BusinessMagazin

Tag: consumatori

  • Clienţii industriali din România au avut o creştere a facturilor de 5,9% în 2020

    România este singura dintre pieţele majore pe care sunt activi italienii de la Enel care anul trecut a trecut printr-o creştere a facturilor, arată datele din raportul integrat pe anul 2020 lansat de grupul de utilităţi italian, care citează Eurostat.

    Astfel, pe segmentul consumatorilor casnici din România facturile au crescut cu 4,1%, timp în care cei din Spania au beneficat de o reducere de 11% iar cei din Italia de o scădere de 3,4% în 2020 faţă de 2019. În ciuda creşterilor, preţurile au rămas mai mici totuşi în România faţă de cele două pieţe majore ale italienilor.

    Pa partea de consumatori industriali însă, lucrurile stau diferit. Astfel, companiile din România s-au confruntat cu o creştere a preţului de 5,9%, timp în care fimele din Italia au beneficiat de o reducere de 22,4%, iar cele din Spania de 20,3%. Practic, o firmă din România a ajuns să aibă costuri mai mari cu energia decât una din Italia sau Spania.

    Potrivit datelor din raportul Autorităţii Naţionale de Reglementare din domeniul Energiei (ANRE), consumul intern de energie s-a redus anul trecut cu circa 3%, dar cauza a fost industria, puternic lovită de criza sanitară. Consumul casnic a crescut cu 5%.

    Anul acesta, cererea de energie a intrat deja pe un trend ascendent lucru care s-a văzut imediat în preţuri.

    Mai mult, lucrurile vor continua în această direcţie pe fondul revenirii cererii şi a scumpirii fără precedent a certificatelor de emisii de CO2.

    Enel a înregistrat anul trecut venituri de 1,39 miliarde de euro din operaţiunile din România, în creştere faţă de nivelul de 1,37 de miliarde de euro din 2019. Cel mai mare salt a fost făcut de EBITDA-ul grupului (profitul operaţional), activităţile locale generând 309 milioane de euro, cu 50% mai mult faţă de 2019.

    Compania alimentează cu energie 3 milioane de clienţi, din care 0,9 mi­lioane de clienţi sunt deja monitorizaţi de la distanţă prin intermediul contoa­re­lor inteligente. Până în 2028 planul Enel este de a ajunge la 1,7 mi­lioa­ne de contoare inteligente în reţeaua sa.

    Mai departe, Enel este unul dintre cei mai puternici investitori în energia verde locală, cu un portofoliu de 534 MW, din care 498 MW sunt montaţi în proiecte eoliene. Recent, Enel Green Power, braţul verde al Enel, a semnat un acord cu grupul Monsson, cel mai mare dezvoltator local de proiecte regenerabile, pentru preluarea unui portofoliu de proiecte de 1.000 MW, împărţiţ în mod egal între eoliene şi solare.


     

     

  • Adevărul ascuns din facturi: Românii sunt puşi să plătească bani degeaba de 10 ani

    ♦ Din 2011, consumatorii de energie din România plătesc prin facturile lunare o taxă pentru susţinerea cogenerării de înaltă eficienţă, adică a producţiei de energie termică şi electrică cu randamente foarte bune ♦ Până anul trecut, s-au strâns aproape 1,7 miliarde de euro în total, bani cu care se puteau ridica de la zero trei centrale de tipul celei realizate de OMV Petrom la Brazi ♦ În realitate, nu s-a construit nimic, România ajungând să importe cantităţi record de energie pentru a ţine becurile aprinse ♦ În plus, multe oraşe, inclusiv Bucureştiul, au mai trecut printr-o iarnă fără apă caldă şi cu caloriferele reci ♦ Subvenţiile vor continua totuşi până în 2023.

    Potrivit datelor centralizate de ZF pornind de la rapoartele publicate de Autoritatea Naţională de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE), din 2011 şi până anul trecut din această taxă de cogenerare s-au strâns fonduri de 7,6 miliarde de lei (circa 1,7 miliarde de euro), bani care se duc spre 37 de producători de energie. Printre aceş­tia se numără Complexul Energetic Oltenia şi Complexul Energetic Hunedoara, două dintre companiile cu cele mai mari pierderi din economia locală, ambele pro­ducătoare de energie pe bază de cărbuni.

    „Schema de sprijin de tip bonus este destinată în acest fel susţinerii şi promovării sistemelor de producere de energie electrică şi termică în cogenerare de înaltă eficienţă, astfel încurajându-se noi investiţii în tehnologia de cogenerare, precum şi realizarea de lucrări de înlo­cuire/ reabilitare a instalaţiilor existente. Bonusul este suma de bani pe care un producător de energie electrică şi termică în cogenerare o primeşte pentru fiecare unitate de energie electrică produsă în cogenerare de înaltă eficienţă şi livrată în reţelele electrice ale SEN (Sistemul Energetic Naţional)“, se arată în rapoartele ANRE.

    Primul an de aplicare a schemei a fost 2011, durata acesteia fiind până în 2023. Gestionarul acestei scheme de sprijin este Transelectrica, operatorul sistemului naţional de transport.

    „Această schemă are o durată de aplicare cuprinsă între 2011 şi 2023, producătorii de energie putând beneficia de bonusuri pe o durată de 11 ani consecutivi din cei 13 ai schemei“, se arată pe site-ul Transelectrica.

     

    Bani s-au dat, dar pe ce?

    Din 2011 însă, consumatorii de energie au plătit 1,7 miliarde de euro prin această schemă de încurajare a producţiei eficiente de energie. Chiar dacă banii au fost daţi, puţine lucruri s-au concretizat. Spre exemplu, de banii aceştia s-ar fi putut ridica de la zero trei centrale pe gaze după modelul celei realizate de OMV Petrom la Brazi. Centrala pe gaze de la Brazi a presupus o investiţie de 530 de milioane de euro, are o capacitate de 860 MW şi a intrat în funcţiune în 2012, devenind unul dintre cei mai mari producători de enrgie din România.

    Banii din această schemă de sprijin s-au dus către o listă de 37 de beneficiari, printre care se numără Complexul Energetic Oltenia şi Complexul Energetic Hunedoara, două dintre companiile energetice cu grave probleme financiare, despre care se spune de ani de zile că-şi vor diversifica portofoliile de producţie.

    Complexul Energetic Hunedoara (CEH), producător de energie pe bază de cărbune aflat în insolvenţă, a avut în 2019 pierderi de 1,1 mld. lei, la o cifră de afaceri de 250 mil. lei. Compania, care are 4.000 de angajaţi, are datorii de circa 6 mld.  lei, dintre care peste 1,6 mld. lei către ANAF.

    Complexul Energetic Oltenia (CEO), cel mai mare producător de energie pe bază de cărbune din România, a înregistrat pierderi de 863 mil. lei în 2019, la o cifră de afaceri de 3,1 mld. lei. Compania are 12.900 de angajaţi.

    Importuri record în loc de producţie

    În locul celor trei centrale care ar fi putut fi construite de aceşti bani, România a ajuns la începutul acestei săptămâni să importe peste 1.500 MW de energie în anumite intervale orare, fiind incapabilă să-şi asigure de una singură necesarul de energie.

    Din peste 17.650 de MW instalaţi în unităţi de producţie a energiei, doar 5.500 MW funcţionau, de exemplu, la începutul zilei de luni. Restul fie erau oprite din diferite motive tehnice, fie ar fi generat energie mai scumpă decât cea importată.

    Mai departe, escladarea preţului la energie s-a accentuat luna aceasta după oprirea planificată a Unităţii 2 a centralei nucleare de la Cernavodă, dar urmăreşte o tendinţă de scumpire vizibilă încă de la începutul anului. Astfel, datele din rapoartele lunare ale OPCOM arată că media preţului spot a lunii aprilie, cea mai mare platformă de tranziţionare de energie, a fost de 63 de euro pe MWh faţă de un nivel de 26 de euro în aprilie anul trecut.

    Printre factorii care au generat această scumpire se numără evoluţia preţului certificatelor de emisii de CO2, dar şi accentuarea profilului de importator net de energie al României, pe fondul unei uşoare redresări a consumului.

    Şi taxa pentru cogenerare nu este singura subvenţie suportată de consumatorul român de energie, certificatele verzi fiind un alt sprijin plătit de populaţie şi companii. Calculelele ZF pe baza datelor publicate de Transelectrica, operatorul sistemului naţional de transport al energiei, şi OPCOM, bursa de energie, arată că din 2009, de când a început practic primul val de investiţii verde, şi până anul trecut valoarea subvenţiilor acordate acestei industrii a fost de circa 4,5-5 miliarde de euro, bani plătiţi de toţi consumatorii de energie prin facturi.

    Spre comparaţie de taxa de cogenerare însă, unde destinaţia banilor este neclară, România a atras pe baza schemei de sprijin cu certificate verzi investiţii în 3.000 MW în sectorul eolian şi circa 1.300 MW în proiecte solare.

  • Planurile pentru România ale omului care conduce o companie de jumătate de miliard de dolari

    Agenda lui Zbynek Kocian, CEO-ul grupului ceh Notino, nu a fost modificată foarte mult de pandemie: continuă să călătorească în pieţe de interes pentru grupul retailerului, în vederea dezvoltării parteneriatelor cu diverse branduri, dar şi în pieţe cheie pentru strategia de creştere a companiei. De altfel, Bucureştiul este unul dintre oraşele unde ajunge deseori. Care sunt planurile pentru piaţa locală ale grupului de jumătate de miliard de euro, axat pe înfrumuseţarea europenilor?

    Zbynek Kocian povesteşte că ultima sa vizită în Bucureşti a fost în urmă cu câteva luni – România fiind una dintre pieţele pe care o vizitează frecvent, de trei-patru ori pe an. Notino, per ansamblu, a avut în 2020 un business de aproximativ 560 de milioane de euro, iar în România a avut un business de în jur de 45 de milioane euro; rata de creştere a fost anul trecut de 48%. Ţara noastră nu reprezintă însă doar una dintre cele mai mari pieţe de vânzări ale grupului ceh, fiind a treia după Republica Cehă şi Polonia, dar şi centrul unui hub regional.

    Compania a deschis aici în luna septembrie primul depozit din afara Republicii Cehe – „un pas mare pentru companie”, după cum punctează Kocian în interviul cu Business MAGAZIN, realizat, cum altfel, decât online.

    „Alegerea evidentă a fost România datorită cotei de piaţă pe care o avem aici, precum şi ca urmare a faptului că clienţii din România sunt destul de pretenţioşi în materie de nivel al serviciilor. Prin deschiderea acestui depozit în România vom reuşi să livrăm produsele clienţilor de aici mult mai rapid”, descrie CEO-ul Notino raţiunea depozitului de aici, o investiţie de circa 3 milioane de euro. Compania vindea anterior direct către 24 de ţări şi era o organizaţie centralizată, în prezent însă şi-au propus să se concentreze mai mult pe anumite pieţe externe, să fie aproape de clienţi, să le înţeleagă comportamentul de consum. „Depozitul din Republica Cehă este de 10 ori mai mare decât cel din România şi aici lucrează în jur de 1.000 de oameni. În România avem 150 de oameni şi un depozit mai mic, dar acest număr va creşte în viitor.”

    Ţara noastră este centrală în strategia de dezvoltare a Notino nu doar pentru clienţii de aici, ci şi pentru cei din Bulgaria, Grecia şi din alte  ţări dintre cele 24 pe care grupul este prezent – şi-au propus să transforme depozitul de aici într-un hub regional. De asemenea, vor să se dezvolte şi în alte direcţii – cum ar fi IT-ul – colaborează cu oamenii de aici pentru transformarea într-un hub de servicii. „Am deschis depozitul în septembrie, în Bucureşti, în doar trei luni  – şi au fost mai multe motive pentru care am luat această decizie: închiderea graniţelor, posibilitatea de a nu mai putea livra şi importanţa de a rămâne aproape de clienţi, atenţi la nivelul serviciilor. Un alt motiv pentru descentralizare este că ne lipseşte forţă de muncă în Republica Cehă – trebuie să creştem în locurile unde putem găsi oameni.”

    CEO-ul Notino precizează că cele mai mari investiţii pe care le fac în cadrul companiei sunt în tehnologie: „Motivele pentru care investim mult în tehnologie este că vrem să facem accesul la frumuseţe mult mai rapid şi nu poţi face aceasta fără tehnologii noi”.

    Au circa 200 de oameni în echipa de IT deja şi şi-au propus să se dezvolte în continuare în această direcţie. „Vrem să dezvoltăm noi tehnologii, atât în online, dar şi în aplicaţiile noastre, care conectează lumile offline şi online. Spre exemplu, vrem să oferim oamenilor posibilitatea să testeze produse de machiaj printr-o oglindă magică, fără să se  deplaseze neapărat în magazin – sau chiar şi în magazin, fără să atingă produsele  – aspect care a în pandemie a devenit şi mai important să putem testa machiajul astfel – suntem una din puţinele companii din Europa care a lansat genul acesta de proiect.”

    O altă investiţie pe care şi-au propus să o facă este în magazine: „Putem spune că încercăm să creăm o experienţă omnichannel, dar ne propunem să comunicăm cu clienţii de pe toate canalele în acelaşi fel – preţul produselor din magazinele fizice ar trebui să fie actualizat simultan cu cele din platforma online – conexiunea între diferitele platforme trebuie să fie rapidă.”

    Şi-au propus astfel să creeze o experienţă de tip 360. În România deţin două unităţi fizice şi şi-au propus să mărească reţeaua în perioada următoare – însă nu cu un număr foarte mare de unităţi: „Nu vrem să avem 100 de unităţi pe ţară, suntem mai concentraţi pe câteva magazine, pe experienţe mai bune, servicii mai bune”.

    Faptul că românii sunt preocupaţi de aspectul fizic, poate mai mult decât consumatorii din alte pieţe, se vede şi în rezultatele Notino înregistrate pe piaţa locală. „Vedem în cifrele noastre că românii sunt foarte pretenţioşi când vine vorba despre nivelul serviciilor, sunt pasionaţi de frumuseţe – clienţii din România, prin comparaţie cu cei din alte ţări, sunt principalii consumatori de produse de machiaj. Produsele de machiaj din coşul de cumpărături, în România reprezintă 26%, în alte ţări din Europa, procentul este de circa 15%. Clientul din România caută calitatea – îi plac brandurile cunoscute, dar şi calitatea, este mai orientat, din ce vedem în cifrele noastre, înspre branduri care sunt considerate de lux.  Notino vinde în prezent în România mai mult de 56% din produsele cosmetice – healthcare, skincare şi produse de machiaj.”

    O altă caracteristică importantă a consumatorilor români este deschiderea lor spre tehnologie. „Apoi, ce văd prin comparaţie cu alte ţări din Europa este că sunteţi  avansaţi când vine vorba despre cumpărăturile făcute online – dacă vă compar cu alte pieţe – sunteţi în topul clasamentului UE referitor la achiziţiile online. Spre comparaţie, Italia este mai puţin dezvoltată decât România din acest punct de vedere – de aceea sunteţi şi destul de pretenţioşi când vine vorba despre servicii – dar chiar dacă nivelul este ridicat – şi există companii multe pe această piaţă care cresc acest nivel – nu este uşor să concurezi aici.”

    Compania Notino a fost înfiinţată în 2004 în Republica Cehă şi a fost orientată la început pe comercializarea de parfumuri. „Iniţial, oamenii ne spuneau că este imposibil să vinzi un astfel de produs online,  nu poţi să realizezi dacă îţi place sau nu un anumit parfum – nu era imaginabil la acea vreme. Nu a fost uşor, dar totuşi, în trecut, oamenii foloseau online-ul în special pentru a cumpăra produsele de care erau interesaţi la preţuri mai bune – acela a fost începutul nostru. În continuare în ADN-ul nostru avem o politică a preţurilor mici.”

    Ulterior, au început să adauge noi categorii: prima a fost a produselor pentru păr, o categorie care este în continuare a doua cea mai importantă, apoi, au adăugat produse de mass market, de cosmetice şi machiaj, la care s-au adăugat produsele de lux.

    În prezent, compania nu vinde doar produse mai ieftine – ci caută cele mai bune modalităţi prin care clienţii să aibă acces la cele mai noi produse: „Credem în cel mai rapid acces la frumuseţe, schimbăm modelul clasic de business făcând frumuseţea şi sănătatea accesibile în fiecare moment al vieţii clientului. De aceea dezvoltăm şi multe unelte noi, precum oglinda virtuală, prin care poţi încerca produsele din sufrageria ta.”

    Pe piaţa din România au intrat în 2009, cinci ani mai târziu de la înfiinţare, iar Zbynek Kocian spune că încă de la început au avut succes aici.

    În ceea ce priveşte felul în care pandemia a influenţat businessul, CEO-ul Notino spune că după primul val de îmbolnăviri, în care nimeni nu ştia ce va urma, clienţii s-au reorientat înspre produsele clasice de înfrumuseţare, de bază, de igienă, antibacteriene etc. „Apoi, după primul val, oamenii au început din nou să îşi permită mici bucurii, mici plăceri, prin care să se simtă bine – fiindcă, din punctul meu de vedere frumuseţea este o mică plăcere – te face fericit,  te simţi mult mai confortabil folosind produse de înfrumuseţare – după primul val, oamenii au încercat să intre în noul normal, în noua lume.” Lipsa călătoriilor a avut un impact mare asupra pieţei produselor de machiaj, asupra parfumurilor, per ansamblu, dar a existat o influenţă bună asupra produselor de îngrijire a pielii, precum şi a produselor de „house spa, de wellness pentru casă”.

    La Notino lucrurile au stat diferit datorită prezenţei puternice în mediul online, astfel că în 2020 au crescut mai rapid decât anterior crizei. „Nu a fost uşor de gestionat nici această creştere – dacă creşti cu 100%, nu ai oamenii pentru asta, nu ai produsele etc. nu e uşor de gestionat o astfel de efervescenţă, dar totuşi am fost norocoşi fiindcă noi creştem mereu în anumite perioade ale anului în mod istoric, datorită creşterii numărului de clienţi.” Provocările, adaugă el, se leagă tocmai de aceste creşteri, precum şi de livrarea serviciilor pentru consumatorii din ce în ce mai pretenţioşi: „Vrem să scalăm compania, dar şi să menţinem nivelul de calitate a serviciilor. Să ai o creştere a businessului, dar să ai în continuare şi o creştere a satisfacţiei clienţilor reprezintă o mare provocare, trebuie să angajezi oameni noi, cu experienţă, să ne educăm angajaţii proprii, dar şi să atragem noi oameni şi talente în cadrul companiei, astfel încât să livrăm clienţilor serviciile pe care ni le-am dori.”

    În viitor vor mări gamele de produse listate pe platformele lor, dar vor intra şi pe noi categorii: „Vrem să vedem cum să facem viaţa oamenilor mai frumoasă, mai sănătoasă – ne uităm la categoria sănătăţii în viitor fiindcă sănătatea şi frumuseţea sunt interconectate”.

    Iar când vine vorba despre viitorul pieţei cosmeticelor, spune că un aspect important pentru client va ţine de sustenabilitate – „Este un trend important în stilul de viaţă al oamenilor din Europa – este un trend mai puternic pe pieţele vestice, dar va câştiga din ce în ce mai mult teren – oamenii, ca să fie frumoşi, să se simtă bine, trebuie să fie şi în formă bună, în condiţie bună şi acesta este unul dintre lucrurile pe care le vom vedea. Vorbim mai mult despre ingrediente, despre organice, despre frumuseţe verde – este o mişcare importantă”.

    Zbynek Kocian a preluat rolul de CEO al Notino în octombrie 2019, după ce s-a alăturat companiei în rolul de CFO, în septembrie 2015, potrivit informaţiilor publicate pe platforma LinkedIn. De profesie specialist în finanţe, şi-a început cariera în compania de consultanţă fiscală şi audit Deloitte, ca auditor; apoi a fost specialist în creditare la Unicredit, iar în 2011 a preluat primul rol de CFO (al companiei cehe de distribuţie IT eD system). La Notino a trecut spre o funcţie de commercial director anterior preluării rolului actual. „Nu pot să spun că am un anume stil de management – nici nu ştiu care sunt stilurile de management – pentru mine este important să le arăt oamenilor calea, să le explic care sunt motivele pentru a merge în anumite direcţii, să îi inspir. De asemenea, îmi place să schimb rutina clasică dintr-o companie, cred că inovaţia este importantă.” Iar dacă ar fi să transmită un mesaj candidaţilor pentru un job în companie, acela ar fi: „Dacă vrei să fii parte a companiei care schimbă status quo-ul în lumea frumuseţii şi să fii aproape de consumatori prin fiecare detaliu, să ai sentimentul inovaţiei, să faci viaţa clienţilor mai bună – alătură-te nouă. Căutăm oameni care vor să crească, care sunt dispuşi să lucreze la ei înşişi”.

  • Cum a reuşit o afacere românească să aibă cel mai bun an din ultimii cinci ani, în condiţiile în care majoritatea afacerilor sufereau

    Ştim că anul 2020 a adus situaţii neprevăzute pentru toţi antreprenorii, indiferent de sectorul în care activau. Însă, dacă multe businesSuri şi-au văzut „sfârşitul” din cauza contextului generat de pandemie, Shlomi şi Michael Tetruashvili, care vând pe piaţa locală branduri de fashion prin intermediul magazinului multibrand Capodopera by Elis şi prin alte două magazine deschise în sistem de franciză în galeria hotelului Marriott din Capitală – DSQUARED2 şi Elisabetta Franchi – au reuşit să vândă în continuare luxul, chiar în plină criză sanitară.

    Spre surprinderea noastră 2020 a fost cel mai bun din ultimii cinci – şase ani. Probabil, clienţii care achiziţionează haine, încălţăminte şi alte produse high-end nu au mai plecat în străinătate, astfel că totul s-a resimţit în vânzările crescute ale companiei. Acesta cred că a fost primul motiv care a stat la baza creşterii. Pentru noi, 2020 a fost un an foarte bun”, a spus Shlomi Tetruashvili, cofondator al magazinului multibrand Capodopera by Elis, gestionat de compania Elis Group Impex, înfiinţată în 2002 de fraţii Shlomi şi Michael Tetruashvili.

    Elis Group Impex gestionează în prezent trei magazine fizice: unul multibrand, Capodopera by Elis, care reprezintă motorul de creştere al grupului, şi două magazine monobrand, DSQUARED2 şi Elisabetta Franchi, deschise în sistem de franciză în galeria hotelului Marriott din Capitală. În contextul în care consumatorii au „atacat” stocurile de marfă ale celor trei magazine cu produse de fashion high-end, cifra de afaceri a grupului a înregistrat o creştere de aproximativ 37% pe parcursul anului trecut, ajungând astfel de la 22,5 mil. lei (4,6 mil. euro) în 2019, la peste 31,6 milioane de lei (6,5 milioane de euro) la finalul anului 2020. „Mă gândesc că anul trecut, când nu ştiam nimic despre acest virus, nu ştiam ce se va întâmpla, eram speriaţi, ar fi trebuit să punem bani deoparte, să ne pregătim cumva de ce poate fi mai rău, să economisim, dar am văzut contrariul. S-a simţit că lumea a cheltuit mult mai mult.

    Avem un client care mi-a spus că toată ziua comanda de pe toate site-urile.” Grupul mai vinde produsele din magazine şi în mediul online, prin intermediul unui site propriu, care anul trecut a „explodat”, spun cei doi fraţi. „Dacă în urmă cu un an vânzările pe site erau în jurul valorii de 10.000 de euro pe lună, anul trecut, partea de online a ajuns la aproximativ 800.000 euro – un milion de euro lunar. Avem aproximativ 10-15 comenzi pe zi în mediul online, am primit comenzi şi de la sate, comune, oraşe mai mici, de peste tot din ţară”, a menţionat Shlomi Tetruashvili.

    De asemenea, anul trecut a crescut şi valoarea bonului mediu. „O bună parte din clienţii care au venit spre noi anul trecut erau cei care plecau în Italia, Austria sau Germania şi îşi achiziţionau de acolo produse de fashion high-end. Dar având în vedere că anul trecut au fost forţaţi să rămână pe piaţa locală, s-au îndreptat spre noi şi cumpărau mai mult decât de obicei. Cred că am înregistrat o creştere de aproximativ 20% – 30% în ceea ce priveşte valoarea bonului mediu.”

    Shlomi consideră că mediul online are mare potenţial de creştere, motiv pentru care pe lista cu planuri pentru anul în curs se regăseşte şi colaborarea cu o companie specializată care să îi ajute să crească cât mai mult acest segment de business. „Avem de gând să apelăm la firme specializate pe partea online, pentru a ne ajuta să creştem pe acest segment care are potenţial. Mediul online este cu totul alt business. Mie îmi place şi vreau să descopăr tot ce e nou. Magazinul fizic are limite, în schimb mediul online poate aduce creşteri rapide şi continue.

    Nu ai graniţe. Spre exemplu, acum vindem pe piaţa din România, însă, dacă o să vrem o să putem să ne extinde şi în alte ţări.” Tot cu ajutorul site-ului propriu, anul trecut, compania a făcut paşi şi în afara ţării, prin intermediul comenzilor online făcute de români mutaţi în Marea Britanie, Spania, Italia sau alte ţări. „Aproximativ 1% din vânzări reprezintă aceste comenzi peste hotare, pentru că sunt mulţi români care stau în Anglia, Italia şi comandă de la noi.” Pe de altă parte, mediul online arată potenţialul şi oportunităţile pe care grupul le poate avea pe plan local, pe partea offline.

    Astfel, analizând comenzile înregistrate anul trecut la nivel naţional, reprezentanţii companiei au putut să observe care sunt oraşele în care se pot extinde cu magazine fizice. „Timişoara, Cluj, Iaşi, Suceava, sunt oraşe în care ne putem dezvolta şi asta avem în plan să facem. Acum analizăm deschiderea unor locaţii, dar momentan vremurile sunt ciudate şi nu ştim exact dacă este momentul să investim în magazine fizice. E bine deocamdată să ne concentrăm pe online, care ne poate ghida mai apoi şi pentru a lua decizii bune pe segmentul offline”, a mai spus Shlomi Tetruashvili.

    El este de părere că deşi mediul online aduce oportunităţi şi avantaje, chiar şi creşteri, industria de fashion nu va putea exista fără mediul fizic, în care consumatorii merg în magazine pentru a proba şi testa articolele de îmbrăcăminte, mai ales când vine vorba despre branduri de lux. „O haină trebuie probată, trebuie văzută înainte de achiziţie şi sper să nu se piardă acest lucru. Pandemia a făcut ca mediul online să domine piaţa de fashion dar nu cred că va rămâne principalul segment. Tot timpul va fi nevoie şi de magazine fizice.”

    În 2020, când autorităţile au impus starea de urgenţă, cele trei magazine fizice ale grupului au fost închise. „Am avut magazinele închise aproximativ o lună şi puţin, iar pe la jumătatea lunii aprilie am deschis magazinul stradal.” Traficul din magazine şi-a revenit după redeschiderea acestora, Shlomi Tetruashvili adăugând că şi în perioada de lockdown, când oamenii aveau voie să iasă din case doar cu declaraţii, magazinul stradal Capodopera by Elis înregistra un trafic ridicat de clienţi. „Pentru noi a fost o surpriză plăcută să vedem că şi în magazinele din cadrul galeriei Marriott a fost trafic şi vânzări. La DSQUARED2 ne bazam pe turiştii care veneau la hotel din Israel şi care cumpărau de la noi, care de un an de zile nu mai sunt, dar cu toate astea am reuşit să atingem vânzările înregistrate cu un an în urmă. Iar la Elisabetta Franchi am înregistrat vânzări în creştere faţă de 2019, chiar dacă a fost pandemie”, a adăugat cofondatorul companiei. În noul context, în care oamenii şi-au redescoperit locuinţele pe parcursul anului trecut, s-a schimbat şi comportamentul consumatorilor, care au început să cumpere alte piese vestimentare faţă de cele elegante cu care obişnuiseră deja atât producătorii, cât şi distribuitorii şi magazinele de profil. „În ultimul an consumatorii au căutat să cumpere haine lejere, de casă, precum treninguri, pantaloni tricotaţi, hanorace, bluze.

    Nu s-au mai vândut cămăşi, pantofi eleganţi. Dar şi brandurile s-au orientat spre producţia de astfel de articole, trecând de la produse elegante. Încălţămintea a fost motorul creşterii. Iar când a venit căldura s-au vândut absolut toate produsele pentru că lumea deja ieşea iar, pleca la mare, la munte, în diferite ţări, unde se putea merge, începuse să se reia cumva această mişcare. Au fost şi câteva evenimente, chiar dacă au fost mai puţine.”  Shlomi a adăugat că dacă se vor relua evenimentele – nunţi şi botezuri -, lumea va începe să caute din nou articole de îmbrăcăminte elegante, precum cămăşi sau chiar pantofi şi pantaloni eleganţi.

    Printre schimbările aduse de pandemie se regăseşte şi publicul căruia se adresează grupul de magazine de articole de lux. Astfel, dacă înainte de 2020 Capodopera by Elis, dar şi celelalte două magazine monobrand, se adresau persoanelor cu vârste de la 25 de ani în sus, iar majoritatea clienţilor, aproximativ 70-80%, aveau vârste cuprinse între 30 şi 40 de ani, anul trecut acest lucru s-a schimbat. „Acum avem clienţi cu vârste cuprinse între 16 şi 20 de ani.

    Aceştia sunt mai bine informaţi şi ştiu ce vor să achiziţioneze, merg direct şi caută ceea ce vor, pentru că ştiu ce se poartă, sunt în trend cu piaţa.” În ceea ce priveşte partea online, pe aceste segment cel mai bine se vând tricouri, bluze, hanorace sau încălţări, spune reprezentantul Capodopera by Elis. „Pantalonii trebuie probaţi, motiv pentru care pe acest segment înregistrăm şi cea mai mare parte de retur. În segmentul online vrem să implementăm noi funcţii care să îi ajute pe clienţi să achiziţioneze produse de mărime potrivită. Spre exemplu, pentru produsele din denim vrem să încărcăm pe site tutoriale şi video-uri în care să explicăm clienţilor cum să îşi aleagă perechea de blugi corect. Dacă ştim anumite informaţii de la clientul final nouă ne este mai uşor să propunem perechea perfectă de pantaloni. Acest obiectiv va fi implementat anul acesta, în următoarele luni.”Anul trecut nu a adus schimbări şi în paleta de culori, publicul căutând în continuare articole simple – negre şi albe – însă, anul acesta sunt căutate culorile pastelate, vesele. „Anul acesta am adus şi noi articole şi produse colorate pentru că sunt în trend.” Însă, în ceea ce priveşte preţurile, pandemia a avut impact negativ în acest segment, iar preţurile la anumite articole au înregistrat creşteri şi de 7-8% pe parcursul anului.„Sunt câţiva producători care au crescut preţurile la anumite categorii de produse. Motivul nu ştiu care este, dar spre exemplu, la un model de încălţăminte de la Alexander McQueen s-au înregistrat creşteri de preţ de 7-8% anul trecut. La fel şi la Balenciaga.” Totuşi, anul acesta cofondatorii Capodopera by Elis au început să diversifice portofoliul de produse, aducând astfel noi branduri şi noi colecţii. „Am diversificat portofoliul, am adus pe parcursul anului trei noi branduri, dar şi pentru sezonul toamnă – iarnă urmează să mai aducem un brand nou de geci din Canada, pe care le vom primi în septembrie.”

    Shlomi este de părere că piaţa din România are potenţial de creştere pe segmentul hainelor de lux, un plus al pieţei fiind reprezentat şi de brandurile româneşti care sunt calitative şi „cool”. În prezent, compania nu colaborează şi cu branduri locale, însă, unul din planurile pe termen mediu vizează integrarea unor branduri româneşti în portofoliul de produse al Capodopera by Elis. „Vrem ca măcar două – trei branduri mai interesante să le găzduim la noi în magazin. Avem un client care este frizer la bază, cunoscut în Bucureşti, şi care are şi o colecţie de haine. El vine la noi şi ne cere sfaturi. Eu îi dau feedback foarte obiectiv, îi spun exact ce cred că este bine şi ce nu. Şi i-am zis că atunci când o să-mi placă în totalitate produsul o să îl integrăm la noi în magazin.” Cei doi fraţi au adăugat că contextul generat anul trecut de pandemie a accelerat planurile pe care le aveau la începutul anului 2020, de a investi mai mult în mediul online şi cu precădere în site-ul propriu. „Da, pandemia ne-a împins cumva de la spate. Noi aveam oricum în plan să ridicăm site-ul, dar cumva nu eram pregătiţi chiar în momentul în care a venit pandemia. Cu toate astea, nouă pandemia ne-a făcut «bine», să spun aşa.” De asemenea, planurile revizuite ale celor doi fraţi vizează atât dezvoltarea pe partea online, cât şi pe partea fizică, având ca obiectiv ca în primăvara anului viitor să deschidă încă un magazin în Capitală. „Vrem să deschidem un magazin în partea de nord a Bucureştiului. Eu sper că va fi gata totul în februarie – martie 2022. Spaţiul este de circa 350 mp, doar amenajarea acestuia ajunge la sume între 400.000 – 500.000 euro, iar investiţia totală se ridică la aproximativ 1,5 mil. euro”, a adăugat Shlomi Tetruashvili. În prezent, în cadrul companiei lucrează aproape 30 de angajaţi, din care patru salariaţi sunt dedicaţi mediului online. După deschiderea noului magazin din Capitală cei doi fondatori vor mări echipa cu circa 6-7 persoane. Un alt obiectiv pentru anul în curs este dedicat segmentului de încălţări, a menţionat Shlomi. „Avem foarte mulţi clienţi care cumpără încălţăminte scumpă, dar care nu ştiu cum să o păstreze şi să o întreţină. Şi avem o colaborare cu brandul Love Your Shoes care se ocupă cu întreţinerea şi curăţarea acestor produse, ceea ce ne ajută foarte mult pentru că sunt oameni care dau 4.000 de lei pe o pereche de încălţări, apoi o bagă la maşina de spălat şi după se plâng că s-a stricat. Din păcate, adidaşii cu cât sunt mai scumpi cu atât sunt şi mai pretenţioşi şi astfel trebuie să ştii cum să îi îngrijeşti ca să rămână la fel de frumoşi ca la început.” Astfel, împreună cu reprezentaţii Love Your Shoes, cei doi fraţi vor să deschidă anul acesta o locaţie fizică. „Vrem ca oamenii să vină să aducă încălţările pentru a le face tratamentele de care au nevoie pentru a îi ajuta să îşi păstreze încălţările în stare bună. Anul acesta va fi deschisă şi această locaţie.” Planurile pe termen lung vizează de asemenea şi extinderea pe plan naţional cu magazine fizice. „Vrem să mai deschidem magazine fizice în Timişoara şi Cluj dar mai avem răbdare să vedem cum decurg lucrurile cu pandemia. Cred că în 2023 vom fi prezenţi şi în aceste două oraşe, iar până atunci vom vinde acolo online, ceea ce ne dă posibilitatea să testăm piaţa.” În ceea ce priveşte ţinta de venituri pentru anul în curs, Shlomi şi Michael estimează afaceri în creştere cu 5-10% faţă de anul 2020. „Sper să creştem şi anul acesta cu aproximativ cu 5-10%, din care online-ul o să genereze cel puţin 50% din valoare, adică această creştere o să fie dominată de mediul online.”

    „Spre surprinderea noastră, 2020 a fost cel mai bun din ultimii cinci – şase ani. Probabil, clienţii care achiziţionează haine, încălţăminte şi alte produse high-end nu au mai plecat în străinătate, astfel că totul s-a resimţit în vânzările crescute ale companiei.”

  • Cum a reuşit o companie românească care se luptă cu giganţii internaţionali pentru un loc la raft în industria cosmetică să depăşească un nou an de criză

    Când ai un istoric şi o experienţă de peste un secol într-o industrie, crizele financiare nu mai par la fel de înspăimântătoare, dar aduc, totuşi, particularităţile şi provocările lor. Mircea Turdean, directorul general al Farmec, a oglindit în paginile Business Magazin experienţa celei mai recente crize traversate de companie şi ne-a povestit ce reuşite a avut, ce piedici a depăşit şi ce strategii a adoptat în ultimele 12 luni.

    Anul 2020 a fost unul plin de provocări, atât pentru industria de cosmetică, cât şi pentru întreaga economie. Compania Farmec a traversat de-a lungul istoriei mai multe crize, iar pandemia de COVID-19 ne-a provocat să ne autodepăşim, să ne adaptăm la un nou context social şi să transformăm acest context într-o oportunitate”, spune Mircea Turdean. Astfel, adaugă el, odată cu debutul pandemiei şi pe măsură ce criza sanitară a evoluat, compania a regândit cu atenţie planurile stabilite la început de an.

    „Am început cu identificarea nevoilor pieţei, aşa că în perioada martie – aprilie am prioritizat producţia săpunurilor antibacteriene, a produselor pentru curăţenie şi a celor pentru igienizarea mâinilor. Concomitent, am dezvoltat în regim de urgenţă o categorie nouă de produse – biocide. Pentru a fi cât mai eficienţi, am creat o echipă dedicată, care s-a ocupat de lansarea produselor biocide în timp record de nici două luni, în condiţiile în care, în mod normal, lansarea unui nou produs poate dura până la doi ani.”

    Printre dificultăţile cu care producătorul s-a confruntat în anul precedent se numără în primul rând cea a asigurării de stocuri necesare de alcool şi ambalaje, importul în perioada de urgenţă fiind restricţionat. „Dar am găsit soluţii şi am adăugat astfel în portofoliu dezinfectanţii Farmec pentru mâini cu 70% alcool pentru uz personal şi dezinfectanţii pentru mâini şi suprafeţe din gama Dermofarm, pe bază de alcool etilic 80%, creaţi special pentru uz medical şi profesional.” În plus, executivul spune că şi-au adaptat strategiile de comunicare şi campaniile de marketing prin promovarea categoriilor de produse pentru care exista o cerere mai mare.

    „Totodată, am gestionat şi prioritizat numărul mare de comenzi din acea perioadă, mai ales din partea instituţiilor şi companiilor, care au avut nevoie de cantităţi foarte mari de dezinfectanţi. Am depus eforturi constante pentru a păstra standardele de calitate pentru serviciile oferite. În acest sens, Farmec a dezvoltat un nou punct de lucru în Bucureşti şi a suplimentat personalul la departamentul de vânzări online din Cluj-Napoca pentru a răspunde eficient volumului mare de comenzi.”

    Pentru că, în ceea ce priveşte producătorii de cosmetice, testarea produselor în magazine reprezintă un serviciu esenţial, deoarece ajută consumatorul să aleagă produsul cosmetic potrivit nevoilor sale, compania a fost nevoită să se reinventeze şi din acest punct de vedere. „Am încercat să căutăm soluţii alternative, respectând în acelaşi timp regulile de protecţie. Mai exact, am implementat în reţeaua naţională de magazine Farmec şi Gerovital testarea produselor cosmetice pe cartonaşe de unică folosinţă şi am început să oferim mostre pentru mai multe categorii de produse.”

    Având o echipă formată din 750 de angajaţi, implicaţi în toate departamentele şi reprezentanţele businessului, şi gestionarea acestora a necesitat o nouă strategie.  Astfel, odată cu apariţia pandemiei, s-a luat o serie de măsuri de protecţie, începând cu informarea angajaţilor prin intermediul e-mailului, al afişelor amplasate în zonele de lucru şi prin discuţii cu managerul direct despre pericolul şi implicaţiile virusului SARS – CoV – 2, dar şi despre normele de conduită şi noile reglementări la nivel de companie, adoptate în conformitate cu recomandările autorităţilor şi ale Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii.

    „Am pus la dispoziţie materialele igienico-sanitare necesare: măşti, mănuşi de protecţie, dezinfectanţi pentru mâini şi suprafeţe, am achiziţionat termoscannere pentru verificarea temperaturii la intrarea în companie, am asigurat dezinfecţia tuturor zonelor de lucru înainte de începerea activităţii şi pe durata zilei, cu o frecvenţă de 3 ori/zi. De asemenea, ventilaţia şi climatizarea au trecut periodic prin servicii de întreţinere, verificare şi supraveghere.”

    Un alt pas a fost implementarea unui program de lucru flexibil pentru a evita aglomerarea, dar şi introducerea posibilităţii de a lucra de acasă, doar personalul esenţial din domenii precum producţie, depozite-logistică, transport, vânzări şi pază fiind permanent la locul de muncă. „În plus, întâlnirile faţă în faţă sau discuţiile one-to-one au fost înlocuite cu videoconferinţe. Pentru cei care vin în fabrică, măsurile de protecţie igienico-sanitare au fost şi sunt în continuare foarte stricte pentru a ne asigura că toată lumea este în siguranţă.”

    Stagnarea nu e o soluţie

    Chiar dacă anul 2020 a fost unul atipic, Mircea Turdean spune că au reuşit să îşi continue totuşi planurile de modernizare şi dezvoltare a produselor cosmetice. „Astfel, la începutul verii am modernizat gama de dermatocosmetice solare cu formule adaptate la ultimele trenduri în dermatocosmetică şi cu noi ambalaje moderne, am lansat şase nuanţe noi de rujuri sub umbrela gamei Gerovital Beauty şi am introdus două noi geluri de duş în portofoliu. În cadrul categoriei de produse cosmetice pentru bărbaţi am adăugat o nouă loţiune după ras cu acid hialuronic Gerovital Men şi am continuat cu modernizarea celui mai longeviv brand anti-age românesc, Gerovital H3 Classic. În plus, am lansat extensia de gamă Perfect Look, sub umbrela Gerovital H3 Evolution, care a aniversat 10 ani.”

    Nici planurile de extindere nu au fost abandonate. „Am continuat investiţiile şi am deschis două noi unităţi Gerovital în Shopping City Târgu-Mureş şi în Afi Palace Braşov. De asemenea, am relocat magazinul din Centrul Vechi din Bucureşti în incinta Centrului Comercial Cocor, fiind mai accesibil consumatorilor.” Replierea şi adaptabilitatea de care compania a dat dovadă în anul precedent au dus la o creştere de aproximativ 9% a cifrei de afaceri în primele 11 luni din 2020, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului 2019. Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, în 2019 businessul a înregistrat o cifră de afaceri de peste 262 de milioane de lei. „Privim cu încredere către 2021 şi ne propunem să ne menţinem cifra de afaceri, care s-a dublat în ultimii
    7 ani”, spune şeful Farmec.

    Profilul consumatorului de criză

    Executivul susţine că perioada pandemiei a fost una de conştientizare şi schimbare de comportament pentru români, iar identitatea de brand şi alegerea unor produse fabricate de un producător local au fost prioritare, majoritatea consumatorilor venind în sprijinul companiilor locale pentru a le ajuta să depăşească această perioadă. „Astfel, consumul de produse româneşti a crescut considerabil, pentru că businessurile româneşti au fost şi sunt mai afectate decât cele străine, iar românii aleg produse locale pentru a sprijini producţia la nivel naţional. În acelaşi timp, consumatorii optează pentru brandurile româneşti, pentru că oferim produse la un raport corect calitate-preţ.”

    În ceea ce priveşte numărul de consumatori din comerţul tradiţional, afectat puternic de pandemie, numărul vizitatorilor a scăzut în 2020 în unităţile fizice ale companiei. „Dar în acea perioadă, consumatorii au resimţit lipsa experienţei din magazinele fizice şi revin, uşor, la shoppingul in-store, aplicând noile reguli de protecţie.” Majoritatea consumatorilor sunt femei, între 35 şi 55 ani, cu venituri medii spre mari din mediul urban, „persoane interesate de noutăţi, educate, care caută produse de calitate, astfel că vin în magazine şi pentru a se informa direct şi a primi consiliere personalizată. Categoria de clienţi mai interesată de promoţii cumpără în principal din supermarketuri.”

    De altfel, notează şeful Farmec, în ultimii ani industria cosmetică locală poate fi caracterizată de o rafinare a preferinţelor consumatorilor, care manifestă acum cerinţe mai elaborate, determinate de creşterea gradului de informare cu privire la produsele de îngrijire şi particularităţile acestora. „Tendinţa îmbucurătoare este că românii se orientează către produse mai calitative, avansate, cu efecte demonstrate pe termen mediu şi lung şi care au la bază ingrediente de ultimă generaţie. Consumatorii români alocă acum timp pentru a studia compoziţia produselor, iar, pe baza eficienţei şi a performanţei acestora, aleg din multitudinea de opţiuni disponibile la raft ce li se potriveşte.” Referitor la procentul B2B, compania are o serie de contracte importante cu companii mari din domeniul sanitar, sportiv, HoReCa, „dar participăm şi la licitaţii pentru instituţii publice.”

    Potrivit lui Turdean, în ciuda faptului că 2020 a fost un an dificil pentru magazinele de brand în zona vânzărilor pe retail, fiind afectate de scăderea traficului şi de închiderea acestora în prima parte a anului, valoarea coşului de cumpărături al companiei rămas la acelaşi nivel din 2019. Pe de altă parte, anul trecut segmentul de e-commerce a avut cea mai mare creştere, acest lucru datorându-se, spune el, strategiilor trasate de departamentele de marketing şi vânzări, dar şi datorită noilor trenduri generate de pandemie. „Am înregistrat o creştere de peste 80% a vânzărilor în magazinul online farmec.ro, în comparaţie cu 2019. În acest context, traficul general pe site a crescut cu 45% faţă de 2019, iar volumul tranzacţiilor efectuate pe telefonul mobil s-a dublat, peste 42% din totalul comenzilor înregistrate fiind achitate online. În plus, clienţii au preferat să comande mai mult de pe dispozitive mobile, astfel că volumul tranzacţiilor plasate de pe device-uri s-a dublat la rândul său.”, valoarea coşului de cumpărături a rămas aproximativ la acelaşi nivel din 2019.

    În 2020, categoria produselor de curăţenie pentru casă din portofoliul Farmec a înregistrat o creştere a vânzărilor de aproximativ 10,8% faţă de anul precedent, gamele consacrate Nufăr şi Triumf înregistrând o creştere de 18,1%, respectiv 10,9% comparativ cu 2019. Pe segmentul produselor cosmetice, vânzările s-au diminuat cu 8,5%, divizia de make-up înregistrând cel mai mare declin, de 38,5%, în timp ce produsele de îngrijire corporală au fost pe un trend ascendent. Săpunurile, cremele de mâini, produsele depilatoare şi produsele pentru corp au fost cel mai bine vândute din segmentul personal care. Din rândul celor mai apreciate game pe toate canalele de vânzare, acestea au fost: Farmec, Nufăr, Triumf, Gerovital Evolution, Gerovital Tratament Expert, Gerovital Sun, Gerovital H3 Classic, Gerovital Men, Aslavital şi Gerovital Equilibrium. „În ceea ce priveşte segmentul dezinfectanţilor, este încă o categorie nouă pentru noi şi nu avem date comparative, dar suntem încrezători în evoluţia acestei categorii, deoarece pe zi ce trece reuşim să câştigăm încrederea pieţei şi a partenerilor”, menţionează Mircea Turdean.

     

    Branduri cu tradiţie în ţară, dar şi în afara ei

    Deşi industria cosmetică este un domeniu extrem de dinamic, competitiv, cu actori din ce în ce mai activi, „poziţia avantajoasă a brandurilor din portofoliul Farmec este determinată de tradiţia, eficienţa şi calitatea dovedită a produselor pe piaţa locală şi nu numai”, spune executivul. „Avem branduri, ca Doina, Aslavital, Gerovital, care au fost transmise din generaţie în generaţie, în calitate de simbol al ritualurilor de îngrijire personală. Totodată, acestea au rămas relevante pentru fiecare nouă generaţie de consumatori prin modernizarea proceselor şi inovarea reţetelor în linie cu cele mai recente descoperiri ştiinţifice şi cu trendurile din domeniul cosmeticii internaţionale, dar şi prin extinderea portofoliului de produse. Astfel, ne bucurăm să avem unele dintre cele mai solide branduri româneşti care, prin valorificarea tradiţiei şi înscrierea inovaţiei în ADN-ul acestora, răspund tuturor noilor necesităţi şi preferinţe ale consumatorilor şi continuă să fie apreciate şi iubite de români, dar şi peste hotare.”

    Ca obiective viitoare, executivul spune că reprezentanţii Farmec se vor baza pe planul de business pe termen mediu pentru a-şi menţine prezenţa solidă pe piaţa locală şi pentru a creşte cota de piaţă pe plan extern. Astfel, pentru anul în curs au stabilit un program investiţional de peste 3 milioane de euro, care va fi alocat atât extinderii şi modernizării reţelei magazinelor de brand, cât şi proceselor de retehnologizare, modernizare şi automatizare a producţiei. „În acest mod, ne asigurăm că venim pe piaţă cu o ofertă complexă şi variată de produse inovatoare, de maximă performanţă. În 2021, pe segmentul e-commerce, focusul va fi pe relansarea magazinului online şi lansarea unei aplicaţii mobile. În plus, ne dorim să completăm parcul auto, astfel că vom continua investiţiile în dezoltarea propriei flote de distribuţie. În prezent avem una dintre cele mai complexe reţele de distribuţie la nivel naţional. De asemenea, ne vom concentra şi pe core-businessul nostru reprezentat de segmentul face care, atât prin lansarea de noi game şi produse inovatoare, cât şi prin modernizarea constantă a liniilor actuale.”

  • Fornetti: Dezvoltarea produselor Fornetti congelate pentru acasă

    Pentru a împiedica scăderile generate de vânzările clasice, dar şi pentru a le oferi consumatorilor posibilitatea de a fi eficienţi si rapizi în cumpărarea produselor, compania Fornetti a reambalat în cantităţi mai mici, de 1 kg, produsele de patiserie din portofoliu, făcând posibilă coacerea lor în cuptoarele de acasă ale clienţilor.

     

    Descrierea inovaţiei:

    După aproape 20 de ani în care produsele Fornetti au putut fi achiziţionate doar coapte, la magazinele partenere, compania a decis introducerea pe piaţă a unei game noi, dezvoltate special, pentru a putea fi coapte în cuptoarele proprii ale clienţilor. „În acest fel, consumatorii se pot bucura de ele calde, proaspete, acasă, oricând au poftă. Gama nouă permite ca acestea să fie coapte exact ca la magazinele Fornetti, având la dispoziţie doar un cuptor normal, pe gaz sau electric. Ele fac parte din gama «Hai să coacem acasă», aflată spre achiziţie la magazinele din franciza Fornetti şi la Penny”, spun reprezentanţii companiei. Ideea a pornit de la departamentul comercial, ca scop principal de a susţine partenerii din franciză în perioada de lockdown, în proces fiind implicat şi departamentul de marketing al companiei.

     

    Elementul de noutate:

    Traficul redus şi direcţionarea consumului în proporţie de 65% către comenzile online a dus la o scădere a vânzărilor clasice. Reambalarea şi dezvoltarea produselor pentru a fi coapte acasă este o premieră în istoria de aproape 20 de ani a companiei Fornetti. În plus, acestea pot fi cumpărate şi online, prin platformele de food delivery.

     

    Efectele inovaţiei:

    Apărute in luna aprilie, produsele s-au bucurat de mare trecere în rândul consumatorilor care, spun reprezentanţii Fornetti, având în vedere situaţia acestui an, au preferat să petreacă foarte puţin timp în magazine, cât mai puţin în contact cu alţii, preferând, aşadar, o achiziţionare rapidă a produselor.

  • Daniel Gross, retailerul Penny: Apetitul consumatorilor pentru produse „made in Romania“ nu are în spate dorinţa de a ajuta economia locală, ci e mai degrabă legat de gust

    Orientarea clienţilor către produse realizate local datează de mai mulţi ani, însă fenomenul s-a remarcat cu atât mai mult în 2020, în pandemie, când în primele luni de lockdown au apărut probleme de transport şi logistică, ast­fel că marfa adusă de peste hotare a fost în­târziată sau chiar blo­cată, producătorii ro­mâni fiind nevoiţi să suplinească lipsurile.

    Orientarea clienţilor către produse realizate local datează de mai mulţi ani, însă fenomenul s-a remarcat cu atât mai mult în 2020, în pandemie, când în primele luni de lockdown au apărut probleme de transport şi logistică, ast­fel că marfa adusă de peste hotare a fost în­târziată sau chiar blo­cată, producătorii ro­mâni fiind nevoiţi să suplinească lipsurile.

    „Nu ştiu dacă au fost consumatorii cei care au cerut mai multe bunuri româneşti în 2020 sau au fost ei forţaţi de împrejurări să le consume. În martie au apărut blocaje de marcă astfel că oamenii au avut oportunitatea să descopere şi altceva“, spune Daniel Gross, executivul român ce conduce operaţiunile locale ale discounterului german Penny, ce are în România o reţea de circa 280 de magazine.

    De altfel, s-a vorbit în mai multe rânduri despre faptul că pan­­demia ar putea duce la o inver­sare a fenomenului de globalizare şi astfel la o orientare mai mare a consumatorilor către branduri locale. Acest fenomen nu e specific României, ci este mai degrabă unul global.

    „Nu ştiu dacă pandemia i-a făcut pe români mai patrioţi, dar cred că a creat oportunităţi de a consuma articole substituibile. În general, trendul de orientare către made in RO nu este unul nou. Ce a făcut pandemia a fost să deschidă şi mai mult apetitul prin oportunităţile apărute. Astfel, pe viitor cred că oamenii vor fi mai patrioţi şi nu doar la noi. Se va remarca o localizare, o apropiere de rădăcini.“

    Executivul adaugă că acest feno­men nu are legătură cu dorinţa oamenilor de a ajuta economia locală, ci mai degrabă are de-a face cu faptul obişnuinţa, cu gustul. Plus că a crescut încrederea în produsele româneşti, a căror imagine s-a îmbunătăţit consi­derabil.

    „Nu mai sunt diferenţe faţă de produsele venite din afară“, explică Daniel Gross.

    În cazul Penny Market, majoritatea furnizorilor (80%) sunt români, iar cea mai mare parte a sortimentului permanent (circa 60%) e realizat local. Mai mult, cifrele sunt în creştere.

    Totuşi, ţinta companiei e ca 60% din sortiment să se încadreze în principiul tripluRO, adică nu fie doar realizat local, ci să aibă şi materia primă din România, iar procesarea intermediară să se facă tot aici.

    „E ceva mai mult de muncă, dar vrem să ne dezvoltăm în România împreună cu partenerii locali. E un plan pe termen mai lung, până în 2023.“ Această strategie vizează şi mărcile private.

    Cele mai puternice mărci private Penny astăzi sunt Boni şi Penny Punct, iar pe locul al treilea este Hanu Boieresc, o marcă lansată în 2016 cu produse strict made in România.

    Acesta din urmă e totodată brandul care va creşte cel mai mult în perioada următoare, potrivit oficialilor companiei.

    Mărcile private au ajuns să contribuie cu 30% la businessul discounterului Penny. În cinci ani au câştigat 8%, iar ţinta e ca ele să ajungă la 35% din cifra de afaceri până în 2023. Daniel Gross spune că e o ţintă realizabilă, mai greu va fi să se obţină „eticheta“ de triplu RO.

    Retailerul Penny, activ pe segmentul de discount, a încheiat anul trecut cu o creştere a cifrei de afaceri chiar peste cea din 2019 când businessul a postat un plus de 15% până la aproape 4 mld. lei.

    Discounterul german Penny are circa 280 de magazine în România după ce anul trecut a inaugurat 20 de unităţi noi. Pentru 2021 compania va accelera uşor ritmul pentru a atinge pragul de 300 de magazine. În ceea ce priveşte cifra de afaceri, compania şi-a bugetat o nouă creştere, însă estimările sunt prudente, avansul fiind de sub 10%.

     

     

  • Proiectul prin care o companie şi-a propus să revoluţioneze mersul la cumpărături. „Deja a devenit un exemplu pentru restul echipelor internaţionale din grup”

    Cu toţii am păstrat în amintire cozile imense de la cumpărăturile în hipermarketuri din toată lumea. Cum ar fi dacă oamenii s-ar alinia la fel pentru a face bine? Carrefour România a mers dincolo de un exerciţiu de imaginaţie şi a lansat Act For Good, un program prin care le oferă clienţilor posibilitatea de a face fapte bune, simultan cu sesiunile lor de cumpărături.

    Anul 2020 a venit cu schimbări drastice în comportamentul de consum al clienţilor marilor lanţuri de retail, fie că vorbim despre orientarea spre alt tip de produse – mai sănătoase, bio, fie de intervalul orar ales sau de durata unei sesiuni de cumpărături. În paralel cu toate aceste schimbări, s-a accentuat şi interesul pe care consumatorii îl acordă iniţiativelor de responsabilitate socială ale companiilor.

    „În ultimii ani, nivelul educaţiei pe teme de implicare în societate este în creştere. Ca o consecinţă, clienţii se aşteaptă ca implicarea companiilor să fie ţintită, concretă, cu efecte vizibile în comunitatea din care fac parte, iar factorul preţ nu mai reprezintă factorul decisiv în procesul de achiziţie”, spune Narcis Horhoianu, Chief Marketing Officer al Carrefour România. „Noi pornim de la un principiu simplu şi foarte clar: trebuie să fim constant atenţi la ce ne transmite clientul prin procesul de achiziţie. Dincolo de preţ, vorbim despre interesul pentru producţia locală, de exemplu, care devine tot mai crescut”, adaugă el.

    În acest sens, compania a dezvoltat o serie de programe prin care şi-a propus să contribuie în mod direct la creşterea producţiei locale, susţinerea fermierilor în procesul de conversie la agricultura bio, promovarea unor modele asociative, care să dea forţă micilor antreprenori din agricultură, profesionalizarea viitoarei generaţii de agricultori „şi, foarte important, să oferim piaţă de desfacere, pentru ca producătorii locali să îşi vândă marfa în magazinele noastre.”

    Cel mai recent program creat în acest sens este Act For Good, lansat de Carrefour România la începutul acestui an, pe 21 ianuarie. Spre deosebire de alte programe de fidelizare, rolul major al programului Act For Good este acela de a transforma orice tranzacţie într-o oportunitate de a face bine, explică Horhoianu. „Cu Act For Good ducem loializarea la nivelul următor, creând cadrul potrivit în care în timp ce-ţi faci cumpărăturile, faci şi gesturi de responsabilitate. Aşadar, principala formă de diferenţiere vine din binele social. Pe termen lung, ne dorim să transformăm acest tip de comportament într-un reflex şi să perpetuăm bunele obiceiuri.”

    Pentru a intra în program, clienţii trebuie să descarce aplicaţia Carrefour, disponibilă gratuit în App Store şi Google Play, să îşi creeze unui cont Act For Good, pas în urma căruia li se va genera un cod special direct în aplicaţie, pe care îl pot activa la casa de marcat din orice magazin Carrefour.

    Narcis Horhoianu, Chief Marketing Officer al Carrefour România: „În ultimii ani, nivelul educaţiei pe teme de implicare în societate este în creştere. Ca o consecinţă, clienţii se aşteaptă ca implicarea companiilor sa fie ţintită, concretă, cu efecte vizibile în comunitatea din care fac parte.”

    Cum funcţionează programul? Prin intermediul Act For Good, clienţii vor beneficia de reduceri, oferte, experienţe personalizate, extrareduceri şi puncte de loialitate la ofertele săptămânale disponibile în aplicaţie şi semnalizate la raft. Astfel, zilnic vor avea reduceri de 20 – 50% la gamele şi produsele selectate, acces exclusiv la produse premium şi vouchere speciale pentru reduceri exclusive Act For Good, iar punctele acumulate pot fi utilizate pentru a participa la experienţele dedicate din aplicaţie (evenimente, activităţi, degustări). „Fiecare achiziţie realizată pe baza codului Act For Good este răsplătită cu 1 punct pentru fiecare 20 de lei cheltuiţi (excepţie făcând băuturile alcoolice şi tutunul). În plus, ai extra puncte la produsele special semnalizate, iar punctele se cumulează exclusiv în contul individual prin scanarea codului Act For Good”, explică Horhoianu. Punctele acumulate pot fi donate pentru a susţine una sau mai multe dintre cauzele listate în aplicaţie. Astfel, acestea se convertesc în kituri cu alimente, în favoarea beneficiarilor celor patru ONG-uri prezente în acest moment în program: Crucea Roşie Română, Hospice Casa Speranţei, Ana şi Copiii şi Salvaţi Copiii România. „Organizaţiile prezente în Act For Good sunt parteneri în care noi am investit încredere şi resurse de foarte mulţi ani, însă lista este fluidă, vom integra cauze diverse, importante pentru comunitate şi pentru clienţii noştri, deopotrivă. Ceea ce ne bucură extrem de mult este faptul că feedback-ul clienţilor este unul foarte bun şi zilnic sunt donate puncte în favoarea acestor ONG-uri. Fiecare cauză are un obiectiv de puncte ataşat, iar dintre cele patru cauze, Salvaţi Copiii şi-a atins deja targetul, iar celelalte trei (Crucea Roşie, Ana şi copiii şi Hospice Casa Speranţei) sunt la peste 70% din target. „Noi cauze se vor adăuga la aceasta listă în perioada următoare”, menţionează Horhoianu.

    De la lansare, reprezentantul companiei spune că numărul de conturi este în continuă creştere. „Ne aşteptam la asta, deoarece, atunci când l-am realizat, am implicat puternic clienţii Carrefour, care ne-au oferit feedback pe întregul proces de construcţie. Cu ajutorul lor, am conceput un program bine pliat pe nevoile şi dorinţele lor, cu o componentă de responsabilitate care-l face unic în piaţa din România. Vorbim, practic, de un hub care uneşte cumpărăturile, responsabilitatea socială, susţinerea comunităţii şi experienţele personale.”

    Echipa Carrefour dedicată noii iniţiative este formată din experţi în marketing, comunicare, comercial, UX/UI, research, design şi IT. „El a fost gândit şi implementat doar la noi, pentru moment, însă, deja a devenit un exemplu pentru restul echipelor internaţionale din grupul Carrefour”, notează Narcis Horhoianu.

    Pe viitor, reprezentanţii companiei îşi doresc ca platforma Act For Good să fie principalul mod de comunicare cu consumatorii, nu doar prin politica de oferte pe care o au şi de care aceştia pot beneficia, dar şi prin experienţele oferite şi aportul comun adus comunităţii. „Va fi un program permanent, deoarece credem că a face bine» ar trebui să fie parte integrantă din vieţile oamenilor de zi cu zi – la fel cum sunt şi cumpărăturile zilnice.”

    Printre alte iniţiative în zona de responsabilitate socială lansate de companie, Narcis Horhoianu enumeră programele: „Deschidem Vinul Românesc”, „Creştem România Bio”, „Punem Preţ pe Plastic” şi „Cutia cu Bucurie”.

    Programul naţional „Deschidem Vinul Românesc”, în care sunt prezente astăzi 54 de crame din şapte regiuni, are ca obiectiv susţinerea dezvoltării producătorilor de vin, în special prin deschidere la piaţă. Prin intermediul programului, compania şi-a propus să le ofere consumatorilor „produse autentice, locale, de calitate, la preţuri accesibile”, şi să facă din vinul românesc un brand de ţară”, spune Horhoianu. Unul dintre primele beneficii aduse producătorilor participanţi în acest program a fost dobândirea unei mai bune vizibilităţi a cramelor, care au fost remarcate de alţi retaileri şi au câştigat noi pieţe – „aspecte foarte importante pentru producători, care în 2020 cu greu şi-au putut vinde produsele către partenerii din HoReCa şi, astfel, şi-au diversificat canalele de vânzare către retail şi către e-commerce, cum a fost platforma Bringo, disponibilă în 38 de localităţi”.

    „Creştem România BIO” este un program de conversie la agricultura ecologică, prin care Carrefour urmăreşte să creeze valoare pentru întreaga agricultură locală, nu doar pentru un producător sau altul. „Punem Preţ pe Plastic”, un program de economie circulară ce tratează plasticul ca o resursă şi încurajează dezvoltarea unor obiceiuri mai bune în rândul consumatorilor, având la bază conceptul „celor 3 R: reduce-reutilizează-reciclează”. În cadrul programului a fost lansată, în premieră în România,  plata cu PET, un demers în care PET-ul devine monedă de schimb pentru fructe şi legume româneşti. „Caravana Plata cu PET a ajuns în opt oraşe în anul 2019 şi în şase în anul 2020, în total, în 14 hipermarketuri, unde a strâns peste 370.000 de PETuri în schimbul a 92 tone de fructe şi legume româneşti”, spune Horhoianu. În cadrul aceluiaşi proiect a fost lansată şi iniţiativa „Colectarea uleiului folosit”, prin care, în perioada noiembrie 2019 – noiembrie 2020, au fost colectaţi peste 160.000 de litri de ulei alimentar uzat de la clienţii din hipermarketurile Carrefour şi prin Bringo, care au primit la schimb peste 55.000 litri de ulei proaspăt. Tot parte a programului „Punem Preţ pe Plastic” se numără şi „Vino cu caserola ta de acasă!, Roli Poli, staţie de colectare selectivă pentru copii, şi Duminica Verde, campanie educaţională online.

    „Cutia cu Bucurie” a venit ca un răspuns la statisticile îngrijorătoare publicate în 2019 de Salvaţi Copiii, potrivit cărora peste 33% dintre copiii din România trăiesc sub pragul sărăciei şi peste 150.000 adorm flămânzi. „Mai mult, ştim că în vremuri dificile, de criză, dominate de imprevizibil, cu toţii avem nevoie de un stoc cu produse greu perisabile în casă. Însă persoanele din zonele vulnerabile, rurale, slab dezvoltate, nu au această posibilitate”. Astfel, prin intermediul acestei iniţiative, compania a decis să ofere kituri cu alimente de bază, care să asigure necesarul de hrană pentru cel puţin două săptămâni pentru o familie cu 3 persoane. „Kitul conţine: mălai, orez, pate conservă, bulion roşii, ulei, zahăr, lapte UHT, făină, conservă fructe, supă instant, cereale, paste, griş de grâu şi biscuiţi. Conţinutul este creat alături de un specialist în nutriţie, pentru a acoperi necesarul de nutrienţi şi a oferi saţietate”, explică Narcis Horhoianu. Până în prezent, compania a oferit 4.657 de astfel de kituri.

    Retailer-ul francez Carrefour a intrat pe piaţa locală în urmă cu 20 ani, în 2001. În 2007 a achiziţionat reţeaua Artima, rebranduită Carrefour Market într-o tranzacţie de 55 de milioane de euro, iar în 2017 preia lanţul de magazine Billa. În prezent, compania a ajuns în plan local la un portofoliu de peste 360 de magazine fizice (25 deschise în 2020), care funcţionează sub formatele: hipermarket, supermarket, proximitate şi discount, cărora li se adaugă platforma online şi prezenţa pe platforma Bringo, disponibilă gratuit în Google Play şi App Store, în 38 de localităţi.

    În România grupul a raportat la nivelul anului 2020 vânzări de 2,3 miliarde de euro, cu 2,1% faţă de anul precedent, iar creşterea organică raportată în plan local a fost de 5,3% faţă de 2019. În trimestrul patru al anului, vânzările magazinelor de pe piaţa locală s-au majorat cu 3,6%, la 656 de milioane de euro. La nivel de grup, compania a raportat vânzări de 78,6 miliarde de euro, în creştere cu 7,8%. Din 1 martie, operaţiunile locale ale companiei au fost preluate de Julien Munch, succesorul lui Jean Richard de Latour, fostul CEO Carrefour România, care a fost numit în rolul de director al Departamentului de Negocieri Branduri Internaţionale în cadrul Grupului Carrefour.

  • Cine este omul care a readus la viaţă un brand românesc iubit de mulţi înainte de ’89, după o pauză de peste trei decenii

    În timp ce pantofii de la Pionierul, ţigările Carpaţi şi Snagov, sucurile CI-CO, pasta de dinţi Cristal, maşina de spălat Albalux, frigiderul Fram şi maşinile Aro au pierdut lupta cu capitalismul, există o serie de nume care după o perioadă de pauză revăd lumina zilei şi revin pe piaţă îmbrăcate în haine noi, adaptate la cerinţele consumatorilor de astăzi.

    Primul a fost Pegas, în 2011, au urmat apoi ceasurile Optimef şi schiurile Reghin. A fost de asemenea discutat un proiect pentru reluarea producţiei motocicletelor Mobra.

    Recent, un nou brand românesc popular înainte de ’89 a fost readus la viaţă: este vorba de televizorul Diamant. Acesta revine pe piaţă cu un design actual, cu rezoluţii HD şi Full HD. Marca a fost resuscitată de compania Network One Distribution (NOD), controlată de antreprenorul Iulian Stanciu, unul dintre cei mai puternici oameni de afaceri locali. Numele său este legat de altfel şi de brandul Pegas în contextul în care a intrat acum câţiva ani în acţionariatul companiei care a repus brandul pe piaţă în 2011.

    În cazul televizorului Diamant, readucerea la viaţă a mărcii vine chiar la iniţiativa antreprenorului.

    „La trei decenii de când nu se mai comercializează, televizorul Diamant revine pe piaţă sub umbrela Horizon, brandul Network One Distribution (NOD)”, a anunţat compania.

    Fabricat de întreprinderea Electronica din Bucureşti, începând cu 1961, televizorul Diamant era nelipsit din casele românilor în perioada comunistă. „Televizorul generaţiei cu cheia la gât era alb-negru, cu tub catodic, mare cât o ladă de zestre şi costa cam cât trei salarii medii, cu posibilitatea de a fi plătit în rate. A fost pentru mulţi dintre români primul televizor la care s-au uitat vreodată.” Noul televizor Diamant – asamblat în UE, Turcia şi China – vine cu diagonale între 22” şi 43” şi cu rezoluţii HD, respectiv Full HD.

    Tot pe o replică adaptată zilelor noastre au pariat şi ceilalţi antreprenori care au adus la viaţă mărci româneşti cu istorie. Pegas a început cu un cadru de bicicletă construit într-o fabrică de armament, la Zărneşti (Braşov). Designul era inspirat de muscle bike-urile americane şi britanice, care la rândul lor imitau stilul unei motociclete chopper. Silueta Pegasului, cu şa lungă şi coarne, avea să devină pentru mii de copii din România comunistă definiţia cuvântului „bicicletă“.

    „Practic, bicicleta Pegas a fost un obiect cult, poate chiar cel care defineşte cuvântul «copilărie» pentru toţi cei care au învăţat să meargă pe bicicletă în anii ’70 şi ’80. După ’89 Pegas a dispărut de pe piaţă“, spunea anterior Andrei Botescu, unul dintre antreprenorii care au readus la viaţă brandul. După 20 de ani de pauză, în 2011, un proiect independent a relansat marca Pegas şi vechea bicicletă într-o nouă formă, „pentru a se bucura din nou de ea copiii de toate vârstele“.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • E.On anunţă că va acorda o reducere la factura consumatorilor casnici care nu au semnat contracte în piaţa concurenţială

    E.On, unul dintre cei mai mari furnizori de energie din România, anunţă că oferă clienţilor companiei, consumatori casnici, o reducere la factură, dacă aceştia nu au încheiat contracte pe piaţa liberă a energiei, în contextul liberalizării.

    „Reducerea va fi egală cu diferenţa dintre preţul serviciului universal şi preţul din oferta concurenţială pe care compania o va transmite în săptămânile următoare clienţilor săi. Perioada pentru care se va aplica această reducere este de la 1 ianuarie a.c. şi până la momentul la care clienţii au încheiat un nou contract concurenţial, dar nu mai târziu de data de 30 iunie a.c.”, arată reprezentanţii E.On.

    Decizia companiei vine ca urmare a noilor reglementări ANRE, care încearcă să mai atenueze scandalul izbucnit în urma creşterii facturilor la energie odată cu liberalizarea completă a pieţei energiei.

    Până la data de 30 iunie 2021, clienţii casnici vor primi din partea furnizorului actual cea mai bună ofertă de furnizare de energie electrică, arată reprezentanţii Autorităţii Naţionale de Reglementare în Domeniul Energiei (ANRE). De asemenea, ordinul ANRE mai menţionează că furnizorii sunt obligaţi să informeze mai bine clienţii consumatori casnici despre procesul de liberalizare.

    Electrica Furnizare a venit ieri cu oferta pentru consumatorii care rămân în „serviciu universal”. Clienţii companiei vor avea un discount până la 31 august.