BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

Cu pragmatismul în ADN

A lucrat timp de 11 ani în consultanţă financiară, în Big 4, înainte de a ajunge unde este acum, la TeraPlast, cel mai mare producător român de materiale de construcţii, cu afaceri de peste un miliard de lei. Viaţa a purtat-o pe făgaşul promovărilor rapide în primii ani de carieră şi aşa a ajuns manager la doar patru ani de la terminarea facultăţii. Apoi, evoluţia a fost în paşi mai mici. Dar nu mai puţin importanţi pentru Ioana Birta, CFO-ul de la TeraPlast.

Am crescut în satul bunicilor până am mers la şcoală. Era un univers mic, cu perspective mici. Ca orice copil am trecut prin diverse faze legate de alegerea unei meserii, sub influenţă externă. Din acele vremuri nu port cu mine acele alegeri, ci nostalgia mediului”, îşi aminteşte Ioana Birta.

Astăzi, ocupă o poziţie care vine la pachet cu multe responsabilităţi şi pune umărul la schimbarea unei paradigme: în trecut, imaginea directorului financiar suferea de stereotipul omului cu bilanţurile contabile, al cifrelor, al balanţei cu active şi pasive. Astăzi, directorul financiar este perceput mai degrabă ca un coechipier strategic al CEO-ului, crede ea. „Ca fiecare om, am o rutină, particulară şi profesională. Încerc să nu pierd timp, pentru a mă ocupa de lucrurile pe care le apreciez cel mai mult. Şi din această perspectivă nu ducem lipsă de preocupări. Fac parte dintr-un grup dinamic, în continuă transformare, avem constant proiecte noi. Dezvoltarea aduce mereu noutate şi din această perspectivă sunt implicată în iniţiativele grupului.”

Grupul TeraPlast, care cuprinde mai multe companii pe lângă firma-mamă TeraPlast SA, a depăşit un miliard de lei cifră de afaceri în 2020. În ultimul an, a semnat preluarea producătorului de ambalaje din plastic Somplast şi a liniei de producţie de folii din polietilenă ale Brikston Construction Solutions din Sighişoara, după ce, în vara lui 2020, anunţase vânzarea diviziei de produse din oţel către Kingspan Group. Un grup dinamic, listat la Bursă şi cu motoarele creşterii puse în funcţiune, TeraPlast nu este un loc de muncă unde rutina să ducă la plictiseală vreodată.

„Acum pregătim procesele pentru unitatea de folii biodegradabile care va porni producţia în trimestrul patru (din 2021 – n. red.). Integrăm Somplast în cadrul grupului, ceea ce presupune mai multe etape.”

Ioana Birta lucrează la mai multe proiecte simultan şi se simte în largul ei atunci când este implicată în iniţiative noi şi productive. Limita? Este doar timpul. Uneori are senzaţia că orele unei zile nu ajung, dar cumva reuşeşte să le facă suficiente. Ba chiar, seara, după serviciu, face loc şi pentru o sesiune de alergare, pentru că o relaxează. Este genul de om care preferă să fie doar cu gândurile sale, dar experienţa de viaţă şi cea profesională au învăţat-o că munca de echipă are valorile ei. „Fundamental sunt introvertită, orientată către obiective şi, prin natura meseriei, către abstractul cifrelor. Am învăţat în timp, însă, că munca alături de oameni cu personalităţi diferite, cu priorităţi diferite, aduce beneficii semnificative muncii colective şi asta mă determină să îmi îmbunătăţesc constant capacitatea de acceptare şi adaptare.”

Este, de altfel, este cea mai preţioasă lecţie învăţată din cariera de până acum, cea care a rămas cu ea şi care i-a marcat parcursul: lecţia că reuşitele sunt în proporţie de 80% determinate de personalitate.

„Mi-am dat seama că, pentru a face treabă bună, sunt cel puţin la fel de importante abilităţile sociale, experienţa, inventivitatea, calităţile de bun negociator. Mi le îmbunătăţesc constant, fără a pierde însă baza competenţelor tehnice, pe care vreau să le menţin la un nivel ridicat.”

Tocmai pentru că gândirea ei se construieşte în termeni tehnici, activităţile care o atrag cel mai mult sunt din aceeaşi gamă. Designul de procese i se pare una dintre cele mai interesante şi distractive sarcini. Şi tot pentru că este un spirit orientat spre identificarea şi rezolvarea problemelor, dacă şi-ar face bagajele pentru o călătorie pe o insulă pustie, ar pune în ele cărţile de CFA, apă şi unelte cu ajutorul cărora să-şi construiască un adăpost şi să pescuiască.

Pentru Ioana Birta, jobul ideal ar trebui să fie ca o oglindă, una în care să-ţi vezi trăsăturile de caracter. Dorinţa de implicare în toate proiectele noi, mai ales în cele care o scot din zona de confort, este unul dintre atributele pe care le reflectă oglinda ei. Ritmul alert de lucru i se potriveşte mănuşă, chiar dacă, la fel ca pe oricine, oboseala o ajunge din urmă câteodată. Compensează cu satisfacţii însă.

„Caut să-mi îmbunătăţesc abilităţile de relaţionare. Uneori îmi lipseşte interacţiunea cu clienţii – e ceva ce făceam frecvent din poziţia de consultant financiar.”

Deşi admiră fără rezerve originalitatea şi curajul antreprenorial, este obişnuită mai degrabă cu conformismul organizaţional, aşa că este de părere că o doză de conservatorism peste inovaţie formează combinaţia ideală. Şi dacă ar fi să nu mai aibă jobul actual, ar tenta-o să exploreze domeniile de investment banking sau private equity, care au o aură de segment de elită pentru profesioniştii din domeniul financiar. Iar dacă ar fi să schimbe cu totul macazul şi să o ia pe un alt drum…

„… cred că m-aş îndrepta către zona IT, de programare software. În liceu cel mai mult îmi plăcea matematica. Îmi foloseşte şi acum pentru că
mi-am dezvoltat gândirea logică în acea perioadă şi mi-a format spiritul analitic.”

Cu gândul la tinerii aflaţi astăzi la început de drum în carieră, Ioana Birta i-ar sfătui să îndrăznească şi să nu se teamă de un eventual eşec.

„Au marele lux de a fi la început, iar presiunea nu este atât de mare. Cred că majoritatea tinerilor aflaţi la începutul carierei se cunosc bine, sunt conştienţi de abilităţile, preferinţele şi aşteptările lor. Şi au vitalitatea începutului. Din perspectiva asta, avem ce învăţa de la ei. Pot da dovadă de capacitate de muncă ieşită din comun, de perseverenţă şi de adaptabilitate. Sunt calităţi pentru care fiecare dintre noi ar trebui să luptăm.”

Ea, de pildă, a luptat şi şi-a compus cariera din mici şi mari experienţe în care munca, perseverenţa şi adaptabilitatea au contat mult pentru a o aduce unde este acum. Şi totuşi, legătura cu rădăcinile dinaintea oricărei fărâme de carieră nu a fost complet ruptă. „Câteva zile pe an, lucrez şi acum în grădină, în special în grădina de flori pe care mi-o amintesc cu drag şi de care mă ocup, în măsura posibilităţilor, de când eram copil.”

October 24, 2021
Care sunt problemele emoţionale cu care ne confruntăm în pandemie şi ce e de făcut. Un business românesc a găsit soluţia

„Nu-mi vine să cred că mai sunt trei luni până în 2022 – eu încerc să îmi revin încă după 2020”, o glumă care circulă în mediul online, pare să reflecte efectele psihoemoţionale pe care le-a lăsat contextul actual asupra şefului, colegului de birou, colegului de sufragerie ş.a.m.d.p. Amprentele emoţionale ale pandemiei se reflectă şi în evoluţia ATLAS App, platforma online care oferă companiilor servicii de sănătate integrate, în zona de sănătate psihoemoţională, fizică şi well-being.

Lansată în anul 2016, de un psihiatru şi un manager de business, aceasta a înregistrat un adevărat boom în ultimii doi ani.

ATLAS App a fost lansată în 2016, de Mihai Bran, de profesie medic psihiatru şi de Bogdan Lefter, axat pe zona de product management, iar la momentul respectiv livra servicii din zona de sănătate psihoemoţională, cum ar fi consilierea psihologică sau psihoterapia. Ulterior, acestora s-au adăugat şi servicii de parenting, coaching, consiliere de nutriţie, iar începând de anul trecut, odată cu pandemia şi cu aşezarea cadrului legal pentru acest tip de servicii, aplicaţia include şi servicii medicale disponibile prin telemedicină. Practic, ei conectează o serie de profesionişti din toate aceste domenii cu utilizatorii, „pacienţii” virtuali.

În 2020 au închis anul cu o cifră de afaceri de aproximativ 500.000 de euro, iar anul acesta speră să dubleze valoarea, până la aproximativ 1 milion de euro. Nu mai e un secret că, în contextul pandemic, tot mai mulţi oameni se confruntă cu provocări sau tulburări în zona psihoemoţională şi au nevoie de susţinere, aspect care reiese şi din platforma ATLAS: „În decurs de un an, din septembrie 2020 până în septembrie 2021, gradul de accesare a serviciilor din zona de sănătate mintală a crescut cu peste 70%”, precizează medicul psihiatru Mihai Bran.

„Considerăm platforma ca fiind un marketplace, un agregator de specialişti sau chiar agregator de servicii. Nu livrăm doar sesiuni de videoconferinţă cu specialiştii prezenţi pe platformă, oferim şi conţinut scris de aceştia, precum şi anumite produse, pe care noi le denumim produse de self-help, dar şi instrumente de evaluare a sănătăţii”, explică Bran.

El oferă ca exemplu de instrumente din zona de sănătate psihoemoţională utilizarea unei scale, bazate pe date ştiinţifice, prin care poate fi evaluat, de pildă, nivelul de burnout.

„Dacă ai o tulburare depresivă, de anxietate sau ai anumite simptome, dar nu ştii cărui medic să adresezi problema, poţi folosi acest instrument.” De asemenea, menţionează că au şi o linie de ajutor pentru consiliere psihologică de criză, în care utilizatorii pot să se conecteze cu un specialist în orice moment.

În prezent, platforma funcţionează pe un model de business tip B2B, iar serviciile acesteia sunt agregate sub diverse pachete şi abonamente vândute acelor companii care vor să ofere astfel de servicii angajaţilor, ca beneficii extrasalariale. „Dacă până acum ne uitam doar la sănătatea fizică şi companiile erau obişnuite să ofere abonamente de sănătate sau asigurări de sănătate, în prezent, liderii au început să fie din ce în ce mai atenţi la sănătatea mintală, psihoemoţională a angajaţilor. Există multe studii care arată că ROI (return of investment) în momentul implementării unui astfel de program este foarte mare şi atunci are sens, din perspectiva costurilor, dar şi din perspectiva brandului de angajator, să oferi astfel de servicii angajaţilor tăi.” Preţurile pachetelor diferă în funcţie de industrie, de numărul de angajaţi, de pachetul/serviciile oferite, fiindcă acestea pot fi personalizate, explică medicul.

Cât de deschişi au fost şefii companiilor din România să implementeze astfel de servicii?

„Chiar dacă am ieşit pe piaţă undeva în vara lui 2016, primii trei ani au fost de tatonare şi testare a diferitelor modele de business – B2B, B2C. La început eram destul de greu primiţi în companii. Oamenii de HR verbalizau cumva nevoia unor astfel de servicii, dar obţineau greu bugete pentru a le implementa. Lucrurile s-au schimbat undeva prin 2019, când am început să avem primii clienţi corporate, iar odată cu pandemia pot spune că lucrurile au început să meargă foarte bine – oamenii au conştientizat această nevoie şi am început să scalăm repede soluţia.” În prezent au aproximativ 75.000 de abonaţi pe serviciul de sănătate psihoemoţională, iar numărul acestora este în creştere, potrivit medicului antreprenor.

În ceea ce îi priveşte pe specialiştii înscrişi, numărul acestora ajunge la aproximativ 1.000 şi sunt fie psihologi, psihoterapeuţi, medici, dar şi coachi, consilieri de nutriţie, specialişti în parenting, numărul acestora din urmă fiind mai mic deoarece nu sunt servicii atât de consumate sau de căutate de utilizatori în prezent. „Credem că în viitor vor fi şi acestea la fel de accesate precum serviciile de consiliere psihologică, psihoterapie sau telemedicină”, precizează medicul. Specialiştii sunt răspândiţi în toată ţara – şi chiar şi în afara ei – în Bulgaria, de pildă, lucrează la livrarea unui produs dedicat împreună cu un partener de acolo; dar în platformă sunt înscrişi şi specialişti români care s-au stabilit în alte ţări şi au decis să se alăture comunităţii lor. În prezent, aplicaţia este gratuită pentru toţi aceşti specialişti, care pentru a se alătura lor trebuie să îşi creeze un cont în aplicaţie, care presupune şi un proces de verificare (dacă au drept de liberă practică, dacă există o formă juridică prin care să îşi poată factura serviciile şi mai au procese de training care este oferit de ei pentru a respecta standardele ).

„Apreciem că până la sfârşitul anului vom avea peste 100.000 de abonaţi pentru serviciile noastre. Am scalat nu doar platforma din punct de vedere tehnologic, ci şi echipa noastră cu care încercăm să deservim clienţii corporate. Avem o echipă dedicată de vânzări, precum şi o echipă dedicată prin care discutăm cu oamenii de HR în vederea comunicării acestor servicii – nu este uşor să le spui angajaţilor că de mâine au acces la psiholog – pentru că, aşa cum bine ştim, acestea sunt servicii stigmatizate şi stigmatizante şi trebuie să ai o abordare mai blândă când vine vorba despre comunicarea lor.

Totuşi, online-ul vine în ajutorul „normalizării” discuţiilor despre mersul la terapeut:

„Există în continuare o mare carenţă în ceea ce priveşte educaţia. Persoanele de 20-30 de ani sunt mai deschise – cele de peste 30 de ani nu au neapărat aceeaşi deschidere şi nu acceptă faptul că a merge la psiholog e la fel de normal precum a merge la stomatolog. Vedem totuşi în piaţă ecă lucrurile se schimbă şi, treptat, începem să acceptăm mai bine faptul că şi sănătatea mintală trebuie să aibă loc în programul nostru de zi cu zi”.

Medicul psihiatru adaugă că nu există un profil anume al companiilor care accesează serviciile lor: „Avem în portofoliu clienţi din toate zonele, atât blue-collar, cât şi white -collar – din domenii precum TELCO, banking, IT, dar şi producţie sau retail. Avem şi companii româneşti, antreprenoriale, cu puţini angajaţi, dar şi cu 18.000 de angajaţi cărora reuşim să le gestionăm nevoile de sănătate psihoemoţională.”

Productivitatea, corelată cu echilibrul emoţional

Mihai Bran vorbeşte atât din perspectiva cofondatorului de aplicaţie, cât şi din perspectiva medicului psihiatru care în perioada aceasta a lucrat într-un spital de stat din Bucureşti şi spune că a văzut „de la firul ierbii” cu ce se confruntă românii în ceea ce priveşte sănătatea mintală în perioada pandemiei. „Din perspectiva platformei, anxietatea a fost în topul căutărilor. La fel, depresia s-a aflat în căutările utilizatorilor, pare că mai mulţi oameni au experimentat episoade depresive în această perioadă, precum şi probleme legate de somn, de calitatea acestuia.” Tot în contextul acesta au apărut şi probleme de cuplu şi probleme de relaţionare, inclusiv la locul de muncă – din discuţiile pe care Mihai Bran le-a avut cu psihoterapeuţii din platformă reiese că au fost mulţi oameni care nu au mai ştiut să gestioneze relaţia cu colegii, după ce totul s-a mutat online. „Din perspectiva clinicianului, a psihiatrului din cabinet – pot să spun că am văzut episoade depresive foarte multe – nu degeaba au spus cei de la Organizaţia Mondială a Sănătăţii în 2019 că depresia a fost principala dizabilitate la nivel mondial, alături de insomnie.”

Când devin frica de incertitudine, insomnia sau anxietatea „căutată pe Google” o problemă?

„În momentul în care diagnostichezi aceste simptome, acestea au o componentă a funcţionalităţii – devin o problemă când funcţionarea individului are de suferit. Depresia o recunoşti poate când vezi că o persoană este mai tristă, dar pe de altă parte, este normal să avem şi zile proaste, în care să fim trişti.” Anxietatea devine o problemă astfel în momentul în care depăşeşte o anumită intensitate şi te afectează din punct de vedere funcţional, explică medicul. „Nu mai reuşeşti să relaţionezi, să ieşi din casă, când te muţi în mediul acesta virtual, nu mai reuşeşti să intri în calluri sau când intri în calluri, acestea îţi produc o stare de nelinişte şi nu te mai poţi concentra.”

Când vine vorba de depresie, pare să conteze durata pe care se întind simptomele, potrivit explicaţiilor terapeutului. „Depresia o poţi diagnostica când această stare de tristeţe durează două săptămâni şi este prezentă zi de zi, afectând astfel funcţionarea. În momentul în care lucrurile pe care le faci zi de zi nu îţi mai fac plăcere, începi să ai probleme de concentrare, de alimentaţie, cu somnul şi, în formele mai severe, începi să ai gânduri de suicid, cam acestea sunt principalele forme şi simptome pe care persoanele cu depresie le expun.” Toate aceste lucruri ar trebui să fie recunoscute şi adresate către specialişti pentru a nu se croniciza şi a se interveni la timp astfel încât oamenii să se întoarcă într-o zonă de funcţionalitate cât mai repede. „Nu e atât de uşor fiindcă la noi există obiceiul acesta în care îl baţi pe umăr pe cel abătut, îi spui că o să fie bine şi că trece doar printr-o pasă proastă, dar nu e chiar aşa. Genul acesta de atitudine nu ajută, ci din contră, mai rău face, în momentul în care întâlneşti o persoană care are astfel de probleme este mai bine să îl ajuţi să vorbească, să îl asculţi şi să îl îndrumi către un specialist.”

„După pandemia de COVID, va veni o pandemie de probleme de natură psihoemoţională”

Mihai Bran crede că sănătatea psihoemoţională a angajaţilor ar trebui să fie gestionată de sus în jos, adică de la general manager, CEO, către baza organizaţiei: „Şeful companiei ar trebui să fie conştient de aceste probleme, să le poată recunoaşte, apoi, cumva este important ca şi la nivelul organizaţiei, al climatului care se creează acolo, să existe un mediu permisiv în ceea ce priveşte sănătatea psihoemoţională, în care să se vorbească deschis, să se creeze o conştientizare a acestor probleme.” În cazul în care astfel de probleme nu sunt sesizate în interiorul organizaţiei, se poate ajunge la situaţii extreme.

„Am avut cazuri de genul în care am ajuns să intervenim într-o tentativă de suicid care plecase dintr-o neglijenţă a unui manager care a trecut cu vederea anumite lucruri destul de evidente la respectivul coleg.”

Situaţiile mai puţin extreme se reflectă în scăderea productivităţii şi a implicării de la locul de muncă, precum şi într-o creştere a „prezenteismului” – situaţie în care angajaţii vin la locul de muncă sau se loghează în sistem, sunt în faţa calculatorului, dar gândul lor este în altă parte; sunt cumva concentraţi la problemele care îi presează – fie că vorbim despre un episod depresiv, de o stare de anxietate ori de ceva mai simplu, cum ar fi o ceartă sau o problemă în relaţia de cuplu. „Toate aceste lucruri afectează, iar productivitatea angajaţilor este una scăzută”, precizează medicul.

De asemenea, la nivel de organizaţie, fiindcă lucrurile s-au schimbat brusc, o altă problemă care s-a acutizat este burnoutul: „Acesta are o incidenţă mai crescută în medii de lucru remote, în care oamenii nu îşi mai iau pauze, nu mai relaţionează cu ceilalţi – iar toată comunicarea se mută în acest sistem online. Burnoutul va fi o problemă din ce în ce mai frecventă în perioada următoare – am început să vedem deja cazuri şi apreciem că prevalenţa va creşte în perioada următoare.”

Mihai Bran precizează şi că nu există un profil anume al celor care semnalează aceste probleme – iar acestea pot să apară la oricine – „Problemele de sănătate psiho-emoţională pot să apară la orice individ, la orice vârstă şi în orice circumstanţe – ar trebui să fim conştienţi că oricare dintre noi putem experimenta o problemă de sănătate psihoemoţională la un moment dat”.

Astfel, chiar dacă acţiunile de prevenţie sunt greu de stabilit, spune că anumite lucruri simple pot să ne ajute pe fiecare dintre noi: „Ajută să ne luăm pauze, să facem activităţi care să ne relaxeze, să facem sport, să nu avem comportamente adictive şi să mâncăm echilibrat, fără prea multe excese”.

Problemele cu care se confruntă românii fac parte dintr-un trend internaţional – „În zona aceasta nu suntem cu nimic mai speciali decât cei din Vest, inclusiv prevalenţa problemelor de natură psihoemoţională este similară ţărilor vestice, fie că vorbim despre populaţia generală, fie de problemele survenite în rândul angajaţilor”. Potrivit datelor Comisiei Europene, citate de Mihai Bran, 27% dintre adulţii europeni experimentează cel puţin o formă de afectare a sănătăţii mintale pe parcursul unui an, afecţiuni ce sunt responsabile pentru cea mai mare parte a celor 58.000 de decese prin suicid. Impactul economic al bolilor mintale este de undeva la 3-4% din PIB-ul european, astfel că în Europa sănătatea mintală este o problemă de sănătate publică. La nivel european, costurile generate de depresia la locul de muncă se ridică anual la peste 600 miliarde euro, incluzând aici costurile pentru angajator determinate de absenteism, de scăderea productivităţii, costurile de sănătate şi plăţile sociale suportate.

În acest context, autorităţile franceze au anunţat recent că vor acorda servicii de consiliere psihologică gratuită celor care le solicită. „Este un aspect care ţine de resursele fiecărui stat şi de cum îşi prioritizează şi alocă bugetul asigurărilor de sănătate. Şi la noi, în România, în momentul de faţă un anumit număr de şedinţe de consiliere psihologică sau psihoterapie pot fi decontate pentru cei care sunt asiguraţi în sistemul de stat. În cazul asigurătorilor, din ce am observat, există un trend acum de a încerca să acopere şi această zonă cu diferite pachete de sănătate psihoemoţională. Pandemia a fost un bun prilej să ne uităm la sănătate, mă aştept ca lucrurile să intre pe un făgaş normal şi în zona sănătăţii mintale.”

L-am întrebat pe Mihai Bran şi cum au evoluat temerile oamenilor care i-au intrat în cabinet de la debutul pandemiei şi până acum. Iniţial, oamenii au venit în cabinetul său din cauza incertitudinii legate de contextul epidemiologic, social, economic, care au tras după ele mai departe tulburări de anxietate, probleme cu somnul şi de altă natură. Acum observă că îngrijorările oamenilor se leagă mai ales de vaccinare, de eficienţa vaccinării: „S-a creat o nebuloasă şi nu mai există predictibilitate.” În acest context, cum ar trebui să reacţionăm ca să ne fie cât mai bine?

„Prima recomandare, pe care inclusiv Organizaţia Mondială a Sănătăţii a dat-o la începutul pandemiei, ar fi să ne selectăm sursele de ştiri şi să încercăm să minimizăm timpul petrecut la ştiri şi pe reţelele de socializare. Apoi, cred că este important ca oamenii să conştientizeze şi această latură a sănătăţii – care este sănătatea mintală sau psihoemoţională, să îi acorde aceeaşi importanţă cu sănătatea fizică, iar atunci când sesizează dezechilibre, să încerce să vorbească cu cineva despre acestea – este normal să avem şi astfel de probleme – la fel de normal este să vorbim şi să vorbim, dacă se poate, cu un specialist. Cumva asta ar fi recomandarea mea – nu doar către cei care au probleme, ci către toată populaţia în general – fiindcă după pandemia de COVID, probabil, aşa cum apreciază şi mulţi experţi, va veni o pandemie de probleme de natură psihoemoţională.”

October 23, 2021
Citatul săptămânii. Mircea Turdean, Farmec Cluj: Din păcate, în România este nu există disciplina de cosmetologie, aşa că trebuie să ne formăm noi cercetătorii de care avem nevoie

La departamentul de cercetare avem trei generaţii. Avem cercetători maturi, de 50-60 de ani, cu peste 20 de ani experienţă, cercetători de 34-40 de ani, dar avem Şi tineri de 25-30 de ani. Îşi predau unii altora învăţămintele. Din păcate, în România este nu există disciplina de cosmetologie, aşa că trebuie să ne formăm noi cercetătorii de care avem nevoie. Formarea unui cercetător de calitate, care să poată să îţi facă reţete, durează ani. Iar toate astea înseamnă investiţii.

October 18, 2021
Cifra săptămânii 18 octombrie – 24 octombrie 2021

October 18, 2021
Criza de după criză. România pierde creierele din IT în faţa Vestului

Imaginaţi-vă că faceţi parte din echipa care dezvoltă software pentru companiile care vor fi în viitor echivalentele de astăzi ale Apple, Netflix sau Facebook. Sună promiţător, nu-i aşa? Ei bine, pentru unii IT-şti români visul de a lucra pentru o companie din Silicon Valley – foarte greu de atins înainte de pandemie – a devenit realitate. România asistă la primul „exod virtual” de creiere din IT, în care firmele din Vest care nu au prezenţă în România recrutează specialişti IT români, fără să le mai ceară – ca altădată – să se relocheze.

Au şansa să lucreze la viitorii unicorni născuţi în statele din Vest (SUA sau vestul Europei), fără să se mute cu familiile acolo şi fără să treacă prin procedurile birocratice ale obţinerii unui permis de muncă în străinătate. În plus, dacă lucrează în echipele de la început, au şansa să devină milionari în câţiva ani, dacă firma are succes şi se listează la Bursă, pentru că au acţiuni incluse în pachetele de beneficii. Pentru câteva sute sau poate chiar mii de specialişti IT din România, visul de a „face diferenţa” lucrând pentru headquarterul unei companii internaţionale de tehnologie a devenit realitate în pandemie, odată cu normalizarea muncii de acasă şi a orientării firmelor străine spre recrutarea specialiştilor remote din alte state. O singură condiţie trebuie să îndeplinească: să ştie foarte bine tehnologiile pentru care au fost angajaţi.

Marius are 32 de ani şi lucrează în start-up-uri din IT de aproape 13 ani, iar în luna august a anului trecut s-a angajat pentru prima oară ca specialist cercetare-dezvoltare într-un start-up cu sediul în Statele Unite.

„Am primit o ofertă de la un start-up din Silicon Valley, specializat pe zona de augmented reality pentru ca businessurile să îşi optimizeze procesele de asigurare a calităţii, într-un moment în care rămăsesem fără job pentru că firma la care lucram, tot un start-up, a rămas fără fonduri. La acel moment chiar voiam să fac o pauză de două luni, dar am primit această ofertă pe LinkedIn şi mi s-a părut interesantă”, a spus Marius, care a lucrat doar opt luni pentru start-up-ul din SUA, pentru că, spune el, nu i-a plăcut direcţia în care mergeau lucrurile. Sugestiile sale de îmbunătăţire a unor procese nu erau implementate, iar programul includea participarea la câte 3-4 şedinţe pe săptămână, în jurul orei 19 – 20, ceea ce îi dădea viaţa socială peste cap.

„Legat de bani, eu am o filosofie destul de simplă: vreau să primesc o sumă suficient de mare încât să mă simt confortabil. Apreciez proiectul la care lucrez mai mult decât banii, pentru că au fost situaţii când am plecat de la un job mai bine plătit la unul mai prost plătit, dar cu un proiect mai interesant şi cu o echipă în care mă simţeam mai bine”, a mai spus Marius, care acum lucrează pentru un alt start-up, tot din SUA. El a adăugat că 3.500 de euro net pe lună este nivelul veniturilor de la care se simte confortabil, însă subliniază că este chiar „ieftin” prin comparaţie cu tarifele percepute de alţi specialişti cu profil similar cu al lui.

„Ofertele venite de la companiile din străinătate pentru specialiştii IT români sunt sesizabil mai mari pentru că formele de colaborare sunt sub formă de SRL sau PFA şi auzim sume între 8.000 şi chiar 10.000 euro lunar”.

Ana Giurcă, managing partner, Loginro, platformă pentru specialişti IT

Deficitul mare de specialişti IT şi, mai nou, competiţia venită din partea angajatorilor străini pentru candidaţii români au condus, într-adevăr, la situaţii care îi surprind chiar şi pe recruiteri. Răzvan Zglobiu, head of talent aquisition la firma de recrutare APT a spus, recent, la o emisiune ZF Live, că a avut un caz în care un candidat pentru o poziţie de specialist în zona de cloud a refuzat o ofertă salarială de 24.000 de lei net (cca. 4.800 de euro) pe lună, oferită de o companie de top de pe piaţa locală.

A fost nevoie de mai puţin de doi ani – de când a început pandemia – pentru ca un fenomen de pe piaţa IT românească – „exodul fizic de creiere” – să ia o traiectorie diferită, complet neaşteptată, a „exodului virtual de creiere” în IT.

În ultimii 20 de ani peste 37.000 de IT-şti au plecat să lucreze pentru companii din străinătate, potrivit unui studiu realizat de platforma Loginro, o comunitate a specialiştilor de tech care are şi un marketplace de joburi pentru românii IT-işti plecaţi în diaspora.

Pandemia a arătat însă că nu e nevoie de relocare pentru a accesa joburi de la companii din străinătate, iar angajatorii străini au început să valorifice mai mult know-how-ul specialiştilor români din IT.

„Vedem mai multe tendinţe de la începutul anului în piaţa de recrutare tech. Profesioniştii sunt targetaţi de către companii din afara României pentru a lucra remote. În general, ofertele sunt sesizabil mai mari pentru că formele de colaborare sunt sub formă de SRL sau PFA şi auzim sume între 8.000 şi chiar 10.000 euro lunar”, spune Ana Giurcă, managing partner la platforma Loginro. În acelaşi timp, adaugă ea, profesioniştii au început să fie mai deschişi la aceste forme de colaborare (SRL/PFA). Astfel, dacă până în 2020 doar undeva la 10% din piaţa tech ar fi luat în considerare colaborarea în această formă, în 2021, pe anumite roluri, unu din trei profesionişti este deschis să fie contractor.

În domeniul IT munca remote a fost întotdeauna prezentă, însă a fost văzută dintotdeauna ca o alternativă mai puţin bună a muncii de la birou. În America, firmele de IT au lucrat mereu cu echipe de la distanţă, însă pandemia a adus „la acelaşi nivel” echipele care lucrau de la birou cu cele care lucrau de la distanţă.

„Vedem acest fenomen şi în România. Ştim că sunt programatori care sunt angajaţi direct de firmele IT din Vest (SUA sau vestul Europei) pe salarii foarte mari, care, în mod nesurprinzător, pentru americani sunt încă foarte mici. Nu aş spune că este un fenomen de masă, ci că este un fenomen rezervat mai degrabă programatorilor seniori care ştiu şi pot să lucreze independent. Cei aflaţi în primii ani de carieră vor mentori de la care să înveţe şi de multe ori preferă să se angajeze la firme din România”, a explicat Andrei Pitiş, CEO al Simple Capital, firmă de investiţii pentru start-up-urile din IT.

„Ştim că sunt programatori care sunt angajaţi direct de firmele IT din Vest (SUA sau vestul Europei) pe salarii foarte mari. Nu aş spune că este un fenomen de masă, ci că este un fenomen rezervat mai degrabă programatorilor seniori care ştiu şi pot să lucreze independent”.

Andrei Pitiş, CEO al Simple Capital, firmă de investiţii pentru start-up-urile din IT

În prezent, spune el, bazinul de angajări din IT a crescut foarte mult, iar singura problemă este diferenţa mare de fus orar dintre America şi România, dar care poate fi rezolvată cu ajutorul platformelor online care permit angajaţilor să-şi lase mesaje pentru colegii care au un program de lucru diferit de al lor.

„A existat, există şi va exista un deficit mare de forţă de muncă în IT, iar proiectele informatice devin din ce în ce mai complexe, iar pandemia a arătat că firmele pot angaja specialişti de oriunde”, a mai spus Pitiş, care este şi preşedinte al producătorului român de software Sofbinator, companie care se pregăteşte pentru listarea la Bursa de la Bucureşti.

Chiar dacă specialiştii IT sunt mai deschişi spre forme de colaborare de tip freelancing (PFA sau SRL) – întrucât legislaţia nu permite firmelor din străinătate să încheie contracte de muncă cu angajaţi români fără să aibă sediu aici – unii vor să revină la contracte de muncă după 2-3 luni de activitate „independentă”.

„În cazul candidaţilor cu care noi am discutat, motivele pentru această decizie au ţinut mai degrabă de nemulţumirea pentru proiectele pe care le-au avut ca şi contractori – care nu erau suficient de complexe sau provocatoare. Este clar că în ultimul an s-a accelerat şi acest trend al contractării sau lucrului de tip freelance şi cu toate că probabil vor fi şi situaţii în care profesioniştii vor reveni la formă clasică de contract, deja, la nivel de piaţă, rămâne deschidere mult mai mare pentru oameni de a lucra sub formă de contractare, remote, fie pentru companii din afară, fie din România. Probabil că următorul pas (şi am început să vedem şi această tendinţă) va fi ca angajatorii din România să abordeze sub formă de contractare persoane din alte pieţe – şi avem exemple pentru Europa de Est, Ucraina, India, Turcia”, a explicat Ana Giurcă de la Loginro.

Profesioniştii au început să fie mai deschişi la forme de colaborare precum SRL sau PFA. Astfel, dacă până în 2020 doar undeva la 10% din piaţa tech ar fi luat în considerare colaborarea în această formă, în 2021, pe anumite roluri, unu din trei profesionişti este deschis să fie contractor.

Peste 200.000 de angajaţi lucrează în sectorul IT&C din România, sector care generează aproape 7% din Produsul Intern Brut şi care oferă cele mai mari salarii din economie. Salariul mediu net în rândul programatorilor, care prestează „activităţi de servicii în tehnologia informaţiei; activităţi de servicii informatice”, a ajuns la 8.400 de lei net în luna iunie a acestui an şi este de 2,4 ori mai mare decât salariul mediu la nivel naţional, arată datele Institutului Naţional de Statistică.

Viaţa de programator în România este confortabilă, angajaţii sunt trataţi cu respect şi înţelegere, iar nimeni nu îndrăzneşte să le spună ceva, chiar dacă sunt zile în care productivitatea nu este tocmai cea dorită de angajatori.

„Mi-a zis un programator vinerea trecută că e urât afară, că are o zi proastă şi nu poate să scrie cod, că nu are inspiraţie. Că dacă se apucă de scris, va scrie prost. Ce puteam să îi zic? Să se uite la un film, chiar dacă l-am plătit pentru ziua aia în care nu a făcut nimic. Sunt astfel de situaţii în care, ca antreprenor, nu ai ce să faci, dar mă aştept ca atunci când îmi arde buza să mă ajute şi să stea peste program, dacă e nevoie”, a spus Adrian Dinu, fondatorul Creasoft, companie care produce sisteme de monitorizare şi control de la distanţă. Antreprenorul adaugă că programatorii români trebuie să se simtă apreciaţi şi recompensaţi pe măsură şi, chiar dacă nu primesc tocmai salariile pe care
le-ar primi dacă s-ar angaja pentru o firmă din străinătate, totuşi partea de socializare, ieşirile în oraş cu echipa de exemplu, pot face diferenţa.

„Un programator român primeşte 1-2 oferte de job pe LinkedIn în fiecare zi. Dacă îi supără angajatorul într-o zi, în maximum două săptămâni se pot angaja în altă parte. De aceea e important ca ei să se simtă apreciaţi”, a mai spus Adrian Dinu. Un mare dezavantaj al muncii remote pentru o companie din străinătate este, spune Adrian Dinu, faptul că, uneori, angajaţii români pierd foarte mult timp încercând să se înţeleagă cu colegii lor din Australia sau din Scoţia, din cauza accentului acestora în limba engleză.

„La mine în companie salariile sunt destul de mari, stau liniştit din acest punct de vedere. Însă din păcate multinaţionalele IT din România plafonează majoritatea salariilor undeva în jurul valorii de 2.000 de euro net pe lună, doar cei foarte buni reuşesc să obţină salarii mai mari, din păcate, pentru că e multă competiţie pentru ei”, a mai spus Adrian Dinu. Totuşi, el crede că viaţa confortabilă pe care o au IT-ştii care lucrează pentru companiile din România nu va conduce la un fenomen în masă în ceea ce priveşte „exodul virtual de creiere”, pentru că cei care lucrează în România pot să le zică şefului: „Sunt la restaurant, ne auzim peste o oră”, lucru care nu s-ar putea întâmpla dacă jobul ar fi la o companie din străinătate, unde regulile sunt mai stricte.

Momentan, nu există o instituţie care să culeagă date privind existenţa acestui fenomen prin care firmele din Vest fără prezenţă locală angajează specialişti IT. Un lucru este măsurat însă: anul acesta, unu din cinci angajaţi din multinaţionale îşi va părăsi locul de muncă, potrivit studiului salarial realizat de Mercer Marsh Benefits. Iar o parte dintre aceştia vor accepta, poate, ofertele de angajare ale unui angajator străin.

„Mi-a zis un programator vinerea trecută că e urât afară, că are o zi proastă şi nu poate să scrie cod, că nu are inspiraţie. Că dacă se apucă de scris, va scrie prost. Ce puteam să îi zic? Să se uite la un film, chiar dacă l-am plătit pentru ziua aia în care nu a făcut nimic”.

Adrian Dinu, fondator Creasoft, companie care produce sisteme de monitorizare şi control de la distanţă

October 18, 2021
Nu mai vreau să am angajaţi mulţi, nu mai vreau să am de-a face cu angajaţii

În deceniile trecute, a avea un număr mare de angajaţi era un indicator economic pe care firmele îl scoteau în faţă.

Acum, acest indicator a ajuns pentru multe companii un pasiv”, aşa că toată lumea încearcă să reducă numărul de angajaţi prin orice mijloc. Am intrat în decenii în care va fi o presiune extraordinară pentru reducerea numărului de angajaţi şi înlocuirea lor cu roboţi, aplicaţii, automatizări, inteligenţă artificială. Unde nu se poate se va apela la outsourcing, să se descurce alţii cu ei.

Businessurile care implică un număr mare de angajaţi încep să devină vulnerabile, companiile confruntându-se permanent cu presiunea creşterilor salariale, fluctuaţiile mari de personal, oferta din ce în ce mai redusă şi mai slabă de angajaţi, plus presiunea pe care o exercită statul şi opinia publică privind condiţiile de muncă şi protecţia angajaţilor.

Acest lucru se întâmplă peste tot în lume, inclusiv în România.

La emisiunea Lecţii de business, realizată de ZF în parteneriat cu First Bank, Ion Sturza, fondatorul
elefant.ro, al doilea jucător din retailul online, spune că acum el se uită către afacerile din zona digital, acolo unde există un potenţial exponenţial de creştere.

Filosofia mea se numeşte asset-light, adică active uşoare. Acum avem în portofoliu companii care valorează milioane, dar avem 100 de calculatoare. Noi avem o abordare diferită, de open ecosystem şi asset-light. Nu vreau să investesc în depozite, în curieri, nu vreau să am de-a face cu şoferii, cu roţile. De ce aş putea eu să fac un depozit mai bine decât un dezvoltator care îl face superb? Noi suntem core-ul online-ului.”

Conceptul de asset-light înseamnă transferul unor structuri de la angajaţi la procese, ceea ce permite firmelor să devină mult mai agile.

Avem platforma, avem clienţii şi avem knowledge-ul. Asta este noţiunea de asset-light. Eu ţin minte experienţa mea de când aveam zeci de mii de oameni. Acum nu mai e nicio problemă, am scos calculatorul din priză şi am plecat acasă. Azi, în ecosistemul
elefant.ro sunt câteva zeci de tooluri. Asta îţi dă libertatea de a aduce în fiecare zi alte componente. Nu eşti dependent de o arhitectură sau de o echipă”, a menţionat Ion Sturza, cel care, în anii 2000, a administrat împreună cu Dinu Patriciu grupul Rompetrol.

UiPath, start-up-ul de tehnologie pornit din România, care a ajuns să fie evaluat chiar la 60 de miliarde de dolari în momentul listării pe Bursa de la New York (între timp valoarea acţiunilor a mai scăzut), vinde roboţi, de fapt, aplicaţii care înlocuiesc procesele repetitive făcute de oameni, cum ar fi în HR, în financiar, în contabilitate. Un robot ajunge să coste 4.000 de euro pe an, adică 340 de euro pe lună, adică sub un salariu minim pe economie, care este 500 de euro brut, adică 300 de euro net.

Această aplicaţie lucrează non-stop, 24 de ore din 24, nu cere majorări salariale, nu se duce în concediu, nu se îmbolnăveşte, nu pleacă la concurenţă, nu protestează, nu ameninţă cu intrarea în grevă.

Acesta este şi unul dintre motivele pentru care companiile vor să înlocuiască cât mai repede oamenii, angajaţii, cu aplicaţii, cu sisteme informatice.

Aplicaţiile UiPath pot înlocui cinci oameni din şapte.

Bineînţeles că aceste aplicaţii, roboţi, trebuie întreţinute, trebuie dezvoltate tot timpul, iar asta implică specialişti. Companiile sunt dispuse să caute şi să plătească specialişti, dar nu mai sunt dispuse să aibă de-a face cu grupe mari de oameni.

Aceasta este filosofia noii lumi.

Pentru a face faţă perturbărilor tehnologice şi economice fără precedent din secolul XXI, trebuie să creăm cât de curând noi modele sociale şi economice. Aceste modele ar trebui să fie ghidate de principiul protejării oamenilor, nu a slujbelor. Multe locuri de muncă sunt corvezi neinteresante, care nu merită să fie salvate. Nimeni nu visează să devină casier. Ar trebui să ne concentrăm să satisfacem nevoile fundamentale ale oamenilor şi să le protejăm statul social şi respectul de sine”, scrie Yuval Noah Harari, unul dintre cei mai în vogă istorici şi filosofi ai momentului, în cartea sa 21 de lecţii pentru secolul XXI”.

(cristian.hostiuc@zf.ro)

October 18, 2021
Cum se vede mediul local de business, privit din afară

România are puterea de a deveni unul dintre cele mai captivante huburi antreprenoriale din Europa, în condiţiile în care start-up-urile locale nu duc lipsă de inovaţie şi dorinţă de reuşită. Însă oportunitatea poate trece neobservată, fiind uneori nevoie de un outsider care să ne reamintească de potenţialul pe care îl are mediul de afaceri din ţară.

Christian Lüthje, profesor de management al inovării şi antreprenoriat al Universităţii Tehnice din Hamburg, care predă şi în cadrul programului Executive MBA pe care WU Executive Academy îl oferă în Bucureşti, a realizat recent o analiză asupra României din perspectiva unui centru antreprenorial.

Precum alte naţiuni din Europa Centrală şi de Est, România oferă condiţii relativ bune pentru activităţile antreprenoriale şi crearea de start-up-uri. Gradul de motivaţie al tinerilor români de a-şi investi cunoştinţele şi energia în ideea de a-şi îmbunătăţi situaţia socioeconomică ar putea atinge un nivel mai ridicat prin comparaţie cu majoritatea pieţelor dezvoltate din Vestul Europei, unde companiile deja consacrate oferă oportunităţi atractive de angajare, cu salarii mari şi contracte solide. În plus, cetăţenii români par să fie destul de încrezători în ceea ce priveşte propriile lor aptitudini antreprenoriale şi dorinţa de a-şi asuma riscuri, reiese din studiu.

„Este important să avem o percepţie favorabilă asupra propriilor noastre capacităţi de business deoarece generează un impact pozitiv asupra intenţiilor antreprenoriale: dacă eu cred că sunt capabil să înfiinţez şi să conduc o afacere, este foarte probabil să şi realizez acest lucru. Costurile de oportunitate pentru fondatorii de afaceri noi au fost mai mici în România decât în economiile dezvoltate, oferind mai multe opţiuni atractive de carieră pentru cei cu studii superioare. Chiar şi în prezent, acest lucru poate explica doar parţial de ce românii nu se tem să îşi asume riscul care este asociat în mod normal cu procesul propriu-zis de creare a unui start-up”, a declarat Christian Lüthje pentru Business Magazin.

În prezent, România se poziţionează în urma altor ţări – atât dinăuntrul, cât şi din afara Uniunii Europene – care au izbutit în construirea unui sector puternic al inovaţiei, precum Israelul, Estonia şi Finlanda. Ecosistemul antreprenorial din România este abia în faza incipientă a formării sale, aspect dovedit în primul rând de accesul la finanţare. De obicei, noile businessuri româneşti nu obţin prea uşor investiţii, regula aplicându-se chiar şi companiilor cu tehnologii inovatoare şi planuri solide de business. Putem nota în acest sens lipsa aşa-numiţilor business angels şi numărul prea mic al finanţărilor de creştere realizate de societăţile cu capital de risc.

Reţeta unei naţiuni antreprenoriale de succes conţine mai multe ingrediente. Întrebat de BM ce ar schimba ca scena de business din România să treacă la următoarea etapă de dezvoltare, Christian Lüthje răspunde că un capital suficient din partea investitorilor internaţionali este, fără îndoială, unul dintre factorii cheie. „Sunt sigur că noile întreprinderi de succes din România vor atrage şi mai mulţi investitori internaţionali în următorii ani. În calitate de profesor, trebuie să subliniez rolul important al universităţilor ca un alt factor cheie al ecosistemelor antreprenoriale prospere. Ţările antreprenoriale au nevoie de universităţi antreprenoriale. Invenţiile, cunoştinţele noi şi studenţii bine educaţi, toate acestea sunt create în universităţi. Este de o importanţă fundamentală ca aceste resurse să fie identificate, evaluate şi exploatate.”

În contextul actual, deşi mediul de business este nevoit să aibă răbdare, trebuie menţionat că orice criză implică un set de schimbări, reprezentând cea mai importantă sursă de oportunităţi antreprenoriale. Criza provocată de Covid-19 a fost dificilă pentru majoritatea start-up-urilor, iar mulţi au încercat să îşi menţină întreprinderile într-o oarecare stare de inactivitate pentru a reduce rata de faliment.

Totuşi, unii fondatori de întreprinderi au folosit timpul pentru a dezvolta idei şi soluţii care să abordeze subiecte care au primit o atenţie tot mai mare şi oportunităţi care s-ar fi dezvoltat mult mai încet fără pandemia de coronavirus, cum ar fi segmentul dedicat curieratului, educaţia online, asistenţa medicală digitală şi conceptul de „open science”. Aşadar, în următorii ani vom fi martorii multor întreprinderi de succes care vor călări neînfricat valul post-pandemic.

„Cutia Pandorei a fost deschisă irevocabil şi nu mai poate fi închisă din nou. Nu cred că oamenii bine educaţi vor accepta ca angajatorii să se întoarcă la vechiul model de lucru în care home office-ul avea o pondere nesemnificativă. Persoanele care au alternative de muncă îşi vor alege angajatorii în funcţie de atractivitatea şi flexibilitatea modelului home office. Start-up-urile şi companiile tinere au fost întotdeauna mai înclinate să experimenteze combinaţii inteligente de interacţiune virtuală şi faţă în faţă în cadrul echipelor lor. Această experienţă şi deschiderea mai mare fac din start-up-uri nişte angajatori mai atractivi pentru mulţi tineri talentaţi din România. Iar acest aspect va ajuta start-up-urile în drumul lor spre creştere”, spune Christian Lüthje.

De asemenea, profesorul argumentează că, din momentul în care din ce în ce mai mulţi investitori privaţi vor descoperi că România şi, în special Bucureştiul, reprezintă un hub antreprenorial captivant, golurile de finanţare marcate de primele etape ale noilor afaceri vor fi uşor umplute.

Întrucât este dificil să te opui tendinţei în mijlocul unei crize, multe start-up-uri au fost nevoie să amâne etapele stabilite pentru finanţare şi au decis să îşi reducă nivelul de activitate. Însă acum, investitorii de capital de risc şi-au reluat operaţiunile şi sunt adesea dispuşi să încheie tranzacţii mult mai repede decât o făceau înainte de Covid-19. „Cea mai bună modalitate de a-i face pe investitorii străini să conştientizeze potenţialul antreprenorilor şi al start-up-urilor româneşti constă în crearea de poveşti de investiţii pozitive. Guvernul României poate sprijini acest lucru ajutând start-up-urile să se mute în centrele de inovare şi antreprenoriat în care se află investitori importanţi. Iar diaspora românească ar putea contribui la crearea de conexiuni între start-up-urile locale şi investitorii internaţionali şi pieţele externe”, adaugă Christian Lüthje.

O altă abordare ar fi reprezentată de un marketing regional eficient – un univers în care mai multe ţări şi regiuni se luptă agresiv pentru a obţine atenţia stakeholderilor importanţi din alte state. Însă, şi în acest caz, diaspora românească ar putea ajuta la susţinerea activităţilor de marketing. Unele centre înfloritoare de inovare au folosit marketingul pentru a crea o profeţie care se împlineşte de la sine: dacă investitorii cred că România este un centru antreprenorial atractiv, ei vor face din România o naţiune de succes pentru start-up-uri.

Încet şi sigur, guvernele din Centrul şi Estul Europei au început să înţeleagă strânsa relaţie dintre antreprenoriat şi creşterile economice. În consecinţă, autorităţile s-au angajat în întocmirea unor condiţii mai favorabile, ajustând – de exemplu – cadrul legal şi oferind stimulente fiscale pentru antreprenori şi investitori. Luând în calcul nivelul mai mic de salarii, gradul de producţie şi servicii, susţinerea autorităţilor române ar trebui să constituie o bază concretă pentru ecosistemul antreprenorial.

„Nu cu mult timp în urmă am început să mă uit la start-up-urile româneşti şi la întreprinderile cu creştere rapidă. UiPath este un caz atât de excepţional, încât nu pot să nu îl numesc pe primul loc. Este o poveste remarcabilă care va ajuta România să ajungă la nivelul următor. De asemenea, am descoperit compania de blockchain, Elrond. Firma îşi propune să rezolve problema scalării pentru utilizarea blockchain în diferite aplicaţii, care necesită un debit tranzacţional mult mai mare decât pot oferi reţelele blockchain existente. Îmi place accentul pus de fondatori pe dezvoltarea unor soluţii cu costuri reduse şi uşor de utilizat de către toţi utilizatorii de internet şi de smartphone-uri. Această abordare pare să convingă şi investitorii.” În calitatea sa de profesor la Universitatea de Tehnologie din Hamburg şi de director academic al proiectului Startup Dock, Christian Lüthje încearcă, după propriile lui spuse, să acţioneze ca un intermediar al antreprenoriatului. Deşi a fost activ în diverse businessuri, şi-a petrecut cea mai mare parte a carierei sale în mediul academic.

„Iubesc prea mult să predau şi să efectuez muncă de cercetare. Am realizat că pot avea un impact mai mare dacă servesc ca mentor, consilier şi facilitator al studenţilor şi tinerilor cercetători. Mă consider un fermier care ară câmpul, cultivând plante fragile şi semănând ideea de antreprenoriat în mintea oamenilor. Asta şi practic ca hobby, atunci când predarea şi cercetarea îmi lasă ceva timp liber”, susţine Christian Lüthje.

October 16, 2021
O carieră internaţională cu multe escale. Cum a ajuns un român director financiar la sediul din Tokyo al uneia dintre cele mai mari companii din lume

Cariera executivului român Tudor Mureşan, pe care şi-a construit-o în cadrul gigantului american Mars, l-a purtat de la Bucureşti la Tokio, în decursul a circa un deceniu. Nu a fost însă o călătorie simplă, ci mai degrabă una cu „escale”, în Milano, Londra sau Praga. Acum aproape trei ani, el a „aterizat” în capitala Japoniei, la Tokio, unde a preluat funcţia de director financiar al Royal Canin, una dintre diviziile grupului Mars, cunoscut totodată pentru dulciurile sale şi pentru guma de mestecat din portofoliu.

Am plecat în anul 2010 din ţară, împins de la spate de părinţii mei care îşi doreau mai mult pentru mine. Ei m-au susţinut să urmez un master în Danemarca, pe care l-am continuat în Statele Unite ale Americii”, îşi aminteşte Tudor Mureşan.

A fost primul gust al unui mediu international de muncă şi, uitându-se în urmă, spune că i-a plăcut „la nebunie!”. De atunci, cu scurte popasuri prin România, a avut oportunitatea să trăiască şi să lucreze la Londra, Milano, Praga şi momentan, Tokio. „Uitându-mă în urmă, trebuie să recunosc că, fară ambiţia părinţilor la acel moment, probabil viitorul meu era în România.”

Astăzi, Tudor Mureşan ocupă poziţia de director financiar în Japonia pentru compania Royal Canin, parte a grupului Mars. „Originar din Cluj-Napoca, locuiesc împreună cu familia mea la Tokio de aproape trei ani de zile.”

Cariera sa a început cu un program de Graduate Trainee, specializat în departamentul financiar, în cadrul companiei Mars, unde a fost recrutat direct de pe băncile facultăţii.

Mars este una din cele mai mari afaceri de familie din lume, un business de peste 37 mld. dolari anual, un gigant ce activează în industria de ciocolată (cu branduri precum Snickers sau M&M’s), dulciuri şi gumă (Skittles, Orbit), mâncare pentru oameni (Ben’s Original) şi mâncare şi servicii pentru animalele de companie (Royal Canin, Pedigree, Sheba).

„Am avut prilejul de a mă dezvolta şi de a creşte prin numeroase roluri şi ţări europene, experimentând diverse aspecte ale departamentului financiar – de la supply, la execuţie sau analiză.” În actuala poziţie, el este responsabil de partea financiară şi de servicii a businessului Royal Canin, ocupând funcţia de CFO.

„Fac parte din echipa de conducere a companiei şi, împreună cu colegii mei, decidem, implementăm şi executăm strategiile de business pentru dezvoltarea Royal Canin.”

Japonia este una din ţările cele mai importante pentru industria hranei pentru animale, cu peste 18 milioane de câini şi pisici, la o populaţie de 125 de milioane de oameni. Royal Canin Japonia este lider pe această piaţă, spune Tudor Mureşan, cu o cifră de afaceri de peste 400 de milioane de dolari şi un număr de 220 de angajaţi. „Deşi reprezint cu mândrie departamentul financiar, pot spune sincer că o zi de lucru este de fapt mult mai axată pe oameni, decât pe numere. Lucrez zilnic cu membrii echipei mele, îi ajut să ia decizii importante pentru companie, pentru clienţi, şi la finalul zilei, pentru animalele de companiei la care ajung produsele noastre.”

De la început pandemiei, în 2020, executivul român lucrează cu preponderenţă de acasă, fapt ce îl ajută, un programul flexibil permiţându-i să jongleze între responsabilităţile de tată şi cele de muncă. „Îmi încep ziua prin a duce copiii la grădiniţă, apoi mă conectez cu echipa mea într-un meeting video informal pentru a ne alinia asupra priorităţilor.” Pe parcusul zilei se împarte între apeluri telefonice, videoconferinţe şi urgenţele de zi cu zi. Din păcate, interacţiunea cu clienţii sau vizitele în piaţă au dispărut total.

„Cred cu tărie că orice criză poate fi transformată în oportunitate. Tot acest context legat de pandemie a fost un bun prilej pentru a vedea cât de sănătoasă este baza pe care clădim zi de zi – procese, oameni, capabilităţi, noi înşine.”

Spune că rolul pe care îl deţine îl expune la decizii zi de zi şi îi este greu să spună care au fost cea mai bună şi respectiv cea mai dificilă decizie luate în această perioadă. În general, toate sunt dificile, dar speră totodată ca decizile luate să fie cele mai bune.

„Un aspect de care sunt mândru e că am prioritizat din prima clipă siguranţa asociaţilor noştri (aşa se numesc angajaţii în Mars). Pandemia a început în februarie 2020 în Japonia cu celebra nava de croazieră din portul din Yokohama, iar deja în martie am decis să mutăm toate proiectele şi procesele remote şi să prioritizăm siguranţa tuturor.”

Pe plan personal, el e de părere că pandemia l-a ajutat să rebalanseze timpul petrecut cu familia, ceea ce este un mare avantaj care speră să rămână valabil şi în următorii ani.

Iar acest lucru a fost posibil pentru că actuala criză sanitară devenită criză economică a dus la o mai mare flexibilitate în modul de lucru şi la o mai mare digitalizare. „E vorba de flexibilitatea angajatorului de a permite angajatului să lucreze într-un context hibrid, în funcţie de situaţia personală şi, implicit, de investiţia în digitalizarea proceselor pentru a susţine acest nou mod de lucru.” Aceste lucruri, crede Tudor Mureşan, nu vor fi temporare dar, de la caz la caz, va dura mai mult sau mai puţin până când lumea se va alinia.

Executivul român a venit acasă în această primăvară, după un an şi jumătate de pandemie, pentru a-şi revedea familia. „Lucrurile tind să evolueze de fiecare dată când revin în România. Ştiu că m-a surprins faptul că majoritatea oamenilor purtau mască de protecţie, lucru cu care eram obişnuiţi în Japonia, dar nu ni-l imaginam că se poate chiar aplica în România.”

El urmăreşte situaţia de pe plan local, iar percepţia de la distanţă este că există în continuare un accent pe cantitate – cât mai mult, cât mai mare. Speră ca în următoarea decadă, să se echilibreze lucrurile şi în favoarea calităţii. „Aş minţi să spun că nu mă gândesc să mă întorc în România sau că nu avem aceste discuţii în familie.” Dar, de la gând la realitate este un pas mare, care mai ales în contextul copiilor, este greu de justificat – oricât de mult şi el şi soţia sa îşi iubesc ţara-mamă. „Oportunităţile lor (ale copiilor – n.red.) sunt total diferite şi, pe cât posibil, ne dorim să ne creştem copiii într-un mediu cât mai deschis, inclusiv şi divers.”

Dacă totuşi ar decide să se întoarcă, ar exista argumente să o facă atât ca executiv, cât şi ca antreprenor. Şi totuşi, cel mai probabil, balanţa ar înclina spre antreprenoriat.

„Trebuie să încerc şi ceva nou. Dar încă o dată, «dacă». Pentru moment nu am astfel de planuri, însă niciodată nu ar trebui să spunem niciodată.”

Acum, de la distanţă, cel mai dor îi e de familie. „Pentru noi, România înseamnă acasă, iar acasă înseamnă familie.” Din păcate, din cauza pandemiei, vizitele s-au rărit considerabil, dar technologia a ajutat. Astfel, chiar şi de la distanţă, ei au putut împărtăşi momentele importante cu cei dragi.

„Aş mai spune că şi de mâncare îmi e dor, câteodată, fiind un gurmand, de fel. Dar, în realitate, în ziua de azi, există access facil atât la ingrediente, cât şi la restaurante româneşti, oriunde în lume – chiar şi în Japonia!” Plus că, Ţara Soarelui Răsare are una dintre cele mai spectaculoase gastronomii ale lumii. „În ceea ce priveşte cafeaua şi scena culinară (din Japonia – n.red.), ele sunt de nedescris.”

Viaţa la capătul celalălt al lumii e diferită, şi asta din mai multe puncte de vedere. Spre exemplu, Tudor Mureşan afirmă că după trei ani în Tokio nu deţine o maşină proprie.

De altfel, 99% din rezidenţii acestei metropole nu deţin un automobil. Cu toate acestea, într-un oraş de 20 de milioane de locuitori, tot timpul va exista trafic – semn că economia funcţionează. „Dar vă puteţi imagina cum ar fi Tokio cu 10 de milioane de maşini în plus? Dar cu 20 de milioane? Am făcut aceasta paralelă deoarece aud discuţii din România cum că traficul e mai aglomerat ca niciodată, că se discută centuri şi noi pasaje. Da, vor ajuta, dar nu vor schimba situaţia pe termen lung.”

Atâta timp cât în mentalitatea cetăţeanului este important să fie tot timpul în maşina personală, indiferent de infrastructură, maşini vor exista tot timpul. „Apropo, la Tokio există un sistem simplu – cine doreşte să îşi achiziţioneze o maşină, trebuie să facă dovada că deţine un loc de parcare în proximitatea domiciliului. E o idee simplă.”

În acest context, de ce îi e cel mai puţin dor din România lui Tudor Mureşan?

„De unde să încep? Probabil cel mai evident lucru pentru noi, cei care am decis să trăim în afara graniţelor, este lipsa de spirit civic, comunitar, care ne caracterizează ca români.” Pe principiul că statul trebuie să facă şi să dea, prea puţini dintre oameni fac ceva să schimbe lucrurile spre bine. Există o procastinare perpetuă în statu-quo, care limitează progresul societăţii, crede executivul român.

„Dar uitându-mă în oglindă, poate şi noi cei care plecăm purtăm o parte din vină sau fugim de această responsabilitate!?”

Astfel, el e de părere că dacă un singur lucru major s-ar îmbunătăţi în România – educaţia – ar fi suficient şi ar avea impact asupra tuturor ramurilor societăţii. „Şi nu mă refer doar la a avea un sistem de educaţie mai performant, mai practic, mai aplicat, ci şi la faptul de a avea în sistemul educaţional cât mai mulţi din noua generaţie şi din toate colţurile ţării, indiferent de clasa socială.”

Există multe statistici în România pentru cine vrea să le vadă, un exemplu minuscul este legătura directă între promovabilitatea la bacalaureat şi procentul de vaccinare. Acesta este vizibil la nivel teritorial, conchide el.

October 16, 2021
Cum este noua generaţie de agenţi de vânzări? Din păcate este jale, nu le este foame, nu mai există lăcomie, nu vor să se lupte pentru bonus, se mulţumesc cu puţin

O discuţie la ZF Live cu Adrian Cioroianu de la compania de training pentru vânzători ACKnowledge, cu o experienţă de 20 de ani în vânzări, zece ca vânzător, zece ca trainer:

Cum este noua generaţie de agenţi de vânzare? „Din păcate este jale, nu au motivaţie, nu le este foame, nu mai există lăcomie, în sensul pozitiv al cuvântului, nu prea vor să alerge, sunt mulţumiţi cu ceea ce obţin în momentul de faţă şi nu sunt dispuşi să tragă mai mult”, spune el.

Cum a fost în generaţia ta? „În perioada 2000-2010 toată lumea era disperată să facă bani, toţi voiau să vină la trainingurile pe care le oferea gratis compania, acum trebuie să tragi de ei să vină la cursuri”, a adăugat el.

Care a fost cel mai mare bonus pe care l-ai luat? „A fost un bonus trimestrial, în 2004, de 35.000 de euro, net, eram disperat să fac bani, ca de altfel toţi colegii din generaţia mea.”

Pe lângă „calitatea” agenţilor de vânzări şi lipsa dorinţei lor de a face bani cât mai mulţi, este şi problema managerilor care conduc echipele de vânzări, acei manageri care trebuie să împingă agenţii de la spate şi să-i determine să obţină rezultate, menţionează el.

Dacă acum 10 sau 20 de ani salariul mediu era undeva la 400-500 de euro, acum salariile sunt duble sau triple, dar piaţa este mai dificilă, pentru că este mai aşezată, iar o companie are cam 70% din clienţi stabili, iar posibilităţile de creştere sunt mult mai reduse. Dar şi în acest context se pot face performanţe, însă pentru asta trebuie să-ţi doreşti şi să crezi în targeturi, ştiind că la capătul încheierii unui contract există un bonus.

Fără motivaţia bonusului care să depăşească nivelul salarial, este mult mai greu pentru agenţii de vânzare.

Calitatea educaţională şi, până la urmă, calitatea noilor generaţii scade treptat, iar companiile se trezesc în faţa unei situaţii în care mai întâi trebuie să investească într-o educaţie generală şi apoi în cursuri specifice. Peste toate acestea se interpune şi tendinţa din piaţă, unde băieţii pleacă mai târziu de acasă, stând mai mult în liniştea casei părinteşti, ceea ce îi face să nu mai fie atât de luptători să reuşească. Având această plasă de siguranţă, se mulţumesc cu puţin şi nu mai vor să tragă, fiind multumiţi cu ceea ce au, menţionează Adrian Cioroianu. Dacă o companie nu are vânzători buni, este puţin probabil să reuşească să crească mai mult decât piaţa. De foarte multe ori, diferenţa dintre plus şi minus pentru o companie este dată de echipele de vânzare.

Imediat după ce au intrat pe piaţa românească, în special după anul 2000, multinaţionalele au investit foarte mult în şcoli de vânzări pentru angajaţi, iar rezultatele s-au văzut. Adrian Cioroianu îşi aminteşte de şcoala de vânzare de la Telekom sau de la Orange sau şcolile de vânzare din farma şi asigurări. În ultimii ani, multinaţionalele au lăsat-o mai moale cu trainingurile de vânzare pentru angajaţi, mai ales că, odată ce ai o poziţie de top, veniturile se fac de la sine. Adrian Cioroianu remarcă o prezenţă tot mai mare acum a companiilor româneşti care investesc în traininguri de vânzări pentru angajaţi, în încercarea de a obţine rezultate, în special pe termen scurt. De multe ori, companiile nu mai au răbdare şi se aşteaptă ca oamenii să performeze imediat, ceea ce, de multe ori, nu se întâmplă, menţionează el.

Pentru a fi un vânzător bun, trebuie să ai anumite calităţi, pe care nu le are toată lumea, începând de la tupeu, curaj şi terminând cu dorinţa de a face bani. Bineînţeles că toată lumea ar vrea să facă şi să câştige bani, dar mulţi renunţă când dau de greu, când înregistrează primul eşec, când văd că zilele şi săptămânile trec fără să încheie un contract care să le aducă un bonus.

Adrian Cioroianu spune că americanii sunt cei mai buni vânzători şi au cele mai bune şcoli de vânzare din lume. Din contactul cu ei, pe când lucra la Dell, Cioroianu spune că ei respiră vânzări de dimineaţa şi până seara, nu se gândesc decât cum să vândă mai mult, cum să facă business şi, în final, cum să-şi ia bonusul.

Acesta este idealul, pentru că până la urmă, ca trainer, lucrezi cu materialul clientului. Din păcate noua generaţie este cum este şi nu poţi obţine rezultate excepţionale peste noapte.

(cristian.hostiuc@zf.ro)

October 11, 2021
Antreprenor în mediul corporate. Cum arată viaţa unui expat plecat din România într-una dintre cele mai frumoase capitale europene

Sunt aproape trei ani şi jumătate de când executivul român Lucian Vilău a acceptat prima sa poziţie de expat şi s-a mutat, împreună cu familia, în Cehia, la Praga, unul dintre cele mai frumoase oraşe din Europa. Cum este însă să locuieşti într-un oraş asaltat de turişti din toate colţurile lumii şi ce înseamnă să fii executiv de top într-o ţară străină? Există planuri de revenire în ţară? Acestea sunt doar câteva dintre întrebările la care a răspuns Lucian Vilău, cel care astăzi este vice-president finance and IT şi CFO în cadrul Albert, parte a Ahold-Delhaize, grup de retail care deţine local Mega Image.

Fiul meu spune că Praga este un oraş foarte chill. Este un oraş foarte sigur, cu transport bine organizat şi e un oraş în care îţi face plăcere să trăieşti”, spunea recent executivul român. Totuşi, el recunoaşte că traficul e unul din subiectele comune de care se plâng oamenii aproape oriunde ar fi. La fel se întâmplă şi cu praghezii, însă diferenţa faţă de Bucureşti e semnificativă.

„Drumul spre birou e unul de 12 kilometri prin oraş, un drum pe care îl parcurg în 20-25 de minute. Reţeaua de străzi e bine dezvoltată, oraşul e destul de întins, iar un tunel ce străbate Praga de la nord la sud şi centura cu regim de autostradă te ajută să te mişti uşor în orice punct al urbei, aproape la orice oră.”

Lucian Vilău locuieşte în Cehia, la Praga, din mai 2018, după ce înainte, timp de 13 ani, şi-a construit cariera în România, în cadrul retailerului Mega Image unde a deţinut diferite poziţii, ultima fiind cea de CFO şi vice-president finance & indirect procurement. Când a decis să ac-cepte prima sa poziţie de expat, a ales să rămână în cadrul aceluiaşi grup – Ahold-Delhaize – cel care deţine local Mega Image, iar în Cehia reţeaua de magazine Albert, cu peste 320 de unităţi, conform datelor de pe site-ul companiei.

Şi-a început cariera profesională în anul 2000, după absolvirea ASE-ului în Bucureşti, iar de atunci – deşi a activat în mai multe industrii – numitorul comun a fost retailul unde a acumulat mai mult de 18 ani de experienţă.

„După cei 13 ani petrecuţi la Mega Image, o perioadă de dezvoltare susţinută, în care cifra de afaceri a crescut de 20 de ori şi reţeaua locală a devenit cea mai profitabilă companie a Ahold Delhaize din Europa, am ajuns să conduc acum departamentele de financiar şi IT în Albert Cehia.”

Retailerul are acum prezenţă naţională, operează supermarketuri şi hipermarketuri, şi are o cifră de afaceri de peste 2 miliarde de euro, potrivit executivului român.

„Parcursul până aici a fost unul plin de neprevăzut, alternând rolurile din zona financiară cu cele din zona logistică şi acumulând experienţă în domenii adiacente ca strategie, project management sau sisteme de cost.” Au fost câteva elemente comune ce au caracterizat toate rolurile deţinute până acum şi unul dintre acestea ar fi pionieratul – fie că a fost vorba de construirea primului depozit propriu în cadrul Mega Image sau de restructurarea portofoliului de magazine în cadrul Albert.

„Toate au fost acţiuni, deschizătoare de drumuri care au contribuit decisiv la creşterea companiei şi a rezultatelor financiare.”

Antreprenoriatul, spune Lucian Vilău, a fost un alt element comun al locurilor sale de muncă, prin simplificarea modului de lucru şi eliminarea birocraţiei dar, în acelaşi timp, şi acceptând riscul ca parte integrantă a accelerării creării de valoare. Crede că Mega Image l-a învăţat ce înseamnă antreprenoriatul într-un mediu corporate. E este o şcoală din punctul acesta de vedere. La fel se întâmplă şi în Cehia.

„Nu în ultimul rând, a fost vorba de inovaţie – adoptarea de tehnologii noi (ca de exemplu RPA – robotic process automation) sau de moduri de lucru noi (agile) şi în acelaşi timp de constanta adaptare a proceselor învechite la realităţile curente.”

Îi place să activeze în medii dinamice şi în care este nevoie de decizii rapide şi de flexibilitate. De aceea, nu întâmplător, a iniţiat în cadrul Albert implementarea modului de lucru agile, care reprezintă pe lângă provocarea organizaţională şi o schimbare culturală faţă de modul de lucru tradiţional.

Uitându-se în urmă la cariera sa, spune că a fost întotdeauna deschis la a explora alte ţări şi alte medii de lucru. A tatonat cu ani în urmă variante ca Noua Zeelandă, Australia sau Thailanda, dar oportunitatea care s-a şi materializat a venit de abia cu câţiva ani în urmă, într-o ţară mult mai apropiată geografic şi cultural de România.

„Era la începutul lui 2018 când am fost sunat de Jeff Carr (CFO-ul Ahold Delhaize de la momentul respectiv) să mă întrebe dacă mă interesează o mutare la Albert Cehia, iar răspunsul meu imediat a fost da. În aprilie 2018 eram deja la Praga, luând primul contact cu realităţile businessului local.”

Ceea ce l-a determinat să accepte mutarea a fost pe de o parte dorinţa de explorare, cunoaşterea unui alt mediu şi a unei alte culturi, iar pe de altă parte potenţialul (neexploatat) pe care îl vedea în companie.

„Acest potenţial am reuşit să îl punem în valoare în ultimii ani, când am cunoscut o evoluţie spectaculoasă a rezultatelor companiei (cele mai bune din istoria de 30 de ani), dar şi o repoziţionare a brandului Albert în piaţă.” Departamentele pe care le coordonează Lucian Vilău în Albert acoperă în principal zonele de financiar şi IT, dar pe lângă acestea sunt incluse şi alte aspecte cum ar fi strategie, PMO (project management al birourilor) sau asset protection (protejarea activelor – trad.).

„De asemenea, la nivel european, coordonez grupul de lucru pe partea de sustenabilitate şi cum echipele din financiar pot contribui la definirea, urmărirea şi atingerea indicatorilor de profil.” Aceasta este cea mai nouă activitate de care se ocupă şi declară că este extrem de interesantă deoarece grupul e încă la început de drum, la fel ca toate celelalte companii, deopotrivă producători şi retaileri. Astfel, această activitate constituie o muncă de pionierat.

„Rolul meu în organizaţie, prin prisma activităţilor pe care le conduc, este acela de a asigura un ritm alert de dezvoltare a companiei. Eu trebuie să mă asigur că se menţine ritmul inovaţiei şi că investiţiile pe care le facem aduc beneficii atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung.” De asemenea, adaugă el, joacă rolul de facilitator, făcând toate eforturile necesare pentru a asigura finanţarea proiectelor care pot ajuta Albert să crească şi să se diferenţieze de ceilalţi jucători din piaţă.

O zi obişnuită a săptămânii de lucru începe la 5:54, cu un sfert de oră de meditaţie şi cu pregătirea pentru birou. Micul dejun este întotdeauna parte din program. Şedinţele încep la ora 08:00 şi ocupă mare parte din zi, în general, până spre 17:30, după care mai rămâne doar partea de follow-up. „Închei o zi de lucru între 18:30 şi 20:30, în funcţie de perioadă. Îmi păstrez zilele de weekend pentru a descoperi ţara în care locuiesc.”

Cehia oferă extrem de multe variante de petrecerea timpului liber şi executivul român încearcă să îşi menţină mentalitatea de turist, planificând cât mai des ieşiri în locuri noi: fie că e vorba de o cafenea, un oraş, un traseu de alergat sau de bicicletă. „Ah, sau un castel nou. În Cehia poţi vizita câte un castel în fiecare zi timp de cinci ani de zile şi tot nu le-ai termina.”

Cafeaua e un nou trend în ultimii ani în ţara adoptivă a lui Lucian Vilău, după cum spune el. Deşi cehii erau cu câţiva ani în urmă consumatori de ceai şi cafea în egală măsură, acum cafeaua câştigă teren. Sunt multe cafenele noi, deschise în ţoaţă ţara, cu design modern şi ambianţă relaxantă. „Îmi place să descopăr în fiecare weekend câte un astfel de spaţiu (deşi nu sunt consumator de cafea). Singurul criteriu aplicat în alegerea cafenelei este: un loc în care nu am mai fost niciodată până acum.”

Din punct de vedere culinar, bucătăria tradiţională din Cehia e simplă, pe stil german. Dar şi aici, în ultimii ani, se vede o schimbare de trend, apărând din ce în ce mai multe restaurante italieneşti şi nu numai.

„Cehii încep să aprecieze rafinamentul mâncării şi acest lucru este benefic atât pentru sectorul HoReCa, cât şi pentru noi în retail.”

În ultimul an şi jumătate însă, pandemia de Covid-19 a venit să dea peste cap libertatea de mişcare şi modul de lucru. Cum a resimţit aceste schimbări Lucian Vilău?

„Pandemia a adus schimbări profunde în modul în care lucrăm.” Dacă anterior, în cadrul Albert, exista un regim de lucru de acasă pentru doar două zile pe lună, compania a trecut – de pe o zi pe alta – la a lucra exclusiv de la domiciliu, timp de luni de zile. „Acomodarea cu acest nou mod de lucru a fost înlesnită de platforma tehnologică pe care am avut-o la dispoziţie şi care ne-a ajutat enorm să facem trecerea fără bariere în comunicare.” S-a creat însă, în timp, un alt tip de bariere, aduse de distanţa faţă de colegi şi de lipsa micilor interacţiuni zilnice. În acelaşi timp, ritmul a fost unul mai intens, ceea ce a dus la supraîncărcare, deşi acest lucru nu a fost uşor de perceput.

„Anul acesta am revenit însă, treptat, la birou. În prima fază am lucrat alternativ – o săptămână de acasă şi una de la birou, împărţiţi pe echipe.” Planul este ca din toamnă, dacă totul decurge normal, să existe un regim mixt de trei zile pe săptămână la birou şi două zile de lucru de acasă.

„Este clar că pandemia a accelerat adoptarea lucrului de acasă (de fapt l-a forţat) contrazicând orice temeri legate de performanţă.”

Executivul român recunoaşte că ultimul an şi jumătate a fost o provocare uriaşă pentru întreaga lume, fiecare industrie fiind afectată în mod diferit. În retailul alimentar, provocările au venit mai ales din partea de accelerare, volumele tranzacţionate crescând considerabil, dar odată cu asta şi costurile de operare.

„Un alt efect cu care ne-am confruntat a fost presiunea exercitată asupra personalului din magazine, cu indisponibilitatea forţei de muncă şi cu necesitatea găsirii unui mod de operare care să asigure atât continuitate, cât şi siguranţă colegilor noştri.”

Un al treilea efect a fost acela al presiunii pe lanţul de aprovizionare, odată cu variatele restricţii ce au fost impuse în diferite ţări.

„A fost un an în care am fost testaţi din multe puncte de vedere.”

Cea mai bună decizie pe care a luat-o în acesta perioadă Lucian Vilă a fost accelerarea dezvoltării în zona de digital şi online, ceea ce a dus la accelerarea unei noi etape de dezvoltare a companiei. La polul opus, cele mai dificile decizii au fost cu siguranţă cele legate de prognoza vânzărilor şi a rezultatelor financiare în general.

„Am lucrat cu multe scenarii şi cu multe variabile, iar în cele din urmă am reuşit să menţinem traiectoria pozitivă pe care s-a înscris compania în ultimii ani.”

Simte că la un moment dat se va întoarce în ţară, asta cu siguranţă. Când însă? „Aceasta este o întrebare la care nu ştiu răspunsul deocamdată. Misiunea mea în Cehia continuă, iar următorul pas ar putea fi oriunde în lume. Mi-aş dori, desigur, să pot continua descoperirea unor locuri şi culturi noi.”

În România a fost ultima dată în decembrie 2019, înainte de pandemie. La momentul respectiv l-a impresionat ritmul în care se construieşte în Bucureşti.

„E un ritm extrem de alert, nu întotdeauna însă coerent şi coordonat cu infrastructura.” Acesta este şi lucrul de care se teme, ca acest punct forte să nu pună şi mai multă presiune pe funcţionalitatea oraşului.

Consideră, de altfel, că infrastructura e cel mai important aspect ce trebuie îmbunătăţit în România. Restul vine, după aceea, de la sine. Educaţia şi sănătatea sunt, de asemenea, extrem de importante, doar că el consideră că o infrastructură bine pusă la punct ar înlesni dezvoltarea tuturor sectoarelor economice. Lucian Vilău spunea recent că ce putem învăţa noi ca români din Cehia este partea de organizare, planificare. Se simte stilul german, influenţa germană. Se vede chiar şi în modul de reacţie la pandemie, totul a fost extrem de eficient.

„Aş spune că este un joc colectiv, jocul de-a ţara, de-a Cehia, în care fiecare contribuie, progresul este constant. Nimeni nu încearcă neapărat să ardă etape şi dezvoltarea se face pas cu pas, dar direcţia e clar în sus.”

Pe de altă parte, ce putem noi ca români să îi învăţăm pe cehi este creativitatea.

„Cu siguranţă, cel mai mult simt depărtarea faţă de părinţi (pe care desigur şi ei o resimt) şi de prieteni. Îmi lipsesc şi vechii colegi de la Mega (Image – n.red.) şi spiritul companiei care e cu adevărat unic.”

Doar că, uitându-se la potenţialul pe care îl are România, se realizează mult prea puţine. Nu îi lipsesc astfel lipsa de direcţie pe care o are România, incapacitatea de a livra proiecte, înapoierea din punct de vedere tehnologic a administraţiei şi discuţiile interminabile în contradictoriu între partidele politice.

„Nu cred că există îndoială că ceea ce îmi lipseşte cel mai puţin din România este mediul politic. Cred că sunt puţine ţări în lume în care aprecierea faţă de clasa politică să fie cu adevărat ridicată, şi sunt multe altele în care lucrurile merg mai rău ca la noi.”

Toate acestea nu îl împiedică însă pe Lucian Vilău să vrea să se întoarcă în ţară. Nu ştie însă dacă va reveni în postura de angajat sau de antreprenor.

„Ambele variante sunt posibile. Mă atrage antreprenoriatul şi, cu siguranţă, la un moment dat voi încerca şi aceasta ipostază”, conchide el.

October 6, 2021