BusinessMagazin

Tag: creare

  • Dragnea admite că abordarea USL faţă de regionalizare e diferită: În 2014 pregătim regionalizarea

     Dragnea a precizat că proiectul regionalizării nu este stopat, ci continuă.

    “Vreau să vorbesc puţin şi despre posibila nouă organizare teritorială a României, respectiv regionalizarea administrativă, proiect care a început, care nu e stopat, dimpotrivă, el continuă”, a spus Dragnea, în deschiderea unui seminar pe tema dezvoltării regionale.

    El a spus că, din cauza disputelor pe Legea referendumului, regionalizarea trebuie să mai aştepte un an cel puţin.

    “Din cauza disputelor pe marginea Legii referendumului, de care depinde modificarea Constituţiei, lege care nu e în vigoare încă, nu e promulgată, lege pe care Curtea ne-a transmis că o consideră constituţională abia după un an de la intrarea în vigoare, nu putem discuta de posibilitatea înfiinţării unor regiuni, pentru că nu avem această noţiune în Consittuţie. Deci trebuie să aşteptăm cel puţin un an, un an şi ceva începând din acest moment”, a precizat Dragnea.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Răspundere şi responsabilitate

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Deşi toată lumea aspiră la un statut superior, sunt prea puţini cei care înţeleg că a avea răspundere trece mai înainte prin asumarea de responsabilităţi sau prin dovedirea capacităţii de a fi responsabil. Nu poţi ajunge să fii răspunzător de ceva dacă nu faci dovada responsabilităţii înainte, pentru că responsabilitatea este fundaţia pe care se aşază capacitatea de a fi răspunzător. Asumarea răspunderii este raţională, pe când responsabilitatea este emoţională. Cine este răspunzător îşi asumă consecinţele şi are autoritatea de a fi tras la răspundere. Cine este responsabil îşi asumă calitatea parcursului până la consecinţe, iar asumarea calităţii înseamnă implicare, participare, atenţie, consideraţie, pricepere. Răspunzătorul răspunde raţional în faţa unei autorităţi, responsabilul răspunde mai degrabă moral în faţa răspunzătorului.

    Cel mai adesea şi răspunderea, şi responsabilitatea sunt asociate cuvântului vină, pentru că numai în situaţiile în care lucrurile nu merg bine sunt invocaţi responsabilii şi cei care pot fi traşi la răspundere. Responsabilitatea este despre libertate, atât cât şi-o poate asuma fiecare, pe când răspunderea este mai degrabă despre angajamente mai puţin liber asumate, ba chiar despre constrângeri. Aici apare paradoxul statutului – cu cât este mai mare, cu atât răspunderile sunt mai mari, şi aparentele libertăţi sunt mai mari, însă responsabilii fără răspundere văd doar libertăţile şi le scapă costul lor.
    Deşi libertatea este asociată cu a face ce vrei, cu plăcerea şi cu deranjul minim, cu cât îţi asumi mai mult, în sensul de a fi cât mai responsabil, îţi poţi permite libertăţi din ce în ce mai multe, libertatea fiind o consecinţă, nu un dat sau un luat.

    Toate organizaţiile îşi doresc, fără excepţie, oameni responsabili şi le cer angajaţilor lor acest fel de atitudine. Este o cerere firească, însă responsabilitatea este o deprindere care se dobândeşte şi se educă pentru majoritatea dintre noi. Prea puţini sunt cei care se nasc responsabili, sau pe care viaţa îi face responsabili de la vârste foarte fragede astfel încât odată ajunşi în mediul organizaţional să fie deja responsabili în mod competent. Spre deosebire însă de alte deprinderi care se pot dobândi prin instruire, responsabilitatea se poate dobândi numai emoţional, înţelegând mai degrabă consecinţele lipsei de responsabilitate şi semnificaţia pe care o au cei care ar trebui să fie responsabili, dar şi semnificaţia lucrurilor de care sunt responsabili.

    Atunci când le cerem în mod direct responsabilitate, oamenii percep agresivitate şi implicarea lor va fi minimă. Atunci când vorbim despre semnificaţia a ceea ce au de făcut şi despre rolul lor, oamenii devin participativi şi indirect creşte gradul de responsabilitate. Una dintre cele mai mari nemulţumiri pe care le au conducătorii de organizaţii este lipsa responsabilităţii pe care încearcă să o obţină cerând-o explicit, neînţelegând că aceasta urmează şi nu poate fi urmărită. Mai mult, lecţia responsabilităţii se învaţă mereu cu efort, pentru că a deveni responsabil presupune să greşeşti, să rişti, să nu ştii, să arăţi că nu ştii, să înveţi, să ceri, să munceşti, să gândeşti. Este o lecţie care se învaţă numai the hard way, nu din poveşti.
    În mod natural majoritatea oamenilor nu înţeleg responsabilitatea aşa cum o înţeleg cei care o cer pentru că cele două categorii, răspunzătorii şi responsabilii, sunt în etape diferite de dezvoltare şi raportarea lor la organizaţie şi la lume are cuprindere diferită. Nu e bine sau rău, ci doar diferit, pentru că, odată depăşită o etapă de dezvoltare, nimeni nu se mai întoarce acolo sau o face pentru motive subtile.

    Uităm sau ne amintim cu îndârjire trecutul, şi asta ne face aparent seci, vagi, amorali, duri, lipsiţi de consideraţie, repeziţi, egoişti, dar pentru cei mai mulţi oameni este natural acest fel de uitare. Răspunzătorii se uită la viitor, responsabilii sunt prea ancoraţi în prezent sau în trecut.

    Cei mai de succes conducători de organizaţii reuşesc să cultive ideea de responsabilitate în jurul lor, rămânând responsabili de răspunderea pe care o au, nu doar de păstrarea statutului lor. Dacă pentru cei mai mulţi oameni uitarea este un fenomen firesc, pentru câţiva puţini nu este şi acesta este motivul pentru care cei care conduc oameni sunt mai puţini decât cei conduşi, iar cei care conduc bine sunt şi mai puţini.

  • Cum arată lumea în funcţie de populaţia online

    Este de evidenţia densitatea mare a navigatorilor pe internet din Europa şi Coreea de Sud. Creatorii hărţii, Mark Graham şi Stefano De Sabbata remarcă ascensiunea Asiei, care furnizează acum 42% din userii de internet din întreaga lume, în timp ce China, India şi Japonia au mai mulţi internauţi decât Europa şi America de Nord la un loc.

    Tot cei doi cred că mai este loc de creştere, în speciual în Africa, unde se înregistrează cele mai mari rate de penetrare: în ultimii trei ani, statele din Nordul Africii şi-au dublat userii de internet, alături de Kenya, Nigeria şi Africa de Sud.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Conştient incompetent

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Oamenii nu învaţă lucruri noi şi pentru că nu se dezvaţă de cele vechi, dar şi pentru că în procesul de învăţare există un moment extrem de dureros: acela al conştientizării incompetenţei. Curba învăţării ne spune că mai întâi nu ştim că nu ştim, apoi ştim că nu ştim, apoi ştim conştient ce vrem să învăţăm şi, în final, ştim instinctiv sau ce am învăţat a devenit deprindere. Dar, dintre toate aceste etape, momentul în care ştim asumat că nu ştim (adică vrem şi să învăţăm ceea ce nu ştim) este cel care lasă sau nu lasă să se întâmple procesul de învăţare. Deşi învăţarea este unul dintre combustibilii principali ai dezvoltării, este, în acelaşi timp, şi unul dintre cele mai grele procese prin care oamenii trec.

    Oamenii vorbesc foarte uşor despre cât de mult le place să înveţe lucruri, dar confundă curiozitatea sau informarea cu procesul de învăţare. A căuta activ informaţii nu este totuna cu a învăţa sau cu a dobândi deprinderi noi, fie de gândire (atunci când oamenii fac efortul de a-şi schimba convingeri), fie de motricitate (atunci când oamenii învaţă un sport nou), fie de vorbire (atunci când învăţăm o limbă străină). Acesta este motivul pentru care trainingurile de orice fel nu lasă adulţii gata deprinşi în conţinuturile cu care participanţii sunt instruiţi, ci îi aduc până în pragul la care ştiu că nu ştiu sau că pot pune în practică cu un efort de concentrare deprinderile tocmai studiate.

    Cel mai adesea se vede starea de conştient incompetent în mediul organizaţional mai ales atunci când oamenii sunt promovaţi. Le scapă faptul că ei sunt promovaţi pentru potenţial, nu pentru că au deja competenţele pe care noul rol le cere. Dacă le-ar fi avut, ar fi fost în acel rol mai devreme, cu siguranţă. Majoritatea oamenilor cu o aşezare corectă în sine, în momentele când sunt promovaţi, îşi iau sau primesc atribuţii superioare, trăiesc o stare de teamă, unii se simt chiar impostori, în sensul cel mai gingaş al cuvântului, şi se gândesc că poate vor dezamăgi sau poate că ei nu vor căpăta acele deprinderi pe care alţii le văd posibile şi se îndoiesc, pentru moment, de capabilităţile lor.

    Ce vreau să spun este că această stare este una firească şi orice proces de învăţare trece pe aici. Ce nu este firesc, sau ce face diferenţa, este durata stării defensive. Dacă momentul se transformă într-un continuum în care „eu nu sunt în stare, eu niciodată, eu nu, eu nu…„, atunci cam până aici este maximul la care poate ajunge sau, cel mult, cu paşi timizi poate ajunge în etapa în care este competent conştient, adică funcţionează mecanic. În această etapă se va mira că nu este recunoscut ca fiind competent, dar el este doar informat foarte bine despre competenţă, nu o practică cu naturaleţe.

    Mai profund, este vorba despre neîncredere în sine şi despre lipsa unei informaţii esenţiale care clădeşte şi consolidează stima de sine: relevanţa. În momentul când stima de sine se duce către pot sau nu pot, sunt sau nu sunt în stare, se pierde relevanţa pe care ne-o poate aduce dobândirea unei deprinderi. Gândul cel mai productiv este: cum mă face relevant deprinderea această nouă şi cum voi face eu diferenţa având-o? Dar şi acest fel de a gândi este tot o deprindere până la urmă şi doar mult antrenament creează convingerea că suntem responsabili de propria relevanţă. Nu există niciun geniu în această lume care să nu fi trecut prin acest parcurs. Mai mult, orice om de geniu va vorbi despre procesul de învăţare continuă şi va spune cât de conştient este de fapt de puţinul pe care îl cunoaşte, conştient fiind că dimensiunea capacităţilor umane de învăţare este limitată doar de „vrut”, nu de „putut”.

    Organizaţiile abundă de oameni nou promovaţi care sunt în această etapă, conştienţi de incompetenţa lor. Oricum, este mai de dorit ca cei promovaţi să fie conştient incompetenţi o perioadă, decât să aibă impresia că ei ştiu deja totul şi meritau oricum să fie promovaţi şi nu mai au de făcut niciun efort după momentul promovării. Frica de incompetenţă temporară este lecţia supremă de învăţat şi doar provocând-o în mod repetat învăţăm să o domesticim.

  • Janet Yellen a fost nominalizată oficial în funcţia de preşedinte al Rezervei Federale

     Obama a declarat că a luat în considerare “numeroşi factori” pentru a face această alegere, între care necesitatea “unei politici monetare sănătoase pentru a controla inflaţia şi pentru a crea locuri de muncă”.

    “Am găsit aceste calităţi la Janet Yellen”, care va deveni, în cazul în care candidatura sa va fi confirmată de Senat, prima femeie ce va deţine preşedinţia Rezervei Federale, a asigurat el.

    “Ea şi-a demonstrat calităţile de lider şi este dură”, a declarat el. “Ea este extraordinar de calificată pentru acest rol”, a declarat preşedintele, remarcând că Yellen a “tras semnalul de alarmă de timpuriu cu privire la bula imobiliară şi excesele sectorului privat”, o referire la criza din 2008 din care Statele Unite încă nu şi-au revenit complet.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Washingtonul a introdus pe lista americană cu lideri terorişti un islamist egiptean

     Departamentul de Stat i-a desemnat totodată ca “terorişti internaţionali” pe toţi membrii reţelei create de Jamal, care a învăţat tehnici de fabricare a bombelor în tabere de antrenament aparţinând Al-Qaida în Afganistan în anii ’80.

    Jamal a revenit în Egipt în anii ’90, devenind un şef militar în cadrul Jihadului Islamic Egiptean, o grupare armată care a fost condusă ulterior de către Ayman al-Zawahiri, în prezent conducătorul reţelei teroriste Al-Qaida, după eliminarea lui Osama ben Laden.

    Jamal a fost arestat în mai multe rânduri de către autorităţile egiptene, însă la eliberarea sa, în 2010, acesta nu a ezitat să îşi creeze propria reţea islamistă – care îi poartă numele – şi să “înfiinţeze mai multe tabere teroriste de anternament în Egipt şi în Libia”, afirmă Departamentul de Stat într-un comunicat.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Capitalistul săptămânii: Povestea fondatorului Nokia, Frederik Idestam

    Knut Fredrik Idestam a fost iniţial inginer minier şi abia apoi om de afaceri. Avea un master în minerit, pe care l-a absolvit cu scopul de a călca pe urmele tatălui său, funcţionar de stat în Consiliul Director al Minelor din Marele Ducat Finlandez. O bursă obţinută de la guvernul finlandez l-a ajutat să îşi continue studiile în metale de bază la o şcoală de specialitate din Germania. A reuşit să îşi atingă scopul şi a fost desemnat inginer minier în cadrul Consiliulul Director al Minelor, dar în vara lui 1864 planurile lui de carieră s-au schimbat.

    Întorcându-se din Germania prin Munţii Harz, a vizitat o fabrică producătoare de pastă de lemn, o nouă invenţie, care producea materie brută pentru producerea hârtiei. Procesul şi echipamentele erau create de manufacturierul de hârtie Heinrich Voelter. Era o invenţie importantă în contextul în care cererea pentru hârtie creştea rapid în lumea industrializată, în Europa şi America de Nord. Idestam era convins că soluţia lui Voeltar era cea corectă pentru lipsa de materie primă – pânza, în acea perioadă – pentru asigurarea necesarului de hârtie. La scurt timp după întoarcerea în Finlanda, a comandat maşini create de Voelter şi a primit un permis de operare de la Senat la data de 12 mai 1865 (considerată data fondării grupului de companii Nokia).

    În decembrie 1866, ziarul „Tempereen Sanomat„ a devenit primul ziar din Finlanda tipărit pe hârtie din lemn. În 1867, la Paris, Idestam a fost premiat cu o medalie de bronz în cadrul unui târg, iar Volter a primit o medalie de aur în cadrul aceleiaşi expoziţii.

    În 1868, Idestam a construit cea de a doua fabrică la Nokia, la 15 km de Tampere, iar trei ani mai târziu a transformat firma privată într-o societate pe acţiuni, după ce a fondat Nokia Ltd şi a transferat toate activităţile către aceasta. Idestam deţinea mai mult de jumătate din acţiunile companiei. A demisionat din Consiliul Director al Minelor şi s-a dedicat managementului Nokia Ltd.

    Din 1902, Nokia a adăugat la activităţile sale generarea de energie electrică, iar mai târziu şi-a încorporat o divizie producătoare de cauciuc. Afacerea cu cabluri şi electronice a companiei Nokia a fost fondată în 1912, iar la sfârşitul anului 1920 Fabrica Finlandeză de Cauciuc a achiziţionat afacerea aflată la un pas de faliment. Conglomeratul industrial Nokia Corporation, care a stat la baza gigantului din telecom, a fost creat în 1967, odată cu fuziunea celor trei companii – Nokia, Compania Finlandeză de Cabluri şi Fabrica de Cauciuc. În anii 1990, compania s-a axat pe segmentul cu cea mai rapidă creştere, telecomunicaţiile, iar la sfârşitul anilor 1990 a fost lider mondial în producţia de telefoane mobile. Divizia de telefoane mobile a fost vândută către Microsoft pentru 5,44 miliarde de euro.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Egalitate şi consideraţie

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    De regulă, lumea vrea egalitatea uitându-se în sus, nu în jos. O astfel de abordare nu vorbeşte despre egalitate, ci despre
    neînţelegerea modului cum cei care sunt mai sus au ajuns acolo. Cât şi cum vor rezista este responsabilitatea lor, însă traseul care duce un om undeva este până la urmă rezultatul unor demersuri proprii. Disponibilitatea de a înţelege despre cineva ce îl face sau nu să poată avea un anumit rol este un act de consideraţie. Cel mai adesea însă este mai uşor să spunem: „Eu, dacă aş fi în locul lui x„. Lumea văzută din papucii altora este totdeauna mai prietenoasă şi mai ofertantă. Este cel mai uşor să ştim ce sau cum am face dacă am fi altcineva. Dacă am fi altcineva mai jos de nivelul nostru, ne-am mira de cât este de evident CE are de făcut acel om, iar dacă am fi altcineva mai sus de nivelul nostru am şti exact CUM am face noi în locul acelei persoane. În acest exemplu, ce-ul este totdeauna despre ceea ce cunoaştem deja, iar cum‑ul este despre ceea ce ne închipuim.

    Consideraţia este despre a înţelege că omul din faţa noastră este cât de mult poate fi el în acel moment, indiferent de ceea ce ni se pare că merită sau că nu merită. Atât este. Dacă este sau poate fi mai mult, este responsabilitatea acelui om să îşi gestioneze rolul şi parcursul. Egalitatea este când tratez omul cu consideraţie în rolul în care el funcţionează, nu atunci când îi contest rolul sau îl pun să îmi facă dovada că este în rolul potrivit. Abordarea aceasta economiseşte timp, câştigă încredere şi creşte nivelul de implicare. Lipsa de consideraţie înseamnă să cer oamenilor să se implice mai mult, fără să mă preocupe de ce ar face-o şi ce mă îndreptăţeşte să cer asta. Implicarea este o consecinţă a bunei înţelegeri a diversităţii de roluri, nu un stimul unitar.

    În organizaţii, oamenii au nevoie să perceapă tratamentul egal. Nu înseamnă că toţi angajaţii trebuie să aibă beneficii identice, ci că sunt văzuţi şi apreciaţi în rolul pe care îl au de îndeplinit, iar bucăţica de care sunt responsabili aduce valoare pentru un întreg la care participă alături de alţi colegi. Viziunea despre un întreg la care oamenii participă cu maximul de abilităţi este totdeauna un motivator mai puternic decât executarea mecanică a unei sarcini.

    Mai mult, oamenii vor să fie în locul sau în rolul altora pentru că nu ştiu cum să îşi facă plăcut propriul loc sau rol. Egalitatea cu alţii este mult mai uşoară decât egalitatea cu sine, indiferent dacă ne comparăm cu alţii în sus sau în jos. Este ca atunci când cineva spune „pe vremea mea…„ – vremea aceea nu mai există, indiferent dacă a fost bună sau rea, recentă sau îndepărtată, şi orice avem de făcut este în această vreme, în normele timpului prezent, oricând ar fi el. Aşa şi noi, suntem în rolul în care suntem, nu în altul, şi este singurul loc din care şi în legătură cu care ne putem exprima părerile.
    Egalitatea organizaţională este despre alinierea la o viziune şi despre recunoaşterea fiecărui fel de participare sau de contribuţie. Desigur că oricine poate fi înlocuit, dar dacă acest lucru este o ameninţare şi nu o înţelepciune, atunci oamenii nu se simt egali şi efortul pe care îl vor face va fi unul care să contracareze ameninţarea, nu unul care să construiască viziunea.

    Oamenii ştiu cu toţii foarte bine şi singuri că pot fi înlocuiţi şi vor aprecia dacă vor percepe consideraţie din partea organizaţiei şi din partea colegilor pentru rolul lor, nu doar favorul de a li se da ocazia să aibă un loc de muncă. Este drept că nu este un favor mic în vremurile în care trăim, dar este primitivă gândirea de acest fel, şi nici organizaţiei nu îi este de prisos privilegiul de a avea angajaţi implicaţi şi aliniaţi.

  • Ponta s-a întâlnit cu Cazanciuc, în contextul situaţiei create de revocarea lui Papici de la DNA

     Şeful Secţiei I din DNA, Lucian Papici, a cărui delegare pe funcţie a fost reînnoită acum o săptămână, a fost demis, miercuri, de procurorul general Tiberiu Niţu.

    Papici a declarat, pentru MEDIAFAX, că a solicitat CSM să îi apere reputaţia profesională în urma declaraţiilor făcute de premierul Victor Ponta după încetarea delegării sale în funcţia de procuror şef al Secţiei de combatere a corupţiei din Direcţia Naţională Anticorupţie.

    Premierul Victor Ponta a precizat, miercuri, că Lucian Papici nu a fost demis, ci i s-au terminat mandatele de şef al Secţiei I din DNA, el precizând că acesta va fi simplu procuror şi menţionând că, la fel ca Daniel Morar, Papici a făcut “dosare politice”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Directorul celui mai exportat produs românesc porneşte o afacere pe cont propriu

    “Dincolo de pasiunea mea, am ales să pornesc acest business, în primul rând, pentru că am observat la oamenii din jurul meu, colegi sau parteneri de business, dificultatea de a-şi găsi cămăşi care să se potrivească perfect lor. Experienţa mea ca general manager m-a învăţat cât de important este să afişezi o imagine impecabilă în zona de business. Rar am reuşit să găsesc pe piaţă modele de cămăşi conform aşteptărilor mele de design şi calitate,” declară Răzvan Vâlceanu. “Împreună cu Irina Stoicescu, partenera mea în acest business, am gândit un concept de afacere care să acopere nevoia de a îmbrăca o cămaşă de calitate creată în funcţie de particularităţile purtătorului său care, în acelaşi timp, să confere stil şi eleganţă tinutei,” adaugă Răzvan Vâlceanu.

    Iată aici povestea Bitdefender, cel mai exportat produs românesc

    Sub sloganul “We speak shirts”, brandul  propune o imagine clasic-modernă, de inspiraţie hi-tech, minimalist-luxuriantă. Cămăşile Răzvan Vâlceanu se adresează oamenilor  cu venituri peste medie din zona de business: mid-manageri, manageri, CEO şi antreprenori.  Pentru aceştia, imaginea personală este o preocupare activă, venind în completarea pregătirii şi competenţelor lor profesionale.  Totodată, ei sunt oameni care nu dispun de mult timp liber pe care să îl aloce cumpărăturilor de fiecare dată când doresc să-şi reînnoiască garderoba.  Gândit pentru această categorie de consumatori, conceptul brandului vine în întâmpinarea nevoilor lor, oferindu-le posibilitatea de a-şi personaliza cămăşile până în cele mai mici detalii, de la tipare până la butoniere.

    Bitdefender este astăzi producătorul uneia dintre cele mai performante şi eficiente game de soluţii de securitate informatică atestate pe plan internaţional. În fiecare zi, tehnologia Bitdefender protejează datele digitale ale 500 de milioane de utilizatori, iar tehnologiile antivirus Bitdefender se clasează pe primul loc la nivel mondial în urma testelor specializate realizate de organisme independente de profil.