BusinessMagazin

Tag: marci

  • Povestea multinaţionalei cu vânzări de 83 de miliarde de dolari şi activităţi pe toate continentele

    Procter & Gamble este una dintre cele mai mari multinaţionale, având vânzări nete de peste 83 de miliarde de dolari în 2014, mai mult de 70 de mărci în portofoliu şi activităţi pe toate continentele. Miliarde de produse fabricate de P&G, sub mărci ca Pampers, Ariel, Lenor sau Head & Shoulders, trec zilnic pe la casele de marcat.

    Procter & Gamble nu ar fi existat niciodată, dacă surorile Olivia şi Elizabeth Norris nu s-ar fi căsătorit cu William Procter şi James Gamble. Ambii erau emigranţi; William Procter, producător de lumânări, a plecat din Marea Britanie şi s-a stabilit în SUA, iar irlandezul James Gamble, producător de săpun, a ales aceeaşi destinaţie.

    Socrul celor doi, Alexander Norris, i-a convins să se asocieze, iar firma Procter & Gamble a fost înfiinţată la 31 octombrie 1837. A fost un veritabil act de curaj la acea vreme, dat fiind că doar în Cincinnati, oraşul în care locuiau, erau alţi 14 concurenţi, care produceau săpun sau lumânări. Cei doi au investit 3.596,47 dolari şi nu şi-au imaginat probabil, niciodată, că firma lor avea să devină peste secole una dintre cele mai mari companii la nivel mondial. Sediul central se află, în prezent, la mică distanţă de locul în care a fost deschis primul birou al celor doi fondatori. În 1838 firma apela deja la reclame în ziare, iar în 1841 înregistra primul patent, pentru un aparat folosit la producţia lumânărilor.

    În numai 20 de ani, vânzările companiei ajunseseră la 1 milion de dolari şi 80 de angajaţi lucrau pentru cei doi cumnaţi. În timpul Războiului Civil dintre statele americane, compania a devenit furnizor de săpun şi lumânări pentru unionişti. Acest contract s-a dovedit o veritabilă trambulină pentru afacerile celor doi asociaţi, nu numai din prisma creşterii profiturilor, în calitate de furnizor pentru armată, ci şi pentru că produsele lor au devenit cunoscute unui număr mare de oameni din statele americane.

    Un pas important în evoluţia companiei a fost momentul în care Procter & Gamble a pus pe piaţă, în 1879, primul produs vândut ca brand, săpunul Ivory, iar vânzările au crescut spectaculos. În 1890 compania a înfiinţat un laborator de cercetare şi dezvoltare, unul dintre primele din întreaga lume.

    William Arnett Procter, nepotul lui William Procter, a pus în aplicare încă din 1887 un program de motivare a angajaţilor, printr-un program de recompensare a acestora în funcţie de profitul companiei. El intuise, în mod corect, că în aceste condiţii riscul ca angajaţii să intre în grevă era mult mai mic. În scurt timp, compania a început să construiască alte fabrici în SUA, pentru că unitatea de producţie din Cincinnati era insuficientă pentru a acoperi cererea.

    În 1930 compania a făcut pasul în afara graniţelor SUA, prin achiziţia unei companii din Anglia. Cu această ocazie, a crescut portofoliul de produse şi de mărci al companiei, care a pus pe piaţă detergentul Tide în 1947. În 1955 compania începe să vândă pasta de dinţi cu fluor Crest. Unul dintre cele mai revoluţionare produse a fost Pampers, scos pe piaţă în 1961, în acelaşi an în care a fost lansat şi şamponul Head & Shoulders. Deceniu după deceniu compania a continuat să crească, prin achiziţia de noi mărci, companii, prin intrarea pe noi pieţe, prin creşterea consumului în diferite regiuni ale lumii. Cu titlul de exemplu, P&G înregistra, în urmă cu zece ani, o cifră de afaceri de peste 50 de miliarde de dolari; vânzările nete au depăşit în 2014 83 de miliarde de dolari. În ultimii ani însă, conglomeratul a ales o altă tactică. Preferă să se concentreze pe mărcile cele mai profitabile şi să le vândă pe cele care nu constituie miezul afacerii. În vara acestui an, Procter & Gamble a acceptat o ofertă de 12,5 miliarde de dolari din partea companiei Coty pentru preluarea a 43 dintre brandurile de îngrijire a frumuseţii ale grupului, între care assoon Professional, Hugo Boss, Dolce & Gabbana, Max Factor şi Covergirl.

  • Cum şi-au adjudecat Timişoreana şi Ciucaş poziţiile fruntaşe pe piaţa berii

    Timişoreana şi Ciucaş şi-au adjudecat poziţiile fruntaşe ca volume vândute pe piaţa berii. Ca să ajungă aici, a fost nevoie de bani, timp şi idei foarte clare în comunicare. Ambele mărci au adus în total 7 puncte procentuale la cota de piaţă deţinută de Ursus, care le are pe amândouă în portofoliu. Creşterea cotelor de piaţă ale Timişoreana şi Ciucaş, de mai bine de două ori, s-a petrecut după ce comunicarea ambelor mărci a intrat în portofoliul GMP. Care au fost deciziile care au schimbat istoria acestor mărci?

    De ani în şir, berarii se plasează între cei mai importanţi clienţi de publicitate, pentru a-şi duce produsele la inima şi paharul consumatorilor. Ce contează mai mult? Marca, reclama, gustul? Omul de marketing şi publicitarul povestesc care au fost deciziile care au împins Timişoreana şi Ciucaş pe podium. „În «concursul» pentru poziţia de lider al pieţei berii, Ursus Breweries a depăşit de două ori principalul concurent din ultimii zece ani, ajungând în prezent la o treime din piaţa berii după volum şi puţin peste după valoare“, spune Mihai Bârsan, vicepreşedinte marketing la Ursus Breweries. Compania a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 1,4 miliarde de lei, în scădere cu circa un procent faţă de 2013, dar în acelaşi interval piaţa s-a contractat cu circa 10%.

    Parcursul celor două branduri a fost impulsionat însă după ce comunicarea acestora a intrat în portofoliul GMP. Timişoreana are acum 14% din piaţă, faţă de 6% în 2005, iar Ciucaş are acum o cotă de piaţă de 12%, faţă de 5% în 2009. Felix Tătaru, preşedinte al GMP Group, povesteşte că în 2006, când GMP a preluat comunicarea Timişoreana, marca avea o cotă de piaţă de aproximativ 8%, fiind în acel moment a cincea marcă de bere din piaţă după valoare. „Cu ei am continuat ceea ce începusem deja cu un an înainte, o poziţionare bazată pe valori tradiţionale. GMP a venit cu execuţii emoţionante, diferite de ale oricărei alte beri româneşti.

    În următorii ani, Timişoreana şi-a dublat cota de piaţă, rămânând şi astăzi liderul pieţei berii de la noi“, spune Mihai Bârsan. Tot el adaugă că în 2011 Ursus a încredinţat şi comunicarea pentru Ciucaş către GMP. Cu o strategie de comunicare cu mai mult focus pe natură şi relaxare, „Ciucaş a avut o creştere importantă în ultimii ani, ajungând pe locul doi, după Timişoreana, în topul berilor româneşti“, spune reprezentantul producătorului de bere; compania are în portofoliu şi Ursus, lider al segmentului premium.

    În 2006 pe piaţă erau patru berari internaţionali care luptau pentru putere – Ursus Breweries, Heineken, Bergenbier şi URBB – care aveau peste 20 de mărci ce se luptau pentru întâietate, povesteşte Felix Tătaru. La vremea aceea, berarii ocupau loc fruntaş în topul investitorilor în reclamă TV; Bergenbier, care era berea numărul 1, îşi centra comunicarea în jurul masculinităţii. „În aceste condiţii era dificil să provoci cu un concept bazat pe tradiţie. Trebuia să căutam acel punct în care universul consumatorului se întâlnea cu universul brandului. Practic, teritoriul tradiţiilor este centrat pe brand, nu pe consumator şi exista riscul să intrăm în clişee sau într-o comunicare foarte plicticoasă. Datele despre consumator ne arătau că acesta considera, după atâţia ani de la revoluţie, că întreg sistemul de valori părea să se fi răsturnat, mai ales după debutul crizei economice. Acel punct comun a fost timpul: în perioade dificile, cum ştii ce e bine? Numai timpul poate spune. Astfel, Timişoreana a devenit brandul care asigura consumatorul că lucrurile bune vor rezista întotdeauna la testul timpului“, explică Felix Tătaru. Iar ideea a fost declinată în toate execuţiile pentru Timişoreana.

    Ciucaş are o altă poveste. A intrat în portofoliul GMP în 2011, când se afla pe locul opt în piaţă, iar obiectivul stabilit era să ajungă în top trei. Berea numărul 1 din segmentul economic, Bucegi, avea acelaşi teritoriu de comunicare, natura, iar pentru Ciucaş nu se punea problema să schimbe poziţionarea. „Atunci, diferenţiatorul a venit din ideea că Ciucaş face natura accesibilă oriunde şi oricând, metafora pentru această idee de comunicare fiind Poiana Ciucaş“, afirmă Felix Tătaru. El susţine că, dacă echipa responsabilă de brand nu construieşte valoare prin comunicare, este dificil pentru produs să facă diferenţa, indiferent de cât de bun este.

    Mihai Bărsan este însă convins că în cazul Timişoreana şi Ciucaş berea este mai bună decât reclamele. El argumentează cu medalia câştigată de Timişoreana în Australia în 2006, în cadrul unei competiţii globale cu alte peste 800 de beri din întreaga lume. Un alt element important din mixul de marketing este preţul – „iar când compar, pur raţional, raportul calitate-preţ cu celelalte oferte din piaţă, ambele mărci au un scor extrem de bun“, susţine Bârsan. Însă, adaugă el, este rolul comunicării să atragă atenţia asupra mărcilor, să nu le lase să rămână anonime şi, de asemenea, să creeze legături emoţionale cu cei care le vor consuma. Contează extrem de mult ceea ce se numeşte „fresh consistency“, adică o idee constantă de comunicare, executată, însă, de fiecare dată sub un unghi nou. Timişoreana are aceeaşi poziţionare de nouă ani, iar Ciucaş de patru. În opinia lui Bârsan, cu fiecare nouă campanie, Timişoreana şi Ciucaş au construit ceva nou, relevant, pe aceeaşi fundaţie.

     

     

  • Cum şi-au adjudecat Timişoreana şi Ciucaş poziţiile fruntaşe pe piaţa berii

    Timişoreana şi Ciucaş şi-au adjudecat poziţiile fruntaşe ca volume vândute pe piaţa berii. Ca să ajungă aici, a fost nevoie de bani, timp şi idei foarte clare în comunicare. Ambele mărci au adus în total 7 puncte procentuale la cota de piaţă deţinută de Ursus, care le are pe amândouă în portofoliu. Creşterea cotelor de piaţă ale Timişoreana şi Ciucaş, de mai bine de două ori, s-a petrecut după ce comunicarea ambelor mărci a intrat în portofoliul GMP. Care au fost deciziile care au schimbat istoria acestor mărci?

    De ani în şir, berarii se plasează între cei mai importanţi clienţi de publicitate, pentru a-şi duce produsele la inima şi paharul consumatorilor. Ce contează mai mult? Marca, reclama, gustul? Omul de marketing şi publicitarul povestesc care au fost deciziile care au împins Timişoreana şi Ciucaş pe podium. „În «concursul» pentru poziţia de lider al pieţei berii, Ursus Breweries a depăşit de două ori principalul concurent din ultimii zece ani, ajungând în prezent la o treime din piaţa berii după volum şi puţin peste după valoare“, spune Mihai Bârsan, vicepreşedinte marketing la Ursus Breweries. Compania a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 1,4 miliarde de lei, în scădere cu circa un procent faţă de 2013, dar în acelaşi interval piaţa s-a contractat cu circa 10%.

    Parcursul celor două branduri a fost impulsionat însă după ce comunicarea acestora a intrat în portofoliul GMP. Timişoreana are acum 14% din piaţă, faţă de 6% în 2005, iar Ciucaş are acum o cotă de piaţă de 12%, faţă de 5% în 2009. Felix Tătaru, preşedinte al GMP Group, povesteşte că în 2006, când GMP a preluat comunicarea Timişoreana, marca avea o cotă de piaţă de aproximativ 8%, fiind în acel moment a cincea marcă de bere din piaţă după valoare. „Cu ei am continuat ceea ce începusem deja cu un an înainte, o poziţionare bazată pe valori tradiţionale. GMP a venit cu execuţii emoţionante, diferite de ale oricărei alte beri româneşti.

    În următorii ani, Timişoreana şi-a dublat cota de piaţă, rămânând şi astăzi liderul pieţei berii de la noi“, spune Mihai Bârsan. Tot el adaugă că în 2011 Ursus a încredinţat şi comunicarea pentru Ciucaş către GMP. Cu o strategie de comunicare cu mai mult focus pe natură şi relaxare, „Ciucaş a avut o creştere importantă în ultimii ani, ajungând pe locul doi, după Timişoreana, în topul berilor româneşti“, spune reprezentantul producătorului de bere; compania are în portofoliu şi Ursus, lider al segmentului premium.

    În 2006 pe piaţă erau patru berari internaţionali care luptau pentru putere – Ursus Breweries, Heineken, Bergenbier şi URBB – care aveau peste 20 de mărci ce se luptau pentru întâietate, povesteşte Felix Tătaru. La vremea aceea, berarii ocupau loc fruntaş în topul investitorilor în reclamă TV; Bergenbier, care era berea numărul 1, îşi centra comunicarea în jurul masculinităţii. „În aceste condiţii era dificil să provoci cu un concept bazat pe tradiţie. Trebuia să căutam acel punct în care universul consumatorului se întâlnea cu universul brandului. Practic, teritoriul tradiţiilor este centrat pe brand, nu pe consumator şi exista riscul să intrăm în clişee sau într-o comunicare foarte plicticoasă. Datele despre consumator ne arătau că acesta considera, după atâţia ani de la revoluţie, că întreg sistemul de valori părea să se fi răsturnat, mai ales după debutul crizei economice. Acel punct comun a fost timpul: în perioade dificile, cum ştii ce e bine? Numai timpul poate spune. Astfel, Timişoreana a devenit brandul care asigura consumatorul că lucrurile bune vor rezista întotdeauna la testul timpului“, explică Felix Tătaru. Iar ideea a fost declinată în toate execuţiile pentru Timişoreana.

    Ciucaş are o altă poveste. A intrat în portofoliul GMP în 2011, când se afla pe locul opt în piaţă, iar obiectivul stabilit era să ajungă în top trei. Berea numărul 1 din segmentul economic, Bucegi, avea acelaşi teritoriu de comunicare, natura, iar pentru Ciucaş nu se punea problema să schimbe poziţionarea. „Atunci, diferenţiatorul a venit din ideea că Ciucaş face natura accesibilă oriunde şi oricând, metafora pentru această idee de comunicare fiind Poiana Ciucaş“, afirmă Felix Tătaru. El susţine că, dacă echipa responsabilă de brand nu construieşte valoare prin comunicare, este dificil pentru produs să facă diferenţa, indiferent de cât de bun este.

    Mihai Bărsan este însă convins că în cazul Timişoreana şi Ciucaş berea este mai bună decât reclamele. El argumentează cu medalia câştigată de Timişoreana în Australia în 2006, în cadrul unei competiţii globale cu alte peste 800 de beri din întreaga lume. Un alt element important din mixul de marketing este preţul – „iar când compar, pur raţional, raportul calitate-preţ cu celelalte oferte din piaţă, ambele mărci au un scor extrem de bun“, susţine Bârsan. Însă, adaugă el, este rolul comunicării să atragă atenţia asupra mărcilor, să nu le lase să rămână anonime şi, de asemenea, să creeze legături emoţionale cu cei care le vor consuma. Contează extrem de mult ceea ce se numeşte „fresh consistency“, adică o idee constantă de comunicare, executată, însă, de fiecare dată sub un unghi nou. Timişoreana are aceeaşi poziţionare de nouă ani, iar Ciucaş de patru. În opinia lui Bârsan, cu fiecare nouă campanie, Timişoreana şi Ciucaş au construit ceva nou, relevant, pe aceeaşi fundaţie.

     

     

  • Record pentru România: 80 de noi branduri au intrat în România în ultimii doi ani

    Un numar record de 80 de noi retaileri au intrat in Romania din 2013 pana in prezent, iar suprafata de retail ocupata de acestia este de 30.000 mp, conform unui nou raport lansat de CBRE astazi (“ How Active is the Romanian Retail Market”). In total, aceste 80 de noi branduri au deschis aproape 170 de noi magazine si au in plan sa deschida alte 30 in urmatoarele 12 luni.

    Tipologia marcilor, suprafata ocupata de acestea, amplasarea primului magazin variaza foarte mult. Brandurile nou intrate sunt atat branduri de lux, precum Vionnet sau Michael Kors, branduri de fashion precum Sinsay si Mohito, dar si magazine de decoratiuni (H&M Home, English Home) si chiar si cafenele (Tchibo Coffee Store sau Columbus Café). Acest numar record de noi intrari este corelat cu performanta macro-economica, mai precis cu cresterea PIB in perioada analizata de 3,3%, substantial peste cresterile inregistrate in alte tari Europene.

    In general, chiriasii aleg pentru primul lor magazin o amplasare centrala (94%), in cadrul centrelor comerciale (82%), in Bucuresti (68%). A doua optiune, valabila in special pentru brandurile de lux, este de a alege un spatiu stradal sau in cadrul unor galerii comerciale. Chiar daca orasul Bucuresti este favorit, asta nu inseamna ca orasele regionale sunt ignorate – 1 din 3 retaileri a ales un astfel de oras pentru primul lor magazin si jumatate din marcile analizate au deschis magazine aici. Cele mai atractive orase regionale sunt: Constanta, Timisoara, Brasov, Ploiesti, Iasi si Cluj Napoca.

    Sectorul moda este majoritar, aproape jumatate dintre comercianti analizati provinenind din acest sector. Daca in perioada de boom din 2006 – 2008, modelul operational preferat era pentru franciza, acest model este valabil intr-o oarecare masura, 65% dintre noii intrati opereaza in sistem franciza, si doar unul din trei a intrat prin compania mama. De mentionat ca 88% dintre cafenele&restaurante, 71% dintre magazinele de lux si 86% dintre cele moda opereaza in franciza, dar doar 40% din magazine de decoratiuni casa sunt francizati si nici un supermarket nu opereaza sub acest model.

    Retailerii din Italia, SUA si Franta reprezinta jumatate din noii intrati in piata, iar cei din Polonia, Germania si Marea Britanie au deschis cele mai multe magazine.

  • „Inovaţie, inovaţie, inovaţie!“

    A spus entuziasmat Hakan Bulgurlu, CEO-ul grupului Arcelik, în timpul interviului de la târgul IFA 2015 de la Berlin. Un fel de motto care ar putea fi responsabil pentru rezultatele Beko şi viitorul grupului Arcelik.

    Grupul a fost prezent cu mărcile Beko şi Grundig în cadrul târgului de electronice şi electrocasnice IFA, unde reprezentanţii companiilor au ţinut conferinţe de presă şi au prezentat produsele menite să schimbe viaţa viitorilor consumatori. „IFA e cel mai mare târg de acest fel, cel puţin în Europa. E important pentru noi să fim prezenţi aici, foarte mulţi retaileri mari vin aici să ne vadă standurile şi este o ocazie bună să ne întâlnim cu ei“, a spus Hakan Bulgurlu.

    Arcelik este subsidiara Koc Holding, cel mai mare conglomerat de firme din Turcia, care deţine mai multe branduri precum Beko, Grundig sau Arctic, ultimul prezent exclusiv pe plan local. Hakan Bulgurlu se află la cârma companiei de şase luni, timp în care a învăţat, spune el,  mai mult decât a făcut-o în anii de când este angajat al grupului. Şi-a început cariera în cadrul grupului ca reprezentant de vânzări în 1995. Zece ani mai târziu, Hakan Bulgurlu conduce compania care a înregistrat cel mai puternic avans de pe piaţa electrocasnicelor din Europa din ultimii şapte ani. Iar acest lucru se datorează, cel puţin în parte, investiţiei în cercetare, dezvoltare şi inovaţie. „Singurul mod de a duce un brand mai departe este prin inovaţie pentru consumator. Ne-am dat seama de asta şi ne-am concentrat pe asta“, a spus Bulgurlu.

    Compania are 1.000 de ingineri angajaţi în cercetare şi dezvoltare şi, deşi Bulgurlu nu a dezvăluit suma investită, a spus că este considerabilă. „Investim în R&D un procent din profit, unul semnificativ.“  Angajamentul Arcelik în acest domeniu este dat şi de faptul că firma este prezentă în top 200 al celor mai inovatoare companii din lume, în funcţie de numărul de brevete înregistrate, dar şi de înfiinţarea unui nou centru de cercetare şi dezvoltare în Marea Britanie.

    În România, grupul Arcelik este prezent prin producătorul de electrocasnice Arctic, care a anunţat în iunie că a depăşit pragul de 25 de milioane de frigidere produse la fabrica de la Găeşti, în 45 de ani de activitate. 85% din producţia din fabrica de la Găeşti este destinată exportului, doar 15% dintre produse rămânând în ţară. Anul trecut, fabrica din judeţul Dâmboviţa a produs 1,9 milioane de frigidere, dintre care 1,6 milioane au luat drumul exportului, conform calculelor Ziarului Financiar. Dar cei de la Arcelik nu vor să se oprească aici. „O să creştem fabrica din Romania, o să mai investim în următorii doi ani, pentru că fabricile din Turcia funcţionează la capacitate maximă sau aproape de capacitate“, a spus el. „Suntem mulţumiţi de România,  de angajaţii noştri şi de stimulentele oferite de guvern pentru investiţii. Faptul că România este membru al Uninii Europene este un factor important, cum este şi proximitatea faţă de Europa de Vest“, a adăugat el.

    Arctic deţine cu toate mărcile sale şi pe toate segmentele de produse pe care activează o cotă de piaţă de 35% în Ro-mânia, însă Hakan Bulgurlu doreşte o felie mai mare, vrea să crească cota de piaţă a produselor Arctic la 50%. „Nu sunt niciodată mulţumit de România, din punctul de vedere al vânzărilor pe plan local. Vreau să creştem mai mult şi cred că există această posibilitate: economia creşte, piaţa la fel şi din ce în ce mai mulţi români se întorc în ţară, dintre cei plecaţi la studii sau la muncă“, a spus el.

    În prezent, în România mărcile predominante ale Arcelik sunt Beko şi Arctic, dar Bulgurlu nu exclude posibilitatea introducerii şi a altor branduri în România.  „Vrem să aducem şi alte produse Grundig în România, există piaţă pentru asta, dar nu avem o dată stabilită de lansare. Trebuie studiat acest lucru mai în detaliu“, a spus el.

    Pentru a câştiga şi mai multă vizibilitate, în urmă cu un an Beko a încheiat un parteneriat de sponsorizare pe patru ani cu echipa de fotbal FC Barcelona, lucru care a dus la creşterea vizibilităţii brandului, dar şi la rezultate pozitive în vânzări „Faptul că Beko a fost brandul cu cea mai mare creştere în volum (ca număr de unităţi) pe piaţa din Spania în prima jumătate a anului este o dovadă concretă că acest parteneriat este un succes“, a spus Bulgurlu.

     

  • Straie şi poveşti noi pentru îngheţatele La Stada

    Noua campanie invită consumatorii într-o călătorie imaginară către ţinuturile exotice şi însorite ale Madagascarului, Indiei şi Californiei, locurile de unde sunt aduse vanilia, mango şi fisticul, spune spune Oana Stincel, marketing manager La Strada.

    La Strada este prezentă în magazine în 10 sortimente la ambalaj de 120 ml (ciocolată, mango, căpşuni, vanilie, caramel, alune, iaurt&cireşe, mentă&ciocolată, cappuccino, coacăze negre) iar în ambalaje de 500 ml sunt 11 variante de îngheţată.

    Lansată în 2013, în segmentul premium de îngheţată, La Strada este una dintre mărcile companiei Macromex, unul dintre cei mai importanţi jucători în segmentul alimentelor congelate în Europa Centrala si de Est. Compania Macromex, dezvoltată de antreprenorul Dan Minulescu, are în portofoliu atât mărci proprii, ca Edenia (brand multi-categorie de produse congelate), La Strada (îngheţată), Corso (îngheţată), Gruia, Azuris, Casa Gruia, dar şi mărci pentru care se ocupă de distribuţie, ca La Lorraine, Dr. Oetker, President, Akadia, Philadelphia, Farm Frites, Mars.

    Macromex a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de aproape 100 de milioane de euro

  • A renunţat la compania pe care o conducea de 12 ani pentru a lansa un business în domeniul parfumurilor

    Parfumeria s-a inventat în Orient, chiar dacă marketingul şi  reclama ne-au determinat să credem că parfumurile vin din Franţa“, explică Anca Marcu, antreprenoarea ce a lansat pe piaţă Marab Perfumery, o afacere de comercializare de parfumuri orientale, în timp ce descrie fiecare dintre parfumurile de pe raftul magazinului său, unele dintre ele cu arome ce pot fi catalogate drept agasante de un necunoscător. După un an şi jumătate de activitate, Marab Perfumery este formată din magazinul din Bucureşti, o franciză de tip insulă într-un centru comercial din Constanţa, un magazin online, dar şi colaborări cu câteva saloane de frumuseţe, activităţi ce au generat anul trecut afaceri de 540.000 de lei (circa 122.700 euro).

    „Am acumulat experienţă mai mult în management, nu a fost ceva ce mi-a plăcut, dar a fost ceva ce am ales la momentul respectiv“, explică Marcu, referindu-se la momentul când a intrat în antreprenoriat, în 2001, pornind o afacere de distribuţie de produse de unică folosinţă. S-a ocupat de administrarea acesteia timp de 12 ani, apoi, după o călătorie în Dubai, a hotărât să schimbe domeniul în care activa şi să transforme pasiunea mai veche pentru parfumuri într-o nouă afacere, intrând pe nişa parfumurilor orientale. „Am depistat acolo o lume total diferită a parfumeriei faţă de ce ştiam şi am hotărât să aduc o parte din aceasta aici“, descrie ea momentul când a hotărât să se axeze pe o afacere de distribuţie de parfumuri orientale, în 2013.

    A revenit în ţară, a cercetat structura pieţei şi s-a întors în Dubai cu un plan de afaceri, având în plan să aducă pe piaţa locală câteva dintre mărcile întâlnite acolo. A investit aproximativ 15.000 de euro în primul stoc de marfă, dar lucrurile nu au evoluat conform planului. Dacă iniţial îşi propusese să aducă parfumuri ce urmau a fi distribuite retailerilor specializaţi, a realizat că piaţa nu era suficient de dezvoltată pentru ca ei să le accepte. „Toţi mi-au întors spatele, aşa că a trebuit să atac cu un alt plan de bătaie“, povesteşte antreprenoarea despre unul dintre motivele pentru care afacerea nu a funcţionat de la început şi anume ataşamentul românilor faţă de mărcile cunoscute. Arabii nu sunt interesaţi de marketing şi de reclamă şi mărcile comercializate de ei nu erau renumite, deoarece alegerea parfumurilor se face în Orient pe baza aromelor preferate de clienţi. Românii însă sunt sensibili la reclamă şi preferă în continuare mărcile cunoscute.

    A început astfel să vândă ea însăşi parfumurile, mai întâi într-un spaţiu sezonier de pe litoral, în iunie 2013, pe care l-a considerat şi o modalitate de testare a pieţei, pe seama diversităţii de clienţi de acolo. În acelaşi an, în septembrie, a participat la un târg de profil la Romexpo, iar apoi a deschis un magazin în centrul Capitalei, pe o stradă aflată în apropiere de Calea Victoriei.

    Primele importuri au fost ale Casei Sterling, o firmă ce acoperă o paletă de branduri, arome şi preţuri variate. „Nu am vrut să fim o nişă doar pentru acei oameni care au posibilitatea de a cumpăra un parfum scump, ci am vrut o paletă de preţuri prin care să fim deschişi la mai multe categorii de clienţi.“ Un alt producător despre care aminteşte este Casa Urud, cu brandul Salveza, prezent şi în Galeriile Lafayette şi pe a cărei creatoare a întâlnit-o într-una din desele călătorii în Dubai. „Mi-a povestit cum bunica ei a creat parfumuri pentru familia regală şi a continuat acest obicei al familiei, la rândul ei creând pentru casa regală şi, de asemenea, creând multe parfumuri pentru VIP-uri“, explică Anca Marcu modul cum se construieşte reputaţia unui brand oriental.

  • Un austriac a investit peste 7 milioane de euro într-o afacere românească cu vinuri

    „Lucrul la vie nu se opreşte niciodată. Facem pauză de la Crăciun până la începutul lui ianuarie iar apoi începem din nou, în forţă“, spune Ionuţ Dumitraş, inginer agronom la podgoriile Cramei Liliac, arătând cu gesturi largi via aşezată pe o pantă înclinată la circa 30 de grade, la Lechinţa, în Bistriţa-Năsăud.

    Păi cum adică se lucrează în vie tot timpul, vine întrebarea jurnalistului, care nu înţelege ce lucrări se pot face în timpul iernii. Ei bine, după ce se încheie recoltatul, prin octombrie, încep lucrările de fertilizare, iar la rădăcina fiecărei tulpini de viţă de vie trebuie pus îngrăşământ natural, într-o groapă săpată special. Aceste lucrări durează mai bine de două luni, pentru cele 52 de hectare ale Cramei Liliac, după care începe curăţarea viei, legarea acesteia, care mai durează câteva luni. În via de la Lechinţa sunt cultivate soiuri de struguri roşii, iar solul şi proprietăţile acestuia diferă mult de via de la Batoş, din judeţul Mureş, unde se ajunge după un drum de circa o oră de mers cu maşina, prin zone deluroase şi muntoase, cu oameni care vorbesc molcom, la fel ca ritmul în care îşi trăiesc viaţa. Ogoarele sunt aliniate corect, la fel ca şi viile.

    Unele vii din zonă sunt lăsate în paragină şi chiar de la distanţă se vede care sunt loturile pe care se lucrează intens, deosebite de cele năpădite de buruieni şi cu tulpini stufoase. Or tulpinile de viţă, aflăm în expediţia de la Batoş şi Lechinţa, trebuie curăţate de mlădiţe. În viile Cramei Liliac, din fiecare tulpină este lăsat să se dezvolte şi să crească un singure ciorchine, care să acumuleze astfel cât mai multă esenţă.

    „De multe ori le cerem oamenilor să taie ciorchinele la jumătate pentru că este prea greu pentru viţă şi pentru ca boabele rămase să acumuleze mai bine esenţele care se vor regăsi în paharul cu vin. În plus, arată şi bine“, spune Rudolf Krizan, oenologul care colaborează cu Crama Liliac. El preferă, dintre soiurile româneşti, Feteasca Neagră, care i se pare foarte aromat, regăsind în el gustul piperului verde. „Putem merge peste hotare cu Feteasca Neagră, se poate compara cu absolut orice vin roşu din lume“, spune Krizan, care vine aproape săptămânal la Batoş, pentru a urmări producţia vinului, de care se ocupă, în rest, două angajate.

    Oenologul spune că unele soiuri sunt recoltate mai târziu, pentru a creşte acumularea de zahăr, ceea ce duce şi la creşterea cantităţii de alcool, ulterior. „Aşa obţinem vinuri destul de tari.“ În mod obişnuit, pentru strugurii albi recoltarea se face în septembrie, iar cei roşii sunt culeşi în octombrie, poate chiar la început de noiembrie, în unii ani mai puţin însoriţi. Krizan crede că acum este vremea vinurilor extrem de fructate şi aromate, declarându-se un adept convins al vinurilor tinere. Atenţionează, gesticulând pentru a-şi sublinia ideile, când vorbeşte în germană, că de mare importanţă este mediul în care este păstrat vinul, cu temperatură şi umiditate constantă. „Nu sunt adeptul teoriei că vinurile vechi sunt cele mai bune, ci vrem să facem vinuri noi foarte bune, pe care să le vindem în momentul în care au potenţialul maxim. Iar dacă potenţialul maxim al unui soi este la trei luni după îmbuteliere, îl bei atunci, nu îl păstrezi cinci ani doar pentru a spune că ai un vin de cinci ani. Nu-mi place să beau vinuri învechite de zece ani, vinul e ca femeia, trebuie băut atunci când e în starea cea mai bună.“

    Investiţia în Crama Liliac a fost o întâmplare, povesteşte Victor Ciupercă, CEO al amb Holding, din care face parte amb Wine. Ajunsese la Batoş, în 2010, în căutare de teren agricol şi păduri şi a aflat că un investitor care plantase vie era în dificultate. „Era o zi ploioasă, mult noroi pe drum şi, când am ajuns în vârful dealului, Alfred Beck (n.r. – investitorul) a spus: «Aici este via mea!». Eu am spus că poate nu e cea mai înţeleaptă decizie, dar el a replicat: «De mâine te apuci de treab㻓, povesteşte Victor Ciupercă. Aşa a început povestea Liliac, prin cumpărarea unei vii de 14 hectare, iar pentru creşterea terenuri a fost nevoie să achiziţioneze suprafeţe mai mici, iar în unele cazuri proprietarii nu aveau acte sau nu erau în ţară.

  • Marii orologieri şi bijutieri internaţionali au anunţat colecţiile de primăvară

    Promisiuni elveţiene

    După un deceniu, brandul elveţian Baume & Mercier a lansat anul acesta o nouă colecţie de ceasuri pentru femei. ”Promesse„ este cea mai nouă linie a orologierului elveţian, inspirată de o colecţie neconvenţională pentru femei lansată în 1970. Colecţia prezentată la Salonul de la Geneva este formată din 14 piese în două mărimi, cu diametrul de 30 mm şi de 34 mm. Mecanismul este fie quartz, fie automat, iar mişcarea pieselor poate fi observată printr-o carcasă transparentă. Orele 12, 3, 6 şi 9 sunt marcate cu cifre romane, iar restul cu diamante. Atât diamantele, cât şi sideful sau aurul roşu sunt folosite pentru a evidenţia bezelul. Curelele pot fi din oţel inoxidabil, dintr-o combinaţie de oţel inoxidabil şi aur roşu placat, satin alb sau piele neagră de aligator.

    Cupole preţioase

    Strălucirea unui diamant se observă în modul cum capturează şi reflectă lumina. Tăietura – prin modul în care maximizează strălucirea – este unul dintre cei patru factori ai calităţii diamantelor, alături de carate, claritate şi culoare. Cele trei diamante în jurul cărora sunt construite bijuteriile din colecţia Happy Diamonds a Chopard împlinesc toate aceste criterii. Li se alătură aurul alb şi domul din cristal, care transformă cascadele de lumină în accesorii.

    Omagiu adus Renaşterii Italiene

    Radiomir Firenze 3 Days Acciaio a fost creat ca un tribut adus Florenţei, oraşul de origine al brandului Panerai, dar şi al Renaşterii italiene. Piesa este gravată manual de câţiva meşteşugari italieni. Designul este inspirat de iconografia Florenţei, iar gravurile care îmbogăţesc carcasa sunt similare cu inserţiile aflate pe faţadele bisericilor florentine. Câteva detalii, precum crinul florentin, emblema Florenţei, ies în evidenţă. Piesa şi-a păstrat totuşi conceptul de ceas creat  pentru folosirea sub apă, noul Radiomir Firenze rezistând până la o adâncime de 100 de metri.

  • Honda a pornit vânătoarea de dealeri pe piaţa locală, cea mai puţin riscantă metodă de a câştiga noi clienţi

    Ce poate face în vremuri tulburi o marcă auto care vrea să îşi crească repede reţeaua, deşi nu înregistrează volume foarte mari?

    Soluţia identificată pentru importatorii acestor mărci, care vând anual de ordinul sutelor de unităţi, este aceea de a intra în parteneriate cu reţele de dealeri deja extinse, cu investiţii amortizate, cu riscuri cât mai mici pentru businessuri. Astfel, brandul câştigă noi centre de vânzare, iar dealerul nu este obligat la investiţii majore şi câştigă din creşterea vânzărilor.

    Primul brand care a demarat o astfel de campanie în 2014 este Honda, brandul japonez care a ajuns de la vânzări de peste 2.500 de maşini în 2008 la circa 500-600 în ultimii trei ani şi care, de la 19 dealeri cât avea în 2010, a scăzut la 17 în prezent. De asemenea, şi piaţa locală a pierdut aproape 80% din volum între 2008 şi 2013, 2014 fiind primul de creştere după şase consecutivi de declin.

    „Honda este un brand de nişă, nu este unul de volum, şi, prin urmare, modelul nostru de business trebuie să fie diferit faţă de cel al unuia de volum care se poate susţine singur printr-o investiţie 3S (care include showroom, service şi depozit pentru piese – n.red.). De aceea am regândit modelul de business al Honda în România. La început ne concentrăm pe investiţii mono-marcă, 3S, dealeri independenţi, dar în momentul de faţă ne orientăm către modelul de business multimarcă, asocierea cu grupuri auto de retail puternice, cu experienţă, dar unde avem o separare clară a mărcilor şi împărţim resursele în backoffice, inclusiv partea de service auto. Având în vedere îmbătrânirea parcului auto, nu mai poţi susţine un service monomarcă în condiţiile actuale“, a spus Ionuţ Lupu, director comercial al Honda Trading România (HTR), importatorul mărcii pe piaţa locală, controlat de Honda Trading Corporation Japonia.

    O strategie similară a fost anunţată şi de SEAT la finalul anului trecut, care are în plan reluarea campaniei de extindere a reţelei la nivel naţional tocmai prin asocieri ale dealerilor, unde un concesionar mai mare al mărcii va colabora cu un altul care îşi va asuma rolul de agent de vânzări. Re­ţeaua mărcii spaniole deţinute de grupul Volks­wagen s-a redus de la 22 de centre în 2007 la 12 în prezent pe fondul scăderii vo­lumelor de la aproape 5.000 în 2007 la 850 anul trecut, însă anul acesta este estimată o creştere a vânzărilor de aproape 80%, la peste 1.400 de unităţi.

    Pentru a creşte acoperirea mărcii, planul importatorului este de a veni cu un concept pentru zone mari, cu potenţial de vânzări, care să genereze profit şi pe vânzări, şi pe service, cu showroom şi cu atelier, iar un al doilea pentru zone mai mici, unde nu se justifică o astfel de investiţie, unde un dealer auto al unei alte mărci devine şi agent de vânzări pentru SEAT.

    Bogdan Militaru, fostul brand manager al SEAT, actual director de marcă al Audi, de la data de 15 ianuarie, declara în decembrie anul trecut într-un interviu că ideea de agent de vânzări este gândită pentru zone unde nu se justifică o investiţie mare. Aceşti agenţi vor avea contract cu un dealer SEAT şi vor reprezenta acel dealer în zona unde activează, ei având posibilitatea de a vinde şi de a repara şi alte mărci.

    Cei de la Honda vor să preia un model întâlnit la marii jucători de pe piaţa locală, precum Porsche România, unde cei mai mulţi dealeri comercializează sau oferă service pentru cel puţin două dintre cele patru mărci importate (Audi, Volkswagen, Skoda şi Seat), sau Dacia, unde dealerii comercializează atât Dacia, cât şi Renault, dacă nu şi Nissan, dar service-ul poate interveni asupra tuturor modelelor celor trei branduri. „Acest tip de proiect poate fi valabil pentru toate mărcile care nu sunt de volum. Până şi Dacia, Renault şi Nissan partajează partea de service şi backoffice, suport şi contabilitate, la fel şi Porsche România. Nu este un model străin, cu atât pentru mărcile de nişă care au nevoie de o reprezentare separată“, a spus Ionuţ Lupu.

    Din acest motiv, reţeaua Honda s-a extins în ultimii ani în cadrul unor grupuri ce comercializau cel puţin un alt brand puternic, dacă nu chiar mai multe, cum este cazul Rădăcini, cu un portofoliu alcătuit din şapte mărci auto. „Anul trecut am început parteneriate cu grupuri auto mari de pe piaţa locală precum Rădăcini şi Casa Auto Iaşi, parte a Grupului Tester. Tester a răspuns cererii noastre, inclusiv de transformare în multibrand a locaţiei. Honda are showroomul în complexul Casa Auto şi service alături de celelalte mărci. Acesta va fi modelul pe care ne vom baza de acum înainte – grupuri putenice, care nu au presiunea costurilor fixe şi a service-ului, dar cu showroom separat şi restul serviciilor partajate în cadrul grupului“, a spus directorul comercial al mărcii nipone.