BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • „Echipa mă trata ca pe un gunoi.Mă puneau să separ lenjeria directorului de cea a soţiei sale” povesteste un angajat Facebook

    Facebook, companie de top în industria tehnologiei, este una dintre ţintele celor ce-şi doresc un job domeniu. Totuşi, după spusele unora care au lucrat sau sunt în prezent angajaţi la Facebook, se pare că mediul de lucru nu este unul atât de bun, arată un articol publicat de Business Insider. Unii angajaţi se plâng de condiţiile proaste de lucru, de solicitările extenuante şi de atitudinea superiorilor.

    Spre exemplu, unul dintre inginerii Facebook, Keith Adams, spune că timp de şase săptămâni, o dată pe an, trebuie să răspundă la telefon oricând este solicitat, inclusiv în timpul liber. În acea perioadă el trebuie să fie la disponibil 24/7.

    Conform unui manager care preferă să rămână anonim, Facebook nu valorifică rezultatele acelor lideri care au abilitatea de a-şi motiva subordonaţii. El spune că majoritatea superiorilor sunt axaţi doar pe interesele ce îi vizează direct şi ar trebui să se accentueze importanţa lucrului în echipă.

    Acelaşi lucru îl afirmă şi o fostă angajată, spunând că a întâlnit în această copmanie doi dintre cei mai neinteresaţi  lideri cu care a interacţionat vreodată. Ea spune că nu a fost ajutată să se integreze şi nici nu i s-a oferit suportul profesional de care avea nevoie, în condiţiile în care se întorsese de curând din concediul maternal.


    Legat tot de aspectul managerial, unii angajaţi consideră că munca lor nu este apreciată de superiori,  ceea ce îi determină să se simtă nefolositori şi să-şi piardă încrederea în abilităţile lor.

    Thomas Moore, un fost angajat spune că urăşte „pseudo-statutul de celebritate pe care ţi-l acordă oamenii când le spui că lucrezi sau ai lucrat la Facebook.”, adăugând că îi lipsesc zilele în care oamenii spuneau „Facebook?Ce e asta?”

    Printre cele mai ciudate plângeri este a unui angajat care a preferat să rămână anonim şi care spune „Echipa mă trata ca pe un gunoi. Eram îndeplinesc task-uri ce nu aveau legătură cu job-ul meu (de exemplu, să separ lenjeria directorului de cea a soţiei sale).

    Multe plângeri ale foştilor sau actualilor angajaţi Facebook reflectă, în general, problemele administrative întâlnite în cadrul companiei, iar în unele cazuri şi comportamentul liderilor faţă de subordonaţi:

    „Majoritatea managerilor nu au idee despre cum să-şi formeze o echipă creativă.”
    „Nu există o infrastructură funcţională.”
    „A fost cea mai rea experienţă profesională pe care am avut-o.”
    „Tonul care se foloseşte este mereu unul ridicat şi rigid.”
    „Eram pus să fac lucruri care nu intrau în atribuţiile mele.”
    „Instrucţiunile nu sunt clare.”
    „Sunt decizii pe care le iau internii.”
    „Nu poţi lăsa munca nici măcar atunci când eşti în concediu.”

  • Facultăţile din România care nu scot şomeri. Salariile la absolvire încep de la 3.500-4.000 lei net

    Potrivit Smartree, unul dintre liderii din România pe piaţa de externalizare a proceselor de HR, facultăţile cu profil de inginerie software sau de Limbi Străine sunt cele ai căror absolvenţi îşi găsesc cel mai repede un job bine plătit, imediat după finalizarea studiilor, având, totodată, şansa unei ascensiuni rapide în carieră.

    „Politehnica, Cibernetica, Limbile Străine şi chiar Medicina sunt acele facultăţi care garantează absolvenţilor că vor găsi foarte uşor un job odată cu terminarea studiilor sau chiar din perioada acestora. În plus, aceşti tineri sunt şi cel mai bine plătiţi, încă din primul an de activitate”, a declarat Raluca Peneş, HR Coordinator Smartree.

    Astfel, potrivit afirmaţiilor sale, salariul unui absolvent al unei facultăţi cu profil IT poate începe de la 3.500-4.000 lei net. În ceea ce îi priveşte pe absolvenţii de Limbi Străine, cei care vor avea salarii foarte mari încă de la primul job vor fi cunoscătorii de limbi exotice. Astfel, comparativ cu vorbitorii de engleză, franceză sau italiană, ale căror salarii pot începe de la 2.000 lei net, vorbitorii de  limbi străine exotice pot ajunge la un venit lunar de 4.000 lei net.

    „Dezvoltarea pieţei locale de outsourcing pe mai multe domenii a adus această nevoie de vorbitori de limbi străine cât mai diverse. Astfel, un tânar care vorbeşte fluent suedeză, daneză, norvegiană, arabă, japoneză sau chineză nu va căuta pentru multă vreme un job”, a mai spus Raluca Peneş.

    O altă categorie de absolvenţi de care piaţa muncii are mare nevoie sunt medicii. Aceştia au mai multe opţiuni după ce termină facultatea, având posibilitatea de a se orienta către sistemul de sănătate de stat, dar şi către sectorul privat. Acesta include spitalele şi clinicile private, în care nivelul de remuneraţie este mult mai atractiv decât în cazul celor de stat, dar şi companiile farmaceutice.

    Şi absolvenţii de Agronomie au, în acest moment, şansa de a găsi într-un timp foarte scurt un job plătit foarte bine datorită numărului mare de investitori şi a dezmorţirii activităţii pe acest segment.

    Ce absolvenţi au dificultăţi în găsirea unui job

    Pe de altă parte, facultăţile ai căror absolvenţi au mari probleme în a-şi găsi un job sunt cele al căror profil nu este bine structurat. În aceste instituţii de învăţământ metodologia nu este coerentă şi nu există nicio specializare pe care absolvenţii se pot baza după absolvire.

    ”Se predau informaţii din multe domenii, dar nu se pune accent pe ce profesii se pot angaja tinerii absolvenţi sau care sunt etapele unei cariere, care trebuie parcurse în mod corect. Astfel de exemple de facultăţi sunt cele care nu au specializare strictă pe un anumit domeniu, precum Management sau Inginerie Economică”, a menţionat Peneş.
    Dar există şi facultăţi foarte specializate, care nu oferă o perspectivă de angajare foarte bună în acest moment, precum Arhitectura sau Geologia.

    Cele mai ofertante domenii în următorii 5 ani

    Având în vedere evoluţia tehnologiei IT în România şi numărul din ce în ce mai mare de investitori străini care îşi deschid puncte de lucru pe plan local, domeniul ingineriei software va rămâne în topul joburilor oferite de către angajatori.
    Alte domenii în care va fi nevoie de specialişti în următorii ani sunt contabilitatea, logistica, HR-ul, în cadrul cărora, dacă abilităţile de bază sunt dublate de cunoaşterea unei limbi străine sau chiar două, absolvenţii vor găsi aproape garantat un loc de muncă, imediat după finalizarea studiilor.

    ”Dacă eşti vorbitor de engleză şi încă o limbă străină, dacă ai cunoştinte elementare într-unul dintre domeniile IT, contabilitate, logistică, HR, software, angajarea în cadrul unei companii de shared services îţi este asigurată in proporţie de 70 – 80%. Restul de 30 – 20% depinde de modul în care te prezinţi la interviu, atitudinea şi motivaţia ta. Dacă ai avut ocazia să lucrezi într-un soft cunoscut pe piaţă, precum SAP, cu atât mai uşor te vei încadra în profilul căutat de către angajatori”, a încheiat Raluca Peneş.

  • De ce această companie îşi plăteşte angajaţii să doarmă

    Compania de asigurări Aetna vrea ca angajaţii săi să fie odihniţi şi productivi, ca orice firmă din lume. Însă Aetna este pregătită să facă următorul pas, să-şi plătească angajaţii să doarmă scrie BBC.

    Toţi angajaţii care dorm cel puţin şapte ore pe noapte vor fi răsplătiţi. Fiecare angajat poate câştiga 25 de dolari pentru 20 de nopţi în care a dormi şapte ore sau mai mult. Câştigul maxim este de 300 de dolari pe an.

    Acest serviciu a fost introdus în 2009, iar anul trecut au participat 12.000 din 25.000 de angajaţi. Pentru a urmări câte ore dorm, angajaţii poartă o brăţară care le monitorizează somnul sau pot alege să înregistreze manual orele dormite.

    Kay Mooney, vicepreşedintele comisiei de beneficii ale angajaţilor a Aetna, spune că acesta “este doar unul dintre programele nostre prin care încercăm să stimulăm comportamentele sănătoase”.

    Întrebată dacă nu este îngrijorată că angajaţii ar putea minţi că dorm opt ore doar pentru a primi banii, Mooney a răspuns că “nu ne facem griji, este un sistem bazat pe onoare, avem încredere în angajaţii noştrii”.

    Lipsa odihnei poate duce la pierderea productivităţii angajatului. Numai în SUA, în medie, un muncitor pierde 11,3 zile de muncă sau 2,280 de dolari pe an din cauza lipsei odihnei, potrivit unui raport din 2011 al Academiei pentru medicina somnului (ACademy of Sleep Medicine). În total, SUA pierde 63 miliarde de dolari anual din această cauză.

     

  • Externalizare rimează cu tehnologizare

    Smartree a fost înfiinţată în anul 2000 de către Eric Kish, fostul vicepreşedinte de marketing şi retail al Rompetrol, odată cu lansarea serviciului de recrutare online
    www.resurseumane.ro. Din 2003, compania s-a extins şi a deschis birouri în mai multe oraşe. În prezent, compania care activează pe piaţa de externalizare a serviciilor de salarizare şi administrare de personal, are şi divizii de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar (lansate în 2010) şi birouri în Bucureşti, Piteşti, Timişoara, Constanţa şi Cluj.

    Dezvoltarea şi către alte segmente din sfera de HR, din 2010, a coincis cu tranzacţia prin care fondul de investiţii polonez Enterprise Investors a preluat 56% din acţiunile Smartree. De atunci, la cererea cumpărătorului, Adrian Stanciu a fost numit CEO al companiei. Acesta menţionează şi faptul că preluarea de către fondul de investiţii polonez a permis companiei să crească şi să dezvolte noi linii de business, precum divizia de închiriere de forţă de muncă în regim temporar, care necesita un volum de fonduri destul de mare, potrivit lui Stanciu.

    În martie 2016 compania a trecut printr-un proces similar, fiind preluată integral de Cylatrea Investments, companie de investiţii înregistrată în Cipru. Iar Adrian Stanciu speră că această preluare va avea acelaşi efect ca şi cea din 2010, iar compania va dezvolta noi linii de business şi va intra pe pieţe noi. „Ieşirea în regiune este probabil cea mai bună soluţie, dar depinde de business, de modulele de software. De exemplu, modulul de payroll nu e uşor de localizat, trebuie să ţii cont de legislaţie ş.a.m.d.“, spune Stanciu, privindu-mă peste biroul asortat cu mobilierul alb.

    În 2015, Smartree a înregistrat o cifră de afaceri de 9,6 milioane euro, cu 15% mai mult decât în 2014. Creştere ce a fost susţinută de atragerea de clienţi din industrii precum pharma, servicii, producţie sau retail. Aceaşi tendinţă ascendentă s-a menţinut şi în primul trimestru din 2016, Smartree înregistrând afaceri de 2,6 milioane de euro, cu 35% mai mult decât perioada similară a anului trecut. Adrian Stanciu a menţionat că se aştepta la o creştere şi că anul acesta estimează ca afacerea să aibă un avans de 20%. „Marea majoritate a clienţilor Smartree sunt multinaţionalele. Avem aproape 150 de clienţi activi pe zona de salarizare. În general, zona asta de outsourcing se plasează undeva între „commodity“ şi consultanţă. Consultanţa este foarte greu de vândut. Oamenii, în general, acceptă cu greu că au nevoie de ajutor din afară. Totuşi salarizarea începe să devină din ce în ce mai mult un produs interschimbabil“, spune Stanciu.

    Cu toate acestea, doar 2,5% din totalul angajaţilor români din sectorul privat sunt procesaţi prin outsourcing, comparativ cu 25% media europeană. Iar în unele ţări precum Belgia şi Danemarca, rata de externalizare a acestor tipuri de servicii HR este de peste 80%. „După revoluţie anumite servicii au început să fie externalizate pentru că au început să dispară cunoştinţele din companiile noi. Nu orice companie avea nevoie de un jurist, şi au apelat la un serviciu exterior, la fel şi în contabilitate sau IT. Acum este şi cazul resurselor umane, dar există o întârziere. Însă România are tendinţa de a recupera, în special pe această zonă de tehnologie. Diferenţa dintre cele două pieţe (România şi Occident – n.r.) ţine în mare parte de educaţie, care se obţine prin „trial and error“, nu prin predare“, afirmă Adrian Stanciu. El mai spune că firmele antreprenoriale româneşti încă sunt conservatoare când vine vorba de externalizarea serviciilor resurselor umane şi că firmele româneşti listate la bursă sau deţinute de fonduri de investiţii deja încep să semene din ce în ce mai mult cu multinaţionalele, fapt care-i face să fie mai deschişi către outsourcing. Dar de ce ar vrea, de ce ar avea nevoie de o companie să apeleze la un asemenea serviciu? „Principalele avantaje vin din zona de conformitate cu legea (legislaţia din România are tendinţa să se schimbe destul de des), confidenţialitate şi, aici depinde de companie, o reducere de costuri“, explică şeful Smartree.

    În biroul de la Bucureşti se dezvoltă module software ce vin în întâmpinarea pieţei ce se îndreaptă din ce în ce mai mult spre automatizare, tehnologizare, potrivit lui Stanciu, care punctează faptul că tehnologia nu este o soluţie universală „Piaţa de HR se va duce în următorii cinci ani către o zonă de tehnologizare, automatizare. În general, oamenii când nu ştiu ce să facă se uită la tehnologie. Tehnologia a devenit în ultimii ani un fel de soluţie universală. Uneori este, uneori nu. Nu poţi să înlocuieşti totul cu un program. Companiile vor încerca să automatizeze cât mai mult procesele, să transfere mai repede informaţiile, să se concentreze pe businessul principal.“

    Despre tendinţele din piaţa muncii, Adrian Stanciu spune că în ultimii doi-trei ani s-a dezgheţat recrutarea, se foloseşte mai multă tehnologie, se realizează şi interviuri la distanţă, iar canalalele de căutare s-au extins. De asemenea, despre noua generaţie de tineri, aşa-numiţii Millennials, spune că este un fenomen complex, nu este uşor de judecat, dar că „noile generaţii sunt obişnuite cu stilul Google sau Facebook, unde totul este gratuit. Astfel de companii au devenit intermediarul ce oferă gratuit orice. La rândul lor tinerii au devenit foarte pretenţioşi cu orice“. Mai multe studii de piaţă indică faptul că pentru millennials nu mai este important doar salariul, ci şi mediul de lucru, să aibă timp liber pentru practicarea hobby‑urilor. În afară de salariu, tinerii îşi doresc multe alte beneficii, precum asigurare medicală, abonament la o sală de sport, zile libere, carduri de reducere. Adrian Stanciu spune că  oamenii sunt uşor de atras de bonusuri variante, iar companiile ar trebui convinse să ofere astfel de beneficii. „În general, companiile au nevoie de motivaţie fiscală. Varietatea bonusurilor va creşte, poate se va îndrepta mai mult spre turism. Dacă vor fi motivate fiscal, astfel de bonusuri şi beneficii vor creşte mai mult.“

    Un alt element care se află în trend ascendent în Occident, dar mai puţin pe plan local este lucrul remote, fie de acasă sau de la cafenea. Iar birourile, sediile companiilor se schimbă şi se adaptează acestor factori – fie că vorbim de elemente de joc pentru a face biroul mai distractiv sau impulsionarea angajaţilor să vină la birou prin oferirea posibilităţii de a îşi alege locul de muncă pentru ziua respectivă (la un birou în picioare, unul închis, într-un loc mai liniştit sau cu muzică în fundal). „Această tendinţă este legată de creşterea confortului angajaţiilor, pe care tinerii îl caută. Există beneficii, dar depinde de natura afacerii, dinamica echipelor ar putea avea de suferit, unele echipe lucrează mai bine împreună altele businessuri, mai individualiste, nu ar avea de suferit“, este de părere Stanciu.

  • A început cu o grădiniţă în camera copiilor, iar acum are o şcoală cu 600 de elevi a cărei taxă de şcolarizare, în medie, este de 6.500 de euro pe an

    Simona Baciu vorbeşte cu entuziasm despre felul în care elevii claselor primare au interpretat o piesă după povestea „Hansel şi Gretel“ a Fraţilor Grimm, pe care am avut ocazia să o urmăresc cu câteva minute înainte de discuţie. Discursul ei este presărat de clinchete de râs şi zâmbete largi. Este o zi în care încă o generaţie de elevi termină liceul şi pleacă mai departe pentru a-şi urma traseului academic; 65% dintre ei spre ţări străine. „Am început în camera copiilor mei fără nimic. Aveam doar jucării de pluş şi  jucării tricotate, pe care le-am făcut eu. Doi ani de zile am ţinut grădiniţa acasă la noi. Apoi am închiriat o cameră cu sobă, pe care o porneam la 4 dimineaţa. Treptat am găsit oameni care veneau din străinătate şi ne confirmau că făceam ceva bine. Că suntem pe drumul cel bun“, povesteşte Simona Baciu începutul şcolii fondate alături de soţul ei, Dan Baciu, acum 23 de ani.

    Ca mulţi români, după 1989, cei doi au decis să emigreze, numai că nu au stat prea mult departe de casă şi s-au întors în ţară odată cu unul dintre programele fundaţiei Soros, care a fost înfiinţată de miliardarul american George Soros în 1990. După doi ani în care a ţinut grădiniţa în apartamentul propriu, cererea a depăşit oferta şi a închiriat mai multe locuinţe pentru a ţine orele. În 1998, cu ajutorul finanţărilor obţinute de la prietenii din străinătate, Simona şi Dan Baciu au construit prima grădiniţă privată din România. „Am luat o grădină cu porumb în mijlocul Clujului. Ţin minte când ne-am dus la autorităţi şi am cerut o autorizaţie pentru grădiniţă şi ne-au spus că numai statul face grădiniţe. Într-un final am reuşit să primim o autorizaţie. A fost un moment crucial pentru noi. Sala de sport era în pivniţă şi primul „assembly“ tot acolo s-a ţinut“, spune ea râzând.

    Au căutat să-şi îmbunătăţească metodele de predare şi au oferit pregătire cadrelor didactice cu ajutorul profesorilor străini. Un nume notabil este Daniel Shapiro, care în prezent conduce catedra de negociere de la Harvard, şi care prin intermediul fundaţiei lui Soros a ajuns la Cluj, unde a ţinut un curs de „peer counseling“.

    În 2000, povesteşte Simona Baciu, au luat primul credit BERD din România, de 50.000 de dolari, cu ajutorul căruia au dezvoltat afacerea şi au construit şcoala. „Mi s-a părut că au fost milioane de dolari la vremea aceea“, apoi menţionează un alt credit de la BERD în valoare de 1,6 milioane de dolari pe care l-au obţinut ulterior. A fost corectată de către Ruxandra Mercea, directorul executiv al şcolii şi fiica Simonei, precizând că este vorba de 1,2 milioane în 2007, apoi restul de 400.000 de dolari în 2011-2012. Ruxandra Mercea a fost implicată în dezvoltarea şcolii, afacere de familie, încă de mică ca „teacher assistant“, iar acum conduce instituţia.

    Mai târziu, Simona Baciu a primit o bursă şi a plecat în SUA pentru a studia sistemul de învăţământ de acolo. „Am călătorit în şcolile din SUA. Am avut şase săptămâni de „shadowing“ (urmărirea activităţilor zilnice) la directorii de şcoli. Apoi ei au venit aici şi ne-au ajutat. Ne-au arătat ce trebuie să facem, pas cu pas.“

    Evoluţia instituţiei s-a datorat şi ambiţiei fondatorului de a accede în rândurile organizaţiilor şcolare imporante. Simona Baciu mărturiseşte că a participat la o întâlnire a Round Square, organizaţie a şcolilor din peste 40 de ţări de pe cinci continente, ce are la bază filosofia educaţională a lui Kurt Hahn, educator şi filosof german. A fost atât de impresionată de ce a văzut acolo, încât şi-a dorit imediat să facă parte din această organizaţie. „Vreau să fac parte din Round Square“, le-am zis. „Nu se poate deoarece nu aveţi liceu“, mi s-a spus. „Cu gimnaziu ne primiţi?“ am întrebat; reprezentantul mi-a răspuns că nicio şcoală nu a intrat doar cu gimnaziu. Şi am intrat cu gimnaziu, efectiv am construit şcoala pentru a putea face parte din această organizaţie, printre instituţiile de învăţământ de elită“, spune amuzată Simona Baciu. Dezvoltarea şcolii s-a realizat treptat şi multe lucruri s-au învăţat pe propria piele, prin încercări şi pas cu pas. „La început n-am ştiut ce înseamnă o afacere, cine suntem. Singura mea dorinţă era să plătesc rata la bancă, dobânda şi salariile, era orizontul şi mă gândeam de unde să găsesc susţinere. Am învăţat să facem un buget, cum să ne administrăm timpul. Cel mai greu a fost să găsesc oameni de încredere“, spune fondatoarea şcolii.

    „Multe lucruri nu am învăţat în şcoală şi încă învăţ acum. Nimeni nu ne-a zis: „Hai că ai nevoie de o misiune în viaţă“, „Hai că ai nevoie de o viziune în viaţă“. Dacă vrei să ajungi undeva trebuie să ştii unde să ajungi, trebuie să-ţi planifici timpul şi multe alte lucruri, pe care copiii noştri le învaţă de la 3 ani“, completează şi Ruxandra Mercea, care mă priveşte cu ochii de un albastru pătrunzător.

  • Profesorul român de la Stanford care a colaborat cu doi laureaţi ai premiului Nobel pentru economie

    „Mulţi dintre colegii mei actuali şi-au dorit într‑adevăr dintotdeauna o carieră academică, într-o formă sau alta. Eu nu am fost atât de hotărât, poate şi pentru că ar fi fost dificil să îmi doresc ceva ce nu ştiam că există“, spune Alex Nichifor, care a absolvit în 2005 Cibernetica la ASE.

    El mărturiseşte că a descoperit cercetarea, aşa cum este ea înţeleasă în universităţile de top din occident, destul de târziu. În primul an de master a obţinut o bursă în Franţa, pe vremea când era încă oarecum dificil să studiezi în străinătate. „Am avut şansa să ajung la Universitatea din Toulouse, unde Jean-Charles Rochet şi Jean Tirole (laureatul premiului Nobel pentru economie în 2014) puseseră bazele unui departament extraordinar.“ Concurenţa cu ceilalţi studenţi era acerbă, însă era foarte motivat să reuşească şi, în contrast cu viaţa sa de student din România, unde în paralel cu şcoala a fost fie angajat, fie a încercat antreprenoriatul, singura preocupare a fost studiul; în 2007 a obţinut diploma de master.

    „La început a fost mai dificil şi am avut momente în care nu am fost convins că am făcut alegerea potrivită: noua mea ocupaţie nu doar că era neplătită, ci în plus se dovedea a fi şi surprinzător de dificilă. Ulterior însă, rezultatele s-au îmbunătăţit.“ A ajuns să îi cunoască mai bine pe unii profesori şi în paralel a început să aibă acces la proiectele lor de cercetare şi să predea seminarii studenţilor din anii mai mici. Mediul academic părea să i se potrivească, aşa că a decis să continue cu un doctorat, la Universitatea din Maastricht, în Olanda. „În timpul doctoratului am vizitat pentru trei luni Harvard Business School (HBS), unde am fost găzduit de Alvin Roth, colaureat al premiului Nobel pentru economie în 2012, împreună cu Lloyd Shapley.“ Specifice mediului academic sunt deopotrivă călătoriile, descoperirea de locuri noi şi oamenii extraordinar de inteligenţi, proiectele ambiţioase, discuţiile bazate pe argumente tehnice, dar şi programul de lucru flexibil. Aşa că după terminarea doctoratului a devenit profesor asistent la Universitatea din St. Andrews, Scoţia, în septembrie 2011.

    După vizita la Harvard, în timpul doctoratului, Alex Nichifor a păstrat legătura cu Alvin E. Roth, care s-a mutat la Stanford şi l-a invitat să petreacă un an (2014-2015) în cadrul grupului de Market Design de acolo. „Academia la vârf este un mediu colaborativ şi inclusiv, însă de multe ori proiectele nu sunt predefinite. Deseori e pur şi simplu important ca un grup de oameni cu interese comune şi abilităţi complementare să fie în acelaşi loc, să aibă timpul necesar să schimbe idei, iar proiectele noi se nasc abia ulterior: să găseşti întrebări interesante şi relevante face parte din provocare.“

    În timpul vizitei la Stanford, românul a reuşit să finalizeze primele versiuni ale unor proiecte începute cu mai bine de trei ani înainte. În ultima carte publicată de Alvin E. Roth, „Cine, ce primeşte şi de ce?“, acesta îi mulţumeşte românului. Despre această lucrare, Alex Nichifor spune că este prima adresată publicului larg, un proiect care prezintă cu umor şi la un nivel foarte accesibil un sumar al ultimilor aproximativ 40 de ani de cercetare în „matching theory“ prin prisma aplicaţiilor de succes din acest domeniu, bazele multora dintre aceste aplicaţii (cum ar fi piaţa admiterilor la şcoală, piaţa obţinerii primului loc de muncă după absolvire pentru unele specializări, ori pieţe neobişnuite, în care nu există preţuri, cum ar fi piaţa care facilitează schimbul de organe) fiind puse chiar de american împreună cu colaboratorii săi. „Lucrând în acelaşi domeniu şi fiind la Stanford, am avut şansa de a citi o primă versiune a manuscrisului acestei cărţi şi am avut o serie de discuţii pe marginea acestuia cu Al, în principal axate pe îmbunătăţirea clarităţii expunerii“, povesteşte românul. Tot el adaugă că, în postura de profesor asistent invitat la Stanford, a avut şansa să colaboreze cu cercetători remarcabili. „Pe de o parte, a fi profesor oriunde în occident presupune aceleaşi categorii de îndatoriri: trebuie să cercetezi, să predai şi să te achiţi de o serie de sarcini administrative. În sensul acesta, nu e o diferenţă foarte mare între a fi profesor la Stanford sau oriunde altundeva. Pe de altă parte, deşi categoriile de îndatoriri sunt aceleaşi, există o diferenţă calitativă substanţială între universităţile de top şi restul universităţilor, iar această diferenţă e vizibilă în pregătirea studenţilor, în calitatea intelectuală a colegilor, cât şi în eficienţa suportului administrativ disponibil.“

    Alex Nichifor spune că nu are o carte favorită, deşi citeşte cu plăcere, în principal articole şi cărţi tehnice care îl ajută profesional; „este genul de lectură prin care rămân la curent cu ceea ce este nou şi relevant în domeniul meu de cercetare şi prin care continuu să învăţ zi de zi“. Ceea ce citeşte în timpul liber este destul de variat, însă în linii mari poate fi încadrat în două categorii, spune el. În domenii care i se par interesante şi despre care este curios să afle mai multe, citeşte cărţi scrise de cercetători de top pentru publicul larg, care oferă o prezentare accesibilă, lipsită de prea mulţi termeni tehnici. „Un alt tip de lectură este însă cea care nu are un scop în sine, altul decât plăcerea de a descoperi o poveste, un personaj, o emoţie, de a-ţi lăsa imaginaţia liberă.“ Alex Nichifor adaugă că, asemeni oricărei experienţe, cărţile au cu siguranţă rolul lor în formare şi în viaţa fiecăruia dintre noi. „Ştiu o persoană care a învăţat cum să se dea cu snowboardul învăţând dintr‑un manual şi care a devenit renumită pentru tehnică şi coborârile sale. Pe de altă parte, ştiu alte câteva persoane care au citit un număr impresionant de cărţi despre cum să devii milionar de ceva vreme şi care încă aşteaptă ca aceste cărţi să le definească viitorul.“

    Acum, tânărul profesor român lucrează, spune el, la două tipuri de probleme. Pe de o parte, sunt cele tehnice care presupun foarte multă matematică. „Pentru cele mai multe proiecte de acest gen, pur teoretice, nu există o finalitate imediată, clară. Este un fel de ştiinţă fundamentală, în care încerci să împingi frontierele cunoaşterii fără a şti dinainte unde vei ajunge, ce va fi posibil, ori cum vei folosi răspunsul la care vei ajunge. În timp, multe descoperiri sunt uitate, altele devin însă relevante, uneori în domenii care nu au avut nicio legătură cu contextul iniţial.“ O altă categorie de probleme sunt proiectele mai aplicate, care folosesc unelte matematice pentru a informa decizii practice. „În aceste proiecte, contribuţia esenţială nu este dezvoltarea de noi modele ori metode matematice, ci capacitatea de a utiliza şi de a adapta modele şi metode existente pentru a studia probleme relevante pentru societate ori pentru companii. De exemplu, într-un proiect recent împreună cu Alexey Kushnir, profesor asistent la Carnergie Mellon University, am introdus un model relativ simplu cu ajutorul căruia studiem decizia optimă a proprietarilor de reţele sociale ca Facebook ori Google+ în ceea ce priveşte modul în care aceste reţele le permit utilizatorilor lor să partajeze informaţia în reţea.“

    Drumul până la statutul de profesor la universităţi de peste hotare a fost lung; ca student la ASE, a testat şi postura antreprenoriatului, dar şi pe cea de angajat, lucrând pentru o vreme în cadrul Ensight Management Consulting, perioadă de care îşi aminteşte cu plăcere. Spune că în prima zi a primit responsabilităţi şi o anumită independenţă, „am înţeles imediat că munca mea avea valoare şi era apreciată, ceea ce m-a motivat şi mai mult“. Pe atunci, românul, care este acum profesor universitar în instutuţii de top la nivel mondial era „tânăr şi puteam fi uşor catalogat drept nonconformist. De exemplu, purtam un pierce între buza inferioară şi bărbie şi au fost perioade în care aveam părul lung, o combinaţie care era probabil în afara normelor social acceptabile. Ei bine, la Ensight tot ce a contat a fost abilitatea mea de a livra o muncă de calitate. Aş fi curios să aflu cât de tolerant este Ensight-ul de azi, însă… combinaţia actuală de ochelari şi chelie este probabil mult mai puţin controversată.“

  • Motivul neaşteptat pentru care un CEO plăteşte chelnerii pentru ca ei să încurce comanda celor cu care ia micul dejun

    Walt Bettinger, CEO-ul companiei americane din domeniul finanţelor Charles Schwab, are o metodă mai puţin obişnuită prin care îşi testează potenţialii angajaţi. El a declarat într-un interviu acordat publicaţiei The New York Times că atunci când face angajări, se concentrează mai ales pe personalitatea candidatului. ”Pun întrebări precum <Povesteşte-mi despre cele mai mari reuşite din viaţa ta>. Încerc să aflu dacă viziunea lor despre lume se rezumă la ei sau la cei din jurul lor. Îi voi întreba despre cele mai mari eşecuri din viaţă şi voi observa astfel dacă au o identitate asumată sau dacă sunt rezultatul influenţei altor persoane.”

    Cel mai interesant aspect al modului în care Bettinger îşi intervievează potenţialii angajaţi este că îi invite la micul dejun, dar soseşte mai devreme la restaurant şi îl roagă pe manager să încurce comanda persoanei care i se va alătura, în schimbul unui bacşiş consistent.

    ”Fac acest lucru pentru că vreau să văd cum va reacţiona candidatul în această situaţie. Acest lucru mă va ajuta să înţeleg cum rezolvă situaţia. Sunt supăraţi, frustraţi sau înţelegători? Viaţa e aşa, la fel şi afacerile. Este doar o altă modalitate de a arunca o privire în inimile, şi nu în mintea lor.”

    În cazul în care potenţialul candidat alege să nu spună nimic în cazul unei comenzi greşite, acest lucru ar putea însemna că este timid, că nu este atent la detalii sau că nu îşi doreşte să îndrepte o greşeală – mesaje pe care nimeni nu îşi doreşte să le transmită unui potenţial angajator, scrie Business Insider.

     

  • Povestea bancherului român din Madagascar: Acolo, sunt singurul director de bancă care nu are gardă de corp

    Cu o experienţă de peste 20 de ani în domeniul finanţărilor dintre care mai bine de jumătate în poziţii executive, Adrian Chindriş şi-a construit o carieră solidă pe piaţa românească. Din 2001 până în 2009, când a plecat în Afghanistan, a fost CEO şi membru în bord al CAPA Finance (anterior Patria Credit), cea mai mare instituţie de microfinanţare din România.

    De-a lungul carierei sale a fost implicat direct şi indirect în activitatea companiilor World Vision International şi MEDA Canada. La nivel internaţional, Adrian Chindriş a fost implicat în diferite proiecte în ţări ca Georgia (2012), Nicaragua (2000), Kenya şi Tanzania (2011).

    „Sunt singurul director de bancă din Madagascar care nu are gardă de corp, colegii mei se distrează spunând că majoritatea gărzilor de corp ar trebui să fie protejate de mine pentru că îmi ajung până la umăr. Ne distrăm pe tema asta, dar am încercat, la fel cum am procedat pe vremuri şi în Afganistan, o variantă de <camuflaj>”, declară Adrian Chindriş, românul care povesteşte experienţa sa de bancher în Madagascar pentru Business Magazin într-o zi călduroasă de vară.

    E venit în ţară în concediu, „în fiecare an am trei-patru săptămâni de concediu, dar pentru asta trebuie să renunţ la multe week-enduri libere din timpul anului,” explică el calm, relaxat, vorbind cumpănit, poate o reminiscenţă a originii sale de clujean sau poate apanajul de bancher. Chindriş este unul din cele câteva zeci sau poate sute de români care au mandate în ţări în care conaţionalii noştri sunt mai puţin întâlniţi prin comparaţie cu destinaţiile preferate de regulă, ca SUA, Canada, vestul Europei sau zona apropiată.

    În Madagascar, de pildă, nu numai că nu există o comunitate de români, dar nici nu „există vreunul, de care să ştiu eu,” spune Chindriş, care completează însă că a fost un român care a avut un mandat de câteva luni în cadrul Orange în Madagascar. Ţara are rezonanţă la nivel mondial mai degrabă mulţumită seriei de filme „Pinguinii din Madagascar”, dar acolo nu există nici zebre, nici lei şi cu atât mai puţin pinguini. De fapt, singurul personaj care îşi găseşte în insula africană ţara de baştină este lemurianul King Julien. „Este o ţară extraordinar de săracă, de coruptă, o fostă colonie franceză. Un loc în care un român se adaptează repede pentru că dreptul francez este prezent şi acolo, ca şi la noi. Forma sistemelor economice şi sociale seamănă cu cele de la noi. Au un trecut socialist căruia nu vor să-i spună comunism, dar recunosc clădirile, construcţii ministeriale de tip sovietic”, spune Adrian Chindriş, care de doi ani deţine funcţia de CEO al CEO of Accés Banque Madagascar.

  • Doi români povestesc cum e să lucrezi pentru cel mai dorit angajator din lume

    Pe Ana şi pe Dănuţ i-am cunoscut la München, în noul sediu al Google. Ne-am dat întâlnire într-una dintre cafenelele pentru angajaţi, unde am văzut cum mai mulţi barista experimentaţi se ocupă de spuma pentru latte-ul fiecărui angajat. Ana Oprea are 27 de ani şi lucrează la Google de un an. Dănuţ Enochioiu are 31 de ani şi lucrează de patru ani pentru compania americană.

    I-am întrebat pe Ana şi pe Dănuţ cum au ajuns să lucreze pentru una dintre cele mai mari companii din lume. „Am făcut calculatoare la Politehnică, iar la jumătatea studiilor am decis să mă specializez în infrastructură şi securitate. Am lucrat doi ani în consultanţă, ceea ce mi-a plăcut foarte mult, dar am vrut să lucrez mai mult pe partea de infrastructură, aşa că am ajuns la Google, unde lucrez pe developer infrastructure, infrastructura care permite tuturor inginerilor de aici să scaleze codul atât pentru zece utilizatori, cât şi pentru zece milioane de utilizatori“, povesteşte Ana: „La Google mi-a plăcut că am proiecte interesante, colegi de la care am foarte multe de învăţat şi mediul; e un mediu care îţi dă probleme complexe să rezolvi, care te face să te gândeşti din alte perspective, la metode noi de a găsi soluţii.“

    „Eu am fost întotdeauna pasionat de calculatoare, la 4-5 ani mi-au luat ai mei un HC, unul din alea făcute în România. Ai fi crezut că dacă am fost de mic pasionat şi am fost la concursuri, o să mă duc direct la facultatea de calculatoare, o să ştiu ce vreau să fac şi aşa mai departe. Ei bine, nu. Când am terminat liceul,  nu prea ştiam ce vreau să fac, îmi plăceau calculatoarele, dar îmi plăcea şi dreptul, aşa că în final am decis să fac trei facultăţi: calculatoare, drept şi pshihologie. Ştiu, se potrivesc ca nuca-n perete“, spune Daniel Enăchioiu râzând. „La examene era mai greu, pentru că trebuia să evaluez strategic la ce examene pot să ajung măcar. În orice caz, am terminat două dintre cele trei facultăţi şi m-am gândit că îmi plac calculatoarele atât de mult încât n-aş vrea să fac un job din asta, am zis că aş prefera să păstrez programarea ca un hobby şi să am o altă activitate, aşa că am decis să devin judecător.“

    Nu a devenit magistrat, deoarece a greşit un singur răspuns la examen. Aşa că a decis să termine şi cea de-a treia facultate, cea de la Politehnică.  Între timp a fost invitat de Microsoft la un interviu şi a decis să accepte oferta americanilor. „M-am uitat, comparativ, cam ce oferte aş putea să iau şi din România. Era diferenţă mare“, povesteşte Dănuţ, căruia Microsoft i-a oferit un job pentru Vancouver şi apoi pentru Redmond şi a lucrat trei ani la ei. Ulterior, a fost contactat de către Google şi i s-a oferit un job în Europa. „Am spus de ce nu, hai să încerc şi altceva, nu eram decis neapărat pe München, am zis că merg unde se nimereşte. Şi aşa am ajuns aici.“

    L-am întrebat pe Dănuţ dacă ar putea avea din nou sentimentul pe care l-a avut în Statele Unite, şi anume că e timpul să schimbe ceva. „Păi cine zice că nu-l am?“, mi-a răspuns râzând. „Dar la Google sunt atât de multe oportunităţi diferite, atât de multe alte lucruri pe care pot să le faci; în general, nu te aştepţi ca acelaşi om să lucreze la acelaşi proiect ani de zile. Eu am schimbat, în patru ani, cam 5 sau 6 proiecte complet diferite. Cinci limbaje de programare diferite, de la super frontend la super backend, e greu să te plictiseşti.“

    Ana pare să fie de aceeaşi părere: „După ce afli tot ce e de aflat despre proiectul la care lucrezi eşti încurajat să schimbi, să te apuci de ceva cu totul nou. Poate să fie chiar ceva în acelaşi departament sau o cu totul altă tehnologie. Ştiu persoane care au schimbat proiecte, chiar birouri sau continente şi lucrează de zece ani la Google, fiind în continuare fericiţi.“

    Cât de repede au reuşit cei doi să se adapteze la cultura Google? Ei bine, explică cei doi, lucrurile sunt puţin mai complicate. „Când vii aici, volumul de cunoştinţe care se îndreaptă spre tine e uriaş, simţi că ai enorm de mult de învăţat, că totul este o provocare. Pe de altă parte, toată lumea ştie că asta este situaţia, aşa că nu se pune presiune pe tine. Durează un timp să îţi formezi relaţiile cu o echipă, dar la Google suntem oarecum tot timpul în starea asta, pentru că echipele se schimbă tot timpul, proiectele se schimbă tot timpul. Anul trecut lucram cu alţi oameni, acum doi ani cu alţii, la unele proiecte echipa era de 20 de oameni, la altele eram doar doi oameni care lucram unul lângă altul“, spune Dănuţ. Iar tânăra sa colegă ţine să îl completeze: „În plus, ai un sentiment de umilinţă când începi, ai impresia că toată lumea e de 100 de ori mai deşteaptă decât tine; e un sentiment care mie, sincer, îmi place. Pentru că apoi o să vină următoarea persoană nouă în echipă şi o să-ţi dai seama că ştii deja răspunsul la anumite întrebări. Tot timpul ai aceste două poziţii: cineva îţi este mentor şi tu eşti mentor, la rândul tău, pentru altcineva.“

  • Coşmarul angajatului eficient: şedinţa

    În orice organizaţie sunt oameni care aşa consideră că muncesc, stând în şedinţe“, spune, resemnat, Marius P., director într-o multinaţională din sectorul serviciilor IT, despre situaţiile în care este nevoit să stea până la final în şedinţele în care discuţiile participanţilor se duc în cu totul alte direcţii, fără legătură cu tema întâlnirii de business.

    Cazul lui Marius nu este singular, sunt multe situaţii în care managerii din companiile locale sunt nevoiţi să ia parte la şedinţe inutile, care nu fac decât să îi oblige să stea peste program, ca să recupereze pierderea de vreme din „meetinguri“.

    „Am văzut, destul de frecvent, cazuri de şedinţe ineficiente şi am observat că acestea au repercusiuni în felul în care se conduce o organizaţie. Dacă nu există un obiectiv comun şi dacă nu se ia o decizie în urma unei şedinţe, atunci aceasta poate fi considerată timp pierdut“, admite Anca Georgescu Aladgem, membru în boardul Telekom şi fondator al companiei de consultanţă ChangeWorks – Center for Personal and Organisational Development. Din punctul său de vedere, pentru ca o şedinţă să fie utilă, participanţii trebuie să plece cu o serie de lucruri de făcut de acolo.

    Pregătirea şedinţei, o agendă clară a discuţiilor, stabilirea participanţilor şi a rolului lor în şedinţă şi identificarea concluziilor aşteptate în urma întâlnirilor sunt caracteristicile unei şedinţe eficiente, spun specialiştii. Cu cât este mai bine planificată, organizată şi condusă, cu atât şansele pentru o încheiere cu succes a unei şedinţe care să nu fie considerată inutilă sunt mai mari. „Durata unei şedinţe depinde de scopul întâlnirii. Astfel, dacă avem o întâlnire de planificare strategică, această va dura mai mult, dacă este vorba de o întâlnire de planificare operaţională, timpul se reduce etc. Personal cred în întâlnirile scurte, bine pregătite, bine comunicate, cu un scop clar şi cu audienţa potrivită. Când mă refer la o întâlnire scurtă am în vedere 30 – 45 de minute, adică timpul maxim de concentrare al unui adult“, explică Dan Burlacu, consultant în cadrul companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării profesionale Ascendis. Unele şedinţe, cum sunt cele de aliniere, sunt necesare, pentru că de multe ori apar probleme la limita dintre două departamente care trebuie clarificate, explică Anca Georgescu Aladgem. „Pentru o şedinţă eficientă este foarte importantă agenda discuţiilor şi materialele discutate, care să fie precirculate. Dacă sunt prezentări PowerPoint cu 70 de slide-uri şi sunt 15 astfel de prezentări într-o şedinţă, aceasta se poate transforma rapid într-o o pierdere de vreme“, explică ea. Într-o şedinţă este, de asemenea, foarte important să fie la masă persoanele care trebuie. „Dacă lipseşte persoana considerată «guru» pe subiectul discutat, atunci şedinţa nu are rost“, mai spune Anca Georgescu.

     În ceea ce priveşte frecvenţa şedinţelor, consultantul de la Ascendis spune că aceasta depinde de diverşi factori, cum ar fi tipul activităţii organizaţiei (dacă este, de exemplu, de retail, producţie, ori cercetare şi dezvoltare) sau de modelul de business (pentru că există organizaţii care lucrează foarte mult cu echipe interdepartamentale pe proiecte specifice, caz în care o întâlnire săptămânală pentru verificarea statusului este recomandată).

    „Nivelul de dezvoltare al organizaţiei este un alt cadru ce poate dicta frecvenţă întâlnirilor. O organizaţie matură va avea o altă dinamică a întâlnirilor versus o organizaţie care se află la început de drum ori se reorientează în piaţă“, adaugă Dan Burlacu de la Ascendis.

    Pentru Daniela L., 33 de ani, schimbarea tipului de organizaţie pentru care lucrează a condus şi la o schimbare a practicii în materie de şedinţe. Când lucra la o companie cu acţionariat românesc, spune ea, întâlnirile erau de tip „face to face“ şi îi ocupau cam 30-40% din timpul petrecut la muncă.

    „După ce m-am angajat la o multinaţională lucrurile s-au schimbat radical. Modul de lucru este foarte diferit, într-o zi normală ajung şi la 70-80% din timp petrecut în săli de conferinţe unde am vestitele «call-uri» cu echipa din Europa. E foarte mult timp pierdut şi multe momente în care discuţiile degenerează sau când colegii din Europa lucrează de acasă şi astfel ajungi să auzi un copil pe fundal sau un câine care latră şi nu se mai opreşte“, spune Daniela, care lucrează în departamentul de marketing al unui centru de servicii de externalizare care deserveşte de la Bucureşti clienţi din întreaga Europă. Pentru ea, cel mai dificil este să constate că, după ce a stat toată ziua în astfel de şedinţe, nu mai are timp să pună în aplicare ce are de făcut efectiv la serviciu şi este nevoită să lucreze peste program.

    La rândul său, Marius P. încearcă să evite şedinţele atât cât este cu putinţă, iar atunci când le organizează el face tot posibilul să fie cât mai scurte şi eficiente. Iar atunci când este invitat la şedinţe se scuză dacă se poate, după ce şi-a prezentat opinia sau informaţiile solicitate, şi dacă el consideră că prezenţa sa nu mai aduce valoare adăugată în acel moment. „În compania noastră, o colegă a avut o iniţiativă foarte bună, care s-a implementat: stand-up meetings. În ideea de a avea şedinţe cât mai scurte şi eficiente, s-au cumpărat nişte mese mai înalte, din acelea de cocktail de la evenimente, iar participanţii stăteau în picioare, ideea fiind de a avea şedinţe de 15- 30 de minute. Asta până când unii au început să vină la şedinţe cu scaunele după ei, iar ulterior sala de şedinţe a fost desfiinţată şi mesele împărţite pe la diverşi şefi de departamente. Nicio faptă bună nu rămâne nepedepsită“, îşi aminteşte Marius.

    Ideal ar fi ca o şedinţă să dureze maximum una sau două ore, spun specialiştii. În cazuri mai rare, când se discută despre strategia companiei şi şedinţa are loc o dată pe an, aceasta poate avea o durată ce ajunge chiar şi la 1,5 zile. „Dar aici nu mai este vorba de o şedinţă, ci de un workshop care este gestionat de un facilitator“, adaugă Anca Georgescu Aladgem.

    Dincolo de tipul de şedinţe şi de practicile din organizaţii în legătură cu acest subiect, mai există studii care arată că există diferenţe între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte modul de abordare a şedinţelor. „De foarte multe ori bărbaţii iau decizia înainte de şedinţă, la bere, şi folosesc şedinţa ca să formalizeze deciziile luate anterior. În schimb, femeile consideră şedinţele forumul în care se dezbat ideile şi în urma cărora se iau decizii şi se stabilesc planuri de acţiune“, mai spune Anca Georgescu.

    În ceea ce priveşte pierderile pe care le pot aduce companiilor şedinţele inutile, acestea se traduc şi în scăderi în materie de: focus, claritate, motivare, devotament profesional al angajaţilor şi productivitate. „Nu în ultimul rând, o companie pierde timp şi bani din pricina întâlnirilor ineficiente. Din câte ştiu, un angajat petrece în medie 6 ore / săptămână în cadrul şedinţelor, iar aproximativ 35% din timp este ineficient folosit. Dacă ne uităm la dimensiunea companiei, la numărul angajaţilor, la salariul mediu şi la 52 de săptămâni, vom ajunge imediat şi la cifre“, conchide Dan Burlacu de la Ascendis.