BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Întrebarea care face ravagii la interviurile de angajare din România. 90% dintre candidaţi pleacă acasă

    Există două camere. Sunt trei întrerupătoare în camera unu şi trei becuri în camera a doua. Îţi vei petrece cinci minute în camera unu şi apoi 15 minute în a doua cameră. Din camera în care se folosesc întrerupătoarele nu se poate vedea cealaltă cameră. Nu ai voie să revii în camera întrerupătoarelor. Poţi apăsa pe întrerupătoare de câte ori vrei şi cum vrei.

    Cerinţă: Care întrerupător corespunde fiecăruia dintre cele trei becuri?

    Această întrebare este adeseori folosită la interviurile de angajare din România şi străinătate în domenii precum software şi IT, financiar-bancar şi publicitate. Specialiştii în resurse umane susţin că testează modul în care viitorii angajaţi pot aborda o problemă şi găsi soluţii. Doar un candidat din zece trece acest test.

    AFLĂ SOLUŢIA AICI

  • Profesorul român de la Stanford care a colaborat cu doi laureaţi ai premiului Nobel pentru economie

    „Mulţi dintre colegii mei actuali şi-au dorit într‑adevăr dintotdeauna o carieră academică, într-o formă sau alta. Eu nu am fost atât de hotărât, poate şi pentru că ar fi fost dificil să îmi doresc ceva ce nu ştiam că există“, spune Alex Nichifor, care a absolvit în 2005 Cibernetica la ASE.

    El mărturiseşte că a descoperit cercetarea, aşa cum este ea înţeleasă în universităţile de top din occident, destul de târziu. În primul an de master a obţinut o bursă în Franţa, pe vremea când era încă oarecum dificil să studiezi în străinătate. „Am avut şansa să ajung la Universitatea din Toulouse, unde Jean-Charles Rochet şi Jean Tirole (laureatul premiului Nobel pentru economie în 2014) puseseră bazele unui departament extraordinar.“ Concurenţa cu ceilalţi studenţi era acerbă, însă era foarte motivat să reuşească şi, în contrast cu viaţa sa de student din România, unde în paralel cu şcoala a fost fie angajat, fie a încercat antreprenoriatul, singura preocupare a fost studiul; în 2007 a obţinut diploma de master.

    „La început a fost mai dificil şi am avut momente în care nu am fost convins că am făcut alegerea potrivită: noua mea ocupaţie nu doar că era neplătită, ci în plus se dovedea a fi şi surprinzător de dificilă. Ulterior însă, rezultatele s-au îmbunătăţit.“ A ajuns să îi cunoască mai bine pe unii profesori şi în paralel a început să aibă acces la proiectele lor de cercetare şi să predea seminarii studenţilor din anii mai mici. Mediul academic părea să i se potrivească, aşa că a decis să continue cu un doctorat, la Universitatea din Maastricht, în Olanda. „În timpul doctoratului am vizitat pentru trei luni Harvard Business School (HBS), unde am fost găzduit de Alvin Roth, colaureat al premiului Nobel pentru economie în 2012, împreună cu Lloyd Shapley.“ Specifice mediului academic sunt deopotrivă călătoriile, descoperirea de locuri noi şi oamenii extraordinar de inteligenţi, proiectele ambiţioase, discuţiile bazate pe argumente tehnice, dar şi programul de lucru flexibil. Aşa că după terminarea doctoratului a devenit profesor asistent la Universitatea din St. Andrews, Scoţia, în septembrie 2011.

    După vizita la Harvard, în timpul doctoratului, Alex Nichifor a păstrat legătura cu Alvin E. Roth, care s-a mutat la Stanford şi l-a invitat să petreacă un an (2014-2015) în cadrul grupului de Market Design de acolo. „Academia la vârf este un mediu colaborativ şi inclusiv, însă de multe ori proiectele nu sunt predefinite. Deseori e pur şi simplu important ca un grup de oameni cu interese comune şi abilităţi complementare să fie în acelaşi loc, să aibă timpul necesar să schimbe idei, iar proiectele noi se nasc abia ulterior: să găseşti întrebări interesante şi relevante face parte din provocare.“

    În timpul vizitei la Stanford, românul a reuşit să finalizeze primele versiuni ale unor proiecte începute cu mai bine de trei ani înainte. În ultima carte publicată de Alvin E. Roth, „Cine, ce primeşte şi de ce?“, acesta îi mulţumeşte românului. Despre această lucrare, Alex Nichifor spune că este prima adresată publicului larg, un proiect care prezintă cu umor şi la un nivel foarte accesibil un sumar al ultimilor aproximativ 40 de ani de cercetare în „matching theory“ prin prisma aplicaţiilor de succes din acest domeniu, bazele multora dintre aceste aplicaţii (cum ar fi piaţa admiterilor la şcoală, piaţa obţinerii primului loc de muncă după absolvire pentru unele specializări, ori pieţe neobişnuite, în care nu există preţuri, cum ar fi piaţa care facilitează schimbul de organe) fiind puse chiar de american împreună cu colaboratorii săi. „Lucrând în acelaşi domeniu şi fiind la Stanford, am avut şansa de a citi o primă versiune a manuscrisului acestei cărţi şi am avut o serie de discuţii pe marginea acestuia cu Al, în principal axate pe îmbunătăţirea clarităţii expunerii“, povesteşte românul. Tot el adaugă că, în postura de profesor asistent invitat la Stanford, a avut şansa să colaboreze cu cercetători remarcabili. „Pe de o parte, a fi profesor oriunde în occident presupune aceleaşi categorii de îndatoriri: trebuie să cercetezi, să predai şi să te achiţi de o serie de sarcini administrative. În sensul acesta, nu e o diferenţă foarte mare între a fi profesor la Stanford sau oriunde altundeva. Pe de altă parte, deşi categoriile de îndatoriri sunt aceleaşi, există o diferenţă calitativă substanţială între universităţile de top şi restul universităţilor, iar această diferenţă e vizibilă în pregătirea studenţilor, în calitatea intelectuală a colegilor, cât şi în eficienţa suportului administrativ disponibil.“

    Alex Nichifor spune că nu are o carte favorită, deşi citeşte cu plăcere, în principal articole şi cărţi tehnice care îl ajută profesional; „este genul de lectură prin care rămân la curent cu ceea ce este nou şi relevant în domeniul meu de cercetare şi prin care continuu să învăţ zi de zi“. Ceea ce citeşte în timpul liber este destul de variat, însă în linii mari poate fi încadrat în două categorii, spune el. În domenii care i se par interesante şi despre care este curios să afle mai multe, citeşte cărţi scrise de cercetători de top pentru publicul larg, care oferă o prezentare accesibilă, lipsită de prea mulţi termeni tehnici. „Un alt tip de lectură este însă cea care nu are un scop în sine, altul decât plăcerea de a descoperi o poveste, un personaj, o emoţie, de a-ţi lăsa imaginaţia liberă.“ Alex Nichifor adaugă că, asemeni oricărei experienţe, cărţile au cu siguranţă rolul lor în formare şi în viaţa fiecăruia dintre noi. „Ştiu o persoană care a învăţat cum să se dea cu snowboardul învăţând dintr‑un manual şi care a devenit renumită pentru tehnică şi coborârile sale. Pe de altă parte, ştiu alte câteva persoane care au citit un număr impresionant de cărţi despre cum să devii milionar de ceva vreme şi care încă aşteaptă ca aceste cărţi să le definească viitorul.“

    Acum, tânărul profesor român lucrează, spune el, la două tipuri de probleme. Pe de o parte, sunt cele tehnice care presupun foarte multă matematică. „Pentru cele mai multe proiecte de acest gen, pur teoretice, nu există o finalitate imediată, clară. Este un fel de ştiinţă fundamentală, în care încerci să împingi frontierele cunoaşterii fără a şti dinainte unde vei ajunge, ce va fi posibil, ori cum vei folosi răspunsul la care vei ajunge. În timp, multe descoperiri sunt uitate, altele devin însă relevante, uneori în domenii care nu au avut nicio legătură cu contextul iniţial.“ O altă categorie de probleme sunt proiectele mai aplicate, care folosesc unelte matematice pentru a informa decizii practice. „În aceste proiecte, contribuţia esenţială nu este dezvoltarea de noi modele ori metode matematice, ci capacitatea de a utiliza şi de a adapta modele şi metode existente pentru a studia probleme relevante pentru societate ori pentru companii. De exemplu, într-un proiect recent împreună cu Alexey Kushnir, profesor asistent la Carnergie Mellon University, am introdus un model relativ simplu cu ajutorul căruia studiem decizia optimă a proprietarilor de reţele sociale ca Facebook ori Google+ în ceea ce priveşte modul în care aceste reţele le permit utilizatorilor lor să partajeze informaţia în reţea.“

    Drumul până la statutul de profesor la universităţi de peste hotare a fost lung; ca student la ASE, a testat şi postura antreprenoriatului, dar şi pe cea de angajat, lucrând pentru o vreme în cadrul Ensight Management Consulting, perioadă de care îşi aminteşte cu plăcere. Spune că în prima zi a primit responsabilităţi şi o anumită independenţă, „am înţeles imediat că munca mea avea valoare şi era apreciată, ceea ce m-a motivat şi mai mult“. Pe atunci, românul, care este acum profesor universitar în instutuţii de top la nivel mondial era „tânăr şi puteam fi uşor catalogat drept nonconformist. De exemplu, purtam un pierce între buza inferioară şi bărbie şi au fost perioade în care aveam părul lung, o combinaţie care era probabil în afara normelor social acceptabile. Ei bine, la Ensight tot ce a contat a fost abilitatea mea de a livra o muncă de calitate. Aş fi curios să aflu cât de tolerant este Ensight-ul de azi, însă… combinaţia actuală de ochelari şi chelie este probabil mult mai puţin controversată.“

  • Coşmarul angajatului eficient: şedinţa

    În orice organizaţie sunt oameni care aşa consideră că muncesc, stând în şedinţe“, spune, resemnat, Marius P., director într-o multinaţională din sectorul serviciilor IT, despre situaţiile în care este nevoit să stea până la final în şedinţele în care discuţiile participanţilor se duc în cu totul alte direcţii, fără legătură cu tema întâlnirii de business.

    Cazul lui Marius nu este singular, sunt multe situaţii în care managerii din companiile locale sunt nevoiţi să ia parte la şedinţe inutile, care nu fac decât să îi oblige să stea peste program, ca să recupereze pierderea de vreme din „meetinguri“.

    „Am văzut, destul de frecvent, cazuri de şedinţe ineficiente şi am observat că acestea au repercusiuni în felul în care se conduce o organizaţie. Dacă nu există un obiectiv comun şi dacă nu se ia o decizie în urma unei şedinţe, atunci aceasta poate fi considerată timp pierdut“, admite Anca Georgescu Aladgem, membru în boardul Telekom şi fondator al companiei de consultanţă ChangeWorks – Center for Personal and Organisational Development. Din punctul său de vedere, pentru ca o şedinţă să fie utilă, participanţii trebuie să plece cu o serie de lucruri de făcut de acolo.

    Pregătirea şedinţei, o agendă clară a discuţiilor, stabilirea participanţilor şi a rolului lor în şedinţă şi identificarea concluziilor aşteptate în urma întâlnirilor sunt caracteristicile unei şedinţe eficiente, spun specialiştii. Cu cât este mai bine planificată, organizată şi condusă, cu atât şansele pentru o încheiere cu succes a unei şedinţe care să nu fie considerată inutilă sunt mai mari. „Durata unei şedinţe depinde de scopul întâlnirii. Astfel, dacă avem o întâlnire de planificare strategică, această va dura mai mult, dacă este vorba de o întâlnire de planificare operaţională, timpul se reduce etc. Personal cred în întâlnirile scurte, bine pregătite, bine comunicate, cu un scop clar şi cu audienţa potrivită. Când mă refer la o întâlnire scurtă am în vedere 30 – 45 de minute, adică timpul maxim de concentrare al unui adult“, explică Dan Burlacu, consultant în cadrul companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării profesionale Ascendis. Unele şedinţe, cum sunt cele de aliniere, sunt necesare, pentru că de multe ori apar probleme la limita dintre două departamente care trebuie clarificate, explică Anca Georgescu Aladgem. „Pentru o şedinţă eficientă este foarte importantă agenda discuţiilor şi materialele discutate, care să fie precirculate. Dacă sunt prezentări PowerPoint cu 70 de slide-uri şi sunt 15 astfel de prezentări într-o şedinţă, aceasta se poate transforma rapid într-o o pierdere de vreme“, explică ea. Într-o şedinţă este, de asemenea, foarte important să fie la masă persoanele care trebuie. „Dacă lipseşte persoana considerată «guru» pe subiectul discutat, atunci şedinţa nu are rost“, mai spune Anca Georgescu.

     În ceea ce priveşte frecvenţa şedinţelor, consultantul de la Ascendis spune că aceasta depinde de diverşi factori, cum ar fi tipul activităţii organizaţiei (dacă este, de exemplu, de retail, producţie, ori cercetare şi dezvoltare) sau de modelul de business (pentru că există organizaţii care lucrează foarte mult cu echipe interdepartamentale pe proiecte specifice, caz în care o întâlnire săptămânală pentru verificarea statusului este recomandată).

    „Nivelul de dezvoltare al organizaţiei este un alt cadru ce poate dicta frecvenţă întâlnirilor. O organizaţie matură va avea o altă dinamică a întâlnirilor versus o organizaţie care se află la început de drum ori se reorientează în piaţă“, adaugă Dan Burlacu de la Ascendis.

    Pentru Daniela L., 33 de ani, schimbarea tipului de organizaţie pentru care lucrează a condus şi la o schimbare a practicii în materie de şedinţe. Când lucra la o companie cu acţionariat românesc, spune ea, întâlnirile erau de tip „face to face“ şi îi ocupau cam 30-40% din timpul petrecut la muncă.

    „După ce m-am angajat la o multinaţională lucrurile s-au schimbat radical. Modul de lucru este foarte diferit, într-o zi normală ajung şi la 70-80% din timp petrecut în săli de conferinţe unde am vestitele «call-uri» cu echipa din Europa. E foarte mult timp pierdut şi multe momente în care discuţiile degenerează sau când colegii din Europa lucrează de acasă şi astfel ajungi să auzi un copil pe fundal sau un câine care latră şi nu se mai opreşte“, spune Daniela, care lucrează în departamentul de marketing al unui centru de servicii de externalizare care deserveşte de la Bucureşti clienţi din întreaga Europă. Pentru ea, cel mai dificil este să constate că, după ce a stat toată ziua în astfel de şedinţe, nu mai are timp să pună în aplicare ce are de făcut efectiv la serviciu şi este nevoită să lucreze peste program.

    La rândul său, Marius P. încearcă să evite şedinţele atât cât este cu putinţă, iar atunci când le organizează el face tot posibilul să fie cât mai scurte şi eficiente. Iar atunci când este invitat la şedinţe se scuză dacă se poate, după ce şi-a prezentat opinia sau informaţiile solicitate, şi dacă el consideră că prezenţa sa nu mai aduce valoare adăugată în acel moment. „În compania noastră, o colegă a avut o iniţiativă foarte bună, care s-a implementat: stand-up meetings. În ideea de a avea şedinţe cât mai scurte şi eficiente, s-au cumpărat nişte mese mai înalte, din acelea de cocktail de la evenimente, iar participanţii stăteau în picioare, ideea fiind de a avea şedinţe de 15- 30 de minute. Asta până când unii au început să vină la şedinţe cu scaunele după ei, iar ulterior sala de şedinţe a fost desfiinţată şi mesele împărţite pe la diverşi şefi de departamente. Nicio faptă bună nu rămâne nepedepsită“, îşi aminteşte Marius.

    Ideal ar fi ca o şedinţă să dureze maximum una sau două ore, spun specialiştii. În cazuri mai rare, când se discută despre strategia companiei şi şedinţa are loc o dată pe an, aceasta poate avea o durată ce ajunge chiar şi la 1,5 zile. „Dar aici nu mai este vorba de o şedinţă, ci de un workshop care este gestionat de un facilitator“, adaugă Anca Georgescu Aladgem.

    Dincolo de tipul de şedinţe şi de practicile din organizaţii în legătură cu acest subiect, mai există studii care arată că există diferenţe între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte modul de abordare a şedinţelor. „De foarte multe ori bărbaţii iau decizia înainte de şedinţă, la bere, şi folosesc şedinţa ca să formalizeze deciziile luate anterior. În schimb, femeile consideră şedinţele forumul în care se dezbat ideile şi în urma cărora se iau decizii şi se stabilesc planuri de acţiune“, mai spune Anca Georgescu.

    În ceea ce priveşte pierderile pe care le pot aduce companiilor şedinţele inutile, acestea se traduc şi în scăderi în materie de: focus, claritate, motivare, devotament profesional al angajaţilor şi productivitate. „Nu în ultimul rând, o companie pierde timp şi bani din pricina întâlnirilor ineficiente. Din câte ştiu, un angajat petrece în medie 6 ore / săptămână în cadrul şedinţelor, iar aproximativ 35% din timp este ineficient folosit. Dacă ne uităm la dimensiunea companiei, la numărul angajaţilor, la salariul mediu şi la 52 de săptămâni, vom ajunge imediat şi la cifre“, conchide Dan Burlacu de la Ascendis.

  • Motivul neaşteptat pentru care un CEO plăteşte chelnerii pentru ca ei să încurce comanda celor cu care ia micul dejun

    Walt Bettinger, CEO-ul companiei americane din domeniul finanţelor Charles Schwab, are o metodă mai puţin obişnuită prin care îşi testează potenţialii angajaţi. El a declarat într-un interviu acordat publicaţiei The New York Times că atunci când face angajări, se concentrează mai ales pe personalitatea candidatului. ”Pun întrebări precum <Povesteşte-mi despre cele mai mari reuşite din viaţa ta>. Încerc să aflu dacă viziunea lor despre lume se rezumă la ei sau la cei din jurul lor. Îi voi întreba despre cele mai mari eşecuri din viaţă şi voi observa astfel dacă au o identitate asumată sau dacă sunt rezultatul influenţei altor persoane.”

    Cel mai interesant aspect al modului în care Bettinger îşi intervievează potenţialii angajaţi este că îi invite la micul dejun, dar soseşte mai devreme la restaurant şi îl roagă pe manager să încurce comanda persoanei care i se va alătura, în schimbul unui bacşiş consistent.

    ”Fac acest lucru pentru că vreau să văd cum va reacţiona candidatul în această situaţie. Acest lucru mă va ajuta să înţeleg cum rezolvă situaţia. Sunt supăraţi, frustraţi sau înţelegători? Viaţa e aşa, la fel şi afacerile. Este doar o altă modalitate de a arunca o privire în inimile, şi nu în mintea lor.”

    În cazul în care potenţialul candidat alege să nu spună nimic în cazul unei comenzi greşite, acest lucru ar putea însemna că este timid, că nu este atent la detalii sau că nu îşi doreşte să îndrepte o greşeală – mesaje pe care nimeni nu îşi doreşte să le transmită unui potenţial angajator, scrie Business Insider.

     

  • Cele mai frecvente greşeli din timpul interviului de angajare. Acestea duc, de obicei, la pierderea locului de muncă dorit

    Un studiu prezentat de cei de la Interview Laboratory, realizat pe baza răspunsurilor primite de la peste 2.000 de manageri de resurse umane, a evidenţiat faptul că cel puţin o treime dintre angajatori decid dacă vor oferi sau nu un job în primele 90 de secunde ale interviului.

    Studiul arată că primele impresii sunt date de modul în care candidaţii se îmbracă (55%), calitatea vocii şi încrederea în sine (38%) şi cuvintele sau expresiile folosite (7%).

    Peste 70% din manageri au explicat că nu vor ca cei care se prezintă la interviu să poarte haine ce ies în evidenţă, în vreme ce 65% au recunoscut că îmbrăcămintea poate fi factorul decisiv în alegerea lor dintre doi candidaţi similari.

    Studiul a enumerat şi cele mai dese greşeli nonverbale pe care le fac candidaţii în timpul unui interviu:

    67% nu stabilesc contact vizual cu angajatorul;
    47% nu au cunoştinţe despre compania la care vor să se angajeze;
    38% nu zâmbesc în timpul interviului de angajare;
    33% au o ţinută necorespunzătoare;
    26% au strângere de mână “prea moale”;
    21% se joacă cu părul sau îşi ating faţa;
    21% ţin braţele încrucişate la piept;
    9% gesticulează prea mult.

    Sursă infografic: LinkedIn

  • Compania de servicii financiare Mazars recrutează peste 60 de tineri absolvenţi şi profesionişti cu experienţă

    Mazars anunţă derularea unei campanii de recrutare în care vor fi angajaţi peste 60 de tineri, atât proaspăt absolvenţi, cât şi profesionişti cu experienţă. Procesul de recrutare are loc în contextul dezvoltării tuturor liniilor de business şi a serviciilor companiei, de audit, consultanţă fiscală, consultanţă financiară, contabilitate şi servicii de salarizare.

    “Vrem să găsim tinerii talentaţi şi extrem de motivaţi care vor să ni se alăture şi să aducă o schimbare, tineri care doresc să aibă un start de succes în carieră sau să-şi dezvolte cariera mai departe. Atunci când sunt pregătiţi să facă trecerea de la studiile economice urmate la facultate către viaţa profesională, vrem să fim prima opţiune pe care tinerii o iau în considerare”, spune René Schöb, Country Managing Partner Mazars.

    Procesul de recrutare vizează tineri absolvenţi de studii economice si profesionişti cu cel puţin 3 ani de experienţă în domenii relevante pentru poziţiile anunţate. Selecţia include mai mulţi paşi, începând cu o serie de teste profesionale şi psihometrice, urmate de un interviu cu un reprezentant de resurse umane şi interviul cu managerul echipei pentru care se face recrutarea. Candidaţii trebuie să vorbească fluent limba engleză, iar cunoaşterea limbii germane sau a limbii franceze reprezintă un avantaj.
     

  • Mai multe companii angajează femei frumoase pentru a-şi motiva angajaţii. Ce trebuie să facă fetele pentru a-i destinde pe programatori

    Femeile, poreclite “majorete”, sunt angajate pentru a motiva personalul. În cadrul jobului intră următoarele atribuţii: să socializeze cu programatorii, să le cumpere micul dejun sau să joace ping-pong cu ei, conform site-ului Trending in China, scrie Daily Mail.
     
    Fetele frumoase au fost angajate pentru a crea un mediu de lucru plăcut, distractiv, potrivit aceluiaşi site. De asemenea, acestea dau startul unor activităţi distractive, ce implică tot grupul de angajaţi.
     
    Un manager de resurse umane al uneia dinte companii a angajat trei “majorete” pentru personalul majoritar masculin. “Prezenţa fetelor în companie a crescut eficienţa firmei şi motivaţia angajaţilor”, a spus managerul. 
     
    Această mişcare a stârnit controverse pe reţelele sociale. “Ştiţi că există şi femei care scriu cod, nu?”, a scris o persoană pe Facebook. “E ridicol. Pun pariu că femeile s-ar descurca mai bine, fără să aibă nevoie de majorete”, a scris altcineva pe reţeaua de socializare. 
     
    Încă nu se ştie numărul exact al companiilor care au adoptat această strategie.
     

  • Mişcare spectaculoasă pe piaţa de recrutare. Grupul francez Capgemini trebuie să ajungă la 2.000 de oameni în 3-5 ani

    Grupul francez Capgemini, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa globală de servicii de outsourcing (IT şi BPO) şi de consultanţă de business şi în tehnologie, vrea să ajungă 3-5 ani la peste 2.000 de angajaţi în România, faţă de 600 câţi are în prezent în sediile din Bucureşti şi Iaşi.

    „Ţinta Capgemini în România pentru anul în curs este atât creşterea cifrei de afaceri, cât şi a echipei cu 40%. Pentru următorii 3-5 ani, Capgemini îşi propune să ajungă la un număr de 2.000-2.500 de angajaţi. Pentru a atinge această ţintă, Capgemini va continua să dezvolte centre de excelenţă în Bucureşti şi Iaşi pentru proiecte de pe piaţa locală şi pentru alte proiecte din Europa şi SUA din grupul Capgemini“, a declarat pentru ZF Philippe Beucher, directorul executiv al Capgemini Services România.

    În 2014, subsidiara locală a grupului francez – Capgemini Services Romania SRL – a înregistrat o cifră de afaceri netă de 46,5 milioane de lei (circa 10,5 milioane de euro), potrivit datelor disponibile pe site-ul Ministerului de Finanţe.

  • EY vrea să recruteze aproape 200 de oameni. Jumătate din posturi vizează candidaţi fără experienţă.

    Firma de audit şi consultanţă EY, unul dintre cei mai mari jucători de profil de pe piaţa locală, are în plan angajarea a circa 200 de persoane anul acesta. Cel puţin 80 dintre noii angajaţi vor veni din rândul celor care se află în ultimii ani de studiu sau care au ieşit recent de pe băncile facultăţilor, restul joburilor fiind adresate oamenilor cu experienţă în domeniu, potrivit Andreei Mihnea, directorul de HR al EY România, scrie Ziarul Financiar.

    „Am crescut foarte mult în ultimul timp, numai anul trecut am recrutat 250 de persoane. Este, cumva, o evoluţie firească a businessului nostru pentru că mereu apar proiecte noi sau există câte o competenţă pe care nu o avem în echipă şi pe care trebuie să o găsim. Dar cred că anul acesta ne stabilizăm, nu vom mai ajunge la acelaşi volum de recrutare pe poziţii de juniori ca anul trecut“, explică Andreea Mihnea, cea care conduce politicile de HR ale celor 700 de angajaţi din cadrul EY România. Ea a preluat frâiele HR-ului pentru companie în urmă cu aproape trei ani, iar de-a lungul carierei s-a format în firme precum Aims Human Capital (executive search), IBM, PayPoint România sau Tchibo.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Viorel Panaite: avem un nivel de pasivitate ridicat atât ca antreprenori, cât şi ca angajaţi

    . La o altă extremitate stă programatorul român, cel cu care ne mândrim şi care reprezintă pentru mulţi soluţia pentru creştere economică şi pentru o dezvoltare rapidă. La colţul opus în ringul programatorului sunt cei circa 400.000 de români apţi de muncă, dar care nu îşi caută o slujbă. La o altă extremitate sunt şefii români, mai bine plătiţi în Bucureşti chiar decât cei din New York. opuse acestora, se află, tot în România, cele mai reduse salarii din Europa. Nu în ultimul rând, la o extremă avem numărul de ore lucrate în România, printre cele mai multe de pe bătrânul continent, iar la polul opus se află mult prea invocata, de către analiştii economici, lipsă de productivitate a românului. între toate acestea stau munca şi modul cum relaţionăm cu munca, cheia dezvoltării viitoare a naţiei. Viorel Panaite, managing partner al Human Invest & Ken Blanchard Romania răspunde pentru Business Magazin la câteva întrebări legate de felul în care relaţionează românii cu munca.

    BM: Ce ne diferentiaza pe piata europeana/mondiala a muncii? Din ce cauze?

    Viorel Panaite: Nu ştiu cât de mult contăm pe piaţa mondială a muncii, cred că destul de puţin. Indienii şi chinezii sunt cei care fac diferenţa în multe feluri acum aici. În Europa, mulţi ani după Revoluţie am fost văzuţi ca o forţă de muncă calificată, conştiincioasă, cu un cost scăzut, şi asta a atras mulţi investitori în România. Cred că valorile societăţii noastre şi care reflectă un grad ridicat de pasivitate, se regăsesc şi în etica noastră privind munca, iar pentru a ne valoriza natura şi potenţialul creativ, ne ajută să ne sprijinim de sisteme care ne oferă monitorizare continuă şi feedback frecvent, sisteme care ne fac să simţim rapid costurile şi consecinţele abaterii de la regulile jocului.

    BM: Suntem o natie de angajati sau de angajatori, exista suficient spirit antreprenorial sau suntem subalterni innascuti?

    Viorel Panaite: Cred că mai mulţi dintre români preferă să lucreze într-o organizaţie, mai degrabă decât să pună pe picioare o organizaţie şi să ofere locuri de muncă altora. Pe de altă parte, ar fi puţin ciudat să fie mai mulţi antreprenori decât angajaţi. Suntem o societate destul de polarizată, iar în perioade dificile mai mulţi români par să caute protecţia unui rol de angajat care să ofere securitate financiară. Per ansamblu, mai multe studii făcute pe cultura muncii din România spun că avem un nivel de pasivitate ridicat atât ca antreprenori, cât şi ca angajaţi – nivel care nu ne fructifică potenţialul, nu ne activează creativitatea şi nu ne stimulează ambiţii constructive.

    BM: In sistemul de valori sociale locale, care este locul pe care il ocupa munca? Ce este de facut?

    Viorel Panaite: Ceea ce trebuie mulţi dintre noi să înţelegem este că un venit mai mare şi o calitate superioară a vieţii vin după o îmbunătăţire a productivităţii muncii. Cred că alocăm mult timp muncii, dar am putea fi mai productivi muncind mai creativ, cu o preocupare mai mare pentru îmbunătăţirea continuă: colaborând mai bine între noi, cu un ritm şi o disciplină mai bune, cu mai puţină risipă de productivitate prin jocuri de putere şi scoaterea în evidenţă a ceea ce nu merge. Investim până la risipă multă energie pentru a avea o atitudine de pasivitate ridicată (care de multe ori se transformă în agresivitate ridicată) în raport cu îmbunătăţirea continuă a calităţii muncii, a calităţii vieţii.

    Ce e de făcut? Să învăţăm să punem mai frecvent valorile constructive în etica pe care o avem în raport cu munca. Să învăţăm că o motivaţie de calitate, aşezată pe valorile constructive, va aduce o creativitate superioară, o mai bună colaborare şi o creştere a productivităţii muncii.

    BM: Un fapt – muncitorul roman poate fi lenes si nepasator acasa, dar harnic si implicat in Italia, Spania sau Marea Britanie? De ce, care este explicatia, ce si cum putem schimba?

    Viorel Panaite: Aşa stau lucrurile cu oricine: dacă luăm pe cineva foarte productiv în cultura sa şi stă o periodă de timp în altă cultură, mai leneşă să spunem, va prelua din obiceiurile acelei culturi mai leneşe şi îşi va scădea productivitatea. O bună prietenă spaniolă din Bilbao, foarte organizată şi foarte disciplinată la locul său de muncă din Spania, îmi spune că simte că îşi pierde din ritm şi productivitate, când vine să lucreze pe diverse proiecte în România. La fel, muncitorii români în străinătate, în mediile unde cultura îţi cere o productivitate mai mare ca să rămâi competitiv şi să supravieţuieşti, se adaptează. Asta e forţa unei culturi, aşa funcţionează cultura. Pentru a îmbunătăţi lucrurile astea, primul pas este să ne acceptăm nivelul de productivitate la care suntem. Ceea ce nu este un lucru uşor!