BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Ei sunt “angajaţii viitorului”. Avertismentul experţilor: “Pentru ei nu va mai exista conceptul de lucru timp de opt ore pe zi, cinci zile pe săptămână”

    Angajaţii din noua generaţie nu vor mai dori să aibă un raport de muncă „tradiţional“ cu angajatorii lor, iar companiile vor fi nevoite să se adapteze la noile tendinţe de pe piaţa muncii, spun experţii companiei de audit şi consultanţă fiscală Deloitte.

    CUM AR PUTEA ARĂTA “DICTATURA ANGAJAŢILOR” 

    Tipurile de contracte de muncă pe care le vor avea viitorii angajaţi vor fi diferite de cele cu care am fost obişnuiţi. Pentru ei nu va mai exista conceptul de lucru timp de opt ore pe zi, cinci zile pe săptămână. Se va lucra de la distanţă, pot fi concepute forme de contracte în funcţie de obiective anuale care trebuie îndeplinite, dar nu va mai conta dacă angajatul lucrează de aca­să, lucrează noaptea, sâmbăta sau duminica“, a spus Doina Patrubani-Voicu, consulting director în cadrul Deloitte România.

  • Probabil singurul job din România în care angajaţii pot câştiga mai mulţi bani decât şefii lor. Dezavantajele sunt, însă, pe măsură

    Oamenii de vânzări, fie că este vorba despre agenţi sau de cei care administrează conturi corporate care lucrează în industria de producţie, au obţinut în ultimii ani bonusuri salariale cu circa 20% până la peste 60% mai mari decât managerii din companiile care i-au recrutat, scrie Ziarul Financiar.

    Dacă un agent de vânzări din zona de producţie aproape că şi-a crescut salariul cu 50% sau aproape că l-a dublat cu ajutorul bonsurilor, un manager de vânzări din acelaşi sector de activitate nu a reuşit să ia, în medie, un bonus mai mare de 22% din salariu pentru munca depusă, potrivit lui Horaţiu Cocheci, liderul echipei de Servicii de Consultanţă în Resurse Umane în cadrul PwC România.

    CITEŞTE ÎN CONTINUARE CUM AJUNG UNII ANGAJAŢII SĂ CÂŞTIGE MAI MULŢI BANI DECÂT ŞEFII LOR

     

     

     

  • Implicarea angajaţilor este una din principalele probleme cu care se confruntă companiile. Care sunt celelalte

    Gradul scăzut de motivare şi implicare al angajaţilor este principala problemă cu care se confruntă  87% din liderii de HR şi business, arată cel de-al treilea raport anual Deloitte, “Tendinţe în capitalul uman – Cum să conduci în noua lume a muncii”. Deşi gradul de preocupare faţă de acest fapt este în creştere semnificativă faţă de anul trecut, majoritatea organizaţiilor nu reuşesc să ia măsuri concrete prin care să-şi redefinească cultura organizaţională, punându-şi astfel în pericol planurile de creştere.

    Raportul include informaţii de la peste 3.300 de lideri de HR şi business din 106 ţări. Numărul liderilor de HR şi business care au menţionat că gradul de motivare şi implicare al angajaţilor este “foarte important” s-a dublat în ultimul an, ajungând la 50%. Şaizeci la sută din liderii de HR şi business chestionaţi au spus că nu au programe adecvate pentru a măsura şi îmbunătăţi acest indicator organizaţional, considerând că nu există, în cadrul companiilor, măsuri concrete de creştere a nivelului de motivare şi implicare al angajaţilor.

    Conform studiului Deloitte, doar 12% din liderii de HR şi business dezvoltă programe menite să definească şi să construiască o cultură organizaţională, în timp ce numai 7% se consideră eficienţi în cuantificarea şi stimularea gradului de motivare şi implicare al angajaţilor.

    Provocările cu care se confruntă organizaţiile la nivel mondial se vor regăsi şi pe agenda angajatorilor din România cât de curând, ca efect al alinierii firmelor româneşti care fac parte din grupuri multinaţionale la strategiile de dezvoltare stabilite la nivel central. Această abordare va fi preluată şi de antreprenorii locali care vor trebui să îşi adapteze strategiile de resurse umane în aceeaşi direcţie, pentru a fi competitivi.

    “În opinia noastră, piaţa angajatorilor din România are timp să se pregătească pentru a face faţă noii paradigme în care evoluează angajatorii din Vest, şi anume aceea în care ‘balanţa puterii’ tinde să încline în favoarea angajatului”, a spus Raluca Bontaş, Director Global Employer Services Deloitte România. “În noua lume a muncii în care probabil va intra şi România curând, angajatorii vor trebui să îşi regândească metodele de conducere, să flexibilizeze raporturile de muncă, să ajusteze modul în care este structurata remuneraţia, să vină cu idei noi de implicare a salariaţilor în viaţa firmei şi să îi cointereseze în dezvoltarea acesteia. Tocmai gradul sporit de autonomie a salariaţilor, usurinta mobilităţii acestora şi, uneori, nevoia lor de schimbare se impun ca elemente pe care angajatorii înşişi trebuie azi să le includă drept componente principale în construirea culturii lor organizaţionale”,  consideră Bontaş.

    Deficitul de leadership a continuat să fie o preocupare importantă a liderilor de HR şi de business, un procent covârşitor de 86% dintre aceştia incluzând-o pe lista de priorităţi.  Este notabil şi faptul că numărul respondenţilor care au considerat acest deficit ca fiind o problemă “foarte importantă” a crescut de la 38% anul trecut la 50% anul acesta.

    Plecând de la premisa că dificultatea de a găsi competenţe adecvate pentru modelul de business propriu fiecărei companii poate periclita creşterea companiei, 85% din liderii de HR şi business consideră că pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor reprezintă o problemă majoră, în creştere faţă de 70% anul trecut. Acest nivel crescut de conştientizare plasează preocuparea faţă de pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor pe locul al treilea pe agenda de priorităţi a organizaţiilor.

    “Companiile vor trebui să-şi gestioneze cu grijă toate modificarile necesare la locul de muncă şi aceasta nu va fi o misiune usoara din punct de vedere legal”, a spus Florentina Munteanu, Associate Partner Reff & Asociaţii, societatea de avocaţi reprezentând Deloitte Legal în România.“Cadrul legal al relaţiilor de muncă a ramas în urma schimbărilor ce au loc în fiecare zi şi avem o provocare continuă de a găsi modalităţi inovatoare de a interpreta legea pentru a putea implementa acele politici care ajută în gestionarea aspectelor critice ale muncii, pe care salariaţii le cer în momentul de faţă. Printre altele, mobilitatea internaţională şi programele de lucru flexibile, inclusiv munca de acasă, reprezintă subiecte care încă pun probleme conceptuale şi practice”.

    La rândul său, Doina Patrubani, Consulting Director Deloitte România, consideră că pe agenda de priorităţi a mediului de afaceri din România vor trebui să îşi facă loc cât mai curând următoarele subiecte strategice:

    •           Liderii companiilor şi coordonatorii de Resurse Umane trebuie să demareze un proces complex de regândire, redefinire şi revigorare a funcţiunilor de management al capitalului uman şi al talentelor din companii

    •           Dobândirea de noi competenţe de Resurse Umane este o prioritate vitală pentru companii, care trebuie abordată la nivelul managementului superior

    •           Contribuţia Resurselor Umane este esenţială în orice companie, acum mai mult ca oricând

    •           Rolul coordonatorului de Resurse Umane trebuie redefinit în noul context şi poziţionat strategic la un nivel înalt de autoritate şi putere de decizie.

    Abordarea integrată a provocărilor complexe de capital uman: Deloitte lansează People Advisory Services

    Concluziile studiului au fost prezentate cu ocazia lansării de către Deloitte România a People Advisory Services (PAS), iniţiativă de business care combină competenţe complementare în domeniul resurselor umane, capitalizând expertiză de consultanţă în capital uman şi consultanţă juridică şi fiscală. Iniţiativa s-a conturat din identificarea nevoii clienţilor de a avea acces la o platformă integrată de servicii care să raspundă provocărilor din ce în ce mai complexe cu care se confruntă mediul de afaceri. Gestionarea capitalului uman necesită echipe multidisciplinare, în care competenţele consultanţilor de capital uman, ale specialiştilor fiscali şi ale avocaţilor de dreptul muncii se împletesc, în mod firesc, iar echipa multidisciplinară Deloitte People Advisory Services pune la dispoziţia clienţilor tocmai acest tip de abordare completă.

  • O aplicaţie îţi spune ce salariu trebuie să ceri la interviul de angajare

    Negocierea salariului poate fi o sarcină dificilă, iar cei mai mulţi candidaţi aleg pur şi simplu un număr şi speră ca angajatorul să îl găsească rezonabil.

    Compania Adzuna a găsit o soluţie la această problemă – o aplicaţie care îţi examinează CV-ul pentru a determina cât de mult valorează serviciile tale.

    Pentru a determina cu acurateţe nivelul utilizatorului, Adzuna analizează CV-urile comparându-le cu cele existente deja în baza de date. Un factor important este şi nivelul de educaţie al celui în cauză.

    Adzuna, unul dintre cele mai mari motoare de căutare de job-uri din Marea Britanie, îşi îndeamnă utilizatorii să încarce CV-urile pentru a merge pregătiţi la interviurile de angajare. Mai mult, site-ul prezintă şi ofertele disponibile care oferă salarii asemănătoare celor determinate de aplicaţie

  • Profet digital, magician în vânzări sau director responsabil cu fericirea câteva dintre denumirile inedite de posturi care apar mai nou pe cărţile de vizită

    Profet digital, magician în vânzări, ofiţer de primă impresie sau director responsabil cu fericirea – acestea sunt doar câteva dintre denumirile inedite de posturi care „îmbracă“, cel puţin pe cărţile de vizită, posturi terne precum analist, reprezentant de vânzări, recepţionist sau director general. Suntem martorii unei schimbări de paradigmă în politicile din companii, în care angajaţii şi angajatorii păşesc din era tradiţională a resurselor umane într-una a recunoaşterii şi a valorificării talentelor.

    Andrei Dunuţă, 26 de ani, se recomandă drept „sales magician“, iar titulatura postului care inevitabil atrage atenţia nu a fost aleasă la întâmplare. Cu o experienţă anterioară de şase ani în sistemul bancar, Andrei este acum unul dintre fondatorii Self Trust Academy, o firmă de training specializată în programe de instruire în domeniul vânzărilor. Pe cartea sa de vizită, pe lângă titulatura neobişnuită a jobului, iese în evidenţă şi o schiţă-portret, în care Andrei – trainer şi speaker motivaţional în viaţa de dincolo de „magie“ –  ţine un microfon în mână.

    „O carte de vizită «cu poveste» te poate ridica în ochii celui din faţa ta, te face interesant şi memorabil şi stârneşte curiozitatea interlocutorului tău. Iar aceasta este fix reacţia pe care ţi-o doreşti la un eveniment de networking“, explică Andrei, care adaugă că acest concept de carte de vizită face parte dintr-un proiect mai amplu de identitate vizuală realizat anul trecut împreună cu specialişti în branding.

    Lucrurile sunt ceva mai complicate, spun experţii. Dacă pentru unii atragerea atenţiei printr-o carte de vizită deosebită are ca scop facilitarea unui proces de vânzare, pentru alţii oferirea unor astfel de „roluri“ poate avea mai multe efecte pozitive pentru business.

    Astfel, în organigramele din companii mai apar denumiri noi şi uneori extravagante de joburi pentru că această „modă“ reprezintă un instrument de a semnifica şi resemnifica o poziţie sau o persoană.

    „Versiunea tradiţională era axată pe structura ierarhică şi pe relaţiile de putere, plasând oamenii pe o axă verticală imaginară de jos în sus, începând cu nivelul de junior şi trecând prin experienced, senior, supervisor, manager, senior manager, director etc. Fiecare ştia astfel care îi este locul şi cui raportează, însă în timp s-a constatat că această poziţionare are efecte adverse deoarece oamenii tind să îşi perceapă jobul prin prisma titulaturii acestuia, prin substituţie. Astfel un job title precum «contabil junior» poate crea la unii percepţia unui rol mai puţin important, nesemnificativ, secundar de unde şi comportamente de indiferenţă, neimplicare sau depresie“, spune Sorin Faur, HR Coordinator pe regiunea Balcani în cadrul firmei de audit şi consultanţă fiscală BDO. El vorbeşte de apariţia unei noi paradigme, care îşi propune să recunoască talentul oriunde s-ar afla şi indiferent de nivelul de experienţă sau expertiză profesională. Şi pentru că fiecare poziţie şi fiecare om devin tot mai importante, există tendinţa de a renunţa la denumirile de tip comandă- control bazate pe exprimarea nivelului ierarhic.

    „Oamenii nu mai sunt definiţi din perspectiva nivelului ierarhic, devenind contributori egali ca importanţă, diferiţi desigur ca specializare. Noile denumiri îi ajută astfel pe oameni să gândească pozitiv, să depăşească complexele generate de ierarhie, să îşi valorizeze mai bine rolul şi să fie mai fericiţi!“, mai spune Sorin Faur.

    Dacă specialiştii spun că noile roluri fac angajaţii mai fericiţi, cineva a inventat totuşi şi un „şef“ pe fericire. Cristina Săvuică, managerul care conduce compania de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară Lugera & Makler, se recomandă de doi ani încoace ca fiind Chief Happiness Officer al companiei. De ce?

    „Decizia a venit în momentul rebrandingului de acum doi ani, când am trecut şi în titulatura firmei sintagma «The people republic». Şi, până la urmă, am ajuns la concluzia că rolul meu este să îi fac pe clienţi, pe angajaţi şi pe candidaţi fericiţi. În plus, este un instrument foarte bun de vânzare şi de diferenţiere, mi s-a întâmplat chiar să mi se ceară o carte de vizită doar pentru că persoana respectivă văzuse cartea mea de vizită la o colegă şi i-a plăcut“, spune Cristina Săvuică. Cartea sa de vizită are formatul unui paşaport pe care vizele prezintă de fapt serviciile pe care compania le oferă.

  • L-a concediat în faţa a 1000 de oameni. I-a cerut scuze, pe urmă, în particular, dar degeaba, a enervat mii de angajaţi

    Este o poveste ciudată, care îi implică pe managerul unei companii – AOL – pe cale să fie cumpărată, pentru 4,4 miliarde de dolari, de către Verizone şi un angajat al unei divizii, concediat pentru o fotografie. Totul s-a petrecut în august anul trecut, când Tim Armstrong, CEO-ul de care vorbim, a venit în cafeteria subsidiarei Patch, pentru a le da angajaţilor veşti rele; în sală se aflau câteva sute de angajaţi, iar alte câteva sute erau conectaţi electronic. Atmosfera era sumbră, şi era a doua vizită a lui Armstrong într-o săptămână. Cu două zile înainte CEO-ul venise să le spună celor de la Patch că vrea să se ţină de promisiunea  pe care o făcuse acţionarilor AOL de a face compania profitabilă; că va prezenta un plan board-ului şi se va întoarce să îi anunţe ce şi cum.

    Acum se întorsese, iar veştile nu erau bune: profitabilitatea Patch însemna şi concedierea unui mare număr de oameni. Armstrong, care fusese primul şef al vânzărilor la Google, a început vorbindu-le oamenilor despre idealuri, succes şi implicare pe termen lung, şi despre cei ce nu se încadrează în această viziune. Şi-a asumat ceea ce nu a mers în companie şi a spus că nu-i pasă de ce va scrie presa. A cerut tuturor celor prezenţi să se dedice total companiei.

    S-a întrerupt brusc şi a spus cuiva din sală: “Abel, lasă camera jos chiar acum!”. Şi, aproape fără pauză: “Abel, eşti concediat!”.
    Camera a rămas încremenită câteva momente bune.

    Armstrong a continuat să vorbească apoi despre dedicarea celor de la AOL pentru Patch; mesajul a rămas fără răspuns, pentru că mai toţi erau marcaţi de ceea ce se petrecuse. Veşti despre cele petrecute au început să apară imediat, iar puternicul site TechCrunch a publicat prima relatare; vorbea despre un angajat care fusese concediat pentru că-i făcuse o fotografie şefului, iar comportamentul CEO-ului era definit drept ruşinos.

    Curând Abel era identificat, era vorba de Abel Lenz, director de creaţie care lucrase la redesenarea siteului. Povestea a devenit din ce în ce mai dificilă pentru Armstrong şi AOL, pentru ca un angajat înregistrase discursul, iar acesta era definit drept alarmist şi straniu. În plus, cu doar câteva momente înainte de a-l concedia pe Lenz Armstrong preciza că nu-i pasă de scurgerile de informaţii şi că orice va apărea despre sine şi Patch nu este în măsură să îl enerveze.

    Câteva zile mai târziu Armstrong şi-a cerut scuze faţă de Lenz, în privat, şi public faţă de angajaţii AOL. Devenită publică, povestea  a generat tot felul de discuţii în întrebări, legate de modul în care conducerea unei companii relationeaza cu angajaţii. Armstrong fusese unul din părinţii Patch, o companie care urcase binişor făcând jurnalism pe seama uraganului Sandy; luaţi de val, cei de la AOL au mizat mai mult decât ar fi trebuit pe companie, iar aceasta nu le-a îndeplinit aşteptările. Procesul ulterior este uşor de intuit,  iar preţul plătit a fost mare, în oameni şi reputaţie. Totul a fost o acumulare treptată de tensiune care a erupt în momentul în care Armstrong a rostit cuvintele “Abel, lasă camera jos!”.

  • Cum se folosesc angajatorii de puterea de la interviu ca să nu le dea angajaţilor salarii mai mari decât merită

    Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace, povesteşte într-o postare pe blogul personal experienţele pe care candidaţii le trăiesc la interviurile de angajare, ca urmare a întrebărilor nepotrivite adresate de către personalul din departamentele de resurse umane. 

    “La un moment dat, pe durata interviului de angajare, vei fi întrebat despre salariul de la locul de muncă anterior. Dacă nu eşti pregătit, cel mai probabil o să răspunzi Câştigam X. Este însă cea mai mare greşeală pe care o poţi face”, spune Ryan.

    Potrivit managerului, informaţiile legate de salariu sunt confidenţiale şi nu poate exista niciodată vreun motiv temeinic pentru ca acestea să fie divulgate. Personalul care recrutează adresează întrebarea referitoare la salariile din trecut din următoarele două motive: 1) Dacă venitul candidatului era mai mare la jobul anterior decât ar fi dispus să dea viitorul angajator, cel mai probabil acesta se va gândi că angajatul este costisitor. Acesta nu este neapărat un lucru rău. Angajaţii care caută noi slujbe nu îşi doresc salarii mai mici, iar angajatorii nu au de ce să cunoască salariile cuiva, ci doar aşteptările salariale ale celor care caută un job. 2) Dacă salariul candidatului era similar celui pe care sunt dispuşi să-l ofere noii angajatori, atunci aceştia vor stabili noul salariu la acelaşi nivel. La un salariu lunar de 4.000 de lei, cel mai probabil vor oferi 4.100.

    “Nu există niciun motiv pentru care cineva are dreptul să te întrebe despre salariul tău din trecut, însă foarte mulţi candidaţi cred că persoana care face recrutarea are tot dreptul să afle astfel de informaţii”, spune fondatorul Human Workplace.

    “Să mă întrebi cât câştigam este ca şi cum m-ai întreba care sunt cele mai mari slăbiciuni ale mele. Ce eşti tu? Terapeutul meu? Părintele meu spiritual? Ce naiba se întâmplă aici? Ăsta e un interviu de angajare sau o şedintă consiliere? Am fost spălaţi pe creier până acum să credem că angajatorii sunt nişte mici dumnezei, iar noi suntem un nimic. Foarte mulţi dintre cei care te vor recruta îţi vor spune că este esenţial să ştie cât câştigai. Sfatul meu este să îi laşi în ceaţă şi să găseşti unii care au şi interesul tău în minte şi nu se gândesc doar la ei”, mai spune Liz Ryan.

    Iată cum ar trebui să decurgă dialogul cu angajatorul, atunci când se aduce în discuţie aspectul salarial:

    Intervievator: Şi ce salariu aţi avut la locul de muncă de dinainte?

    Candidat: Perfect, haideţi să vorbim de salarii. Mă interesează joburile din această industrie unde salariile pornesc de la 3.000 de lei.

    Intervievator: Dar care a fost venitul dvs. la jobul anterior?

    Candidat: Ştiţi, dacă cei 3.000 de lei se află în plaja salarială pentru o poziţie în acest departament, atunci are sens pentru mine să continuăm. Dacă nu, poate că nu mă potrivesc. Nu aş vrea nicidecum să vă consum inutil timpul. 

    “În situaţia în care îţi vor comunica faptul că e bine că le-ai spus că te interesează o anumită plajă de venituri şi nu insistă să îţi afle salariul, iar discuţia continuă apoi în mod firesc, atunci vei înţelege că ai de-a face cu oameni, nu cu nişte fantome. E important să simţi că în locul în care te vei angaja lucrează cu adevărat oameni”, mai spune Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace.

  • Metoda prin care angajatorii din România se asigură că trimit acasă orice candidat venit să se angajeze. Doar unul din zece trece testul

    Există două camere. Sunt trei întrerupătoare în camera unu şi trei becuri în camera a doua. Îţi vei petrece cinci minute în camera unu şi apoi 15 minute în a doua cameră. Din camera în care se folosesc întrerupătoarele nu se poate vedea cealaltă cameră. Nu ai voie să revii în camera întrerupătoarelor. Poţi apăsa pe întrerupătoare de câte ori vrei şi cum vrei.

    Cerinţă: Care întrerupător corespunde fiecăruia dintre cele trei becuri?

    Această întrebare este adeseori folosită la interviurile de angajare din România şi străinătate în domenii precum software şi IT, financiar-bancar şi publicitate. Specialiştii în resurse umane susţin că testează modul în care viitorii angajaţi pot aborda o problemă şi găsi soluţii. Doar un candidat din zece trece acest test.

    AFLĂ SOLUŢIA AICI

  • O angajată concediată fără temei dintr-o firmă din România a primit salariul pe doi ani însemnând plăţi compensatorii

    “Angajatorul pune condiţiile la angajare. La plecare, le pune angajatul”, spune Carmen Ştirbu, senior associate în cadrul casei de avocatură Schoenherr şi Asociaţii.

    Companiile continuă să facă ordine nu doar în rândul angajaţilor din posturile de execuţie, ci şi în rândul celor ce îi conduc. Uneori, prezenţa lor pe statul de plată nu s-a mai justificat şi sub pretextul “optimizării costurilor” angajaţii au ieşit din schemă. “Cei mai mulţi se simt nedreptăţiţi şi spun că au fost concediaţi abuziv, iar alţii nu vor decât să se răzbune pe fostul angajator”, spunea anterior avocatul Iulian Pătrăşcanu.

    Radu Furnică, preşedintele firmei Leadership Development Solution, care a recrutat de-a lungul carierei peste 600 de manageri de top, spune că profilul managerilor cu cele mai multe şanse de a încheia o clauză de exit este extrem de exclusivist şi indică personajele cu funcţii de preşedinte sau vicepreşedinte de companie, din domenii puternice, precum serviciile financiare, şi cu experienţă de măcar 20 de ani în spate. La plecare, aceştia pot primi între şase şi 12 salarii compensatorii, în funcţie de poziţia ocupată şi de negocierea initială.

    Există totuşi şi cazuri ce ies din tipare. “Discutam cu un manager din FMCG, care îmi spunea că şi-a negociat în contract o clauză de exit de 15 salarii compensatorii”, spune George Butunoiu, head hunter-ul ce conduce firma de executive search George Butunoiu Ltd.. Sunt însă mai rare şi nu sunt legate atât de practicile specifice domeniului sau companiei, ci de cât de dorit a fost managerul respectiv la momentul angajării.

    Angajaţii lipsiţi de acest “privilegiu” stabilesc abia la final o sumă pentru care sunt dispuşi să plece. Uneori, pretenţiile managerilor depăşesc orice imaginaţie. “Cel mai exotic caz pe care l-am avut a fost al unei femei manager din telecom, care a cerut 99 de salarii compensatorii. Până la urmă, a primit doar 24″, povesteşte avocatul Iulian Pătrăşcanu. El mai spune că în topul celor mai războinici angajaţi, femeile ocupă de departe locul fruntaş, majoritatea acceptând cu greu faptul că nu mai sunt dorite sau utile în companie.

    În alte cazuri, când este vorba de companii multinaţionale, plata salariilor compensatorii se face conform unei alinieri la politica centrală a companiei-mamă. “Am avut un client, manager de bancă, restructurat şi care la plecare a primit nu cât erau dispuşi să-i ofere şefii săi locali, adică două salarii compensatorii, ci valoarea stabilita prin politica de la nivel global, adică cinci salarii compensatorii”, îşi aminteşte Pătrăşcanu. În acest caz, conflictul de muncă nu a mai ajuns până în instanţă, ci s-a consumat în spatele uşilor închise, în urma unor negocieri la sânge, asistate de avocaţi. “Sunt şi cazuri când discuţiile sunt imposibile, iar reacţiile managerilor sunt surprinzătoare. Am mers, la un moment dat, cu un client la negociere, iar fostul său şef a luat foc când a văzut ca a venit cu avocatul şi a avut o ieşire nervoasă”, afirma Pătrăşcanu.

    Multe companii au fost nevoite să plătească din greu pentru decizia de a concedia, după ce foştii angajaţi şi-au cerut drepturile în instanţă. Nouă din zece cazuri ce ajung în faţa judecătorilor se termină cu câştigul salariatului, nu doar pentru că legislaţia muncii îi este favorabilă acestuia, ci şi pentru că în companii sunt multe nereguli în ceea ce priveste relatţile dintre angajaţi şi angajatori.

  • Două antreprenoare din Bucureşti vor să transforme învăţământul din România printr-o metodă inedită

    Nicoleta Surdu şi Dana Rădulescu, două antreprenoare din Bucureşti, vor să transforme învăţământul din România printr-o metodă inedită, în cadrul căreia doar cursanţii pot vorbi. Metoda, lansată în anii ’60 de către un matematician egiptean, pare să aibă succes în Franţa, Germania sau Statele Unite.

    Dana Rădulescu (38 de ani) şi-a început cariera ca profesoară de limba engleză, predând atât elevilor de gimnaziu cât şi celor de liceu. După ce a plecat din învăţământ, a pornit alături de soţul ei o afacere despre care spune că este acum „pe picioare, dezvoltată şi în siguranţă“. Nicoleta Surdu (39 de ani) a activat, după absolvirea Facultăţii de Limbi Străine, în zona de traduceri.

    Afacerea celor două antreprenoare, Cursevo, a început în anul 2014, însă ideea exista încă din timpul facultăţii: înfiinţarea unui centru de limbi străine „diferit“. Iniţial, cele două tinere au pornit de la ideea de a se adresa cursanţilor bazându-se pe tipurile de inteligenţă care diferenţiază stilurile de învăţare şi de înţelegere ale oamenilor. Au încercat să afle ce metode se folosesc în străinătate şi au descoperit un sistem care le-a atras imediat atenţia.

    Nicoleta Surdu şi Dana Rădulescu au contactat centrul european aflat în Versailles, Franţa, pentru a prelua licenţa de folosire a Silent Way. Pentru a înţelege cum trebuie să predea „silenţios“, ele şi ceilalţi profesori au trecut prin training-uri şi printr-o evaluare pentru obţinerea certificării de predare, care au costat 3.000 de euro. „Ne-a luat luni de zile să cercetăm, să ne pregătim, să luăm legătura cu profesori care folosesc această metodă în străinătate. Sunt oameni foarte deschişi şi ne ajută cu orice avem nevoie“, spune Dana Rădulescu. Până în momentul de faţă, investiţia în Cursevo se ridică la aproximativ 40.000 de euro.

    Metoda Silent Way a fost inventată în 1963 de matematicianul egiptean Caleb Gattengo, iar în prezent este folosită în centre de cursuri de limbi străine, şcoli şi facultăţi din sistemul de învăţământ public şi privat din Franţa, Polonia, Germania, Japonia, Elveţia şi Statele Unite.

    Profesorul se foloseşte mult de mimică şi gestică, adică explică sunetul fără însă a-l pronunţa cu voce tare. Astfel, cur-sanţii trebuie să fie atenţi la ceea ce exprimă chipul profesorului pentru a reproduce, cu voce tare în cazul lor, sunetul. În plus, consideră fondatoarele Cursevo, se dezvoltă o dinamică a cursanţilor astfel încât aceştia să nu se plictisească. Prin motivarea reciprocă, apare colaborarea constructivă în cadrul grupului.

    Fiecare sunet din limbă este asociat cu o culoare pe planşele metodei Silent Way, astfel încât cursanţii îşi folosesc la început abilităţile vizuale de deprindere a sunetelor corect pronunţate în limba respectivă. Chiar dacă profesorul tace, cur-sanţii vorbesc şi pot adresa întrebări. La sfârşitul fiecărui curs, participanţii vor primi acasă lecţia, nu însă şi teme.

    „Cursurile Silent Way înseamnă, în primul rând, învăţare prin conştientizare. Profesorul este tăcut, nu scoate niciun sunet, pentru că este foarte important ca elevul să ajungă să descopere sunetul, să ştie cum să îl producă. Atunci când vorbeşti foloseşti o grămadă de muşchi, şi pe aceia trebuie să înveţi să îi foloseşti. În limba germană, spre exemplu, sunt sunete care nu există în limba română; eu dacă îl spun, îl spun degeaba pentru că intră pe o ureche, iar noi nu vorbim cu urechile“, ex-plică Nicoleta Surdu.

    Printre avantaje, consideră Dana Rădulescu, se numără şi interacţiunea sporită dintre cursanţi. „Este o metodă mult mai eficientă, nu presupune atât de mult timp petrecut în faţa cărţilor şi a caietelor, luptându-te singur cu nişte noţiuni pe care nu le stăpâneşti. Acasă nu ai cu cine să te sfătuieşti, iar timpul petrecut la un curs predat în mod tradiţional este relativ scurt, profesorul nu se poate ocupa de o clasă întreagă şi există nişte lacune cu care te confrunţi permanent. În metoda Silent Way nu mai există aşa ceva, profesorul se asigură că pe parcursul celor două ore toţi cursanţii sunt şi rămân un grup compact. Sunt implicaţi 100% în exerciţiul şi pronunţia limbii străine studiate. Profesorul este cel care stă în umbră şi ghidează cursan-ţii, dar aceştia sunt actorii principali“, spune antreprenoarea.

    Durata unei şedinţe este de două ore, iar un modul durează nouă săptămâni. Pentru a ajunge de la zero la cunoaşterea în profunzime a unei limbi străine, un cursant are nevoie de un an. Primii cursanţi care au urmat modulul de începători au trecut acum la a doua serie, lucru care le încurajează pe cele două antreprenoare.
    Costul unui modul pleacă de la 1.180 de lei pentru predarea limbii engleze şi 1.320 pentru predarea limbii germane, în funcţie de categoria de vârstă. Pentru copiii care ar dori să înveţe, dar nu îşi pot permite să urmeze un astfel de curs, fonda-toarele Cursevo au pus la dispoziţie un număr de cinci burse.

    Cele două antreprenoare au pregătit şi un atelier pentru profesori şi speră să convingă cât mai mulţi dascăli să preia această metodă de lucru. Pentru perioada următoare, fondatoarele Cursevo se aşteaptă la o creştere a numărului de cur-sanţi, dar în măsura în care acest lucru să nu afecteze calitatea lecţiilor predate.