BusinessMagazin

Tag: operatiuni

  • Prima bancă fără casierii din România

    Elementul de  noutate:
    ING propune un nou ecosistem de operaţiuni în relaţia client – bancă, fără casierii.

    Descrierea  inovaţiei:
    În februarie 2018, ING România anunţa un nou model operaţional ce urma să fie implementat în 33 de sucursale proprii şi integrarea serviciilor bancare pe platformele sale digitale. Pe parcursul anului, ING a făcut tranziţia către un model digital de tip self-service şi va recrea fluxul operaţional. Astfel, în noiembrie anunţa închiderea casieriilor la nivel naţional şi seria de noi servicii disponibile pentru clienţi. Principalul canal de tranzacţionare al clienţilor ING cu banca este ING Home’Bank, cu aproape 80% dintre clienţii ING care au activat serviciul de internet banking, 80% dintre aceştia folosindu-l exclusiv de pe telefonul mobil. 99% dintre tranzacţiile de bază făcute de clienţii ING (plăţi sau transferuri din internet banking sau cardul online) erau făcute pe canale online.

    Noul model operaţional a presupus migrarea mai multor servicii în platformă sau simplificarea celor existente. Spre exemplu, opţiunea de „Plată către un prieten” disponibilă în Home’Bank a fost simplificată, iar clienţii pot transfera banii către un prieten folosindu-se doar de numărul de telefon, fără codul unic trimis prin SMS ca până acum. Mai mult, office-urile ING vor putea emite instantaneu carduri în euro, astfel încât clienţii pot depune sau retrage imediat euro de la ATM-ul dedicat. Între timp, unităţile teritoriale au rămas, având în continuare consultanţi pe produse mari. Self’Bank-urile şi-au deschis uşa şi către persoane care nu au carduri ING, aceştia având posibilitatea să depună numerar într-un cont ING folosind noi tipuri de ATM-uri, ce vor înlocui tradiţionalele casierii.

    Efectele inovaţiei:
    Prin trecerea la un model operaţional digitalizat, ING oferă servicii bancare ce nu se mai limitează la programul sucursalei sau la dispunerea geografică, devenind disponibile oriunde, oricând.

  • Cum funcţionează primul magazin din România care analizează comportamentul clienţilor

    Elementul de  noutate:
    Integrarea celor nouă componente de IoT (Internet of Things) permite colectarea, centralizarea şi prelucrarea eficientă a datelor privind nevoile şi comportamentul clienţilor în magazin. Elementele de inovaţie existau şi au fost integrate în noul concept de magazin inteligent, care poate fi replicat atât pentru alte companii de retail, cât şi în alte sectoare de business. Vodafone România a proiectat soluţia, a organizat resursele necesare realizării ei şi a identificat sectorul unde un astfel de suport poate asigura susţinerea dezvoltării activităţii – sectorul retail. Printre avantaje se numără şi faptul că aceste componente de IoT pot fi implementate fără a interfera cu operaţiunile curente ale companiei-client şi fără a afecta infrastructura existentă.

    Descrierea inovaţiei:
    Vodafone România şi Mega Image au lansat primul magazin inteligent din România, situat în bulevardul Barbu Văcărescu nr. 201. Magazinul dispune de nouă soluţii de tip Internet of Things complet funcţionale şi integrate într-o platformă digitală complexă. Acestea ajută Mega Image să identifice nevoile clienţilor, să le înţeleagă comportamentul, pentru a putea măsura şi îmbunătăţi eficienţa operaţiunilor din magazin, pentru a creşte satisfacţia cumpărătorilor şi pentru a oferi o experienţă de calitate ridicată în magazin.

    Soluţiile centralizează informaţii şi oferă statistici privind traficul clienţilor şi zonele de interes ale vizitatorilor, suport optimizat pentru monitorizarea stocurilor, afişarea de conţinut digital pentru publicitate personalizată, pentru o promovare a produselor adaptată pe segmente de cumpărători şi pentru gestionarea cozilor de aşteptare, furnizează semnal Wi-Fi în magazin, precum şi un sistem de feedback şi asistenţă imediată pentru clienţi. Spre exemplu, soluţia care identifică zonele de interes ale cumpărătorilor monitorizează, prin intermediul senzorilor inteligenţi, cele mai frecventate rute din magazin.

    Cu ajutorul datelor disponibile, reprezentanţii Mega Image pot înţelege mai bine nevoile cumpărătorilor şi le pot pune imediat la dispoziţie diverse beneficii, precum facilitarea accesului la produsele care îi interesează şi reducerea timpului de aşteptare. Toate aceste componente sunt integrate într-un concept digital complet, flexibil, ce poate fi replicat şi în alte unităţi comerciale, în funcţie de nevoile specifice ale companiilor de retail.

    Efectele inovaţiei:
    Principalele efecte ale inovaţiei sunt profilarea optimizată a clienţilor şi evaluarea corectă a comportamentului lor în magazin, redesenarea modelului de business al clientului, disponibilitatea în timp real a datelor despre evoluţia stocurilor din magazin (ceea ce îi dă companiei posibilitatea de a asigura o alimentare mai rapidă cu articolele care lipsesc), reducerea pierderilor prin scăderea cantităţii de marfă care trebuie aruncată, reacţia promptă a personalului de deservire (soluţia pentru asistenţa clienţilor) şi gestionarea îmbunătăţită a cozilor, ceea ce înseamnă un timp redus de aşteptare pentru clienţi.

  • Cine este omul care conduce lanţul de magazine care a distrus toţi chioşcarii din România

    Carte de vizită


    De origine grec, Vassilis Stavrou lucrează în cadrul Delhaize Group din 1994

    Înainte de a prelua conducerea operaţiunilor de pe piaţa românească, a fost vicepreşedinte senior pentru dezvoltarea afacerii în sud-estul Europei şi Indonezia

    Îi admiră mult pe gânditorii antici, ca Platon şi Aristotel, spunând că lucrurile gândite de aceştia în urmă cu peste 2000 de ani sunt relevante şi astăzi

    CITITI MAI POVESTE LUI VASSILLIS STAVROV

  • Compania finlandeză Peikko Group Corporation deschide o fabrică în România

    Până recent, fabrica a fost în proprietatea subsidiarei SSAB. Acest proiect face parte dintr-un plan extins de investiţii, la nivel mondial, iar investiţia în prima fază (până în trimestrul 2 din 2019) se va ridica la suma de 10 milioane de euro.

    Suprafaţa proprietăţii achiziţionate este de 90.000 de metri pătraţi, dintre care 30.000 de metri pătraţi sunt alocaţi facilităţilor moderne de producţie, iar restul de 60.000 de metri pătraţi vor fi folosiţi în scopuri de depozitare. Fabrica a fost construită în 2007, pentru fabricarea structurilor de oţel. Spaţiile pentru producţie sunt echipate cu o serie de macarale suspendate moderne şi dispun de o linie de vopsitorie, facilităţi folosite direct în operaţiunile Peikko. În prezent, fabrica din România a companiei Peikko este a opta la nivel mondial din punct de vedere al capacităţii de producţie.

    Operaţiunile din România vor contribui la creşterea capacităţii totale de producţie a companiei şi nu vor afecta planurile de producţie ale celorlalte unităţi existente. În ultimii 10 ani, Peikko şi-a triplat cifra de afaceri, de la 73 de milioane de euro în 2009, până la 220 milioane de euro înregistrate în 2018, iar noua unitate de producţie din România va fi dedicată să servească solicitărilor în creştere ale pieţelor din Europa de Vest si Centrală.

     

  • Bogăţiile Mării Negre sunt gata de a declanşa un nou „tsunami” la zece ani după ce unul dintre cele mai controversate dosare din istoria petrolului românesc isca furtuni

    Marea Neagră şi toate bogăţiile din adâncurile ei sunt gata de a declanşa un nou „tsunami” la zece ani după ce unul dintre cele mai controversate dosare din istoria petrolului românesc isca furtuni.

    La finalul anului 2008, un act adiţional secret completa contractul de explorare pentru perimetrele Pelican şi Midia din Marea Neagră, înţelegere parafată între statul român şi canadienii de la Sterling Resources în 1992.

    Chiar la finalul documentului de 42 de pagini, fiecare dintre acestea purtând antetul Secret de Serviciu, se precizau următoarele:
    „În porţiunile perimetrelor Pelican şi Midia, situate în zona platoului continental al Mării Negre aflat în curs de delimitare între România şi Ucraina, titularul (Sterling Resources) va executa doar operaţiuni petroliere de explorare, până la data hotărârii finale şi irevocabile a Curţii Internaţionale de Justiţie de la Haga.

    După pronunţarea definitivă şi irevocabilă a Curţii Internaţionale de Justiţie de la Haga titularul va avea dreptul de a executa operaţiuni petroliere de exploatare în suprafeţele ce vor fi atribuite statului român, iar suprafeţele ce vor fi atribuite statului ucrainean, dacă va fi cazul, vor fi excluse din suprafaţa contractuală, prin reducerea corespunzătoare a perimetrelor petroliere Midia şi Pelican”, se arată în documentul secret amintit.

    În timp ce mulţi români nici măcar nu ştiau că este în derulare un proces la Haga cu Ucraina pentru platoul continental al Mării Negre, împărţeala „comorilor” deja se făcea în culise.

    Din partea statului român şi a Agenţiei Naţionale pentru Resurse Minerale (ANRM), entitatea care veghează asupra tuturor bogăţiillor din subsolul României, semna chiar preşedintele instituţiei, Bogdan Găbudeanu.

    Din partea Sterling Resources însă semna avocatul Emilian Ijdelea, fost preşedinte al Agenţiei Române de Dezvoltare în 1992-1993, unul dintre oamenii care din umbră au contribuit chiar la scrierea legii petrolului.

    În februarie 2009, după ce abia se uscase cerneala pe acest act adiţional, România anunţa că a avut câştig de cauză la Haga în procesul cu Ucraina de delimitare a platoului continental al Mării Negre.

    În procesul istoric, Curtea Internaţională de Justiţie (CIJ) i-a acordat României 80% din suprafaţa aflată în litigiu, în total de 9.700 de kilometri. La acel moment, se spunea că zona câştigată la Haga ar avea peste 70 de miliarde de metri cubi de gaze (producţia pe şapte ani a României) şi 12 milioane de tone de petrol (România mai produce azi circa 4 milioane de tone de petrol pe an).

    Mai mult, în ziua în care a fost anunţat rezultatul, reprezentanţi ai ANRM chiar spuneau că oricine va putea să înceapă să exploreze şi să exploateze pe suprafaţa câştigată.

    De fapt, o bună parte din noile teritorii erau deja date, prin acte adiţionale confidenţiale făcute pe o bogăţie colectivă, Sterling Resources fiind unul dintre marii câştigători ai deciziei de la Haga.

    Ceea ce a urmat a devenit unul dintre cele mai cunoscute scandaluri din istoria petrolului românesc, dar niciun cap nu a căzut.

    Mai departe însă, Sterling Resources începe să vândă din perimetrele întregite prin decizia Curţii de la Haga. Investiţiile erau prea mari.
    La începutul lui 2014, compania încasează 29,25 milioane de dolari din vânzarea participaţiei de 65% la o porţiune din perimetrul Midia, situat în platoul continental al Mării Negre, către ExxonMobil Exploration and Production România şi OMV Petrom, cei mai mari investitori în zona offshore de mare adâncime până în acest moment.

    Pasul făcut de OMV Petrom şi ExxonMobil venea în contextul în care bucata de perimetru se învecinează cu Neptun, zona în care deja cele două companii anunţaseră o descoperire de gaze în 2012. Piesele de puzzle începeau să se pună una lângă alta.

    În 2015 vine însă mişcarea prin care Sterling Resources iese complet din scena petrolului românesc şi intră nimeni altul decât Carlyle, cel mai mare jucător din zona de private equity la nivel global, un colos care administrează active de peste 210 miliarde de dolari prin 335 de vehicule de investiţii. Sterling Resources îşi făcuse treaba, ieşeau la rampă greii unei lumi.

    Printre braţele de investiţii ale Carlyle este chiar Carlyle International Energy Partners (CIEP), un fond cu un capital de 2,5 miliarde de dolari. Doar ca exemplu, până în acest moment OMV Petrom şi ExxonMobil au investit circa 1,5 miliarde de dolari pentru explorări în zona de mare adâncime a Mării Negre.

    Din această nouă tranzacţie, Sterling Resources a încasat 42,5 milioane de dolari, ieşind complet de pe scena energiei româneşti.
    „Deşi credem că aceste active au un potenţial semnificativ, suntem angajaţi la cheltuieli substanţiale de foraj în licenţele noastre şi ne confruntăm cu costuri de dezvoltare prea mari pentru o companie de dimensiunea noastră. Credem astfel că potenţialul real poate fi valorificat doar de o companie cu o putere financiară mult mai mare şi cu un orizont investiţional mai lung“, spunea la acel moment Jake Ulrich, CEO-ul Sterling Resources.

    Odată preluată, Sterling Resources se transformă în Black Sea Oil & Gas, compania fiind acum foarte aproape de a începe producţia de gaze din zona de mică adâncime a Mării Negre.

    Dar acesta nu a fost singurul pariu făcut de Carlyle în petrolul românesc.

    La finalul lui 2016, Mazarine Energy România, o companie aproape necunoscută, a preluat toate drepturile şi obligaţiile pentru 19 acorduri petroliere de concesiune deţinute de OMV Petrom, împreună cu bunurile, drepturile reale şi angajaţii implicaţi în exploatarea câmpurilor petrolifere. Mazarine Energy România este însă deţinută de Mazarine Energy Olanda, aceeaşi firmă în care în primăvara anului 2016 Carlyle făcuse o injecţie de capital de 500 de milioane de dolari după ce firma raportase un succes în Tunisia.

    „Îi ştiam pe directorii din Carlyle de aproape 10 ani“, spunea la acel moment Edward van Kersbergen, CEO-ul Mazarine Energy şi membru în consiliul de administraţie.

    De profesie fizician, Edward van Kersbergen îşi începe cariera în domeniul petrolier în funcţia de inginer de operaţiuni pe platforme de foraj în Marea Nordului pentru Shell. În 2001 fondează o companie de consultanţă în domeniu, Horizon Energy, pe care o vinde chiar în zorii crizei financiare globale a unei  companii elveţiene, SGS.

    „A fost noroc chior“, admitea olandezul.

    În 2013, Edward van Kersbergen înfiinţează Mazarine Energy. „Am preluat controlul asupra licenţei Zaafrane din centrul Tunisiei, acolo unde am forat două sonde de explorare. Am avut succes şi asta ne-a pus pe harta investitorilor“, spunea Edward van Kersbergen la momentul primei tranzacţii cu OMV Petrom.

    Contactele dintre Edward van Kersbergen şi Carlyle sunt evidente. Preşedintele consiliului de administraţie al Mazarine Energy este Marcel Q.H. van Poecke, acelaşi om care conduce Carlyle International Energy Partners.

    Eric Faillenet, un alt membru al boardului Mazarin Energy, este director în cadrul Carlyle.

    Printre membrii boardului Mazarine Energy se mai află şi Jeroen van der Veer, fost şef al colosului Shell, care până anul trecut era şi membru în consiliul de supraveghere al ING. Din acelaşi consiliu de supraveghere al băncii olandeze face parte şi Mariana Gheorghe, cea care a condus până la începutul acestui an operaţiunile OMV Petrom, chiar firma care vânduse petrimetrele către Mazarine Energy.

    Mai departe, mai toată echipa executivă a Mazarine Energy a fost cumva legată de Shell, chiar şeful pe România, Spencer Coca, lucrând timp de opt ani în cadrul grupului.

    Carlyle nu s-a oprit însă aici.

    La începutul începutul acestei luni, OMV Petrom a anunţat că renunţă la alte nouă perimetre în contextul în care compania nu a făcut niciun secret din faptul că se va concentra pe barilii cei mai profitabili. Perimetrele au intrat tot în portofoliul Mazarine Energy România, mai precis Carlyle, la fel ca primele 19. Mişcarea, anunţată la finalul săptămânii trecute, nu este neapărat o surpriză. De altfel, OMV Petrom a anunţat că va renunţa la 50-60 de zăcăminte, portofoliul total fiind de circa 200 de perimetre.

    În timp ce Carlyle îşi extinde influenţa pe zona de explorare şi producţie onshore, pariul cel mare al colosului financiar rămâne însă Marea Neagră.

    Investiţiile s-ar putea ridica la 400 de milioane de dolari, iar primele molecule de gaz ar putea atinge ţărmul românesc anul viitor, la aproape 10 ani de la istoria cu Sterling, documentele secrete şi decizia de la Haga.

    Emilian Ijdelea, avocatul care în 2008 îşi punea semnătura pe documentele secrete care au extins puterea în Marea Neagră a Sterling Resources, chiar înainte de verdictul de la Curţii de la Haga, este acum, potrivit informaţiilor din Registrul Unic al Transparenţei Intereselor, director general adjunct al companiei Black Sea Oil & Gas, defunctul Sterling. El ocupă această funcţie din august 2015. În martie acelaşi an, Carlyle anunţa oficial că a cumpărat licenţele Sterling Resources, redenumind ulterior compania Black Sea Oil & Gas.

    Totodată, Ijdelea este şi consilier în cadrul casei de avocatură Ijdelea Mihăilescu, în care partener este chiar fiica lui, Oana.

    Potrivit surselor din piaţă, printre clienţii casei Ijdelea Mihăilescu se află chiar Black Sea Oil & Gas şi Mazarine Energy România, firme deţinute acum de Carlyle, unul dintre giganţii financiari ai lumii. La zece ani de ani de la primul scandal care a neliniştit apele Mării Negre, misterele care s-au acumulat în această perioadă, pornind de la dimensiunea rezervelor, obligaţiile celor care au acorduri sau chiar taxarea acestor bogăţii, sunt elemente mai mult decât suficiente pentru a isca o nouă furtună perfectă. Care va fi bătaia de aripi?

    Emilian Ijdelea, avocatul care în 2008 îşi punea semnătura pe documentele secrete care au extins puterea în Marea Neagră a Sterling Resources, chiar înainte de verdictul de la Curţii de la Haga, este acum, potrivit informaţiilor din Registrul Unic al Transparenţei Intereselor, director general adjunct al companiei Black Sea Oil & Gas, defunctul Sterling. El ocupă această funcţie din august 2015. În martie, acelaşi an, Carlyle anunţa oficial că a cumpărat licenţele Sterling Resources, redenumind ulterior compania în Black Sea Oil & Gas.

    Printre membrii boardului Mazarine Energy (deţinut de Carlyle) se mai află şi Jeroen van der Veer, fost şef al colosului Shell, care până anul trecut era şi membru în consiliul de supraveghere al ING.

    Din acelaşi consiliu de supraveghere al băncii olandeze ING face parte şi Mariana Gheorghe, cea care a condus până la începutul acestui an operaţiunile OMV Petrom, chiar firma care vânduse perimetrele către Mazarine Energy.

  • Sfârşit de cursă: Unul dintre cei mai mari operatori low-cost din lume intră în faliment

    Primera Air – operatorul low-cost care a şocat toată piaţa la începutul anului când a anunţat tarife de 99 de dolari între SUA şi Europa – declară intrarea în faliment şi întreruperea operaţiunilor, potrivit Business Insider.

    Linia aeriană, care a fost lansată în 2009 iniţial doar pentru pachete turistice, a anunţat în 2017 că va lansa zboruri către America de Nord, sub 100 de dolari fiecare.

    Primele rute, între aeroportul Stansted din Londra şi oraşe precum New York, Boston, Washington şi Toronto au început în această primăvară, în contextul în care linia aeriană a intrat în luptă cu operatorii low-cost trans-altantici cu experienţă pe piaţă.

    Într-un mesaj intern care a ajuns astăzi în spaţiul public, Anders Ludvigsson, directorul de operaţiuni al Primera, a anunţat planurile companiei de a intrat în faliment în data de 2 octombrie.

    Mesajul lui Ludvigsson a început cu aranjamentele de călătorie ce ar fi făcute pentru membrii echipajelor aflaţi în deplasări, sugerând că operatorul aerian va înceta imediat operaţiunile – forţând pasagerii să îşi găsească alte curse.

    Primera a confirmat pentru Business Insider planurile de intrare în faliment. În ultimele luni, compania s-a confruntat cu o serie de probleme, pe care nu le-a putut gestiona în acelaşi timp cu noile programe implementate.

    Airbus a întârziat cu livrarea unei aeronave A321neo, ceea ce a dus la dificultăţi operaţionale, precum întârzieri şi anulări.

    Clienţii şi-au exprimat nemulţumirile din ce în ce mai vocal faţă de performanţele companiei, lansând regulat asalturi prin intermediul social media la adresa companiei.

    Pentru a putea face faţă fluxului de călătorii, Primera a externalizat o parte din curse şi a contractat membrii ai echipajului prin contracte de colaborare, ceea ce a reprezentat un cost suplimentar.

    În e-mailul care a ajuns în presă, Ludgvisson ar fi sugerat că aceste costuri provenite din externalizare au fost mult prea ridicate pentru a putea fi acoperite de Primera.

     

     

  • Cum se face business în România? „În comparaţie cu alte locuri, când vii în România oamenii sunt mult mai primitori, se vede că relaţiile sunt importante”

    Mostafa El Beltagy a preluat, la începutul lunii martie, funcţia de consumer business unit director al Vodafone România. El a povestit, pentru Business MAGAZIN, cum se diferenţiază mediul de business local de altele, care este strategia companiei şi cum este să conduci un departament cu mai bine de 900 de angajaţi. 

    “România intra în atribuţiile mele şi în funcţia deţinută anterior la Vodafone, din perspectiva regională, prin urmare am mai venit aici începând de anul trecut. Dar m-am stabilit aici în mod oficial la sfârşitul lunii martie”, povesteşte  povesteşte El Beltagy.

    Anterior venirii la Bucureşti, Mostafa El Beltagy a deţinut poziţia de head of Vodafone Group marketing global projects, cu sediul la Londra, rol din care a coordonat cele mai mari nouă pieţe europene în care este prezent operatorul telecom. El face parte din echipa Vodafone din 2009 şi a deţinut mai multe funcţii de conducere în cadrul Vodafone Egipt şi Vodacom Africa de Sud.

    Ceea ce i-a plăcut încă de la început la mediul local de business a fost caracterul prietenos al oamenilor de aici. „În comparaţie cu alte locuri în care am fost, atunci când vii în România oamenii sunt mult mai primitori, se vede că relaţiile dintre oameni sunt importante, cruciale chiar pentru a face lucrurile să meargă. Există deschiderea pentru a discuta despre ce este de făcut, pe când în alte culturi am întâlnit mai multă reticenţă faţă de oameni nou-veniţi sau faţă de idei venite din exterior. Nu contează la ce maturitate a ajuns businessul, există întotdeauna ceva de făcut.”

    Mostafa El Beltagy spune că a întâlnit deja mulţi oameni de afaceri, antreprenori, precum şi start-up-uri precum Zonga (platformă de muzică online) şi crede că aici există o cultură a mediului de afaceri puternică.

    „Vorbind despre piaţa actuală, cred că situaţia nu atrage noi jucători; e o piaţă foarte competitivă, cu unele dintre cele mai mici preţuri din Europa, infrastructura e superbă – una dintre cele mai bune reţele din grupul Vodafone, poate una dintre cele mai bune din lume”, spune managerul. „Prin urmare, la o asemenea calitate a reţelei cu un asemenea nivel al preţurilor aici, ca investitor, aş plasa banii în altă parte şi nu aş veni pe o piaţă deja aşezată şi competitivă”, descrie el piaţa pe care activează.

    Cum se face business în România? „În comparaţie cu alte locuri, când vii în România oamenii sunt mult mai primitori, se vede că relaţiile sunt importante”

  • Care sunt diferenţele între angajaţii români şi cei din alte ţări? Ce spune un manager de multinaţională care are în subordine 900 de angajaţi

    “România intra în atribuţiile mele şi în funcţia deţinută anterior la Vodafone, din perspectiva regională, prin urmare am mai venit aici începând de anul trecut. Dar m-am stabilit aici în mod oficial la sfârşitul lunii martie”, povesteşte  povesteşte El Beltagy.

    Anterior venirii la Bucureşti, Mostafa El Beltagy a deţinut poziţia de head of Vodafone Group marketing global projects, cu sediul la Londra, rol din care a coordonat cele mai mari nouă pieţe europene în care este prezent operatorul telecom. El face parte din echipa Vodafone din 2009 şi a deţinut mai multe funcţii de conducere în cadrul Vodafone Egipt şi Vodacom Africa de Sud.

    Ceea ce i-a plăcut încă de la început la mediul local de business a fost caracterul prietenos al oamenilor de aici. „În comparaţie cu alte locuri în care am fost, atunci când vii în România oamenii sunt mult mai primitori, se vede că relaţiile dintre oameni sunt importante, cruciale chiar pentru a face lucrurile să meargă. Există deschiderea pentru a discuta despre ce este de făcut, pe când în alte culturi am întâlnit mai multă reticenţă faţă de oameni nou-veniţi sau faţă de idei venite din exterior. Nu contează la ce maturitate a ajuns businessul, există întotdeauna ceva de făcut.”

    Mostafa El Beltagy spune că a întâlnit deja mulţi oameni de afaceri, antreprenori, precum şi start-up-uri precum Zonga (platformă de muzică online) şi crede că aici există o cultură a mediului de afaceri puternică.

    „Vorbind despre piaţa actuală, cred că situaţia nu atrage noi jucători; e o piaţă foarte competitivă, cu unele dintre cele mai mici preţuri din Europa, infrastructura e superbă – una dintre cele mai bune reţele din grupul Vodafone, poate una dintre cele mai bune din lume”, spune managerul. „Prin urmare, la o asemenea calitate a reţelei cu un asemenea nivel al preţurilor aici, ca investitor, aş plasa banii în altă parte şi nu aş veni pe o piaţă deja aşezată şi competitivă”, descrie el piaţa pe care activează.

    Referitor la tehnologia 5G şi disponibilitatea acesteia pe piaţa locală, Mostafa El Beltagy se rezumă la a spune că aceasta nu este esenţială pentru videostreaming sau pentru o calitate mai bună a clipurilor pe YouTube, facilităţi acoperite foarte bine şi de reţeaua actuală 4G, ci pentru procese cu latenţă redusă (procesarea unui volum mare de date, low latency – n.red.). El oferă ca exemplu realitatea virtuală şi realitatea augmentată în timp real, unde tehnologia 5G „ar putea face diferenţa“. Nu va semăna însă cu trecerea de la 2G la 3G sau de la 3G la 4G, care a fost o „adevărată revoluţie“, spune el.

    Când vine vorba despre stilul său de leadership, spune că pentru el este esenţial să discute cu oamenii cu care lucrează, iar astfel reuşeşte să dobândească o perspectivă mai bună legat de tot ceea ce trebuie să facă pentru business.

    „E greu să ai o relaţie personală cu 900 de oameni, dar îmi petrec o bună parte a timpului pe teren, mergând în magazine, întâlnindu-mă cu angajaţii, discutând cu ei. Atunci când conduci un departament cu atât de mulţi oameni e uşor să rămâi distant, într-un turn de fildeş, dar e mult mai bine să iei feedback de la ei, să rămâi aproape de ei, pentru că oamenii sunt cel mai valoros capital al companiei.”

    El observă că în România există foarte mulţi oameni bine pregătiţi, iar acest lucru este evident şi prin numărul mare de specialişti care pleacă să lucreze în Europa, crede managerul de la Vodafone.

    „Asta ne face munca puţin mai grea, pentru că nu concurăm pentru talentul local care lucrează doar în România, ci şi pe alte pieţe din Europa.“

    Referindu-se la strategia de dezvoltare a Vodafone, Mostafa El Beltagy vorbeşte în primul rând de expansiunea către gospodării şi familii şi în al doilea rând beneficiile aduse de noile tehnologii. „Între IoT şi 5G, cred că trebuie să ne aşteptăm la tot mai multe inovaţii. Sunt surse de entuziasm pentru viitorul nostru, pentru ce ar putea fi noi servicii pentru clienţi, dar şi surse de venit pentru noi.“

    În luna mai, Vodafone Group Plc. a semnat un acord pentru preluarea operaţiunilor Liberty Global din România, Germania, Republica Cehă şi Ungaria, în urma unei tranzacţii cu o valoare totală de 18,4 miliarde de euro, ce face parte din strategia companiei de a investi semnificativ în ţările din Europa în care operează. Entitatea formată în urma achiziţiei va permite clienţilor Vodafone şi UPC România să aibă acces la oferte convergente de servicii mobile, de internet în bandă largă şi TV, precum şi la servicii dedicate persoanelor juridice. Tranzacţia nu va include operaţiunile UPC România de televiziune prin satelit, Focus Sat. În urma achiziţiei, Vodafone va avea una dintre cele mai mari infrastructuri din Europa de reţea de nouă generaţie (next generation network, NGN), cu 54 de milioane de gospodării care beneficiază de servicii prin cablu/fibră prin propria reţea şi o acoperire NGN totală de 110 milioane de gospodării şi companii, inclusiv prin intermediul parteneriatelor cu alţi operatori, devenind unul dintre cei mai importanţi furnizori din Europa de servicii de telecomunicaţii fixe şi convergente pentru clienţii persoane fizice şi juridice.

    Vodafone va intra însă pe piaţa de servicii fixe (internet şi TV) înainte de a primi acordul pentru achiziţia companiei de cablu UPC, prin semnarea unui acord care îi oferă acces la reţeaua de fibră optică a Telekom România, potrivit ZF.

    El Beltagy spune că relaţia clienţilor cu Vodafone trebuie să devină la fel de simplă precum relaţia lor cu servicii precum Google sau Uber. El speră că pe viitor clienţii vor avea o plajă mult mai mare de facilităţi sau servicii pe care să poată să le optimizeze singuri. Cu toate acestea, managerul de la Vodafone este de părere cu interacţiunea umană e critică: „Sunt diferenţe între o companie care nu are nevoie de oameni şi noi depindem de relaţiile între oameni, acele relaţii pe care nu le poţi înlocui în spaţiul digital.Dar trebuie să simplificăm tot ceea ce poate fi simplificat, acesta e un element central al strategiei noastre de business“.

    Cum a perceput însă trecerea de la un coordonarea unui grup de 9 pieţe la conducerea unui birou local? „Eşti mult mai implicat în operaţiuni atunci când conduci un birou local, te gândeşti mult mai mult la cum se vor face lucrurile; atunci când deţii o poziţie la nivel de grup, trebuie să îţi pui în permanenţă întrebarea: «ce urmează?», pentru că ai businessuri care funcţionează deja. Trebuie să te gândeşti la noi strategii, la intrarea pe noi pieţe. În cazul gândirii la nivel de grup, trebuie să ştii unde vei fi peste trei ani, în cazul unui birou local te gândeşti mai mult la cum îţi poţi depăşi concurenţa azi, cum îmi ating ţinta de vânzări“, remarcă Mostafa El Beltagy.

    Familia sa a ajuns în România doar de câteva zile. Până acum a avut multe întâlniri pe partea de business. „Mă simt foarte confortabil aici, există un soi de cultură de tip mediteranean similară cu cea din Italia sau Egipt, prin urmare am sentimentul că nu sunt foarte departe de casă”, descrie El Beltagy experienţa sa din România.

    Veniturile din servicii raportate de Vodafone pentru întreg anul fiscal 2017-2018 au ajuns la 723,6 milioane de euro, în creştere cu 2,5%, în termeni organici, faţă de anul precedent, potrivit datelor prezentate de companie. Vodafone România a înregistrat, în total, 9,6 milioane de clienţi la 31 martie 2018, ceea ce reprezintă o creştere cu 2,1% faţă de anul anterior. Din numărul total de clienţi, 8,9 milioane sunt utilizatori ai serviciilor mobile.

    La 31 martie 2018, abonaţii Vodafone România reprezentau 41% din baza de clienţi mobili, iar utilizatorii serviciilor preplătite, 59%.

    Ponderea abonaţilor în baza totală de clienţi mobili a crescut cu 0,3 puncte procentuale faţă de anul precedent. Consumul de date mobile a crescut cu peste 80% în anul fiscal încheiat la 31 martie 2018.

  • De la Londra la Bucureşti

    “România intra în atribuţiile mele şi în funcţia deţinută anterior la Vodafone, din perspectiva regională, prin urmare am mai venit aici începând de anul trecut. Dar m-am stabilit aici în mod oficial la sfârşitul lunii martie”, povesteşte  povesteşte El Beltagy.

    Anterior venirii la Bucureşti, Mostafa El Beltagy a deţinut poziţia de head of Vodafone Group marketing global projects, cu sediul la Londra, rol din care a coordonat cele mai mari nouă pieţe europene în care este prezent operatorul telecom. El face parte din echipa Vodafone din 2009 şi a deţinut mai multe funcţii de conducere în cadrul Vodafone Egipt şi Vodacom Africa de Sud.

    Ceea ce i-a plăcut încă de la început la mediul local de business a fost caracterul prietenos al oamenilor de aici. „În comparaţie cu alte locuri în care am fost, atunci când vii în România oamenii sunt mult mai primitori, se vede că relaţiile dintre oameni sunt importante, cruciale chiar pentru a face lucrurile să meargă. Există deschiderea pentru a discuta despre ce este de făcut, pe când în alte culturi am întâlnit mai multă reticenţă faţă de oameni nou-veniţi sau faţă de idei venite din exterior. Nu contează la ce maturitate a ajuns businessul, există întotdeauna ceva de făcut.”

    Mostafa El Beltagy spune că a întâlnit deja mulţi oameni de afaceri, antreprenori, precum şi start-up-uri precum Zonga (platformă de muzică online) şi crede că aici există o cultură a mediului de afaceri puternică.

    „Vorbind despre piaţa actuală, cred că situaţia nu atrage noi jucători; e o piaţă foarte competitivă, cu unele dintre cele mai mici preţuri din Europa, infrastructura e superbă – una dintre cele mai bune reţele din grupul Vodafone, poate una dintre cele mai bune din lume”, spune managerul. „Prin urmare, la o asemenea calitate a reţelei cu un asemenea nivel al preţurilor aici, ca investitor, aş plasa banii în altă parte şi nu aş veni pe o piaţă deja aşezată şi competitivă”, descrie el piaţa pe care activează.

    Referitor la tehnologia 5G şi disponibilitatea acesteia pe piaţa locală, Mostafa El Beltagy se rezumă la a spune că aceasta nu este esenţială pentru videostreaming sau pentru o calitate mai bună a clipurilor pe YouTube, facilităţi acoperite foarte bine şi de reţeaua actuală 4G, ci pentru procese cu latenţă redusă (procesarea unui volum mare de date, low latency – n.red.). El oferă ca exemplu realitatea virtuală şi realitatea augmentată în timp real, unde tehnologia 5G „ar putea face diferenţa“. Nu va semăna însă cu trecerea de la 2G la 3G sau de la 3G la 4G, care a fost o „adevărată revoluţie“, spune el.

    Când vine vorba despre stilul său de leadership, spune că pentru el este esenţial să discute cu oamenii cu care lucrează, iar astfel reuşeşte să dobândească o perspectivă mai bună legat de tot ceea ce trebuie să facă pentru business.

    „E greu să ai o relaţie personală cu 900 de oameni, dar îmi petrec o bună parte a timpului pe teren, mergând în magazine, întâlnindu-mă cu angajaţii, discutând cu ei. Atunci când conduci un departament cu atât de mulţi oameni e uşor să rămâi distant, într-un turn de fildeş, dar e mult mai bine să iei feedback de la ei, să rămâi aproape de ei, pentru că oamenii sunt cel mai valoros capital al companiei.”

    El observă că în România există foarte mulţi oameni bine pregătiţi, iar acest lucru este evident şi prin numărul mare de specialişti care pleacă să lucreze în Europa, crede managerul de la Vodafone.

    „Asta ne face munca puţin mai grea, pentru că nu concurăm pentru talentul local care lucrează doar în România, ci şi pe alte pieţe din Europa.“

    Referindu-se la strategia de dezvoltare a Vodafone, Mostafa El Beltagy vorbeşte în primul rând de expansiunea către gospodării şi familii şi în al doilea rând beneficiile aduse de noile tehnologii. „Între IoT şi 5G, cred că trebuie să ne aşteptăm la tot mai multe inovaţii. Sunt surse de entuziasm pentru viitorul nostru, pentru ce ar putea fi noi servicii pentru clienţi, dar şi surse de venit pentru noi.“

    În luna mai, Vodafone Group Plc. a semnat un acord pentru preluarea operaţiunilor Liberty Global din România, Germania, Republica Cehă şi Ungaria, în urma unei tranzacţii cu o valoare totală de 18,4 miliarde de euro, ce face parte din strategia companiei de a investi semnificativ în ţările din Europa în care operează. Entitatea formată în urma achiziţiei va permite clienţilor Vodafone şi UPC România să aibă acces la oferte convergente de servicii mobile, de internet în bandă largă şi TV, precum şi la servicii dedicate persoanelor juridice. Tranzacţia nu va include operaţiunile UPC România de televiziune prin satelit, Focus Sat. În urma achiziţiei, Vodafone va avea una dintre cele mai mari infrastructuri din Europa de reţea de nouă generaţie (next generation network, NGN), cu 54 de milioane de gospodării care beneficiază de servicii prin cablu/fibră prin propria reţea şi o acoperire NGN totală de 110 milioane de gospodării şi companii, inclusiv prin intermediul parteneriatelor cu alţi operatori, devenind unul dintre cei mai importanţi furnizori din Europa de servicii de telecomunicaţii fixe şi convergente pentru clienţii persoane fizice şi juridice.

    Vodafone va intra însă pe piaţa de servicii fixe (internet şi TV) înainte de a primi acordul pentru achiziţia companiei de cablu UPC, prin semnarea unui acord care îi oferă acces la reţeaua de fibră optică a Telekom România, potrivit ZF.

    El Beltagy spune că relaţia clienţilor cu Vodafone trebuie să devină la fel de simplă precum relaţia lor cu servicii precum Google sau Uber. El speră că pe viitor clienţii vor avea o plajă mult mai mare de facilităţi sau servicii pe care să poată să le optimizeze singuri. Cu toate acestea, managerul de la Vodafone este de părere cu interacţiunea umană e critică: „Sunt diferenţe între o companie care nu are nevoie de oameni şi noi depindem de relaţiile între oameni, acele relaţii pe care nu le poţi înlocui în spaţiul digital.Dar trebuie să simplificăm tot ceea ce poate fi simplificat, acesta e un element central al strategiei noastre de business“.

    Cum a perceput însă trecerea de la un coordonarea unui grup de 9 pieţe la conducerea unui birou local? „Eşti mult mai implicat în operaţiuni atunci când conduci un birou local, te gândeşti mult mai mult la cum se vor face lucrurile; atunci când deţii o poziţie la nivel de grup, trebuie să îţi pui în permanenţă întrebarea: «ce urmează?», pentru că ai businessuri care funcţionează deja. Trebuie să te gândeşti la noi strategii, la intrarea pe noi pieţe. În cazul gândirii la nivel de grup, trebuie să ştii unde vei fi peste trei ani, în cazul unui birou local te gândeşti mai mult la cum îţi poţi depăşi concurenţa azi, cum îmi ating ţinta de vânzări“, remarcă Mostafa El Beltagy.

    Familia sa a ajuns în România doar de câteva zile. Până acum a avut multe întâlniri pe partea de business. „Mă simt foarte confortabil aici, există un soi de cultură de tip mediteranean similară cu cea din Italia sau Egipt, prin urmare am sentimentul că nu sunt foarte departe de casă”, descrie El Beltagy experienţa sa din România.

    Veniturile din servicii raportate de Vodafone pentru întreg anul fiscal 2017-2018 au ajuns la 723,6 milioane de euro, în creştere cu 2,5%, în termeni organici, faţă de anul precedent, potrivit datelor prezentate de companie. Vodafone România a înregistrat, în total, 9,6 milioane de clienţi la 31 martie 2018, ceea ce reprezintă o creştere cu 2,1% faţă de anul anterior. Din numărul total de clienţi, 8,9 milioane sunt utilizatori ai serviciilor mobile.

    La 31 martie 2018, abonaţii Vodafone România reprezentau 41% din baza de clienţi mobili, iar utilizatorii serviciilor preplătite, 59%.

    Ponderea abonaţilor în baza totală de clienţi mobili a crescut cu 0,3 puncte procentuale faţă de anul precedent. Consumul de date mobile a crescut cu peste 80% în anul fiscal încheiat la 31 martie 2018.

  • Sfatul de business al săptămânii de la Andrei Frunză, CEO Clever Taxi: „Timpul este singura resursă pe care fiecare dintre noi o vinde cu adevărat”

    Experienţa sa profesională include, de asemenea, poziţii de management în proiecte de online payments, digital publishing şi marketplaces. În urmă cu 15 ani el şi-a început cariera la Ziarul Financiar. Clever Taxi a fost fondată în 2010 şi este prima aplicaţie de e-hailing din România care permite plata cursei cash sau cu cardul. Cu un milion de utilizatori şi peste 20.000 de şoferi înregistraţi, Clever Taxi a revoluţionat mobilitatea urbană din România. Compania are peste 50 de angajaţi şi este disponibilă în peste 20 de oraşe din România. Compania a fost fondată de Mihai Rotaru şi Alex Dumitru în 2010, iar în iunie 2017 a fost achiziţionată de mytaxi, divizie a grupului german Daimler, într-o tranzacţie de peste 10 milioane de euro. Clever Tech, compania din spatele aplicaţiei, a avut în 2017 afaceri de 3,5 mil. lei, dublu faţă de anul precedent, şi o pierdere netă de 0,6 mil. lei.
    CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?
    Criza economică a fost un moment dificil. Businessuri din industrii cheie, care raportau până atunci realizări spectaculoase şi depăşiri ale ţintelor an după an, s-au regăsit dintr-o dată într-un mediu în care preţurile şi cererea au scăzut dramatic şi care nu mai semăna cu peisajul economic de până atunci. Niciun manager nu cred că a avut o asemenea criză în agendă şi puţini au fost pregătiţi pentru ce a urmat. În 2009 am învăţat cât de importantă este flexibilitatea în business.
    CE AŢI ÎNVĂŢAT DIN ACEASTĂ EXPERIENŢĂ?
    Eficienţa operaţională a fost atunci punctul de concentrare a tuturor managerilor, indiferent de industrie şi de companie. Practic, ADN-ul fiecărei companii a trebuit analizat în detaliu şi recalibrat conform noilor condiţii de piaţă, optimizarea devenind atunci esenţială. Încă mai avem de reconstruit după această criză, deşi parametrii macroeconomici ne spun că am atins noi maxime istorice.
    CARE SUNT GREŞELILE PE CARE LE ÎNGĂDUIŢI ALTORA?
    A greşi este un lucru firesc, perfect acceptabil atunci când încerci lucruri noi, când îţi asumi riscuri calculate, când te dedici proiectelor pe care ţi le-ai asumat. Cred cu tărie în modelul de învăţare bazat pe „trial and error”. Învăţarea, progresul în general sunt procese incrementale, ce implică succesiuni de încercări şi eşecuri.
    CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?
    Am fost dintotdeauna pasionat de baschet şi
    mi-ar fi plăcut să fac performanţă în acest sport.
    CE PROFESIE NU AŢI FI ALES NICIODATĂ?
    Nu aş alege niciodată un job „călduţ”. Genul acela din care să ieşi la pensie şi unde nu te doare capul. Timpul este singura resursă pe care fiecare dintre noi o vinde cu adevărat, într-un fel sau altul. A-ţi investi timpul în proiecte care te bucură şi care te fac fericit mi se pare premisa fundamentală pentru orice alegere profesională.
    CE SFAT AŢI DA TINERILOR LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ?
    Să creadă cu tărie în visurile şi soluţiile proprii. Dar să trateze orice proiect cu seriozitate şi implicare, să înveţe constant şi să „fure” mereu lucrurile bune de la cei din jur.

    PREFERINŢE:
    CUVÂNT:
    Încredere. Pentru că reprezintă ingredientul principal al oricărei echipe.
    CARTE:
    „Idiotul”, romanul extrem de complex pe toate palierele al lui
    F.M. Dostoievski.
    PERSONALITATE:
    Elon Musk, pentru versatilitatea în antreprenoriat, viziunea fascinantă despre viitor şi business şi misiunea asumată de a schimba lumea prin inovaţie.