BusinessMagazin

Tag: vanzari

  • Andreea Moldovan, general manager al Avon pentru regiunea Europei de Sud: „Cred că în orice meserie, dacă vrei să fii bun, trebuie să înveţi toată viaţa”

    Andreea Moldovan este directorul general al Avon România, dar este responsabilă de încă 10 ţări, ea conducând un business de aproape 200 de milioane de dolari. Şi-a început cariera la Avon în 1998, ca director de vânzări în Cluj-Napoca, apoi a avansat constant. Chiar dacă a lucrat mai bine de 20 de ani pentru aceeaşi companie, spune că nu a avut niciodată ocazia să se plictisească, iar ceea ce a motivat-o mereu a fost permanenta dorinţă de învăţare.

     

    Numirea Andreei Moldovan vine după promovarea lui Răzvan Diraţian, cel care, condus afacerea din România peste 8 ani în funcţia de General Manager pentru Avon Filipine, o piaţă de top, aflată în top 5 la nivel global.

    După primul său post, de director de vânzări în Cluj-Napoca, au urmat apoi rolurile de director naţional de vânzări în Maroc şi România şi director regional de vânzări pentru Europa de Est. Printre hobbyurile sale se numără sportul (schi, tenis, înot), fotografia şi zona de fashion, în care, cu ani în urmă, s-a implicat intens. A urmat un curs de design vestimentar şi lansat chiar şi o serie de colecţii proprii. Profilul Andreei Moldovan a apărut în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA 2021. Ea ocupă locul 23 în acest clasament, în urma voturilor primite de la reprezentanţii mediului de afaceri românesc. Andreea Moldovan este unul dintre invitaţii recenţi ai emisiunii Viaţa ta e un business şi a povestit despre fiecare pas făcut în carieră, precum şi despre principalele lecţii învăţate de ea de-a lungul acesteia.

    Ai mai recomanda cuiva să stea atât de mult într-o companie?

    Aş spune că depinde de companie. Pentru mine, motorul a fost faptul că am găsit în această companie mai mult decât business, pentru că m-am regăsit foarte mult în partea de acţiune socială, de impact social pe care îl are Avon. A contat şi faptul că la fiecare 2-3 ani am mai făcut un pas în carieră, fie într-o poziţie nouă, fie în afara ţării, într-o cultură nouă. Se spune că este bine să fii expus la cât mai multe industrii, dar eu mi-am obţinut dezvoltarea prin expunerea la mai multe culturi şi arii de business în aceeaşi companie.

    Cum ai ajuns la Avon?

    Lucram la o agenţie de media în Cluj, iar şeful meu de atunci era foarte nonconformist, ne recomanda să luăm ziarul şi să ne uităm după joburi ca exerciţiu – ne spunea că trebuie să ne vindem pe noi mai întâi, înainte de a vinde orice produs.

    De ce te-ai dus acolo?

    Eram curioasă, era un nume nou pe piaţă, brandul era necunoscut şi era un brand de vânzare directă, de asemenea un sistem destul de necunoscut în România la vremea respectivă. Acolo, m-a cucerit echipa care organiza interviul şi modul în care s-a desfăşurat acesta. Am finalizat prin a-mi dori jobul, pentru care candidau atunci 60 de persoane.

    Care a fost valoarea primului tău salariu?

    Primul salariu a fost de 400 de dolari, o ofertă interesantă la vremea aceea.

    Atunci, la început,  îţi aminteşti valoarea bonusurilor pe care le-ai luat?

    Îmi amintesc că luam bonusuri aproape în fiecare an şi, de asemenea, am avut oportunitatea să intrăm în anteprenoriat, tot prin intermediul companiei, să facem un pas lateral din poziţia de angajat în poziţia de antreprenori. Am acceptat acea oportunitate, să dezvolt propria mea reţea de vânzări,  aproape doi ani şi jumătate am fost colaborator al companiei şi bonusurile erau foarte interesante, aproape că dublau salariul la momentul respectiv.

    Când ţi-ai dat seama că vrei mai mult?

    Am intrat într-o vâltoare a businessului care m-a absorbit cu totul, singurul meu obiectiv era să strălucesc acolo unde sunt, să creez valoare, iar şefii mei de atunci au văzut momentul în care eu eram gata pentru o nouă poziţie mai repede decât mi-am dorit eu, eu eram foarte fericită cu ce făceam.

    Dar ce te-a determinat să te duci să accepţi poziţii superioare sau să accepţi poziţii în alte ţări?

    În alte ţări m-am dus din curiozitate, din dorinţa de a învăţa ceva nou, dar şi de a descoperi o altă cultură. Când am acceptat primul rol, în Maroc, aveam o fetiţă de 7 luni. Am fost întrebată dacă cineva vorbeşte franceză din echipa mea şi vrea să meargă cineva acolo – a fost un şoc pentru toată lumea că am ales să merg eu. Mi-am dat seama că am să învăţ mult dacă eram expusă la alte culturi. Experienţa din Maroc, de la începutul carierei, m-a dezvoltat cel mai accelerat, fiindcă s-au suprapus mai multe provocări: o nouă cultură, o primă misiune internaţională, un post pe o treaptă ierarhică mai mare.

    Ai refuzat vreun job?

    Da, chiar recent mi s-a întâmplat – nu era jobul potrivit şi simţeam că mai am de livrat acolo unde sunt.

    Ce contează când accepţi astfel de poziţii – pachetul salarial sau faptul că poţi avea succes şi că ai putea fi luată pentru o poziţie mult superioară?

    Depinde de om – pentru mine nu pachetul salarial este important. Ce m-a împins mereu a fost dorinţa de a creşte, de a învăţa ceva nou şi au fost situaţii în care am acceptat o poziţie nouă, cu o creştere salarială foarte mică. Acel pas m-a ajutat să dobândesc experienţă în plus sau să ofer copiilor mei ceva în plus. Dacă stau să mă gândesc, o decizie bună a fost să accept poziţia de director general la Praga, pentru mine motivaţia a fost atunci să pot să le ofer copiilor accesul la o şcoală internaţională şi a fost o decizie extrem de bună, care le-a dat un start excelent în viaţă.

    Ce i-ai spune Andreei Moldovan care ieşea de pe băncile şcolii, de la Babeş-Bolyai?

    Să aibă încredere ea. La începutul carierei mele m-am autosabotat. Am avut extrem de multe momente în care nu m-am iubit, am fost extrem de exigentă – aş fi mai blândă cu mine acum.

    Care a fost cea mai proastă decizie pe care ai luat-o în cariera ta profesională?

    Nu pot să spun că am regrete, fiecare decizie mi-a adus ceva nou, chiar dacă au fost puţin mai neinspirate unele dintre decizii. Am luat însă decizii personale proaste – una dintre acestea a fost că, în 2008, am decis să fac o investiţie destul de mare în a construi o casă, cu credite, şi a fost un moment extrem de prost în piaţă, am dus consecinţele acelei decizii mulţi ani, dar am învăţat şi din asta.

    Te gândeai atunci, în 1998, că vei sta 24 de ani în aceeaşi companie?

    Nici într-un caz nu am avut în minte acest lucru, nici măcar n-am avut în minte că voi ajunge în locul unde sunt astăzi. Scopul meu a fost doar să-mi satisfac curiozitatea, mi-au plăcut foarte mult produsele la acel moment, iar pentru o tânără fată, era un domeniu ideal în care să lucrezi. Apoi, au venit tot felul de provocări bune care m-au ţinut în companie.

    Ce defecte trebuie să ai ca să fii un director general bun?

    Trebuie să ai o doză de nebunie câteodată, să ai curaj să îţi asumi riscuri şi să ai curajul să ai încredere în echipa ta pentru că sunt multe persoane care consideră că în momentul în care ajungi director general, tu trebuie să dai viziunea – dar ai o echipă cu care poţi ajunge mult mai departe dacă îi acorzi încredere, iar asta poate să fie şi un defect, dar şi o calitate.

    Dar care a fost cea mai bună decizie profesională?

    Mutarea la Praga, care nu mi-a oferit doar oportunităţi pentru copii, dar şi de carieră – este un capitol la care mă întorc de multe ori cu mândrie. Cu echipa de acolo, în afară de rezultatele foarte bune de business pe care le-am realizat, am reuşit să ducem o iniţiativă de CSR la nivelul celui mai puternic eveniment de CSR din piaţă, care este şi cel mai mare eveniment de acest tip de pe harta ţărilor Avon, adunam acolo peste 25.000 de participanţi, care veneau la Marşul Roz în fiecare an. Am colectat fonduri de peste 4 milioane de dolari pentru campania împotriva cancerului de sân.

    De ce nu ţi-ai făcut propria afacere?

    Pentru că oportunităţile pe care mi le-a oferit Avon erau mult mai puternice decât ceea ce am construit eu la acel moment, deci era un pas foarte mare înainte pe care nu aveam cum să-l fac de una singură la momentul respectiv şi, având şi copiii mici, probabil că a fost şi o variantă mai convenabilă la acel moment, cu mai puţine riscuri.

    La începutul anilor ‘90, tu ce visai că vei ajunge sau ce voiau părinţii tăi să fii?

    Eu, înainte să aleg Facultatea de Informatică Economică, pe care am ales-o pentru că eram foarte bună la matematică şi eram fascinată de tehnologie, visam să devin medic. Am fost şi la Olimpiada de Biologie, învăţam foarte intens în direcţia respectivă, însă părinţii mei au încercat să mă convingă să nu merg spre o carieră de medicină, pentru că este o meserie care mi-ar fi furat viaţa, ca să fiu foarte bună, ar fi trebuit să învăţ continuu. Ei bine, am ales informatica economică şi am ales să rămân în zona de business, care nu pot să zic că mi-a furat viaţa, dar, la fel, este o meserie care îţi cere să înveţi încontinuu toată viaţa şi cred că în orice meserie, dacă vrei să fii bun, trebuie să înveţi toată viaţa. Nu îmi pare rău că nu m-am făcut medic. Fiica mea cea mare este acum studentă la medicină veterinară, fără s-o împing eu în această direcţie, dar mă bucur că se întâmplă cumva lucrul ăsta. Eu am ales informatica economică şi, deşi nu am profesat în domeniul în care m-am pregătit, m-a ajutat foarte mult această combinaţie de business cu tehnologie în cariera pe care am construit.

    Ce calităţi crezi că ai tu ca CEO?

    Cred că sunt modestă şi acest tip de modestie l-am dus şi în leadership; cred foarte tare în humble leadership şi cred în oameni. M-a mai ajutat atitudinea mea pozitivă faţă de viaţă, pentru că şi atunci când am dat de greutăţi, am reuşit de fiecare dată să văd lucrurile bune, iar asta m-a ajutat să merg mai departe.

    Ai fost vreodată în situaţia de burn-out?

    Am fost foarte aproape de burnout după primul an de pandemie. Prin natura mea, sunt destul de disciplinată cu viaţa personală şi, în prezent, timp de patru zile pe săptămână îmi încep ziua cu sport. În primul an de pandemie, am pierdut această rutină pentru şapte luni. Aveam foarte multe provocări, atât din cauza mediului extern, cât şi din cauza unei schimbări foarte mare de business pe care o făceam. Am reuşit să mă remontez, iar acum, de mai bine de un an, am reluat bunele obiceiuri.

    Ce oportunităţi ai ratat?

    Nu aş putea spune că am ratat oportunităţi, am făcut alegeri care m-au adus unde sunt astăzi. Dacă aş fi făcut alte alegeri, probabil aş fi fost în altă parte – nu pot să spun că mai bine sau mai prost. Am refuzat multe oferte din afara Avonului – am alungat repede gândurile legate de cum ar fi fost dacă le-aş fi acceptat, nu ne serveşte cu nimic să ne gândim astfel – mai degrabă e bine să spui: „Asta am decis şi cu decizia asta merg mai departe”.

    De ce te-ai întors în ţară?

    Am venit cu foarte multă speranţă că pot să fac ceva mai mult pentru România, dar şi pentru a da copiilor mei şansa să se reconecteze cu propria lor ţară – în Praga nu învăţaseră nicio boabă de română, am zis că nu e bine pentru ei ca români, iar şefa mea de atunci, care acum este CEO, mi-a spus că au nevoie de mine aici.

    Vrei să primeşti un post extern mai mare?

    În prezent, nu, pentru că rolul meu actual este din 2020 – au trecut doi ani de pandemie şi suntem la mijlocul procesului de transformare, cel puţin încă doi ani simt că pot să aduc foarte multă valoare şi să învăţ. Nu spun nu oportunităţilor, sunt deschisă, dacă se întâmplă să vină o altă oportunitate, am să o accept, dacă sunt pregătită pentru ea. Am şi alte planuri în minte pe care treptat la conturez.

    Care sunt domeniile care au crescut în perioada în care ai stat la Avon şi unde crezi că te-ai fi potrivit?

    Mă fascinează partea de tehnologie de blockchain, partea de real estate fracţionat, e o parte de business cu tehnologie, sunt domenii noi – unde nu aş vrea să mă mut neapărat, dar sunt domenii care mă fascinează.

    Tu te-ai angaja pe tine, aşa cum erai în 1998?

    Da, fiindcă ce aveam eu atunci ca mare plus era o sete enormă de a învăţa şi o curiozitate mai autentică – asta caut şi la candidaţii pe care îi recrutez în prezent – mă uit la acea sclipire din ochii lor şi cred foarte mult în oamenii care vor să crească continuu şi cărora le place ceea ce fac.

    Când renunţi la cineva, de ce faci lucrul acesta?

    În primul rând, pe probleme de etică este locul unde nu fac niciun fel de rabat – dacă sunt persoane care nu se potrivesc pe aspecte de etică, morală, valori, acolo nu fac niciun compromis. Al doilea motiv ţine de probleme de performanţă, dar asta după ce întotdeauna dau o a doua şansă.

    Pentru cineva care are 18-19 ani, cu ce background să vină din spate, ca să îşi facă viaţa mai uşoară?

    Aş spune că, în primul rând, trebuie să înţeleagă ce le place. Pentru că sunt mulţi tineri care nu au descoperit încă ceea ce le place. Le-aş recomanda să încerce mai multe lucruri şi să găsească acele lucruri cu care rezonează – astfel şansele să reuşească sunt mult mai mari. Le-aş recomanda să facă perioade de internshipuri în diferite companii, ca să înţeleagă dacă ceea ce îşi imaginează este doar ce şi-au construit în minte şi realitate.

    Ce au americanii şi nu avem noi?

    Cred că au mai multă încredere în ei, o încredere pe care nu o avem în Europa de Est şi au, de asemenea, acea dezinvoltură specifică acelei culturi în care au crescut – văd asta şi la copiii mei, acesta este principalul plus al şcolii americane, îi face pe oameni să fie foarte încrezători în ei – lucru care nu se întâmplă în cultura noastră.

    Ce cărţi recomanzi?

    Cărţile lui Harari m-au marcat (Sapiens, Homo Deus, 21 de lecţii pentru secolul XXI), cărţi pe care le-am citit cu sufletul la gură şi pe care le-aş recomanda.

    Care este jobul tău de vis, care nu are nicio legătură cu Avon?

    Mă întreb ce aş face când aş ajunge la un apogeu al carierei – şi voi ajunge acolo. Dar sunt pasionată de mai multe lucruri, design interior, grădinărit, fotografie, lucrul cu copiii – am mai multe idei, probabil voi alege una dintre ideile respective.

    Puteţi vedea toate emisiunile pe: alephbusiness.ro/emisiune/viata-ta-e-un-business/

  • Câţi bani mai încasează statul din vânzările de ţigarete: 20 de miliarde de lei pe an

    Cele patru companii mari care activează în industria tutunului – British American Tobacco, Philip Morris, Japan Tobacco International şi Imperial Tobacco – au contribuit în 2021 la bugetul statului peste 19,85 miliarde lei, în creştere cu 13% faţă de 2020, potrivit unui comunicat al producătorilor de ţigarete din România. Suma este formată din accize, TVA şi alte taxe şi contribuţii.

    „În 2021, JTI Romania a virat la buget sume cu peste 14% mai mari comparativ cu 2020. În ciuda restricţiilor impuse de pandemie, am reuşit să creştem contribuţiile pentru că piaţa neagră s-a menţinut sub media europeană, iar cadrul de reglementare nu a suferit schimbări majore şi neplanificate”, a spus Gilda Lazăr, Director Corporate Affairs & Communications, JTI Romania, Moldova şi Bulgaria.
    În total, cele patru companii din industria tutunului- BAT, JTI, PMI şi Imperial Tobacco – angajează aproape 5.000 de salariaţi în trei fabrici. În 2020, pe fondul scăderii veniturilor din energie, industria tutunului a devenit cel mai solid contribuabil la buget, spun reprezentanţii companiilor de ţigarete, iar unii jucători din această industrie continuă investiţiile.

    ”Din 2017 până în prezent, 500 de milioane de dolari au fost investiţi în fabrica noastră din Otopeni. În perioada 2022-2023, PMI va mai investi peste 100 de milioane de dolari şi va continua să dezvolte capacităţile de producţie. Pentru a îndeplini ceea ce ne-am propus avem nevoie şi din partea autorităţilor de o perspectivă pe termen mediu şi lung a politicii fiscale şi de un cadru de reglementare stabil”, a spus Dragoş Bucurenci, Director External Affairs, Philip Morris România.

    Circa 75% din preţul unui pachet de ţigarete înseamnă taxe virate la stat, a explicat Adrian Pirau, Market Manager, Imperial Tobacco Distribution Romania.

  • Magazinul Gucci din Bucureşti a fost închis după ce afacerile au atins un nivel record, aproape 21 milioane de lei în 2021. Buticul era la parterul hotelului Athenee Palace Hilton din Bucureşti

    Magazinul Gucci din Bucureşti a fost închis „în glorie“, afacerile ajungând la un pas de 21 mil. lei în 2021, după o urcare uşoară de la 20,7 mil. lei în anul anterior. Acesta este cel mai bun rezultat de la deschidere.

    Profitul net a urcat şi el la 5 milioane de lei, adică o marjă de aproape 24%. Spre comparaţie, în primul an de pandemie, compania avea un profit net de 4,4 mil. lei, cu 12% mai mic. Chiar şi în acest context, buticul Gucci din Bucureşti, operat în sistem de franciză de familia de antreprenori locali Calagiu, a tras obloanele recent, marcând astfel ieşirea brandului de lux de pe piaţa din România după mai bine de un deceniu.

    Reprezentanţii francizei Gucci în România nu au spus care a fost motivul închiderii magazinului, însă sursele din piaţă afirmă că decizia nu ţine de rezultatele afacerii locale, ci de o decizie a companiei-mamă de a renunţa la unităţile operate în franciză.

    Închiderea reprezintă unul dintre cele mai importante exituri de branduri de lux din România deoarece era unul dintre nume vechi, stabil, buticul fiind amplasat în acelaşi loc – parterul hotelului Athenee Palace Hilton din Bucureşti – de mai bine de un deceniu.

    Pe piaţa luxului din România, o piaţă subdezvoltată comparativ cu ţări din Occident şi chiar cu state din regiune, mai sunt prezente nume precum Louis Vuitton, Burberry, Dolce&Gabbana sau Valentino. Singurul venit direct este Louis Vuitton, restul toate operând pe modelul francizei.

     

  • Kaufland majorează din iunie salariile angajaţilor. Compania este unul dintre cei mai mari angajatori din economie, cu peste 15.000 de salariaţi

    Lanţul de magazine Kaufland, al doilea jucător din comerţul local după cifra de afaceri, anunţă că începând cu luna iunie veniturile angajaţilor se vor majora, astfel că venitul mediu brut lunar al salariaţilor din departamentele Vânzări şi Logistică va ajunge la 7.600 lei, valoare care include sporurile şi tichetele de masă.

    Actual, venitul mediu brut lunar al unui angajat din vânzări şi logistică se ridică la 6.100 de lei, potrivit informaţiilor furnizate pentru ZF de oficialii Kaufland, astfel că majorarea operată de retailerul din comerţul alimentar ar ajunge la 24,5%.

    În plus, din luna septembrie, valoarea tichetelor de masă pentru angajaţii încadraţi pe posturi de execuţie creşte la 20 de lei pe zi, de la 15 lei în prezent, plus 33%.

    Compania estimează că în perioada ianuarie-aprilie a acordat angajaţilor beneficii a căror valoare totală se ridică la 37 milioane lei, urmând ca în perioada iunie-decembrie aceştia să primească prime şi vouchere de vacanţă şi sărbători de 41 milioane lei.

    Primele şi voucherele reprezintă însă doar o parte din pachetul de beneficii pe care Kaufland România îl acordă angajaţilor săi. Suplimentar, aceştia beneficiază de zile în plus de concediul de odihnă – calculate în funcţie de vechimea în companie, asigurare voluntară de sănătate, pachete cadou acordate de sărbători sau pentru începerea anului şcolar, în cazul angajaţilor cu copii, cursuri online gratuite pentru copii, dar şi de reduceri la serviciile acordate de diverşi parteneri externi (abonamente la telecomunicaţii, servicii de turism şi servicii culturale).

    Totodată, angajaţii Kaufland beneficiază de abonament 7card – pentru activităţi de sport şi relaxare, şi Bookster – platforma de lectură care funcţionează ca o bibliotecă publică.

    „Toate activităţile desfăşurate de membrii echipei contribuie la succesul companiei noastre. Fiecare angajat are un rol esenţial pentru buna desfăşurare a lucrurilor. De aceea, pentru noi este important ca toţi colegii, indiferent de poziţie sau departament, să se simtă apreciaţi şi să ştie că munca le este recompensată pe măsură”, spune Marco Hößl, Director General Kaufland România.

    În 2020, Kaufland a obţinut afaceri de 12,8 mld. lei, în urcare cu peste 8% faţă de anul anterior. Spre comparaţie, consumul în ansamblul său a crescut cu 2,2% în primul an de pandemie. Datele financiare ale retailerului pe anul trecut nu sunt publice. Totuşi, la o pondere de aproape 20% în business, vânzările de mărci private pentru Kaufland pot fi estimate la 2-2,5 mld. lei.

    De la începutul anului Kaufland a deschis cinci hipermar­keturi, reţeaua ajungând la 152 de unităţi, care angajează peste 15.000 de salariaţi.

     

  • Sancţiunile lovesc puternic piaţa auto din Rusia: Vânzările de automobile au scăzut alarmant în luna martie pe fondul scumpirilor din ce în ce mai abrupte

    Vânzările de maşini ruseşti au scăzut semnificativ în luna martie pe măsură ce preţurile automobilelor au explodat din cauza sancţiunilor vestice, scrie Business Insider.

    Bloomberg a raportat că cel mai mare dealer de maşini din Rusia, Rolf, a înregistrat o scădere a vânzărilor de maşini cu 60% din februarie până în martie. Potrivit directorului executiv al companiei, Svetlana Vinogradova, este de aşteptat ca vânzările să se reducă la jumătate în acest an. Totodată, preţurile autovehiculelor au crescut cu 40% luna trecută, potrivit datelor Bloomberg.

    Sancţiunile au paralizat economia Rusiei, rubla scăzând dramatic în ultimele săptămâni, în timp ce o serie de companii auto globale şi-au încetat operaţiunile în ţară.

    Invazia afectează, de asemenea, furnizarea globală de vehicule noi, crescând costurile de producţie, în parte din cauza lipsei de componente critice care provin de la furnizorii din Ucraina.

    Ca urmare a sancţiunilor occidentale, Rusia ar putea înlocui maşinile europene şi japoneze cu cele chinezeşti şi indiene, a declarat Anton Shaparin, vicepreşedintele Uniunii Naţionale a Automobilelor, pentru Bloomberg.

    „Potrivit surselor pe care le avem, partenerii noştri chinezi nu vor părăsi piaţa rusească”, a declarat Shaparin pentru presă. „Este lesne de înţeles că nu vor să plece; vor exploata piaţa până la ultima rublă”.

    În timp ce guvernul rus încearcă să stimuleze producţia internă de maşini în urma efectelor războiului, scăderea importurilor de piese de schimb forţează, de asemenea, producătorii locali să-şi majoreze preţurile.

    Spre exemplu, AvtoVaz, cel mai mare producător din Rusia, şi-a majorat preţurile vehiculelor de trei ori în acest an, a raportat Bloomberg.

    Producţia de maşini din Rusia a fost deja afectată înainte de invazia din februarie a Ucrainei, parţial din cauza problemelor lanţului de aprovizionare ca urmare a pandemiei, care a afectat producţia de maşini la nivel global.

    În ciuda problemelor lanţului de aprovizionare dinaintea invaziei, Asociaţia Constructorilor de Automobile din Rusia estimase că vânzările de maşini vor creşte cu 3-5%, iar producţia de maşini din ţară va creşte cu 8-9% în 2022.
     
    Cu toate acestea, de la anexarea Crimeei în 2014, economia Rusiei a suferit mai multe lovituri, vânzările de maşini scăzând cu 50% anul trecut faţă de vârful din 2012.

  • Online-ul, vedeta comerţului alimentar în ultimii doi ani, a ajuns să mănânce 1% din vânzări. Până la finalul lui 2022, cota de piaţă s-ar putea apropia de 3%

    ♦ Românii cheltuie anual pe bunuri de larg consum peste 20 mld. euro l Cea mai mare parte a acestei sume (60-65%) este lăsată la casele de marcat ale hipermarketurilor, supermarketurilor sau magazinelor de discount ♦ Restul ajunge în comerţul tradiţional ♦ În ceea ce priveşte online-ul, el a devenit relevant în special în pandemie şi pare că va câştiga tot mai multă importanţă l Acest canal creşte precum Făt-Frumos, atât ca urmare a intensificării concurenţei în piaţă, cât şi ca urmare a faptului că românii prind gustul shoppingului virtual.

    „În România, cumpărăturile alimentare online au o pondere mică, de aproximativ 1%, în totalul comerţului de profil. Acestea continuă însă să crească rapid“, spune Ioana Ilie Dobre, director general al Bringo România.

    Platforma de livrări deţinută de grupul Carrefour este unul dintre cei mai importanţi jucători din piaţă, ajungând de sărbători anul trecut la un nivel de 10.000 de comenzi pe zi.

    „În 2021, Bringo a avut cu peste 50% mai multe comenzi ca anul anterior. În 2022 ne aşteptăm să susţinem acest ritm de creştere prin introducerea de noi categorii de produse, prin mărirea numărului de parteneri, prin dezvoltarea zonei de food delivery, prin introducerea de oferte şi promoţii competitive şi prin îmbunătăţirea semnificativă a aplicaţiei“, explică executivul.

    Dezvoltarea jucătorilor deja existentenţi, dar şi intrarea unor nume noi pe piaţa online vor duce la creşterea accelerată a vânzărilor, compania de analiză şi consultanţă Roland Berger vorbind de o cotă de piaţă de 3% până la finalul anului 2022. La o piaţă totală de 20-22 mld. euro, o cotă de 3% a canalului de vânzări online ar însemna că românii cheltuie „pe internet“ circa 600-660 mil. euro pe an pentru a-şi cumpăra hrană, produse de îngrijire personală sau a locuinţei. Spre comparaţie, până în pandemie acest canal avea vânzări de câteva zeci de milioane de euro anual.

    „În ceea ce priveşte cota de piaţă a segmentului online în total retail ali­mentar, aceasta a trecut anul trecut de pragul de 1% la nivel na­ţio­nal, cu o pondere mai mare în urban. Ne aşteptăm la continuarea aces­tei evoluţii pozitive. Pe fondul am­biţiilor de dezvoltare şi al in­ves­ti­ţiilor efectuate de jucători – atât re­tailerii tradiţionali prezenţi pe piaţă (Auchan, Carrefour), cât şi com­paniile nou-intrate sau cu planuri de intrare (Freshful sau Rohlik), alături de platformele de livrări (Glovo, Tazz) – ne aşteptăm ca segmentul online să se apropie de cota de 3% în cursul anului 2022“, afirmă Szabolcs Nemes, managing partner la Roland Berger România.

    Unul dintre cei mai noi jucători din această piaţă a comerţului online alimentar este Freshful, un concept dezvoltat de eMAG. Ideea Freshful a apărut la finalului anului 2020 – începutul lui 2021, după mai multe luni de pandemie de COVID-19, eve­ni­ment care a schimbat atât di­na­mica pieţei de comerţ, cât şi com­­portamentul de consum. În octom­brie 2021, proiectul a fost lan­sat în urma unei investiţii de 5 mil. euro, bani ce au mers către tehno­logie, ope­­raţiuni şi un depozit frigo­rific pro­priu. Astăzi, compania are în ofertă 20.000 de produse (cam cât un hipermarket mediu), pe care le livrează din depozitul propriu ce măsoară 10.000 mp.

    „Avem peste 25.000 de clienţi unici, dintre care cei mai mulţi sunt recurenţi, şi peste 550 de pro­du­cători şi furnizorii listaţi în plat­formă. În 2022 va continua creş­terea spectaculoasă a e-commerce-ului în general şi a componentei de food & grocery delivery în particular“, spune Anca Leopea, marketing manager, Freshful by eMAG. Ea adaugă că există mult potenţial de creştere în sectorul de e-commerce FMCG. Trendul ascendent este ire­versibil, iar oamenii nu vor renunţa la a-şi comanda cumpără­turile şi de a le primi direct la uşă nici după ce pericolul pandemiei va fi trecut.

    „Intenţionăm astfel să rămânem un business 100% online. Într-un ori­zont de cinci ani, Freshful ţinteşte să atingă 5% cotă de piaţă în co­merţul alimentar total, iar în 10 ani vrea 10%.“ Dacă piaţa ar ră­mâne la nivelul actual sau ar creşte uşor, într-un deceniu vânzările Freshful ar putea ajunge la 2,5 mld. euro, conform estimărilor făcute de ZF pe baza datelor transmise de com­panie.

    Piaţa de retail alimentar din România s-a maturizat destul de mult în ultimii ani, atât din punct de vedere pondere/ importanţă, formate moderne de retail, cât şi din punct de vedere al ofertei, al abordării şi al strategiei jucătorilor prezenţi, spune Szabolcs Nemes, de la Roland Berger Romania. De partea cealaltă, a consumatorilor, există aşteptări cu privire la un nivel mai ridicat de personalizare a ofertei. Totodată, avansul tehnologic semnificativ şi digitalizarea generală schimbă piaţa şi obiceiurile consumatorilor de a utiliza canalul online.

    „Segmentul de e-commerce va continua să crească şi în 2022, însă probabil nu la fel de accelerat ca până acum. El rămâne unul dintre pilonii strategici ai businessului Cora. Căutăm să capitalizăm avantajul dobândit în ultimii doi ani şi mizăm pe menţinerea ritmului de creştere a online-ului, estimând un plus 45% faţă de 2021“, spun reprezentanţii lanţului de magazine. Ei nu oferă detalii privind ponderea acestui canal în total business sau care este valoarea vânzărilor pe internet.

    Cora are atât zece hipermarketuri şi o serie de magazine de proximitate offline, cât şi un magazin propriu online. Retailerul a fost de altfel unul dintre primii jucători care a pariat pe domeniu, într-o perioadă când vânzările virtuale de alimente tindeau spre zero.

    „Modelele de business de comerţ online alimentar sunt în general neprofitabile, însă necesită investiţii mai reduse şi implică un cash flow iniţial negativ mai mic comparativ cu cele aferente unor magazine fizice“, spune Szabolcs Nemes.

    Miza pentru mulţi dintre jucători este atragerea unei baze de clienţi cât mai mare. Ajungerea la profit este un obiectiv ulterior, adaugă executivul.

    „La capitolul de modele operaţionale, merită să distingem între ele. Există cele care se bazează pe infrastructura existentă a retailerilor tradiţionali, cu livrări din magazine fizice existente, cu sau fără spaţiu dedicat pentru procesarea comenzilor online (cum e cazul Cora – n.red.). Există şi modele care implică o infrastructură nouă de tip “dark stores”.“ E vorba de spaţii de până la 300-400 mp, amplasate în cartiere cu densitate mare de populaţie. Acesta nu sunt deschise publicului, ci sunt doar folosite pentru livrări. Glovo, Tazz sau, mai nou, Auchan le foloseşte. Un alt model este cel al depozitelor cu suprafaţă mare, de 5.000–10.000 mp, cum e cazul celor ale Freshful sau Rohlik. Diferenţele dintre aceste modele au implicaţii directe atât asupra investiţiilor necesare, cât şi asupra eficienţei ce poate fi atinsă în funcţie de numărul de comenzi primite, explică Szabolcs Nemes.

    În ceea ce priveşte oferta de produse şi coşul de cumpărături, există o serie de asemănări şi o serie de deosebiri între online şi offline. Categoriile de bunuri FMCG sunt în mare parte aceleaşi ca disponibilitate. Valoarea coşului de cumpărături e mai mare în mediul virtual, în timp ce produsele achiziţionate pot diferi de cele din magazinele fizice. Categoria de alimente proaspete este cea mai importantă şi în cazul canalului online, dar are o pondere mai mică faţă de offline, potrivit Roland Berger. În acelaşi timp, categoria de îngrijire personală este semnificativ mai importantă pe internet. În ceea ce priveşte lactatele, acesta este segmentul cel mai redus în mediul vitual, cu o pondere de până la de două ori mai mică faţă de offline. 

    „În coşul cumpărătorilor din online predomină produsele proaspete, de băcănie şi dulciurile, dar şi detergenţii şi băuturile.“, spun reprezentanţii Cora.

    În cazul clienţilor Bringo, coşul este format în proporţie de 50% din produse proaspete – precum măcelărie, peşte, fructe şi legume, brutărie, lapte şi ouă.

    „Am văzut o creştere şi pe segmentul de farmacii sau produse cosmetice.“

    Când consumatorul cumpără în online, caută produsele cu valoare adăugată sau articole bio, de aceea azi coşul mediu este superior celui din comerţul modern offline, spune executivul Freshful. De asemenea, clientul e atent la sezonalitate, trenduri, îşi doreşte transparenţă, accesibilitate şi diversitate.

    „La Freshful, valoarea coşului mediu este de 250 lei, într-o uşoară creştere de la debutul crizei din Ucraina. A crescut numărul de produse per coş, a crescut ponderea produselor de bază, dar s-a menţinut apetitul foarte mare pentru fresh şi ultra-fresh (50% din vânzări sunt fructe şi legume, carne şi peşte, mezeluri şi lactate).“

    Apetitul consumatorilor pentru online şi sumele tot mai mari cheltuite în acest canal atrag investiţii din partea jucătorilor deja existenţi, dar atrag şi atenţia unor nume noi. Cehii de la Rohlik sunt cel mai nou retailer care va paria pe segment, urmând a deschide hipermarketul online Sezamo în această primăvară. Compania, la fel ca Freshful, va activa doar în online, acesta fiind modelul de operare pe toate pieţele unde grupul e prezent.

    Pentru că loc de dezvoltare există încă – şi mult (în Marea Britanie cota de piaţă a comerţului online alimentar merge spre 10%) -, sunt varii schimbări şi dezvoltări ce pot apărea în anii care vor urma. O parte dintre ele sunt anticipate, dar o parte cu siguranţă nu.

     

  • Supermarketurile din Grecia încep să raţionalizeze şi vânzările de zahăr

    Lanţurile de supermarketuri din Grecia recurg acum la raţionalizarea vânzărilor de produse şi în magazinele fizice, nu numai în online, relatează Kathimerini.

    Mymarket a impus o limită pe vânzările de ulei de floarea-soarelui, în timp ce Sklavenitis a adăugat şi zahărul pe lista vânzărilor raţionalizate.

     

  • Economia Rusiei primeşte lovitură după lovitură: Volkswagen şi Mercedes au anunţat ca închid fabricile si opresc producţia şi vânzările de maşini în Rusia

    Grupul Volkswagen a încheiat producţia şi vânzările în Rusia, cu un efect imediat în lumina invaziei în curs de desfăşurare a ţării asupra Ucrainei vecine, scrie Autocar.

    Într-un tweet, compania a declarat că va opri construirea de vehicule la fabricile sale din Kaluga şi Nijni Novgorod până la o nouă notificare. De asemenea, VW a anunţat că va opri exporturile către Rusia.

    Fabrica din Kaluga este locul unde producătorul local GAZ construieşte VW Polo, VW Tiguan şi Skoda Rapid sub licenţă, precum şi asamblarea Audi Q7 şi Audi Q8 din kituri de demontare şi construirea motoarelor pe benzină pentru diferite modele. Fabrica are 4000 de angajati.

    Între timp, unitatea de la Nijni Novgorod construieşte VW Taos şi trei modele Skoda: Kodiaq, Karoq şi Octavia.

    Compania a adăugat că „îşi ia foarte în serios responsabilitatea faţă de angajaţii afectaţi din Rusia” şi le va plăti beneficii de muncă „pe timp scurt”.

    Mişcarea aduce Grupul VW în concordanţă cu alţi câţiva producători globali care şi-au oprit operaţiunile şi întreprinderile mixte din Rusia în ultimele zile, în conformitate cu sancţiunile comerciale severe impuse Rusiei după ce preşedintele Vladimir Putin a ordonat armatei să intre în Ucraina.

    Aston Martin, BMW, Ford, General Motors, Honda şi Jaguar Land Rover se numără printre firmele care au oprit vânzările în Rusia, în timp ce alte companii auto au fost forţate să oprească instalaţiile de producţie la nivel mondial ca urmare a impactului conflictului asupra lanţurilor lor de aprovizionare.

    Grupul VW va întrerupe producţia la fabricile sale din Zwickau şi Dresda până vineri, afectând livrările de vehicule electrice bazate pe MEB şi va dona 1 milion de euro (829.000 de lire sterline) organizaţiei de caritate pentru refugiaţi UNO-Flüchtlingshilfe.

    Autocar a contactat Volkswagen pentru o cronologie actualizată cu privire la închiderile fabricilor sale europene.

    Într-o declaraţie de ieri, compania a spus: „Grupul Volkswagen priveşte atacul rusesc asupra Ucrainei cu mare îngrijorare şi consternare” şi speră la o „încetare rapidă” a ostilităţilor.

    VW a adăugat: „Suntem convinşi că o soluţie durabilă a conflictului poate avea loc doar pe baza dreptului internaţional. Gândurile noastre sunt îndreptate către toţi oamenii prinşi în această primejdie. Siguranţa şi integritatea tuturor, inclusiv a angajaţilor noştri, este prioritatea principală.”

    Decizia va avea un impact profund asupra Skoda, în special, care a vândut 90.000 de maşini în Rusia anul trecut, devenind a doua cea mai mare piaţă globală a mărcii cehe. 

    Pe lângă Volkswagen, Mercedes-Benz a anunţat că va suspenda exportul de autoturisme şi camionete în Rusia, precum şi producţia locală din Rusia până la o nouă notificare. 

  • Andrei Goşu, directorul firmei de training şi consultanţă Ascendis: ”Miercuri seară făceam planuri de business cu colegii din Ucraina, ţară care ne-ar fi adus 10% din vânzările din 2022. Acum sperăm doar să fie teferi”

    Încep să apară primele efecte ale războiului din Ucraina şi în business-ul din România: compania Ascendis, liderul pieţei locale de training şi consultanţă, va avea o scădere de 10% a cifrei de afaceri ca urmare a războiului din Ucraina.

    ”Miercuri seară am avut o şedinţă pe Teams cu colegele mele din Ucraina, făceam planuri de business, am făcut şi glume şi povesteau că a doua zi urmau să aibă curs în regiunea Donbas. A doua zi lumea s-a schimbat din temelii. Echipa din Kiev era formată din două colege din Republica Moldova care erau partenere Ascendis Ucraina şi încă şase consultanţi care erau colaboratori pe bază de proiect. O colegă s-a întors în Republica Moldova, restul au rămas acolo. Gândul nostru este să fie teferi, să scape cu viaţa. Cu colega rămasă în Ucraina nu mai putem vorbi momentan, deoarece nu mai au curent”, spune Andrei Goşu, directorul general al Ascendis.

    Compania Ascendis a deschis biroul din Kiev în urmă cu trei ani şi mai are birouri în Republica Moldova şi în Serbia. Dacă în Serbia business-ul companiei a scăzut semnificativ în pandemie, iar în Republica Moldova a rămas relativ constant, în Ucraina creşterea a fost foarte mare, ajungând la vânzări de 400.000 de euro anul trecut.

    ”Pentru o firmă de training şi consultanţă 400.000 de euro înseamnă mult, iar pentru un start-up e fantastic. Anul acesta ne bugetasem vânzări undeva la 700.000 de euro în Ucraina, 10% din cifra de afaceri pentru 2022 a grupului. Am reuşit să închegăm o echipă, să transferăm o parte din know-how, lucrurile mergeau foarte bine. Am avut priză acolo, aveam clienţi multinaţionale care au cerut cu precădere programe pe zona de leadership. Nu am făcut un marketing foarte agresiv, dar am crescut foarte bine, organic”, spune Andrei Goşu.

    Acum, principala preocupare este siguranţa colegilor din Ucraina.

    ”Toţi colegii noştri stau ascunşi de 5 zile, nu şi-au revenit, sunt în şoc, plâng, le e teamă pentru viaţa lor. Prietenul Lenei, una dintre partenerele noastre de acolo, acum se luptă, are armă. Gândul nostru este să fie ei teferi, să scape cu viaţă”.

    În opinia directorului general al Ascendis, multe investiţii din România vor fi amânate sau îngheţate, pentru că investitorii din multinaţionale se uită la faptul că România este la graniţa cu zona de conflict.

    ”Cred că în curând vom fi puternic afectaţi economic. Multe decizii de business sunt emoţionale, au suport raţional acoperit de foarte multă emoţie, de aceea cred că multe investiţii vor fi amânate sau îngheţate. Şi noi am îngheţat un proiect: ne gândeam să facem nişte evenimente prin ţară, să ne relansăm după pandemie, cu un mesaj de optimism, dar ne-am oprit. Ce mesaj de optimism să dăm: că s-a terminat pandemia, dar începe războiul? Mai stăm un pic să vedem ce se întâmplă. Dar cu criza asta, cu războiul lângă tine, îţi mai vine să investeşti?”.

    Grupul Ascendis, înfiinţat în urmă cu 25 de ani, este  deţinut de patru parteneri români – Florin Rădulescu, Marius Opriş, Sorin Păun şi Andrei Goşu. Compania are în prezent linii de business în training, coaching, consultanţă, team building, microlearning, certificări HR şi LSS, wellbeing şi marketing digital şi o echipă de 80 de persoane (consultanţi, traineri, colaboratori şi personal de suport).

     

  • Retailerii online de fashion au cules roadele migrării clienţilor spre ecommerce şi în 2021. Answear anunţă o evoluţie de aproape 70% a vânzărilor şi extinderea pe noi pieţe din sudul Europei

    În 2021, la nivelul tuturor ţărilor în care activează, Answear a înregistrat vânzări cu 67% mai mari faţă de 2020, anunţă compania printr-un comunicat. Potrivit reprezentanţilor businessului, în Q4 din 2021 s-au înregistrat cele mai mari vânzări online, în creştere cu 78% faţă de trimestrul corespunzător al anului precedent.

    La 10 ani de la lansarea pe piaţa din Polonia, Answear şi-a extins operaţiuni în industria de fashion online pe zece pieţe europene. În 2021, compania s-a lansat în Grecia, Croaţia şi Cipru. „Debutul pe pieţele din sudul Europei a fost posibil datorită experienţei în logistică în livrările în această parte a Europei”, precizează reprezentanţii companiei. Retailerul online polonez este prezent în România din anul 2015.

    În 2021, strategia Answear a avut ca direcţie atât creşterea notorietăţii brandului, cât şi schimbări în website şi în aplicaţia mobilă, incluzând un design nou şi funcţionalităţi noi. În plus, tot anul trecut au avut loc schimbări importante în domeniul logisticii. Compania a extins suprafaţa depozitului din Polonia cu încă aproape 10.000 mp iar studioul foto-video s-a mutat într-o nouă locaţie, de patru ori mai mare decât cea anterioară.

    În următoarele luni ale acestui an, Answear urmează să lanseze şi să dezvolte o nouă categorie, Home & Living, care completează noua strategie a companiei.