şi comportamentele de cumpărare lipsite de etică”, spun cele două tinere.

    Ca plan de business, Anca şi Sabina vor să creeze un concept bazat pe ediţii limitate de pantofi, serii scurte disponibile într-o selecţie restrânsă de culori şi texturi. „Preţurile sunt şi ele aliniate cu targetul pe care îl vizăm, la fel şi calitatea produselor pe care le livrăm către clienţii noştri. Valoarea medie a produselor noastre este de 550 de lei, însă variază în funcţie de complexitatea modelului. Intervalul de preţ în care se încadrează modelele noastre în acest moment este de 370 lei – 725 de lei.” Anca şi Sabina Şercău au învăţat, pătrunzând în lumea modei, că există o tendinţă puternică spre cumpărături impulsive, astfel că ele vor să vină cu un „antidot”.

    Şi gestionarea relaţiei cu furnizorii a fost o lecţie pentru ele, mai ales în situaţii de criză. „Fiind o industrie impactată semnificativ de sezonalitate, în perioadele de vârf se întâmplă frecvent ca furnizorii să nu poată gestiona comenzile de materiale pe care le primesc, iar acest lucru ne poate aduce pe noi în situaţia de a nu putea onora, la rândul nostru, comenzile de la cliente. În ciuda piedicilor, am învăţat uşor-uşor să prevenim aceste situaţii, să ne perfecţionăm abilităţile de forecasting pentru a asigura o continuitate a activităţii.” Nişa căreia i se adresează The Hush are nevoie nu doar de încălţăminte personalizată, ci şi de consultanţă pe măsură, aşa că modelul de business a fost constant ajustat, spun fondatoarele businessului. Şi sunt pregătite să se adapteze în continuare. Din mers.    

    Anca şi Sabina Şercău se descriu ca „o combinaţie de rădăcini olteneşti şi lipoveneşti cu influenţe bănăţene”, născute în Craiova şi mutate în Bucureşti de la vârsta de 18 ani.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Blokx – sală de căţărat (Bucureşti)

    Fondatori: Catrinel Enache şi Viorel Ene

    Investiţie iniţială: 250.000 de euro

    Prezenţă: în zona de nord a Bucureştiului

    Wegloo – unităţi de cazare (Azuga)

    Fondatoare: Larisa Puşcaşu

    Cifră de afaceri în 2022: 100.000 de euro

    Prezenţă: Azuga

    Reinvent Fit – salon de remodelare corporală (Bucureşti)

    Fondator: Ioan Gabriel

    Investiţie iniţială: 60.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    U Cafe – cafenea (Bucureşti)

    Fondator: Bogdan Nicolaide

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2022: 100.000 de euro

    Prezenţă: Piaţa Victoriei din Bucureşti

    Echipamente-Bucureşti – magazin online cu echipamente tehnice industriale (Bucureşti)

    Fondator: Gabriel Goncear

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 80.000 de euro

    Prezenţă: online

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Expat în România: Profesor străin într-o ţară cu potenţial

    Originară din Bristol, un oraş din sud-vestul Angliei, Jane Baker îşi petrecuse mare parte din viaţă în Regatul Unit. În urmă cu 14 ani, a decis însă să renunţe la poziţia de manager într-o cunoscută bancă britanică în favoarea unei cariere de profesor de business în şcoli internaţionale de pe alte continente. După ce a predat in Bahrein şi în Thailanda, Jane a ajuns în România, la International British School of Bucharest (IBSB). De şapte ani predă business elevilor din anii de gimnaziu şi liceu, fiind, de asemenea, şi coordonatorul şcolii în procesul de admitere în universităţi. Cuvântul pe care îl foloseşte ea pentru a descrie ţara în care a ales să trăiască? „Potenţial”.

     

     

    Când aţi avut primul contact cu România şi care au fost primele impresii?

    Am venit în contact cu primele informaţii despre România prin intermediul presei britanice, sursă care nu era tocmai favorabilă  românilor în acea perioada premergătoare aderării României la Uniunea Europeană. Ani mai târziu, cand am ştiut ca voi părăsi Thailanda, am început să mă gândesc la România ca alternativă din două motive: Îmi doream să revin în Europa, în primul rând. Pe de altă parte, ştiam că un salariu de profesor în vestul Europei nu era suficient pentru întreţinerea unei familii cu trei membri. Aşa că mi-am îndreptat atenţia spre Europa de Est şi am descoperit că România oferea un stil de viaţă bun la costuri rezonabile. În plus, promitea un cadru natural minunat, cu plaje la mare, dar şi cu zone muntoase. Trăind în diverse ţări, am ajuns să trec cu mai multă uşurinţă peste şocul cultural şi am descoperit că oamenii pe care-i întâlneşti şi cu care legi relaţii dintr-o ţară sau alta sunt cei care îţi definesc impresiile despre poporul lor. Am realizat că, de fapt, noi, britanicii, suntem diferiţi în multe privinţe faţă de restul lumii; avem această mentalitate că stilul nostru este cel mai bun, „the right way”, când, în realitate, nu este.

    S-au schimbat impresiile dumneavoastră de atunci?

    Cred că România a evoluat mult şi, din această perspectivă, s-a schimbat categoric. Uneori, le spun celor care mă vizitează aici şi care sunt critici într-un aspect sau altul că această ţară are o economie de piaţă de numai 30 de ani. Ar fi nerealist să ai aceleaşi aşteptări ca în cazul Elveţiei, de exemplu. În afara de asta, nu cred că impresiile mele despre România s-au schimbat foarte mult.

    Credeţi că sunt diferenţe în cultura de business în România raportat la UK?

     Cred că exista o diferenţă majoră în ceea ce priveşte cultura de business şi încerc să transmit acest lucru elevilor mei care se pregătesc pentru admiterea la universitate. Etica muncii în România este diferită. De cele mai multe ori, oamenii nu sosesc la timp la întâlniri, iau multe pauze, ţinuta nu este una tocmai potrivită pentru un mediu de business, totul este mult mai relaxat. În UK, în ciuda rigidităţii, primele impresii sunt foarte importante.  Sunt diferenţe notabile şi în ceea ce priveşte calitatea serviciilor oferite clienţilor. Este adevărat, însă, că UK se confruntă acum cu o lipsă de personal în customer service.

    Cum aţi descrie oamenii din România?

    Nu îmi place să generalizez, dar am observat că românii în general tind să ridice tonul mult mai mult decât britanicii. De câte ori sunt în dezacord, primul impuls al românilor este să ridice vocea. Dacă aş auzi ceva similar pe străzile din UK, m-aş astepta să văd o luptă izbucnind.

    Mai există şi un alt aspect, deşi cred că ţine mai mult de noi, britanicii diferiţi de toată lumea. Ca să folosesc o analogie, când un fotbalist se aruncă şi câştigă o lovitură liberă, am observat că majoritatea naţionalităţilor gândesc mai mult în direcţia „dacă e să ne ajute, de ce să nu o faci?” În UK, oamenii au tendinţa să pună corectitudinea pe primul loc, şi nu avantajul personal.

    Este vorba însă de competitivitate şi un mod de gândire individualist, trăsături pe care le-am întâlnit la multe naţionalităţi, nu numai la români.

    Dacă aţi descrie România într-un cuvânt, pe care l-aţi folosi şi de ce?

     Potenţial. Şi ce înţeleg prin asta este că aveţi o ţară foarte frumoasă şi vreau să fie arătată lumii. Nu aş dori să o văd distrusă în timpul procesului acestuia de dezvăluire, aşa că nu cred că ar trebui să practicaţi turism de masă. Dar sunt atâţia oameni care nu ştiu ce minunăţii ascunde România şi mulţi dintre ei ar şti dacă aţi arăta-o lumii.

    În altă ordine de idei, în ciuda infrastructurii mai vechi, România are un sistem de transport foarte convenabil prin comparaţie cu ceea ce avem în UK. Pentru mine, sistemul de cale ferată din România este uimitor: nu mi s-a întâmplat să circul cu întârziere, iar preţul este foarte bun. Dacă m-aş întoarce în UK, o călătorie m-ar costa în jur de 100 lire (n.r. – 578 lei). Mulţi oameni văd doar neajunsurile, nu şi marele avantaj de a circula ieftin prin ţară. De asemenea, şi sistemul de transport public mi se pare extraordinar prin comparaţie. Companiile de transport în UK sunt private, ceea ce face ca serviciile să fie foarte scumpe, iar rutele să urmeze trasee centrale. În Bucureşti, pot urca în autobuz şi pot călători ieftin către orice zonă a oraşului. Mijloacele de transport ultramoderne nu sunt întotdeauna necesare dacă asta înseamnă un cost foarte ridicat pentru călători.

    Care sunt unele diferenţe când este vorba de educaţie între România şi alte ţări unde aţi predat?

    Toate ţările în care am predat par să deţină un sistem public de învăţămant insuficient finanţat. Am predat numai în învăţământul privat, dar am avut ocazia să observ caracteristicile generale ale sistemelor naţionale de învăţământ. În Thailanda, de exemplu, sistemul este foarte înregimentat, probabil datorită faptului că armata deţine multă putere acolo. Toţi elevii au aceeaşi uniformă şi fiecare dintre ei primeşte un număr de alocare în sistem. În Bahrein este o diferenţă foarte mare între elita minoritară Sunni, care frecventează numai şcoli private, şi majoritatea Shia, care merg la şcoli publice finanţate suficient. Diferenţa de oportunităţi, evident, reflectă această disparitate.  Aş spune că sistemul de învăţământ de stat din România ilustrează bine lipsa finanţării. Profesorii sunt slab plătiţi, deşi acum lucrurile s-ar putea schimba, ca urmare a grevelor din ultimele săptămâni.

    Există elemente din sistemul privat de educaţie care credeţi că ar putea funcţiona în sistemul de stat?

    Gândirea critică. Este foarte important de ştiut ce se doreşte de la viitoarele generaţii, în ce măsură se doreşte ca acestea să poată gândi critic. Dacă răspunsul este negativ, atunci viitorul nu arată bine. Nici măcar nu este atât de greu de realizat; procesul de învăţare necesită a fi schimbat într-unul în care elevilor nu trebuie să le fie frică dacă fac greşeli. În cele din urmă, singurul mod de a învăţa este din propriile greşeli. Un proces de învăţare bazat în mare parte pe memorare nu este niciodată eficient şi nu poate motiva elevii, mai ales adolescenţii, care nu au încă dezvoltată capacitatea de a se automotiva. Ca urmare, vor avea probleme mai târziu, la facultate şi în cariera profesională.

    Cum aţi votat pe tema Brexitului?

    Am votat în favoarea Brexitului, oricât ar părea de curios. Alegerea mea a fost foarte personală, gândindu-mă în primul rând la avantajele fiicei mele ca studentă în UK. Accesul actual la finanţări ieftine pentru studii nu ar fi fost posibil dacă UK ar fi rămas în UE. Al doilea motiv ţine de suprafaţa terestră. UK este o ţară mică în care trăiesc deja foarte mulţi oameni. Impactul asupra sistemelor de educaţie şi sănătate, precum şi a sectorului imobiliar este imens. Acesta este şi motivul pentru care nu mai trăiesc în UK. Sistemul educaţional şi cel de sănătate abia mai fac faţă. Există zone în care oamenii aşteaptă un an şi jumătate pentru o vizită la medic. Vreau să precizez că nu mă poziţionez în niciun fel împotriva imigranţilor, însă conştientizez presiunea imensă pe care un număr atât de mare de oameni o exercită asupra unor sectoare cu adevărat critice.

    A creat cumva Brexitul dificultăţi pentru dumneavoastră sau pentru oameni din UK care ar vrea să înceapă o afacere în România?

    Nu; din fericire, eram aici înainte de Brexit.

    Ştiu că, la nivelul şcolii, au fost unele probleme cu vizele de muncă ale profesorilor din UK. Ca urmare, este posibil sa avem mai mulţi profesori cu paşaport UE în viitor. Soţul meu a început o afacere aici după Brexit, fără niciun fel de probleme suplimentare. Am luat în considerare deja obţinerea cetăţeniei române, ceea ce n-ar ajuta cu accesul, în plan personal, la UE. La urma urmei, trăim aici de opt ani deja. Ştiu că suna a egoism, votul în favoarea Brexit şi obţinerea unui paşaport UE, dar trăim în România, aşa că de ce nu am avea paşaport Românesc?

    Sunt unele lucruri din UK care vă lipsesc?

    Nu, chiar deloc. Tehnologia actuală chiar ajută mult, este atât de uşor acum să stai conectat cu membrii familiei. În plus, un zbor către UK durează doar trei ore, aşa că putem călători în caz de nevoie.

    Cum aţi descrie generaţiile de elevi pe care le pregătiţi, ce îşi doresc ei de la viitor – să rămână în ţară, să urmeze o carieră peste hotare?

     Sunt foarte puţini elevi care vor să rămână în România pentru a-şi continua studiile. Ei nu sunt, de regulă, cei mai buni din clasă, dar am avut şi cazuri de studenţi străluciţi care au rămas în România, pentru ca au crezut că inima lor e aici. Faţă de primul meu an în România, lucrurile s-au schimbat. Pe atunci, părinţii puneau foarte multă presiune pe copii să urmeze medicina, dreptul sau studiile tehnice. A durat ceva până s-a instalat convingerea că, în viitor, lucrurile se vor schimba mult. Încurajările pentru cariere în domeniul creativ ar trebui să fie mai vizibile.

    Sunt din ce în ce mai mulţi elevi care îmi spun că nu le pasă de job şi că doar vor să fie fericiţi cu ceea ce vor face. Ca profesor coordonator al procesului de admitere la facultate, pot spune că Brexitul a avut un impact asupra alternativelor aflate la dispoziţia elevilor din ultimul an. Taxele de şcolarizare au crescut mult, de la 9.000 la 15.000 de lire pe an. Din clasa care a absolvit anul acesta, 16 elevi au aplicat în UK, dar numai opt vor merge. Vedem o creştere a numărului de candidaţi la universităţi din Spania şi Italia din ultimii ani. De asemenea, sunt elevi care explorează alternative în ţări mai îndepărtate, precum Canada şi Australia. Cu toate acestea, cele mai multe opţiuni sunt pentru UK şi Olanda. Pentru mine, adevăratul succes este reuşita la o universitate bună a unui elev care iniţial avea probleme la clasa mea, în ciuda faptului că poate nici părinţii nu au crezut că acest lucru era posibil.

    Care este delicatesa dvs. românească preferată?

     Papanaşii!

     Aveţi un loc anume unde mergeţi în vacanţă în România?

     Merg deseori cu soţul meu la schi, în Predeal. Preferăm Hotelul Dragului, unde mâncarea este excelentă.    

     Ce aţi îmbunătăţi în România şi de ce?

    Cred că foarte importantă ar fi  schimbarea situaţiei celor mai defavorizaţi. Nu cunosc totul despre România, dar ştiu cat de mare este disparitatea socială şi ca există oameni cu adevărat foarte săraci în ţară, care sunt marginalizaţi.  Mă uit, de exemplu, la oamenii în vârstă care nu trăiesc în oraşe şi mă-ntreb cât ajutor şi sub ce formă îl primesc. Nu militez pentru impunerea unui specific mod de viaţă, dar chiar există locuri din România care arată că orânduirile sociale există din vremuri foarte vechi. Sunt multe aspecte care pot fi tratate mai mult: şcolarizarea, îmbunătăţirea educaţiei, educaţia şi sănătatea sexuală. Mai aproape de noi şi cu impact vizibil în scurt timp, aş face ceva pentru colectarea maşinilor abandonate din Bucureşti. 

     Ce beneficii aveţi că trăiţi în România?

    Îmi place stilul meu de viaţă actual. Nu am maşină, ceea ce este un lucru bun pentru bugetul meu. Salariul meu de profesor internaţional îmi asigură o viaţă relativ confortabilă. Îmi place vremea de aici, iubesc vara, căldura, zăpada, lipsa ploilor abundente.

    Din punctul de vedere al femeii de vârstă mijlocie, îmi pot permite sa ies în oras de câteva ori pe săptămână fără să îmi fac griji în legatura cu treburile zilnice sau cu bugetul de vacanţă. În UK, toate acestea nu sunt mereu posibile.