Producţia de vin a României este estimată în 2018 la 5,2 milioane de hectolitri, cu peste 20% mai mare decât în 2017 şi cel mai ridicat nivel de din ultimul deceniu, arată datele Organizaţiei Vinului şi Viei (OIV).
Ne-am propus să aflăm şi anul acesta, alături de invitaţii noştri, cât mai multe despre poveştile româneşti din vin şi unde se îndreaptă acestea. De ce vând producătorii de vin locali mai ales în România şi nu la export şi cum se poate transforma piaţa locală într-o destinaţie căutată pentru pasionaţii de turism viticol – sunt temele majore pe care ne-am propus să le dezbatem alături de invitaţii noştri, şi nu sunt singurele.
BM: Dle Ciupercă, dvs. ce părere aveţi despre statisticile care ne poziţionează pe locul 6 în Europa şi 12 în lume la producţia de vinuri?
Victor Ciupercă, vicepreşedinte, APEV: Nu sunt în total dezacord, sunt puţin în dezacord cu capacitatea noastră de a produce statistici. Statistica în domeniul agriculturii este complicată pentru că ea are mai multe niveluri de achiziţie de date: primul nivel este declaraţia pe care ar trebui să o facă fiecare producător şi care ar trebui să fie corectă. Nu există niciun mecanism de verificare, aşa că primul nivel de colectare a datelor este aproape pur subiectiv: fiecare îşi face propria declaraţie după propriul interes comercial. Dacă însă ne uităm la nivelul 2, unde la un moment dat se fac corecţii şi Institutul Naţional de Statistică face asta, vedem că avem declarate 188.000 de hectare de viţă-de-vie nobilă în România, dintr-un total alocat la nivelul Uniunii Europene de 280.000 – ne lipsesc 100.000 de hectare, deci cine mai vrea să investească are loc – sunt drepturi de plantare din aceste 188.000 de hectare înregistrate oficial.
Teoretic, la o producţie medie între 8 şi 10 tone la hectar, depinzând de zonă, de soi şi de alte criterii, ar trebui să înregistrăm peste 20 de milioane de tone de struguri, iar noi raportăm aproximativ 12 milioane de tone de struguri. Mi-e greu să cred că sunt atâtea calamităţi în România încât practic distrug 10 milioane de tone de struguri – asta înseamnă că undeva există o problemă în achiziţia de date şi asta se vede şi în piaţă. În piaţa din România există mult vin pe piaţă, există foarte mulţi producători, care au vin în depozite. Înregistraţi, România are cam 300 de producători, dintre care îmbuteliază circa 200. Aici există o distincţie – vin de la târguri, în PET, de la producători locali etc. Până în 1.000 hl eşti înregistrat ca mic producător. Ne lipesc circa 10 milioane de tone de struguri care nu ştim dacă se produc sau nu. Astfel, de ani de zile, avem raportată o producţie între 4,5 şi 5,5 milioane de hectolitri. Asta ne plasează undeva pe locul 6, dar înseamnă că avem un randament al strugurelui în must de aproape sub 50% – dar cine este de specialitate înţelege că procentul ar trebui să fie peste 60%, deci şi aici avem o problemă.
BM: România importă doar cam 5% din cât consumă – ce părere aveţi despre acest lucru, dle Mândru?
Virgil Mândru, proprietar, Tohani: Nu sunt în acord în totalitate, consumul de vin îmbuteliat este în jur de 5%, dar se importă foarte mult vin vrac, care se vinde şi sub branduri româneşti, şi ştim cu toţii că vinurile din Republica Moldova sunt asimilate vinului românesc, 5% sunt, să spunem, aceste importuri de vin la sticlă care constant în ultimii ani au rămas în zona aceasta. În continuare România este o ţară care iubeşte vinul românesc. Suntem în continuare naţionalişti şi ne place să bem vin bun.
România este una dintre ţările care au făcut paşi extraordinari în industria vinului: dacă acum 15 ani venea cineva la noi în vizită din America şi îl duceai la un restaurant, era riscant, nu ştiai ce vin românesc să îi oferi. Astăzi, te duci într-un restaurant de lux, iei un vin românesc şi reacţia invitatului este extrem de pozitivă. La momentul acesta, faţă de producătorii clasici – Franţa, Italia, Spania – care au rămas undeva constant în calitate, noi urcăm foarte mult, iar vinurile româneşti sunt constant la acelaşi preţ şi sunt mult mai bune calitativ decât vinurile de import; de aceea, vinurile de import nu reuşesc să cucerească foarte mult din piaţa României, pentru că la acelaşi preţ noi avem o calitate mult mai bună, iar calitatea vinului românesc creşte constant.
Numărul producătorilor creşte în fiecare an, iar toţi cei care vin acum şi investesc în industria vinului vor să facă cel mai bun vin, nimeni nu spune: „Vreau să fac un vin ieftin“. Spun mai degrabă: „Vinul meu este cel mai bun, aduc cea mai bună tehnologie, cel mai bun oenolog şi vreau să fac cel mai bun vin“. Este un lucru fantastic, iar pentru noi, în industrie, concurenţa este foarte mare, nu ştim ce o să mai facem, în fiecare an trebuie să faci ceva – concurenţa asta va duce în câţiva ani ca România să îşi ocupe locul meritat în clasamentul european. După părerea mea, România îşi merită din punct de vedere calitativ nu poziţia a 6-a, ci locul 3 în Europa, după Franţa şi Italia.
Avem o problemă de brand, avem o problemă legată de un stat care nu ştie să îşi promoveze valorile şi, ca în toate domeniile, şi vinul este foarte puţin promovat pe plan extern.
BM: Foarte mulţi antreprenori mari, cu businessuri în alte domenii faţă de industria vinului, pun pe masă câteva milioane de euro pentru a-şi face o afacere în domeniu. De ce fac asta?
Virgil Mândru: Vinul nu este o industrie, de obicei ei fac afaceri în industrii plictisitoare, energie, rulmenţi, şi apoi vor ceva romantic, frumos. Vinul este o poveste, atunci îşi aduc aminte de romantism şi vor să facă un lucru plăcut. Avem un sector extraordinar de frumos şi plin de energie bună. După o perioadă în care faci un lucru plictisitor, ai nevoie de astfel de senzaţii frumoase, iar vinul îţi dă astfel de senzaţii – şi concurenţă, dar şi plăcere. Eu mă bucur că vin foarte mulţi producători noi, fiindcă aceşti oameni cu bani foarte mulţi ne pun pe noi, cei vechi, să muncim mai mult; ei vin cu resurse mult mai mari decât noi, spre exemplu, compania mea a pornit de la zero şi creşte an de an, noi am luat-o cu paşi mărunţi.
E loc pentru toată lumea. Ştiţi care e avantajul? Suntem o ţară consumatoare de vin. Au descoperit-o şi fraţii noştri din Republica Moldova, care şi-au dat seama că nu trebuie să caute piaţă nici în Germania, nici în Franţa şi acum cred că deţin o cotă foarte mare de piaţă în România şi sunt primite foarte bine vinurile moldoveneşti în România.
BM: Vinurile din Republica Moldova au o imagine foarte bună nu doar în România. Cred că am avea ce să învăţăm din strategia lor – ei au făcut din vin un brand de ţară.
Victor Ciupercă: Apropo de ţară consumatoare de vin, suntem creditaţi cu 24 l vin consum per capita. Asta înseamnă că raportarea se face la 18,5 milioane de locuitori adulţi care au dreptul să bea vin în mod legal. În România ştiu că sunt 12 milioane, asta înseamnă că într-adevăr, poporul român consumă peste 35 l per capita.
Virgil Mândru: Acesta este un lucru foarte bun, faţă de alte naţii care au o problemă din acest punct de vedere, cum sunt Rusia, China, ei nu ştiu cum să stimuleze consumul de vin fiindcă acest consum este sănătos faţă de băuturile alcoolice.
Victor Ciupercă: Nu râdeţi de China, că în curând va ajunge numărul 1 în producţia de struguri mondială – în doi ani.
BM: Care ar fi sfatul dvs., ca producător din Republica Moldova, pentru producătorii din România, dnĂ Dulgher?
Lilia Dulgher, CEO, Gitana Winery: Nu sunt încă în măsură să dau sfaturi, sunt prea mică şi prea tânără în domeniu, eu spun însă că Moldova a mers în afară să caute pieţe istoric – avem o ţară foarte mică, nu putem conta pe un consum intern, în ultimii ani am observat şi eu că moldovenii preferă vinurile de acasă şi încep să le consume, însă noi ca business, istoric, vrem să ne dezvoltăm pe pieţele externe.
De exemplu, noi am deschis societatea de vinuri Casa de Vinuri Gitana în 2015, dar în paralel am dezvoltat şi alte pieţe, cum sunt pieţele din Europa – avem vânzări chiar şi în Italia, în Franţa, Polonia, Cehia –, am mers în Japonia, Coreea, China. Desigur că pentru noi România este foarte aproape şi suntem ca acasă, nu avem bariera lingvistică, ne simţim bine aici şi vă mulţumim că ne-aţi primit. Când am apărut noi în România, prima întrebare era: „Ce, v-au întors ruşii spatele şi aţi fugit în România?”.
Cu Rusia nu am colaborat niciodată fiindcă atunci când am lansat prima gamă de vinuri, în 2011, deja Rusia era închisă ca piaţă şi noi am pornit cu dreptul, din plantarea strugurilor, din deschiderea pieţelor ca la carte, fără vinuri proaste, nu am avut experienţa de a colabora cu Rusia. Ca brand de ţară noi am fost susţinuţi de guvernul Americii, a fost cumva o relaţie politică pentru a crea un brand de ţară. Ambasada Statelor Unite ne-a susţinut pentru a crea acel brand de ţară – au investit în ideea aceasta. Dar în mod tradiţional moldovenii au mers totdeauna la târguri şi expoziţii şi au fost interesaţi să meargă în afară – nevoia te determină să te mişti.
BM: Dar dacă pe piaţa din România vă simţiţi ca acasă, cum e cu asiaticii?
Lilia Dulgher: Brandul de ţară Wine of Moldova a susţinut participarea la aceste târguri – nouă ni se părea foarte departe şi foarte dificil, dar iată că poţi convinge şi oamenii din celălalt capăt al lumii. Ei ziceau iniţial că suntem din Maldive când auzeau despre noi, dar gustul face diferenţa. Mult a contat şi prezenţa sub acest brand de ţară, dar oamenii au degustat şi, iarăşi, la fel ca în cazul României, raportul calitate/preţ este foarte bun. Cui nu îi place să cumpere ceva mai bun şi mai acceptabil ca preţ?
Anamaria Gardiner, managing partner, Lighthouse Communications: În pregătirea conferinţei am făcut o analiză – care sunt acele ţări care la nivel global pot să îşi vândă vinul bine, care au o reputaţie bună şi o imagine pe măsură. Aici, desigur, vedem Republica Moldova, dar vedem că, desigur, pentru construirea unui brand de ţară pentru vinul românesc este foarte dificil să ajungem pe astfel de pieţe, Singapore, China şamd. De regulă, se transmit astfel de informaţii prin participarea la aceste expoziţii – aşa află distribuitorii locali de tine şi se duce vestea mai departe.
Pentru a avea o prezenţă consolidată la aceste evenimente internaţionale, este nevoie şi de bugete pe măsură – atunci doar în cadrul unui efort mai consolidat la nivel de industrie se poate face acest lucru. Din păcate, România nu mai are un brand de ţară atunci când vorbim despre vinuri, iar ceva interesant este că am identificat trei modele prin care se poate face acest lucru: uitându-ne la celelalte ţări care au reuşit asta şi la vinurile din lumea nouă. Ele au venit cu mult după vinurile europene şi au reuşit să acapareze foarte mult din piaţă la nivel global tocmai fiindcă au reuşit să investească în acest brand de ţară pentru vinul specific – că e din Argentina, că e din Africa de Sud sau mai ştiu eu de unde. Astfel de ţări au avut iniţiative la nivel de asociaţii, de producători, cum se întâmplă în Marea Britanie, de exemplu, iar un alt model este cel elveţian, iar acolo brandul de ţară este construit de un fel de autorităţi regionale care se reunesc într-o autoritate naţională.
Şi în Bulgaria avem un exemplu. Acolo vorbim despre o iniţiativă a autorităţilor centrale, un fel de departament în cadrul Ministerului Agriculturii care se ocupă de asta. Din punctul de vedere al eficienţei, cred că un astfel de proiect s-ar putea realiza doar la nivelul asociaţiei sau al mai multor asociaţii de producători din România care să poată face acest lucru.
E nevoie de capital şi bugete mari pentru a ajunge la Sky News, CNN, să prezinţi vinurile româneşti sau să ai un stand care într-adevăr să iasă în evidenţă.
Victor Ciupercă: Trebuie să intervin cu precizarea că România are un grad de varietate foarte mare în rândul producătorilor – Argentina s-a impus pe piaţa vinurilor ca nou-venită pentru că şi-a promovat un soi tipic local, Malbec. Dacă promovezi timp de 30 de ani un soi, atunci Argentina are de câştigat, Chile are la fel cu Carmenere. Eu propun de ani de zile ca organizaţiile să susţină exportul de vinuri din România prin promovarea unui anumit soi, care este, evident, Feteasca, dar aici intervin tot felul de alţi producători.
Important este să avem şi noi un soi amiral, Feteasca Albă sau Feteasca Neagră. În prezent nu reuşim să ne punem de acord şi să promovăm un soi naţional care să ia premii constant şi să fie premiat şi asociat brandului de ţară.
BM: Ce caută consumatorii când vine vorba despre vin?
Virgil Dumitraşcu, somelier: Aş vrea să fiu şi să nu fiu de acord cu antevorbitorii mei: încep prin a mă pune de acord cu faptul că da, dacă acum 10 ani nu prea aveam crame româneşti prezente în meniurile restaurantelor din ţară, acum avem de unde alege. Importurile de vin în România depăşesc 5%, asta este o opinie personală, care reiese după ce am umblat în restaurante şi m-am uitat în meniurile restaurantelor, în general proporţia de vin românesc din import este de undeva la 70% vin românesc, 30% vin de import. Întorcându-mă la brandul de ţară, nu avem un brand de ţară, dacă ieşim în străinătate şi vorbim despre Fetească Neagră – am fost la Viena recent în cadrul unei discuţii despre vinuri şi oamenii de acolo ştiu despre Malagusia din Grecia, nu că nu ar fi un soi de struguri bun, dar despre Fetească Neagră nu ştie nimeni. În altă ordine de idei, merg la Pro Wine de doi ani şi cred că suntem singura ţară care are trei standuri diferite acolo, nu cred că putem vorbi despre unitate. O altă problemă cu care ne confruntăm în partea de consum, cel puţin în HoReCa, că acolo îmi desfăşor activitatea, este că ducem o lipsă crasă de oameni calificaţi în a vinde vin; în altă ordine de idei, mai există şi practici mai ciudate ale anumitor producători ca să împingă anumite vinuri şi atunci nu ştiu dacă experienţa consumatorului în restaurant este doar aşa, direcţionată.
BM: Dar consumatorul ce caută – vin românesc sau vin străin?
Virgil Dumitraşcu: E împărţit în două, consumatorul român vrea vinuri de import, consumatorul străin caută soiuri româneşti.
BM: Nu aţi observat cum consumatorul român devine mai naţionalist?
Virgil Dumitraşcu: A crescut mult cota consumatorilor români care consumă vinuri româneşti, de calitate bună, foarte bună sau extraordinară, dar există şi o direcţie mai bună, pentru vinurile de import. Dacă e să fac o analiză astăzi versus 10 ani în urmă, răspunsul este da, cei care consumau acum 10 ani vinuri de import în restaurant acum consumă vinuri de import, dar consumă şi vinuri româneşti.
Mircea Niculescu, şef produs vinuri şi spumante, Carrefour: Ce mă bucură pe mine este că vorbim în continuare de o evoluţie pozitivă pe consumul de vin şi consumul de vin creşte în România, se păstrează trendul care a început în urmă cu vreo 10 ani, în sensul în care consumăm vinuri din ce în ce mai bune, discutăm despre o creştere la nivelul de calitate a vinului şi despre o stagnare a preţurilor.
La un moment dat, pe la începutul lui 2010, începuserăm deja să avem vinuri de calitate la preţuri extrem de mari, s-a mai dus din acest trend, iar în acest moment vorbim despre o creştere a nivelului de calitate la preţuri foarte bune şi acesta este motivul pentru care, după părerea mea, importurile nu cresc în aceeaşi direcţie – creşte vinul de import. Faţă de acum 5-6 ani, când vorbeam despre un procent de sub 2%; mă feresc să anunţ date, fiindcă nu pot fi extrapolate la total piaţă, însă vă spun că vinurile de import cresc, s-ar putea ca avansul să fie puţin mai mare decât al pieţei de vin total, însă cresc vinuri cu raport bun calitate/preţ, ceea ce pe mine mă duce cu gândul că toţi actorii din piaţa de vin cumva îşi ating obiectivul – acesta este creşterea nivelului de cunoştinţe ale consumatorului din România.
Într-adevăr, vor rămâne în permanenţă consumatori de vin care să îşi dorească vinuri de import, este normal să fie aşa pentru că mi-e greu să cred că vom reuşi în fiecare an să facem un vin alb, cum este, spre exemplu, în Noua Zeelandă. S-ar putea să ne iasă timp de un an sau doi, dar mi-e greu să cred că vom reuşi an de an să scoatem un vin de genul acela – sunt consumatori care apreciază stilul acela de vin, pentru ei trebuie să avem în continuare această ofertă de vinuri de import. După părerea mea, ce i-ar lipsi României ca să vândă mai multe vinuri la export este exact acel moment în care toţi producătorii de vin – şi aici mă refer la cei din top 10 – îşi vor uni cumva forţele şi vor începe să construiasă împreună ceea ce construiesc pe cont propriu. Construiesc pe cont propriu cu costuri foarte mari. În momentul în care raportezi la ce se întâmplă în piaţa de vin, începi să devii ori pierzător, ori competitiv, pentru că în momentul de faţă, ne convine sau nu, vorbim despre o criză de supraproducţie la nivel mondial; din informaţiile care ajung cumva şi la mine, preţul vinului este într-o stagnare sau cu uşoare tente de scădere. Mai sunt influenţate, în anumiţi ani, preţurile şi de faptul că sunt afectate de anumite calamităţi ţări care sunt mari producătoare, însă trendul general este de scădere a preţului, pe un segment în care volumul de vin la la un nivel de calitate mediu este în creştere. Atunci, din păcate pentru noi şi din păcate pentru producătorul de vin, ajungem în situaţia ori ca tot ce înseamnă efort pentru a ieşi din ţară să fie întins pe o perioadă foarte lungă de timp pentru recuperarea acestei investiţii sau, dacă decide să îl aplice pe preţ, astfel încât să recupereze această investiţie pe termen scurt, nu este competitiv şi nu vinde. Or brandul acela de ţară în care trebuie investit trebuie cumva susţinut de o asociaţie – înclin să cred că nu ne va întinde nimeni nicio mână în viitorul apropiat, prin urmare eu cred că aceasta este soluţia.
Virgil Mândru: Noi am creat spre exemplu o asociaţie care se cheamă Valahorum şi care este un brand de ţară făcut de câţiva producători mici – doi din Dealu Mare, unul din Drăgăşani şi unul din Ardeal. Este un proiect deschis, sper să ajungem la 10-15 producători care să îşi aducă în acest proiect cele mai bune vinuri. Nu înseamnă o asociere de acţiuni, ci ca cei mai buni producători să îşi aducă proiectele şi cu aceste vinuri să schimbăm noi imaginea României, de jos în sus, participăm la târguri, am început să exportăm – e adevărat, cantităţi foarte mici, că vinurile foarte bune sunt şi scumpe. Este un proiect deschis, ne-am săturat să tot aşteptăm ca schimbarea să vină de sus în jos, de la autorităţi. România este într-o tranziţie continuă, nu am avut norocul ca Statele Unite să ne ajute cu un proiect de ţară şi atunci ar trebui să îl facem noi.
În Dealu Mare sunt cei mai vestiţi producători din România – cele mai scumpe vinuri, se produc în mare parte în Dealu Mare. Asociaţia Dealu Mare a hotărât să promoveze Feteasca Neagră ca soi de Dealu Mare şi am spus aşa: facem o denumire de origine controlată (DOC) garantată, peste această denumire de origine controlată care garantează o anumită calitate vom veni şi vom reduce producţia la hectar, vom stabili nişte reguli de lucru. În această DOC garantată se vinde doar Fetească Neagră şi poate fi cupajată doar cu Cabernet Sauvignon sau Merlot, deci avem doar trei tipuri de vin pe care le putem face – de ce, pentru că vrem să promovăm acest soi românesc, sunt paşi mărunţi, poate se vor vedea peste mai mulţi ani, dar sunt paşi care se fac.
BM: Am tot vorbit despre vin pe plan local şi internaţional, dar cum stă România la capitolul ambalaje?
Corina Ţigănaş, avocat, EcoSmart union: Partea aceasta de ambalaje este cea mai puţin romantică a industriei vinului, dar cred că dă mare bătaie de cap multor producători – mă voi referi la ei ca la producători, deşi legea îi defineşte drept operatori care introduc pe piaţă produse când vorbim despre ambalaje.
Avem o legislaţie europeană pe care noi am implementat-o în România şi pe care suntem în curs de a o implementa din ce în ce mai rapid fiindcă UE la nivel de reciclare pe deşeuri municipale ne-a sugerat să grăbim pasul de reciclare; pe partea de ambalaje stăm foarte bine faţă de celelalte obiective pe care le avem – iar când vorbim despre ambalaje, vorbim despre ambalaje reutilizabile şi nereutilizabile.
Când vorbim despre ambalaje reutilizabile, sistemul este relativ simplu, unii dintre îl ştiu din vremuri de mai de mult, sistemul de retur, dar este un sistem relativ nou introdus pe piaţă: când avem un ambalaj reutilizabil, în mod logic, el merge prin schimb până la reumplere. De la consumatorul final se va duce pe circuit până la cel care îl va reumple. Cel care l-a pus pe piaţă, producătorul, are obligaţia să se asigure că în momentul de faţă colectează din aceste ambalaje reutilizabile un procent de 80%, ceea ce este un procent destul de mare. Pe ambalajele care ajung la consumatori, comercianţii trebuie să facă şi menţiunea faptului că ele sunt reutilizabile. Pe lângă aceste ambalaje primare, reutilizabile, sticla, între 0,1 şi 3 litri, are începând de anul acesta şi o valoare a garanţiei, care este, în momentul acesta, de 0,5 lei.
Când vorbim despre ambalajele nereutilizabile, lucrurile se complică şi mai mult – vorbim despre o răspundere extinsă a producătorului, aceasta este o răspundere pe care legea o instituie cu privire la obligaţia de a avea grijă de ambalajele pe care le produci şi pe care le pui pe piaţă. Această răspundere a producătorului se duce în foarte multe obligaţii pe care producătorul le are, care se transpun în a colecta ambalajele pe care le-ai pus pe piaţă. Când vorbim despre colectarea ambalajelor nereutilizabile, legea permite în momentul de faţă ca un producător să şi le colecteze singur, dar doar ambalajele proprii şi cele care au un sistem de retur începând cu anul acesta. Legea permite acestor OIREP-uri, operatori de implementare a răspunderii extinse a producătorului, cum este EcoSmart, să preia obligaţia de colectare a deşeurilor din ambalaje a producătorilor. Toate obligaţiile au intrat în vigoare, dar de la anul toţi producătorii vor fi obligaţi să aibă un procent de minimum 5% ambalaje reutilizabile din volumul total al ambalajelor, ceea ce impune ca la un moment dat să se poate ajunge la refolosirea unei sticle reutilizabile de vin, iar până în 2021 va fi obligatoriu de pus în practică un sistem de retur, inclusiv al ambalajelor nereutilizabile.
BM: Cât de important este ambalajul?
Lilia Dulgher: În Asia, de pildă, ambalajul este foarte important. Eu, în calitate de consumator, nu acordam o atenţie foarte mare ambalajelor. Pentru asiatici, mult mai important decât ceea ce este în interior este ambalajul. Noi am început totul externalizat, brand bookul l-am realizat cu Argentina, iar eticheta am început să o facem cu italienii de la început.
Virgil Dumitraşcu: Exigenţele legate de comunicare, de vizual sunt din ce în ce mai mari, din punctul meu de vedere.
Mircea Niculescu: Din experienţa actuală şi din cea anterioară, este foarte important aspectul sticlei de vin. În ceea ce priveşte dopurile, creşte procentul vinurilor care se cumpără şi respectiv se consumă dopuite cu screw cap, dar cele mai bune performanţe le au dopurile cu vinolok, cel mai scump dintre modurile de a închide o sticlă de vin. Acel dop de sticlă este printre cele mai bune, mai bune decât media celor de plută, dar clientul face diferenţa, el fiind atras mai degrabă de o sticlă care arată în felul acela; modalitatea de închidere a sticlei de vin implică şi un design modern. Pe de altă parte, clientul începe să fie din ce în ce mai atent la ce anume scrie pe eticheta de vin, este în continuare foarte atent la preţ, dar şi aici sunt mai multe categorii de clienţi. Preţul este într-adevăr un criteriu foarte important, dar, pe lângă nivelul de preţ a început să conteze foarte mult şi calitatea vinului din sticla respectivă. Se observă o creştere în permannenţă a volmelor vândute dinvinurile de calitate, aş putea să spun chiar că acolo este de fapt creşterea în segmentul de vin, este foarte important preţul pentru că, aşa cum am spus şi la prima intervenţie, consumatorul din România a început să înveţe – în concedii a intrat în contact cu vinuri cu un raport calitate/preţ foarte bun şi le caută în continuare, iar dacă merg mai departe, soiul cred că este al doilea lucru pe care îl caută. Se uită, văd o sticlă care îi atrage, dar este atras în prima fază de soi şi de preţ – iar aici, cele mai mari volume se duc către soiurile tradiţionale româneşti.
Tag: poveste
-
Povestea brandurilor româneşti din vin
-
Exportul – o poveste despre detalii
„Affumicato” era un cuvânt pe care Carmen Gavrilescu îl auzea des la târgurile de promovare de produse din Italia şi Spania la care participa cu salamul de Sibiu. Ulterior, a înţeles „nemulţumirile” celor obişnuiţi cu gusturile mediteraneene, încât italienii repetau apăsat cuvântul „afumat” – în neconcordanţă cu specificul lor de consum. Carmen Gavrilescu, preşedintele Asociaţiei Producătorilor de Salam de Sibiu (n.r.: formată din Agricola Bacău, Scandia Sibiu, Salsi Sinaia parte din grupul Angst, Cris-Tim care produce la fabrica din Prahova salamul de Sibiu, Aldis cu fabrica din Călăraşi şi producătorul Reinert), a povestit în cadrul evenimentului ZF Branduri Româneşti 2019 despre provocările întâlnite în conturarea poveştii de export din jurul salamului de Sibiu, accentuând ideea specificului din fiecare ţară.
„Salamul de Sibiu este primul brand românesc care a trecut graniţele ţării. În prezent ne ajută mult existenţa comunităţilor româneşti dezvoltate în afara ţării. Oriunde în Italia, Spania şi Marea Britanie au ajuns oamenii să ştie despre el. (…) Când discutăm despre zona de mâncare este o chestiune de gust pentru că fiecare ţară are un specific. În Italia şi Spania oamenii repetau constant cuvântul affumicato, care înseamnă afumat. Ei nu consumă produse afumate, ca noi, cărora ne place salamul afumat. Trăim într-o zonă de percepţii”, spune Gavrilescu.
Dar, totuşi, dacă în zona de mâncare vorba spune că „gusturile nu se discută”, ce altceva ar putea influenţa capacitatea unui brand românesc de a merge la export? Numele şi rezonanţa acestuia în diferite limbi şi culturi ar putea reprezenta un factor extrem de important, încât dacă acesta este dificil sau greu de pronunţat, în special în cazul unui brand bazat pe produs, ar putea ridica probleme în etapa de popularizare.
În acest sens, spre exemplu, lanţul de librării Cărtureşti, consideră că ar putea ieşi pe pieţele internaţionale prin brandurile specifice ale companiei, sub umbrela Cărtureşti, deoarece acestea au nume cu rezonanţă. „Momentan nu avem planuri clare pentru pieţele externe, am deschis recent la Chişinău într-un prim pas şi vrem să mergem mai aproape de casă, unde există comunitatea românească. Legat de nume şi versatilitatea lui şi cât îţi permite sau nu să ieşi din ţară, Cărtureşti este un creator de branduri, cu librării de nişă. Verso, spre exemplu, este un concept axat pe cultura vizuală, sau Carusel din Centrul Vechi – care este cunoscută mai mult sub numele acesta decât sub numele Cărtureşti. Pentru unii acestea funcţionează ca un brand în sine”, explică Iulia Teliban, senior marketing manager la Cărtureşti.
Ea susţine că şi la export cel mai important lucru este povestea pe care o aduce brandul, în special într-un moment în care trendurile de consum sunt influenţate enorm de puterea brandurilor. „Cred că la un moment dat nici nu mai contează atât de mult numele brandului, ci ceea ce vine cu el. Cât timp poţi duce forţa brandului şi diferenţiatorul, poţi crea experienţa şi atmosfera. Brandul este povestea pe care o spune consumatorul despre tine după ce îi oferi o sumă de experienţe”, adaugă Teliban.
Pentru a accentua ideea că brandul este o forţă în sine dacă este construit aşa cum trebuie şi că poate transcende graniţe, Stephane Dumas, cofondatorul Meli Melo, susţine că trebuie să creezi un brand uşor de pronunţat şi în alte pieţe, nu doar în ţara ta. „Un brand nu ţine de naţionalitate. Un brand nu are frontieră, nu are limită, decât cea fixată de companie. Eu am venit în România în 1994 şi am început în 1998 să aducem accesorii pentru femeile de aici. Am ales un brand cu sonoritate franceză şi românii au asociat numele cu Franţa. Important este brandul, puterea lui, nu naţionalitatea celui care l-a creat. E important să creezi un brand uşor de pronunţat în alte pieţe, nu doar în ţara ta. Altfel e greu de impus pe alte pieţe, dacă vreţi să ieşiţi pe alte pieţe. Noi mergem cu Meli Melo la export şi îl ducem ca brand românesc, nu francez”, spune Stephane Dumas, cofondatorul Meli Melo.
Un nume care poate avea succes la export ar putea fi, de asemenea, unul ce are traducere la îndemână în fiecare limbă vorbită în pieţele pe care încearcă să intre.
„Printre brandurile noastre acum un an s-a născut Ana Are, cu extensii precum Ana Iubeşte. Acestea sunt branduri construite pentru piaţa internaţională pentru că Ana este un nume cu conotaţii internaţionale, ce poate fi tradus în orice limbă. Alegerea acestui nume a fost importantă când am acceptat acest proiect şi am agreat că vrem să devenim un jucător important la nivel european pe piaţa fresh-urilor şi a sucurilor de fructe”, menţionează Răzvan Vasile, CEO al companiei Casa Panciu, sub umbrela căreia se află brandul Ana Are. Stephane Dumas, de la Meli Melo, spune că dincolo de nume brandurile româneşti care vor să iasă în afara graniţelor trebuie să se înarmeze cu răbdare şi cu un management bun.
„Există trei tipuri de firme: naţionale, internaţionale şi multinaţionale. Noi suntem internaţionali, am acoperit 2-3 pieţe. Ca să treci de la naţional la internaţional trebuie să ai un brand de exportat, să fii puternic pe piaţa ta de bază, să ai un management bun, să fii sigur că ai resursele necesare, să ştii că nu eşti nimic pe alte pieţe şi să ai răbdare. Noi am intrat acum şase ani în Moldova şi cinci ani a fost un coşmar. Acum magazinul din Chişinău este printre cele mai bune”, adaugă Dumas. Companiile şi realitatea pieţelor confirmă că la baza unui brand de export trebuie să stea un produs sau un serviciu calitativ pentru a avea un succes sustenabil.
„Pentru a avea succes, un brand are nevoie de un produs în spate. Noi am trecut graniţele cu acest brand (n.r.: Superbet) în Polonia. Acolo brandul nu este cunoscut, aşa că trebuie să convingă prin produsul pe care îl reprezintă. Acum avem capital de lucru 100 mil. euro. Când am decis să ne extindem în Polonia acum doi ani nu aveam banii aştia, aşa că nu am putut cumpăra o companie locală, ci am pornit de la zero. Superbet a pornit acum 10 ani la Timişoara, cu o agenţie de pariuri. Brandul s-a dezvoltat cu management românesc, avem birouri la Londra, la Leeds, la Zagreb, am angajat programatori, ne-am dezvoltat, am cumpărat o firmă de inteligenţă artificială. Este dovada că se pot face şi în România lucruri frumoase. Acum cred că în cinci ani Superbet poate fi un brand global, un produs tehnologizat”, îşi aminteşte Vlad Ardeleanu, managing director la Superbet.
Din perspectiva unei companii de tehnologie cu succes global deja obţinut într-o anumită măsură, Bitdefender este de acord că un produs de calitate ridicată, corelat cu o experienţă pozitivă a consumatorului, reprezintă una dintre reţetele exportului unui brand românesc cu succes. „Sunt trei idei cheie prin care vinzi: brandul, calitatea produsului şi a serviciului şi pe locul 3 vine preţul. Deci combinaţia dintre brand şi calitatea produsului, unde vorbim foarte mult de experienţa consumatorului final, depăşeşte cu mult partea de preţ”, spune Ciprian Istrate, vicepreşedinte pe soluţii consumer în cadrul Bitdefender.
Pentru companiile de tehnologie precum Bitdefender, care vor să iasă la export, calitatea forţei de muncă specializată în IT din România ar putea fi o carte importantă de jucat, încât tehnologia elimină graniţele clasice. „Brandul este cel mai important lucru, iar noi având un brand tehnologic avem cel mai mare avantaj, pentru că tehnologia a eliminat graniţele. Te poţi duce să maximizezi veniturile în altă parte, în altă piaţă. Eu cred că noi, românii, avem un foarte mare avantaj pe partea tehnologică. În primul rând avem cunoştinţele noastre tehnologice, care sunt printre cele mai dezvoltate. Specialiştii noştri IT sunt în top 5 în lume”, subliniază Istrate.
-
Românul de 29 de ani care a trăit toată viaţa în SUA, dar vorbeşte perfect româneşte şi visează să predea la şcoala din satul în care a copilărit
Tim Marian, senior portfolio manager la o bancă din Statele Unite, ajunge la birou în fiecare zi la 8:00 – 8:30, iar primul lucru pe care îl face este să revizuiască evoluţiile de pe pieţele bursiere asiatice şi să citească noutăţile care apar pe pieţele financiare. Apoi, se uită timp de 35 – 40 de minute la pieţele futures şi derivate pentru a înţelege cum va fi tonul zilei, timp în care Bloomberg sau CNBC sunt pe fundal la televizorul din birou.
„Persoanele fizice care consideră serviciile mele ca fiind cele mai valoroase sunt clienţi care au 3 milioane de dolari în numerar sau active investibile şi pe care îi ajutăm să le gestioneze şi instituţii care au peste 5 milioane de dolari”, povesteşte el.
După ce se pune la punct cu noutăţile, întocmeşte o listă cu toate activităţile care sunt de făcut în acea zi, de la răspuns la e-mailuri (clienţi, clienţi potenţiali, memo-uri interne etc.), la pregătirea pentru conferinţe telefonice şi revizuirea portofoliilor.
„Petrec următoarele 3-4 ore ale zilei pentru a completa sarcinile din acea listă, pentru a urmări pieţele, pentru a face orice modificări care sunt necesare portofoliilor etc. Apoi, în mod normal, iau masa cu un client sau un potenţial client (sau mă întorc acasă pentru a lua prânzul cu familia mea dacă pot). După ce mă întorc la birou, în mod normal mă întâlnesc cu clienţi potenţiali sau recomandaţi din reţeaua mea, oameni care ar dori să discute despre planificarea financiară/ gestionarea portofoliului şi văd cum îi putem ajuta.”
Spune că face un efort să fie acasă cel târziu la 16:00-17:00, iar noaptea petrece aproximativ o oră studiind, având în vedere că este pe cale să obţină un CFA (Chartered Financial Analyst), una dintre cele trei certificări profesionale care îl interesează.
„Eu nu am avut o diplomă în Finanţe”
Tim Marian a trăit cam toată viaţa în SUA, având în vedere că atunci când avea mai puţin de un an – în 1991 – familia sa s-a mutat în Londra pentru o perioadă de un an, apoi s-au mutat în Queens, New York. Astfel, din 1992 până în 2011 el locuit în New York împreună cu familia sa şi, la scurt timp după ce s-a căsătorit, s-a mutat în Atlanta.
„De fapt, eu nu am avut o diplomă în finanţe. Am început universitatea cu dorinţa de a deveni profesor, ca ambii mei părinţi, şi, dintre toate materiile, voiam să predau matematică. Ideea părea bună, dar la scurt timp după începerea şcolii am început relaţia cu soţia mea, care locuia în Cluj în acea perioadă şi care mergea la Universitatea Babeş-Bolyai”.
Astfel, petrecându-şi verile şi iernile în România, ca să fie alături de soţia lui, şi-a dat seama că studierea matematicii ar fi presupus un efort prea mare, aşa că a făcut trecerea de la matematică la studierea englezei/ literaturii.
„Era mai uşor, mai puţină muncă şi deja citisem majoritatea cărţilor care se cereau. Pentru un profesor salariul este acelaşi indiferent de materie. Am început facultatea la 17 ani (am terminat liceul în trei ani) şi, ca majoritatea oamenilor, căutam calea cea mai uşoară. Călătoriile mele către România au făcut să fie greu să găsesc un loc de muncă stabil mai ales în plină criză financiară şi, printr-o coincidenţă, tatăl unui prieten mi-a zis (ţinând cont de istoricul meu cu matematica) să privesc tranzacţiile valutare ca pe o posibilă sursă de venit”.
La acel moment, nu ştia nimic despre piaţa Forex (piaţa internaţională de schimb valutar în care participanţii câştigă din diferenţa de curs valutar), iar după câteva zile de cercetare şi practică pe un cont de tranzacţionare demo şi-a dat seama că îşi doreşte să lucreze în domeniul financiar. Între timp, a obţinut diploma de absolvire la Queens College în New York.
A fost escortat de agenţii de pază când a vrut să se angajeze
După ce a terminat studiile, şi-a făcut CV-ul şi şi-a dat seama că nu are nicio şansă să fie chemat la un interviu dacă aplica pe portalul de HR al vreunei firme, având în vedere că nu avea studii în domeniu.
„Aşa că m-am îmbrăcat la costum şi am căutat adresele celor mai mari bănci de investiţii şi firme din New York. M-am dus pe Wall Street şi Park Avenue şi am început să bat la uşi. M-am gândit că, dacă am noroc, va vorbi cineva cu mine câteva minute. Nicio şansă, m-am dus la patru dintre cele mai mari firme şi trei dintre ele nici nu au vrut să vorbească cu mine. La ultima la care m-am dus, au pus să fiu escortat afară de către cei de la securitate.”
Apoi, s-a dus către firmele mai mici din domeniu, iar scenariul s-a repetat. Se simţea descurajat şi şi-a dat seama că New Yorkul e prea scump pentru el, aşa că a vorbit cu fratele său, care l-a încurajat să se mute în Atlanta – unde locuia la acea vreme – având în vedere că acesta plănuia să se mute înapoi în România.
„La scurt timp după ce ne-am hotărât să ne mutăm în Atlanta, fratele meu s-a mutat înapoi în România. Odată rămaşi singuri în Atlanta, nu cunoşteam pe nimeni, aveam puţini bani şi eu eram foarte dezamăgit. Am făcut singurul lucru pe care îl puteam face: mi-am luat CV-ul, m-am îmbrăcat la costum şi m-am dus să bat la uşile aceloraşi firme, dar în Atlanta. Scenariul a început la fel, respingeri, mulţi oameni chiar au râs de mine. Eu am simţit că aceasta este chemarea mea, dar nu aveam idee în ce mă băgam.” Aşa a ajuns la sediul Merrill Lynch din Atlanta, unde a cerut să vorbească cu persoana aflată la conducere.
„Pentru prima dată, cineva era dispus să îmi ofere cinci minute. Cinci minute s-au transformat în 15, apoi în 30 şi aşa mai departe. Cunoştinţele pe care le acumulasem şi studiul individual au dat rezultate, dar am plecat cu impresia că nu aveam nicio şansă să obţin jobul respectiv.”
Prin urmare, şi-a sunat soţia plângând, era foarte frustrat şi, la scurt timp după ce a vorbit cu ea, a fost sunat de la Merrill Lynch cu o ofertă de muncă. Astfel, frustrarea s-a transformat în fericire, „au fost şi mai multe lacrimi”, pentru că „nici nu puteam să-mi imaginez cât de mult urma să mi se schimbe viaţa şi tipul de stres la care urma să fiu expus în următorii cinci ani”.
„Puţine lucruri sunt la fel de emoţionale ca banii”
Tim a petrecut aproximativ patru ani la Merrill Lynch, apoi a fost recrutat de o altă bancă din SUA , unde a stat aproape trei ani şi a devenit Certified Financial Planner (studii la Universitatea Emory) şi Certified Investment Management Analyst (studii la Yale School of Management).Cea mai mare satisfacţie a meseriei lui Tim Marian este reprezentată de faptul că lucrează cu oamenii, pentru că ajunge la conversaţii foarte personale cu clienţii, având în vedere că îi întreabă câţi bani fac, ce investiţii au, care sunt planurile lor pentru viitor, ce fel de datorii au (dacă există) şi ce îi preocupă.
„În mod ironic, şi partea cea mai complexă este, de asemenea, să lucrezi cu oamenii. O porţiune foarte importantă a investiţiilor este aspectul emoţional al acestora. Subestimăm acest lucru şi credem că toată lumea este raţională şi matematică şi aproape niciodată nu se întâmplă aşa. Una dintre cele mai dificile părţi ale jobului este să lucrez cu oamenii ca să îi ajut să depăşească anumite aspecte psihologice atunci când vine vorba de bani. Puţine lucruri sunt la fel de emoţionale ca banii.”
Stresul angajaţilor din servicii financiare este subestimat în filme
Domeniul serviciilor financiare este extraordinar de stresant, dar poate deveni uimitor atunci când depui efortul necesar, crede el. Spune că mentorul său l-a ajutat să înţeleagă ceva pe care puţini oameni care lucrează în finanţe îl realizează: faptul că cei pe care îi deserveşte şi-au sacrificat o parte din viaţă pentru a munci din greu şi a-şi strânge averea.
„Clienţii noştri au lucrat multe ore pe zi şi au dormit puţin noaptea, au ratat evenimentele din familie şi au făcut sacrificii mari pentru a fi acolo unde sunt. De aceea, este corect să sacrific şi eu o parte din viaţa mea pentru a învăţa cum să îi ajut mai bine, am o obligaţie morală să fac asta.”
În ceea ce priveşte o comparaţie a meseriei de bancher de investiţii din viaţa reală versus cea proiectată în filmele americane, Tim spune că, în filme, „glamourul este adesea exagerat, iar stresul este aproape întotdeauna subestimat” şi că, uneori, chiar dacă bucuria unei reuşite profesionale este uimitoare, stresul poate fi devastator în această meserie. Nu pot vorbi pentru alţii, dar eu am un profund ataşament emoţional faţă de ceea ce fac şi pot spune că, uneori, bucuria este uimitoare, iar stresul poate fi devastator.”
Vrea să fie profesor în satul Jac din judeţul Sălaj
În ceea ce priveşte viitorul, Tim Marian spune că unul dintre obiectivele sale – poate cel mai mare – este să se mute înapoi la Zalău. De fapt, el s-ar fi mutat de mult în Zalău, dar are oameni „care contează pe el” în SUA, dincolo de faptul că nu ştie cine l-ar putea angaja cu setul de abilităţi pe care le are. Iar antreprenor nu vrea să devină.
Locul lui preferat din lume este satul Jac din Sălaj, de unde provin mama şi soţia sa, unde şi-a petrecut în copilărie vacanţele de vară.
„Am fost foarte binecuvântat să trăiesc o viaţă dublă, am crescut în New York, am mers la şcolile de acolo, am vorbit limba, am învăţat cultura, dar Zalăul a fost întotdeauna acasă. Adevărul este că, până la urmă, oricât de mult lucrez pentru a dezvolta latura corporatistă, voi fi întotdeauna doar un alt copil din Zalău.” Spune că se simte cel mai bine atunci când îşi duce copiii în Jac şi îi vede jucându-se pe strada unde se jucau părinţii, bunicii şi străbunicii lui. „Dacă aş putea, aş merge şi aş preda la şcoala din Jac. Ştiu că în acest moment există o criză când vine vorba de profesori în mediul rural, de ce să nu merg şi să ajut? Sper să-mi acorde şi ei cinci minute când voi merge şi voi bate la uşa lor.”
Găseşte-ţi un mentor – cea mai bună lecţie învăţată de Est
Cea mai mare lecţie nu vine, de fapt, din viaţa profesională. În 2016 am aflat că am o tumoare la gât (era cancer, dar nu agresiv). Adevărul este că acumulasem foarte mult stres şi mă scufundasem încet într-o depresie uşoară. A fost o perioadă îngrozitoare, am trecut printr-o intervenţie chirurgicală şi mi-a fost scoasă jumătate din tiroidă. La aproximativ două zile după operaţie, îmi amintesc că m-am uitat pe fereastră spre lacul din spatele casei şi m-am gândit că cel mai logic lucru ar fi fost să merg şi să mă arunc în el şi să nu ies niciodată afară. Nu m-am gândit niciodată cât de drastic ar putea fi dezechilibrul hormonal cauzat de tiroidă. Slavă Domnului, soţia mea a fost acolo, dar pentru o clipă, gândul a fost foarte real. La aproximativ o lună, am mers să iau singur prânzul în pauză, iar viaţa mi s-a schimbat drastic. Un domn mai în vârstă s-a apropiat de mine şi m-a întrebat dacă poate să mi se alăture, fiindcă amândoi eram singuri. Am fost de acord, s-a aşezat şi mi-a pus o întrebare: „Când începi să construieşti o casă?”. După aproximativ o oră şi jumătate, mi-am dat seama că trebuie să stau aproape de această persoană. Timp de doi ani, această persoană m-a îndrumat. Cea mai bună lecţie pe care o poţi învăţa în afaceri şi chiar şi în viaţa personală este aceasta: dacă eşti tânăr, găseşte pe cineva care a trecut prin viaţă, roagă-l să te mentoreze şi vei realiza că sunt atât de multe lucruri pe care nu le ştii. Cineva trebuie să ne înveţe să gândim, chiar dacă credem că putem gândi deja pe cont propriu, un pic de experienţă de viaţă ajută mult.
Cum se vede economia României din biroul din Atlanta
Sunt foarte optimist (poate în mod naiv) cu privire la România. Cred că o parte a problemei este că mulţi dintre noi, românii, nu avem o viziune clară despre ceea ce ne dorim. Ţara s-a îmbunătăţit considerabil în ultimii 20 de ani când vine vorba de atragerea de investitori străini. Mulţi oameni spun că dacă am avea un sistem fiscal mai avantajos ar fi ideal (ar ajuta), dar cred că noi, ca popor, ar trebui să ne concentrăm pe promovarea stabilităţii guvernamentale, pe pedepsirea dură a corupţiei (pentru a o descuraja) şi pe aplicarea unor legi care au fost de fapt adoptate, deoarece predictibilitatea poate fi atractivă. Urmăresc Cartea Albă publicată de Consiliul Investitorilor Străini şi lucrurile fascinante sunt:
– faptul că aproximativ 1/3 dintre persoanele angajate lucrează pentru companii străine şi se pare că proporţia va creşte în viitor;
– e interesant că firmele străine (cu angajaţi români) au o productivitate de două ori mai mare decât firmele cu capital românesc (mi se pare foarte trist, sincer);
– SUA au un rol foarte mic în comparaţie cu Austria, Germania şi Olanda când vine vorba de investiţiile străine directe.
Am petrecut ceva timp gândindu-mă la felul cum este structurată ţara şi consider că, cu schimbări în infrastructură şi leadership, am putea vedea o rată de creştere a Produsului Intern Brut pe cap de locuitor asemănătoare cu cea din 2000-2008. Însă cred că avem un aparat guvernamental mult prea numeros.
Sfaturi de investiţii pentru românii care câştigă peste 1.000 de euro net pe lună
Există o carte foarte bună, pe care o recomand clienţilor şi copiilor lor, „Cel mai bogat om din Babilon”. Este un bun punct de plecare pentru a-şi face o idee despre cum să gestioneze banii. La 1.000 de euro, în cea mai mare parte, poţi trăi bine (în funcţie de oraş, un astfel de salariu pentru Zalău ar fi excelent) şi ai rămâne şi cu ceva bani. Să ştii să îţi gestionezi bugetul este important. Mie îmi place să păstrez o structură simplă a bugetului: donez 10% din ceea ce fac (fie bisericii, fie în scopuri caritabile, în funcţie de ceea ce îi face plăcere fiecăruia), 70% cheltuiesc (să zicem lifestyle), iar la ultimii 20% se întâmplă „magia”. Dacă aş locui în România, probabil că mi-aş împărţi cei 20% în două părţi: 10% aş economisi şi i-aş investi într-o afacere proprie sau aş încerca să achiziţionez imobile pentru închiriere, pentru a-mi diversifica fluxul de venituri. Pentru ceilalţi 10% aş deschide un cont la o companie de brokeraj şi aş începe să mă uit la achiziţionarea de acţiuni în companii cu care sunt familiarizat şi aş investi în soluţii pe care le pot
înţelege.
Viitorul muncii în era tehnologiei
Oamenii se stresează în legătură cu asta şi nu ar trebui. Cred că noua tehnologie (de exemplu inteligenţa artificială) îi va ajuta pe oameni să facă ceea ce fac cel mai bine, să gândească şi să creeze! Susţin reducerea zilei de muncă dacă putem menţine eficienţa şi randamentul la fel sau chiar să le îmbunătăţim. Nu aduce niciun beneficiu să stai pur şi simplu la serviciu şi să aştepţi să treacă timpul. Cu toţii avem nevoie să ne adaptăm. În prezent, în sectorul financiar există foarte multă anxietate (pentru unii) că IA va prelua locurile de muncă, dar cred că este o concluzie prea dramatică. O persoană foarte calificată care lucrează pe lângă roboţi ar putea fi extrem de benefică pentru creşterea productivităţii şi a eficienţei.
-
Povestea ridicolă a viceprimarului ce s-a săturat de muncă şi s-a ”îmbătrânit” în acte ca să poată ieşi la pensie la doar 28 de ani
Caz uluitor în republica rusă Daghestan, unde un viceprimar şi-a falsificat actele de identitate pentru a putea ieşi la pensie la 28 de ani.
Viceprimarul satului Kuleţma din Daghestan, născut în 1989, a reuşit să iasă la pensie în 2018 falsificându-şi actele de identitate şi cartea de muncă, scrie LifeNews.
Potrivit documentelor care au ajuns la procurori, funcţionarul public declarase o vechime în muncă de 34 de ani – adică ar fi început să lucreze cu ani buni înainte de a se naşte.
Folosind aceste acte false, rusul şi-a depus dosarul de pensionare şi a ieşit la pensie în 2018, când avea doar 28 de ani. El a încasat astfel de la stat, înainte să fie prins în iulie 2019, pensii totalizând 155.00 de ruble (peste 2.100 de euro).
Viceprimarul este anchetat acum de procurori şi riscă să fie condamnat pentru fraudă.
-
Povestea femeii misterioase care trăieşte pe stradă şi cântă arii de operă la metrou
O femeie care trăieşte pe străzi în Los Angeles, California, a devenit o senzaţie în social media pentru talentul său incredibil de interpretare a unor arii de operă la staţia de metrou, potrivit unui articol publicat pe platforma Yahoo Lifestyle. Canalele locale de ştiri au identificat-o pe femeie: se numeşte Emily Zamourka, are 52 de ani şi este violonistă. A emigrat din Rusia în urmă cu 28 de ani. Facturile medicale exorbitante au făcut ca ea să locuiască pe stradă, unde a început să îşi exercite talentul pentru a câştiga bani.
Recent, departamentul de poliţie din Los Angeles a publicat pe reţeaua de socializare Twiter un material video în care ea cânta aria de soprană „O Mio Babbino Caro” din opera Gianni Schicchi de Giacomo Puccini. „Patru milioane de persoane numesc Los Angeles-ul acasă. 4 milioane de poveşti. 4 milioane de voci…câteodată trebuie să te opreşti şi să asculţi doar una pentru a auzi ceva foarte frumos”, au scris reprezentanţii LAPD (Los Angeles Police Department). Videoclipul a devenit viral, iar utilizatorii Twitter au discutat cu reporteri locali pentru a afla mai multe despre povestea femeii.
Zamourka a venit în Statele Unite când avea 24 de ani; a învăţat apoi să cânte la vioară şi pian. A cântat la instrumente pe stradă, până când acestea i-au fost furate. Apoi s-a îmbolnăvit şi facturile medicale au început să se adune. „Atunci am devenit om al străzii – când nu am mai putut să îmi plătesc facturile, nici măcar chiria”, a declarat pentru ABC7.
„Dorm pe o planşă de carton, în parcare. Dorm pe unde pot… Există oameni cărora le pare rău pentru mine, nu vreau să fiu o povară pentru nimeni”. După ce viorile ei au fost furate, Zamourka s-a putut baza în continuare pe instrumentul ei vocal. „Ştiţi de ce cânt la metrou? Pentru că vocea mea sună atât de bine acolo”, a adăugat ea.Odată cu viralizarea poveştii ei, a fost lansată o pagină pe platforma GoFundMe, în intenţia de a o ajuta pe Zamourka. „Voi fi recunoscătoare oricui încearcă să mă ajute să plec de pe străzi şi să am propriul loc în care să trăiesc, propriul meu instrument”, a adăugat ea.
-
Povestea uneia dintre puţinele afaceri începute în perioada lui Ceauşescu şi care face profit şi în zilele noastre
Povestea Petromidiei a început în perioada socialistă şi a continuat cu drumul către capitalism. Rafinăria A trecut prin crize financiare sau crize politice, dar a reuşit de fiecare dată să rămână în picioare. Petromidia a supravieţuit.
Intrând pe platforma Petromidia, puţine sunt lucrurile care să-ţi sugereze că te afli în mijlocul unui proiect cu o vechime de doar patru decenii. Milioanele de tone de oţel care formează labirintul de ţevi şi instalaţii par să existe acolo dintotdeauna. Pe alocuri, clădiri noi din sticlă punctează faptul că Petromidia a trecut prin multe transformări, ajungând azi să fie privită ca una dintre cele mai performante rafinării din Europa.
„Eu lucrez de 41 de ani şi sunt martorul ocular al evoluţiilor pozitive din 1979 şi până astăzi”, povesteşte Alexandru Nicolcioiu, unul dintre cei care au ajutat la ridicarea rafinăriei. El a fost director al rafinăriei din 1979 până în 2007 şi ocupă, în prezent, funcţia de adviser al CEO-ului KMG International, Zhanat Tussupbekov. „Dacă ar fi să facem o comparaţie între 1979 şi 2019, sunt practic două lumi paralele. Nimeni nu îşi poate închipui cum era atunci, când erau atât de multe probleme şi era atât de greu doar să menţii funcţionarea, faţă de cum este astăzi, când suntem complet automatizaţi, suntem pe pilot automat.”
Petromidia este în prezent cea mai mare rafinărie din România, precum şi una dintre cele mai moderne şi complexe din regiunea Mării Negre. Rafinăria este operată de Rompetrol Rafinare, care mai are în portofoliu Vega Ploieşti, cea mai longevivă unitate de prelucrare – funcţionează de aproape 120 de ani – dar şi divizia de petrochimie, unicul producător de polimeri din ţară.
Compania este deţinută de KMG International (54,63%; direct şi indirect) şi de statul român prin Ministerul Energiei (44,69%). Rompetrol este principala marcă a KMG International, grup deţinut de KazMunayGas, compania naţională de petrol şi gaze din Kazahstan. Cu 6.000 de angajaţi, KMG International Group activează în zona Mării Negre şi Marea Mediterană, fiind prezentă în 11 pieţe principale. Rompetrol are peste 1.100 de staţii de distribuţie a carburanţilor în patru ţări.
Istoria Petromidia începe însă în 1975, odată cu semnarea decretului de înfiinţare a Întreprinderii Socialiste de Stat Combinatul Petrochimic Năvodari. Un nume lung pentru ambiţii mari.
La mijlocul anilor 1970, zona din jurul oraşului Năvodari era practic o mlaştină. La acel moment 6.000 de oameni trăiau în Năvodari; spre finalul anilor ’80 numărul ajunsese la 26.000, iar astăzi populaţia se apropie de 40.000.
Combinatul petrochimic urma să aibă o capacitate anuală de prelucrare de 3,5 milioane tone de ţiţei, la standarde ridicate pentru acea perioadă. Pentru construcţia rafinăriei a fost nevoie să se recupereze din mare 37 de hectare de teren. Timp de patru ani, între 1975 şi 1979, lucrările s-au derulat în ritm alert, pentru dezvoltarea unei rafinării care să se integreze în planul general de la acea vreme. Lucrările la combinat au durat 13 ani şi la ridicarea rafinăriei au pus umărul 5.000-6.000 de oameni.
Prima instalaţie a fost pornită în 1979 – cea de distilare atmosferică; cu timpul, rafinăria a început să introducă în fluxul tehnologic tot mai multe instalaţii, inclusiv pe cele din Divizia de Petrochimie. De altfel, astăzi, Petromidia este unicul producător naţional de polietilene şi polipropilene.
În anul 1989, Petromidia reuşea pentru a doua oară să depăşească pragul de 3,6 milioane de tone de materii prime procesate – era capacitatea proiectată cu aproape 15 ani înainte şi care integra Petromidia într-o reţea de rafinării menită să proceseze, cumulat, peste 30 de milioane de tone în fiecare an. A venit apoi anul 1990, iar transformările prin care trecea România au generat efecte serioase asupra sectorului industrial. Combinatul Petrochimic Midia a devenit Societatea Comercială Petromidia, 70% dintre acţiuni fiind deţinute de Fondul Proprietăţii de Stat, iar 30% de Fondul Proprietăţii Private. Rafinăria a trecut prin momente grele, salvarea venind în anul 1992.Atunci, Petromidia a avut posibilitatea să acceseze un credit de 50 de milioane de dolari garantat de către guvernul României şi de către Banca Naţională. Aceşti bani au ajutat la modernizarea unei părţi din rafinărie şi la retehnologizare, transformând rafinăria într-un obiectiv de mare importanţă.
A urmat un moment de cotitură pentru Petromidia: după ce e trecută de guvern pe o listă a societăţilor ce trebuie lichidate, în 1998 Fondul Proprietăţii de Stat decide să scoată la vânzare pachetul de 65,3% deţinut la rafinărie. În ianuarie 1999, semnează un contract cu o societate din Turcia, prin care turcii acceptau să plătească peste 470 de milioane de dolari pentru acţiuni şi investiţii; compania rezistă însă doar câteva luni la Petromidia. În cele din urmă, Petromidia s-a privatizat, pachetul majoritar de acţiuni fiind preluat în anul 2000 de Grupul Rompetrol.
În 2008, în urma unor investiţii de peste 40 milioane dolari, Rompetrol Rafinare începe producţia de benzină Euro 5; pentru prima dată în istorie, Petromidia depăşeşte pragul de 4 milioane de tone de ţiţei procesat.
Trecerea la carburanţi de calitate superioară a fost realizată în mai multe etape: după modernizările făcute la începutul anilor 1990, rafinăria a început să producă din 1996 carburant Euro 2. La patru ani distanţă, din Petromidia au plecat carburanţi Euro 3, iar în 2005 a fost atins standardul de calitate Euro 4. În 2007, anul preluării de către KMG International, Petromidia a început să livreze intern carburanţi Euro 5, cu doi ani înainte de impunerile Comisiei Europene. Pasul a fost realizat ca urmare a măririi volumelor reactoarelor de peste trei ori. Carburantul Euro 5 (sub 10 părţi de sulf per milion) este îmbunătăţit şi optimizat constant, ca urmare a modernizării instalaţiilor din rafinărie.
De la preluarea Rompetrol de către KazMunayGas, au fost realizate investiţii totale de peste 1,6 miliarde de dolari. Din această sumă, aproximativ un miliard de dolari a fost direcţionat către Petromidia, iar cel mai amplu proiect, în valoare de aproximativ 450 de milioane de dolari, a vizat modernizarea şi creşterea capacităţii procesate anual.
Acest moment definitoriu pentru Petromidia s-a consemnat în 2012, odată cu finalizarea programului de creştere a capacităţii de la 3,5 milioane de tone la 5 milioane de tone pe an. Valoarea totală a investiţiilor a fost de 380 de milioane de dolari, iar numărul companiilor implicate în proiect a fost de 280.
Patruzeci de ani mai târziu
„Rafinăria Petromidia este, practic, inima activităţii noastre la nivel de grup. Se bazează pe stâlpi extrem de importanţi, care îi dau practic eficienţa pe care o vedem cu toţii astăzi: un acţionar extrem de puternic, care a fost alături de grup de la bun început în momentele grele şi care este alături de rafinărie şi astăzi; o echipă de specialişti unde se îmbină tinereţea cu maturitatea, unde se îmbină elanul cu entuziasmul; gradul de modernizare a rafinăriei, modul în care s-a investit – logic şi anticipând mişcările de piaţă; nu în ultimul rând, extrem de important, poziţionarea geografică a Petromidia”, subliniază Cătălin Dumitru, director de trading al grupului KMG International. „Este elementul cheie pentru grupul nostru şi aş îndrăzni să spun chiar pentru economia naţională, pentru că Petromidia reprezintă una dintre porţile de intrare a materiilor prime din industria energetică românească şi este de asemenea o rampă extrem de importantă pentru activitatea de export.”
El spune că „această organizaţie complexă” funcţionează de câţiva ani la un ritm extrem de înalt. „În ultimii ani, peste 51 de milioane de tone de ţiţei – pentru că rafinăriile acestea trebuie hrănite, dacă îmi permiteţi metafora – au fost aprovizionate prin propriile facilităţi de descărcare. După cum ştiţi, rafinăria beneficiază de un port mobil în largul mării, ţiţeiul vine descărcat de pe vapoare pe o conductă submarină de aproape 10 kilometri şi care alimentează neîntrerupt, de peste 10 ani de zile, activitatea rafinăriei noastre într-un mod eficient.”
Cătălin Dumitru explică faptul că portul poate primi vapoare cu până la 160.000 de tone, iar ritmul de descărcare – zi şi noapte, atunci când este cazul – ajunge până la 7.000 de metri cubi pe oră. „Toate aceste investiţii au fost făcute în mod judicios, au costat peste 120-130 de milioane de dolari la vremea respectivă, împreună cu facilităţile de descărcare. Rafinăria produce şi produce bine; prin capacitatea pe care o avem astăzi, putem teoretic să acoperim pste 60-70% din nivelul pieţei româneşti, din punctul de vedere al cererii de combustibil, întrucât este o piaţă liberă, este un joc al importului şi al exportului.”
În afară de distribuţia realizată în România, prin intermediul propriei reţele de distribuţie a Rompetrol, compania comercializează importante cantităţi de produse albe pentru diverşi beneficiari şi exportă masiv în ţările în care există prezenţă Rompetrol – Bulgaria, Moldova, Georgia. „Exportăm în ţările din jurul bazinului Mării Negre – Ucraina, Turcia – sunt produse de calitate europeană şi care fac cinste activităţii din rafinărie”, spune Cătălin Dumitru. „Mai mult, prin rafinăria Vega suntem singurii producători de bitum, suntem producători de solvenţi, produse cu o căutare importantă pe piaţă şi care sunt comercializate pe teritoriul ţării şi în export. Toate aceste activităţi contribuie din plin la o angajare judicioasă a forţei de muncă, contribuie din plin la degajarea unor impozite şi taxe extrem de importante pentru funcţionarea corectă a economiei româneşti. Planurile pe care grupul nostru le are stabilite în continuare şi care vor duce la o mărire a producţiei, la o susţinere a calităţii vor contribui din plin la dezvoltarea economică a regiunii şi a grupului nostru.”
Evoluţia rafinăriei devine evidentă când privim asupra modului în care a evoluat producţia: aproximativ 26 milioane de tone între 1979 şi 1989, ca parte a unui sistem centralizat de aprovizionare cu materii prime şi de comercializare a produselor finite; 23,2 milioane de tone între 1990 şi 2000, pe fondul tranziţiei la economia de piaţă; 22,6 milioane de tone între 2001 şi 2007, odată cu alinierea la standardele obligatorii şi crearea propriei reţele de distribuţie de carburanţi în România şi în regiune; 51 milioane de tone între 2008 şi 2018 după investiţii importante pentru modernizarea şi creşterea capacităţii de rafinare.
KMG International este deţinută de Compania Naţională de Petrol şi Gaze din Kazahstan, KazMunayGas. În România, pe lângă Petromidia şi Vega Ploieşti, KMG International operează şi o vastă reţea de distribuţie a carburanţilor. Anul trecut, rafinăria din Năvodari a înregistrat 11 noi recorduri operaţionale, printre care producţia de benzine (1,36 milioane de tone) şi producţia de motorine (2,75 milioane de tone). „Petromidia este un pilon de dezvoltare a României, este un pilon de dezvoltare a sistemului de prelucrare din Kazahstan, pentru că atât rafinăria noastră cât şi cele trei din Kazahstan sunt practic integrate, colaborăm în ceea ce priveşte schimbul de experienţă”, adaugă Alexandru Nicolcioiu. „Nu sunt mulţi petrolişti în lume, dar petroliştii sunt oameni puternici, sunt oameni devotaţi.”
Viitorul Petromidiei: Investiţii de miliarde de dolari
Petromidia este, cu siguranţă, unul dintre cele mai importante active ale grupului Rompetrol şi chiar ale KazMunayGas. Kazahii au investit sume semnificative atât în rafinăria de la Năvodari, cât şi în celelalte unităţi operate, iar planurile de viitor includ investiţii de ordinul miliardelor de dolari.
Aniversarea a patru decenii de existenţă a fost aşadar marcată atât de amintirea momentelor prin care a trecut rafinăria, cât şi de prezentarea intenţiilor pentru următoarea perioadă – în acest caz ani, nu decenii.
Industria energetică este un sector în care investiţiile sunt mari, de milioane sau sute de milioane de euro, iar interesul tuturor părţilor implicate este ca acestea să genereze ulterior profit într-un mod sustenabil.
Pentru a facilita aceste investiţii, KazMunayGas şi statul român au înfiinţat Fondul de Investiţii în Energie Kazah-Român în cea de-a doua parte a anului trecut. Mai exact, asocierea s-a realizat între KMG International şi Societatea de Administrare a Participaţiilor în Energie (SAPE), deţinută de Ministerul Energiei. Fondul a fost înfiinţat conform prevederilor memorandumului de înţelegere dintre statul român şi KMG International. Fondul kazah – român preconizează un nivel investiţional de aproximativ 1 miliard de dolari pe o durată de 7 ani.
Contribuţia KMG International la capitalul fondului este de 150 milioane de dolari, iar o parte din aceasta, contribuţia statului român în valoare de 30 milioane de dolari, va fi achitată de către KMG International. KMG International deţine 80% din acţiunile fondului, iar statul român 20%. Principala prioritate a fondului vizează dezvoltarea proiectelor energetice, contribuind, astfel, la dezvoltarea sectorului energetic din România, precum şi la consolidarea securităţii energetice a ţării prin diversificarea surselor de aprovizionare cu petrol şi la consolidarea unui climat investiţional favorabil în România.
Unul dintre proiectele vizate de fondul mixt de investiţii se referă la construcţia unei centrale de cogenerare (de producere combinată de energie electrică şi termică) pe platforma Petromidia, în parteneriat cu Uzina Termoelectrică Midia. Centrala de cogenerare va avea capacitatea de a alimenta cu energie atât oraşul Năvodari, cât şi rafinăria Petromidia. Valoarea investiţiei se ridică la 120 de milioane de dolari şi se estimează că proiectul va fi finalizat în patru ani din momentul demarării. Centrala termică în cogenerare ar urma să aducă o scădere a costului energiei electrice atât pentru rafinăria Petromidia, cât şi pentru oraşul Năvodari, potrivit reprezentanţilor KMG International.
Un alt proiect se referă la extinderea cu aproximativ 80 de staţii a reţelei de benzinării pe piaţa locală. Noile staţii vor fi dezvoltate prin investiţii de tip greenfield, suma totală estimată ridicându-se la 100 de milioane de dolari.
În ceea ce priveşte extinderea pe alte pieţe, Alexei Golovin, chief legal and corporate affairs la KMG International, a declarat recent că „există o strategie pas cu pas. Cu alte cuvinte, nu se intenţionează achiziţionarea unei reţele în altă ţară, pentru că asta ar îngreuna atingerea potenţialului maxim în statele în care Rompetrol activează deja. „În România încă trebuie să atingem o cotă de piaţă de 20%, a adăugat Golovin. El s-a referit la planurile companiei pentru următorii 3-5 ani. În 2020, Rompetrol intenţionează deschiderea a 20 de noi staţii de alimentare, fiecare dintre acestea având un cost de 1-1,2 milioane dolari.
Tot în cadrul unei conferinţe de presă ţinute cu ocazia împlinirii a 40 de ani de la înfiinţarea Petromidia, Alexei Golovin a declarat că s-a analizat posibilitatea de a creşte capacitatea de procesare până la aproximativ 10 milioane de tone pe an, iar costurile s-ar ridica la aproximativ 2 miliarde de dolari. Golovin nu a oferit un termen exact legat de începerea efectivă a lucrărilor sau de durata lor.
Iniţial, pentru 2019, la nivelul Rompetrol Rafinare fusese aprobat un buget de investiţii de 63 de milioane dolari, din care peste 50 de milioane dolari urma să fie folosiţi pentru lucrări de imbunătăţire, mentenanţă şi conformare la principalele instalaţii din Petromidia.
2018, anul recordurilor
Petromidia a înregistrat 11 noi recorduri operaţionale, printre care niveluri istorice la materiile prime procesate, produse petroliere obţinute, randamentele produselor albe, producţia de benzine şi motorine, combustibilul pentru avioane şi gradul de utilizare a capacităţii de rafinare.
Entitatea care operează rafinăria, Rompetrol Rafinare, a continuat şi în prima jumătate a acestui an să îşi majoreze rezultatele operaţionale; astfel, volumul total de materii prime procesate la nivelul rafinăriei Petromidia a depăşit în perioada ianuarie – iunie pragul de 3,1 milioane de tone. Estimările reprezentanţilor KMG International arată un volum total procesat, la finalul anului, de peste 6 milioane de tone, ceea ce ar reprezenta un nou record.Indepedent de activitatea operaţională, rezultatele financiare ale Rompetrol Rafinare au fost influenţate semnificativ de evoluţia factorilor externi. Volatilitatea contextului global, fluctuaţiile ridicate ale cotaţiilor de piaţă la materiile prime şi produsele finite, presiunea semnificativă asupra marjelor de rafinare şi deprecierea monedelor locale în raport cu dolarul (moneda de referinţă pentru ţiţei şi produsele petroliere) au condus la rezultatele în scădere. În acord cu evoluţia cotaţiilor la tiţei şi produse petroliere, cifra de afaceri brută consemnată de Rompetrol Rafinare a înregistrat o reducere de circa 4%, până la un nivel total de peste 2,5 miliarde dolari în primele şase luni ale anului, faţă de 2,6 miliarde dolari în perioada similară din 2018.
Pe fondul extinderii segmentului de distribuţie a carburanţilor pe plan intern, dar şi al cererii de produse petroliere, compania şi-a majorat în prima jumătate a anului cu 10% livrările în România, aceasta fiind şi principala sa piaţă de desfacere. În acelaşi timp, diviziile de rafinare şi petrochimie au reuşit să exporte aproape 1,4 milioane de tone de produse petroliere, în uşoară scădere faţă de volumul exportat în perioada similară a anului trecut. În primul semestru al anului, Rompetrol Rafinare a virat peste 728 milioane dolari către bugetul de stat. În 2018, aportul companiei la buget s-a ridicat la 1,5 miliarde dolari.
În ceea ce priveşte zona de rafinare, compania a realizat o cifră de afaceri brută de 2,15 miliarde dolari în primul semestru al anului, în scădere cu aproximativ 4% comparativ cu semestrul I din 2018. Pe de altă parte, profitul operaţional a fost înjumătăţit în prima jumătate a acestui an la aproape 38 de milioane de dolari, ca urmare a marjei brute de rafinare în scădere cu peste 38%. În perioada ianuarie – iunie, rafinăria Petromidia şi-a îmbunătăţit rezultatele operaţionale, ajungând la 3,1 milioane de tone materii prime procesate şi un randament al produselor albe obţinute de 86,2%. De asemenea, a fost atins un record istoric în ceea ce priveşte producţia de carburant pentru aviaţie (Jet A1), ca rezultat al optimizărilor, reţetei îmbunătăţite şi minimizării nivelulul de jet în amestecurile de motorină.
În prima jumătate a acestui an, vânzările de carburanţi au înregistrat creşteri semnificative pe plan intern, de la 1,08 milioane de tone în primul semestru din 2019, la 1,19 milioane de tone în aceeaşi perioadă a acestui an. În acceaşi perioadă, rafinăria Petromidia a obţinut circa 2,43 milioane tone carburanţi, din care peste 67% au fost carburanţi diesel şi cel special pentru aviaţie – jet A1.
Unul dintre motivele cărora li se datorează evoluţia pozitivă a Rompetrol Rafinare este procesul de implementare a primei etape a Advanced Process Control (APC), o soluţie digitală care va permite îmbunătăţirea activităţilor de producţie din rafinăria Petromidia Năvodari. Cu un cost estimat de circa 4 milioane dolari, APC este un soft complex de control predictiv al instalaţiilor şi al fluxurilor operaţionale şi urmăreşte identificarea punctelor optime pentru creşterea capacităţilor, îmbunătăţirea calităţii produselor, reducerea consumului de energie şi un control mai strict al parametrilor-cheie. Programul de implementare a APC la nivelul întregii rafinării a fost împărţit în patru etape importante în funcţie de complexitatea fluxurilor tehnologice, termenul de finalizare a acestuia fiind finele lui 2020.
-
Povestea uneia dintre puţinele afaceri începute în perioada lui Ceauşescu şi care face profit şi în zilele noastre
Povestea Petromidiei a început în perioada socialistă şi a continuat cu drumul către capitalism. Rafinăria A trecut prin crize financiare sau crize politice, dar a reuşit de fiecare dată să rămână în picioare. Petromidia a supravieţuit.
Intrând pe platforma Petromidia, puţine sunt lucrurile care să-ţi sugereze că te afli în mijlocul unui proiect cu o vechime de doar patru decenii. Milioanele de tone de oţel care formează labirintul de ţevi şi instalaţii par să existe acolo dintotdeauna. Pe alocuri, clădiri noi din sticlă punctează faptul că Petromidia a trecut prin multe transformări, ajungând azi să fie privită ca una dintre cele mai performante rafinării din Europa.
„Eu lucrez de 41 de ani şi sunt martorul ocular al evoluţiilor pozitive din 1979 şi până astăzi”, povesteşte Alexandru Nicolcioiu, unul dintre cei care au ajutat la ridicarea rafinăriei. El a fost director al rafinăriei din 1979 până în 2007 şi ocupă, în prezent, funcţia de adviser al CEO-ului KMG International, Zhanat Tussupbekov. „Dacă ar fi să facem o comparaţie între 1979 şi 2019, sunt practic două lumi paralele. Nimeni nu îşi poate închipui cum era atunci, când erau atât de multe probleme şi era atât de greu doar să menţii funcţionarea, faţă de cum este astăzi, când suntem complet automatizaţi, suntem pe pilot automat.”
Petromidia este în prezent cea mai mare rafinărie din România, precum şi una dintre cele mai moderne şi complexe din regiunea Mării Negre. Rafinăria este operată de Rompetrol Rafinare, care mai are în portofoliu Vega Ploieşti, cea mai longevivă unitate de prelucrare – funcţionează de aproape 120 de ani – dar şi divizia de petrochimie, unicul producător de polimeri din ţară.
Compania este deţinută de KMG International (54,63%; direct şi indirect) şi de statul român prin Ministerul Energiei (44,69%). Rompetrol este principala marcă a KMG International, grup deţinut de KazMunayGas, compania naţională de petrol şi gaze din Kazahstan. Cu 6.000 de angajaţi, KMG International Group activează în zona Mării Negre şi Marea Mediterană, fiind prezentă în 11 pieţe principale. Rompetrol are peste 1.100 de staţii de distribuţie a carburanţilor în patru ţări.
Istoria Petromidia începe însă în 1975, odată cu semnarea decretului de înfiinţare a Întreprinderii Socialiste de Stat Combinatul Petrochimic Năvodari. Un nume lung pentru ambiţii mari.
La mijlocul anilor 1970, zona din jurul oraşului Năvodari era practic o mlaştină. La acel moment 6.000 de oameni trăiau în Năvodari; spre finalul anilor ’80 numărul ajunsese la 26.000, iar astăzi populaţia se apropie de 40.000.
Combinatul petrochimic urma să aibă o capacitate anuală de prelucrare de 3,5 milioane tone de ţiţei, la standarde ridicate pentru acea perioadă. Pentru construcţia rafinăriei a fost nevoie să se recupereze din mare 37 de hectare de teren. Timp de patru ani, între 1975 şi 1979, lucrările s-au derulat în ritm alert, pentru dezvoltarea unei rafinării care să se integreze în planul general de la acea vreme. Lucrările la combinat au durat 13 ani şi la ridicarea rafinăriei au pus umărul 5.000-6.000 de oameni.
Prima instalaţie a fost pornită în 1979 – cea de distilare atmosferică; cu timpul, rafinăria a început să introducă în fluxul tehnologic tot mai multe instalaţii, inclusiv pe cele din Divizia de Petrochimie. De altfel, astăzi, Petromidia este unicul producător naţional de polietilene şi polipropilene.
În anul 1989, Petromidia reuşea pentru a doua oară să depăşească pragul de 3,6 milioane de tone de materii prime procesate – era capacitatea proiectată cu aproape 15 ani înainte şi care integra Petromidia într-o reţea de rafinării menită să proceseze, cumulat, peste 30 de milioane de tone în fiecare an. A venit apoi anul 1990, iar transformările prin care trecea România au generat efecte serioase asupra sectorului industrial. Combinatul Petrochimic Midia a devenit Societatea Comercială Petromidia, 70% dintre acţiuni fiind deţinute de Fondul Proprietăţii de Stat, iar 30% de Fondul Proprietăţii Private. Rafinăria a trecut prin momente grele, salvarea venind în anul 1992.Atunci, Petromidia a avut posibilitatea să acceseze un credit de 50 de milioane de dolari garantat de către guvernul României şi de către Banca Naţională. Aceşti bani au ajutat la modernizarea unei părţi din rafinărie şi la retehnologizare, transformând rafinăria într-un obiectiv de mare importanţă.
A urmat un moment de cotitură pentru Petromidia: după ce e trecută de guvern pe o listă a societăţilor ce trebuie lichidate, în 1998 Fondul Proprietăţii de Stat decide să scoată la vânzare pachetul de 65,3% deţinut la rafinărie. În ianuarie 1999, semnează un contract cu o societate din Turcia, prin care turcii acceptau să plătească peste 470 de milioane de dolari pentru acţiuni şi investiţii; compania rezistă însă doar câteva luni la Petromidia. În cele din urmă, Petromidia s-a privatizat, pachetul majoritar de acţiuni fiind preluat în anul 2000 de Grupul Rompetrol.
În 2008, în urma unor investiţii de peste 40 milioane dolari, Rompetrol Rafinare începe producţia de benzină Euro 5; pentru prima dată în istorie, Petromidia depăşeşte pragul de 4 milioane de tone de ţiţei procesat.
Trecerea la carburanţi de calitate superioară a fost realizată în mai multe etape: după modernizările făcute la începutul anilor 1990, rafinăria a început să producă din 1996 carburant Euro 2. La patru ani distanţă, din Petromidia au plecat carburanţi Euro 3, iar în 2005 a fost atins standardul de calitate Euro 4. În 2007, anul preluării de către KMG International, Petromidia a început să livreze intern carburanţi Euro 5, cu doi ani înainte de impunerile Comisiei Europene. Pasul a fost realizat ca urmare a măririi volumelor reactoarelor de peste trei ori. Carburantul Euro 5 (sub 10 părţi de sulf per milion) este îmbunătăţit şi optimizat constant, ca urmare a modernizării instalaţiilor din rafinărie.
De la preluarea Rompetrol de către KazMunayGas, au fost realizate investiţii totale de peste 1,6 miliarde de dolari. Din această sumă, aproximativ un miliard de dolari a fost direcţionat către Petromidia, iar cel mai amplu proiect, în valoare de aproximativ 450 de milioane de dolari, a vizat modernizarea şi creşterea capacităţii procesate anual.
Acest moment definitoriu pentru Petromidia s-a consemnat în 2012, odată cu finalizarea programului de creştere a capacităţii de la 3,5 milioane de tone la 5 milioane de tone pe an. Valoarea totală a investiţiilor a fost de 380 de milioane de dolari, iar numărul companiilor implicate în proiect a fost de 280.
Patruzeci de ani mai târziu
„Rafinăria Petromidia este, practic, inima activităţii noastre la nivel de grup. Se bazează pe stâlpi extrem de importanţi, care îi dau practic eficienţa pe care o vedem cu toţii astăzi: un acţionar extrem de puternic, care a fost alături de grup de la bun început în momentele grele şi care este alături de rafinărie şi astăzi; o echipă de specialişti unde se îmbină tinereţea cu maturitatea, unde se îmbină elanul cu entuziasmul; gradul de modernizare a rafinăriei, modul în care s-a investit – logic şi anticipând mişcările de piaţă; nu în ultimul rând, extrem de important, poziţionarea geografică a Petromidia”, subliniază Cătălin Dumitru, director de trading al grupului KMG International. „Este elementul cheie pentru grupul nostru şi aş îndrăzni să spun chiar pentru economia naţională, pentru că Petromidia reprezintă una dintre porţile de intrare a materiilor prime din industria energetică românească şi este de asemenea o rampă extrem de importantă pentru activitatea de export.”
El spune că „această organizaţie complexă” funcţionează de câţiva ani la un ritm extrem de înalt. „În ultimii ani, peste 51 de milioane de tone de ţiţei – pentru că rafinăriile acestea trebuie hrănite, dacă îmi permiteţi metafora – au fost aprovizionate prin propriile facilităţi de descărcare. După cum ştiţi, rafinăria beneficiază de un port mobil în largul mării, ţiţeiul vine descărcat de pe vapoare pe o conductă submarină de aproape 10 kilometri şi care alimentează neîntrerupt, de peste 10 ani de zile, activitatea rafinăriei noastre într-un mod eficient.”
Cătălin Dumitru explică faptul că portul poate primi vapoare cu până la 160.000 de tone, iar ritmul de descărcare – zi şi noapte, atunci când este cazul – ajunge până la 7.000 de metri cubi pe oră. „Toate aceste investiţii au fost făcute în mod judicios, au costat peste 120-130 de milioane de dolari la vremea respectivă, împreună cu facilităţile de descărcare. Rafinăria produce şi produce bine; prin capacitatea pe care o avem astăzi, putem teoretic să acoperim pste 60-70% din nivelul pieţei româneşti, din punctul de vedere al cererii de combustibil, întrucât este o piaţă liberă, este un joc al importului şi al exportului.”
În afară de distribuţia realizată în România, prin intermediul propriei reţele de distribuţie a Rompetrol, compania comercializează importante cantităţi de produse albe pentru diverşi beneficiari şi exportă masiv în ţările în care există prezenţă Rompetrol – Bulgaria, Moldova, Georgia. „Exportăm în ţările din jurul bazinului Mării Negre – Ucraina, Turcia – sunt produse de calitate europeană şi care fac cinste activităţii din rafinărie”, spune Cătălin Dumitru. „Mai mult, prin rafinăria Vega suntem singurii producători de bitum, suntem producători de solvenţi, produse cu o căutare importantă pe piaţă şi care sunt comercializate pe teritoriul ţării şi în export. Toate aceste activităţi contribuie din plin la o angajare judicioasă a forţei de muncă, contribuie din plin la degajarea unor impozite şi taxe extrem de importante pentru funcţionarea corectă a economiei româneşti. Planurile pe care grupul nostru le are stabilite în continuare şi care vor duce la o mărire a producţiei, la o susţinere a calităţii vor contribui din plin la dezvoltarea economică a regiunii şi a grupului nostru.”
Evoluţia rafinăriei devine evidentă când privim asupra modului în care a evoluat producţia: aproximativ 26 milioane de tone între 1979 şi 1989, ca parte a unui sistem centralizat de aprovizionare cu materii prime şi de comercializare a produselor finite; 23,2 milioane de tone între 1990 şi 2000, pe fondul tranziţiei la economia de piaţă; 22,6 milioane de tone între 2001 şi 2007, odată cu alinierea la standardele obligatorii şi crearea propriei reţele de distribuţie de carburanţi în România şi în regiune; 51 milioane de tone între 2008 şi 2018 după investiţii importante pentru modernizarea şi creşterea capacităţii de rafinare.
KMG International este deţinută de Compania Naţională de Petrol şi Gaze din Kazahstan, KazMunayGas. În România, pe lângă Petromidia şi Vega Ploieşti, KMG International operează şi o vastă reţea de distribuţie a carburanţilor. Anul trecut, rafinăria din Năvodari a înregistrat 11 noi recorduri operaţionale, printre care producţia de benzine (1,36 milioane de tone) şi producţia de motorine (2,75 milioane de tone). „Petromidia este un pilon de dezvoltare a României, este un pilon de dezvoltare a sistemului de prelucrare din Kazahstan, pentru că atât rafinăria noastră cât şi cele trei din Kazahstan sunt practic integrate, colaborăm în ceea ce priveşte schimbul de experienţă”, adaugă Alexandru Nicolcioiu. „Nu sunt mulţi petrolişti în lume, dar petroliştii sunt oameni puternici, sunt oameni devotaţi.”
Viitorul Petromidiei: Investiţii de miliarde de dolari
Petromidia este, cu siguranţă, unul dintre cele mai importante active ale grupului Rompetrol şi chiar ale KazMunayGas. Kazahii au investit sume semnificative atât în rafinăria de la Năvodari, cât şi în celelalte unităţi operate, iar planurile de viitor includ investiţii de ordinul miliardelor de dolari.
Aniversarea a patru decenii de existenţă a fost aşadar marcată atât de amintirea momentelor prin care a trecut rafinăria, cât şi de prezentarea intenţiilor pentru următoarea perioadă – în acest caz ani, nu decenii.
Industria energetică este un sector în care investiţiile sunt mari, de milioane sau sute de milioane de euro, iar interesul tuturor părţilor implicate este ca acestea să genereze ulterior profit într-un mod sustenabil.
Pentru a facilita aceste investiţii, KazMunayGas şi statul român au înfiinţat Fondul de Investiţii în Energie Kazah-Român în cea de-a doua parte a anului trecut. Mai exact, asocierea s-a realizat între KMG International şi Societatea de Administrare a Participaţiilor în Energie (SAPE), deţinută de Ministerul Energiei. Fondul a fost înfiinţat conform prevederilor memorandumului de înţelegere dintre statul român şi KMG International. Fondul kazah – român preconizează un nivel investiţional de aproximativ 1 miliard de dolari pe o durată de 7 ani.
Contribuţia KMG International la capitalul fondului este de 150 milioane de dolari, iar o parte din aceasta, contribuţia statului român în valoare de 30 milioane de dolari, va fi achitată de către KMG International. KMG International deţine 80% din acţiunile fondului, iar statul român 20%. Principala prioritate a fondului vizează dezvoltarea proiectelor energetice, contribuind, astfel, la dezvoltarea sectorului energetic din România, precum şi la consolidarea securităţii energetice a ţării prin diversificarea surselor de aprovizionare cu petrol şi la consolidarea unui climat investiţional favorabil în România.
Unul dintre proiectele vizate de fondul mixt de investiţii se referă la construcţia unei centrale de cogenerare (de producere combinată de energie electrică şi termică) pe platforma Petromidia, în parteneriat cu Uzina Termoelectrică Midia. Centrala de cogenerare va avea capacitatea de a alimenta cu energie atât oraşul Năvodari, cât şi rafinăria Petromidia. Valoarea investiţiei se ridică la 120 de milioane de dolari şi se estimează că proiectul va fi finalizat în patru ani din momentul demarării. Centrala termică în cogenerare ar urma să aducă o scădere a costului energiei electrice atât pentru rafinăria Petromidia, cât şi pentru oraşul Năvodari, potrivit reprezentanţilor KMG International.
Un alt proiect se referă la extinderea cu aproximativ 80 de staţii a reţelei de benzinării pe piaţa locală. Noile staţii vor fi dezvoltate prin investiţii de tip greenfield, suma totală estimată ridicându-se la 100 de milioane de dolari.
În ceea ce priveşte extinderea pe alte pieţe, Alexei Golovin, chief legal and corporate affairs la KMG International, a declarat recent că „există o strategie pas cu pas. Cu alte cuvinte, nu se intenţionează achiziţionarea unei reţele în altă ţară, pentru că asta ar îngreuna atingerea potenţialului maxim în statele în care Rompetrol activează deja. „În România încă trebuie să atingem o cotă de piaţă de 20%, a adăugat Golovin. El s-a referit la planurile companiei pentru următorii 3-5 ani. În 2020, Rompetrol intenţionează deschiderea a 20 de noi staţii de alimentare, fiecare dintre acestea având un cost de 1-1,2 milioane dolari.
Tot în cadrul unei conferinţe de presă ţinute cu ocazia împlinirii a 40 de ani de la înfiinţarea Petromidia, Alexei Golovin a declarat că s-a analizat posibilitatea de a creşte capacitatea de procesare până la aproximativ 10 milioane de tone pe an, iar costurile s-ar ridica la aproximativ 2 miliarde de dolari. Golovin nu a oferit un termen exact legat de începerea efectivă a lucrărilor sau de durata lor.
Iniţial, pentru 2019, la nivelul Rompetrol Rafinare fusese aprobat un buget de investiţii de 63 de milioane dolari, din care peste 50 de milioane dolari urma să fie folosiţi pentru lucrări de imbunătăţire, mentenanţă şi conformare la principalele instalaţii din Petromidia.
2018, anul recordurilor
Petromidia a înregistrat 11 noi recorduri operaţionale, printre care niveluri istorice la materiile prime procesate, produse petroliere obţinute, randamentele produselor albe, producţia de benzine şi motorine, combustibilul pentru avioane şi gradul de utilizare a capacităţii de rafinare.
Entitatea care operează rafinăria, Rompetrol Rafinare, a continuat şi în prima jumătate a acestui an să îşi majoreze rezultatele operaţionale; astfel, volumul total de materii prime procesate la nivelul rafinăriei Petromidia a depăşit în perioada ianuarie – iunie pragul de 3,1 milioane de tone. Estimările reprezentanţilor KMG International arată un volum total procesat, la finalul anului, de peste 6 milioane de tone, ceea ce ar reprezenta un nou record.Indepedent de activitatea operaţională, rezultatele financiare ale Rompetrol Rafinare au fost influenţate semnificativ de evoluţia factorilor externi. Volatilitatea contextului global, fluctuaţiile ridicate ale cotaţiilor de piaţă la materiile prime şi produsele finite, presiunea semnificativă asupra marjelor de rafinare şi deprecierea monedelor locale în raport cu dolarul (moneda de referinţă pentru ţiţei şi produsele petroliere) au condus la rezultatele în scădere. În acord cu evoluţia cotaţiilor la tiţei şi produse petroliere, cifra de afaceri brută consemnată de Rompetrol Rafinare a înregistrat o reducere de circa 4%, până la un nivel total de peste 2,5 miliarde dolari în primele şase luni ale anului, faţă de 2,6 miliarde dolari în perioada similară din 2018.
Pe fondul extinderii segmentului de distribuţie a carburanţilor pe plan intern, dar şi al cererii de produse petroliere, compania şi-a majorat în prima jumătate a anului cu 10% livrările în România, aceasta fiind şi principala sa piaţă de desfacere. În acelaşi timp, diviziile de rafinare şi petrochimie au reuşit să exporte aproape 1,4 milioane de tone de produse petroliere, în uşoară scădere faţă de volumul exportat în perioada similară a anului trecut. În primul semestru al anului, Rompetrol Rafinare a virat peste 728 milioane dolari către bugetul de stat. În 2018, aportul companiei la buget s-a ridicat la 1,5 miliarde dolari.
În ceea ce priveşte zona de rafinare, compania a realizat o cifră de afaceri brută de 2,15 miliarde dolari în primul semestru al anului, în scădere cu aproximativ 4% comparativ cu semestrul I din 2018. Pe de altă parte, profitul operaţional a fost înjumătăţit în prima jumătate a acestui an la aproape 38 de milioane de dolari, ca urmare a marjei brute de rafinare în scădere cu peste 38%. În perioada ianuarie – iunie, rafinăria Petromidia şi-a îmbunătăţit rezultatele operaţionale, ajungând la 3,1 milioane de tone materii prime procesate şi un randament al produselor albe obţinute de 86,2%. De asemenea, a fost atins un record istoric în ceea ce priveşte producţia de carburant pentru aviaţie (Jet A1), ca rezultat al optimizărilor, reţetei îmbunătăţite şi minimizării nivelulul de jet în amestecurile de motorină.
În prima jumătate a acestui an, vânzările de carburanţi au înregistrat creşteri semnificative pe plan intern, de la 1,08 milioane de tone în primul semestru din 2019, la 1,19 milioane de tone în aceeaşi perioadă a acestui an. În acceaşi perioadă, rafinăria Petromidia a obţinut circa 2,43 milioane tone carburanţi, din care peste 67% au fost carburanţi diesel şi cel special pentru aviaţie – jet A1.
Unul dintre motivele cărora li se datorează evoluţia pozitivă a Rompetrol Rafinare este procesul de implementare a primei etape a Advanced Process Control (APC), o soluţie digitală care va permite îmbunătăţirea activităţilor de producţie din rafinăria Petromidia Năvodari. Cu un cost estimat de circa 4 milioane dolari, APC este un soft complex de control predictiv al instalaţiilor şi al fluxurilor operaţionale şi urmăreşte identificarea punctelor optime pentru creşterea capacităţilor, îmbunătăţirea calităţii produselor, reducerea consumului de energie şi un control mai strict al parametrilor-cheie. Programul de implementare a APC la nivelul întregii rafinării a fost împărţit în patru etape importante în funcţie de complexitatea fluxurilor tehnologice, termenul de finalizare a acestuia fiind finele lui 2020.
-
Povestea incredibilă a Pura Nacional, arborele de cacao dispărut mai bine de 200 de ani din care se face cea mai bună ciocolată. Cum a fost redescoperit
Acest arbore de cacao străvechi îşi are originea în jungla amazoniană şi deţine distincţia de a fi cel mai vechi şi mai rar soi; existenţa sa datează de cel puţin 5.300 de ani. Între secolele al XVII-lea şi al XIX-lea, arborele Pura Nacional a fost cultivat pe scară largă în Ecuador, unde a ajutat la alimentarea a ceea ce era atunci cea mai mare producţie de cacao din lume, scriu cei de la BBC.Dezastrul a lovit însă curând: o ciupercă s-a răspândit în pădurile de cacao din Ecuador, decimând arborele Pura Nacional. Prin creşterea încrucişată cu soiuri de cacao mai dure, fermierii au reuşit să oprească în cele din urmă răspândirea bolii, dar noii copaci cu rasă încrucişată nu mai produceau acelaşi tip de cacao de înaltă calitate.Până la începutul secolului XX, experţii au declarat că arborele Pura Nacional a dispărut şi se credea că fructul său s-a pierdut pentru totdeauna.În 2007, doi americani care furnizau echipamente şi hrană companiilor miniere din jurul Canyonului Marañón, în nordul Peruului, au dat peste un copac cu aspect ciudat; crezând că au descoperit o nouă specie, Pearson şi Horsley au trimis mai multe probe la Departamentul de Agricultură din Statele Unite (USDA) pentru a obţine câteva răspunsuri. Spre uimirea tuturor, s-a dovedit că probele aparţineau arborelui Pura Nacional.Găsirea acestor copaci a fost începutul călătoriei pentru Pearson şi Horsley în lumea ciocolatei. Folosind răsaduri din ceea ce ei numesc acum „copacul-mamă”, cei doi bărbaţi au fondat Ciocolata Marañón şi au început să cultive Pura Nacional. Lucrând cu fermierii din Peru, Pearson şi Horsley au învăţat cum să aibă grijă de copacii din pepiniera lor şi cum să fermenteze şi să usuce păstăile de cacao după ce au fost recoltate.Pearson a călătorit apoi în Elveţia pentru a afla cum poate transforma boabele în ciocolată. Acest ciocolatier, pe care Pearson a preferat să nu-l numească, i-a fost recomandat de Franz Ziegler, un premiat autor şi renumit bucătar de patiserie, şi de colegul său Paul Edwards, de la Chef Rubber, o companie de aprovizionare culinară.Astăzi, Pearson şi Horsley continuă să îşi cultive copacii Pura Nacional şi să recolteze boabele de cacao conform tradiţiei locale – un proces la care vizitatorii pot fi martori între mijlocul lunii ianuarie şi începutul lunii iunie. În timpul sezonului de recoltare, peste 400 de fermieri care furnizează se ridică în zori, pentru a tăia păstăile din copaci; ulterior, Pearson sau Horsley le achiziţionează de la fermieri la faţa locului, plătind cu aproape 50% peste preţul pieţei locale pentru susţinerea fermierilor. -
Povestea incredibilă a Pura Nacional, arborele de cacao dispărut mai bine de 200 de ani din care se face cea mai bună ciocolată. Cum a fost redescoperit
Acest arbore de cacao străvechi îşi are originea în jungla amazoniană şi deţine distincţia de a fi cel mai vechi şi mai rar soi; existenţa sa datează de cel puţin 5.300 de ani. Între secolele al XVII-lea şi al XIX-lea, arborele Pura Nacional a fost cultivat pe scară largă în Ecuador, unde a ajutat la alimentarea a ceea ce era atunci cea mai mare producţie de cacao din lume, scriu cei de la BBC.Dezastrul a lovit însă curând: o ciupercă s-a răspândit în pădurile de cacao din Ecuador, decimând arborele Pura Nacional. Prin creşterea încrucişată cu soiuri de cacao mai dure, fermierii au reuşit să oprească în cele din urmă răspândirea bolii, dar noii copaci cu rasă încrucişată nu mai produceau acelaşi tip de cacao de înaltă calitate.Până la începutul secolului XX, experţii au declarat că arborele Pura Nacional a dispărut şi se credea că fructul său s-a pierdut pentru totdeauna.În 2007, doi americani care furnizau echipamente şi hrană companiilor miniere din jurul Canyonului Marañón, în nordul Peruului, au dat peste un copac cu aspect ciudat; crezând că au descoperit o nouă specie, Pearson şi Horsley au trimis mai multe probe la Departamentul de Agricultură din Statele Unite (USDA) pentru a obţine câteva răspunsuri. Spre uimirea tuturor, s-a dovedit că probele aparţineau arborelui Pura Nacional.Găsirea acestor copaci a fost începutul călătoriei pentru Pearson şi Horsley în lumea ciocolatei. Folosind răsaduri din ceea ce ei numesc acum „copacul-mamă”, cei doi bărbaţi au fondat Ciocolata Marañón şi au început să cultive Pura Nacional. Lucrând cu fermierii din Peru, Pearson şi Horsley au învăţat cum să aibă grijă de copacii din pepiniera lor şi cum să fermenteze şi să usuce păstăile de cacao după ce au fost recoltate.Pearson a călătorit apoi în Elveţia pentru a afla cum poate transforma boabele în ciocolată. Acest ciocolatier, pe care Pearson a preferat să nu-l numească, i-a fost recomandat de Franz Ziegler, un premiat autor şi renumit bucătar de patiserie, şi de colegul său Paul Edwards, de la Chef Rubber, o companie de aprovizionare culinară.Astăzi, Pearson şi Horsley continuă să îşi cultive copacii Pura Nacional şi să recolteze boabele de cacao conform tradiţiei locale – un proces la care vizitatorii pot fi martori între mijlocul lunii ianuarie şi începutul lunii iunie. În timpul sezonului de recoltare, peste 400 de fermieri care furnizează se ridică în zori, pentru a tăia păstăile din copaci; ulterior, Pearson sau Horsley le achiziţionează de la fermieri la faţa locului, plătind cu aproape 50% peste preţul pieţei locale pentru susţinerea fermierilor. -
Cum să ridici un imperiu în România. Povestea omului care a construit cel mai mare lanţ de cafenele din ţară, vânzând cafea la 5 lei
După aproximativ patru ani de la lansarea lanţului de cafenele 5 To GO, Radu Savopol şi-a păstrat obiceiul de a-şi începe dimineaţa cu o cafea băută într-o locaţie a reŢelei şi pe cel de a întreba, la finalul interviului, „Unde sunt birourile voastre?”, pentru a identifica noi locaţii de dezvoltare. Ambiţiile sale au dobândit însă noi dimensiuni.
„Am reuşit să fac câte un 5 To Go atât în apropiere de locul în care stau în Bucureşti, cât şi la parterul blocului în care stau la Sinaia” răspunde râzând antreprenorul, întrebat dacă îşi începe în continuare ziua într-o locaţie 5 To Go, aşa cum povestea în primul interviu acordat revistei Business MAGAZIN. Acesta se derula în toamna lui 2015, undeva pe bulevardul Pache Protopescu al Capitalei, în a doua locaţie a lanţului. Articolul rezultat în urma acestuia, „Antreprenorul care a lansat conceptul de cafea la preţ fix în România”, a fost urmat de multe altele, în contextul în care ştirile legate de dezvoltarea lanţului românesc de cafenele nu au contenit să apară. Unităţile 5 To Go s-au deschis din ce în ce mai des, mai întâi în Capitală, apoi şi în alte oraşe ale ţării; grupul a depăşit pragul veniturilor de 1 milion de euro în al doilea an de funcţionare; în 2017 antreprenorul a decis să renoveze o clădire istorică din centrul Capitalei şi să o transforme în Dialogue Social Bar (un spaţiu dedicat mai ales evenimentelor corporatiste), iar numărul cafelelor vândute în paharele 5 To Go a ajuns, de-a lungul celor patru ani, la peste 6,5 milioane.
Interviul se desfăşoară de această dată în biroul lui Savopol, aflat deasupra Dialogue, ce se întinde pe 100 mp în zona Piaţa Rosetti. Modul în care unităţile 5 To Go au împânzit oraşele ţării se vede cel mai bine în harta aflată la intrarea în birou: pe parcursul a patru ani, 5 To Go a devenit cel mai mare operator de cafenele din România – 95 la finalul anului trecut – şi, potrivit antreprenorului, cel mai mare brand local european tot în funcţie de acest criteriu. Anul trecut, grupul 5 To Go genera afaceri de 5,5 milioane de euro, iar pentru anul acesta şi-au propus să ajungă la o cifră de afaceri de 8 milioane de euro, odată cu atingerea obiectivului de a deschide 50 de noi unităţi. Pe termen lung însă, Radu Savopol vrea să facă din brandul dezvoltat de el şi de partenerul său de afaceri, Lucian Bădilă, „un lider regional”.
De la design la pub
Povestea antreprenorială a lui Radu Savopol a început în urmă cu aproximativ două decenii, cu un pub în Sinaia, iar de atunci lista proiectelor sale a tot crescut. De profesie designer de interior şi pasionat de arhitectură, el observa că în jurul anilor 2000 lumea era foarte circumspectă să apeleze la designeri şi arhitecţi pentru a-şi decora restaurantele sau puburile şi şi-a spus atunci – „De ce să nu fac eu un pub şi să îl fac aşa cum vreau?”. Lipsa de proiecte în zona de arhitectură l-a inspirat să deschidă mai întâi localul Old Nick Pub din Sinaia, locul „unde prietenii se adună să bea nu numai o cafea, cât şi un pahar de alcool“, după cum reieşea mai demult în descrierea de pe site-ul companiei. Localul era inspirat de bunicul lui Savopol, devenit personaj central al poveştii afacerii sale: Old Nick era porecla bunicului, comandant de navă pe distrugătorul Ferdinand, care obişnuia să comande câte două pahare „din cel mai faimos whisky canadian de secară“ într-un local de pe malul Dunării, în amintirea cumnatului său ce se stabilise în Canada. Alegerea staţiunii prahovene pentru primele afaceri a fost, potrivit antreprenorului, „pur întâmplătoare“. Antreprenorul spunea că ajunsese să îşi petreacă cea mai mare parte a timpului în Sinaia, astfel că următoarea afacere lansată a fost tot acolo, în 2008. Aceasta s-a concretizat în revitalizarea unei cafenele cu o istorie de 100 de ani, Cafeneaua Parcului. Ulterior, şi-a extins afacerile în Bucureşti mai întâi tot printr-o cafenea, prima realizată împreună cu importatorul Lavazza pe piaţa locală. Mai apoi însă, a decis să se concentreze pe dezvoltarea lanţului de cafenele 5 To Go.