BusinessMagazin

Tag: prezentare

  • Cum a ajuns Generali Asigurări să lucreze cu UiPath şi care sunt priorităţile asigurătorului în 2020

    „2019 a fost  un an de consolidare în care ne-am concentrat pe liniile de business profitabile, astfel încât să avem şi un portofoliu echilibrat în piaţă. Acesta a fost un lucru foarte important pentru noi”, a spus Adrian Marin, CEO al Generali România şi preşedinte al Uniunii Naţionale a Societăţilor de Asigurare din România (UNSAR).
    Adrian Marin şi-a începutul drumul în domeniul asigurărilor în anul 1995 printr-o poziţie de underwriter la o companie de asigurari româno-americană.
    „Înainte de asigurări am lucrat într-o firmă de maşini grele, inginerie, şi eram în acele căutări specifice vârstei după anii de facultate. Fără să îmi dau seama am ajuns în domeniul asigurărilor ca underwriter, iar un an mai târziu am venit la Generali pe aceeaşi poziţie. După ce am învăţat despre toate segmentele de asigurări, am continuat cu o echipă foarte bună şi am mers înainte, schimbând 9 poziţii în cadrul Generali”, a explicat CEO-ul.
    Ajuns în cadrul societăţii de origine italiană, Adrian Marin a fost însărcinat cu înfiinţarea sucursalei Generali din Bucureşti de la zero, pentru ca în 2008 să fie numit în directoratul companiei.
    „În 2011 am devenit CEO-ul Generali România, iar în 2014 am primit o responsabilitate ca preşedinte al supervisory board la Generali Pensii. Următorul pas pe care l-am făcut a fost în 2016, când am acceptat să mă alătur UNSAR ca preşedinte, în urma unui vot al membrilor din UNSAR”, a adăugat Adrian Marin.
    Prima sucursală pe care a deschis-o Generali în România a fost în anul 1835 în regiunea sud-est pentru a putea fi aproape de zona în care se afla traseul comercial de pe Dunăre. „Existau foarte multe activităţi comerciale care veneau prin Marea Neagră, Dunăre şi intrau în interiorul continentului. Avem în România o istorie destul de indelungată. Cu toate acestea, când a venit momentul celui de-al Doilea Război Mondial, Generali a fost obligat să se retragă din blocul comunist, iar treptat s-a reîntors”, a spus Adrian Marin. 
    În urma dezvoltării pieţei asigurărilor şi a revoluţiei tehnologice, care a devenit un motor pentru majoritatea companiilor din România, Generali a început să elaboreze diferite proiecte de digitalizare.
    „Anul 2019 a venit şi cu această necesitate de componentă de IT din cadrul fiecărei companii. Aici am fost destul de atenţi pentru a aduce proiecte de digitalizare. Vorbim de RCA online, semnătura electronică, anumite sisteme de ocerizare (transpunerea documentelor în format digital – n.red.) folosite între noi şi parteneri. Vrem în continuare să mergem cu aceeaşi viteză, iar scopul principal este de viteză şi de a ajunge la clienţii noştri cât mai eficient. De asemenea, suntem în teste pe multe lucruri. Avem parteneri pentru dezvoltarea tehnologică pentru a putea dezvolta soluţii digitale, iar pentru partea de Robotic Process Automation (RPA) îl avem ca partener pe cel mai cunoscut jucător din România, UiPath”, a adăugat Adrian Marin.

    Piaţa asigurărilor din România a avut o evoluţie semnificativă în ultimii 20 de ani, ajungând la un volum al primelor brute subscrise de 6,5 ori mai mare în primele nouă luni din anul 2019 faţă de valoarea înregistrată în 1999, de 262 de milioane de euro.
    La nivelul pieţei locale, Generali România se află în primii 10 cei mai mari jucători în primele şase luni din 2019, atât pe segmentul asigurărilor generale cu o valoare a primelor brute subscrise de 284 milioane de lei, cât şi pe linia asigurărilor de viaţă cu subscrieri de 70 milioane de lei.
    Grupul italian Generali este unul dintre principalii jucători globali şi al treilea cel mai mare grup din Europa, după Axa şi Allianz. Grupul a înregistrat prime brute subscrise în valoare de 51,4 miliarde de euro în primele nouă luni din 2019, în creştere cu 3,2% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, iar profitul net a ajuns la 2,2 miliarde de euro. 

  • Care sunt cele mai la modă tendinţe de amenajare, potrivit fondatoarelor Lemon Interior Design


    O lumină ambientală concentrată pe zona de lucru, pe zona în care se serveşte masa sau unde se stă la discuţii când se pune un proiect la cale, precum şi o separare a spaţiului fără ajutorul pereţilor, doar prin lumină şi diferenţe de niveluri ale mobilei sunt câteva dintre elementele care caracterizează biroul studioului de arhitectură Lemon Interior Design. „Este un spaţiu care oferă atât intimitate, dar şi senzaţia că nu eşti izolat. Am vrut să fie un spaţiu lucrativ în care toţi să ne vedem, am vrut să fie un spaţiu elegant, ca şi abordările noastre în ceea ce priveşte designul, să fie un spaţiu plin de căldură, să ai o senzaţie bună când intri în el, fără să fie ostentativ”, descriu surorile Elena Oancea şi Cristina Căpitanu, completându-se, filosofia biroului lor, unde ne-am întâlnit pentru a discuta „ce se poartă” în materie de design interior.
    Departe de a sugera liniile de design „în tendinţe”, ele spun că acestea trebuie să poarte în ADN personalitatea proprietarului sau identitatea unui brand, dacă vorbim despre segmentul office, unde Lemon Interior Design a intrat în luna aprilie. Astfel, dacă iniţial discutau doar cu proprietarii locuinţelor pe care le amenajau şi dezvoltau proiecte după chipul şi asemănarea acestora, acum cele două surori-antreprenoare trebuie să desluşească şi personalităţile companiilor. Totuşi, în ambele situaţii, spun ele, e greu de vorbit despre tendinţe. „Noi tot timpul am spus şi spunem: contează momentul din viaţa clientului, fiindcă ceea ce îi place astăzi, poate mâine nu îi va mai plăcea, şi atunci folosim tendinţele doar ca accente în amenajările pe care le folosim”, spune Cristina Căpitanu.
    În rest, explică Elena Oancea, folosesc mai ales produse atemporale, cu linii care oarecum nu se demodează, culori calde, de pământ, folosesc şi destul de multe materiale naturale, cum sunt lemnul, marmura, care se regăseşte mult în amenajările lor şi în zona de birouri. Din rândul elementelor „la modă”, Elena Oancea menţionează însă elementele aurii, lemnul afumat şi multă piatră. 
    „S-a renunţat la acest trend industrial, în sfârşit oamenii de la noi din ţară au început să înţeleagă că nu este OK ca ceea ce vezi în toate barurile şi restaurantele să ai şi acasă. Industrialul rămâne foarte la modă, dar în locurile publice; casa este un loc unde te simţi bine, te relaxezi, trebuie să sugereze căldură”, spune Cristina Căpitanu. De asemenea, observă Oancea, natura este din ce în ce mai prezentă în amenajări, tiparele care te duc cu gândul la natură sunt la modă şi în Europa, dar şi în România. De asemenea, „în Europa şi în România există stilul acesta în care sunt combinate elemente din trecut cu cele din prezent, nu mai există limite de design, clasicul se îmbină cu modernul şi cu minimalismul, ceva foarte glam poate fi combinat cu un stil puţin industrial – este cumva o definiţie a stilului eclectic, nu mai suntem în timpurile în care totul este foarte definit – toate se întrepătrund”, adaugă Cristina Căpitanu.
    În ceea ce priveşte zona de office, aceasta începe din ce în ce mai mult să se apropie de atmosfera de acasă şi devine mai călduroasă, mai relaxantă: „Se întrepătrunde viaţa personală şi din timpul liber cu cea de muncă – atunci aceste limite încep să dispară şi să se întrepătrundă”.
    De altfel, povesteşte Elena Oancea, aşa le-a venit şi lor ideea să intre pe zona amenajărilor de birouri. „Am observat tendinţa aceasta din ce în ce mai mare în Europa, în America, peste tot în lume, ca zona de birouri să nu mai fie atât de comercială, rece, sterilă, să devină mai personală – un loc în care interacţionezi mai bine şi cu ceilalţi membri ai comunităţii în care tu lucrezi şi nu doar un locuşor rece, gri, cu pereţi albi. Atunci, ne-am gândit că poate implicarea noastră din rezidenţial îşi va găsi un loc bine definit şi în zona de birouri.”
    Cristina Căpitanu subliniază şi ea că pe piaţa de office există această tendinţă de a face spaţiile mult mai confortabile, mai prietenoase. „Eu cred că tendinţa este ca toţi cei care lucrează să aibă două familii: una a lor şi una la birou, să vii cu plăcere şi să te simţi printre prieteni când vii la muncă, nu ca fiecare să fie în pătrăţica lui”, crede şi Cristina Căpitanu. Elena Oancea observă de altfel că şi companiile mari pun din ce în ce mai mult preţ pe spaţiul de lucru, mizând pe acesta pentru a-i atrage pe angajaţi într-o piaţă a muncii din ce în ce mai competitivă.
    Din luna aprilie a anului curent, de când a intrat pe segmentul amenajărilor de birouri, Lemon Interior Design a lucrat la un proiect de 3.000 de metri pătraţi, dar şi la alte câteva mai mici, de câteva sute de metri pătraţi pe care le vor finaliza până la sfârşitul anului, astfel că apreciază că vor încheia 2019 cu o cifră de afaceri de 1 milion de euro.

     


    Clienţii de pe acest segment sunt deopotrivă multinaţionale, cât şi companii locale. „De obicei, multinaţionalele care o pornesc pe drumul acesta al amenajărilor apelează la companii cu istoric în piaţă. Recunosc că, spre uimirea şi marea noastre bucurie, am fost şi noi solicitaţi să ne prezentăm la pitch-uri, la care ni s-a spus că suntem pe lista scurtă a unor proiecte destul de mari, care sperăm să se concretizeze la anul”.
    „Aducem acest concept nou; înţelegem foarte bine cerinţa nouă de a face birourile mai apropiate de atmosfera de acasă, faţă de alte companii cu care au lucrat în care totul era standardizat, astfel cred că avem o şansă destul de mare să acaparăm o bună parte din piaţă”, spune Elena Oancea referindu-se la modul în care se diferenţiază pe piaţa amenajărilor de birouri.
    În prezent, lucrează la finalizarea proiectului One North Gate, despre care spun că, deşi trebuia terminat în câteva luni, vor reuşi să îl finalizeze în două luni şi jumătate.
    În ceea ce priveşte preţurile pentru amenajare, cele două surori spun că variază foarte mult, standardul de piaţă pe segmentul office fiind, în situaţia unei amenajări de bază, la aproximativ 250 de euro/mp.
    Când vine vorba despre spaţiile de locuit, pe care Lemon Interior Design s-a concentrat, de la începutul businessului, aprilie, şi până în prezent, au amenajat 7 penthouse-uri, cu între 350 şi 1.000 de metri pătraţi fiecare, la care s-au adăugat alte câteva zeci de apartamente doar anul trecut. Au făcut proiecte şi în Viena şi spun că sunt în discuţii să realizeze unele şi în Spania, Paris şi chiar şi Dubai. Cristina Căpitanu spune că clienţii din această zonă cunosc deja brandul lor şi au început să le urmărească, inclusiv pe reţelele sociale: „Dacă faci bine ce faci şi eşti serios şi îţi vezi de treaba ta, până la urmă, în timp, munca ta este recompensată”, crede Cristina Căpitanu. Odată cu creşterea businessului Lemon Interior Design, au crescut şi cunoştinţele clienţilor în materie de amenajare: „Spre deosebire de anul 2007, când conceptul de design interior era aproape inexistent, deja lumea a înţeles că este o meserie pe care trebuie să o facă o persoană specializată în acest domeniu şi apelează din ce în ce mai mulţi la un designer de interior; este ca atunci când te duci la doctor, nu iei pastile după capul tău, te duci la doctor că el are specializarea în direcţia aceasta, se informează, caută, verifică, îşi face temele”. Cele două surori se feresc de recomandări şi în situaţia amenajărilor de locuinţe, fiindcă „scopul nostru este să îi arătăm clientului ceva frumos pe stilul lui, cum îşi doreşte”, spune Cristina Căpitanu. Totul pleacă de la discuţia cu acesta: „Punctul de pornire este să cunoaştem clientul, să cunoaştem ceea ce îşi doreşte el de la acea casă, care este funcţionalitatea spaţiului, care este componenţa familiei, să ne dăm seama, pe lângă ce ne povesteşte el, care este de fapt stilul pe care ar trebui să îl abordăm”, explică Elena Oancea. Poate să fie vorba despre un client care spune că vrea un stil modern în toată casa şi descoperă, din discuţia cu el, că acel stil nu îl reprezintă.
    Cristina Căpitanu precizează că primul lucru la care trebuie să fie atente în discuţia cu clientul se referă la funcţionalitate: „Ce îşi doreşte, câte dormitoare, dacă iau masa împreună sau nu – de la funcţionalitate trebuie să porneşti în amenajarea unei locuinţe, apoi ajungi la discuţii despre cum combinăm acele proiecte, despre cum le facem să arate bine şi să ajungem la spaţiul pe care şi-l doresc”. Deseori, rolul designerului interior împrumută şi din înţelegerea unui psiholog: „Activitatea noastră are o componentă psihologică destul de mare, pentru că nu este uşor să ghiceşti ceea ce nu îţi spune clientul; de multe ori, nici ei nu ştiu sau poate sunt două caractere diferite, soţ – soţie, şi cumva trebuie să vii şi să combini tot ce este în casă astfel încât să se regăsească gusturile amândurora şi să se întrepătrundă astfel încât, până la urmă, amândoi să convieţuiască într-o casă care e pe placul amândurora”, explică şi Elena Oancea. 
    „La partea de concept, noi putem să ne dăm seama şi dintr-o imagine ce le place clienţilor. Practica este definitorie – altfel nu am fi ajuns aici – este mama tuturor învăţăturilor”, punctează Cristina Căpitanu. Apoi, ordinea firească a unei amenajări, spune ea, este funcţionalitatea, realizarea conceptului, apoi execuţia şi punerea în practică.

     


    Conceptul de „less is more“ este valabil şi în situaţia amenajărilor interioare, precizează şi Elena Oancea: „Cumpăraţi-vă mai puţine lucruri, de calitate, în care să vă regăsiţi, să vă simţiţi bine – important este nu să ceri ceva strălucitor şi să nu îţi placă sau să ceri ceva normal şi tu să vrei ceva strălucitor: este important să ştii ce vrei, ce îţi place, asta este cel mai important”.
    Cum arată însă locuinţele celor două surori? „Sunt ambele spaţii contemporane, cu accente glam, lumini arhitecturale, au şi accente clasice – sunt case confortabile, nu case muzeu, sunt case confortabile, în care şi prietenii noştri dacă ar veni, s-ar simţi tot la fel de confortabil ca şi noi, te îmbie să îţi petreci timpul cu familia, cu prietenii, nu sunt case în care nu îţi vine să te atingi de nimic.” De altfel, ele spun clienţilor care îşi doresc „case muzeu” că, dacă o casă nu este practică, nu te simţi confortabil în ea şi eşti permanent stresat că se strică, „atunci înseamnă că nu ne-am făcut treaba”.
    Orientarea din ce în ce mai mare a clienţilor spre spaţii confortabile, apropiate de mediul familial, chiar şi atunci când este vorba despre birouri, se potriveşte mănuşă surorilor din spatele afacerii Lemon Interior Design. „Deşi suntem foarte diferite ca structură, în acelaşi timp suntem şi foarte complementare, ne uităm una la cealaltă şi ştim ce vrem să spunem”, descrie Elena Oancea munca alături de sora sa. Originare din Bacău, au venit în Bucureşti la facultate şi s-a ivit oportunitatea de a cumpăra businessul care, la început, se axa pe retailul cu decoraţiuni şi mic mobilier. „Nu am făcut asta fiindcă a venit peste noapte ideea – au venit clienţii, ne-au cerut sfatul, ni s-a părut că este un domeniu foarte interesant şi frumos”, povesteşte Elena Oancea despre începuturile afacerii. Spun că în copilărie, de pildă, şi chiar şi în facultate, când s-au orientat pe discipline diferite, nu se gândeau că vor ajunge într-un astfel de business: „Nu ne imaginam în copilărie că vom ajunge aici, aveam un recamier, cu două birouri masive, cu dulapuri care ne picau în cap, cu afişe cu Melrose Place şi abţibilduri puse pe mobilă. Erau lipite pe toate dulapurile”, îşi amintesc ele, glumind. „Am pornit de jos, perseverenţa, determinarea şi munca bat orice. Probabil trebuie să ai şi un fler pentru aşa ceva, dar dacă nu e în combinaţie cu celelalte, degeaba ai flerul”, spune Cristina Căpitanu. 
    Şi în ceea ce priveşte rezidenţialul sfaturile lor sunt foarte personale: „Ce putem să le transmitem clienţilor este să se informeze, să încerce să descopere ce le place”. Referindu-se la sărbătorile care se apropie, de asemenea, îi sfătuiesc pe clienţi ca fiecare să amenajeze în funcţie de personalitatea sa: „Fiecare îşi trăieşte clipele acestea cum este el clădit – nu există o regulă pentru toată lumea, pe alb sau roşu”.
    „Cunoaşte-te pe tine însuţi, acesta este cel mai important sfat pe care noi îl dăm”, concluzionează ele, aceasta fiind regula principală şi când vine vorba despre designul interior.

    Carte de vizită
    –
    Lemon Interior Design

    Înfiinţat în 2004 de surorile Cristina Căpitanu şi Elena Oancea, businessul Lemon Interior Design s-a axat pe furnizarea de servicii integrate de design şi management al amenajărilor interioare. Printre cele mai cunoscute proiecte pe care cele două surori le-au gândit şi implementat se numără lobbyurile unor clădiri rezidenţiale cunoscute din Bucureşti, precum One Herăstrău Park sau One Charles de Gaulle, dar şi o serie de apartamente şi penthouse-uri. Anul acesta, Lemon Interior Design a anunţat şi lansarea diviziei office, axată pe soluţii complete de proiectare, design şi implementare pentru configurarea spaţiilor de birouri, într-un mod personalizat. În 2018, businessul a avut o cifră de afaceri de aproximativ 3,5 milioane de euro, iar creşterea businessului s-a tradus atât în mărirea echipei (14 angajaţi), cât şi în dezvoltarea diviziei office şi diversificarea portofoliului. Previziunile fondatoarelor Lemon Interior Design sunt optimiste şi pentru anul în curs, cu o ţintă pentru cifra de afaceri la final de an (pentru ambele divizii, rezidenţial şi office) cuprinsă între 4,5 şi 5 milioane de euro. 

    TENDINŢE ÎN DESIGN INTERIOR
    –
    LA BIROU ŞI ACASĂ

    1. Contează momentul din viaţa persoanei sau a unei companii care face o amenajare, fiindcă „ceea ce îţi place astăzi poate mâine nu îţi va mai plăcea”.
    2. Punctul de pornire: cunoaşte-te pe tine astfel încât să ştii ce stil trebuie să abordezi.
    3. Funcţionalitatea spaţiului trebuie decisă înainte de realizarea conceptului.
    4. S-a renunţat la trendul industrial, oamenii preferă să îl regăsească în retail şi HoReCa, nu la birou sau acasă.
    5. În Europa şi în România se mizează pe combinaţia între elemente din trecut şi cele din prezent, nu mai există limite de design, clasicul se îmbină cu modernul şi cu minimalismul.
    6. Natura este din ce în ce mai prezentă în stilurile de amenajare.
    7. Zona de birouri iese dintr-un stil rece, steril şi se îndreaptă către unul personal, mai călduros, apropiat de stilul unei locuinţe.
    8. „Less is more”: cumpăraţi-vă mai puţine lucruri, de calitate, în care să vă regăsiţi, să vă simţiţi bine.

  • Cele mai bune filme şi seriale ale anului

    Chernobyl

    Am început să urmăresc Chernobyl cu aşteptarea unui serial care să descrie, în „stil american”, accidentul din ’86 şi diverse teorii ale conspiraţiei. Am avut însă parte de o uriaşă surpriză. Producătorii au făcut o alegere curajoasă, şi anume aceea de a folosi efecte vizuale care să dea impresia unui serial cu buget mic; nu este cazul, pentru că cei de la HBO au investit destul de mult în Chernobyl, dar au reuşit astfel să întărească senzaţia că eşti „prins“ în acea perioadă. Nivelul de acurateţe al celor prezentate e uimitor – am verificat unele detalii după vizionarea primului episod pentru a mă asigura că sunt cele corecte – iar asta cântăreşte destul de mult.
    Trebuie să insist pe realism, pentru că acesta e punctul forte al serialului; oamenii din spatele camerei vor să îţi dea senzaţie că eşti acolo, că simţi trăirile personajelor atunci când realizează magnitudinea accidentului – şi, în cele mai multe cazuri, reuşesc acest lucru. Chernobyl nu este doar cea mai bună producţie a anului, ci una dintre cele mai bune realizate în ultimele decenii. E un eveniment pe care nu trebuie să îl rataţi.

    Stranger Things: sezonul 3

    Gaşca din Hawkins s-a întors pentru sezonul 3 al unuia dintre cele mai de succes seriale din ultimul deceniu.
    Perioada destul de lungă dintre sezoanele 2 şi 3 (aproape doi ani) a ridicat aşteptările fanilor, care au început încă din primele luni ale anului să emită tot felul de teorii legate de întâmplările bizare din Hawkins. Iar fraţii Duffer nu au dezamăgit, venind cu episoade cât se poate de diferite de cele anterioare, dar suficient de bune încât fanii să ceară un al patrulea sezon – de preferat, fără alţi doi ani de aşteptare.
    Stranger Things aduce un sentiment de nostalgie pe care cu greu îl poţi regăsi în alte părţi. Este poate şi unul dintre motivele pentru care serialul rămâne unul dintre bestsellerele celor de la Netflix.
    Ultimele episoade ale sezonului sunt printre cele mai bune de până acum – finalul, în special, e realizat aproape de perfecţiune.

    Yesterday

    Yesterday este o poveste interesantă creată în jurul ideii că toată lumea a uitat, peste noapte, de existenţa formaţiei Beatles. Toată lumea, cu excepţia lui Jack. Dacă vă place muzica celor de la Beatles (şi cui nu-i place?), atunci Yesterday vă va trimite într-o călătorie nostalgică, amintindu-vă de ce britanicii au fost, cândva, regii posturilor de radio din întreaga lume. Şi dacă muzica nu e un argument destul de bun, numele regizorului va fi cu siguranţă: Danny Boyle, cel care a regizat multe filme excelente – Slumdog Millionaire, Trainspotting sau 127 de ore sunt doar câteva dintre ele.
    Un segment interesant este cel în care succesul lui Jack atinge cote nemaiîntâlnite; aici, Boyle duce filmul spre comedie, ironizând tot ceea ce înseamnă industria muzicală de astăzi. Nu este însă foarte clar dacă lucrurile stăteau la fel şi pe vremea celor de la Beatles. Yesterday este un film uşor, dar care va rezona cu multă lume datorită coloanei sonore. Dacă ar fi fost vorba de altă formaţie şi nu de Beatles, aş fi fost probabil reticent să recomand acest film; însă o fac şi sper să vă bucuraţi de călătoria muzicală aşa cum am făcut-o şi eu.

    John Wick: Parabellum

    Wick se întoarce pe marile ecrane cu cel de-al treilea episod, Parabellum, şi reuşeşte performanţa rară de a-şi mulţumi pe deplin spectatorii.

    Franciza John Wick a apărut mai mult ca un experiment al lui Keanu Reeves, care a făcut echipă cu regizorul Chad Stahelski pentru a aduce în faţa spectatorilor un film extrem de alert, extrem de sângeros, dar totodată diferit de alte filme cu aceleaşi coordonate. Pariul a fost câştigător, dovadă stând nu doar încasările care au crescut cu fiecare film produs, ci şi reacţia criticilor, care au dat note din ce în ce mai mari pe măsură ce franciza avansa.
    Este corect să spui că filmele sunt din ce în ce mai bune, iar asta e ceva ce puţine serii au realizat – exemple în acest sens ar fi Mission: Impossible şi episoadele Star Wars din anii ’70. Iar asta aproape că garantează faptul că John Wick se va întoarce şi în anii ce urmează, lucru care nu poate decât să mă bucure.

    Avengers: Endgame

    Nu-mi amintesc de un film care să fi generat la fel de mult interes ca Avengers: Endgame, cel din urmă capitol al unei poveşti care a început în urmă cu peste 10 ani. Iar răspunsul celor de la Marvel a fost pe măsură: un film care a devenit noul nivel de referinţă nu doar pentru adaptările de benzi desenate, ci pentru ideea de blockbuster în sine. Ca mărturie stă faptul că Avengers: Endgame a doborât recordul deţinut ani buni de Avatar, devenind filmul cu cele mai mari încasări din istorie (2,8 miliarde dolari).
    Kevin Feige, merituosul preşedinte al Marvel Studios, a declarat în mai multe rânduri că nu va oferi niciun indiciu fanilor, păstrând surpriza pentru momentul în care aceştia vor ajunge la cinema, riscând astfel să îi piardă pe cei care nu au urmărit filmele anterioare. Feige a numit Endgame o scrisoare de dragoste adresată celor care au stat, timp de 10 ani, aproape de Universul Cinematografic Marvel. Scenariştii au avut, probabil, cea mai grea misiune: să pună capăt mai multor fire narative (câtorva zeci, probabil), să găsească un final potrivit pentru fiecare personaj în parte (Avengers: Endgame pune capăt fazei 4 din Universul Cinematografic Marvel) şi să ofere spectatorilor cea mai spectaculoasă luptă văzută până acum. Avengers: Endgame este, din toate punctele de vedere, o reuşită cinematografică.

  • (P) 25 de ani de inovaţie în FMCG

    „Inovaţia este în ADN-ul P&G de peste 180 de ani. Ea este esenţială pentru cine suntem astăzi şi este fundamentală pentru creşterea noastră. P&G investeşte peste 2 miliarde de dolari pe an în cercetare şi dezvoltare şi este recunoscută drept una dintre cele mai inovatoare companii din lume”, spun reprezentanţii companiei. Potrivit lor, P&G România are ca misiune îmbunătăţirea zilnică a vieţii cât mai multor consumatori prin produse şi servicii de calitate şi valoare superioară. „În paralel, dezvoltăm o comunicare inovatoare pentru educarea şi informarea consumatorilor sau pentru a inspira un comportament de consum responsabil, precum programele Always din şcoli si cele derulate de Pampers în spitale.”
    România joacă un rol-cheie în activitatea businessului din regiunea Europei de Sud-Est, fiind cea mai mare piaţă din regiune. De asemenea, Centrul Global de Servicii, lansat în 2006, unul dintre centrele cheie de acest tip, care oferă suport pentru 66 de organizaţii ale companiei, în 15 limbi diferite, este situat în Bucureşti.
    În plus, P&G deţine un centru de distribuţie în Timişoara, înfiinţat în 1995, şi o fabrică de produse pentru îngrijirea părului în Urlaţi, judeţul Prahova, deschisă în anul 2010. Aceasta este una dintre cele mai avansate fabrici P&G din punct de vedere tehnologic şi al protecţiei mediului la nivel global şi deserveşte peste 1 miliard de consumatori din peste 40 de pieţe din Europa, Turcia, Israel, Asia Centrală şi regiunea Caucaz.
    2019 reprezintă însă un an marcant pentru P&G în România şi asta nu doar pentru că brandul sărbătoreşte 25 de ani de prezenţă continuă şi de succes, dar şi pentru că aşteptările reprezentanţilor companiei prevăd un viitor similar. Recent, P&G a anunţat o investiţie semnificativă în piaţa locală, şi anume dezvoltarea unei noi fabrici în Urlaţi, în care compania va produce capsulele lichide de detergent (PODS), una dintre cele mai importante inovaţii ale companiei din categoria detergenţilor.
    Decizia a fost determinată de cererea din ce în ce mai mare de capsule de detergent lichid în Europa şi de angajamentul companiei de a oferi produse de o calitate şi valoare superioară, care să răspundă cel mai bine nevoilor consumatorilor şi evoluţiei pieţei. „Profilul atractiv al României, succesul companiei pe piaţă şi, foarte important, profesionalismul angajaţilor pe care îi avem aici au făcut ca această investiţie să se întâmple”, spune Antoine Brun, vicepreşedinte al P&G pe regiunea Europei de Sud-Est.
    De-a lungul celor 25 de ani de activitate, compania a creat peste 750 de locuri de muncă, investind în capacităţi de producţie şi introducând o serie de soluţii şi proiecte inovatoare. La nivel global echipa companiei numără 97.000 de persoane. În prezent, Procter & Gamble oferă peste 20 de mărci pe piaţa românească, printre care se numără Always, Ariel, Fairy, Gillette, Head & Shoulders, Lenor, Oral-B, Pampers sau Pantene, produsele companiei fiind folosite în peste 90% din gospodăriile româneşti.
    P&G este un partener de afaceri important pentru multe firme româneşti care furnizează zilnic fabricii şi birourilor companiei materii prime pentru producţie, bunuri şi servicii. Investiţia de la Urlaţi a atras şi alţi investitori în zonă, multiplicând astfel impactul pozitiv asupra comunităţii locale. De exemplu, 100% din ambalaje provin din România. Totodată, o la fel de mare atenţie este acordată şi mediului. România se numără printre pieţele în care fabricile P&G au obţinut statutul de „zero deşeuri din operaţiuni la groapa de gunoi”.
    Deoarece produsele P&G fabricate în România sunt livrate în întreaga regiune şi chiar mai departe, sunt importante şi diversificarea mijloacelor de transport şi alegerea unei opţiuni care este semnificativ mai prietenoasă cu mediul. Compania îşi propune în mod constant să optimizeze distribuţia în strânsă colaborare cu partenerii săi, urmărind să aducă soluţii inovatoare cu amprenta ecologică mai mică, pe tot parcursul lanţului de aprovizionare.
    Cum s-a schimbat însă modelul de afaceri al companiei de-a lungul anilor? „Tehnologia a transformat modul în care consumatorii interacţionează cu produsele noastre. Consumatorii au toată puterea. Ei pot cerceta şi cumpăra orice, oricând, oriunde”, susţine Antoine Brun. „A pune consumatorul în centrul a tot ceea ce facem este adânc încorporat în ADN-ul nostru. În trecut, aceasta a însemnat adesea focus pe oferirea superiorităţii funcţionale, o mai bună îndepărtare a petelor de pe haine de exemplu. Azi, punem accentul pe crearea de experienţe superioare pentru consumatori, irezistibile. Aceasta înseamnă produse, pachete şi servicii concepute holistic care ajută la rezolvarea unei probleme majore, stabilesc un nou standard, sunt sustenabile şi vorbesc cu consumatorii la nivel emoţional, adaugă el.
    Printre tendinţele actuale ale pieţei, vicepreşedintele P&G SEE remarcă o cerere din ce în ce mai mare pentru afaceri responsabile. „Nu mai este vorba doar de schimbarea unui scutec şi despre curăţarea hainelor. Consumatorii vor să afle mai multe informaţii despre mărcile pe care le aleg şi despre companiile din spatele lor. Ei doresc să vadă implicarea companiilor în sustenabilitate şi responsabilitatea socială.” Potrivit lui, 75% dintre consumatori cred că businessurile ar trebui să ofere înapoi ceva comunităţii; 65% sunt dispuşi să plătească mai mult pentru un produs durabil, iar brandurile cu dovezi de implicare în sustenabilitate înregistrează o creştere cu 4% mai accelerată faţă de celelalte.
    Ca planuri de viitor, reprezentanţii businessului spun că vor să fie în continuare „o forţă a binelui şi o forţă a creşterii”. „Cu cât dezvoltăm şi integrăm mai mult responsabilitatea socială în modul în care facem afaceri, cu atât mai mare este impactul pe care îl putem avea asupra oamenilor pe care îi deservim, asupra comunităţilor în care trăim şi muncim şi asupra lumii care ne înconjoară. De asemenea, acest lucru ne ajută să creştem şi să ne construim afacerea.”
    De altfel, după atingerea obiectivelor pentru anul 2020, şi anume o serie de progrese semnificative pentru climă, apă şi deşeuri, ei spun că îşi doresc în continuare ca noile obiective fixate pentru 2030 să inspire un impact pozitiv, abordând două dintre cele mai presante provocări ale mediului: resursele finite şi consumul în creştere. Pentru a-şi atinge aceste obiective, P&G va folosi puterea inovaţiei şi a mărcilor companiei pentru a determina un impact pozitiv asupra consumatorilor. În lanţul de aprovizionare, compania îşi propune să reducă amprenta şi să facă eforturi pentru soluţii circulare. De asemenea, pentru a avea un impact asupra societăţii este necesară crearea de parteneriate potrivite care să permită oamenilor, planetei şi afacerilor noastre să prospere. Aceasta include găsirea de soluţii astfel încât niciunul dintre ambalajele companiei să nu ajungă în ocean.

  • Oportunităţile sunt infinite – dacă le poţi depista

    Faptul că lucrezi pentru un brand binecunoscut îţi oferă oportunitatea unică de a aduce inovaţii în experienţele de brand în moduri în care brandurile mai puţin cunoscute nu o pot face”, spune Thomas Marzano, liderul echipei care se asigură că experienţa brandului Philips e cea potrivită. „Philips are o prezenţă extinsă pe piaţă şi o poziţionare bună în raport cu concurenţa, fiind adesea în postura de lider care dă tonul şi nu de follower. Totuşi, amploarea globală a operaţiunilor este diferită de cea a unui brand local, prezent doar într-o singură ţară, ceea ce face ca eforturile de implementare să fie mai mari.”
    Thomas Marzano şi-a început cariera la Philips ca inginer de sunet şi new media designer, iar în acei ani de debut în care s-a format spune că a avut ocazia să lucreze cu oamenii talentaţi din companie, de la care a învăţat foarte multe. „Oportunităţile în companie sunt infinite dacă le poţi depista şi te angajezi că vei oferi soluţii. Aceste oportunităţi şi abilitatea de a promova iniţiative în companie m-au expus la toate aspectele de design, business şi brand. Toate acestea m-au condus spre rolul actual de global head of brand experience şi interimar în poziţia de global head of brand.”
    „Există numeroase lucruri pe care o companie trebuie să le facă pentru a-şi ţine clienţii aproape, însă totul începe cu adoptarea unei mentalităţi care pune clientul pe primul loc la toate nivelurile companiei”, explică Thomas Marzano. „De la dezvoltarea de noi soluţii, proiectarea experienţelor acestor soluţii, marketing, vânzări, la CRM şi servicii pentru clienţi, este esenţial să fim extraordinar de empatici faţă de oamenii pe care îi deservim şi să creăm totul pentru şi împreună cu clienţii noştri.”
    El oferă ca exemplu situaţia din zona de sănătate, unde compania lucrează cu mulţi parteneri în domenii precum connected care şi precision diagnosis, colaborând ulterior cu aceştia pentru a dezvolta soluţii care li se adresează. „Nu ne concentrăm doar pe vânzarea unei tehnologii către un partener, ci ne dorim să îi înţelegem, pentru ca apoi să dezvoltăm soluţii adaptate nevoilor acestora. Un exemplu recent include un acord de parteneriat de 10 ani în domeniul inovaţiei încheiat între Philips şi spitalele Klinikum Stuttgart din Germania.” Un alt exemplu oferit de Marzano este colaborarea recentă dintre Philips şi Sunrise Senior Living, un furnizor major de servicii de asistenţă pentru vârstnici, în peste 325 de comunităţi din SUA, Canada şi UK: „Această colaborare va continua, iar noi vom identifica opţiuni tehnologice care să abordeze cele mai acute nevoi ale populaţiei în vârstă”.
    La întrebarea „se schimbă experienţa de brand pe fondul digitalizării?”, Thomas Marzano crede că răspunsul trebuie aprofundat. „Oamenii au multe interacţiuni cu un brand. Prin produse şi servicii, ambalaje, website-uri, bloguri, spaţii comerciale, spitale, persoane de contact, aplicaţii mobile, iar lista poate continua. Toate aceste interfeţe oferă o anumită experienţă utilizatorilor. Majoritatea acestor experienţe trec neobservate, aşa cum ar trebui.” De exemplu, spune el, atunci când porneşti un fierbător pentru a fierbe apă, apeşi pe buton, apa începe să se încălzească, iar la final aparatul se opreşte. „Nu este o experienţă căreia să îi acorzi prea multă atenţie, deoarece funcţionează exact aşa cum ne aşteptăm. Este ceea ce numesc eu «experienţă neutră». Iar majoritatea experienţelor ar trebui să fie neutre. Aceste experienţe neutre nu contribuie mult la diferenţierea unui brand în piaţă, dar sunt mize importante pentru toate brandurile.”
    Există, apoi, experienţe negative pentru utilizatori, adică experienţe pe care oamenii le au atunci când nevoile şi aşteptările lor nu sunt îndeplinite, „când ceva se strică sau este dificil de utilizat sau chiar când interacţionează cu un reprezentant de brand nepoliticos care preia apelul la un centru de relaţii cu clienţii. Aceste experienţe sunt devastatoare pentru un brand şi ar trebui să fie abordate în mod sistematic şi remediate”. În cele din urmă, spune Marzano, există experienţele pozitive sau chiar remarcabile pentru utilizatori. Acestea sunt experienţe în care nevoile şi aşteptările oamenilor nu doar că sunt îndeplinite, ci sunt şi depăşite. „De exemplu, Philips Ambient Experience transformă o experienţă înfricoşătoare pentru un copil – aceea de a trece printr-o scanare RMN – într-o aventură cu proiecţii interactive şi poveşti care îi distrag atenţia şi îl liniştesc în timpul scanării. La final, rezultatele sunt mai eficiente, iar experienţa pentru pacient este îmbunătăţită. Aceste experienţe remarcabile pentru utilizatori, pe care eu le definesc ca «experienţe de brand», sunt o expresie a valorilor brandului respectiv. Aceste experienţe de brand creează diferenţiere pentru un brand şi ar trebui construite în mod conştient.”
    Thomas Marzano acceptă însă că lucrurile s-au schimbat datorită digitalizării, oamenii având mai multă interacţiune cu brandurile, astfel că acestea trebuie să aibă grijă să ofere experienţe pozitive utilizatorilor prin tot ceea ce fac. „Iar când brandurile nu fac acest lucru, oamenii vor spune întregii lumi. Dar cumva lucrurile nu s-au schimbat complet, în sensul că mereu a fost esenţial pentru branduri să se diferenţieze printr-o misiune unică. Iar brandurile extraordinare au creat întotdeauna experienţe de brand remarcabile, distinctive şi astfel memorabile.”
    Care sunt aspectele pe care ar trebui să le îmbunătăţească în general companiile în privinţa relaţiilor cu clienţii? „Răspunsul la această întrebare se regăseşte în cuvântul «relaţii»”, este de părere executivul. „Oamenii au numeroase tipuri de relaţii cu cei din jur, de la relaţii de iubire, la relaţii de lucru, prietenie etc. De obicei, relaţiile sănătoase între oameni se întemeiază pe lucruri precum încredere reciprocă, iubire, empatie, grijă, respect şi valori împărtăşite. Nici relaţiile bune între oameni şi branduri nu diferă foarte mult.” El notează că brandurile trebuie să dea dovadă de empatie şi să facă tot posibilul pentru a-şi înţelege clienţii şi pentru avea într-adevăr grijă de ei. Mai mult, brandurile trebuie să creeze o „conexiune emoţională” şi să ofere semnificaţie prin valori comune, nu doar prin produsele şi serviciile pe care le vând. „Brandurile trebuie să investească enorm pentru a genera încredere. Brandurile trebuie să înţeleagă faptul că relaţiile, cele care contează cel mai mult, nu sunt tranzacţionale, ci sunt un schimb permanent de valori. Tranzacţiile sunt doar produsul secundar al acestui schimb de valori.”
    Marzano explică faptul că trăim într-o eră digitală în care oamenii investesc doar în relaţii cu branduri care le adaugă valoare, cu branduri care le împărtăşesc credinţele şi valorile. Brandurile cu o misiune, adaugă el, sunt cele vor avea succes în a clădi relaţii de durată cu clienţii lor.
    Ce sfat ar oferi executivul de la Philips companiilor aflate la început de drum pentru a crea un brand puternic? „Sfatul meu este să se gândească nu doar cum arată brandul lor, ci mai ales ce valori reprezintă. Începeţi prin dezvoltarea unei credinţe şi a unei misiuni pentru brand, asiguraţi-vă că reflectă în mod autentic cine sunteţi, iar apoi acţionaţi mereu în lumina acestei misiuni. Invitaţi-vă partenerii şi clienţii să creeze brandul împreună cu voi şi lăsaţi-i pe ei să devină vocea brandului”, spune Marzano, care subliniază că doar după ce misiunea a fost dezvoltată poate fi creată şi expresia brandului: sigla, aspectul, tonul, personalitatea. „Aplicaţi în mod consistent acestea în toate mediile şi punctele de interacţiune cu publicul, continuând să dezvoltaţi brandul, din convingerea că a construi un brand este ca a alerga la un maraton, este nevoie de angajament pe termen lung pentru a obţine rezultate”, încheie el.

  • VTEX, companie prezentă în România şi una dintre cele mai mari platforme de e-commerce, a atras o investiţie de 140 milioane de dolari

    VTEX Cloud Commerce, una dintre cele mai mari platorme de e-commerce ce operează în prezent în 28 de ţări – inclusiv România, a atras o investiţie în valoare de 140 de milioane de dolari prin intermediul unui parteneriat al fondului din America Latină al băncii SoftBank cu Gávea Investimentos and Constellation Asset Management.

    „În ultimii patru ani, ne-am concentrat atenţia asupra construirii unei platforme care poate dezvolta comerţul global prin asocierea operaţiunilor efectuate de  clienţi atât în online, cât şi în offline. În această perioadă, ne-am deschis sedii în Statele Unite şi în Uniunea Europeană şi ne-am consolidat prezenţa în America de Sud. Investiţia făcută de SoftBank şi partenerii săi ne validează dedicarea de a oferi o platformă de comerţ unită la nivel global, securizată şi scalabilă ”, a declarat Mariano Gomide, co-fondator şi co-director executiv al VTEX.

    Având o creştere organică de 43% în ultimii cinci ani, VTEX a devenit unul dintre cei mai mari jucători pe piaţa comerţului digital.

    La începutul anului 2019, VTEX a cumpărat UniteU, o platformă de e-commerce din SUA.

    „Achiziţionarea UniteU a fost primul pas mare într-o expansiune responsabilă şi consistentă a VTEX în Statele Unite. Avem planuri mari prin care vrem să ne accelerăm constant dezvoltarea pe plan global şi să venim cu inovaţii”, a declarat Gomide.

    VTEX asigură soluţii la nivel global pentru 2.500 de branduri, printre care Leviăs, Sony, Walmart, LăOréal şi Motorola. Inovaţiile aduse de companie includ un program de plată online fără parolă, o reţea artitecturală de microservicii care poate oferi actualizări continue şi VTEX IO, un program de dezvoltare fără servere ce permite clienţilor să dezvolte aplicaţii scalabile, gata de producţie pentru comerţul global, fără a fi nevoie de infrastructură complexă.

     

     

  • Cât de „întunecaţi” sunt liderii români şi cum influenţează ei companiile pe care le conduc

    Este ambiţios, carismatic, perfecţionist, arogant şi absorbit de propria persoană – acestea ar fi trăsăturile „întunecate” ale personalităţii liderilor români, care au preluat, poate chiar prea bine, o tipologie occidentală de leadership, cea a liderului carismatic- narcisist. Studiile recente arată însă că organizaţiile care vor să aibă performanţă trebuie să renunţe la categoria de lideri carismatici şi să aducă la conducere lideri caracterizaţi de modestie, spune Robert Hogan, unul dintre cei mai influenţi psihologi americani, prezent săptămâna trecută la un eveniment în Bucureşti.

    Curajul, carisma, determinarea, aroganţa şi încăpăţânarea sunt doar o parte dintre caracteristicile liderilor români care ilustrează comportamentele cu tendinţe de deraiere, arată rezultatele unei cercetări realizate de compania de consultanţă în resurse umane Hart Consulting.

    „Liderii români au, în general, ingredientele necesare pentru leadership: sunt ambiţioşi, muncitori, au abilităţi bune de comunicare şi sunt deschişi să asimileze noi tehnologii şi informaţii legate de business. Pe de altă parte, aceştia par să uite de imaginea de ansamblu din business şi se uită prea mult la detalii, eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient sarcinile către angajaţi”, a spus Mădălina Bălan, managing partner la firma de consultanţă în resurse umane Hart Consulting, companie care a adus pe piaţa locală instrumentele de evaluare a comportamentelor angajaţilor Hogan Assesments. Astfel, a adăugat ea, liderii români par greu de mulţumit, vor să controleze excesiv procesele din companie, sunt carismatici şi motivaţi să facă lucruri, dar sunt încăpăţânaţi şi aroganţi. Totodată, ei nu acceptă feedback, sunt concentraţi pe propria persoană şi pe promovarea propriei persoane.

    Un astfel de comportament – care se abate de la unul normal – se înscrie în tipologia leadershipului occidental, promovat şi acceptat de corporaţii de câteva decenii încoace.

    În opinia lui Robert Hogan, un influent psiholog american, toate cercetările academice despre leadership au eşuat, pentru că nu au evaluat impactul negativ al comportamentului liderilor.

    Citiţi continuarea pe www.businessmagazin.ro

  • Cum se reciclează bijuteriile

    Spre exemplu, creatoarea americană de bijuterii Polly Wales, cunoscută pentru piesele sale în care nestematele sunt montate direct în aur topit, realizează bijuterii şi cu pietrele aduse de clienţi. Creatoarea britanică Sian Evans „reciclează” în felul său, permiţând clienţilor să plătească cu bijuterii vechi, câtă vreme acestea poartă marcaje care să certifice metalul din care sunt confecţionate, în timp ce designerul Ruth Tomlinson, cunoscută pentru creaţiile sale cu pietre de diverse dimensiuni, realizează bijuterii care încorporează pietrele de pe vechi inele sau cercei. 

  • Antreprenorul care, pornind de la repararea de televizioare şi radiouri, a fondat o companie de miliarde de dolari

    Cu toate că şi-a dorit să devină un atlet de renume, Ken Xie Şi-A conturat cariera într-un domeniu total diferit de lumea sportului şi anume antreprenoriatul în industria securităţii cibernetice. Astfel, în urmă cu aproape două decenii, el a pus bazele Fortinet, o companie cu venituri anuale de 1,8 miliarde de dolari.

    Ken Xie s-a născut şi a crescut în China. Dintotdeauna a fost pasionat de sport, dar şi de inginerie electrică, aşa că, ori de câte ori avea ocazia, repara televizoare şi radiouri. Cu toate că a vrut să urmeze o carieră în atletism, părinţii săi, profesori la universitatea Tsinghua, au insistat să urmeze un master la o facultate de renume. Astfel, după ce a absolvit cursurile de licenţă şi master ale Universitatăţii Tsinghua în inginerie electrică, ulterior s-a înscris la cursurile unui program de master în acelaşi domeniu, în cadrul Universitatăţii Stanford.
    În 1993, Xie a fondat o companie de securitate cibernetică, Systems Integration Solutions (SIS). Trei ani mai târziu a construit prima aplicaţie de reţele virtuale (VPN), bazată pe limbajul de programare ASIC. În acelaşi an, dându-şi seama de limitările serviciilor de firewall instalate pe cele mai multe calculatoare şi servere, a dezvoltat NetScreen Technologies, o altă firmă de securitate online, alături de Yan Ke şi Feng Deng. Compania avea să fie achiziţionată în 2004 de multinaţionala Juniper Networks Inc. pentru 4 miliarde de dolari.
    În 2000, Xie a părăsit NetScreen pentru a fonda, alături de fratele său, Michael Xie, care profesa ca inginer electric, compania Fortinet. Cei doi au lansat primele produse în mai 2002 şi, până în 2005, businessul înregistrase vânzări de 100 de milioane de dolari, oferindu-şi serviciile pentru birouri din SUA, Canada, Europa şi Asia.
    În 2016, Ken Xie a deschis, în cadrul companiei
    Academia de Securitate Cibernetică, pentru a veni în întâmpinarea celor interesaţi să se specializeze pe acest domeniu. În iunie 2018, el a achiziţionat Bradford Networks, o firmă de securitate.
    Printre titlurile şi recunoaşterile pe care antreprenorul le-a câştigat de-a lungul anilor se numără cel de antreprenorul anului (2006), acordat de EY pentru regiunea Californiei de Nord, şi alegerea sa în 2013 ca membru al Academiei Naţionale de Inginerie. În ianuarie 2019, Xie a participat la discuţiile din cadrul Forumului Economic Mondial (WEF) de la Davos, unde a vorbit despre forţa de muncă din domeniul securităţii cibernetice. În prezent, Ken Xie deţine funcţia de director general al Fortinet, iar fratele său, Michael, este preşedinte şi şef de tehnologie.
    Anul trecut, Fortinet a înregistrat venituri de 1,8 miliarde de dolari. În prezent, compania cu sediul în Sunnyvale, California, are peste 6.000 de angajaţi; începând cu 2019, valoarea acţiunilor Fortinet a crescut la 86,79 de dolari, faţă de 17 dolari, valoarea stabilită la oferta publică iniţială din 2009.
    Compania a ajuns şi în piaţa locală, în urmă cu 14 ani, prin intermediul antreprenorului Adrian Danciu, care a dezvoltat prezenţa businessului şi în Balcani şi în regiunea adriatică, preluând ulterior administrarea afacerile Fortinet în Europa de Sud-Est.

  • Cât de „întunecaţi” sunt liderii români şi cum influenţează ei companiile pe care le conduc

    Curajul, carisma, determinarea, aroganţa şi încăpăţânarea sunt doar o parte dintre caracteristicile liderilor români care ilustrează comportamentele cu tendinţe de deraiere, arată rezultatele unei cercetări realizate de compania de consultanţă în resurse umane Hart Consulting.
    „Liderii români au, în general, ingredientele necesare pentru leadership: sunt ambiţioşi, muncitori, au abilităţi bune de comunicare şi sunt deschişi să asimileze noi tehnologii şi informaţii legate de business. Pe de altă parte, aceştia par să uite de imaginea de ansamblu din business şi se uită prea mult la detalii, eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient sarcinile către angajaţi”, a spus Mădălina Bălan, managing partner la firma de consultanţă în resurse umane Hart Consulting, companie care a adus pe piaţa locală instrumentele de evaluare a comportamentelor angajaţilor Hogan Assesments. Astfel, a adăugat ea, liderii români par greu de mulţumit, vor să controleze excesiv procesele din companie, sunt carismatici şi motivaţi să facă lucruri, dar sunt încăpăţânaţi şi aroganţi. Totodată, ei nu acceptă feedback, sunt concentraţi pe propria persoană şi pe promovarea propriei persoane.
    Un astfel de comportament – care se abate de la unul normal – se înscrie în tipologia leadershipului occidental, promovat şi acceptat de corporaţii de câteva decenii încoace.
    În opinia lui Robert Hogan, un influent psiholog american, toate cercetările academice despre leadership au eşuat, pentru că nu au evaluat impactul negativ al comportamentului liderilor.
    „Studiile academice despre leadership au eşuat, pentru că au definit leadershipul pornind de la persoanele aflate pe poziţii de top dintr-o organizaţie, indiferent că e vorba de mediul de business sau de structurile politice. În realitate, un lider este persoana care poate să conducă eficient un grup de persoane în aşa fel încât împreună să livreze rezultate performante. Prin urmare, definiţia leadershipului ar trebui să fie abilitatea de a construi şi de a menţine o echipă cu performanţe înalte”, a spus Hogan, prezent săptămâna trecută la Bucureşti în cadrul unui eveniment organizat de Hart Consulting. Hogan este cunoscut pentru că a creat instrumente de evaluare a personalităţii angajaţilor folosite de companii pentru a recruta şi a promova angajaţii potriviţi.

    Şapte din zece manageri din corporaţiile americane sunt incompetenţi
    Un alt motiv pentru care studiile academice despre leadership au eşuat este reprezentat de faptul că au ignorat problema leadershipului făcut greşit, spune Hogan, care a adăugat că abia prin anii 2000 a avut timp să studieze acest subiect.
    „Aşa am descoperit, în anul 2002, că nu era niciun fel de consens în mediul academic în legătură cu caracteristicile leadershipului eficient. Şi atunci m-am întrebat: dacă nu există niciun consens vizavi de trăsăturile bune, ce se ştie despre cele rele? Şi cât de mare este incidenţa leadershipului cu trăsături negative în America? Aşa am ajuns să fac un studiu care a arătat că rata incompetenţei managementului în mediul privat din America este foarte mare: de 65 – 75%”, a mai spus Hogan. El a povestit că era la o conferinţă de business în 2002 când a prezentat rezultatele, iar lumea a rămas şocată. Atunci, a spus el, le-a zis participanţilor că modalitatea de a te îmbunătăţi, ca lider, este să îţi conştientizezi greşelile, pentru că dacă nu faci asta şi le spui managerilor cât de buni sunt, nu se va schimba nimic.
    „Eram în situaţia în care 65 – 70% din forţa de muncă din SUA admitea că cea mai stresantă parte a vieţii lor este reprezentată de şeful direct, iar o mare parte dintre angajaţii din corporaţiile de la acea vreme ar fi fost dispuşi să accepte o scădere salarială dacă şeful lor ar fi fost concediat.” Una dintre principalele cauze a îmbolnăvirilor este stresul, iar managementul defectuos este una dintre cele mai mari surse de stres. De aceea, spune Hogan, managementul reprezintă o problemă care vizează sănătatea populaţiei.
    Totuşi, de ce există atât de mulţi manageri defectuoşi? Din cauza promovării ideii de carismă ca o trăsătură necesară în leadership, admite Hogan.

    Originea carismei
    Carisma îşi are rădăcinile, spune el, la începuturile secolului al XIX-lea, odată cu inventarea aşa-numitului mesmerism, un curent în medicină care susţinea existenţa magnetismului animal (un set de procedee cu rol terapeutic bazate pe presupusele efecte ale magnetismului). Franz Anton Mesmer, inventatorul acestui concept, a fost foarte controversat, pentru că, dacă unii credeau în soluţia sa cu rol terapeutic, alţii îl considerau un impostor.
    „Oricum ar fi fost, se spune că Mesmer avea o personalitate atât de puternică, încât deveneai imediat curios faţă de ideile lui dacă te aflai în prezenţa lui. Practic, de aici porneşte noţiunea de carismă. O atracţie irezistibilă faţă de o persoană, în prezenţa căreia simţi nevoia să faci tot ce îţi solicită, doar ca să o mulţumeşti. Carisma este legată de narcisism, mai ales atunci când vorbim despre leadership”, a mai spus Hogan.
    Potrivit spuselor sale, liderii carismatici nu îşi vor asuma niciodată responsabilitatea pentru un eşec. Când ceva merge prost, a fost vina altora şi nu a lor. Ei se laudă mai mult decât trebuie pentru o reuşită şi spun că totul a mers bine datorită lor, chiar dacă au furat ideea care a stat la baza succesului.
    „Liderul carismatic nu ascultă şi nu primeşte feedback. Prin urmare, nu poate învăţa din propriile greşeli şi va continua să facă aceleaşi greşeli la nesfârşit. Totodată, el se simte îndreptăţit să fie la conducere.”

    „Make America great again”- sloganul unui lider carismatic
    Profilul liderului carismatic-narcisist a luat naştere în anii ’70 în SUA, când investitorii căutau lideri care să genereze profituri mai mari, iar astfel s-a dezvoltat metoda de recompensare a managerilor de top în funcţie de rezultatele financiare ale organizaţiilor.
    „Companiile au început să angajeze astfel CEO care garantau rezultate mai bune pentru companie, iar pentru asta au recrutat narcisişti, care mereu au promis acest lucru, pentru că se consideră grozavi. De atunci, acest profil al liderului carismatic şi narcisist a fost la mare căutare. Când a pornit această tendinţă, practic rolul CEO-ului din companiile listate era mai mult unul de socializare, el trebuia să menţină o relaţie bună cu membrii boardului, să meargă la băut sau la golf cu ei.“
    Când companiile au legat pachetul de compensaţie al CEO-ului de rezultatele financiare ale companiei listate la bursă, brusc salariile angajaţilor CEO au crescut foarte mult.
    Dacă în urmă cu patru-cinci decenii un CEO din SUA câştiga, în medie, de 3-4 ori mai mult decât un angajat, ca urmare a politicii de recom­pensare a managementului în corelaţie cu rezultatele financiare ale companiei s-a ajuns ca, în prezent, un CEO să câştige de până la 350-400 de ori mai mult decât un angajat. Când se promova acest profil al liderului carismatic, companiile care recrutau top manageri aveau trei tipuri de candidaţi: unul care se pricepe foarte bine la cifre care spune că poate îmbunătăţi rezultatele companiei, altul care spune că ştie ce are de făcut şi care are un networking foarte bun şi un altul care spune că „Eu sunt omul pe care îl căutaţi. Eu vă pot duce compania la nivelul următor. Pot să vă aduc profiturile pe care le meritaţi. Pot face compania «grozavă» din nou” (aluzie la sloganul de campanie al preşedintelui american Donald Trump – Make America great again”, considerat de Hogan a fi întruchiparea perfectă a liderului carismatic-narcisist).
    Aşa vorbesc narcisiştii, ei se consideră Superman pentru organizaţii. Iar promisiunea unor rezultate financiare foarte bune i-a determinat pe acţionari să angajeze CEO care susţineau că pot să facă acest lucru, iar carisma a devenit împământenită în cultura de business.”

    Carisma distruge motivaţia angajaţilor
    În opinia lui Hogan, vremea leadershipului carismatic s-a sfârşit, pentru că această trăsătură a liderilor distruge moralul angajaţilor, iar acest lucru se reflectă negativ în rezultatele financiare ale companiilor. În schimb, studiile arată că liderii modeşti, care se ocupă de dezvoltarea echipelor şi care au o atitudine prin care arată că depun eforturi în fiecare zi pentru a-şi merita jobul, sunt cei care au cele mai bune rezultate şi cei mai motivaţi angajaţi. „Vremea leadershipului carismatic a apus. A venit vremea liderilor modeşti, petru că aceia sunt cei mai buni. Aceştia sunt cei mai eficienţi lideri. Integritatea liderilor modeşti creează încredere, iar încrederea angajaţilor în liderul lor este cel mai simplu şi cel mai bun predictor al performanţei echipei”, a mai spus Hogan. Astfel, liderii modeşti vor vorbi întotdeauna despre realizările celorlalţi, îi vor asculta şi vor învăţa de la ceilalţi. Totodată, ei vor şti cum să râdă de ei înşişi, ceea ce nu va putea să facă vreodată un lider narcisist.
    „Cei care sunt modeşti nu se simt îndreptăţiţi să aibă rolul pe care îl au, ei consideră că trebuie să demonstreze în fiecare zi de ce merită să fie acolo, se concentrează pe performanţa echipei şi nu pe performanţa personală. Ei sunt ambiţioşi, dar sunt ambiţioşi pentru rezultatele organizaţiei şi nu neapărat vizavi de propria lor carieră. De asemenea, ei încurajează o cultură a dezvoltării şi îi ajută pe oameni să înveţe, într-o cultură organizaţională bazată pe transparenţă şi pe încredere.”
    Cu toate că este necesară o înlocuire a carismei cu modestia în selecţia liderilor, statisticile arată că, în continuare, angajatorii caută profilul liderilor cu care sunt obişnuiţi, având în vedere că pe motorul de căutare de locuri de muncă Indeed.com există aproape 225.000 de locuri de muncă care solicită candidaţilor „carismă” şi numai 3.300 de joburi care solicită „modestie”.

    TRĂSĂTURILE LIDERILOR ROMÂNI
    ¶ Au ingredientele generale pentru leadership: ambiţie, curaj, curiozitate, sunt muncitori şi au bune abilităţi sociale; sunt deschişi să asimileze noile tehnologii şi informaţiile despre business
    ¶ Ar putea să piardă din vedere imaginea de ansamblu a businessului şi să se uite prea mult la detalii
    ¶ Eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient
    ¶ Ar putea părea greu de mulţumit şi au dorinţa de a avea un control exagerat asupra lucrurilor
    ¶ Nu solicită şi nu acceptă feedback; nu învaţă din greşeli
    ¶ Sunt motivaţi, curajoşi, carismatici, dar încăpăţânaţi, aroganţi, centraţi pe propria persoană

    Cine este Robert Hogan

    ¶ 82 de ani
    ¶ Fondator şi preşedinte al companiei de consultanţă Hogan
    ¶ Robert Hogan este o autoritate internaţională în domeniul evaluării personalităţii, leadershipului şi eficienţei organizaţionale
    ¶ Teoria dezvoltată de el în legătură cu evaluarea personalităţii arată cum trăsăturile de personalitate influenţează eficienţa organizaţională în diverse zone, de la climatul organizaţional şi leadership la selecţia şi performanţa echipelor.

    Lider narcisist vs. lider modest în business

    Unul dintre cei mai cunoscuţi lideri narcisişti ai lumii este, în opinia lui Hogan, Jack Welch, cel care a transformat compania General Electric în perioada în care a condus-o. De profesie inginer, Welch a fost preşedinte şi CEO al GE în perioada 1981- 2001, iar în mandatul său valoarea companiei a crescut cu 4.000%. Totodată, el a fost poreclit de angajaţi Neutron Jack (când a făcut concedieri masive), pentru că, spune Hogan, pe unde trecea el „nu mai creştea iarba niciodată”. Welch susţinea că managementul ţine despre încrederea în sine, promovând o atitudine de tipul ”Eu sunt la conducere, pot face asta”.
    Pe de altă parte, Darwin Smith este un exemplu de lider modest, de care probabil nu a auzit nimeni, a mai spus Hogan. El fost CEO-ul companiei de bunuri de larg consum Kimberly-Clark, a reconstruit compania şi a lansat noi produse, iar deciziile lui au făcut ca firma să aibă cea mai bună performanţă pe bursa de la New York. Darwin Smith spunea: „Nu am încetat niciodată să încerc să fiu calificat pentru jobul meu”; practic el se străduia în fiecare zi să demonstreze că îşi merită locul de muncă. Aceasta este atitudinea unui CEO care nu avea nevoie ca angajaţii să se „încline” în faţa lui, ci care simţea nevoia să le demonstreze angajaţilor că merită în fiecare zi să ocupe acel rol.