BusinessMagazin

Tag: director

  • Silviana Petre Badea, managing director, JLL România: „Dezvoltă-te ca persoană, păstrează ceea ce te face «tu»”

    „Dezvoltă-te ca persoană, păstrează ceea ce te face «tu», respectă şi cere să fii respectată, păstrează-ţi curiozitatea, tenacitatea, creativitatea şi munceşte cu drag şi mândrie pentru ceea ce ţi-ai ales să faci, păstrează-ţi feminitatea şi foloseşte-te de puterea ei de a calma, de a relaxa situaţii, de a găsi soluţii, de a găsi căi alternative. Ai încredere în tine!”

    Silviana Petre Badea spune că realizările profesionale într-o companie care oferă servicii sunt legate de oameni. Astfel, printre cele mai recente realizări pe care le-a avut se numără „dezvoltarea de noi linii de business lansate în 2019, bazate pe recrutarea de profesionişti cu experienţă, dar şi atragerea de tinere talente”.

    Pentru acest an, ea şi-a propus să continue implementarea liniilor strategice pe care le-a început încă din 2017, momentul în care a preluat conducerea biroului JLL din România: consolidarea echipei cu care lucrează, dar şi adăugarea de noi linii de business pentru a răspunde nevoilor clienţilor.

    Despre diferenţele dintre femei şi bărbaţi în mediul de afaceri, Silviana Petre Badea spune: „Cred că în Europa Centrală şi de Est nu ne putem plânge de lipsă de diversitate şi oportunităţi şi nici de discriminare. Comunismul, cu toate relele lui, a liberalizat şi încurajat femeile în câmpul muncii, iar eu sunt a patra generaţie de femei de carieră în familia mea, ceea ce arată că societatea românească acceptă şi încurajează femeile în funcţii de conducere încă de acum peste 70 de ani.

    Văd mai multe avantaje decât dezavantaje în a fi femeie în mediul de afaceri, atât timp cât nu uităm că aceste calităţi şi însuşiri feminine ne conferă avantajul competitiv. Dacă încercăm să fim bărbaţi în corp de femei, vom eşua lamentabil. Trebuie să ne reamintim că suntem înainte de toate oameni între oameni şi apoi lideri, manageri, fiice, surori, prietene, soţii şi mame”.

  • SÎNZIANA PARDHAN, Managing Director P3 în România, P3 Logistic Parks: „Provocările sunt parte integrantă a activităţii profesionale independent de gen”

    Reuşitele recente ale Sînzianei Pardhan se leagă de contractele încheiate pentru parcul logistic pe care îl conduce din rolul curent: printre noii chiriaşi care s-au alăturat parcului P3 Bucharest A1 în ultima perioadă se numără Coca-Cola HBC România, Mobexpert, Max Bau, Uniprest, Norm şi Nunner Logistics România. Domeniul în care Sînziana Pardhan lucrează a fost dominat de bărbaţi ani de zile, după cum chiar ea observă, astfel că pentru a reuşi a trebuit să demonstreze excelenta cunoaştere a acestuia, seriozitate, profesionalism şi, în acelaşi timp, „să aduc tuşa de feminitate pe care noi, femeile, nu trebuie să o uităm atât în relaţiile interpersonale, cât şi în relaţiile de business”. „La nivel internaţional, domeniul în care activez este în general dominat de bărbaţi în poziţii de conducere. Cu toate acestea, în România lucrurile stau semnificativ diferit, cu multe femei active în poziţii de conducere în toate segmentele pieţei imobiliare, lucru care a şi normalizat, în mare măsură, egaliatea de gen în piaţa noastră. Provocările sunt parte integrantă a activităţii profesionale independent de gen. Poate că, fiind femeie, a trebuit câteodată să fac eforturi mai mari pentru a-mi demonstra competenţa, însă nu m-am gândit niciodată prea mult la acest aspect şi cu siguranţă nu l-am luat ca pe o scuză, ca pe un motiv să dau înapoi”, spune ea. Consideră că indiferent dacă eşti femeie sau bărbat, în business poţi avea succes dacă eşti o persoană cu o atitudine pozitivă, constructivă, perseverentă şi mânată permanent de dorinţa de a te îmbunătăţii, de a face lucrurile din ce în ce mai bine.

  • Tineri manageri de top: Cine este Valentin Mârzac, responsabil de implementarea „asigurărilor viitorului” la Groupama

    ROL OCUPAT ÎN COMPANIE: Din rolul actual coordonez o echipă de 20 de specialişti în IT, împreună cu care dezvolt soluţii software şi cu ajutorul cărora creez şi administrez bazele de date ale companiei. Activitatea curentă constă în conceperea şi implementarea strategiilor de software şi inovaţie, asigurând adaptarea acestora la cerinţele afacerii, dar şi la mediul economic şi tehnologic din prezent. De asemenea, sunt responsabil de asigurarea coerenţei în dezvoltarea, achiziţionarea şi implementarea noilor aplicaţii IT. Sunt mândru că divizia pe care o conduc a reuşit să inoveze lansând câteva proiecte foarte interesante, cum ar fi automatizarea anumitor operaţiuni prin RPA (robotic process automation) şi folosirea unui asistent virtual în comunicarea internă.
    CELE MAI IMPORTANTE ROLURI PROFESIONALE AVUTE PÂNĂ LA ACEASTĂ FUNCŢIE: Am ocupat succesiv funcţiile de coordonator aplicaţii speciale, manager administrare aplicaţii, şef departament administrare aplicaţii şi director software în domeniul asigurărilor. Am gestionat diverse proiecte de implementare a aplicaţiilor IT, dar şi de dezvoltare a soluţiilor existente, pentru a le optimiza performanţa şi a le adapta la nevoile clienţilor interni şi externi.
    Rolul propus pentru anul 2030: Contextul actual ne-a învăţat să fim mai prudenţi, dar în egală măsură mai conştienţi de impactul pozitiv pe care îl are tehnologia în viaţa noastră. Continuu a mă vedea şi peste 10 ani contribuind activ la inovaţia din domeniul fintech.
    CEO/ANTREPRENOR ADMIRAT: Sunt multe persoane pe care le admir şi pe care le urmăresc, atât pe plan internaţional, cât şi autohton. Una dintre ele este Daniel Dines, CEO şi fondator al UiPath, pe care îl admir pentru viziunea sa, dar şi pentru că a reuşit să creeze un adevărat trend internaţional în IT (RPA), pornind din România.

    Profilul lui Valentin Mârzac a apărut în cea mai recentă ediţie a anuarului 100 TINERI MANAGERI DE TOP.

  • Mălina Platon, UiPath: Pandemia a adus multă instabilitate şi insecuritate în ceea ce priveşte piaţa muncii la nivel global, dar şi multe oportunităţi noi de business

    Pandemia de COVID-19 a adus instabilitate şi insecuritate pe piaţa globală a muncii, dar  şi multe oportunităţi noi de business, afirmă Mălina Platon, Managing Director APAC Region, Strategic Accounts în cadrul UiPath.

    ”Consider că ultimele luni au schimbat definitiv modul în care facem business, felul în care ne raportăm la locul de muncă şi la propria carieră. Cred că pandemia a adus multă instabilitate şi insecuritate în ceea ce priveşte piaţa muncii la nivel global, dar în acelaşi timp au apărut şi multe oportunităţi noi de business, în special pentru mediul online şi în zona de digital innovation, digital transformation, RPA şi AI”, a declarat Mălina Platon pentru revista Business Magazin.

    Ea crede că UiPath este în poziţie privilegiată, datorită zonei de business în care activeazp.

    ”În ceea ce priveşte UiPath, consider că ne aflăm într-o poziţie privilegiată deoarece observăm o tendinţă de creştere a oportunităţilor în zona de business automation în toate regiunile şi în ţările în care operăm, inclusiv în România, atât în sectorul public cât şi în sectorul privat. În ceea ce mă priveşte, sunt optimistă că în lunile şi în anii următorii vom vedea o accelerare a iniţiativelor de digital transformation şi business automation în majoritatea industriilor”, a adăugat Mălina Platon.

     

  • Femeia care conduce dezvoltarea celui mai mare centru comercial din Braşov

    Raluca Crişan conduce operaţiunile Ceetrus pe piaţa locală, o reţea de 23 de centre comerciale la nivel naţional însumând aproape 220.000 de metri pătraţi de spaţii, printre care şi cel mai mare proiect de regenerare urbană, Coresi Shopping Resort din Braşov.

    Se mândreşte cu 100 de milioane de vizite în centrele comerciale anual, dar şi cu inaugurarea primelor trei locuri de întâlnire, co-working şi evenimente, dedicate comunităţilor unde compania este prezentă, o investiţie de 350.000 euro ce a adus 14.000 de vizitatori la evenimentele organizate în spaţiile denumite Cartier Hub.

    Crede că tratamentul diferit între femei şi bărbaţi şi contextele diferite în care sunt plasate femeile sunt sursa inegalităţilor de reprezentare de astăzi, şi nu neapărat pretinsele diferenţe dintre sexe: „Învăţăm mecanisme, căpătam reflexe pentru că evoluăm în situaţii diferite – femeile la comunicare, bărbaţii la investiţii. Dar dacă le conştientizăm, acestea nu sunt o fatalitate. De aceea, e atât de important să înlăturăm mai ales barierele interne legate de potenţialul propriu”. 

    Profilul Ralucăi Crişan a apărut în anuarul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS.

  • Antreprenoarea care face alături de sora ei designul unora dintre cele mai luxoase locuinţe de pe piaţa locală

    Lemon Interior Design, studioul de amenajări interioare înfiinţat de Cristina Căpitanu şi sora ei, Elena Oancea, s-a extins anul trecut şi în zona amenajărilor spaţiilor de lucru prin deschiderea diviziei Office. Finalizarea primului proiect, One North Gate, şi odată cu acesta redefinirea abordării de business a companiei, cât şi recunoaşterile internaţionale ale firmei se numără printre cele mai recente reuşite ale celor două surori. În continuare, şi-au propus să se concentreze pe creşteri, pe resursa umană, dar şi pe expansiunea Lemon în străinătate, atât pe segmentul rezidenţial, cât şi pe cel office. Cât priveşte managementul feminin, Elena Oancea observă că în continuare există o mentalitate bine înrădăcinată că bărbatul primează prin aptitudinile şi capacităţile lui. „În businessul pe care l-am pornit împreună cu Cristina vrem să credem altfel şi să demonstrăm că lucrurile relative nu pot fi explicate, ci doar contrazise. Aşadar, este vorba doar de percepţia personală. Noi din momentul asumării acestui business am ales să privim lucrurile dintr-o optică diferită şi să înţelegem că aptitudinile sunt cele care definesc un om, nu faptul că este bărbat sau femeie.” Meseria pe care cele două surori o au, aceea de designer de interior, presupune foarte mult lucru pe proiectare, implicare multă şi coordonare a echipelor de pe şantier, mers pe şantier, lucruri care nu se văd atunci când spunem „design”: „Este partea mai puţin poleită a meseriei, dar care îi dă totodată esenţa. Eu personal nu am simţit un dezavantaj în faptul că sunt femeie, dar am învăţat că în anumite situaţii este nevoie să fii ceva mai fermă”.

    Profilul Elenei Oancea a apărut în anuarul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS.

  • OPINIE – Prof. Martina Huemann, Professional MBA Project Management în cadrul WU Executive Academy: „Ghid de managementul crizei: Ce ar trebui să ştie managerii de proiect”

    În perioadele grele precum cea actuală, caracterizată de limitări drastice determinate de producţia întreruptă, lucrările de scurtă durată şi restricţiile impuse de autorităţi, un management de criză eficient al proiectelor este foarte important. Acesta implică profesionişti cu o expertiză solidă, experienţă de leadership şi cu o mentalitate corectă.
    Indiferent de tipul, domeniul de aplicare şi complexitate, numeroase proiecte din practic toate industriile sunt afectate de criza prezentă. Acest lucru se întâmplă din cauză că multe organizaţii nu dispun de resursele necesare pentru a face faţă problemelor neprevăzute. Primul pas care ar trebui făcut este o evaluare cuprinzătoare a situaţiei. În opinia mea, există trei căi de acţiune posibile pentru a aborda provocările de care se lovesc proiectele în desfăşurare.

    1. Căutarea alternativelor
    Există alte opţiuni disponibile? Dacă da, de ce resurse suplimentare, atât în termeni de personal, cât şi de finanţări este nevoie pentru a le realiza? Rezultatul aşteptat justifică cheltuielile extra?

    2. Oprirea proiectului
    Uneori, are mai mult sens să îţi reduci pierderile şi să pui capăt unui proiect. Acesta este un pas pe care îl recomand atunci când modelul de afaceri din spatele proiectului nu mai este unul potrivit. Cu alte cuvinte: dacă un proiect nu mai poate obţine beneficiile estimate, managerii săi ar trebui să îl anuleze, deoarece continuarea acestuia ar fi mai scumpă decât oprirea sa. Aceasta este, cu siguranţă, o decizie greu de luat. De aceea experienţa de leadership în project manangement este crucială. 
    3. Amânarea proiectului
    A treia opţiune este cea mai populară în acest moment şi din motive bine întemeiate. Nu ar trebui să renunţăm la fiecare proiect; acest lucru ar îngreuna viaţa ulterior. Prin întreruperea proiectului, resursele şi echipa sa pot fi reactivate rapid într-o nouă fază, când economia este relativ redresată. Ceea ce este esenţial, însă, este să aveţi o despărţire „curată” şi să comunicaţi acest lucru în mod transparent tuturor celor implicaţi. De exemplu, părţile interesate trebuie să fie informate că proiectul va lua o pauză, dar că există un plan concret care să includă toate detaliile şi calendarul pentru continuarea ulterioară a acestuia. Acest lucru înseamnă, de asemenea, că managerii de proiect trebuie să înregistreze detaliat rezultatele deja obţinute pentru a putea relua lucrul cu echipa cât mai repede posibil după pauză.

    Cum se pot adapta managerii de proiect
    Care este cea mai bună metodă pentru managerii de proiect să facă faţă situaţiei actuale? Cu toate că unele proiecte sunt acum întrerupte, multe companii investesc în modele de afaceri alternative. Un exemplu este cel al segmentului nostru: educaţia continuă. Practic peste noapte a trebuit să părăsim sălile noastre de curs şi să ne adapăm toate ofertele de învăţare online, cât mai repede posibil. O astfel de schimbare implică un efort imens şi este nevoie de un proiect pentru a-l duce la capăt.
    Pentru ca un proiect să aibă succes, este nevoie de o mentalitate „get it done”, care poate fi găsită la numeroşi manageri experimentaţi. Este vorba despre voinţa de a obţine rezultate cu adevărat performante într-un timp scurt. Aceast lucru necesită motivaţie intrinsecă, viteză, priorităţi şi obiective clare, structuri transparente şi deadlineuri perfect coordonate pentru a sprijini echipa în organizare, deoarece într-o astfel de situaţie trebuie ca toţi cei implicaţi să fie uniţi cu adevărat.
    Şi cu toate acestea, există o limită la cât de repede se pot realiza lucrurile. Gândiţi-vă la industria construcţiilor, de exemplu: unele lucrări pur şi simplu nu pot fi accelerate dincolo de un anumit punct. Totuşi, este benefic întotdeauna ca un proiect să fie structurat în etape distinctive, fără a pierde din vedere imaginea de ansamblu. Un stil de lucru agil şi o comunicare perfectă cu clientul vor ajuta la obţinerea rapidă a rezultatelor intermediare. Astfel, progresul devine vizibil, iar efect psihologic pe care acesta îl are nu trebuie subestimat. Este nevoie de curaj pentru a încerca o abordare nouă şi uneori neconvenţională, iar acest lucru presupune o mentalitate potrivită.

    Competenţele de care au nevoie managerii de proiect
    Mulţi manageri îşi pun întrebarea dacă actuala criză şi urmările sale vor necesita abilităţi şi expertize diferite în gestionarea proiectelor. Nu aş spune că este vorba despre abilităţi fundamental diferite. Criza a pus în lumină competenţele care sunt deosebit de importante: leadershipul adevărat, comunicarea solidă şi capacitatea de a lăsa echipa să se autoorganizeze, în timp ce tu ghidezi cursul acţiunii. Abilităţile de autoorganizare permit deciziile rapide şi o colaborare ţintită, ceea ce, la rândul său, va produce rapid rezultatele dorite. Managementul de proiect în perioade de criză se referă şi la rezilienţă: managerii trebuie să poată face faţă oricărei situaţii neprevăzute. O abordare de tip trial-and-error este utilă – de exemplu prototiparea rapidă sau la învăţarea de tip double loop – pentru a testa opţiunile disponibile, a le elimina rapid pe cele care produc rezultate slabe şi a le alege pe cele care livrează. 

    Continuarea proiectelor care stimulează relansarea economică
    După criză va trebui să ne concentrăm pe redresarea economiei, este clar. Va fi momentul să continuăm cu noile idei şi modele de afaceri care au fost dezvoltate. Proiectele nu sunt utile doar pentru a ghida o transformare pe termen scurt, ci pot fi implementate şi pentru a construi ceva pe o perioadă mai lungă de timp. Dacă doriţi ca o companie să se transforme cu adevărat în loc să se adapteze doar puţin, aveţi nevoie de un proces structurat de schimbare. Un exemplu este cel al întoarcerii la birou după perioada de lucrat de acasă. Condiţiile create pentru revenirea la modul de lucru normal vor avea un impact durabil, dincolo de sfârşitul crizei.

    Cererea de manageri de proiect, în continuă creştere
    În perioadele dificile, există o cerere crescută pentru managerii de proiect. Experţii care pot aduce structura într-o situaţie haotică şi care cunosc metodele de a introduce şi susţine schimbarea sunt o resursă umană foarte căutată. Managementul profesional al proiectelor poate servi ca o linie de salvare pentru orice criză; poate fi o busolă pentru organizaţie şi angajaţii săi în momentele dificile. Astfel, schimbarea sau o nouă strategie pot fi împărţite în obiective concrete, pe care personalul ulterior le poate îndeplini. Proiectele concepute inteligent ne vor ajuta să creăm un viitor pozitiv, pentru toată lumea.
    WU Executive Academy organizează pe plan local programul Executive MBA Bucharest, la care se înscriu anual circa 30 de manageri şi antreprenori.

  • Mars îl numeşte pe Arman Sutbayev în funcţia de market director pentru România

    Mars, unul dintre cei mai mari producători din domeniul alimentar din lume, anunţă numirea lui Arman Sutbayev în funcţia de market director pentru România, începând cu luna august a acestui an. Arman Sutbayev o înlocuieşte pe Geanina Băbiceanu, care a fost promovată în funcţia de general manager al Royal Canin Italia.

    Arman Sutbayev se alătură echipei Mars România din poziţia de market director East CEAB & Turkey Mars Wrigley Confectionery.  În noul său rol, va conduce cea mai mare piaţă din cadrul unităţii Multisales Central Europe, din care, pe lângă România, mai fac parte Cehia, Ungaria şi Slovacia. Coordonând o echipă de peste 200 de angajaţi, el va fi responsabil de implementarea strategiei de business pentru toate segmentele companiei din România – alimente, gumă, ciocolată şi hrană de animale.

    Sutbayev are o experienţă profesională de peste 16 ani în vânzări şi marketing. S-a alăturat companiei Mars în anul 2014 ca director de vânzări al Wrigley Kazahstan. În 2017, a fost numit market director pentru regiunea de est a unităţii Central Eurasia, Belarus and Turkey, alăturându-se echipei de leadership. În ultimii trei ani, cele 10 pieţe pe care le-a gestionat au înregistrat o creştere susţinută, cu o dublare a business-ului din Uzbekistan şi ani consecutivi de creştere cu două cifre procentuale pe piaţa din Belarus, spun reprezentanţii Mars.

    Înainte de a face parte din Mars, acesta a petrecut 10 ani în compania P&G.
     

  • Bazarul agro din online

    Mugurel Gabriel Ionel lucrează în agribusiness de mai bine de 10 ani: a fost agent de vânzări, director zonal, director regional, director naţional, iar ultimul său job a fost de director executiv în cadrul Norofert. „Am decis să ies din managementul Norofert pentru a-mi construi un business propriu. Vlad (Popescu n.red) este înainte de toate prietenul meu şi avem o relaţie la fel de bună în continuare; în plus, businessurile noastre nu se intersectează. Ne adresăm unor categorii de clienţi diferite, prin canale diferite de vânzare.

    Ceea ce reprezintă Norofert astăzi este rezultatul muncii noastre (Vlad Popescu, eu), al echipei de producţie, a echipei de vânzări şi a colegilor din backoffice. Bineînţeles, este rezultatul muncii  tuturor colegilor care au lucrat în Norofert în ultimii cinci ani”, descrie antreprenorul activitatea în care a fost implicat până în luna februarie a acestui an. Producătorul românesc de îngrăşăminte organice Norofert (simbol bursier NRF), la dezvoltarea căruia a contribuit, reprezintă şi cea mai recentă listare de pe piaţa locală.

    Mugurel Gabriel Ionel a luat acum drumul antreprenoriatului pe cont propriu, prin lansarea Agrobazar, despre care spune că îşi doreşte să devină cel mai mare furnizor de produse pentru agro industrie, având drept ţintă piaţa retail: seminţe, pesticide, îngrăşăminte, utilaje, pet food, alimente bio şi convenţionale. „Obiectivul acestui proiect este unul singur: să devină centrul de referinţă pentru piaţa retail atunci când vine vorba de produse care ţin de agricultură, casă şi grădină, utilaje mici (motocoase, motopompe, drujbe etc.), iar diferenţierea să fie generată prin calitatea serviciului oferit de echipa Agrobazar, prin calitatea produselor promovate şi prin cele mai bune preţuri pentru clienţi”, descrie el obiectivele referitoare la proiectul recent lansat.

    Motivaţia de a pleca din cadrul Norofert şi lansarea businessului propriu vine potrivit lui Gabriel Ionel, din idealurile sale: „Am decis să fac acest pas fiind convins de faptul că mai am multe de oferit acestui domeniu (n.r. – agribusiness), iar Agrobazar, cu toate că în acest moment a depăşit pragul  psihologic de 1.000 de clienţi (în mai puţin de două luni de zile de activitate) şi se arată a fi un proiect de succes, reprezintă doar începutul unei reconfigurări a pieţei şi a modului în care cunoaştem astăzi procesul de vânzare.  Pentru că aşa cum am făcut-o pentru toate companiile pentru care am lucrat, cred că pot genera plusvaloare care să contribuie la îmbunătăţirea proceselor, a accesibilităţii  şi a dinamicii pieţelor şi pentru businessul propriu”, spune el.

    Cât despre ideea bazarului online pentru agricultori, spune că aceasta i-a venit în baza unei adaptări naturale la schimbare. „Lucrurile se întâmplă cu o viteză extrem de mare, pieţele evoluează, oamenii se schimbă, îşi schimbă obiceiurile (iar aici includem bineînţeles şi obiceiurile în ceea ce priveşte modul în care fac cumpărăturile). Ideea unui magazin online cu profil agro industrial nu ne aparţine. Astfel de magazine au apărut acum 8-10 ani ca o extensie a businessurilor de familie (fitofarmacii fizice), însă modul în care noi facem lucrurile este total diferit. Dacă majoritatea magazinelor online de profil agro au în portofoliu câteva sute de produse, noi după doar două luni de la lansare avem peste 2.000 de produse active şi disponibile”, descrie antreprenorul specificul businessului.
    După ce au luat decizia lansării acestui proiect, a durat doar o zi să încarce primele 100 de produse de platformă şi să facă prima campanie de publicitate online. „Practic am fost live de a doua zi. Tot atunci am primit şi prima comandă, în valoare de 105 lei. Şi singura din ziua aceea. Am fost foarte entuziasmaţi”, mărturiseşte el. Valoarea investiţiei iniţiale a fost de 12.000 de euro, bani direcţionaţi în platformă, laptopuri, servicii online (softuri de contabilitate), materiale şi chiar şi chiria în avans pe trei luni pentru birou, materiale etc. „În ceea ce priveste amortizarea, putem spune că deja s-a făcut. Activăm într-un domeniu în care marginile sunt generoase. Discutăm de marje de profit cuprinse între 25 şi 40%”, spune el, la câteva săptămâni de la lansarea magazinului online. Spune că, ţinând cont de cifrele din acest moment, de cunoaşterea domeniului, comportamentul clienţilor în ceea ce priveste achiziţiile online şi planul de dezvoltare pe termen scurt şi mediu, ţinteşte, până la finalul anului, o cifră de afaceri de 300.000 de euro şi 1 milion de euro anul viitor.
    Magazinul lor adresează nevoile persoanelor fizice care lucrează 1-5 hectare sau care au o grădină de legume unde produc hrană pentru familie. „Este o piaţă ale cărei nevoi sunt uşor de înţeles, o piaţă care prin structura ei te ajută să faci previziuni realiste şi realizabile”, descrie antreprenorul piaţa pe care au intrat. Profilul predominant al clienţilor lor este bărbat/femeie 45-55 ani, mediul rural, agricultură de subzistenţă sau mic fermier (1-5 hectare teren agricol lucrate) – de altfel, tipologia clienţilor reprezintă şi principala provocare pentru dezvoltarea businessului lor.
    „Ne-a fost destul de la îndemână să înţelegem ce îşi doresc clienţii noştri, motiv pentru care am implementat pop-uri de contact rapid (click sună, click pune o întrebare, click comandă rapidă), deoarece am înţeles că majoritatea nu deţin o adresă de e-mail pentru a genera o comandă trecând prin toţi paşii pe care trebuie să îi parcurgi într-un magazin online. De aceea trebuie să ştiţi că peste 80% dintre comenzi sunt preluate telefonic şi procesate manual în magazinul online”, descrie Mugur Gabriel Ionel principala provocare a businessului. Chiar dacă magazinul este unul online, principalele comenzi sunt preluate telefonic.
    O altă provocare se leagă de timpii de livrare. „Cu toate că lucrăm cu 4 servicii de curierat pachete mici (până în 100 kg) şi un serviciu de curierat care livrează multiplu de 1 palet, din cauza volumului uriaş de colete transmise la nivel naţional comenzile pot avea întârzieri mari (4-7 zile). Iar întârzierile atât de mari se transformă de cele mai multe ori în retururi (refuzuri) din partea clienţilor. Luăm în calcul ca pe viitor să înfiinţăm 5 depozite regionale mari şi  să livrăm cu flota proprie. Din calcule reiese faptul că pierderile generate de retururi (cost transport, stocuri etc.) sunt cu mult mai mari decât cheltuielile cu un sistem de fulfillment integrat (intern)”, explică antreprenorul. Compania Agrobazar a fost lansată chiar înainte de declanşarea stării de urgenţă; totuşi, fiindcă nu au avut activitate înainte de pandemie, Mugur Gabriel Ionel spune că activitatea acesteia nu a fost influenţată în rău. „Dimpotrivă, din discuţiile purtate cu anumiţi clienţi (pentru că da, port discuţii tehnice destul de des cu unii clienţi care solicită acest lucru), înţeleg că businessurile online au crescut exploziv în ultimele luni; având în vedere faptul că în cele aproape două luni de activitate am avut peste 1.000 de clienţi, influenţa generată de contextul pandemic se pare că a fost una pozitivă pentru acest tip de business. Clienţii au cumpărat online. Iar acest lucru se pare că va deveni obişnuinţă.”

  • Care este cea mai mare ameninţare cu care ne confruntăm, potrivit directorului OMS? Atenţie! „Nu este virusul”

    Directorul OMS cere cooperare internaţională în combaterea pandemiei

    Tedros Ghebreyesu: „Cea mai mare ameninţare cu care ne confruntăm acum nu este virusul propriu-zis, ci lipsa de leadership şi de solidaritate”. OMS înfiinţează o comisie pentru evaluarea modului în care a fost gestionată pandemia

    Directorul Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, Tedros Adhanom Ghebreyesu, a lansat, joi, un apel la solidaritate internaţională în eforturile de combatere a pandemiei, în contextul retragerii SUA din OMS, şi a anunţat crearea unei comisii pentru evaluarea modului de gestionare a crizei medicale.

    „Cea mai mare ameninţare cu care ne confruntăm acum nu este virusul propriu-zis, ci lipsa de leadership şi de solidaritate”, a declarat Tedros Adhanom Ghebreyesu, părând să se refere la decizia preşedintelui Donald Trump de retragere a Statelor Unite din Organizaţia Mondială a Sănătăţii.

    „Diviziunile dintre noi oferă un avantaj virusului; nu putem învinge pandemia dacă suntem divizaţi”, a afirmat Tedros Adhanom Ghebreyesu într-un discurs rostit în faţa reprezentanţilor statelor membre OMS.

    Pe fondul criticilor, Tedros Adhanom Ghebreyesu a anunţat înfiinţarea unei comisii pentru evaluarea modului în care a fost gestionată pandemia. „Sunt mândru să anunţ că fostul premier Helen Clark (Noua Zeelandă) şi fostul preşedinte liberian Ellen Johnson Sirleaf au acceptat să prezideze această comisie de evaluare, pe care o considerăm o entitate independentă pentru pregătirea şi reacţia la pandemii. Nu îmi pot imagina două personalităţi mai independente pentru a face această evaluare onestă şi a ne ajuta să înţelegem ce s-a întâmplat şi ce ar trebui să facem pentru a evita astfel de tragedii în viitor”, a subliniat directorul OMS.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro