Pe de o parte sunt angajatorii care-şi caută cei mai potriviţi coechipieri, împărtăşindu-şi reuşitele, dar şi experienţele care au eşuat. De cealaltă parte sunt candidaţii prospecţi, cei care se gândesc sau chiar au făcut demersuri pentru a se alătura unei noi echipe.
De fiecare dată ajungem la aceeaşi temă. Alegerea. Căutarea aceasta formală are însă şi aspecte care merită o atenţie sporită, pe lângă un proces de introspecţie rafinat. Şi aici mă refer, desigur, la procesul individual, indiferent de care parte ne aflăm.
Un CTO îmi povestea de curând păţaniile profesionale generate de alegeri care au ţinut cont, în principal, de competenţele profesionale, acele ”hard skills“ mult căutate. |ntr-un domeniu care suferă de o lipsă acută de resursă umană specializată, cum este cel tehnic-IT, e tare greu, spunea el. Şi are dreptate. Să cerni candidaţii care au competenţe şi îţi acceptă oferta după criterii ”soft“ este ca şi cum ţi-ai tăia craca de sub picioare. Dar ce te faci când lipsa de implicare, demotivarea şi egocentrismul angajatului decompensează tot setul de cunoştinţe şi abilităţi pentru care ai ales să-l aduci în echipă? Cât de mult costă, cât durează şi cu ce şanse de reuşită se produce o aliniere a valorilor personale? De ce nu faci acest sondaj din procesul de selecţie şi recrutare?
Această întâmplare, replicată în diverse contexte, mi-a amintit de o experienţă din procesul de recrutare. Proiectul deschis era la nivel de top management. Mi-am ales ajutoare externalizate pentru a mă asigura de identificarea tuturor candidaţilor potriviţi profilului din piaţă şi obiectivitatea primei etape de selecţie a aplicaţiilor. Am întâlnit toţi candidaţii de pe lista scurtă, alături de colegii de echipă. Următoarea etapă a procesului era propunerea candidaţilor către echipa de management tehnic, care urma să lucreze cu cel ales pentru angajare. Doi dintre cei cinci candidaţi au primit avizul tehnic şi s-au întors către noi, cei din HR, pentru propunerea finală care însemna ofertarea. Urma decizia de angajare care, pentru acest nivel, era de mandatul comitetului executiv al companiei.
Prima propunere a echipei manageriale se potrivea perfect la nivel de competenţe tehnice. Avea cunoştinţele şi le aplicase, cu rezultate foarte bune, în proiecte similare din alte companii, ceea ce îl poziţiona ca preferat pe lista finală. Celălalt candidat nu avusese parte de experienţe similare, dar îşi convinsese interlocutorii specializaţi prin potenţialul său de adaptare şi integrare a diferitelor contexte în care îşi punea la lucru cunoştinţele. Diferenţele majore de abordare între un departament tehnic şi cel de HR sunt bine cunoscute şi încercate de toţi cei care joacă roluri profesionale.
A fost nevoie să fac câţiva paşi înapoi pentru a vedea cât mai clar contextul. Aveam specialiştii, aveam nivelul de expertiză, aveam nevoie să găsesc un argument solid care să susţină funcţionalitatea competenţelor menţionate în profil. Omul, valorile lui, atitudinea, stilul personal. Un pachet de abilităţi pe care desigur cei din rolurile tehnice nu-l luaseră prea mult în seamă. Maşina trebuie să funcţioneze, nu are suflet.
Am pariat pe a doua propunere. M-am gândit la fiecare dintre viitorii interlocutori, care ocupau deja roluri manageriale majore în organizaţie. Mi-am imaginat ”deranjul“ produs de atitudinea primului candidat, preferat din punctul de vedere al experienţelor anterioare. De regulă, astfel de aspecte sunt cele care ar trebui soluţionate de HR. Ca şi cum responsabilul de bunăstarea departamentelor respective ar putea să facă pace între managerii lor ca un părinte între copiii săi. Am rămas pe gânduri. Cât avea să mă coste o decizie greşită pe termen lung? Dar, mai ales, cum să argumentezi propunerea către comitetul director?
Am ales împăcată cu mine, dar şi provocată de toţi cei cărora a trebuit să le explic opţiunea mea, candidatul situat pe poziţia secundară din lista finală. L-am propus pentru angajare datorită modului diplomat şi argumentat prin care îşi susţinea deciziile cele mai inconfortabile. L-am selectat pentru liniştea pe care o aducea prin simpla lui prezenţă, acel echilibru interior care transpărea prin disponibilitatea sa de a se face înţeles. Am dat credit unor relaţii armonioase Am crezut că prezenţa acestei persoane o să ajute la decongestionarea discuţiilor într-un mediu care stătea mereu să explodeze din opinii puternic argumentate – pe teme de interes, urgente şi importante, care deseori degenerau în situaţii conflictuale. Nu este niciun secret dacă vă spun că multe din întâlnirile de lucru, brainstorming sau de proiect, se transformau într-un câmp de luptă pe care fiecare membru sau reprezentant de departament căuta să convingă şi să se declare învingător. Mi-a fost la îndemână să susţin candidatura persoanei care nu va sfârşi prin a alimenta astfel de situaţii atât de bine cunoscute în orice companie cu o cultură competitivă. Acest tip de comportament organizaţional, până să se manifeste în industrie faţă de ceilalţi jucători, este antrenat vehement în interiorul companiei.
Am câştigat pariul cu această propunere. Tocmai din acest motiv mi-am permis să-i sugerez CTO-ului trist să-şi pregătească echipa de recrutori astfel încât să aprecieze un candidat mai mult decât din punct de vedere tehnic. Să aloce în egală măsură timp pentru a intervieva persoana încercând să pună în lumină aspectele umane, valorile sale, principiile care-i ghidează modul de a acţiona. Atunci când echipa din care face parte se confruntă cu situaţii neaşteptate, înţelegi cât de bine îi prinde un membru care, pe lângă competenţe, lasă în urma sa şi o vorbă bună pentru colegi. Un model de determinare şi entuziasm reuşeşte să suplinească disconfortul creat. Până la urmă tot la această vorbă ajungem, anume că oamenii fac diferenţa prin modul în care aleg să-şi pună la dispoziţie competenţele. Alegerea individului potrivit comunităţii din care o să facă parte ţine, în egală măsură, dacă nu chiar preponderent, de calităţile lui umane.
