După şase luni de la preluarea mandatului de CEO al subsidiarei locale a grupului britanic Vodafone, grecul Achilleas Kanaris dezvăluie principalele elemente ale planului său strategic de transformare a companiei pentru următorii cinci ani. Obiectivul cheie este unul pe care Kanaris l-a atins cu succes şi în joburile anterioare – scoaterea companiei din zodia cifrelor mici de creştere, specifice în prezent unui business pur de telecom, şi migrarea spre o zonă de avans susţinut al veniturilor. Care sunt paşii următori pentru Vodafone, dar şi ce riscuri există pentru acest plan şi în general pentru industria locală de telecom, aflaţi din discuţia avută de noul şef al Vodafone cu Business MAGAZIN.
După ce a făcut în 2018 una dintre cele mai importante mutări din industria locală de telecom – achiziţia operaţiunilor locale ale companiei de cablu UPC – Vodafone, una dintre cele mai mari companii din economie, cu un portofoliu de peste 11 milioane de clienţi, se angajează într-un plan de transformare, gândit pe câţiva ani, la finalul căruia îşi propune să fie un business în creştere accelerată, care oferă mai mult decât servicii de conectivitate şi divertisment.
„Alături de echipa executivă, de consiliul de administraţie am elaborat un plan strategic pentru evoluţia businessului pentru următorii cinci ani. Personal, sunt extrem de încântat de acest lucru, deoarece este un plan cu adevărat transformator. Dacă reuşim să realizăm acest lucru, dacă reuşim să livrăm cu succes ceea ce am visat noi ca echipă de management, Vodafone va arăta foarte diferit de ceea ce este astăzi, în următorii cinci ani”, a spus Achilleas Kanaris, care a preluat în urmă cu şase luni de zile poziţia de CEO şi preşedinte al boardului Vodafone, în primul său interviu de la venirea în România.
Noul CEO al Vodafone, care lucrează de aproape două decenii în industria de telecom, este un executiv care trebuie luat în serios atunci când spune că îşi doreşte să facă schimbări şi să aducă un business pe creştere – o arată şi CV-ul lui, iar ceea ce ne povesteşte şi el despre cariera lui nu face decât să întărească acest sentiment. Este o carieră în care o provocare constantă a fost exact legată de schimbare, tehnologie şi accelerarea sau readucerea pe creştere a businessului. Începând cu 2008, spre exemplu, în ultimul an petrecut în Marea Britanie la O2 – operatorul care domina piaţa la acel moment, Kanaris a condus un departament care urma să apară mult mai târziu pe alte pieţe – cel de digital.
“A fost o mutare făcută înainte ca aceasta să devină comună pe alte pieţe, dar a fost o experienţă grozavă, pentru că era o miniorganizaţie de business – aveam departamente de vânzări, marketing, tehnologie, şi toată lumea îmi raporta. Compania a vrut să accelereze cu adevărat digitalizarea şi s-a gândit că, punând la un loc o echipă solidă această idee va funcţiona şi, într-adevăr, a funcţionat. 30% din businessul O2 era generat de zona digitală la acel moment.” A urmat o ofertă de a trece la Vodafone – acceptată – şi apoi o provocare, de fapt un cumul de provocări cum poate prinzi doar odată în viaţă – de a contribui la readucerea pe creştere a operaţiunilor într-o ţară a cărei economie pare că a fost răvăşită mai mult decât oricare alta de criza financiară care a debutat la finele anului 2008: Grecia natală.
„Din nefericire, am fost norocos” spune Kanaris, schiţând un zâmbet, şi explicând apoi jocul de cuvinte. „Businessul nu mergea foarte bine, aşa cum spuneam, iar în 2009 Grecia a fost lovită şi de criza financiară. Aşa că a trebuit să facem faţă ambelor crize în acelaşi timp. Dar asta a fost o lecţie fantastică pentru mine, pentru că asemenea situaţii te ajută cu adevărat să te concentrezi şi să fii foarte rapid în luarea deciziilor şi în a stabili foarte clar unde vrei să ajungi. Lucrurile pe care le-am făcut în Grecia, în Vodafone Grecia, au fost folosite ca exemplu despre modul în care poţi, practic, să întorci fundamentele unei afaceri dacă te afli într-o situaţie dificilă şi astfel au ajuns să fie implementate şi pe alte pieţe”.
Următorul pas în carieră a fost – cum altfel – un alt business care avea nevoie de schimbare: Vodafone Albania, unde Kanaris a preluat pentru prima oară poziţia de CEO. „Din nou, şi în Albania, a fost vorba de o mare transformare – da, era vorba de un business mic, dar cu un obiectiv de transformare mare, pentru că eram un operator prezent doar pe piaţa de telefonie mobilă, cu o cotă de piaţă foarte mare însă într-o industrie dominată de cartelele preplătite. Primul lucru pe care l-am făcut a fost să schimbăm natura pieţei, iar acum abonamentele au ajus la o cotă de 40% din piaţă în condiţiile am plecat de la zero. Am relansat conceptul de abonamente pe piaţa din Albania şi l-am făcut să funcţioneze. De asemenea businessul a devenit unul convergent, cu o amprentă digitală foarte foarte puternică.”
Dincolo de îmbunătăţirea ratei de creştere şi a profitabilităţii, Vodafone Albania a obţinut şi alte performanţe importante în noul context în care operează operatorii de telecom, notează Kanaris. Una dintre aceste performanţe: rata de utilizare a aplicaţiei mobile, care nu este accesată doar o dată pe lună pentru plata facturii, ci mult mai des (de peste 8 ori pe lună, mai exact) – un indicator esenţial pentru orice jucător care îşi doreşte să dezvolte platforme digitale, subliniază şeful Vodafone. „Şi iată-mă, în ultimele 6 luni, în România, din nou cu obiectivul de a schimba cu adevărat businessul şi de a conduce operaţiunile în era următoare”.
De ce a spus da propunerii de a veni în România? Sunt mai multe motive, ne spune Kanaris. „Din punct de vedere profesional, a fost un pas înainte pentru mine, pentru că businessul din România este substanţial mai mare decât cel din Albania, pe o piaţă mult mai competitivă. De asemenea România este o piaţă foarte dură, pentru că toate marile multinaţionale sunt aici, chiar dacă unele dintre ele sunt în proces de ieşire de pe piaţă, precum Deutsche Telekom, un brand despre care sunt multe semne de întrebare în legătură cu viitorul businessului său local din telefonia mobilă. Combinaţia între mărimea companiei şi flexibilitatea de a lua decizii care vor schimba soarta companiei au reprezentat pentru o provocare din punct de vedere profesional. Din punct de vedere personal, România este o ţară frumoasă, cu oameni fantastici, cred că românii şi grecii sunt aliniaţi în multe privinţe, avem o mulţime de elemente comune în cultura noastră şi jobul de aici a fost şi o oportunitate pentru familia mea de a veni într-o aventură în afara Greciei, pentru că până acum copiii mei nu plecaseră din ţară, aşa că ne-am dorit să avem o experienţă internaţională. De asemenea, România este foarte aproape de Grecia şi este foarte convenabil şi din acest punct de vedere.”
Revenim la transformarea Vodafone România şi întrebăm, evident, ce urmează? Ce poate face diferit o companie cu venituri anuale de circa un miliard de euro – deci aproximativ o treime din suma totală facturată într-un an în România pentru servicii de comunicaţii şi TV, cu peste 11 milioane de clienţi pentru servicii de telefonie şi internet fix şi mobil şi cablu TV, pentru care grosul businessului continuă să fie adus de telefonia mobilă (segment unde numărul de clienţi e de aproape 10 milioane)?
„În primul rând – va fi o afacere cu o puternică rată de creştere, pentru că aspirăm să creştem dincolo de furnizarea de servicii de conectivitate în zona serviciilor digitale, şi există mai multe servicii digitale atât pentru întreprinderi, cât şi pentru consumatori pe care le avem în vedere”, spune Kanaris.
Obiectivul asumat de echipa condusă de Kanaris de a accelera rata de creştere a veniturilor este una semnificativă: în ultimele trimestre businessul companiei a avansat cu aproximativ 1%, iar datele Autorităţii de Reglementare în Comunicaţii (ANCOM) pentru întreaga piaţă zugrăvesc un tablou în aceeaşi linie. În primul semestru din 2021 (cel mai recent interval pentru care există date ANCOM) veniturile totale ale operatorilor de telecom au scăzut cu 1,1% faţă de anul anterior la 8,4 mld. lei, iar cea mai mare rată de creştere calculată la nivelul principalelor segmente de piaţă a fost mai mică de 6%.
Ce poate face deci Vodafone? „Vă pot da un exemplu care se află deja în foaia noastră de parcurs globală – internet of things. Este bine cunoscut faptul că suntem lideri în segmentul IoT la nivel global, unii oameni spun despre Vodafone că este Google-ul industriei de IoT. Cu siguranţă, acesta este un domeniu care va creşte şi noi vom creşte odată cu el. Serviciile digitale pentru consumatori sunt un alt domeniu care cred că este extrem de interesant, avem exemple ale acestor servicii dezvoltate pe alte pieţe şi ne vom lansa în această călătorie.”
Achilleas Kanaris: „Aşadar, creştere, numărul unu, vom fi mult mai mult o afacere de tehnologie, numărul doi, dorim să ne extindem abilităţile organizaţionale în afara businessului tradiţional şi în acele domenii şi să devenim mult mai mult o companie digitală decât o companie de telefonie mobilă. Nu în ultimul rând, dorim să transformăm complet modul în care interacţionăm cu clienţii noştri.
Bun, dar ce tip de servicii ar putea oferi un operator precum Vodafone? „Cred, de exemplu, că există o mare nevoie de o consultare la domiciliu sau la magazin cu privire la infrastructura digitală. Câţi clienţi ştiu astăzi să alcătuiască un kit de conectivitate pentru acasă? O situaţie des întâlnită la clienţi: au acces la internet în bandă largă în camera de zi, pentru că acolo este routerul, dar nu au conectivitate în toată casa. Câţi oameni ştiu ce opţiuni există, cum să combine echipamente/aplicaţii, cum să facă de fapt mai mult decât o simplă reţea? Nu foarte mulţi. Am discutat ieri cu un prieten iar el mi-a spus că este de părere că telefonul lui a fost «spart» pentru că a primit o notificare pe care a apăsat-o din greşeală şi de atunci simte că există o mare întârziere în funcţionarea telefonului. Securitatea cibernetică este o problemă şi este una care devine din ce în ce mai mult o problemă pentru consumatori, nu doar pentru marile companii. Şi cine înţelege astăzi cum să-şi protejeze dispozitivele?”.
Şeful Vodafone trage linie pentru obiectivele planului de creştere pe cinci ani de zile. „Aşadar, creştere, numărul unu, vom fi mult mai mult o afacere de tehnologie, numărul doi, dorim să ne extindem abilităţile organizaţionale în afara businessului tradiţional şi în acele domenii şi să devenim mult mai mult o companie digitală decât o companie de telefonie mobilă. Nu în ultimul rând, dorim să transformăm complet modul în care interacţionăm cu clienţii noştri. Deşi pandemia de Covid-19 a determinat accelerarea ratei de utilizare a tehnologiei digitale, eu cred că încă putem să facem mai mult. Revin la ceva ce am mai spus – ne uităm la câţi dintre clienţi au, de fapt, aplicaţia Vodafone şi cât de des interacţionează cu ea. Suntem foarte departe de o companie care a dezvoltat platforme digitale. Să ai o platformă digitală înseamnă că fiecare dintre clienţii tăi are aplicaţia ta şi că fiecare dintre clienţii tăi intră în aplicaţie cel puţin o dată pe zi. Nu o dată pe lună, doar pentru a verifica factura. Aceasta este călătoria de transformare în care ne îmbarcăm. Sunt foarte, foarte entuziasmat. Această călătorie poate fi una transformatoare nu numai pentru Vodafone, ci şi pentru întreaga piaţă.”
Încercăm să aflăm totuşi mai multe de la Achilleas Kanaris, astfel că îi spunem: cinci ani sunt un termen lung, cititorii noştri vor să ştie la ce să se aştepte de la companie dacă nu de mâine, măcar în câteva luni sau în acest an. „În primul rând ar trebui să vă aşteptaţi la proliferarea serviciilor digitale, în special pe partea întreprinderilor, veţi vedea din ce în ce mai multe soluţii concepute şi aduse pe piaţă pentru întreprinderile mici, mijlocii şi mari, ar trebui să vă aşteptaţi la o abordare diferită a convergenţei de la noi. Fără a dezvălui acum, evident, prea multe detalii, sper să veniţi la mine peste şase luni şi să-mi spuneţi – da, asta este ceva nou, piaţa nu a mai operat în aceşti parametri până acum. A treia componentă: ar trebui să vă aşteptaţi ca interacţiunea cu Vodafone prin toate activele noastre digitale să devină semnificativ mai bună decât ceea ce este astăzi. Acestea ar fi cele trei lucruri unde vom putea fi evaluaţi, la sfârşitul anului, după ceea ce am livrat.”
Cum va fi însă implementat acest plan? Care sunt paşii în continuare şi cum se va asigura şeful Vodafone că întreaga echipă trage în aceeaşi direcţie. Nu este un plan decis de „cei de sus” pe care apoi pur şi simplu îl transmitem mai departe cu cerinţa de a fi pus în practică, ci este un plan cu care vrem să convingem, să-i atragem pe oameni, afirmă Kanaris. „Obligaţia şi sarcina mea este să povestesc – să fac storytelling. Trebuie să spun povestea tuturor, pe plan intern. Sper să-i conving pe cei mai mulţi dintre colegii mei să urmărească povestea, aşa că trebuie să creez o poveste pe care oamenii să o poată înţelege, cu care oamenii să se relaţioneze, de care oamenii să se simtă inspiraţi. Aceasta este a şasea lună în companie, iar cea mai mare parte a timpului mi-am petrecut-o fie vorbind cu clienţii sau personalul de vânzări sau personalul din callcenter, fie având întâlniri interne, în modul de ascultare, doar pentru a înţelege care este punctul nostru de plecare. Acum că avem noul nostru plan strategic, este rândul nostru să ne întoarcem şi să spunem – OK, v-am auzit, v-am înţeles, aceasta este ceea ce credem că este cea mai bună cale de urmat. Modul în care o facem nu este un plan de sus în jos, luaţi-l sau lăsaţi-l, este de fapt un set de idei pe care le vom discuta cu organizaţia, vom verifica dacă are sens cu organizaţia şi urmează să lucrăm la plan împreună cu organizaţia. Următoarele şase luni pentru mine sunt legate de comunicare, finalizare, perfecţionare şi asigurare că toată lumea înţelege unde trebuie să mergem ca business. După aceea, totul este despre a ne asigura că avem dorinţa, pasiunea şi ceea ce eu numesc o execuţie neobosită vor fi acolo. La fel ca şi rezistenţa, ritmul de lucru şi aşa mai departe. Când există o asemenea călătorie de transformare, există întotdeauna cei care cred în ea şi cei sceptici. Sarcina mea este să încerc să conving şi să convertesc cât mai mulţi dintre sceptici, pentru că eu cred că cu cât ai mai mulţi oameni alături de tine, cu atât execuţia şi călătoria vor fi mai bune.”
Cine este Achilleas Kanaris, noul CEO al Vodafone România?
♦ Este parte a grupului Vodafone din 2009, prima subsidiară în care a lucrat fiind cea din Grecia, unde a ajuns în cinci ani în poziţia de director.
♦ A preluat la 1 iulie 2021 poziţia de CEO al Vodafone România, una dintre cele mai mari companii din economia locală
♦ În ultimii ani a condus proiecte importante de integrare fix-mobil, achiziţii şi revitalizarea businessului din zona consumer.
♦ A urmat un masterat în inginerie la Imperial College London şi un MBA la Massachusetts Institute of Technology (MIT) – Sloan School of Management.
Am vorbit, poate prea mult, despre viitor astfel că începem să ducem discuţia cu noul şef al Vodafone România şi despre prezent, despre ceea ce a constatat cu proprii ochi după primele şase luni petrecute aici. Puterea şi poziţionarea brandului sunt extraordinare, spune Kanaris. „Unul dintre lucrurile care mi-au devenit foarte clare după vizitele mele în ţară şi, de asemenea, vorbind cu o mulţime de oameni, inclusiv clienţi, este poziţionarea fantastică a mărcii pe care o avem. Toată lumea înţelege şi apreciază brandul. Ceea ce este un punct de plecare fantastic, pe care este fundamental să îl ai pe piaţă. În ceea ce priveşte poziţionarea noastră din punct de vedere comercial, cred că am făcut o treabă foarte bună până acum, ca un operator prezent doar pe segmentul de telefonie mobilă. Ne-am menţinut o cotă de piaţă foarte importantă, cu o performanţă foarte bună în ceea ce priveşte veniturile pe client. Totuşi, avem o mare oportunitate, care este jocul serviciilor convergente fix-mobil.”
Oportunitatea de a vinde asemenea pachete de servicii este cea care a determinat grupul Vodafone, într-un final, după mulţi ani de tatonări, să cumpere în 2018 afacerile gigantului american UPC din mai multe pieţe europene, inclusiv România. La data anunţului, în 2018, UPC avea pe plan local 0,9 milioane de clienţi pe cablu TV, 0,6 milioane de clienţi pe net fix, alte 0,6 milioane de clienţi pe telefonie fixă şi o reţea fixă care acoperea circa 3 milioane de gospodării. Aprobarea pentru tranzacţie a venit în 2019 iar în România cele două entităţi au devenit legal una singură în 2020.
Noul şef al Vodafone România vorbeşte deschis despre subiectul integrării UPC – verdictul fiind, pe scurt, unul simplu: mai sunt multe de făcut, chiar şi după atâta timp. „Am cumpărat UPC acum aproape 2 ani şi nu cred că am finalizat cu succes proiectul dintr-un punct de vedere – deoarece cota noastră de piaţă în zona de servicii fixe este foarte mică, iar serviciile fixe sunt o piaţă în creştere. Piaţa de servicii de internet fix de mare viteză este în creştere. Văd deci mult potenţial pentru noi de a creşte. După fuziunea cu UPC nu am capturat încă la potenţialul maxim această oportunitate de creştere, deci mai avem de lucru în această direcţie.”
Vodafone nu oferă date exacte despre numărul de clienţi TV din România, dar cifrele despre zona de net fix – circa 0,7 milioane de clienţi la finele lunii septembrie 2021, arată că, într-adevăr progresul nu a fost unul puternic faţă de perioada UPC, exact aşa cum spune şi Kanaris.
Lăsăm deoparte, pentru moment, peisajul competiţional de pe piaţă pentru a-l întreba pe şeful Vodafone cum evaluează per ansamblu piaţa locală şi calitatea serviciilor furnizate. „În ceea ce priveşte calitatea serviciilor şi a infrastructurii, România este una dintre cele mai bune pieţe din Europa. În special pe segmentul de mobil, România a fost întotdeauna în vârful industriei din punct de vedere al investiţiilor în noi servicii – aceasta este o abordare clasică pentru Vodafone, este în logica noastră, în ADN-ul nostru să procedăm astfel. Şi nu facem niciodată compromisuri pe unele pieţe. Când vine vorba dacă ar trebui să investim mai întâi în Germania sau în România, pe 5G sau 4G sau 3G, punctul de vedere al Vodafone este simplu: vrem ca serviciile să fie la aceeaşi calitate în toată Europa. Nu facem distincţie între pieţe. Şi cred că România a beneficiat de această foame a Vodafone de a investi continuu. Am investit peste 5 miliarde de euro de când am lansat serviciile aici, iar achiziţia UPC este o altă dovadă a apetitului nostru de a continua să creştem şi să investim în business.”
Cu aproape două decenii de experienţă în spate în telecom, Achilleas Kanaris nu ezită să-şi spună verdictul nici despre cum arată „business case-ul” pentru piaţa de telecom din România: pe scurt, lucrurile nu pot continua la fel în viitor, spune el. „Avem o concurenţă extremă pe comunicaţii mobile, siuaţie care cred că pe termen scurt, după părerea mea, aduce beneficii consumatorilor, dar pe termen lung dăunează pieţei, pentru că pe măsură ce marjele de profit sunt mai strânse, şi preţurile scad, din păcate costurile materiilor prime nu o fac. Costul materiilor prime în lumea telecomunicaţiilor este reprezentat de taxele de spectru, de banii pe care îi plătim furnizorilor noştri de hardware care ne permit să avem toată această infrastructură de reţea funcţională. Avem această situaţie de incertitudine în care există o inflaţie a costurilor de intrare şi există o deflaţie a preţurilor pentru serviciile noastre. Acest lucru nu este sustenabil, după părerea mea. Dacă industria nu se desprinde de acest tipar, nu cred că veţi mai vedea în viitor nivelul de investiţii care a fost atras istoric în România.”
Achilleas Kanaris: „Alături de echipa executivă, de Consiliul de Administraţie am elaborat un plan strategic pentru evoluţia businessului pentru următorii cinci ani. Personal, sunt extrem de încântat de acest lucru, deoarece este un plan cu adevărat transformator. Dacă reuşim să realizăm acest lucru, dacă reuşim să livrăm cu succes ceea ce am visat noi ca echipă de management, Vodafone va arăta foarte diferit de ceea ce este astăzi, în următorii cinci ani.
Înainte de a asculta cum priveşte noul şef al Vodafone România situaţia de pe piaţa locală de telecom, să trecem în revistă datele fundamentale ale industriei. Într-un an de zile operatorii de comunicaţii şi servicii de retransmisie TV facturează circa 16-17 mld. lei (aproximativ 3,3 mld. euro) doar pentru servicii (fără echipamente), iar principalele segmente generatoare de venituri sunt telefonia mobilă (6 mld. lei), serviciile de net fix şi mobil (5 mld. lei) şi serviciile TV (2 mld. lei), conform datelor ANCOM.
Pe piaţa de telefonie mobilă principalii concurenţi sunt Orange (37,7% din piaţă) şi Vodafone (29,2%), iar pe piaţa de net fix este vorba de RCS&RDS Digi (61,2%), Telekom Fix (17%) şi Vodafone (12,1%) în timp ce pe net mobil principalii jucători după numărul de conexiuni sunt Orange (38,6%) şi Vodafone (24,9%), conform datelor ANCOM valabile la jumătatea anului 2021. Potrivit aceleiaşi surse, pe piaţa de servicii TV principalii jucători sunt RCS&RDS / Digi (63,3%), Telekom Fix (13,7%) şi Vodafone (11,3%). Din iunie 2021 lucrurile au mai evoluat însă, pentru că francezii de la Orange au primit unda verde pentru a prelua businessul fix al Telekom, respectiv aproximativ 2 milioane de abonamente la net fix şi TV şi câteva sute de mii de abonaţi la telefonia mobilă. Consolidarea vine după ce germanii de la Deutsche Telekom au luat decizia de a vinde pe bucăţi afacerea din România după mai mulţi ani în care au avertizat mai mult sau mai puţin discret că vor face acest lucru, acuzând preţurile mici şi deteriorarea marjelor de profit.
În România, cotele de piaţă ale operatorilor sunt binecunoscute şi mai trezesc cu greutate discuţii aprinse, chiar şi în cazul valorilor atinse de grupul local RCS&RDS Digi pe pieţele cheie de servicii TV şi net fix. Noul venit de pe piaţă, Achilleas Kanaris spune însă, foarte direct că situaţia este, şi cităm, „atipică”. „Pe partea fixă, România este o piaţă foarte atipică. Am fost până acum pe patru pieţe din Europa – Marea Britanie, Grecia, Albania, acum aceasta este a patra – şi este o piaţă a extremelor. Avem practic un monopol pe piaţa de servicii de internet fix de mare viteză şi pe piaţa TV. Am văzut pe alte pieţe modul în care jucătorii dominanţi au fost reglementaţi în mod eficient – un exemplu pe care vi-l pot da este grupul OTE în Grecia, unde OTE este reglementată şi oferă acces en-gros la reţeaua sa la un preţ reglementat pentru a permite dezvoltarea concurenţei pe piaţă. Piaţa din România continuă să rămână nereglementată, în ciuda faptului că avem un jucător care are o cotă de piaţă de peste 65% pe segmentul de internet fix. Aşa că îmi fac griji pentru această piaţă şi despre modul în care va evolua această piaţă.”
Dar ce ar trebui să se întâmple pe acest subiect, al poziţiei dominante a Digi? Ce ar trebui să facă ANCOM şi/sau Consiliul Concurenţei? „Este un subiect sensibil. Nu pot oferi un sfat, pentru că ar veni de la CEO-ul Vodafone. Tot ce le cer autorităţilor de reglementare este să se uite la ceea ce s-a întâmplat peste tot în Europa. Există o Asociaţie Europeană a Autorităţilor de Reglementare, există multe discuţii cu Comisia Europeană, există un schimb de idei intens. Autorităţile au la îndemână multe seturi de instrumente pentru a stabiliza piaţa. Ce se poate întâmpla în continuare? Rezultatul reglementării nu poate fi ca un jucător să ajungă la o cotă de piaţă de 100%. Nu cred că acesta este rezultatul corect. Toată lumea susţine existenţa unei concurenţe mai mari, iar când există mai multă concurenţă atunci toţi jucătorii au poziţii mai echilibrate pe piaţă. În acest moment piaţa din România este o piaţă dezechilibrată. Eu pot indica doar ceea ce se vede. Remediul specific ar trebui să fie decis de autorităţile de reglementare.”
De ce ar fi nevoie de reglementări, şi de ce reprezintă un pericol cota de piaţă dominantă a Digi? „Trebuie să te uiţi la istorie pentru a înţelege care sunt pericolele şi de ce logica Comisiei Europene în ultimii 30 de ani de dezvoltare de pe piaţa de telecomunicaţii a fost întotdeauna una de a se asigura că există suficientă concurenţă. Dacă situaţia continuă aşa cum este, există un scenariu în care această companie devine un monopol pe pieţele de internet fix şi pe TV. Vă ofer un exemplu tipic, legat de costul pe care îl plătim furnizorilor de conţinut pentru abonaţii noştri. Din cauză că natura contractelor pe care noi le semnăm cu furnizorii de conţinut este una care favorizează jucătorii de scară mare, costul pe abonat pe care Digi îl plăteşte este mai mic de o jumătate decât costul pe care îl suportăm noi sau Orange sau oricare alt jucător de dimensiune redusă. (…) jucătorul dominant sau jucătorul care rămâne are luxul de a stabili atât preţul, cât şi nivelul calităţii serviciilor. De fapt, asta s-a întâmplat – dacă te uiţi la piaţa de telecomunicaţii în urmă cu 30 de ani, calitatea serviciilor a fost destul de slabă, pentru că pe majoritatea pieţelor exista jucătorul dominant. (…) Aceasta e temerea mea. O premonopolizare a pieţei, acesta este lucrul care mă îngrijorează, iar România este un caz extrem, dar există dovezi ale unor astfel de situaţii şi pe alte pieţe. Aşadar aceasta este o conversaţie serioasă care se poartă la nivel european.”
În acest context, ceea ce se întâmplă la nivel de reglementare va determina şi modul în care va evolua per ansamblu piaţa de telecom din România, pe masă fiind, în opinia lui Achilleas Kanaris, două scenarii – unul în care piaţa rămâne fixată pe un război al preţurilor ceea ce ar duce la deteriorarea calităţii serviciilor şi infrastructurii şi un altul în care, din contră reţelele de telecom ar deveni coloana vertebrală a eforturilor de digitalizare a economiei. „În ceea ce priveşte cadrul de reglementare, exista o inclinatie pentru a interveni, ceea ce este un lucru bun, dar vreau să văd mult mai mult o înclinaţie de a interveni cu o viziune strategică. Intervenţia nu poate fi un lucru pe termen scurt. Intervenţia ar trebui să fie consecinţa unei gândiri pe termen lung. Acesta este obiectivul reglementării. Acesta este motivul pentru care mandatul autorităţilor de reglementare este unul mai lung. Aş aprecia foarte mult o conversaţie strategică sinceră cu autorităţile pentru a ne ajuta să înţelegem ce piaţă ne dorim să avem peste câţiva ani şi să lucrăm împreună şi să decidem cum putem implementa această viziune asupra pieţei. Privind spre viitor, piaţa din România poate evolua în două direcţii extrem de diferite. Văd o piaţă uimitoare care este platforma de digitalizare a ţării sau văd o piaţă în care de fapt ne concurăm până ajungem la nişte costuri marginale, oprim investiţiile, nu vedem o evoluţie a 5G, nu vedem o continuă creştere a ratei de penetrare a reţelelor de internet ultrarapide. Ambele scenarii de evoluţie a pieţei au o foarte mare probabilitate să devină realitate, în opinia mea. Aceasta este evaluarea mea.”
perspectivă asupra comunicării”, descrie Cristina Căpitanu cei doi ani care au trecut de la ultimul nostru interviu, care au coincis şi cu situaţia pandemică. La fel ca pentru întreaga planetă, anii care au trecut au fost şi pentru cele două surori-antreprenoare ani de adaptare din mers, de găsire a celor mai bune soluţii pentru echipă, precum şi de identificare a direcţiilor în care pot dezvolta businessul în continuare. În primă fază, au implementat măsuri de siguranţă pentru echipa Lemon şi pentru colaboratori, s-au adaptat la un stil nou de muncă, iar Cristina Căpitanu crede că acest lucru i-a unit şi mai mult. În ceea ce priveşte evoluţia businessului, s-au numărat printre cei care au beneficiat de o creştere a cererii, în contextul în care tot mai mulţi dintre români au acordat o importanţă mai mare spaţiilor de locuit: „Am constatat o creştere a cererilor de amenajare interioară, fie că vorbim despre clienţi care se mutau în casă nouă, fie de alţii care făceau un upgrade al locuinţei pe care deja o deţineau, dorind să îşi reconfigureze spaţiul pentru a le oferi cele mai bune condiţii adaptate la noul context”.
Au funcţionat în retail până în 2013, deschizând şi închizând magazine, până când au identificat un potenţial în zona proiectelor de design, ca urmare a solicitărilor primite de la clienţi – treptat, au decis să se dedice cu totul afacerii de amenajări interioare. Buticul de design a început să funcţioneze prin furnizarea unui concept de design – exclusiv de către cele două surori – şi a unei amenajări complete, iar clienţii cărora li s-au adresat încă de la început erau cei care nu au timp pe care să-l dedice amenajării unei locuinţe.