Caz incredibil la vârful celei mai mari bănci din Germania. Un bancher german care a denunţat presupusele încălcări ale legislaţiei privind valorile mobiliare la Deutsche Bank a anunţat că renuntă la premiul său pentru că autorităţile de reglementare au amendat doar compania şi nu au mers după managerii responsabili pentru abatere, scrie Wall Street Journal.
“Eu nu voi fi părtaş la jefuirea oamenilor pe care trebuie să îi protejez”, a declarat denunţătorul bancher din Germania, Eric Ben-Artzi.
Cei mai bine plătiţi şefi de poliţie din Marea Britanie îşi iau şi câte 64 de zile de concediu pe an, unii dintre ei câştigând şi peste 200.000 de lire sterline pe an. Aceştia profită de legea care le permite să decidă ei înşişi de câte zile libere au nevoie. Mulţi pretind că au nevoie de 12 săptămâni pe an, ceea ce înseamnă că muncesc, de fapt, mai puţin de patru zile pe săptămână, informează Daily Mail
O lacună în regulamentele Poliţiei afirmă că toţi ofiţerii cu rang înalt, care au peste 10 ani experienţă, au dreptul la „cel puţin 48 de zile de vacanţă pe an – şi pot decide singuri, în mod eficient, câte zile îşi doresc.” Unele secţii recunosc că nu mai înregistrează în mod oficial numărul de zile de vacanţă pe care şi-l iau şefii, însă dintre cei care au înregistrat numărul, opt au declarat că superiorii lor şi-au luat 45 de zile pe an., iar cel puţin 10 au beneficiat de 42 de zile.
Aparentul abuz al acestui privilegiu – în condiţiile în care majoritatea câştigă mai mult decât primul ministru- continuă chiar şi după ce fac reduceri de bugete şi se plâng de resursele reduse, care nu sunt suficiente în lupta contra infracţionalităţii.
Un exemplu în acest sens este şefa secţiei de poliţie Gloucestershire, care şi-a sărbătorit promovarea luându-şi 13 zile de concediu în primele ei două luni în funcţie. Prima săptămână a petrecut-o la schi în Canada. Femeia de 53 de ani şi-a actualizat constat reţelele de socializare, informându-şi prietenii virtuali că vremea este „fabuloasă”. Trei luni mai târziu, şi-a luat o altă vacanţă, iar la o lună după ultima, a plecat timp de o săptămână la Paris, de unde a postat iarăşi pe social media.
Mesajele sale vesele sunt puţin probabil agreate de personalul de pe front, avertizaţi de multe ori că se află în posibilitatea de a-şi pierde locul de muncă. Domnişoara Davenport a preluat şefia poliţiei în ianuarie 2013 şi pe fondul presiunilor bugetare uriaşe s-a confruntat cu tăierea bugetului într-un procent de 20%. Ea şi-a luat în anul 2013-2014 64 de zile de concediu şi 59 de zile anul trecut, iar pachetul ei salarial este de 179.000 de lire sterline.
Un purtător de cuvânt al Poliţiei din Gloucestershire a susţinut că cele 64 de zile „includ şi zilele de odihnă şi weekend-urile, fiind singurele zile ale anului când şefa poliţiei nu a lucrat”. Însă ceva timp mai târziu, tot el a clarificat faptul că şefa sa a avut 86 de zile de odihnă, cele mai multe dintre ele la sfârşit de săptămână, în plus faţă de cele 64 de zile de concediu.
Deşi contează feedback-ul pe care îl primim de la ceilalţi, esenţial este modul în care ne raportăm la propriile noastre trăiri şi alegem să luptăm cu ele, asta dacă nu vrem să devenim prizonierii unei depresii greu de depăşit. Depresia nu apare peste noapte. Contează atitudinea faţă de evenimentele care se întâmplă, chiar şi la job, şi conştientizarea, asumarea impactului.
“Mulţi plusăm foarte mult, fie pe partea negativă, fie pe cea pozitivă. Considerăm că starea de fericire este condiţionată de diferiţi factori externi, de persoanele din jurul nostru, dar este fals. Starea noastră de fericire ţine de noi şi relaţia cu noi înşine. Celelalte lucruri sunt doar cireşele de pe mici tortuleţe de care ne putem bucura şi pe care le putem degusta, dar cam atât”, spune psihoterapeutul Jeni Chiriac pentru Gândul.
”Ritmul trepidant în care se mişcă societatea actuală, iluzia continuă că viaţa trece pe lângă noi, că nu ştim care e rostul nostru, toate acestea pot determina apariţia unor confuzii în ceea ce priveşte imaginea propriei persoane, mergând până la a nu mai avea energia, dorinţa, capacitatea de a recunoaşte sau de a intra în contact cu propriile calităţi şi resurse. Se micşorează atunci reuşitele şi se amplifică neputinţele”, subliniază psihoterapeutul Anca Kosina.
Şi când cineva îşi analizează “lucid” existenţa, observă cât de singur este (chiar dacă trăieşte pe lângă cineva), cât de nerealizat profesional (chiar dacă ocupă funcţii valorizate social), cât de nemulţumit (chiar dacă are o viaţă aparent liniştită), cât de nefericit este. Standardele de satisfacţie ale vieţii au fost mărite artificial, oamenii au fost învăţaţi să-şi dorească continuu mai mult sau să meargă într-o anumită direcţie pentru a obţine ceva la care este aproape imposibil de ajuns.
“Nemaiştiind cine este, fiecare începe să interpreteze diverse “roluri”. În timp, se identifică cu ele, îndepărtându-se şi mai mult de adevăratele nevoi. Simulate, cuvintele şi faptele nu mai sunt adevărate, nu mai sunt trăite în prezent, sunt alese mai mult sau mai puţin atent, în funcţie de “repertoriul” educaţional sau intelectual al fiecăruia. Se construieşte astfel, o fragilă imagine de sine, ce se face ţăndări la o privire, un cuvânt sau un gest al celuilalt Acest supercontrol raţional încătuşează de fapt viaţa din om, provocând conflicte interioare şi disocieri, construind triste măşti, lipsite de viaţă”, adaugă psihoterapeutul Anca Kosina.
În general, este bine să nu fim în extreme, să nu ne simţim prea bine cu noi şi prea nefericiţi cu alţii, să vedem plinul, chiar şi într-o lume a golului.
“Când povara este prea mare pentru mine, este bine să aleg să o împart cu cineva. Depresia este fuga de sine, lipsa de direcţie. Uneori, ea poate urma unei perioade de anxietate, pentru că există momente în care fac echipă. Mulţi dintre noi nu ştim exact despre ce este vorba. Cauzele pot fi diferite. Uneori au legătură cu lipsa de atenţie a anumitor nevoi. Sunt persoane care se trezesc într-o depresie, deşi dacă ai discuta cu ele sunt mulţumite de viaţa lor, dar undeva nu îşi respectă ceasul biologic, pulsează pe viaţa profesională şi lasă viaţă personală în stand by sau merg pe latura sentimentală şi îşi abandonează viaţa profesională”, spune psihoterapeutul Jeni Chiriac pentru Gândul.
De multe ori, sentimentul irealizării, lipsa de importanţă pentru munca prestată ne poate trimite în ghearele depresiei.
“Unii dintre noi îşi extrag energia din valoarea compensatorie a salariului, dar majoritatea ne vedem colegii ca pe o familie sau ca pe o extindere a familiei noastre, şi atunci relaţiile interpersonale de la serviciu sunt importante şi, uneori, anumite contexte pot afecta climatul de la serviciu şi atunci, automat, şi starea de bine a persoanei. Au fost multe situaţii în care cauzele au fost legate de insecuritatea locului de muncă, şi când spun asta nu mă gândesc la un şef care ameninţă cu concedierea, cu toate că şi aici se poate, ci cu acele şedinţe în care se dă doar feedback negativ, nu şi pozitiv. La un momendat dat, dacă tu vrei să aibă o valoare constructivă ceea ce îi spui angajatului, ca şi critică, e nevoie să îi precizezi şi aspectele pe care le apreciezi la el. Altfel, sub o avalanşă de aspecte negative, concluzia celui cu care tu vorbeşti va fi tot una negativă”, precizează specialistul.
Psihoterapeutul Anca Kosina crede că e este greu să trasăm clar un profil al “angajatului model” sau al “managerului ideal”: “Un manager adevărat stabileşte direcţia, are o viziune, identifică noi posibilităţi, aliniază oamenii cu misiunea şi valorile organizaţiei, motivează şi inspiră, este deci un exemplu pentru ceilalţi, consiliează şi antrenează. El evită 3 greşeli:
1. Să dea sfaturi înainte de a înţelege;
2. Să încerce construirea sau reconstruirea unei relaţii fără a vă schimba comportamentul sau atitudinea;
3. Să presupună că bunele exemple sunt suficiente. Trebuie să-i înveţăm pe oameni despre viziune, misiune, roluri, scopuri.şi standarde. Dincolo de consideraţiile psihologice, există nişte standarde morale, etice, iar respectarea lor conduce la respect şi consideraţie faţă de cel cu care formăm o echipă de lucru. Şi managerul, care are la un moment dat o funcţie de conducere, este tot un “angajat”, aşa că este important să nu uite că resursa umană este întotdeauna mai importantă decât cea financiară”, adaugă psihoterapeutul Anca Kosina.
Un manager de top român dintr-o multinaţională din Bucureşti are un salariu la jumătate faţă de unul din Geneva, cu 43% sub nivelul unuia din Londra, cu 37% mai puţin decât unul din Dublin şi cu doar 13% sub nivelul unui executiv de top din Varşovia, arată datele unei cercetări comparative realizate de firma de consultanţă în management Hay Group, care publică în fiecare an studii salariale cu date colectate din mediul privat.
În mod paradoxal poate, acelaşi studiu arată că executivii seniori câştigă mai mult în Bucureşti decât în New York (cu 8% mai mult), Praga (cu 19%), Montreal (cu 18%) sau faţă de oraşele din Japonia (cu 9%). Datele prezentate în comparaţie vizează valoarea medie totală a pachetului de compensaţii şi beneficii şi nu includ informaţii legate de managerii expaţi, care au pachete salariale mult mai mari decât managerii locali din zonele analizate. Cum se explică aceste diferenţe?
„Sunt puţini manageri buni în România, iar cei care sunt cu adevăraţi buni trebuie reţinuţi”, crede Andreea Voinea, directorul de resurse umane al BCR, cea mai mare bancă de pe plan local. În opinia ei, aşa-numitul pool de talente din România este relativ îngust la nivel de poziţii de top management, iar majoritatea candidaţilor buni sunt concentraţi în Bucureşti. De aceea, bătălia pe competenţele lor a făcut ca salariile să le crească într-un ritm mult mai accelerat prin comparaţie cu ce s-a întâmplat cu restul angajaţilor din companii.
De aceeaşi părere este şi Mirela Marinescu, head of executive search în cadrul grupului APT, cu activităţi în domeniul recrutării şi închirierii de forţă de muncă temporară, care spune că România a ajuns să aibă şefi bine foarte bine plătiţi pentru că multă vreme angajatorii nu au găsit candidaţi bine pregătiţi care să ocupe poziţii de management.
„Când au apărut multinaţionalele, majoritatea poziţiilor erau ocupate de expaţi şi, după ce şi-au încheiat mandatele, cel puţin o parte din pachetele lor salariale s-au transferat şi către managerii români care au rămas să îi înlocuiască. Deşi angajatorii nu au oferit şi nu oferă aceleaşi pachete românilor prin comparaţie cu cele ale expaţilor, au fost totuşi nevoiţi să le dea salarii mari şi managerilor locali, pentru a-i motiva şi pentru a-i reţine în companii”, menţionează Marinescu.
Pachetele salariale ale managerilor de top din România diferă în funcţie de dimensiunea companiilor şi de industria în care activează, însă, în general, un manager de top câştigă, în medie, între 10.000 şi 15.000 de euro net pe lună, la care se adaugă bonusul anual şi aşa-numitele „long term incentive plan“ (plan de motivare pe termen lung), prin care aceştia primesc pachete de acţiuni în companie, la preţuri preferenţiale, potrivit informaţiilor din piaţă.
La polul opus sunt însă pachetele salariale ale muncitorilor din România, care adesea primesc puţin peste salariul minim pe economie (adică circa 175 de euro net pe lună). De altfel, aceeaşi comparaţie făcută de consultanţii de la Hay Group în multinaţionale la nivelul poziţiilor de muncitori / personal operaţional arată o poziţionare complet diferită a angajaţilor din Bucureşti prin comparaţie cu cei care ocupă astfel de funcţii în alte ţări. De departe cea mai mare diferenţă este între costul salarial al unui muncitor din Bucureşti şi al unuia din Geneva, care câştigă de zece ori mai mult decât unul din România (deşi un şef din Capitală câştigă doar de două ori mai puţin decât unul din acelaşi oraş elveţian). În oraşele din Japonia sau din Olanda, dar şi în Londra, Dublin, Paris, Berlin sau New York angajaţii care fac parte din categoria personalului operaţional primesc salarii de 3 până la 5 ori mai mari decât în Bucureşti, deşi diferenţele dintre pachetele salariale ale şefilor din aceleaşi zone nu sunt atât de mari. ”Atunci când decid să investească într-o ţară, investitorii se uită de regulă la mai multe aspecte, cum ar fi costurile cu forţa de muncă pentru personalul operaţional, pentru că în această categorie intră o mare parte din personalul unei companii, dar şi la potenţialul de viitori angajaţi pe care i-ar putea avea în locul respectiv”, spune Mihaela Lupu, market leader productized services în cadrul Hay Group România.
În orice organizaţie sunt oameni care aşa consideră că muncesc, stând în şedinţe“, spune, resemnat, Marius P., director într-o multinaţională din sectorul serviciilor IT, despre situaţiile în care este nevoit să stea până la final în şedinţele în care discuţiile participanţilor se duc în cu totul alte direcţii, fără legătură cu tema întâlnirii de business.
Cazul lui Marius nu este singular, sunt multe situaţii în care managerii din companiile locale sunt nevoiţi să ia parte la şedinţe inutile, care nu fac decât să îi oblige să stea peste program, ca să recupereze pierderea de vreme din „meetinguri“.
„Am văzut, destul de frecvent, cazuri de şedinţe ineficiente şi am observat că acestea au repercusiuni în felul în care se conduce o organizaţie. Dacă nu există un obiectiv comun şi dacă nu se ia o decizie în urma unei şedinţe, atunci aceasta poate fi considerată timp pierdut“, admite Anca Georgescu Aladgem, membru în boardul Telekom şi fondator al companiei de consultanţă ChangeWorks – Center for Personal and Organisational Development. Din punctul său de vedere, pentru ca o şedinţă să fie utilă, participanţii trebuie să plece cu o serie de lucruri de făcut de acolo.
Pregătirea şedinţei, o agendă clară a discuţiilor, stabilirea participanţilor şi a rolului lor în şedinţă şi identificarea concluziilor aşteptate în urma întâlnirilor sunt caracteristicile unei şedinţe eficiente, spun specialiştii. Cu cât este mai bine planificată, organizată şi condusă, cu atât şansele pentru o încheiere cu succes a unei şedinţe care să nu fie considerată inutilă sunt mai mari. „Durata unei şedinţe depinde de scopul întâlnirii. Astfel, dacă avem o întâlnire de planificare strategică, această va dura mai mult, dacă este vorba de o întâlnire de planificare operaţională, timpul se reduce etc. Personal cred în întâlnirile scurte, bine pregătite, bine comunicate, cu un scop clar şi cu audienţa potrivită. Când mă refer la o întâlnire scurtă am în vedere 30 – 45 de minute, adică timpul maxim de concentrare al unui adult“, explică Dan Burlacu, consultant în cadrul companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării profesionale Ascendis. Unele şedinţe, cum sunt cele de aliniere, sunt necesare, pentru că de multe ori apar probleme la limita dintre două departamente care trebuie clarificate, explică Anca Georgescu Aladgem. „Pentru o şedinţă eficientă este foarte importantă agenda discuţiilor şi materialele discutate, care să fie precirculate. Dacă sunt prezentări PowerPoint cu 70 de slide-uri şi sunt 15 astfel de prezentări într-o şedinţă, aceasta se poate transforma rapid într-o o pierdere de vreme“, explică ea. Într-o şedinţă este, de asemenea, foarte important să fie la masă persoanele care trebuie. „Dacă lipseşte persoana considerată «guru» pe subiectul discutat, atunci şedinţa nu are rost“, mai spune Anca Georgescu.
În ceea ce priveşte frecvenţa şedinţelor, consultantul de la Ascendis spune că aceasta depinde de diverşi factori, cum ar fi tipul activităţii organizaţiei (dacă este, de exemplu, de retail, producţie, ori cercetare şi dezvoltare) sau de modelul de business (pentru că există organizaţii care lucrează foarte mult cu echipe interdepartamentale pe proiecte specifice, caz în care o întâlnire săptămânală pentru verificarea statusului este recomandată).
„Nivelul de dezvoltare al organizaţiei este un alt cadru ce poate dicta frecvenţă întâlnirilor. O organizaţie matură va avea o altă dinamică a întâlnirilor versus o organizaţie care se află la început de drum ori se reorientează în piaţă“, adaugă Dan Burlacu de la Ascendis.
Pentru Daniela L., 33 de ani, schimbarea tipului de organizaţie pentru care lucrează a condus şi la o schimbare a practicii în materie de şedinţe. Când lucra la o companie cu acţionariat românesc, spune ea, întâlnirile erau de tip „face to face“ şi îi ocupau cam 30-40% din timpul petrecut la muncă.
„După ce m-am angajat la o multinaţională lucrurile s-au schimbat radical. Modul de lucru este foarte diferit, într-o zi normală ajung şi la 70-80% din timp petrecut în săli de conferinţe unde am vestitele «call-uri» cu echipa din Europa. E foarte mult timp pierdut şi multe momente în care discuţiile degenerează sau când colegii din Europa lucrează de acasă şi astfel ajungi să auzi un copil pe fundal sau un câine care latră şi nu se mai opreşte“, spune Daniela, care lucrează în departamentul de marketing al unui centru de servicii de externalizare care deserveşte de la Bucureşti clienţi din întreaga Europă. Pentru ea, cel mai dificil este să constate că, după ce a stat toată ziua în astfel de şedinţe, nu mai are timp să pună în aplicare ce are de făcut efectiv la serviciu şi este nevoită să lucreze peste program.
La rândul său, Marius P. încearcă să evite şedinţele atât cât este cu putinţă, iar atunci când le organizează el face tot posibilul să fie cât mai scurte şi eficiente. Iar atunci când este invitat la şedinţe se scuză dacă se poate, după ce şi-a prezentat opinia sau informaţiile solicitate, şi dacă el consideră că prezenţa sa nu mai aduce valoare adăugată în acel moment. „În compania noastră, o colegă a avut o iniţiativă foarte bună, care s-a implementat: stand-up meetings. În ideea de a avea şedinţe cât mai scurte şi eficiente, s-au cumpărat nişte mese mai înalte, din acelea de cocktail de la evenimente, iar participanţii stăteau în picioare, ideea fiind de a avea şedinţe de 15- 30 de minute. Asta până când unii au început să vină la şedinţe cu scaunele după ei, iar ulterior sala de şedinţe a fost desfiinţată şi mesele împărţite pe la diverşi şefi de departamente. Nicio faptă bună nu rămâne nepedepsită“, îşi aminteşte Marius.
Ideal ar fi ca o şedinţă să dureze maximum una sau două ore, spun specialiştii. În cazuri mai rare, când se discută despre strategia companiei şi şedinţa are loc o dată pe an, aceasta poate avea o durată ce ajunge chiar şi la 1,5 zile. „Dar aici nu mai este vorba de o şedinţă, ci de un workshop care este gestionat de un facilitator“, adaugă Anca Georgescu Aladgem.
Dincolo de tipul de şedinţe şi de practicile din organizaţii în legătură cu acest subiect, mai există studii care arată că există diferenţe între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte modul de abordare a şedinţelor. „De foarte multe ori bărbaţii iau decizia înainte de şedinţă, la bere, şi folosesc şedinţa ca să formalizeze deciziile luate anterior. În schimb, femeile consideră şedinţele forumul în care se dezbat ideile şi în urma cărora se iau decizii şi se stabilesc planuri de acţiune“, mai spune Anca Georgescu.
În ceea ce priveşte pierderile pe care le pot aduce companiilor şedinţele inutile, acestea se traduc şi în scăderi în materie de: focus, claritate, motivare, devotament profesional al angajaţilor şi productivitate. „Nu în ultimul rând, o companie pierde timp şi bani din pricina întâlnirilor ineficiente. Din câte ştiu, un angajat petrece în medie 6 ore / săptămână în cadrul şedinţelor, iar aproximativ 35% din timp este ineficient folosit. Dacă ne uităm la dimensiunea companiei, la numărul angajaţilor, la salariul mediu şi la 52 de săptămâni, vom ajunge imediat şi la cifre“, conchide Dan Burlacu de la Ascendis.
La fel ca mulţi alţi poliţişti din jurul lumii, Marian Godină a primit un telefon de la un şef furios. Voia să îl vadă imediat.
În urmă cu câţiva ani, poliţistul Godină, un ofiţer de trafic într-un oraş de 250.000 de oameni din munţii Transilvaniei, a tras pe dreapta un şofer beat, care a ales să recunoască fapta într-un mod inedit şi cu un limbaj ”colorat”.
Vara trecută, când şefii lui Godină au văzut că a postat incidentul pe Facebook, nu au fost amuzaţi de limbajul folosit şi i-au cerut să îşi oprească contul de Facebook. Godină, acum în vârstă de 29 de ani, s-a simţit atât de umilit, încât s-a gândit să renunţe la viaţa de poliţist.
Dar peste noapte, după ce pagina lui de Facebook a fost oprită, serverul poliţiei din Braşov a picat, fiind bombardat de complimente şi de mesaje care îl susţineau pe poliţist. Ziua următoare, şefii săi i-au cerut să reactiveze pagina.
Deşi nu ştiam, pagina de Facebook a lui Marian Godină ajunsese celebră. De decenii, poliţiştii de trafic din România au fost ţinta glumelor care ţinteau lipsa de integritate, inteligenţă şi educaţie.
Întâlnirea va avea loc după ora 16.00, a anunţat Biroul de Presă al Executivului.
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
Comisia de buget, finanţe şi bănci din Camera Deputaţilor va face, în şedinţa de marţi, audieri legate de Panama Papers, la care vor lua parte şefii ANAF şi ai Oficiului Naţional de Prevenire şi Combatere a Spălării Banilor (ONPCSB), a declarat, miercuri, deputatul PNL Gheorghe Ialomiţianu, informează Mediafax
”Săptămâna viitoare în Comisia de buget, finanţe din Camera Deputaţilor vom avea o discuţie cu preşedintele Oficiului Naţional de Prevenire şi Combatere a Spălării Banilor (ONPCSB) şi cu preşedintele ANAF pe problema paradisurilor fiscale din Panama, privind conturile şi tranzacţiile financiare care s-au făcut prin firmele din acest paradis fiscal şi să vedem ce măsuri întreprind aceste instituţii. Trebuie să avem o reacţie mai ales pentru că sunt persoane din România care au înfiinţat firme în Panama şi sunt convins că multe tranzacţii s-au derulat prin acele firme şi nici Fiscul român şi nici Oficiul nu ştiu de aceste tranzacţii. S-ar putea să fie vorba despre evaziune fiscală, spălare de bani”, a anunţat liberalul.
Gheorghe Ialomiţianu a afirmat că, potrivit legii, impozitarea profiturilor se face în ţara în care se obţine profitul, nu acolo unde firma este înregistrată.
“Spunea o persoană care a deschis o firmă în Panama că voia să plătească impozite mai mici. Problema este a transparenţei, pentru că s-ar putea ca multe tranzacţii pe care le-a derulat prin (firma-n.r.) din Panama să nu fi fost declarate în România, iar Fiscul român să nu-şi fi luat impozitul. Orice activitate care se desfăşoară în România trebuie impozitată aici, nu în Panama. Înfiinţarea (acestor offshore-uri-n.r.) este legală, dar problema este să desfăşori activitatea în ţara respectivă, nu să desfăşori activitatea economică în România, iar înregistrarea veniturilor să se facă în firma din paradisul fiscal, pentru că orice activitate care se desfăşoară în România se impozitează în România, aşa este legea română şi la nivel european legislaţia spune la fel, impozitarea profiturilor se face în ţara în care obţii profitul, nu unde deţii firma”, a mai spus Ialomiţianu.
Deputatul PNL a precizat că trebuie văzută care este provenienţa banilor şi dacă aceştia au fost transferaţi legal sau ilegal în Panama.
“În momentul în care nu plăteşti impozit în România, înseamnă că ai făcut evaziune fiscală. Să vedem provenienţa banilor, dacă au fost transferaţi din România în mod ilegal, lucrurile acestea trebuie cercetate”, a subliniat liberalul.
Gheorghe Ialomiţianu a recomandat instituţiilor ablitate înfiinţarea unui grup de lucru comun la nivelul UE pentru prevenirea şi combaterea evaziunii fiscale sau a spălării de bani.
“Fac o recomandare instituţiilor, să facă demersuri ca la nivelul UE să se formeze un grup de lucru şi să acţioneze în comun pentru că individual nu vom avea mare succes în prevenirea şi combaterea evaziunii fiscale sau a spălării de bani. Avem legislaţie europeană care se referă la constituirea de grupuri pentru a combate şi preveni fie evaziunea fiscală, fie spălarea banilor. Trebuie să face aceste demersuri, rezultatele vor fi reduse dacă fiecare ţară va acţiona individual”, a conchis Ialomiţianu.
Premierul Dacian Cioloş a declarat marţi că nu a discutat cu şeful ANAF despre dosarele Panama şi a precizat că inspectorii agenţiei nu au nevoie de dispoziţie de la primul-ministru pentru a-şi face treaba dacă ei consideră că s-a încalcat legea.
În orice organizaţie sunt oameni care aşa consideră că muncesc, stând în şedinţe“, spune, resemnat, Marius P., director într-o multinaţională din sectorul serviciilor IT, despre situaţiile în care este nevoit să stea până la final în şedinţele în care discuţiile participanţilor se duc în cu totul alte direcţii, fără legătură cu tema întâlnirii de business.
Cazul lui Marius nu este singular, sunt multe situaţii în care managerii din companiile locale sunt nevoiţi să ia parte la şedinţe inutile, care nu fac decât să îi oblige să stea peste program, ca să recupereze pierderea de vreme din „meetinguri“.
„Am văzut, destul de frecvent, cazuri de şedinţe ineficiente şi am observat că acestea au repercusiuni în felul în care se conduce o organizaţie. Dacă nu există un obiectiv comun şi dacă nu se ia o decizie în urma unei şedinţe, atunci aceasta poate fi considerată timp pierdut“, admite Anca Georgescu Aladgem, membru în boardul Telekom şi fondator al companiei de consultanţă ChangeWorks – Center for Personal and Organisational Development. Din punctul său de vedere, pentru ca o şedinţă să fie utilă, participanţii trebuie să plece cu o serie de lucruri de făcut de acolo.
Pregătirea şedinţei, o agendă clară a discuţiilor, stabilirea participanţilor şi a rolului lor în şedinţă şi identificarea concluziilor aşteptate în urma întâlnirilor sunt caracteristicile unei şedinţe eficiente, spun specialiştii. Cu cât este mai bine planificată, organizată şi condusă, cu atât şansele pentru o încheiere cu succes a unei şedinţe care să nu fie considerată inutilă sunt mai mari. „Durata unei şedinţe depinde de scopul întâlnirii. Astfel, dacă avem o întâlnire de planificare strategică, această va dura mai mult, dacă este vorba de o întâlnire de planificare operaţională, timpul se reduce etc. Personal cred în întâlnirile scurte, bine pregătite, bine comunicate, cu un scop clar şi cu audienţa potrivită. Când mă refer la o întâlnire scurtă am în vedere 30 – 45 de minute, adică timpul maxim de concentrare al unui adult“, explică Dan Burlacu, consultant în cadrul companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării profesionale Ascendis. Unele şedinţe, cum sunt cele de aliniere, sunt necesare, pentru că de multe ori apar probleme la limita dintre două departamente care trebuie clarificate, explică Anca Georgescu Aladgem. „Pentru o şedinţă eficientă este foarte importantă agenda discuţiilor şi materialele discutate, care să fie precirculate. Dacă sunt prezentări PowerPoint cu 70 de slide-uri şi sunt 15 astfel de prezentări într-o şedinţă, aceasta se poate transforma rapid într-o o pierdere de vreme“, explică ea. Într-o şedinţă este, de asemenea, foarte important să fie la masă persoanele care trebuie. „Dacă lipseşte persoana considerată «guru» pe subiectul discutat, atunci şedinţa nu are rost“, mai spune Anca Georgescu.
În ceea ce priveşte frecvenţa şedinţelor, consultantul de la Ascendis spune că aceasta depinde de diverşi factori, cum ar fi tipul activităţii organizaţiei (dacă este, de exemplu, de retail, producţie, ori cercetare şi dezvoltare) sau de modelul de business (pentru că există organizaţii care lucrează foarte mult cu echipe interdepartamentale pe proiecte specifice, caz în care o întâlnire săptămânală pentru verificarea statusului este recomandată).
„Nivelul de dezvoltare al organizaţiei este un alt cadru ce poate dicta frecvenţă întâlnirilor. O organizaţie matură va avea o altă dinamică a întâlnirilor versus o organizaţie care se află la început de drum ori se reorientează în piaţă“, adaugă Dan Burlacu de la Ascendis.
Pentru Daniela L., 33 de ani, schimbarea tipului de organizaţie pentru care lucrează a condus şi la o schimbare a practicii în materie de şedinţe. Când lucra la o companie cu acţionariat românesc, spune ea, întâlnirile erau de tip „face to face“ şi îi ocupau cam 30-40% din timpul petrecut la muncă.
„După ce m-am angajat la o multinaţională lucrurile s-au schimbat radical. Modul de lucru este foarte diferit, într-o zi normală ajung şi la 70-80% din timp petrecut în săli de conferinţe unde am vestitele «call-uri» cu echipa din Europa. E foarte mult timp pierdut şi multe momente în care discuţiile degenerează sau când colegii din Europa lucrează de acasă şi astfel ajungi să auzi un copil pe fundal sau un câine care latră şi nu se mai opreşte“, spune Daniela, care lucrează în departamentul de marketing al unui centru de servicii de externalizare care deserveşte de la Bucureşti clienţi din întreaga Europă. Pentru ea, cel mai dificil este să constate că, după ce a stat toată ziua în astfel de şedinţe, nu mai are timp să pună în aplicare ce are de făcut efectiv la serviciu şi este nevoită să lucreze peste program.
La rândul său, Marius P. încearcă să evite şedinţele atât cât este cu putinţă, iar atunci când le organizează el face tot posibilul să fie cât mai scurte şi eficiente. Iar atunci când este invitat la şedinţe se scuză dacă se poate, după ce şi-a prezentat opinia sau informaţiile solicitate, şi dacă el consideră că prezenţa sa nu mai aduce valoare adăugată în acel moment. „În compania noastră, o colegă a avut o iniţiativă foarte bună, care s-a implementat: stand-up meetings. În ideea de a avea şedinţe cât mai scurte şi eficiente, s-au cumpărat nişte mese mai înalte, din acelea de cocktail de la evenimente, iar participanţii stăteau în picioare, ideea fiind de a avea şedinţe de 15- 30 de minute. Asta până când unii au început să vină la şedinţe cu scaunele după ei, iar ulterior sala de şedinţe a fost desfiinţată şi mesele împărţite pe la diverşi şefi de departamente. Nicio faptă bună nu rămâne nepedepsită“, îşi aminteşte Marius.
Ideal ar fi ca o şedinţă să dureze maximum una sau două ore, spun specialiştii. În cazuri mai rare, când se discută despre strategia companiei şi şedinţa are loc o dată pe an, aceasta poate avea o durată ce ajunge chiar şi la 1,5 zile. „Dar aici nu mai este vorba de o şedinţă, ci de un workshop care este gestionat de un facilitator“, adaugă Anca Georgescu Aladgem.
Dincolo de tipul de şedinţe şi de practicile din organizaţii în legătură cu acest subiect, mai există studii care arată că există diferenţe între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte modul de abordare a şedinţelor. „De foarte multe ori bărbaţii iau decizia înainte de şedinţă, la bere, şi folosesc şedinţa ca să formalizeze deciziile luate anterior. În schimb, femeile consideră şedinţele forumul în care se dezbat ideile şi în urma cărora se iau decizii şi se stabilesc planuri de acţiune“, mai spune Anca Georgescu.
În ceea ce priveşte pierderile pe care le pot aduce companiilor şedinţele inutile, acestea se traduc şi în scăderi în materie de: focus, claritate, motivare, devotament profesional al angajaţilor şi productivitate. „Nu în ultimul rând, o companie pierde timp şi bani din pricina întâlnirilor ineficiente. Din câte ştiu, un angajat petrece în medie 6 ore / săptămână în cadrul şedinţelor, iar aproximativ 35% din timp este ineficient folosit. Dacă ne uităm la dimensiunea companiei, la numărul angajaţilor, la salariul mediu şi la 52 de săptămâni, vom ajunge imediat şi la cifre“, conchide Dan Burlacu de la Ascendis.
Niciunul dintre candidaţii înscris pentru ocuparea a 41 de posturi de şefi ai caselor judeţene de sănătate şi OPSNAJ nu a trecut concursul organizat de CNAS. În prima etapă au ajuns şi 27 dintre actualii directori ai CAS-urilor, opt au absentat, iar ceilalţi au picat la proba scrisă, şefii de la Vâlcea şi Mehedinţi obţinând chiar 0, respectiv 1 punct. Potrivit reglementărilor în vigoare era necesară obţinerea a minimum 70 de puncte pentru a intra în etapa finală, cea a susţinerii într-un interviu a proiectului de management. CNAS şi CAS-uri judeţene gestionează bugetul Fondului naţional unic de asigurări sociale de sănătate. Pentru 2016, bugetul aprobat pentru CNAS este de 26,4 miliarde de lei, aproape 6 miliarde de euro, mai mare cu 11,9% faţă de anul precedent, scrie Gândul.info
Casa Naţională de Asigurări de Sănătate a organizat pe 2 martie concurs pentru ocuparea funcţiilor de preşedinte-director general ai caselor de sănătate judeţene. Funcţii erau ocupate interimar după decizia 30 octombrie anul trecut, când ca urmare actualizării indicatorilor de performanţă, contractele de management ale şefilor instituţiilor au încetat.
După depunerea dosarelor de concurs, pentru proba scrisă s-au calificat 47 de candidaţi. Aceştia au susţinut un examen scris pe data de 2 martie, constând în verificarea cunoştinţelor de legislaţie în domeniu. Niciunul dintre candidaţi însă nu a obţinut însă punctajul minim de 70 de puncte care era necesar pentru a trece în etapa finală, respectiv a susţinerii planului de management pentru instituţiile pe care voiau să le conducă.