BusinessMagazin

Tag: poveste

  • Povestea lui Sam Walton, fondatorul lanţului de magazine Walmart

    Samuel Moore ”Sam„ Walton s-a născut în 1918 în Kingfisher, Oklahoma. În 1923 familia Walton s-a mutat în Or-lando, Florida, unde a locuit timp de cinci ani. Crescând în timpul marii crize de la finalul anilor ’20, Walton a avut diverse slujbe în adolescenţă pentru a se putea întreţine. A fost văcar, distribuitor de ziare sau vânzător de abona-mente, reuşind în acelaşi timp să urmeze cursurile liceului David H. Hickman din Missouri.

    A intrat apoi la Universi-tatea din Missouri, sperând să poată obţine astfel o slujbă mai bine plătită. S-a angajat la JC Penney la doar trei zile de la absolvire şi a rămas timp de un an şi jumătate. În această perioadă, a primit un salariu lunar de 75 de dolari. Odată cu începerea celui de-al doilea război mondial, Sam Walton a fost chemat în armată, obţinând gradul de căpitan.

    La doar 26 de ani, în 1945, Walton a devenit manager al unui magazin de tip supermarket, cumpărat cu un îm-prumut de 20.000 de dolari de la tatăl său. În cadrul acestui magazin, omul de afaceri a dezvoltat mai multe tehnici de vânzare care aveau să fie regăsite, ani mai târziu, în filosofia Walmart.

    După ce a cumpărat o a doua unitate, volumul vânzărilor a ajuns la 225.000 de dolari în mai puţin de trei ani. Acest lucru a atras atenţia unui alt om de afaceri, P.K. Holmes, de la care Walton cumpărase franciza pentru magazinele sale. Holmes a refuzat să prelungească dreptul de utilizare a numelui, obligându-l pe Sam Walton să îi vândă magazinele pentru suma de 50.000 de dolari. Cu banii primiţi, omul de afaceri a deschis un nou magazin în Arkansas în luna mai a anului 1950.

    Primul Walmart s-a deschis 12 ani mai târziu, în iulie 1962. Numit iniţial Wal-mart Discount City Store, acesta a fost primul dintr-o reţea care numără astăzi peste 11.400 de magazine.

    Sam Walton a încurajat vânzarea de produse realizate în America şi a renunţat la o parte din profitul său în acest sens. El a ales de asemenea să dezvolte reţeaua Walmart în oraşe mici, lucru ce era considerat la acea vreme periculos pentru un astfel de business. Pentru a face sistemul profitabil, Walton a creat chiar şi o firmă de distribuţie pentru a se asigura că toate magazinele au stocul complet. Acest lucru a dus la o creştere susţinută, iar în perioada 1977-1985 Walmart şi-a crescut numărul de unităţi de la 190 la peste 800.

    Sam Walton s-a căsătorit cu Helen Robson pe 14 februarie 1943 şi au avut patru copii. Omul de afaceri a susţinut numeroase cauze caritabile, fiind membru activ al bisericii presbitariene din Bentonville. La momentul mor-ţii sale, în 1992, reţeaua Walmart deţinea aproape 2.000 de magazine şi avea 380.000 de angajaţi. Walton a lăsat acţiunile companiei soţiei şi celor patru copii, aceştia ocupând cinci poziţii în topul celor mai bogaţi zece americani până în anul 2005.

    Compania Walmart a generat în anul 2014 venituri de 485 de miliarde dolari. Lanţul numără 11.400 de maga-zine şi are 2,2 milioane de angajaţi.
     

  • Bădescu, Sameday Courier: Doar câteva zeci de companii antreprenoriale se vor lista în premieră pe AeRO

    Octavian Bădescu, fondator SAMEDAY Courier

    Dincolo de aceste două extreme, o analiză la rece a celor două luni de existenţă a platformei, făcută din perspectiva antreprenorului, relevă câteva trenduri interesante şi permite realizarea câtorva previziuni. În primul rând, nu trebuie să cădem în extrema entuziasmului, atunci când numărăm companiile deja listate pe AeRO. Majoritatea companiilor prezente provin de pe piaţa Rasdaq şi au decis să-şi continue existenţa bursieră pe platforma AeRO. Cred că procesul va continua într-o manieră similară.

    Mai precis, pe un orizont de termen mediu vor fi câteva sute de companii provenite de pe piaţa Rasdaq şi doar câteva zeci de companii antreprenoriale listate în premieră. Vom putea vorbi doar de o mică parte de start-up-uri în fază incipientă. Nu trebuie să cădem însă nici în extrema pesimismului. Este normal să se întâmple aşa, nu suntem în SUA. Antreprenoriatul în România nu are o tradiţie îndelungată, listarea la bursă ca opţiune strategică nu este îndeajuns de familiară mediului de afaceri românesc.

    Mai mult, continuă să existe temeri şi tot felul de reţineri legate de birocraţie sau de valorizarea afacerii. Fără dubii, este bine că acest proces a început. Responsabili-tatea primelor companii listate este foarte mare în privinţa evoluţiei pieţei de capital din România, cu precădere a plat-formei AeRO. Dacă primii listaţi vor avea succes din perspectiva fondatorilor şi a investitorilor, procesul va evolua rapid şi piaţa se va dezvolta. Pe de altă parte, în opinia mea, nu cred că este de dorit o accelerare forţată a demersului. Altfel spus, pentru ca piaţa să se dezvolte sănătos este mai util ca, în loc de câteva sute de companii mai puţin pregătite, să avem doar câteva zeci de entităţi de business solide, care pot crea poveşti de succes.

    Costurile fixe ale listării nu sunt în principiu mari, fiind de ordinul miilor de euro. Listarea presupune şi îndeplinirea anumitor condiţii, cum ar fi transformarea în societate pe acţiuni, auditarea rezultatelor, o pregătire aferentă pe linie ad-ministrativă şi comunicaţională. În tot acest proces, consultantul autorizat poate ajuta destul de mult compania în par-cursul birocratic. Cred că dacă s-ar comunica mai bine şi mai direct pe relaţia BVB – ASF – Depozitarul Central – bro-ker, anumite eforturi ale companiei listate şi ale fondatorilor ei ar fi optimizate. Spre exemplu, sunt informaţii care ar putea ajunge şi direct de la unii la alţii.

    AeRO are o istorie de doar două luni. Probabil că se mai pot imagina îmbunătăţiri. La acest moment lucrurile par că se derulează la un nivel cel puţin acceptabil şi se îmbunătăţesc. Vorbind din perspectiva fondatorului Sameday, prima companie românească listată pe AeRO – şi totodată primul operator autohton de curierat prezent pe o bursă din ţara noastră –, este dificil de evaluat atât de devreme ce câştigi şi ce pierzi în urma listării, însă cred că beneficiile depăşesc riscurile şi nu doar pentru companiile listate, ci chiar şi pentru competitorii teoretici ai acestora, întrucât o valorizare bună pe bursă a unei firme poate influenţa valorizarea întregului sector de activitate. Cert este că scopurile demersului nostru au fost atinse: avem o valoare a companiei dată de piaţă, ne-au creditat cu încredere în jur de 80 de acţionari (ceea ce a dus la îndeplinirea rapidă a condiţiile privind free-float-ul), am câştigat un plus la vizibilitate, notorietate şi credibilitate.

    Noi nu am întâmpinat dificultăţi majore în procesul de listare şi am lucrat bine cu consultantul FSA Advisory. De aseme-nea, avem consultanţi buni pe comunicare, pe juridic şi pe contabilitate, zone decisive în afaceri. La două luni după lis-tare, Sameday are în jur de 80 acţionari; persoane fizice şi juridice din România şi din străinătate, fonduri de investiţii şi chiar angajaţi proprii. Valoarea de piaţă a crescut cu mai bine de 15% în primele săptămâni de tranzacţionare, capi-talizarea fiind în prezent de 8,4 milioane lei.

    Compania acordă dividende cu un randament de peste 5%, aferente rezul-tatelor din 2014, randament superior dobânzii bancare, dividende destinate acţionarilor înregistraţi până pe data de 10 mai. Rezultatele pe primul trimestru sunt conforme cu aşteptările şi proiecţiile privind anul 2015, astfel încât suntem în-crezători că vom avea resurse şi pentru dividende, şi pentru continuarea dezvoltării.

    Mă aştept ca, gradual, preţul acţiunii să reflecte aceste aspecte. În acest moment există suficient spaţiu de creştere pe bursă. Compania se concentrează cu precădere pe atingerea obiectivelor de business stabilite, nu pe evoluţia cota-ţiei acţiunilor. Ne propunem şi considerăm ca realizabil obiectivul de a atinge prin forţe proprii o cifră de afaceri de 5 milioane euro şi un profit de două cifre la nivelul anului 2020.

  • Povestea fondatorului Nike, un imperiu de peste 20 de miliarde de dolari

    Phil Knight a absolvit Universitatea din Oregon, obţinând o diplomă în jurnalism, şi a urmat custuri postuniversi-tare la Stanford Graduate School of Business. Ulterior, el a donat sute de milioane de dolari pentru dezvoltarea celor două instituţii de învăţământ. |n 2006, donaţia sa către Stanford a devenit cea mai mare sumă primită vreodată de o astfel de instituţie.

    Fiind pasionat de sport, omul de afaceri a câştigat în timpul studiilor numeroase premii la concursuri de alergat. Antrenorul său de atletism, Bill Bowerman, avea să devină peste ani cofondator al companiei Nike.

    După absolvirea Stanford, Knight a decis să facă o călătorie în jurul lumii. Una din opriri a fost la Kobe, în Japonia, unde Knight a descoperit pantofii de alergat Tiger, produşi de compania Onitsuka. El a fost atât de impresionat de calitatea superioară şi de preţul mic încât a aranjat o întâlnire cu directorul companiei, obţinând dreptul de a distribui pantofii în partea de vest a Statelor Unite.

    La întoarcerea în America, Knight a trimis o pereche de pantofi fostului său antrenor, Bill Bowerman, sperând că acesta va fi de acord să promoveze produsul. Cei doi au ajuns la o înţelegere pe 25 ianuarie 1964 şi au fondat Blue Ribbon Sports, compania care s-a transformat ulterior în Nike. Jeff Johnson, un prieten al celor doi, a sugerat ca numele să fie Nike, după imaginea zeiţei greceşti a victoriei. Logo-ul companiei, considerat unul dintre cele mai puternice din lume, a costat doar 35 de dolari şi este semnat de Carolyn Davidson. Nike este astăzi una dintre cele mai mari companii din lume, cu 44.000 de angajaţi şi încasări anuale de peste 25 de mil-iarde de dolari.

    Phil Knight este implicat şi în producţia de filme prin compania Laika, al cărei investitor principal a devenit la sfârşitul anilor ’90. După ce a investit 180 de milioane de dolari în afacere, Knight l-a numit pe fiul său Travis în funcţia de CEO. Primul film realizat sub conducerea acestuia, “Caroline”, a ajuns pe marile ecrane în 2009.

    Phil Knight a renunţat la funcţia de CEO al Nike în noiembrie 2004, păstrând doar poziţia din consiliul de administraţie. |n 2014, revista Forbes a scris că Knight se află pe locul 43 în topul celor mai bogaţi oameni din lume, cu o avere estimată la peste 22 de miliarde de dolari.

  • Iubitul şi părinţii ei credeau că e angajată şi se duce în fiecare zi la serviciu, dar ea construia în secret un imperiu de 10 milioane de dolari

    Povestea de succes a tinerei Jane Lu, din Australia, a început ca multe alte poveşti: dimineaţa se îmbrăca formal, pentru serviciu, îşi lua la revedere de la părinţi şi pleca spre locul de muncă, relatează dailymail.co.uk.

    Singura diferenţa este că Jane Lu nu avea un birou la care să ajungă, un job cu titlu complicat sau un şef căruia să îi raporteze. Lu a ţinut ascuns de părinţii ei întregul plan de afaceri, crezând că aceştia nu vor fi de acord cu ideea de a porni un business pe cont propriu. Tânăra mergea în fiecare zi la o cafenea din centru, deschidea laptop-ul şi contacta diverse companii, organiza evenimente şi punea bazele unei afaceri de milioane de dolari.

    Compania tinerei, ShowPo.com, a generat venituri de peste 10 milioane de dolari în 2014. Ea distribuie haine în 45 de ţări, are 420.000 de fani pe Instagram şi aproape 500.000 pe Facebook. Jane Lu consideră că mare parte a succesului său se datorează modului în care a desfăşurat campaniile de social media.

    Chiar dacă recunoaşte că şi-a minţit pentru o bună perioadă de timp părinţii, Lu spune că aceştia sunt extrem de mândri de felul în care ea a gestionat businessul. “În primă fază nu le-a venit să creadă cât curaj am avut”, povesteşte Lu celor de la dailymail.co.uk.

    ShowPo.com are în momentul de faţă zece angajaţi, iar Jane Lu spune că cel mai important lucru este că poate face zi de zi lucrurile care îi plac. Cât despre lansarea unui business, Jane Lu crede că cea mai mare problemă a tinerilor este teama de eşec: “Merită să-ţi asumi acest risc şi este extrem de important să fii întotdeauna sincer. Nu trebuie să laşi o afacere să te schimbe”, a mai spus Lu.

  • Povestea românului care a cucerit Londra: a pornit de la zero un business de 50 de milioane de lire sterline

    „Am înţeles destul de repede că, dacă vreau să ajung între jucătorii de top, trebuie să mă mut la Londra“, spune antreprenorul român Emi Gal, citat de Financial Times. Prestigiosul cotidian economic surprindea încă din 2010 potenţialul afacerilor din Europa de Est şi impactul în evoluţia acestora produs de o eventuală extindere la Londra. Emi Gal a trăit-o pe pielea lui şi acum admite că a fost cea mai bună decizie. Brainient, o afacere care a ajuns astăzi la 70 de milioane de euro, a ajuns în capitala Regatului Unit în urmă cu şase ani, după ce fondatorul a constatat că dimensiunea pieţei din România şi posibilităţile reduse de a face networking nu i-ar fi permis să pună pe picioare o companie internaţională de succes. Gal a pornit prima sa firmă la 19 ani într-un birou de pe Calea Dorobanţilor din Bucureşti şi a lucrat de atunci la o platformă care dezvoltă elemente interactive folosite în videoclipuri publicitare. Construirea platformei în România nu a reprezentat o problemă, spune Emi Gal, însă folosirea efectivă a acesteia era îngreunată de faptul că cele mai multe agenţii de advertising nu erau la zi cu ultimele tehnologii disponibile.

    „Cel mai important a fost însă avantajul pe care un centru economic precum Londra îl poate oferi prin reţeaua de investitori şi consultanţi pe care îi poţi întâlni.“ Emi Gal a participat în 2009 la programul Seedcamp, obţinând o finanţare de 50.000 de euro şi intrarea în cadrul program-ului de business condus de guvernul Marii Britanii. „Costurile s-au triplat atunci când am mutat compania la Londra. Dar a meritat, pentru că simt că aici am realizat mai multe într-un an decât ce reuşisem în România în trei ani.“ Compania Brainient este prezentă acum pe mai multe continente, iar televiziuni din Germania, Franţa sau Marea Britanie folosesc platforma antreprenorului român pentru a face publicitate pe tablete şi pe telefoane.

    Afacerea sa a explodat la Londra, având o creştere medie anuală de 200%, dar Gal a păstrat şi birourile de la Bucureşti, unde a demarat proiectul Brainient, dar a extins prezenţa la nivel mondial deschizând o sucursală şi la New York. Alex van Someren, consultant în cadrul programului guvernamental Seedcamp, spunea în Financial Times că apariţia unor start-up-uri de succes venite din estul Europei nu ar trebui să surprindă pe nimeni: „Este un efect firesc al modului cum a evoluat Europa. Dacă vii din state precum Franţa sau Germania ai deja la dispoziţie o infrastructură bună şi ajutor din partea statului. Dar dacă vrei să lansezi un business în zone ce nu sunt la curent cu ultimele tendinţe, vei încerca să pleci de acolo. Din acest motiv, start-up-urile care luptă pentru a ieşi din acele zone sunt cele care au cele mai mari şanse de reuşită“.

  • Povestea lui Laurence Graff, “regele diamantelor”

    Laurence Graff s-a născut în 1938 în cartierul londonez Stepney, într-o familie formată dintr-un tată rus, Hary Graff, şi o mamă româncă, Rebecca Segal. Tatăl său era croitor, iar mama avea o tutungerie şi un stand de ziare. Interesul pentru bi-juterii a început pentru Graff la 15 ani, când a renunţat la şcoală şi s-a înscris ca ucenic la un atelier de bijuterii, potrivit unui interviu acordat de Graff publicaţiei Interview Magazine.

    Spălatul podelelor şi al toaletelor a fost însă singurul lucru pe care l-a făcut în primele trei luni de ucenicie, perioadă după care i s-a spus să plece. Şi-a încercat apoi norocul în cadrul unui alt atelier, unde a învăţat meşteşugul bijutierilor, mai ales reparaţii şi remodelări, populare în Anglia la vremea respectivă, când oamenii preferau să repare o bijuterie decât să cumpere una nouă.

    A lucrat în cadrul firmei respective mai mulţi ani, până când aceasta a intrat în faliment, iar tânărul a fost impulsionat să pună bazele propriei afaceri, Graff Diamonds, în 1960. S-a asociat cu un partener de afaceri mai în vârstă, ce se ocupa de meşteşugitul bijuteriilor, în timp ce el se axa pe vânzarea acestora. Au reuşit să menţină firma pe linia de plutire pe baza reparaţiilor făcute, dar şi a bijuteriilor create, vândute cu două-trei lire. Inelele făcute manual aveau iniţial în componenţă pietre semipreţioase, dar ulterior Graff a reuşit să cumpere câteva diamante. Datorită acestora, a vândut un inel cu 100 de lire, apoi altul cu 200 de lire şi al treilea cu 500.

    A preluat apoi partea de afacere a partenerului său şi şi-a asumat datoria creată prin cumpărarea diamantelor. În lipsa dezvoltării industriei bijuteriilor în Anglia, a început să călătorească în Australia şi Singapore, Orientul Îndepărtat fiind primul care i-a adus profit. Până la 30 de ani construise unul dintre cei mai mai producători de bijuterii din Marea Britanie, iar în 1974 era specializat în vânzarea de bijuterii noilor îmbogăţiţi din Orientul Mijlociu. Afacerea creştea în relaţie directă cu mărimea diamantelor din portofoliu, dar şi cu renumele clienţilor săi, între care se numără Elizabeth Taylor, sultanul din Brunei, Donald Trump, Larry Ellison.

    Graff şi-a extins compania în toată lumea, lanţul său de retail fiind în prezent format din aproximativ 50 de magazine răspândite în SUA, Orientul Mijlociu, Africa, Asia, Europa. Laurence Graff este preşedintele Graff Diamonds International, iar fiul său, Francois Graff, este CEO-ul acesteia.

    Averea lui include o afacere de tranzacţionare de diamante şlefuite în Elveţia, proprietăţi imobiliare în cartierul exclusivist Mayfair din Londra şi o parte dintr-o companie de tranzacţionare de diamante en gros sud-africană. Îşi împarte timpul între cele cinci locuinţe de lux din Londra, Cap Ferrat, New York City şi iahtul său. Averea sa mai cuprinde o podgorie, o cramă, un boutique hotel şi un restaurant în Stellenbosch, ”Napa Valley-ul„ sud-african, şi o colecţie de artă modernă şi contempo-rană ce include un tablou de Roy Lichtenstein, în valoare 56,1 milioane de dolari, cumpărat în 2013 drept cadou pentru ani-versarea sa de 75 de ani. În 2013, a început să colecţioneze şi maşini vechi ale unor mărci precum Ferrari, Aston Martin şi Mercedes.

    În 2008, a cumpărat diamantul albastru Wittelsbach Diamond în schimbul a 16,4 milioane de lire. Doi ani mai târziu, Graff a dezvăluit faptul că a angajat trei tăietori de diamante să reşlefuiască piatra pentru a îmbunătăţi claritatea acesteia, re-ducând astfel diamantul de la 35,52 de carate la 31 de carate, acţiune comparată de unii critici cu ”a o face pe Mona Lisa să arate mai frumos„, dar apreciată de alţii pentru rezultatul obţinut.

  • Povestea festivalului Electric Castle. Cum au reuşit câţiva prieteni din Cluj să aducă zeci de mii de oameni la eveniment

    “Suntem nişte prieteni care şi-au spus «Hai să facem evenimente», evenimentele au crescut şi s-au transformat în Electric Castle“, rezumă clujenii care stau în spatele festivalului axat pe muzica electronică ce adună, de trei ani, zeci de mii de oameni la poalele castelului Bànffy din judeţul Cluj. Mihai Păun (38 de ani), directorul festivalului, Teodor Negrea (35 de ani), directorul artistic, şi Andi Vanca (25 de ani), specialistul în comunicare, sunt tinerii care stau în spatele echipei permanente formate din aproximativ 20 de persoane reunite sub umbrela Boiler Events, cât şi din alte câteva sute de colaboratori pe du-rata celor patru zile de festival organizat în mijlocul lunii iunie.

    „Electric Castle a avut succes pentru că a avut un concept puternic în spate, o combinaţie de muzică bună, castelul şi istoria acestuia, activităţile organizate, comunitatea de oameni cre-ată“, explică ei modul cum festivalul s-a transformat în cel mai mare de pe piaţa locală, cu 100.000 de participanţi estimaţi pentru anul acesta, circa 150 de artişti contractaţi şi un buget pe măsură, de 2 milioane de euro. Dacă, la nivelul pieţei locale, este cel mai mare eveniment de muzică în urma cifrelor înregistrate la primele ediţii, pe plan european clujenii concurează cu festivaluri internaţionale cu tradiţie precum Melt! (Germania), Balaton Sound şi Volt (Ungaria), I Love Techno (Belgia), Sea Dance Festival (Muntenegru), toate cu bugete de milioane de euro.

    Conturarea proiectului Electric Castle a început în 2010, odată cu deschiderea clubului Boiler din Cluj-Napoca de către Teodor Negrea, într-un spaţiu atipic la vremea respectivă. „Am ales subsolul fostei Fabrici de Pensule din Cluj-Napoca. Era inedit să vii într-un spaţiu de genul acesta cu un context diferit aducând muzică. De la primele evenimente am avut cozi la intrare“, îşi aminteşte reprezentantul Boiler Events, care crede că localul din Cluj-Napoca a fost primul care a reinterpretat în acest mod un spaţiu industrial.

    Un an mai târziu, membrii echipei Boiler Club au făcut un parteneriat cu reprezentanţii unui alt local din Cluj-Napoca, Booha Bar, aflat în campusul universitar Haşdeu şi unde se organizau de asemenea evenimente cu muzică. În urma parteneriatului, dimensiunea evenimentelor a înregistrat creşteri rapide, astfel că organizatorii au simţit nevoia de a căuta alte spaţii, care să acomodeze publicul tot mai numeros. Au început în Hotelul Continental, un hotel părăsit din Cluj-Napoca, iar ulterior, după finalizarea construcţiei Cluj Arena, au decis să facă evenimente în parcarea subterană a stadionului.

    Poziţionarea de a folosi spaţii neconvenţionale a crescut rapid numărul fanilor din comunitatea clujeană, însă notorietatea lor a crescut şi mai mult atunci când au reuşit să aducă unul dintre membrii formaţiei englezeşti Massive Attack la unul dintre even-imentele lor, moment când au hotărât că sunt pregătiţi să organizeze un festival. „Simţeam că lipseşte un festival cu o poveste în România, aşa că am decis să facem un festival aşa cum ne-ar plăcea nouă.“ Mergând în direcţia conceptului de spaţii atipice şi îmbinând-o cu partea de istorie, cea mai potrivită variantă era alegerea castelului medieval Bànffy din comuna Bon-ţida, aflată la aproximativ 30 de kilometri distanţă de Cluj-Napoca. Supranumit “Versailles-ul Transilvaniei“, Castelul Bànffy este una dintre atracţiile baroce majore ale ţării, atestat documentar documentar de la începutul secolului al XIV-lea.

    Castelul se află în administrarea Transylvania Trust, fundaţia Prinţului Charles, al cărei scop este să restaureze şi să repună în patri-moniul naţional şi pe harta evenimentelor turistice obiectivele de acest gen şi care le-a pus la dispoziţie spaţiul; la castel au mai fost organizate evenimente anterior, precum proiecţii în cadrul Festivalului de film TIFF sau Barock – Zilele Castelului Bànffy. În schimbul găzduirii, donează o parte din veniturile festivalului fundaţiei, cu scopul restaurării castelului. Spre exemplu, în primul an de festival, au donat 2% din venituri, iar banii au ajutat la refacerea acoperişului castelului.

    Timp de doi ani au lucrat la planificarea proiectului, iar prima ediţie a festivalului s-a concretizat în 2013. „Cel mai greu a fost să pornim evenimentul, mai ales că exista o doză de scepticism în privinţa conceptului pe care îl promovăm“. Contrac-tarea formaţiei din Regatul Unit Morcheeba le-a rispit însă îndoielile. „Ne aşteptam să vindem 4-5.000 de bilete zilnic, dar am ajuns la 10-11.000 datorită lor.“ 32.000 de participanţi, 92 de artişti care au evoluat pe patru scene, amenajate în castel şi în curte, 4.000 de persoane în zona amenajată special pentru corturi şi 500.000 de euro, valoarea bugetului festivalului, au fost rezultatele la momentul când au tras linie sub organizarea acestei primei ediţii.

    Anul trecut, cifrele s-au dublat: 79.000 de participanţi, 11.000 de oameni care au umplut spaţiul amenajat pentru camping şi mai mult de 130 de artişti pe scene. Notorietatea artiştilor contractaţi este principalul influenţator al dimensiunii festivalului, iar modul cum se ajunge la aceştia are la bază, ca în orice alt domeniu, experienţa acumulată: „Trebuie să ai credibilitate, câştigată pe baza evenimentelor organizate şi a artiştilor contractaţi anterior, iar apoi să existe o sincronizare legată de buget şi de timp. Legătura cu agenţii şi cu firmele de impresariat era deja făcută, a fost uşor să ducem discuţia mai departe“.

  • Cronică de film: “Promisiunea”, o poveste despre familie, tragedie şi speranţă din Primul Război Mondial

    Russell Crowe îşi face debutul ca regizor cu „Promisiunea“, o dramă despre un bărbat din Australia care pleacă să îşi caute cei trei fii daţi dispăruţi în timpul bătăliei de la Gallipoli.

    Lansarea filmului coincide cu împlinirea a 100 de ani de la bătălia Gallipoli, unde aproape 9.000 de australieni şi-au pierdut viaţa, iar ”Promisiunea„ vine ca un remember al faptului că lupta a fost o dramă pentru ambele tabere şi pune partea turcă într-o lumină oarecum favorabilă. ”Promisiunea„ nu seamănă cu genul de filme lansate în ziua de azi la Hollywood: este lent şi se concentrează pe călătoria personajului principal, fără a face prea mare uz de efecte speciale. Publicul ştie în fiecare moment încotro se îndreaptă acţiunea, dar acest lucru este uşor de acceptat fiind vorba de un film cu tentă istorică.

    Stilul lui Crowe este unul interesant, dar oarecum neşlefuit. Scenele normale se suprapun cu amintiri din timpul războiului, efect care devine, pe alocuri, obositor. Personajele nu sunt suficient de bine definite, iar prima parte a filmului, care ar trebui să creeze o legătură emoţională între personajul lui Crowe şi spectator, este uşor grăbită.
    Russell Crowe se alătură unui şir lung de actori deveniţi regizori, precum Ben Affleck, care a fost recom-pensat cu premiul Oscar pentru ”Argo„. Un alt nume important care a reuşit să se impună atât în faţa cât şi în spatele camerei de filmat este Clint Eastwood, recompensat cu cea mai importantă distincţie din industrie pentru ”Unforgiven„ şi ”Million Dollar Baby„. Există, desigur, şi actori care au eşuat în încercarea de a regiza; exemple recente sunt Angelina Jolie sau Drew Barrymore.

    ”Promisiunea„ este un film independent, iar acest lucru se reflectă în numeroase aspecte. Bugetul redus al filmului a afectat în bună măsură scenele de luptă din timpul bătăliei. În al doilea rând, deşi au reuşit interpre-tări surprinzător de bune, actorii din plan secund sunt cvasinecunoscuţi, acesta fiind probabil unul din mo-tivele pentru care filmul nu a avut un impact semnificativ la box-office. Până la jumătatea lunii aprilie, filmul a avut încasări globale de doar 11 milioane de dolari.

    Titlul original al filmului, ”The Water Diviner„, face trimitere la dispozitivul folosit de Crowe pentru a localiza zonele cu apă din uriaşul deşert australian. Este o metaforă, dacă vreţi, a modului cum personajul principal foloseşte metode neortodoxe pentru a-şi găsi copiii.

    Olga Kurylenko se potriveşte personajului Ayshe, o mamă singură care judecă un om în funcţie de senti-mentele acestuia faţă de familie. Relaţia de pe ecran dintre Crowe şi Kurylenko este una credibilă, cu excep-ţia câtorva clişee hollywoodiene. Steve Bastoni, în rolul cumnatului oportunist, este o altă surpriză plăcută.

    Câteva momente ies în evidenţă de-a lungul filmului, cum ar fi scena în care Connor îi învaţă pe soldaţii turci să joace cricket în tren. De asemenea, ideea că în Turcia totul se decide la cafea apare de mai multe ori. Interpretarea lui Crowe este una de calitate, poate cea mai bună din ultimii ani. Deşi s-a remarcat în roluri de forţă, precum ”Gladiatorul„ sau ”Noe„, Crowe exprimă cele mai bune calităţi ale sale atunci când este distribuit în filme în stilul ”A Beautiful Mind„.

    Chiar dacă nu reprezintă o reuşită cinematografică de excepţie, ”Promisiunea„ este un film binevenit în peisajul producţiilor care ajung pe marile ecrane. Foloseşte un scenariu bun şi nu are nevoie de efecte spe-ciale sau actori cunoscuţi pentru a transmite o idee.

    Fiind dedicat zecilor de mii de soldaţi căzuţi în timpul bătăliei de la Gallipoli (sau Canakkale, aşa cum este geografic corect), ”Promisiunea„ reuşeşte în bună măsură să reînvie un moment extrem de delicat din timpul primului război mondial, concentrându-se asupra unui singur personaj. 


    Notă: 7/10

  • Reportaj: Două zile în Ţara Bârsei: pâine cu cartofi, 
fortificaţii şi mofetă

    ADRIANA SOHOLODEANU este călător pasionat, gastronom în training şi antreprenor, proprietar al boutique-ului online de deserturi şi cadouri www.biscuit.ro

    Ţara Bârsei. Repetă. Silabiseşte. Rostit şoptit, toponimul ascunde parcă o poveste – Ţara Bârsei ar putea fi tărâmul de basm, locul în care pasc oiŢe bârsane babane în bâzâit de bărzăuni bezmetici. Sau nu.

    Semnele de circulaţie, cu denumiri în două limbi, română scurtă familiară, maghiară lungă, plină de consoane, ajută şi ele, la fel şi peisajul, dacă nu ideea de poveste atunci măcar cea de vacanţă, ceea ce este, în definitiv, totuna.
    Dacă te găseşti pe drumul ce duce din Braşov spre Covasna la ceasul înserării, în iarnă, semnul care te anunţă că intri în Ţara Bârsei îţi deschide tăcut uşa către alt tărâm. Este pustiu cât vezi cu ochii şi doar târziu în noapte se aprind mici lumini la orizont. Case nu se văd şi o porţiune de drum nu e decât un gol alb vârstat în negru cu ecou purtat repetat de stâlpii de electricitate.

    Căprioare pasc absente pe câmpuri goale de cartofi în timp ce maşina pare că stă pe loc, într-un decor liniar şi repetitiv.

    După kilometri fără sfârşit peisajul se populează. Apar garduri, case se înşiră după ele, pun de un sat, apoi de altul, arhitectura e înca regăţeană, oamenii-s puţini, bisericile catolice.

    Şi apoi, bang! Fără nicio pregătire, intri pe nesimţite cu viteză în Santioanluca / Szentivlaborfalva, satul pe drumul căruia stau grătare de kurtoskalacs şi pâini cât roata carului. Una din cinci case învârte la stradă frigărui cu cozonac săsesc şi vinde la lumina chioară pâine cu cartof. Ireal şi delicios în egală măsură; reţete simple şi vechi care-şi păstrează gustul şi povestea şi o săptămână mai târziu, transplantate în oraşe pline de beton şi efemer.

    În Covasna, toponim românesc de origine slavă ce denumeşte valea ce curge prin locurile unde se prelucrează laptele, treci prin Ghid-falău şi Micfalău, Bicfalău şi Tufalău, sate româneşti cu nume maghiare sau invers.

    Nu trece mult şi ajungi în oraş. Covasna pe înserat, ca şi pe lumină de altfel, nu pare generoasă cu turistul de iarnă. Cel de vară însă ar putea ajunge la cetatea dacică, la platformă sau în Valea Zânelor, adică acasă la Ileana Cosânzeana şi loc de celebrat Nedeia mocănea-scă, sărbătoare tradiţională a oierilor din zonă.

    Pe de altă parte, cetatea ar fi după mulţi locul în care s-a retras să moară Decebal, construcţie care, după arheologi, ar fi una din cele mai mari din afara Orăştiei. Cel de-al treilea obiectiv turistic este planul înclinat dintre Covasna şi Comandău, folosit în 1890 pen-tru transportul buştenilor prin contrabalansarea a două vagoane, unul gol altul plin, aflate la capete opuse şi exploatând forţa gravita-ţională şi diferenţa de nivel de 300 de metri. Lucrarea genial-inginerească este printre puţinele din Europa de acest gen.

     

    Vizitatorul de iarnă se mulţumeşte cu Groapa Dracului, un puţ cu noroi leneş şi bolborositor, aflat chiar în parcul din centru. Erup-ţiile bulelor, în fapt degajări puternice de bioxid de carbon, au fost cândva spectaculoase; astăzi seamănă mai mult cu o supă clo-cotind la foc mic.

    Zona este cunoscută unui tip special de turist, cuprins în categoria balneo. La nici patruzeci de ani eşti încă suficient de tânăr pen-tru a te putea amuza ideea de mers la băi şi destul de bătrân pentru ca un concediu balneo să îţi amintească de epoca dinainte de ’89.

    O zi la baza de tratament din cadrul hotelului înseamnă înainte de toate un halat moale de baie. Vei locui în el mai toată ziua, între şedinţele de TENS, ultrasunete, băi carbogazoase şi masaje acvatice.

    Programul zilei este stabilit de medicul rezident, în baza unei discuţii-consultaţii, în urma căreia rezultă o fişă cu care asistenta asignată te însoţeşte şi îndrumă. Iarna sunt puţini amatori, dar vara se perindă prin bază până la 500 de oameni pe zi, pacienţi veniţi să trateze în principal boli ale aparatului cardiovascular.

    Punctul forte al mersului la băi este mofeta, un gaz (dioxid de carbon) care aici iese din pământ cu o puritate de 98%, comparabilă doar cu o zonă din Japonia. Baia de gaz se face după un program strict, cu pauze şi timpi respectaţi cu rigoare. Pacienţii stau pe trep-tele unui fel de amfiteatru din lemn în picioare, nemişcaţi. Urmăresc în paralel acele ceasului de pe perete şi furnicăturile de pe pi-cioare. Gazul, al cărui nivel variază şi este măsurat cu o brichetă, urcă până la genunchi-pulpe şi dilată vasele de sânge.

    Acelaşi gaz este pus la lucru şi în varianta acvatică, în care stai nemişcat 20 minute într-o cadă plină cu apă carbogazoasă. Nu te plictiseşti şi nu amorţeşti; este relaxare pură prin micro-masaj, căci milioanele de bule de gaz ţi se ataşează de piele şi când se ridică la suprafaţă lasă în urmă o gâdilătură uşoară. În timpul acesta numeri bule, urmăreşti trasee, compari cu viteza şpriţului de vară sau a şampaniei de seară, faci ceva pentru tine.

  • Cronică de film: Jimmy’s Hall

    Ken Loach, câştigător în 2006 al Palme d’or pentru ”The Wind That Shakes the Barley„, revine la tema irlandeză şi reuşeşte să captiveze mai ales prin atenţia la detalii. De la costume şi până la anumite expresii dispărute între timp din limba engleză de astăzi, ”Jimmy’s Hall„ aduce pe marele ecran, cu exactitate, o atmosferă de acum mai bine de 80 de ani. Întrebat dacă există vreo legătură între Irlanda anilor ’20 şi Irlanda de astăzi, Loach a răspuns simplu: ”Cred că lupta este, până la urmă, aceeaşi„.

    Scenariul este bine scris, dar atinge destul de puţin problemele existente în acea perioadă în Irlanda, respectiv sărăcia şi tradiţionalismul dus către extrem. Firul acţiunii nu reuşeşte să lege spectatorul de personaje sau să trezească simpatie faţă de personajele implicate. Cinematografia semnată de Robbie Ryan este într-adevăr impresionantă: scenele cu irlandezii în costume tradiţionale, mergând pe biciclete vechi sau în căruţe trase de măgari, precum şi imaginile cu dealuri înverzite rămân întipărite în mintea celui care urmăreşte filmul.

    Barry Ward, cunoscut mai ales în Marea Britanie pentru rolurile din ”The Claim„ şi ”Songs for Amy„, reuşeşte să dezvolte bine personajul central al filmului. Problemele filmului nu vin de la interpretarea lui Ward, ci de la scenariu, mai ales din lipsa interacţiunilor complexe cu alte personaje.

    ”Jimmy’s Hall„ este, înainte de toate, un film despre activismul politic şi brutalitatea cu care oamenii resping orice idee opusă celor pe care ei le consideră corecte. Nu este un film alert, dar povestea personajului central este suficient de intere-santă pentru a vă ţine în faţa ecranului pentru aproape două ore.

    
Nota: 8/10