BusinessMagazin

Tag: Cariera

  • Dezvăluiri şocante din lumea modei

    Editorul Kristie Klements a fost concediat de la publicaţia Vogue Australia în 2012. Nu este de mirare că s-a hotărât să publice toate secretele din industria modei. Cartea ei, “Factorul Vogue” dezvăluie cele mai crude secrete din spatele coperţilor-telor Vogue.
    Una dintre cele mai şocante declaraţii din carte se referă la modul în care fotomodelele se înfometează pentru munca lor, iar uneori, pentru a-şi potoli foamea, mănâncă şerveţele.

    Clements descrie un prânz cu un model din Rusia care i-a povestit despre colega ei de cameră, un model perfect internat din cauza înfometării. Autoarea povesteşte şi despre o şedinţă foto din Marrakesh, când modelul cu care lucra nu a fost văzut mâncând vreodată în cele trei zile petrecute pentru realizarea şedinţei foto. În ultima zi, modelul abia putea să se ţină pe picioare sau să îşi ţină ochii deschişi. A mai observat că atunci când un model din Australia era distribuit în proiecte peste ocean, se înfometa ca să slăbească două mărimi, modele australiene devenind astfel “Paris thin”(suficient de slabe ca să arate ca modelele europene).

    Cartea lui Clement este prima mărturie din lumea modei a unui editor de fashion cu experienţă. Aceasta a stârnit critici, mai ales pentru că se speculează că ar fi doar o modalitatea de-a autoarei de a se răzbuna pe revista care a dorit să o înlocuiască cu editorul de la concurenta Haarper’s Bazaar.

    Totuşi, nu este prima dată când o astfel de carte este publicată. „Fashion Babylon”, de Imogen Edwards-Jones a folosit de asemenea surse anonime pentru descrierea metodelor prin care modelele îşi păstrează aspectul: „Poţi să fii înfometată, să fi băut şi să fii drogată, cu rinichii bolnavi şi cu ficatul unei femei de 55 de ani, dar cât timp reuşeşti să fii pe catwalk arătând superb, cui îi pasă?”

  • Cât câştigă un profesor de la Academia de Studii Economice

    Salariul unui profesor de la Academia de Studii Economice din Bucureşti, una dintre cele mai prestigioase instituţii de învăţământ superior din ţară, variază între 1.500 şi 4.000 de lei pe lună, potrivit profesorului Pavel Năstase, care a fost ales în urmă cu un an de zile în funcţia de rector al ASE, universitate care şcolarizează peste 22.600 de studenţi. Un asistent universitar tânăr câştigă un salariu în valoare de aprox. 1.500 lei net/lună, însă îşi poate dubla veniturile prin activităţi de cercetare sau prin participare în proiecte finanţate din fonduri europene. “Un lector universitar ajunge la un salariu de bază de 2.000 de lei net pe lună, un conferenţiar universitar la 2.500 de lei net pe lună, un profesor aflat la început de carieră ajunge la 3.500 de lei, iar la sfârşitul carierei ajunge la 4.000 de lei pe lună”, a spus rectorul ASE, invitat în ediţia ZF Live, de 26 martie.

    Toate stirile sunt pe zf.ro

  • Ce au în comun naziştii şi Hugo Boss

    Se pare că designul uniformelor naziste nu a fost unul întâmplător, branduri celebre astăzi participând la realizarea lor. Printre acestea, compania producătoare de haine de lux Hugo Boss.

    Hugo Boss şi-a început cariera ca simplu croitor. După cel de-al Doilea Război Mondial,când avea 33 de ani, şi-a fondat propria companie în Metzingen, Germania. Atunci aceasta era doar o mică unitate firmă cu 30 de angajaţi, la distanţă de brandul cunoscut în întreaga lume de acum.

    Când compania a început să simtă impactul crizei economice din 1931, Boss a acceptat oferta de a face uniforme pentru partidul nazist.
    În 1931, angajaţii Hugo Boss au început să lucreze la uniformele militare pentru trupele SS şi SA, dar şi pentru Tineretul Hitlerist. În afara uniformelor, Boss producea şi haine obişnuite până în 1938 când “şi-a reorientat producţia exclusiv activitatea pe producţia de uniforme”, potrivit spuselor unui specialist în istoria lui Boss la Universitatea din Munchen.

    “AM SUPRAVIEŢUIT LAGĂRULUI MORŢII”. Cine este românca ce a reuşit să scape

    din ghearele doctorului Josef Mengele: “A fi în Auschwitz era ca şi cum ai fi într-un accident de maşină în fiecare zi”

    IMPOSIBILUL SE ÎNTÂMPLĂ! EVREII DECOREAZĂ fratele unui NAZIST!

    Aşa arată o avere confiscată de nazişti (GALERIE FOTO)

    Cel mai perfid exemplu de SPIONAJ din istorie (SPECIAL)

    Se pare că uniformele au avut succes, firma a înregistrat un profit consistent şi au crescut la 300 de angajaţi dintr-o dată.Hugo Boss fusese şi membru al partidului nazist. A murit în 1948 şi nu a avut şansa să vadă cum aceasta s-a transformat într-un brand recunoscut în lume. În 1960, firma a făcut tranziţia spre costume, iar această linie a transformat brandul Boss într-un jucător important pe piaţa modei. Compania din prezent a fost vândută unor noi proprietari şi nu mai are legături cu familia Boss.

    Se pare că Hugo Boss nu este singura companie care a lucrat pentru nazişti. Familia de industriaşi Quandts, deţinătorii pachetului majoritar de acţiuni al BMW au recunoscut că au folosit mii de muncitori în businessul din perioada regimului nazist. În 1999, Deutsche Bank a fost de asemenea investigată în legătură cu practicile din acea perioadă. Se spune că au fost folosite credite de la această bancă pentru pentru construirea unor tabere de concentrare la Auschwitz..

    Statul german a creat în 1990 un fond în care companiile cu trecut nazist să plătească pentru a compensa modul în care au fost trataţi angajaţii lor în perioada naziştilor printre care şi ameninţarea cu lagărele de concentrare.

  • BIOGRAFIE: Daniel Morar, fostul procuror-şef al DNA, ajunge judecător la Curtea Constituţională

     Morar a urcat profesional, treaptă cu treaptă, acasă, în Ardeal, consacrarea venind însă ulterior, în Capitală, odată cu funcţiile ocupate în instituţii centrale şi, implicit, mult mai vizibile.

    Notorietatea lui, recunoscută în cheie favorabilă inclusiv în rapoarte MCV, se datorează, în principal, perioadei la şefia Direcţiei Naţionale Anticorupţie (DNA), care, pe de altă parte, i-a asociat numele şi cu ideea că anumite instituţii (DNA, ANI etc.) ar fi partizane şi dirijate de la Cotroceni. Dincolo de acuzele de acest fel, majoritatea lansate din direcţia adversarilor politici, Traian Băsescu nu s-a ferit nicio clipă să îl laude pe Morar pentru activitatea sa, subliind că a avut “o mână bună” cu acesta la conducerea DNA.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Aveţi probleme cu delegarea sarcinilor?

    Atunci când sunt întrebaţi care au fost cele mai mari greşeli pe care le-au făcut la începutul carierei, aproape că nu există manager care să nu admită faptul că lipsa delegării a fost una dintre acestea.

    „Mi-am dat seama că vreau să rezolv singur toate sarcinile şi ajungeam să muncesc până noaptea la 2 – 3, iar adesea trimiteam mailuri şi în weekend. Nu credeam că ceilalţi pot face lucrurile la fel de bine ca mine, însă încet-încet mi-am dat seama că nu o să reuşesc să duc mai departe businessul dacă o ţin în ritmul acesta şi am început să deleg. A fost cea mai înţeleaptă decizie de până acum“, spune un tânăr manager care deţine o companie cu activităţi în domeniul IT.

    Lipsa de delegare este o problemă care poate afecta mediul de lucru nu doar în rândul celor care sunt supraîncărcaţi (pentru că nu au încredere în abilităţile colegilor sau ale subalternilor), ci şi în rândul celor care au un grad scăzut de încărcare al activităţii de la locul de muncă.

    „Fără delegare, nu ai timp să te ocupi de strategie, ceea ce trebuie să facă un manager, în principal. Te pierzi în lucruri mărunte, care îţi ocupă tot timpul. Şi sunt manageri care nu au încredere în oameni, nu vor deloc să lase lucrurile din mână, iar acest lucru mi se pare un semn de nesiguranţă şi neîncredere în propri­ile forţe. Am lucrat cu astfel de oameni şi e foarte greu. Se chinuie pe ei şi îi chinuie şi pe alţii. Neîncrederea e obositoare, şi chiar dacă se pot găsi justificări (episoade din trecut în care încrederea a fost înşelată) este neproductivă“, spune Mihai, manager într-o bancă locală.

    Astfel, dacă cei care nu vor să delege sunt mai nervoşi şi agitaţi, dar şi cu o putere de concentrare mai scăzută asupra a ceea ce se întâmplă în jur din cauza responsabilităţilor multe, cei care nu au un grad de încărcare al muncii atât de mare încep să se plictisească, devin frustraţi la locul de muncă la care altădată erau performeri şi ajung într-un final să îşi schimbe jobul. Riscul cu care se confruntă o organizaţie aflată în această situaţie este ca, în final, să piardă angajaţii performanţi, unul care este suprasolicitat şi care va ceda mai devreme sau mai târziu şi unul care va părăsi compania pentru că se plictiseşte şi nu mai găseşte niciun fel de provocare la locul de muncă.

    „Probabil sunt şi situaţii în care managerii nu lasă din mână nimic pentru că îşi dau seama că subordonaţii lor nu sunt suficient de pregătiţi ca să rezolve acele probleme. Dar în acest caz este responsabilitatea lor fie să îi aducă la nivelul la care să poată îndeplini cu succes sarcinile, fie să îi înlocuiască cu alţii care sunt competenţi“, adaugă Mihai. El adaugă că, la primul său interviu cu un CEO de bancă, acesta era foarte relaxat, iar într-o discuţie care a durat  două ore Mihai a fost rugat  să îi pună ce întrebări doreşte CEO-ului. Acesta l-a întrebat cum face faţă volumului de muncă pe care funcţia sa îl presupune, iar răspunsul nu a întârziat să apară: „Deleg foarte mult. Nu se poate altfel. Trebuie să am încredere în oameni, altfel nu voi putea să îmi fac treaba cum trebuie“, a spus CEO-ul băncii.

    V-aţi confruntat cu problema lipsei de delegare în organizaţia dvs.? Ce lecţii aţi învăţat în urma acestei experienţe?

    Aşteptăm opiniile şi comentariile dvs. la adelina.mihai@zf.ro, www.zf.ro/profesii sau pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar.

  • Întreprinzătorii români: fără informaţii, fără sprijin

    România este încă departe de a deveni o societate care acordă sprijin antreprenorilor, indicând o tendinţă de descurajare pentru asumarea riscului în start-up-uri. îmbunătăţirea comunicării privind succesul antreprenorilor şi promovarea oportunităţilor de carieră şi dezvoltare personală oferite de antreprenoriat sunt acţiunile percepute a avea cel mai mare impact asupra îmbunătăţirii culturii antreprenoriale în următorii trei ani, se arată în raport. În opinia consultanţilor E&Y, contextul economic actual, cu locuri de muncă mai puţine şi instabile, a condus la o schimbare a percepţiei tradiţionale asupra carierei ideale, care valorizează stabilitatea, către una favorabilă antreprenoriatului.

    “A încerca ceva pe cont propriu a început să fie considerat acceptabil. Această tendinţă trebuie încurajată prin informarea elevilor şi studenţilor cu privire la antreprenoriat ca opţiune de carieră validă, prin stagii de internship şi răspândirea poveştilor de succes”, se arată în studiu. Chiar dacă jumătate din respondenţi sunt de părere că societatea şi cultura românească sunt încurajatoare pentru ei, răspunsurile lor privind modul în care este perceput eşecul în business de către mediul de afaceri şi societate în ansamblu nu sunt deloc încurajatoare.

    Din studiu reiese, de asemenea, că 56% dintre antreprenorii chestionaţi se plâng de accesul dificil la finanţare, îndeosebi pentru tinerii întreprinzători, iar numai o treime dintre antreprenori cred că România are o legislaţie prielnică pentru cei ce doresc să înceapă o afacere de la zero.

    În clasamentul libertăţii economice publicat de Heritage Foundation din Washington, România a urcat anul acesta trei poziţii faţă de ediţia de anul trecut, clasându-se pe locul 59 din 185 de ţări, cu un scor total de 65,1 puncte, după ce a înregistrat “îmbunătăţiri în gestionarea cheltuielilor bugetare şi în privinţa libertăţii pieţei muncii, ceea ce a compensat reducerea libertăţii în raport cu corupţia”.

  • BIOGRAFIE: Sergiu Nicolaescu – o carieră prolifică, roluri antologice, filme mari

    Sergiu Nicolaescu s-a născut pe 13 aprilie 1930, la Târgu-Jiu, oraş pe care l-a părăsit în 1935, întrucât familia sa se stabilise la Timşoara. În acest oraş urmează cursurile şcolii primare şi liceul. Între anii 1948 şi 1952 a urmat cursurile Facultăţii de Mecanică din Bucureşti (Politehnica), practicând ingineria în perioada 1954-1965. Apoi a practicat operatorie de film, devenind regizor, actor, scenarist şi producător de film.

    Primul film regizat de Sergiu Nicolaescu a fost “Scoicile nu au vorbit niciodată” (1962), un documentar de scurtmetraj, cel dintâi lungmetraj de ficţiune urmând să-l realizeze în 1966-1967. Este vorba despre “Dacii”, o coproducţie româno-franceză impresionantă, cu o distribuţie pe măsură şi cu o figuraţie grandioasă, care au devenit apoi atribute ale tuturor filmelor sale istorice.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • De ce este 2013 cel mai prost an pentru a-ţi schimba jobul

    EXISTĂ TREI TENDINŢE MAJORE CARE VOR AFECTA SECTORUL RESURSELOR UMANE ÎN 2013: eficientizarea şi productivitatea internă, dezvoltarea businessului şi creşterea competitivităţii companiei pe piaţă şi managementul schimbării, este de părere Sorin Faur, HR coordinator în cadrul firmei de consultanţă fiscală şi audit BDO Balkans.

    “Pentru HR va fi mult de muncă în zona eficientizării şi a productivităţii interne, deoarece, indiferent de performanţa realizată, climatul general de instabilitate obligă în continuare firmele să monitorizeze atent costurile şi respectiv să fie preocupate de creşterea productivităţii muncii: cu toţii vor dori mai mult şi mai ieftin!”, explică Faur. El spune că, pentru departamentul de resurse umane, această direcţie se traduce în proiecte de managementul performanţei, în proiecte orientate către creşterea motivaţiei şi a loailităţii angajaţilor, şi în tăiere de costuri acolo unde se mai poate.
    Cu câteva excepţii, majoritatea companiilor s-au confruntat cu o scădere a bazei de clienţi sau a tarifelor practicate pentru aceleaşi produse sau servicii, ceea ce a condus la o bătălie pe clienţi mai acerbă ca niciodată, pentru bani mai puţini, care sunt încasaţi mai târziu.

    “Pentru a-şi asigura baza de clienţi, companiile vor fi nevoite să îşi amplifice eforturile de business development şi de marketing, vor fi nevoite să îşi întărească relaţia cu clienţii şi să îi loializeze şi mai mult, respectiv vor fi nevoite să ofere servicii sau produse de calitate superioară la acelaşi preţ. Toate companiile vor încerca diverse soluţii în această direcţie în condiţiile în care a nu face nimic este sinucidere curată!”, mai spune Sorin Faur. El adaugă faptul că toate aceste proiecte presupun implicarea activă a departamentului de resurse umane, prin implementarea unor scheme noi de bonusare menite să impulsioneze vânzările, prin dezvoltarea de noi produse şi servicii sau prin derularea unor programe de managementul performanţei.

    În ceea ce priveşte aşa-numitul proces de «change management», Sorin Faur spune că «schimbarea de dragul schimbării este o prostie, iar schimbarea fără strategie este o greşeală». De ce? Deoarece pentru a produce rezultate este nevoie ca schimbarea să fie gestionată şi orientată strategic. De asemenea, trebuie ţinut cont de faptul că, de principiu, schimbarea generează rezistenţă la schimbare, iar această rezistenţă trebuie abordată din timp.

    NU ESTE DE AJUNS SĂ PROPUI O SCHIMBARE, ESTE NECESAR SĂ O «VINZI» INTERN, iar HR-ul «va fi în tranşee» prezentând oamenilor beneficiile schimbării şi încercând să îi motiveze să contribuie la schimbare deoarece întotdeauna există cineva care pierde. De exemplu, un program de managementul performanţei prin care se construiesc indicatorii de performanţă pentru diverse posturi sau activităţi poate crea multă anxietate celor care preferă să stea degeaba sau care se tem că alţii le-o iau înainte şi se vor opune unui astfel de proiect”, mai spune Sorin Faur de la BDO.

    Totuşi, o parte din angajatori sunt mai optimişti privind previziunile de angajare pentru cei care îşi vor căuta un nou loc de muncă în primele trei luni ale anului viitor, mai ales dacă vor să se angajeze în retail, care a avut o dinamică foarte bună din 2008 până în prezent, potrivit lui Valentin Petrof, country manager al grupului cu activităţi în domeniul resurselor umane ManpowerGroup România.

  • Ce să faci ca să îţi îmbunătăţeşti cariera în 2013

    1. Claritate în comunicare
    Pentru recrutori, comunicarea clară poate oferi o imagine asupra stilului de lucru al viitorului angajat. “Pot să plec după o conversaţie de cinci minute şi să văd ce trezeşte entuziasmul unui angajat înţelegând astfel ce este important pentru el”, a declarat Holly Paul, lider în recrutare pentru PricewaterhouseCoopers. Acest lucru este important mai ales datorită creşterii comunicării prin online care scade abilitatea angajaţilor de a ţine o prezentare. De asemenea, unii nu comunică bine în scris şi nu pot scrie coerent mai mult de 140 de caractere.

    2. Branding personal
    Executivii din domeniul resurselor umane monitorizează blogurile, siteurile de socializare şi cele profesionale în căutarea candidaţilor şi este important ca acestora să le placă ce găsesc.”Acela este brandul tău, modul în care tu te prezinţi” a declarat şi Peter Handal, CEO al Dale Carnegie Training pentru publicaţia citată. Acest lucru este valabil şi pentru angajatorii care vor să îşi creeze branduri personale atractive, care să placă angajaţilor: “Din ce în ce mai mulţi angajatori caută oameni care să posteze în numele lor pe siteurile de socializare sau pe bloguri, să construiască o audienţă prin intermediul unor texte captivante” a declarat Handal.

    3. Flexibilitatea
    Abilitatea de a răspunde la nevoile în schimbare ale angajatorului vor fi importante mai ales în măsura în care organizaţiile se vor concentra pe nevoile clienţilor. “Multe companii vor să îşi determine angajaţii să iasă din zona lor de comfort şi să se adapteze”, a declarat Handal care a mai observat că “Jobul pe care îl ai anul acesta în companie s-ar putea să nu fie acelaşi anul viitor.”

    4. Îmbunătăţirea productivităţii
    Executivii îşi doresc o creştere de 20% pentru anul viitor în raport cu nivelul actual în ce priveşte productivitatea angajaţilor, potrivit unui studio realizat în SUA. “Când sunteţi la muncă, vă oferiţi voluntar să participaţi la anumite proiecte?” Dacă răspunsul este nu, ar trebui să schimbaţi acest lucru deoarece specialiştii spun că o atitudine proactivă a este modul esenţial prin care să vă diferenţiaţi.

    Aceste caracteristici necesită schimbări nu doar în comportamentul angajaţilor, ci şi din partea angajatorilor, “abilitatea de a observa talent şi de a angaja oameni a ieşit din calcul în decursul ultimilor ani”, observă psihologul Ben Dattner în The Wall Street Journal. “Schimbările economiei vor conduce la creşterea interesului de a păstra angajaţii talentaţi. Companiile au tăiat grăsimile, iar acum trebuie să lucreze la construirea muşchilor care să le susţină.” a concluzionat acesta.

  • Cum să-ţi construieşti reputaţia de manager

    Aceasta este doar o scenă din filmul Headhunters (2011), însă ca mai toate filmele care au la bază scenarii inspirate din viaţa corporatistă, unde managerii sau traderii au în vârful peniţei puterea de a decide soarta a miliarde de dolari sau a mii de angajaţi, porneşte de la realitatea din sălile de consiliu. Dialogul este între Roger Brown, headhunterul care caută un CEO pentru compania Pathfinder, şi un manager-candidat, Lander. Brown îi promite candidatului un salariu de cinci ori mai mare în doi ani, dacă îl lasă să îi clădească reputaţia, pentru că acesta este singurul element pe care se bazează întreaga carieră a unui manager de succes.
    Lăsând scenariile de film la o parte, specialiştii de pe piaţa locală au câteva sfaturi privind construirea unei bune reputaţii de manager şi etapele necesare pentru dobândirea acesteia, atâta vreme cât fundamentul – etica în business, competenţele şi abilităţile de relaţionare – deja există. Există câteva elemente care stau la baza formării unei reputaţii solide în mediul de business: rezultate excepţionale atât pe plan profesional, cât şi în relaţionarea cu clienţii şi cu angajaţii şi faptul că cei cu care a lucrat de-a lungul timpului îl recomandă – fără ca managerul să ceară acest lucru – altor potenţiali clienţi sau angajatori.

    “Reputaţia ţine în primul rând de rezultate excepţionale şi în aceeaşi manieră de modalitatea obţinerii lor prin comportament profesionist, etic şi prin relaţii bune cu majoritatea stakeholderilor – clienţi, angajaţi, furnizori, acţionari”, este de părere head-hunterul Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust & Partners.

    Reputaţia pozitivă cere timp şi construcţia ei se bazează pe câteva valori funadamentale, cu o componentă personală puternică ce ţine de meritocraţie, însă un manager reputat se poate distinge prin iniţiativă, uneori prin inovaţie sau printr-o contribuţie semnificativă în aria sa de specialitate sau chiar prin non-conformism, crede Lucian Vînătoriu, consultant în cadrul buticului de consultanţă Hostile Context Management. “Buna reputaţie poate propulsa cariera unui manager, însă merită menţionat că reputaţia este strâns legată de percepţie: oamenii tind să îşi formeze propriile opinii legate de o persoană în funcţie de percepţia generală pe care a generat-o persoana respectivă. Unele domenii au <starurile> lor cunoscute (în farma, în avocatură, în advertising etc.), iar companiile concurente şi-ar dori aceşti manageri reputaţi doar pe baza percepţiei resimţite din piaţă”, explică Vînătoriu.

    Reputaţia unui profesionist este un mix între experienţa profesională şi imaginea cu care este văzut pe piaţă, cu ce anume este asociat – ca fiind un bun specialist în domeniu, ca un antreprenor de succes sau ca un manager care a reuşit o perfomanţă răsunătoare în cadrul companiei pe care o conduce, de exemplu, crede Ionuţ Balintoni, managing partner al firmei de executive search Qualia.
    “În ceea ce priveşte modalităţile prin care un manager poate să îşi construiască o reputaţie bună, câteva pot fi: apariţiile în presă (print, online, TV) şi participările la evenimente în calitate de speaker – astfel de apariţii confirmă cunoştinţele şi experienţa deţinute de un manager într-un anumit domeniu, prezenţa activă în cercuri de profesionişti, asociaţii profesionale, cluburi – networking-ul contribuie la creşterea vizibilităţii şi reprezintă totodată o metodă prin care managerii se pot face remarcaţi”, spune Balintoni, care adaugă că manageri cunoscuţi pe piaţă ca având o reputaţie bună sunt adesea “ţinta” head-hunterilor, ce contribuie la creşterea notorietăţii acestora.

    ACCENTUL PE ETICĂ
    Pe de altă parte, consultantul Lucian Vînătoriu adaugă că simpla prezenţă în mijlocul celorlalţi (evenimente, networking etc.) nu poate fi suficientă pentru menţinerea reputaţiei. El explică faptul că, deşi oamenii tind să se asocieze cu persoanele cu o bună reputaţie, o reputaţie fisurată de-a lungul carierei poate fi reparată, însă oamenii nu de asta îşi vor aminti, ci de momentul apariţiei fisurii.

    “Observ la multe evenimente manageri care nici nu ştiu de ce se află acolo sau întâlnesc manageri care se laudă în fiecare lună cu 2-3 oferte pe care le refuză, în timp ce tot ei se plâng de condiţiile de la actualul loc de muncă. Aceştia fac o confuzie între o bună părere despre ei înşişi şi reputaţia lor în piaţă. Un sfat ar fi să fie atenţi la acei manageri care lucrează încet şi sigur la propria carieră: evident, pe aceştia reputaţia îi urmează într-un mod firesc şi îndelungat”, spune Vînătoriu.

    Construirea unui brand personal este o investiţie pe termen lung, iar promovarea valorilor, a aptitudinilor şi a personalităţii, subliniind acel “unique selling point” care te face diferit în piaţă, conduce la clădirea unei reputaţii cu aceleaşi caracteristici care îi vor determina pe alţii să te caute mereu, crede Monica Boţocan, HR director al companiei farmaceutice Merck Sharp & Dohme (MSD).

    “O metodă bună de a-ţi construi o reputaţie este ca întotdeauna să îţi ţii promisiunile în faţa clienţilor tăi, clienţi care pot fi interni, colegii din organizaţie, dar şi externi. Seriozitatea, transparenţa şi oferirea informaţiilor la timp îţi pot aduce o bună reputaţie. Un alt aspect este cel legat de etică. Etica profesională nu este un clişeu, ci o chestiune imperios necesară într-o carieră solidă”, spune Monica Boţocan, care are o experienţă de peste 18 ani în industria farma. În opinia sa, dezvoltarea personală, dar şi cea profesională sunt strâns legate între ele şi totodată sunt la fel de importante pentru construirea unei reputaţii bune de manager.