BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Angajati casatoriti cu compania

    Jack Welch, fostul CEO al General Electric, este exemplul cel mai cunoscut de manager longeviv. De-a lungul celor 22 de ani cat a condus General Electric, a reinventat compania de cateva ori, iar valoarea afacerii a crescut de 200 de ori. “Intimitatea cu o organizatie, mai ales cu una mare, se obtine greu si este cu atat mai valoroasa”, comenteaza Adrian Stanciu, partener al companiei de consultanta Ascendis.

    Jack Welch este dovada ca eficacitatea pe termen lung a unei persoane in acelasi post dintr-o organizatie este posibila, cu conditia ca managerul insusi sa fie capabil sa se adapteze si sa se reinventeze mai intai pe sine. “Este drept ca aceasta capacitate nu e foarte raspandita si, oricum ar fi, exercitiul e provocator, de aici parerea raspandita ca e mai simplu, pur si simplu, sa schimbi des compania sau persoana care o conduce”, spune Stanciu.

    Multi manageri se simt mult mai in siguranta daca nu isi schimba des locul de munca si daca investesc in loialitate si in numarul de ani pe care il petrec intr-o companie. Toate acestea sunt rasplatite de companie prin promovarea la un anumit interval pe scara ierarhica si prin beneficii materiale. Reversul medaliei este ca, de-a lungul timpului, productivitatea unei persoane aflate pe acelasi post intr-o companie poate sa scada. Panos Manolopoulos, managing partner al companiei de executive search Stanton Chase, considera ca in general perioada cea mai buna din punctul de vedere al productivitatii pentru un CEO incepe din anul al doilea, dupa ce trece perioada de acomodare, si tine pana in al patrulea an, dupa care incepe sa scada.

    De regula, companiiile care au un business stabil si care prefera sa creasca foarte putin pentru ca totul sa presupuna un risc minim prefera o conducere orientata mai mult pe administrare. “Vor fi preferati managerii cu vechime foarte mare in firma, ce stiu tot ce se intampla acolo. Un manager care a facut lucrul acesta cativa ani are aici toate sansele sa ramana in functie foarte multa vreme”, spune head-hunterul George Butunoiu.

    In cazul companiilor axate pe crestere rapida si intensa, conducerea este, de regula, orientata pe dezvoltarea afacerii si sunt cautati oameni in primul rand indrazneti, care pot sa-si asume riscuri. “Sansa ca ei sa plece din firma repede e cu atat mai mare cu cat riscurile asumate sunt mai evidente: fie nu ies lucrurile cum trebuie si atunci e dat afara sau pleaca el singur, fie are rezultate spectaculoase si atunci e vanat de altii sau pleaca sa-si faca afacerea lui. Oricum, sansele sa plece sunt mult mai mari”, crede Butunoiu.

    Indiferent daca lucrurile merg bine, George Butunoiu considera ca intr-o firma foarte orientata spre schimbare e bine sa se schimbe managerii o data la trei-cinci ani, pentru a asigura un flux de idei noi in companie, in timp ce in firmele mai conservatoare, aceasta schimbare ar fi benefica dupa zece ani sau chiar mai mult. Evident, cat anume sta un manager intr-o companie depinde si de alti factori. Intr-o companie multinationala care ofera angajatilor de la inceput planuri de cariera bine puse la punct, angajatii au tendinta de a ramane mai mult timp. “In momentul in care modul de a urca pe scara ierarhica este foarte transparent si stii de la inceput care poate fi parcursul tau profesional, stai in compania respectiva mai mult timp. Sunt insa si companii care au nivelul de top inchis angajatilor si atunci trebuie sa ai noroc si rabdare si alte calitati pe langa cele manageriale pentru a ajunge acolo”, spune Panos Manolopoulos.

    In fine, in opinia lui Adrian Stanciu, sunt persoane care raman mult timp intr-o companie pentru ca si-au atins limitele de crestere si nu pentru ca sunt fidele companiei respective. “Pot fi, de pilda, directori generali sau de departamente mari intr-o firma din Romania care nu vor sa fie intr-un post mai sus, ce ar presupune expatrierea sau un volum mai mare de munca. Sau pot fi antreprenori care nu mai au chef sa creasca, nu mai au motivatie”, spune Stanciu.

    Statisticile arata ca aceia care urca pe scara ierarhica mai repede sunt cei ce schimba foarte des companiile in cariera lor. In cazul pietei romanesti, dorinta si nerabdarea de a avansa joaca un rol important in schimbarile frecvente ale locului de munca. “Problema cu managerii romani este ca ei cred ca toti pot deveni directori generali. Dar daca ar fi asa, nu ar mai exista alte functii. In plus, Romania este o piata orientata pe titlu, chiar daca nu conduc nimic, toti vor sa fie numiti manageri”, e de parere Manolopoulos.

    Direct legata de predispozitia pentru schimbare a directorilor romani este problema neincrederii in compania unde lucreaza si in stabilitatea mediului economic in general, considera Butunoiu. “Rata de mutare a managerilor urmeaza fidel acest nivel al increderii dintr-o societate: cu cat increderea e mai mare, cu atat mutarile sunt mai rare. E logic sa fie asa: cand neincrederea e mare, sansele sa apara conflicte si surprize neplacute sunt si ele mari”, spune George Butunoiu.

  • Cine nu mai are nevoie de angajati

    Aproape 2.500 de angajati de la Romtelecom, plus 2.400 de la Erste Bank inseamna aproape cinci mii de oameni care vor fi disponibilizati in acest an.

    La acestia se mai adauga inca in jur de o mie de la alte cateva companii care au anuntat planuri de reducere de personal, precum producatorul de ulei vegetal Bunge, CEZ Romania sau Colgate Palmolive, fiecare cu cateva zeci sau sute de oameni care urmeaza sa ramana fara loc de munca.

    Masura disponibilizarilor de personal face parte din planurile companiilor de restructurare ca urmare a cresterii costurilor totale. Iar din acest total, ponderea costurilor cu forta de munca a crescut destul de mult in ultimii doi ani.

    “Anul trecut, majorarile salariilor in unele domenii au ajuns la 40-50% la angajatii noi, ceea ce inseamna taxe mai mari pentru angajatori si bonusuri care au fost acordate in functie de salariile marite”, spune Daniela Necefor, managing partner al companiei Total Business Solutions.

    Anul acesta, apreciaza ea, daca vor sa ramana pe piata, companiile trebuie sa aduca sub control majorarile de salarii, ceea ce inseamna in medie ca salariile nu vor mai creste in acest an cu mai mult de 10%. In afara de o moderare a majorarilor de salarii, o alta solutie de tinere sub control a costurilor cu forta de munca este reorganizarea activitatii.

    “Pana acum, multe companii, inclusiv romanesti, au preferat sa investeasca mai putin in tehnologie si optimizarea proceselor, deoarece isi permiteau sa angajeze forta de munca in exces”, constata Oana Munteanu, senior consultant in cadrul Human Resource Services al PricewaterhouseCoopers (PwC).

    “Acum insa exista o tendinta tot mai evidenta a companiilor de a investi in tehnologie, in sisteme informatice sau in eficientizarea activitatii, astfel incat productivitatea pe angajat sa creasca”, adauga Munteanu.

    Anul trecut, potrivit Eurostat, Romania era a doua tara din Uniunea Europeana dupa ritmul anual de de crestere a costurilor cu forta de munca (costurile orare cu forta de munca), cu 23%, devansata doar de Letonia (30%). In ultimul trimestru din 2007, costul fortei de munca din Romania a crescut cu aproape 22%, fata de aceeasi perioada din 2006.

    Cele mai mari cresteri ale costului fortei de munca au avut loc in constructii (aproape 28%) si servicii (21%). Iar dupa calculele Institutului National de Statistica, salariul mediu brut a crescut mai repede decat productivitatea pe ansamblul economiei (23%, fata de 17,8%).

    Fiecare industrie are un specific al structurii costurilor. In functie de sectorul de activitate, ponderea costurilor cu forta de munca in total poate varia intre 10 si peste 50%.

    Cele doua componente majore ale costurilor cu forta de munca sunt salariile si alte venituri care se acorda angajatilor (prime, bonusuri) si alte costuri care nu implica plata salariilor (precum obligatiile de tipul impozitului pe salarii si contributiile sociale).

    Cresterea costurilor cu forta de munca in totalul cheltuielilor poate determina decizii radicale de business, crede Oana Munteanu, de la investitii semnificative in tehnologie pana la mutarea unor functiuni in zone geografi ce avantajoase din acest punct de vedere.

    Un exemplu recent de relocare a activitatii este compania americana Colgate-Palmolive, care a decis sa opreasca productia de pasta de dinti a fabricii de la Brasov si sa o mute in Polonia pana la sfarsitul acestui an. Aceasta masura face parte dintr-un program amplu de restructurare care vizeaza nu doar fabrica din Brasov, ci si alte trei fabrici din Europa: Anzio (Italia), Gebze (Turcia) si Salford (Marea Britanie).

    Restructurarile sunt determinate si de procesele de fuziuni si achizitii prin care trec companiile.

    Un astfel de exemplu este grupul Erste, care detine aproape 70% din actiunile BCR si care a redus anul trecut numarul de angajati din banca romaneasca pana la 9.700, de la 11.100 in 2006. Costurile de restructurare au fost de 28 de milioane de euro in 2006 si de 68 de milioane de euro anul trecut.

    Recent, directorul general al Erste, Andreas Treichl, promitea ca BCR va fi cea mai eficienta banca din grupul austriac dupa incheierea restructurarii, care are in vedere in acest an si reducerea numarului de angajati la 8.200.

    Intentia unei multinationale de a aduce o filiala din Romania la nivelul de eficienta din alte tari a actionat si in cazul CEZ Romania, actionarul majoritar al fostei filiale Electrica Oltenia, care a anuntat ca va disponibiliza in acest an aproximativ 300 de angajati. Potrivit companiei, in Romania, CEZ are de trei ori mai multi salariati decat in alte tari unde este prezent grupul ceh.

    Romtelecom, cel mai mare operator de telefonie fixa de pe piata si unul dintre cei mai mari angajatori din economie, ar putea incheia acest an cu mai putin de 10.000 de angajati, dupa ce a anuntat ca va concedia in acest an pana la 2.500 de oameni (20% din personal), ceea ce inseamna o diminuare a cheltuielilor cu 30 pana la 45 de milioane de euro.

    Compania a promis ca va plati salarii compensatorii si ca va angaja o firma de plasare de personal care sa ii ajute pe cei cei disponibilizati sa-si gaseasca mai usor un loc de munca.

    Yorgos Ioannidis, CEO al Romtelecom, prezent nu de mult la un seminar de resurse umane organizat de Ziarul Financiar, a precizat ca pentru restul angajatilor care vor ramane in companie se va asigura un program de pregatire, pentru care vor fi investite cateva milioane de euro.

    “Restructurarea va ajuta compania sa reziste pe termen lung. Pana acum, am discutat cu 4.000 de oameni din zece orase, carora le-am explicat de ce facem acest proces si ce va insemna el pentru companie”, a sustinut Ioannidis.

    Tinta Romtelecom este sa ajunga sa realizeze profit net cel mai tarziu in 2010, dupa ce pentru anul acesta si-a bugetat pierderi. Ultima reducere drastica de personal a Romtelecom a avut loc in primul trimestru din 2005, cand operatorul a concediat 2.650 de oameni.

    Oamenii care raman in companii dupa restructurari insa sunt uneori ignorati si moralul lor are de suferit, crede Valeria Mihaiescu, director de resurse umane pentru Balcani al companiei de audit si consultanta Deloitte. Moralul celor care raman este deosebit de important, deoarece in lipsa unei remunerari adecvate pentru cresterea volumului de activitate, productivitatea poate scadea intr-o asemenea masura incat sa influenteze costurile mai mult decat economiile obtinute de companie prin disponibilizari.

    Pentru companie, platile compensatorii catre cei concediati sunt, de regula, principalul cost asociat restructurarilor. Sunt insa si angajatori, spune reprezentantul Deloitte, care isi asuma si dupa disponibilizare (pana ce persoana isi gaseste un alt loc de munca) plata asigurarilor medicale sau ofera consiliere psihologica sau consiliere de cariera.

    In toamna lui 2007, producatorul de bere InBev Romania a renuntat la fabrica temporara de la Baia Mare si si-a relocat intreaga productie la Ploiesti. Cei 61 de angajati din Baia Mare au putut candida pentru unul dintre noile posturi create la Ploiesti, iar cei ce nu au fost de acord au primit un pachet compensatoriu si asistenta pentru gasirea unui loc de munca in Baia Mare.

    Constantin Stroe, vicepresedintele Automobile Dacia, cel care s-a ocupat de restructurarea in urma careia producatorul roman de autoturisme a renuntat la 10.800 de angajati in perioada 1998-1999, ii sfatuieste pe angajatori ca in locul platilor compensatorii sa puna la dispozitia oamenilor consiliere, echipe care sa-i sprijine in gasirea de locuri de munca sau in procesul de reconversie profesionala.

    “Din cei 10.800 de disponibilizati, noi am gasit solutii pentru jumatate”, spune Stroe. Piata fortei de munca ramane deocamdata suficient de larga pentru ca mare parte dintre cei disponibilizati sa-si poata gasi loc de munca, in aceeasi specializare sau pe alte calificari.

    “Ma indoiesc de faptul ca Romtelecom sau Bunge le vor plati cursuri de recalificare vocationala. Oamenii stiu insa ca este un deficit de forta de munca pe piata si au invatat sa se <vanda>, asa ca viitorul nu este deloc sumbru pentru ei”, spune Madalina Popescu. In ultimii trei ani, restructurarile realizate de Bunge si inchiderea progresiva a trei fabrici de ulei vegetal (Bucuresti, Oradea si Iasi) au insemnat concedierea a peste 700 de angajati.

    E la fel de adevarat insa ca, in zonele unde companiile care dau afara oameni sunt singurii sau cei mai mari angajatori, comunitatile locale pot fi afectate, ca si vitalitatea economica a regiunii in ansamblu.

    Omul de afaceri Ioan Niculae a decis ca de la 1 martie sa inchida combinatele de ingrasaminte chimice detinute de InterAgro, grupul pe care il controleaza, ca urmare a cresterii pretului gazelor naturale si a pierderilor mari pe care le au cele trei combinate – Sofert Bacau, Azochim Savinesti si Donawchem Turnu-Magurele.

    Dincolo de cele 6.000 de disponibilizari pe care le-ar implica inchiderea acestor fabrici, impactul social si economic ar fi evident: fabricile reprezinta singurele mari unitati industriale care ofera locuri de munca in orasele respective. Ulterior, dupa ce Guvernul a majorat plafonul subventiei pentru combinatele de ingrasaminte chimice, Ioan Niculae a anuntat ca nu va mai inchide combinatele – cel putin pana la viitoarea scumpire a gazelor, estimata pentru luna iunie.

    Pe termen mai lung insa, perspectiva ramane incerta, si nu numai pentru combinatele lui Niculae. In opinia Madalinei Popescu de la Pluri Consultants Romania, companiile cele mai predispuse la restructurarea activitatilor vor continua sa fie cele care au tangenta cu agricultura si pe care un an agricol slab le afecteaza (prelucrarea cerealelor, alcool), industria metalurgica neferoasa, retelele de magazine care nu fac fata concurentei internationale, industria usoara care lucreaza in lohn si care va pierde teren si pe mai departe.

    Iar Daniela Necefor de la Total Business Solutions se arata si mai categorica: “Restructurari de personal au fost si vor mai fi in mai toate domeniile – inclusiv in cele aflate in expansiune, cum este cazul celui financiar-bancar, pentru ca firmele trebuie sa gaseasca solutii la problema costurilor”.

  • Cine nu mai are nevoie de angajati

    Aproape 2.500 de angajati de la Romtelecom, plus 2.400 de la Erste Bank inseamna aproape cinci mii de oameni care vor fi disponibilizati in acest an.

    La acestia se mai adauga inca in jur de o mie de la alte cateva companii care au anuntat planuri de reducere de personal, precum producatorul de ulei vegetal Bunge, CEZ Romania sau Colgate Palmolive, fiecare cu cateva zeci sau sute de oameni care urmeaza sa ramana fara loc de munca.

    Masura disponibilizarilor de personal face parte din planurile companiilor de restructurare ca urmare a cresterii costurilor totale. Iar din acest total, ponderea costurilor cu forta de munca a crescut destul de mult in ultimii doi ani.

    “Anul trecut, majorarile salariilor in unele domenii au ajuns la 40-50% la angajatii noi, ceea ce inseamna taxe mai mari pentru angajatori si bonusuri care au fost acordate in functie de salariile marite”, spune Daniela Necefor, managing partner al companiei Total Business Solutions.

    Anul acesta, apreciaza ea, daca vor sa ramana pe piata, companiile trebuie sa aduca sub control majorarile de salarii, ceea ce inseamna in medie ca salariile nu vor mai creste in acest an cu mai mult de 10%. In afara de o moderare a majorarilor de salarii, o alta solutie de tinere sub control a costurilor cu forta de munca este reorganizarea activitatii.

    “Pana acum, multe companii, inclusiv romanesti, au preferat sa investeasca mai putin in tehnologie si optimizarea proceselor, deoarece isi permiteau sa angajeze forta de munca in exces”, constata Oana Munteanu, senior consultant in cadrul Human Resource Services al PricewaterhouseCoopers (PwC).

    “Acum insa exista o tendinta tot mai evidenta a companiilor de a investi in tehnologie, in sisteme informatice sau in eficientizarea activitatii, astfel incat productivitatea pe angajat sa creasca”, adauga Munteanu.

    Anul trecut, potrivit Eurostat, Romania era a doua tara din Uniunea Europeana dupa ritmul anual de de crestere a costurilor cu forta de munca (costurile orare cu forta de munca), cu 23%, devansata doar de Letonia (30%). In ultimul trimestru din 2007, costul fortei de munca din Romania a crescut cu aproape 22%, fata de aceeasi perioada din 2006.

    Cele mai mari cresteri ale costului fortei de munca au avut loc in constructii (aproape 28%) si servicii (21%). Iar dupa calculele Institutului National de Statistica, salariul mediu brut a crescut mai repede decat productivitatea pe ansamblul economiei (23%, fata de 17,8%).

    Fiecare industrie are un specific al structurii costurilor. In functie de sectorul de activitate, ponderea costurilor cu forta de munca in total poate varia intre 10 si peste 50%.

    Cele doua componente majore ale costurilor cu forta de munca sunt salariile si alte venituri care se acorda angajatilor (prime, bonusuri) si alte costuri care nu implica plata salariilor (precum obligatiile de tipul impozitului pe salarii si contributiile sociale).

    Cresterea costurilor cu forta de munca in totalul cheltuielilor poate determina decizii radicale de business, crede Oana Munteanu, de la investitii semnificative in tehnologie pana la mutarea unor functiuni in zone geografi ce avantajoase din acest punct de vedere.

    Un exemplu recent de relocare a activitatii este compania americana Colgate-Palmolive, care a decis sa opreasca productia de pasta de dinti a fabricii de la Brasov si sa o mute in Polonia pana la sfarsitul acestui an. Aceasta masura face parte dintr-un program amplu de restructurare care vizeaza nu doar fabrica din Brasov, ci si alte trei fabrici din Europa: Anzio (Italia), Gebze (Turcia) si Salford (Marea Britanie).

    Restructurarile sunt determinate si de procesele de fuziuni si achizitii prin care trec companiile.

    Un astfel de exemplu este grupul Erste, care detine aproape 70% din actiunile BCR si care a redus anul trecut numarul de angajati din banca romaneasca pana la 9.700, de la 11.100 in 2006. Costurile de restructurare au fost de 28 de milioane de euro in 2006 si de 68 de milioane de euro anul trecut.

    Recent, directorul general al Erste, Andreas Treichl, promitea ca BCR va fi cea mai eficienta banca din grupul austriac dupa incheierea restructurarii, care are in vedere in acest an si reducerea numarului de angajati la 8.200.

    Intentia unei multinationale de a aduce o filiala din Romania la nivelul de eficienta din alte tari a actionat si in cazul CEZ Romania, actionarul majoritar al fostei filiale Electrica Oltenia, care a anuntat ca va disponibiliza in acest an aproximativ 300 de angajati. Potrivit companiei, in Romania, CEZ are de trei ori mai multi salariati decat in alte tari unde este prezent grupul ceh.

    Romtelecom, cel mai mare operator de telefonie fixa de pe piata si unul dintre cei mai mari angajatori din economie, ar putea incheia acest an cu mai putin de 10.000 de angajati, dupa ce a anuntat ca va concedia in acest an pana la 2.500 de oameni (20% din personal), ceea ce inseamna o diminuare a cheltuielilor cu 30 pana la 45 de milioane de euro.

    Compania a promis ca va plati salarii compensatorii si ca va angaja o firma de plasare de personal care sa ii ajute pe cei cei disponibilizati sa-si gaseasca mai usor un loc de munca.

    Yorgos Ioannidis, CEO al Romtelecom, prezent nu de mult la un seminar de resurse umane organizat de Ziarul Financiar, a precizat ca pentru restul angajatilor care vor ramane in companie se va asigura un program de pregatire, pentru care vor fi investite cateva milioane de euro.

    “Restructurarea va ajuta compania sa reziste pe termen lung. Pana acum, am discutat cu 4.000 de oameni din zece orase, carora le-am explicat de ce facem acest proces si ce va insemna el pentru companie”, a sustinut Ioannidis.

    Tinta Romtelecom este sa ajunga sa realizeze profit net cel mai tarziu in 2010, dupa ce pentru anul acesta si-a bugetat pierderi. Ultima reducere drastica de personal a Romtelecom a avut loc in primul trimestru din 2005, cand operatorul a concediat 2.650 de oameni.

    Oamenii care raman in companii dupa restructurari insa sunt uneori ignorati si moralul lor are de suferit, crede Valeria Mihaiescu, director de resurse umane pentru Balcani al companiei de audit si consultanta Deloitte. Moralul celor care raman este deosebit de important, deoarece in lipsa unei remunerari adecvate pentru cresterea volumului de activitate, productivitatea poate scadea intr-o asemenea masura incat sa influenteze costurile mai mult decat economiile obtinute de companie prin disponibilizari.

    Pentru companie, platile compensatorii catre cei concediati sunt, de regula, principalul cost asociat restructurarilor. Sunt insa si angajatori, spune reprezentantul Deloitte, care isi asuma si dupa disponibilizare (pana ce persoana isi gaseste un alt loc de munca) plata asigurarilor medicale sau ofera consiliere psihologica sau consiliere de cariera.

    In toamna lui 2007, producatorul de bere InBev Romania a renuntat la fabrica temporara de la Baia Mare si si-a relocat intreaga productie la Ploiesti. Cei 61 de angajati din Baia Mare au putut candida pentru unul dintre noile posturi create la Ploiesti, iar cei ce nu au fost de acord au primit un pachet compensatoriu si asistenta pentru gasirea unui loc de munca in Baia Mare.

    Constantin Stroe, vicepresedintele Automobile Dacia, cel care s-a ocupat de restructurarea in urma careia producatorul roman de autoturisme a renuntat la 10.800 de angajati in perioada 1998-1999, ii sfatuieste pe angajatori ca in locul platilor compensatorii sa puna la dispozitia oamenilor consiliere, echipe care sa-i sprijine in gasirea de locuri de munca sau in procesul de reconversie profesionala.

    “Din cei 10.800 de disponibilizati, noi am gasit solutii pentru jumatate”, spune Stroe. Piata fortei de munca ramane deocamdata suficient de larga pentru ca mare parte dintre cei disponibilizati sa-si poata gasi loc de munca, in aceeasi specializare sau pe alte calificari.

    “Ma indoiesc de faptul ca Romtelecom sau Bunge le vor plati cursuri de recalificare vocationala. Oamenii stiu insa ca este un deficit de forta de munca pe piata si au invatat sa se <vanda>, asa ca viitorul nu este deloc sumbru pentru ei”, spune Madalina Popescu. In ultimii trei ani, restructurarile realizate de Bunge si inchiderea progresiva a trei fabrici de ulei vegetal (Bucuresti, Oradea si Iasi) au insemnat concedierea a peste 700 de angajati.

    E la fel de adevarat insa ca, in zonele unde companiile care dau afara oameni sunt singurii sau cei mai mari angajatori, comunitatile locale pot fi afectate, ca si vitalitatea economica a regiunii in ansamblu.

    Omul de afaceri Ioan Niculae a decis ca de la 1 martie sa inchida combinatele de ingrasaminte chimice detinute de InterAgro, grupul pe care il controleaza, ca urmare a cresterii pretului gazelor naturale si a pierderilor mari pe care le au cele trei combinate – Sofert Bacau, Azochim Savinesti si Donawchem Turnu-Magurele.

    Dincolo de cele 6.000 de disponibilizari pe care le-ar implica inchiderea acestor fabrici, impactul social si economic ar fi evident: fabricile reprezinta singurele mari unitati industriale care ofera locuri de munca in orasele respective. Ulterior, dupa ce Guvernul a majorat plafonul subventiei pentru combinatele de ingrasaminte chimice, Ioan Niculae a anuntat ca nu va mai inchide combinatele – cel putin pana la viitoarea scumpire a gazelor, estimata pentru luna iunie.

    Pe termen mai lung insa, perspectiva ramane incerta, si nu numai pentru combinatele lui Niculae. In opinia Madalinei Popescu de la Pluri Consultants Romania, companiile cele mai predispuse la restructurarea activitatilor vor continua sa fie cele care au tangenta cu agricultura si pe care un an agricol slab le afecteaza (prelucrarea cerealelor, alcool), industria metalurgica neferoasa, retelele de magazine care nu fac fata concurentei internationale, industria usoara care lucreaza in lohn si care va pierde teren si pe mai departe.

    Iar Daniela Necefor de la Total Business Solutions se arata si mai categorica: “Restructurari de personal au fost si vor mai fi in mai toate domeniile – inclusiv in cele aflate in expansiune, cum este cazul celui financiar-bancar, pentru ca firmele trebuie sa gaseasca solutii la problema costurilor”.

  • In spatele succesului Disney

    Viitorii angajati ai Walt Disney Company isi incep aici cariera la biroul de recrutare din Orlando, Florida, unde au loc interviurile cu candidatii. Disney pune un accent mare pe procesul de recrutare, pentru ca piata muncii din zona centrala a Floridei este competitiva, iar rata somajului este foarte mica.

    Cei care lucreaza in departamentul de recrutare provin din diverse zone ale organizatiei si lucreaza aici timp de 12 luni, Disney considerand ca este foarte important ca oameni care lucreaza la diverse niveluri in cadrul companiei sa conduca procesul de recrutare.

    In timp ce candidatii asteapta sa sustina interviul initial, vizioneaza un scurt film care descrie modul cum va avea loc interviul si accentueaza asteptarile pe care compania le are de la viitorii angajati. Nonconformistii nu trebuie sa candideze; de exemplu, un angajat barbat nu are voie sa poarte cercei sau sa nu fie barbierit. Odata angajati, toti oamenii noi participa la acelasi program individual de training de o jumatate de zi, numit “Traditiile Disney”, unde invata notiunile de baza, de la istoria Disney pana la directii referitoare la cum sa-si indeplineasca sarcinile in echipa. Este, de asemenea, primul contact cu Universitatea Disney, care isi pune ulterior amprenta asupra carierei tuturor angajatilor. Walt Disney a infiintat Universitatea Disney dupa ce a deschis parcul de distractii Disneyland din Orlando, cand si-a dat seama ca are nevoie de un sistem structurat prin intermediul caruia sa-i instruiasca pe angajati. A fost prima universitate corporatista din SUA si ramane una dintre cele mai mari institutii corporatiste de training din lume. Aici, cei peste 40.000 de angajati ai Walt Disney Company beneficiaza de programe de instruire care vizeaza arii diverse – de la lucrul cu calculatorul pana la arta culinara. Universitatea foloseste tehnologii avansate de instruire, care permit angajatilor sa participe la traininguri atunci cand doresc si cand timpul le permite.

    Pentru vizitatorii parcului tematic Disneyland, calitatea serviciilor care li se ofera este decisiva spre a-i face sa revina; conform statisticilor companiei, aproape 70% dintre vizitatorii Disneyland din Florida revin. Jim Cunningham, program manager al programelor de business din cadrul Institutului Disney, considera ca definitia cea mai buna a calitatii serviciilor tine de atentia la detaliu si capacitatea de a depasi asteptarile vizitatorilor.

    Astfel, compania colecteaza cat de multe informatii posibil despre asteptarile vizitatorilor, pe baza unor chestionare, focus grupuri sau sondaje de opinie. Colectarea de date se face regional, echipele din fiecare regiune unde opereaza Disney evaluand care sunt lucrurile cele mai importante pe plan local pentru a masura calitatea serviciilor.

    Strategiile si modelele de afaceri care stau la baza succesului Disney vor fi prezentate la Bucuresti pe 15 aprilie de catre Paul Macleish si David Mulvey, trainerii Institutului Disney. Evenimentul de o zi este organizat de BUSINESS Magazin si Qualians.

    Afacerea din spatele magiei

     

  • Unde poti ajunge sef de tanar

    Mircea C. are 22 de ani si lucreaza de trei luni intr-un hipermarket din Capitala, pe un post de lucrator comercial. Foarte multi bani nu castiga, dar este multumit ca poate suplimenta banii de buzunar pe care ii primeste de la parinti, pentru ca in acelasi timp este si student la Facultatea de Medicina.

    “Reusesc sa impac si scoala si lucrul, pentru ca sunt angajat part-time. Am colegi aici care au avansat foarte mult intr-un an de zile. Evident, le-a crescut si salariul. Eu nu vreau sa raman in retail, dar daca am sansa sa avansez… cine stie”, spune el.

    Exemplul sau nu este singular, mai ales ca, indiferent de domeniu, pentru a rezolva criza de personal companiile au inceput sa isi caute oameni in universitati si scoli de meserii. Avantaje sunt clare: gasesc astfel personal care sa le ocupe locurile vacante, tinerii pot fi modelati profesional cu usurinta, iar salariile pe care le primesc ei sunt mai mici decat daca pe acelasi post ar veni o persoana cu experienta.

    Specialistii in resurse umane spun ca domeniile care ofera posibilitati rapide de avansare sunt comertul, serviciile, recrutarea, vanzarile sau IT-ul – domenii cu un ritm alert de activitate si la care trainingul care conteaza este mai mult cel care se face la locul de munca, “vazand si facand”.

    “Bineinteles ca se face si training normal, dar cel care conteaza este cel la locul de munca. La noi, in recrutare, de exemplu, se face intai trainingul de introducere, apoi, saptamanal sau la doua saptamani, organizam cate un workshop de instruire, ceea ce face sa fie usor pentru un junior recruiter bun si care are si un pic de experienta sa arda etapele de cariera mai repede”, explica Florin Ochiana, country manager al companiei de recrutare Grafton Recruitment.

    Studiul “Employer of Choice”, realizat in luna octombrie a anului trecut de firma de cercetare Daedalus Consulting si de Catalyst Recruitment Services, arata ca aproximativ 39% dintre tinerii care au un loc de munca nu lucreaza in domeniul pentru care au fost pregatiti. Procentul este insa in scadere comparativ cu anul 2006, cand 48,4% lucrau in alte domenii decat cele pe care le studiasera in facultate.

    De asemenea, 15,4% dintre respondenti considera ca pregatirea teoretica din timpul facultatii nu este deloc relevanta pentru cariera pe care o urmeaza in prezent, iar 45,4% apreciaza ca practicarea unui job inca din timpul facultatii are o contributie in cariera lor ulterioara. Din perspectiva celor ce ii angajeaza insa, tot mai multi specialisti in recrutare, dar si companii angajatoare spun ca tinerii de astazi nu mai sunt atat de bine pregatiti ca generatiile trecute si ca au pretentii salariale mult prea mari raportat la experienta si pregatirea lor.

    Constantin Stroe, vicepresedintele Dacia, a declarat recent ca procesul de recrutare pentru cei 2.200 de absolventi de invatamant superior de care are nevoie pentru centrul de cercetare pe care Renault il va face la Titu este foarte dificil.

    “Gradul de pregatire a tinerilor este din ce in ce mai scazut si de aceea la angajare au nevoie de mai mult timp pentru adaptare. Am avut ocazia sa vad cum pornesc intr-un loc de munca si un tanar francez, si un roman. La start, francezul porneste ca din pusca. Romanul porneste mai greu. Ce-i drept, romanul recupereaza pe drum”, a precizat Stroe in cadrul unui seminar pe resurse umane organizat de Ziarul Financiar.

    Reprezentantul Dacia apreciaza, in orice caz, ca nivelul salarial al angajatului trebuie corelat cu productivitatea sa. Compania auto de la Pitesti este un exemplu in acest sens – in urma cu zece ani realiza anual 106.000 de masini cu 27.500 de salariati, iar in acest an, cu doar 12.000 de angajati, va produce 330.000 de masini. Pretentiile salariale ale tinerilor nu tin insa deloc cont de astfel de criterii.

    Conform studiului realizat de Daedalus Consulting si de Catalyst Recruitment Services, pretentiile lor salariale sunt in crestere fata de anul trecut, fiind cu aproximativ 51% mai mari decat ceea ce li se oferea la data realizarii studiului. Pentru un post de entry level, tinerii vor salarii de pornire de la 380 de euro, in timp ce dupa trei ani de experienta considera ca ar trebui sa primeasca aproximativ 660 de euro.

    Tinerii din Bucuresti au salarii cu 37,5% mai mari decat cei din provincie, iar asteptarile salariale cele mai mari le au tinerii cu background in IT&C. Aparitia unei noi oportunitati in alte companii si nu nemultumirea fata de actualul loc de munca este determinanta pentru 80,6% dintre tinerii respondenti la studiu in decizia de schimbare a locului de munca. Un procent semnificativ, de 52,7%, spun ca aleg alta companie gratie pachetului salarial mai mare oferit.

    Tinerii care aleg sa se angajeze in comert pe posturi inferioare, care sunt si foarte prost platite, sunt cei ce spera sa avanseze cu usurinta. “Un tanar poate ajunge intr-un an de la a matura in magazin la manager de departament. Iar odata ajunsi intr-un nivel de management, salariile sunt mai mari decat media”, considera Madalina Popescu, director general al Pluri Consultants.

    Companiile din retail se afla printre cei mai mari angajatori din acest an, avand in vedere planurile de extindere pe care le-au anuntat. Si ele sunt afectate insa de deficitul de personal de pe piata si trebuie sa gaseasca metode de a atrage toate categoriile de posibili angajati.

    Metro, spre exemplu, are in vizor si studentii, pentru care a creat pachetul “Part Time”, care le ofera acestora posibilitatea de a-si urma cursurile in timp ce lucreaza. Si in IT tinerii pot avansa foarte repede. “De la programator se poate ajunge in foarte scurt timp la project manager sau la manager de echipa”, spune Liviu Constantinescu, manager al diviziei de executive search al Hart Human Resource Consulting. In opinia acestuia, la polul opus, ca domenii rigide din punctul de vedere al dezvoltarii carierei, sunt finantele sau resursele umane.

    “In zona de finante, sa ajungi director financiar, de exemplu, este mai greu, pentru ca este destul de difi cil sa gestionezi bugete, trebuie sa ai de-a face cu tot ce inseamna investitii, sa consiliezi toti managerii atunci cand vine vorba de investitii, iar aceasta presupune credibilitate mare”, afirma Constantinescu.

    In cazul analistilor financiari si al controllerilor financiari, care se specializeaza mai mult la locul de munca, avansarea este mai rapida insa, pentru ca firmele sunt nevoite sa ii promoveze repede daca vor sa-i pastreze. “CFO ajungi dupa 30 de ani, trebuie sa ai minimum 6-7 ani de experienta – am intalnit un singur caz de persoana care avea 28 de ani si a ajuns director financiar. Finance controller, in schimb, ajungi si pe la 26-27 de ani”, spune reprezentantul Hart.

    Florin Ochiana crede ca de fapt nu e vorba atat de rigiditatea domeniului cand e vorba de promovari, ci mai degraba de rigiditatea unor companii. Este vorba in special de multinationale, care au structuri corporatiste foarte bine puse la punct si la care si procesul de recrutare este indelungat.

    “Sunt astfel de companii din domeniul bunurilor de larg consum, dar la fel gasim unele si in domeniul resurselor umane sau al recrutarii, mai ales in executive search”, spune country managerul Grafton Recruitment.

    Rapiditatea cu care un tanar traverseaza etapele in cariera are insa si dezavantaje firesti. “Nu intotdeauna viteza de promovare in cariera poate sa compenseze lipsa de experienta, ceea ce ulterior are consecinte in plan profesional. In plus, face ca asteptarile absolventilor, care si asa sunt mari, sa creasca atunci cand vad ca au colegi care in cativa ani au avansat repede”, spune Florin Ochiana.

    Media de varsta mai redusa a managerilor romani nu este insa doar o caracteristica a Romaniei, ci a tarilor din Europa Centrala si de Sud-Est in general. Daniela Necefor, managing partner al companiei Total Business Solutions, considera insa ca modul cum un manager tanar gestioneaza diversele probleme care apar depinde de potentialul fiecaruia.

    “Sunt oameni care pot asimila repede pasii respectivi, din punctul de vedere strict al experientei profesionale. Din punctul de vedere al experientei sociale (felul cum se comporta in organizatie, cu oamenii), lipsurile nu ai cum sa le recuperezi, asta e clar. Este o contradictie care este impusa de catre societate asa cum este ea acum.”

  • Lectii de afaceri de la institutul Disney

    Imperiul include si Institutul Disney, care organizeaza programe de training pentru manageri si oameni de afaceri din toata lumea. Institutul Disney foloseste un stil interactiv de training, iar programele sale pun accentul pe leadership, o cultura a invatarii, capacitatea de selectie a angajatilor potriviti, motivarea acestora, dezvoltarea unei filozofii de excelenta in afaceri. Incepand din 1986, Institutul Disney, cu sediul in Lake Buena Vista, Florida, a pregatit pana acum mii de oameni de afaceri din toate industriile si din toata lumea.

    Pe cei de la compania de consultanta PricewaterhouseCoopers, cursurile de aici i-au ajutat sa dezvolte nivelul de loialitate a angajatilor, prin intermediul unui program de internship care a dus la cresterea numarului celor care au ales sa lucreze in companie dupa absolvire. Mai concret, o metoda frecvent utilizata de recrutare la astfel de companii este de a alege studenti promitatori pe care sa-i convinga sa vina intr-un stagiu de practica in interiorul firmei. In acest timp, studentii au parte de un program de training de introducere si apoi pentru cateva saptamani au ocazia sa lucreze direct cu clientii firmei. Pentru a-i face pe studenti sa revina in companie dupa absolvire, firma a dezvoltat un program intern care sa le ofere studentilor ocazia de a intra in contact in mod real cu clientii.

    Numai ca la fel procedau si competitorii PwC, ceea ce a dus la nevoia de a individualiza programul respectiv. Dupa diverse studii si evaluari, s-a ajuns la concluzia ca un element de diferentiere pentru un program de internship poate fi oferirea unui nivel mai inalt de training pentru studenti, care sa-i implice, dar si sa fie placut pentru ei. Matt Schuyler, devenit managing director pentru resurse umane al PwC, a condus echipa care a cercetat optiunile de training disponibile si a ales Institutul Disney ca partener de training. Odata ce partenerii seniori ai companiei au fost de acord, initiativa a aratat angajatilor ca firma pune accent pe educatie si perfectionare.

    In trei ani, “Magia oamenilor nostri”, programul intern de dezvoltare oferit angajatilor PwC (si care acum se numeste “Descopera magia”) a avut o crestere de la 40% (inainte de program) la 70% (dupa program) a ratei de acceptare a unui loc de munca in PwC din partea celor care participasera la programele de internship in perioada studentiei. Pana la sfarsitul lui 2000, compania a trecut 3.300 de interni prin programele Institutului Disney. “Lectiile pe care le inveti la Institutul Disney ar trebui sa te ajute in toata cariera. Unul din cele mai mari beneficii ale programelor este oportunitatea de a merge in culise si de a incerca practicile cele mai bune in leadership, fidelizare a clientilor sau management al echipelor”, spune Matt Schuyler. In acelasi timp, internii sunt impreuna, fie ca se distreaza, fie ca se afla in clasa de studiu, ceea ce inseamna ca au posibilitatea de a interactiona ca grup.

    “Ei pot identifica PwC ca pe o entitate globala, prin faptul ca reuneste studenti din toata lumea. Toate acestea ii fac sa aiba o stare de spirit excelenta la terminarea perioadei de internship si sa vrea sa sa se intoarca aici”, sustine Schuyler.

    Pe langa cresterea ratei de acceptare, mentionata mai sus, PwC s-a clasat pe locul intai in urma unui studiu la care au participat 3.100 de studenti din 46 de universitati, realizat de compania de cercetare independenta Universum International. Studentii de business au ales PwC ca fiind primul angajator din cele 180 de companii cuprinse in cercetare.

    Strategiile si modelele de afaceri care stau la baza succesului pe termen lung al Disney vor fi prezentate la Bucuresti la 15 aprilie, cu ocazia unui eveniment de o zi, organizat de BUSINESS Magazin si Qualians. Paul Macleish si David Mulvey, trainerii Institutului Disney, va provoaca sa priviti afacerea pe care o derulati intr-un mod cu totul nou si sa invatati cum sa aveti in raport cu ea o abordare
    inovatoare.

    Afacerea din spatele magiei
    Business Magazin si Qualians organizeaza in data de 15 aprilie, la JW Marriott Grand Hotel, conferinta The Disney Keys To Excellence, unde vor fi prezentate strategiile si modelele de afaceri care au stat la baza succesului pe termen lung al Disney.

  • Banii sau cariera

    Carmen S. este o profesoara de 26 de ani din Arad. A terminat cu brio Facultatea de Matematica, dupa care a inceput sa predea la o scoala din Arad. Cei 750 de lei pe care ii castiga pe luna erau insa insuficienti pentru un trai decent, asa ca a ales o solutie la care apelasera si alti colegi de catedra: agent de vanzari pentru o editura din Bucuresti. Lunar, vine in Capitala pentru a face aprovizionarea cu manuale si carti scolare, pe care le distribuie in scolile din Arad si orasele din imediata apropiere. Recunoaste ca i s-a schimbat statutul, dar, odata cu el, si salariul. Nu regreta, pentru ca salariul pe care il castiga intr-o luna este dublu fata de cat castiga inainte, uneori chiar mai mare, daca vanzarile depasesc norma.

    “Sunt persoane care doresc sa castige mai bine si ies atunci din sfera profesionala in care au activat, indreptandu-se spre meserii unde castigurile pot fi duble sau triple. Exista insa si pierderi colaterale in ceea ce inseamna prestigiul social sau gradul de securitate a postului”, spune Madalina Didea, managing partner in cadrul firmei de recrutare Hart Human Resource Consulting. Factorul financiar pare sa prevaleze insa: in ultimul timp, numarul reconversiilor profesionale, de la o slujba mai prost platita, dar mai bine pozitionata social la una mai bine platita, dar care nu trebuie sa fie sustinuta de calificari si studii a crescut semnificativ. Cei mai multi dintre aceia care aleg o astfel de schimbare se orienteaza cu precadere catre doua zone care au inceput sa se dezvolte in ultimii ani si aflate in permanenta in cautare de personal: vanzarile si serviciile. “80% din personalul angajat la noi provine din alt mediu profesional, iar dintre acesti, aproape toti au studii superioare”, spune Antoaneta Istrate, managerul agentiei Antoanette Services, care intermediaza personal pentru servicii de babysitting si curatenie. Majoritatea angajatelor agentiei, care acum fie au grija de copii, fie sunt menajere, sunt la origine profesoare, invatatoare, educatoare ori asistente medicale.

    “Persoanele mai cautate si mai apreciate financiar sunt cele ce au cel putin liceul, cunosc o limba straina si sunt foste invatatoare sau profesoare, preferand copii mai mari care merg la scoala sau gradinita. Pentru bebelusi sunt cautate asistente medicale sau macar persoane care au cursuri de asistent maternal”, explica Antoaneta Istrate. Salariile cerute pornesc de la aproximativ 220 de euro pe luna pentru un program de opt ore pe zi si pot depasi 400 de euro, in functie de pregatirea candidatului si de munca pe care o face. In general, sumele sunt mai mari decat cele din sistemul public de invatamant sau cel de sanatate. Potrivit lui Gheorghe Georgescu, presedintele filialei Bucuresti a Ordinului Asistentilor si Moaselor, o asistenta medicala care lucreaza pentru un medic de familie castiga lunar aproximativ 100 de euro.

    Desi tendinta angajatorilor este de a plasa persoane tinere, cei care sunt cel mai predispusi sa accepte o schimbare de acest gen sunt candidatii de peste 35 de ani – in special femeile. “Bineinteles ca tendinta este sa plasam persoane tinere, calificate, insa aceste persoane au alte perspective si aspiratii; activitatea in familii duce la plafonare, chiar daca este mai bine platita decat in sistemul bugetar”, apreciaza Antoaneta Istrate. Cele mai multe compromisuri le fac persoanele mai in varsta, pentru ca multe dintre ele nu-si permit sa mai aiba atat de multe pretentii, in conditiile in care majoritatea firmelor cauta oameni tineri, recunoaste Florin Rusu, managing director al Global Consulting. Experienta l-a pus in fata unor situatii de-a dreptul inedite: “Am avut la un moment dat o candidata cu un traseu foarte interesant: a fost gestionar, apoi vanzator, apoi femeie de serviciu, pentru ca in final sa se angajeze pe post de contabil. Era vorba de o doamna care terminase un liceu economic, deci premisele pentru ocuparea acestui post existau”.

    Sunt si cazuri cand anumite meserii nu numai ca nu sunt bine platite, dar nici nu mai sunt de actualitate, cum ar fi cazul unora dintre inginerii care nu isi mai gasesc locul in activitatea de productie si trebuie sa se reorienteze. De multe ori, se duc catre zone sub calificarea lor: soferi, distribuitori sau agenti de vanzari. Este adevarat ca e greu pentru unii sa faca o schimbare atat de drastica. Tocmai de aceea, candidatii cu pregatire medie sunt cei mai mobili pe piata muncii, cei care schimba locul de munca foarte usor – “genul de roman care se pricepe la orice, poate fi si cofetar si brutar si croitor si femeie de serviciu sau bona; unde sunt mai multi bani, acolo se duce”, comenteaza Antoaneta Istrate.Un alt exemplu, in ultimii ani foarte frecvent, este cel al medicilor care aleg sa lucreze pentru companiile producatoare sau importatoare de medicamente, in calitate de reprezentanti medicali. Majoritatea medicilor care aleg sa lucreze pentru un importator sau producator de medicamente pleaca din sistemul de stat, unde salariile pentru un medic rezident nu depasesc 1.500 de lei, iar salariile medicilor cu vechime, la sfarsit de cariera, sunt estimate la 2.500-3.000 de lei. Nu la fel sta situatia si in sistemul privat, unde un medic poate castiga si 20.000 de euro pe luna. “In proiectele noastre de recrutare am intalnit foarte des medici ce renuntau la cariera pentru care au studiat si se reorientau ca angajati ai unor companii producatoare sau distribuitoare de medicamente”, spune Irina Curcudel, key account representative, Lugera & Makler. Salariile relativ mici pe care le primesc medicii in primii ani de activitate si lipsa posibilitatii de a-si deschide un cabinet medical care sa le asigure venituri ridicate ii fac sa-si paraseasca profesia de baza.

    Specialistii spun ca reconversia profesionala reprezinta singura alternativa viabila pentru cei nemultumiti de locul unde lucreaza, dar care nu vor sa plece din tara. “Sunt oameni care nu vor sub nici o forma sa plece sa munceasca in afara si atunci accepta un loc de munca pe un post inferior din punctul de vedere al statutului, dar mai bine platit, ca bone sau soferi sau vanzatori”, spune Florin Rusu de la Global Consulting. Spre a stimula ramanerea in tara a fortei de munca, Uniunea Europeana ofera finantare pentru calificarea si recalificarea fortei de munca din Romania, asa incat patronii si reprezentantii organizatiilor neguvernamentale care se ocupa cu calificarea si recalificarea profesionala pot sa realizeze astfel de proiecte cu bani europeni. Uniunea Europeana aloca 5,14 mil. euro, mai exact 3,85 milioane din fonduri Phare si 1,29 milioane de euro din cofinantarea nationala. Fondurile au fost repartizate celor opt regiuni de dezvoltare din tara, regiunea Nord-Est urmand sa primeasca cei mai multi bani, adica aproximativ 1,1 milioane de euro, in vreme ce regiunea Sud-Est va beneficia de circa 710.000 de euro. Limita maxima de finantare este de 150.000 de euro pentru un proiect, iar cea minima de 15.000 de euro.

    Alte solutii la criza de personal

  • De unde iei angajati cand iti trebuie

    Povestea Bucurestiului supraaglomerat, a unui El Dorado catre care alearga deopotriva tineri si batrani, romani si straini, bogati si saraci, desi adevarata, are si reversul ei. In ultimul timp, alte orase din tara au devenit atractive din punctul de vedere al potentialului de dezvoltare pentru o companie, multe firme straine au ales sa-si deschida birouri in provincie si au atras personal atat din orasele respective, cat si din judetele invecinate sau chiar alte parti ale a tarii.

    „In acest moment, zona de vest a tarii – Arad, Timisoara – se confrunta cu o reala criza pe piata fortei de munca datorita investitiilor masive din ultimii ani. Foarte multe companii internationale si-au mutat linia de productie in Romania, angajand aici mii de persoane“, spune Irina Curcudel, key account representative in cadrul firmei de recrutare de personal Lugera & Makler.

    Criza se resimte cel mai puternic in cazul operatorilor de productie – muncitori calificati si necalificati – din cel putin doua motive.

    Primul ar fi ca acestia, constienti de criza de pe piata fortei de munca, migreaza usor de la o companie la alta, motivati de pachete salariale mai atractive. Al doilea motiv consta in numarul mic de candidati disponibili in anumite zone.

    In aceste conditii, angajatorii au doua solutii: fie sa sporeasca substantial motivarile salariale, ceea ce, pe termen lung se poate dovedi imposibil, fie sa relocheze candidati din alte zone ale tarii unde rata somajului este mai ridicata si, prin urmare, pretentiile salariale sunt mai mici.

    „Am avut la un moment dat doua proiecte de acest gen, unul pentru o multinationala germana si unul pentru o multinationala spaniola care, din dorinta de a-si extinde productia si de a avea un cost mai mic al fortei de munca, au infiintat in Romania doua puncte de lucru“, spune Ioana Tot, senior consultant la Consulteam, care a trebuit ca intr-un timp relativ scurt sa gaseasca un numar foarte mare de angajati, capabili sa asigure fluxul productiv.

    Odata ce au fost epuizate resursele din orase, au fost abordate, prin campanii de recrutare, zonele invecinate, mai ales cele rurale. „Faptul ca majoritatea populatiei avea ca principala ocupatie agricultura (asadar, avea venituri destul de scazute) a facut ca potentialii candidati sa fie convinsi mai usor“, spune Ioana Tot.

    Argumentul pentru atragerea candidatilor este legat in aceste cazuri de oferta unui contract de munca, cu drepturile pe care le implica, respectiv de a beneficia de o pensie mai mare decat cea alocata lucratorilor din agricultura, asistenta medicala, asigurarea transportului.

    Un alt aspect care conteaza la acest nivel este stabilitatea pe care o confera aceste locuri de munca, in conditiile in care majoritatea contractelor sunt incheiate pentru perioade nelimitate de timp. „Pentru atragerea acestor persoane au fost organizate campanii masive de recrutare in tara, in special in zona Moldovei, Mehedinti, Caras Severin, Valcea, Gorj“, adauga Irina Curcudel.

    Faptul ca in aceste zone gasirea unui loc de munca reprezinta pentru o mare parte din locuitori o problema reala ii incurajeaza pe angajatori sa isi asume riscurile pe care le-ar implica astfel de mutari. De multe ori, pe langa salariul lunar, candidatilor le este asigurat transportul, daca locuiesc in apropierea orasului unde se angajeaza, cazarea in camine studentesti si trei mese pe zi.

    Lucrurile stau diferit atunci cand vorbim despre relocari la nivel de middle si top management, desi acestea nu sunt la fel de frecvente, in primul rand pentru ca managerii se lasa mai greu convinsi sa accepte o asemenea schimbare, iar atunci cand accepta, costurile de relocare sunt foarte mari pentru compania angajatoare.

    „In strainatate, lucrurile nu stau deloc asa. Managerii sunt obisnuiti sa se mute frecvent dintr-un loc in altul, fara a avea mari probleme de acomodare. In Romania, unui manager care a lucrat mai mult timp in Bucuresti ii vine destul de greu sa plece intr-un oras nu cu mult mai mic, dar mult mai linistit“, apreciaza Daniela Necefor, managing partner al Total Business Solutions.

    Una dintre companiile care au ales sa-si deschida birou local intr-un oras unde somajul nu mai e o problema importanta este Solectron Romania, membra a grupului Flextronics, unul dintre cei mai mari produca tori mondiali de componente electronice. Implantarea la Timisoara a insemnat insa confruntarea cu realitatea ca forta de munca existenta era insuficienta, mai ales in conditiile in care necesarul de personal a crescut de la an la an.

    Astfel, pentru sfarsitul anului 2007, compania estima ca va ajunge la 3.500 de angajati, in crestere cu peste 30% fata de 2006. Asa incat a cautat muncitori in afara orasului. „Am angajat personal din diferite zone ale tarii, iar compania a contribuit financiar la efortul de relocare a unora dintre ei. Am oferit si cazare, insa nu pe termen lung“, spune Octavian Belu, reprezentant al Flextronics.

    Si in momentul de fata compania continua angajarile – pe portalul de recrutare online myjob, Solectron are postate nu mai putin de 15 oferte de munca. Exista, totusi, si exceptii de la aceasta tendinta. Daca pentru activitati de productie, in majoritatea cazurilor sunt preferate zonele cu rata de somaj crescuta, sunt si companii care prefera sa isi deschida filiale in zone unde au la dispozitie forta de munca specializata.

    „Este altceva sa deschizi o fabrica in care majoritatea angajatilor se califica rapid si nu au nevoie de specializare anterioara, fata de un centru de telecomunicatii, de exemplu, unde ai nevoie de cunostinte de specialitate si competente complexe“, explica Liviu Constantinescu, business development manager al Hart Human Resource Consulting.

    Asa incat pentru activitati ce presupun relatia cu partenerii sau dezvoltarea comerciala (de exemplu, birouri de reprezentanta) sunt preferate tot centrele economice mari. Aceeasi idee este sustinuta si de Ioana Tot de la Consulteam. Vorbind de cateva colaborari ale firmei cu companii din domeniul IT si outsourcing din Europa, aflate in cautare de absolventi de studii superioare din Romania, Tot spune ca decizia de a angaja romani nu se baza atat pe faptul ca somajul este ridicat, ci mai mult pe competent ele romanilor in domeniul IT si pe cunoasterea limbilor straine.

    Daca ne referim, de exemplu, la companii de BPO (Business Process Outsourcing) sau SSC (Shared Service Center), care angajeaza vorbitori de limbi straine din cele mai diverse, este esential ca mai inainte sa faca studii de piata pentru a vedea exact care sunt orasele de unde ar putea atrage aceasta forta de munca.

  • Cum sa schimbi job-ul pe LinkedIn

    Site-uri de genul LinkedIn, Xing, Ecademy sau Plaxo Pulse sunt un fel de Hi5 sau Yahoo!360 profesionist, sustine Adina Barsan, consultant de recrutare in cadrul firmei Grafton Recruitment.

    Altfel spus, reprezinta o retea de socializare profesionala, unde sunt active milioane de CV-uri, pe baza carora companiile aflate in cautare de oameni sunt libere sa aleaga persoana potrivita.

    E o metoda de recrutare relativ noua in Romania, insa incepe sa castige din ce in ce mai mult teren, in conditiile in care metode traditionale, precum anunturile din ziare sau chiar si cele pe site-urile specializate de cereri si oferte de munca, ajung uneori sa nu mai justifice timpul si banii investiti in ele.

    E drept ca si aici recruiterii depun o munca de cautare care, in unele cazuri, este la fel de anevoioasa ca si in cazul metodelor traditionale. In schimb, nu costa bani. Sau cel putin nu in prima faza.

    „Atunci cand intri pe un site de acest gen, ai acces gratuit la CV-urile candidatilor. Exista insa situatii in care aceste date sunt private si atunci trebuie sa platesti pentru a avea acces la ele“, spune Adina Barsan.

    In momentul de fata, principalele retele folosite pentru recrutare sunt LinkedIn, Xing, Ecademy, Plaxo Pulse, Sincron, precum si forumurile specializate si grupurile Yahoo!.

    CV-urile postate aici pot fi vazute in orice moment de recruiteri, dar esential este ca acestia sa fie la curent cu actualitatea acestora. „Daca nu este tinuta activa, o astfel de baza de date risca sa devina o colectie de CV-uri vechi, impresionante prin numar, dar inutile“, afirma Liviu Constantinescu, business development manager in cadrul firmei Hart Human Resources.

    Aici s-ar incheia insa lista cu potentiale dezavantaje, cred cei mai multi recruiteri. „Avantajul primordial este dat de faptul ca ajungem astfel la candidati care nu isi cauta activ un loc de munca, dar in schimb sunt activi in specializarea lor (in cazul grupurilor de discutii intre profesionisti). Ajungem sa aflam rapid nume, functii si detalii despre cariera si identificam rapid candidatii, cu toate datele necesare“, explica Liviu Constantinescu.

    Cel mai adesea, aceste retele sunt folosite in recrutare pentru functii de middle si top management din domenii precum finante, comert, imobiliare sau IT, adica acolo unde procesul de recrutare este mai dificil.

    Paula Neagu, PR manager la Oracle Romania, spune ca firma are, de pilda, cinci anunturi de angajare in LinkedIn. „Echipele noastre de recrutare apeleaza la anunturi postate in retelele pentru profesionisti (LinkedIn, Xing) si forumuri de discutii specializate in IT“, afirma Neagu.

    Pe langa LinkedIn, Ecademy, Xing sau Plaxo Pulse, care in mare functioneaza dupa aceleasi principii, recruiterii au inceput sa apeleze si la forumurile si grupurile Yahoo! specializate. „Procedura este de a identifica grupul de discutii pe temele de interes pentru companie (de exemplu, grupuri de discutii pe teme juridice sau IT), de a transmite un mesaj membrilor, in functie de gradul de permisivitate la transmiterea mesajelor“, explica Liviu Constantinescu.

    Dupa ce au fost citite mai multe CV-uri si au fost selectate cele care se pliaza cel mai bine pe profilul unui anumit post, urmeaza interviul, care se desfasoara insa pe un teren favorabil potentialului angajator, avand in vedere ca acesta pleaca la drum cu mai multe informatii despre eventualul candidat. Toate acestea nu fac decat sa inlesneasca procesul de selectare si plasare.

    Un alt motiv la fel de important pentru care firmele de recrutare utilizeaza retelele sociale si forumurile este ca le permite sa-si creeze relatii cu specialisti din diverse domenii, chiar daca finalitatea nu este aceea de a determina angajarea acestora.

    „Reciproca este valabila si pentru multi dintre cei ce posteaza CV-uri pe LinkedIn, Xing sau Ecademy si pe care ii intereseaza mai degraba sa-si creeze relatii utile decat sa-si gaseasca un loc de munca“, puncteaza Adina Barsan.

    Nu exista date clare asupra numarului de romani care sunt inscrisi in astfel de retele, insa este evident faptul ca numarul lor creste rapid. LinkedIn este de departe cea mai utilizata retea de contacte in Romania.

    In aceeasi categorie a resurselor alternative se plaseaza anunturile TV, care au intrat abia de anul trecut in practica firmelor de recrutare. Astfel de anunturi sunt difuzate doar la posturile nisate, de business sau la televiziunile locale.

    Chiar daca metoda e destul de scumpa, firmele de recrutare o practica. „Noi am postat deja anunturi la TV si am avut rezultate uimitor de bune. In doua-trei zile de la difuzarea anuntului am primit raspunsuri si chiar am avut trei oameni pe care i-am plasat in urma unei astfel de cautari, in brokeraj, in real estate si in domeniul financiar“, afirma Daniela Necefor, managing partner al Total Business Solution.

    Poate pe ultimul loc, deocamdata, in topul resurselor alternative de recrutare se afla blogurile. Rezultatele unui studiu al grupului de experti HR Romania arata ca majoritatea profesionistilor inca nu folosesc blogul ca mijloc de comunicare, procentul respondentilor care au declarat ca au cel putin un blog, indiferent de natura acestuia (personal, de companie sau profesional) fiind de numai 27,61%. Dintre acestia, 57,15% detin exclusiv un blog personal, 23,9% unul profesional si 19,04% au ambele variante.

    Majoritatea respondentilor studiului „Blogul profesional“ nu mizeaza pe blog pentru recrutare. Cu toate acestea, 10,53% dintre respondentii ce detin un blog profesional au marturisit ca au fost contactati pana acum de recruiteri prin intermediul acestuia.

    In orice caz, recrutarea alternativa a inceput sa inlocuiasca in multe cazuri metodele traditionale. „Din ce in ce mai putin mai postam anunturi in ziare, pentru ca nu prea mai au rezultat“, explica Florin Ochiana, country manager al Grafton Recruitment.

    Un alt motiv ar fi acela ca anunturile sunt si destul de scumpe in raport cu eficienta lor.

    Pretul mediu al unui contract de un an cu un ziar care sa publice de patru ori pe luna un anunt se ridica la aproximativ 12.000 de euro. Pe de alta parte, anunturile se preteaza in general angajarilor de masa; pentru functiile de middle si top management, candidatii potentiali sunt sunati saptamanal de companii de executive search si, mai important, nu au nici nevoie, nici timp sa urmareasca paginile de anunturi din ziare.

  • Scoala care costa cat salariul mediu

    Am putea crede ca nisa celor care aleg ca alternativa educationala sistemul privat este destul de restransa, limitata de posibilitatile financiare ale parintilor care-si inscriu copiii.

    In realitate, potrivit unor statistici realizate de Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului, in momentul de fata exista 395 de unitati scolare private in sistemul preuniversitar din Romania, ceea ce inseamna aproximativ 8.000 de elevi care invata in alte scoli decat cele oferite de stat – iar numarul lor creste anual cu aproximativ 20%.

    Rezultatele scolare ale acestor elevi sunt comparabile cu cele ale elevilor de la stat, indica tot cifrele Ministerului Educatiei. Astfel, in urma examenului de bacalaureat de anul acesta, gradul de promovabilitate intre cei 3.772 de elevi care veneau de la licee private a fost de 75,96%, in timp ce absolventii liceelor de stat au inregistrat un grad de promovabilitate de 82,08%. Ce diferentiaza insa exact scolile particulare si cele de stat?

    „La noi, fiecare profesor cunoaste indeaproape fiecare copil in parte si exista o legatura foarte stransa intre ei. In plus, toti elevii nostri sunt cons- tienti ca au sansa de a studia niste materii pe care altii abia la facultate le descopera, cum ar fi diplomatie, media sau business“, spune Tova Ben-Nun Cherbis, presedintele Scolii Lauder-Reut din Capitala.
    Tova Ben-Nun Cherbis, presedintele Scolii Lauder-Reut
    Institutia a inceput acum 10 ani cu o gradinita, dupa ce omul de afaceri american Roland Lauder, fondatorul scolii, i-a facut o propunere pe care nu putea sa o refuze. „Lauder mi-a spus: «Ridici gradinita si scoala?». Am zis da, am dat mana si am inceput treaba“, afirma Cherbis.

    Terenul pentru gradinita l-a obtinut de la Primarie, printr-un contract de cesionare pe o perioada de 49 de ani, iar terenul pentru ridicarea scolii a fost primit prin retrocedare de la statul roman. Scoala si-a deschis portile in anul 1998, cu o singura clasa, adica nu mai mult de 20 de elevi. Astazi sunt 200 si numarul este in crestere. Programa este aceeasi ca si in scolile de stat, singura exceptie fiind aceea ca elevii au o serie de optiuni suplimentare si materii studiate in limba engleza.

    In plus, ebraica si engleza se invata inca de la gradinita, iar din primul an de liceu, fiecare copil trebuie sa isi aleaga una dintre urmatoarele specializari: media, diplomatie si business. Pentru confortul parintilor, lectiile se fac tot la scoala, alaturi de profesori, asa ca perspectiva ca elevii sa fie prinsi cu tema nefacuta se reduce la zero.

    Sistemul nu e insa deloc ieftin. Taxa de scolarizare pe care parintii o platesc lunar este de 1.450 de lei, iar banii adunati astfel sunt folositi pentru salariile profesorilor, ale personalului administrativ, contractele de paza, asigurarile fiecarui copil, plata utilitatilor etc. In ceea ce priveste investitiile, presedintele Scolii Lauder-Reut spune ca din 1997 pana astazi au fost investite 4 milioane de euro pentru dotarea si modernizarea scolii si a gradinitei.

    Si la Scoala Internationala Americana din Bucuresti, lucrurile urmeaza cam acelasi curs. Programa nu este cea romaneasca de la scolile de stat, astfel incat pe langa materiile de baza, precum romana, matematica, istorie, geografie si limbi straine, studiaza arta dramatica, vizuala sau muzicala, educatie sociala, stiinte sau design.

    Dupa ore, copiii au posibilitatea de a lua lectii de fotbal, baschet, inot, tenis, softball, scrima, dans, balet, arte martiale sau pot lua parte la concursuri de dezbateri si discursuri, competit ii de matematica, sah, gatit, limbi straine si altele. „Profesorii nostri sunt alesi la targuri internationale pentru locuri de munca, prin intermediul unor companii specializate de recrutare de personal sau prin recomandari personale“, spune Lynn Wells, director de admitere si dezvoltare al scolii.

    Dupa un model asemanator functioneaza si Scoala Internationala Bucuresti (ISB), deschisa in anul 1996 – cea de-a treia scoala din cadrul grupului Lumina Institutii de Invatamant, dupa Liceul International de Informatica Constanta (1994) si Liceul International de Informatica Bucuresti (1995).

    „Este nevoie de scoli particulare ca alternativa la invatamantul de stat, pentru ca scoala particulara ofera metode de predare mult mai bine adaptate nevoilor si profilului elevilor de azi, pasionati mai degraba de activitatile extracurriculare decat de cele cuprinse in programa zilnica“, explica Ragip Gokcel, director general al Lumina Institutii de Invatamant.

    ISB a pornit cu doua clase cu cate 15 elevi fiecare, pentru ca in anul de invatamant 2007-2008 sa fie inscrisi 560 de elevi, distribuit i in patru grupe la gradinita, 13 clase la scoala primara, 8 clase la nivel gimnazial si 8 la nivel liceal. Ca in majoritatea scolilor private, elevii provin atat din Romania, cat si din alte 40 de tari, printre care Ungaria, Turcia, Franta, Anglia.

    Altfel spus, sunt copii de expati, ai caror parinti lucreaza in cea mai mare parte in diplomatie, finante-banci si IT. Acesta este, poate, si principalul motiv pentru care, la fel ca si la Scoala Americana, nu se studiaza programa romaneasca. Programa nationala britanica este aplicata pentru toate clasele, iar profesorii sunt in majoritate vorbitori de limba engleza si sunt sustinuti de un personal international, de asemenea vorbitor de limba engleza.

    O alta diferenta majora fata de programa romaneasca este aceea ca studiile preuniversitare dureaza 13 si nu 12 ani. Pentru ca elevii isi petrec cea mai mare parte a zilei la scoala, au la dispozitie biblioteca, laboratoare de arte, de informatica, de stiinte, de limbi straine si cantina proprie.

    Cea mai recenta investitie pe care conducerea a facut-o pentru dezvoltarea scolii au fost cele 7 mil. euro pentru ridicarea unui nou campus, care va fi gata la finalul anului viitor. Campusul, format dintr-o cladire cu cinci corpuri, terenuri de sport si parcare, este proiectat pe o suprafata totala de teren de 19.000 mp si are o capacitate de 900 de elevi.

    Taxa anuala pe care parintii trebuie sa o plateasca difera in functie de anul de studiu. Astfel, pentru clasele I-VI, scolarizarea costa 5.500 de euro, pentru anii VII-IX 5.950 de euro, iar pentru anii X-XIII este de 6.950 de euro. Aceste taxe aduc anual in contul scolii peste 3 milioane de euro.