BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Piaţa de muncă temporară se extinde, în special pe segmentul specialiştilor

    Munca temporară este o piaţă în continuă creştere în România, pe măsură ce economia devine tot mai dinamică, atât companiile, cât şi angajaţii înţelegând beneficiile multiple ale acestui tip de contract. Astfel, numărul contractelor de muncă temporară a crescut în prima jumătate a anului mai ales pe segmentul specialiştilor, potrivit Smartree, companie din România ce activează pe piaţa de externalizare a proceselor de HR.

    ”Contextul de piaţă pentru această tendinţă este favorabil din ambele perspective. Angajatorii au nevoie de suplimentare a personalului în perioadele de vârf, fie că vorbim de producţie, vânzări, transport, dar şi de substituţie a unor angajaţi-cheie, care decid să plece în concediu de maternitate, iar potenţialii angajaţi – de la studenţi, la muncitori calificaţi şi necalificaţi şi din ce în ce mai mulţi specialişti – au înţeles că acest tip de contract poate fi avantajos pentru ei, alegând să profite de flexibilitatea pe care o oferă”, a declarat Adrian Stanciu, CEO Smartree.

    Astfel, piaţa de muncă temporară vizează atât recrutarea de specialişti, dar şi recrutarea de personal necalificat. În plus, piaţa de profil se află în plin proces de maturizare şi dezvoltare, iar jucătorii din top 10 confirmă acest trend, cu creşteri în special pe segmentul angajaţilor înalt calificaţi – ingineri, specialişti în IT sau sectorul financiar, profesionişti în construcţii.

    Prin intermediul contractelor în regim de muncă temporară, companiile au acces facil la specialişti care aduc plus-valoare proiectelor punctuale, în sensul randamentului crescut, datorat tocmai acestui sistem de lucru.

    ”În ceea ce priveşte potenţialii angajaţi, aceştia au început să acceseze joburi variate, deoarece consideră că astfel au posibilitatea de a învăţa şi a acumula competenţe în diverse domenii, oferind în acelaşi timp flexibilitate. În plus, cei care aleg să lucreze pentru o perioadă în regim temporar dobândesc o experienţă de relaţionare la locul de muncă şi un nivel de adaptabilitate foarte apreciate de către angajatori”, a explicat Adrian Stanciu.

    Potrivit Smartree, în cazul angajaţilor în regim temporar în middle sau top management, principalele motive pentru care aleg un astfel de job sunt dorinţa de a experimenta lucrul în mai multe medii şi de a avea posibilitatea de a lucra doar în proiecte.

    „Anul viitor, ca efect la majorarea indemnizaţiei pentru creşterea copilului şi la încurajarea mamelor de a rămâne în concediu doi ani, estimăm că vom asista la o creştere a cererii companiilor pe zona de muncă temporară, în special pentru angajatele din middle şi top management”, a mai spus Adrian Stanciu.

    Dezvoltarea pieţei de muncă temporară are, de asemenea, un efect pozitiv la nivelul întregii economii, la creşterea nivelului de ocupare, la stimularea mobilităţii forţei de muncă, la intrarea lină în câmpul muncii a absolvenţilor fără experienţă şi astfel la creşterea economică, potrivit reprezentanţilor Smartree.

    Smartree procesează 450.000 de angajaţi anual şi are peste 150 de clienţi, în majoritate companii multinaţionale, dar şi companii cu capital integral românesc. Smartree beneficiază de experienţa şi competenţele a peste 80 de specialişti în payroll, administrare de personal şi recrutare.

  • Care este legătura dintre profitul companiei şi stresul angajaţilor

    IT-iştii par răsfăţaţii momentului: au zone de relaxare, spaţii de muncă în care creativitatea să fie potenţată, iar în campusurile din Silicon Valley se poartă o adevărată bătălie pe tărâmul creativităţii în ce priveşte metodele prin care angajaţii pot fi motivaţi. Ecuaţia este cât se poate de simplă: companiile au remarcat că angajaţii sănătoşi şi mulţumiţi muncesc mai mult şi mai bine. Prin urmare, conceptul de well-being, care înglobează starea de bine deopotrivă fizică şi psihică, îşi face tot mai mult loc şi în strategiile pe care departamentele de resurse umane le definesc pentru loializarea angajaţilor. Astfel de programe reprezintă unul dintre principalii factori nonfinanciari care îi motivează pe angajaţi, demonstrându-le interesul companiei pentru echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională. Iar fenomenul se defineşte clar şi în România, devreme ce creşte cererea de programe well-being pentru angajaţi. La nivel european tendinţa a evoluat încet pe parcursul ultimilor ani, poate şi pentru că în vreme de criză cele mai multe companii au fost preocupate mai mult de reducerea costurilor decât de relaţia dintre profitabilitate şi starea de bine a angajaţilor; în Statele Unite însă, aceste programe se derulează de peste 15 ani. Companiile româneşti care accesează cel mai des programele de well-being au activităţi în domenii precum financiar-bancar, telecom, IT, FMCG sau industrie farmaceutică.

    Anul trecut, 20% dintre companii au investit peste 100.000 de euro în programele destinate relaxării şi motivării angajaţilor, atât la birou, cât şi în afara locului de muncă, arată un studiu publicat recent de Centrul Fericirii cu scopul de a identifica principalele companii şi persoane publice care au contribuit la starea de bine a românilor. La studiu au participat 45 de companii medii, mari şi foarte mari, care şi-au dorit ca angajaţii lor să se bucure de mai multe momente de sport şi relaxare, precum şi de oportunităţi de dezvoltare personală şi implicare activă în comunitate. Jumătate dintre organizaţiile participante la studiu au peste 500 de angajaţi, 20% au între 101 şi 499 de angajaţi, iar 30% mai puţin de 100 de angajaţi. 20% dintre companii au alocat sume între 10.000 şi 50.000 de euro în acest scop, iar 60% au investit sub 10.000 de euro în programele destinate angajaţilor. Între principalele servicii oferite de companii angajaţilor se numără evenimente şi workshopuri de dezvoltare personală, programe de coaching, servicii de nutriţie şi masaj sau terapii alternative.

    Un astfel de proiect a fost creat de UPC România şi poartă numele de All for Kilimanjaro. După cum arată şi numele, ţelul proiectului a fost cucerirea muntelui Kilimanjaro, cel mai înalt din Africa, de o echipă de 15 angajaţi ai companiei UPC, care luna aceasta au fost însoţiţi în călătorie de CEO-ul companiei, Robert Redeleanu. Finaliştii au trecut printr-o serie de provocări ce se găsesc online pe o platformă special creată pentru proiect şi au fost evaluaţi la final de un juriu specializat, care a ghidat întreaga echipă pe tot parcursul proiectului. „Proiectul All for Kilimanjaro este o reprezentare puternică a modului în care noi acţionăm şi ne stabilim obiectivele. Şi cum altfel să transpunem aceste valori dacă nu prin decizia de a propune echipei noastre o provocare ambiţioasă precum aceea de a-şi seta propriul Kilimanjaro şi de a urca pe cel mai înalt vârf din Africa?“, spun reprezentanţii companiei. Proiectul a debutat anul trecut, la scurt timp după ce au fost stabilite obiectivele, întregul program desfăşurându-se pe o perioadă de circa un an şi jumătate. Călătoria propriu-zisă pe Kilimanjaro, încheiată pe 27 august, a durat 12 zile, însă proiectul, împreună cu toate etapele acestuia, este gândit pe termen lung. Înainte de a escalada muntele, au fost stabilite obiective personale pe care toţi angajaţii au fost invitaţi să le îndeplineasă; în plus, au fost implicaţi în activităţi care să le stimuleze dorinţa de a se autodepăşi. În rândul provocărilor de pe platforma proiectului se numără cele prin care angajaţii UPC au fost încurajaţi să mizeze pe o alimentaţie sănătoasă, să facă sport sau să se implice în acţiuni de voluntariat şi ecologizare. În etapele finale au existat şi criterii eliminatorii, de pildă testarea rezistenţei fizice, realizată cu ajutorul ambasadorilor proiectului – Alex Găvan, Alin Popescu, Paul Dicu – care au realizat şi jurizarea. Reprezentanţii companiei nu au indicat câţi dintre cei 1.100 de angajaţi şi sute de colaboratori din întreaga ţară s-au implicat în proiect, dar au precizat că este vorba de „un număr mare“. Pe lângă proiectul vedetă, strategia companiei de a-şi motiva angajaţii include diferite competiţii sportive, ca maratoane, competiţii de ciclism, campionate de fotbal, darts, bowling. „Pentru noi este foarte importantă creşterea nivelului de implicare a angajaţilor. Vrem să construim împreună, să avem o echipă unită, care să-şi susţină colegii, să fie creativă şi mereu deschisă la provocări“, adaugă reprezentanţii UPC.

    În cazul operatorului de telefonie mobilă Orange România, care are circa 3.000 de angajaţi, între metodele prin care sunt motivaţi angajaţii se numără activităţile desfăşurate după orele de program; acestea se axează pe trei direcţii: sănătate emoţională, sănatate fizică şi dezvoltare personală. În 2012, având ca model strategia grupului- mamă, Orange România a investigat şi oportunitatea creării unui program care să ofere angajaţilor posibilitatea de a învăţa cum să îşi gestioneze stresul, iar compania le oferă programe de consiliere psihologică. „Totul a început din dorinţa de a ajuta angajaţii să înţeleagă ce este stresul, că acesta afectează atât viaţa personală cât şi în cea profesională, indiferent de originea lui“, spune Irina Calomir, coordonator pentru dezvoltare organizaţională la Orange. Astfel, operatorul telecom a pus la punct un program intern de well-being prin care oferă angajaţilor acces rapid şi facil la descoperirea sau punerea în practică a hobby-urilor acestora, axându-se pe cursuri între care se numără cele despre nutriţie, parenting, viaţă în cuplu, fashion, educaţie financiară, pictură, yoga, chi kung. „Ne-am dorit ca prin intermediul acestui program să ne ajutăm colegii să conştientizeze nevoia de echilibru între viaţa privată şi cea profesională şi să poată alege dintre instrumentele oferite de companie pe acelea care sunt relevante pentru viaţa lor în acel moment“, adaugă Irina Calomir. Tot ea mai spune că programele şi instrumentele oferite s-au schimbat de-a lungul timpului, în funcţie de preferinţele angajaţilor: „Dacă ar fi să ne gândim la câteva exemple de programe foarte dorite, putem menţiona programele de parenting sau de gestionare a vieţii de cuplu într-un mod conştient, de ateliere, de hobby‑uri sau educaţie maternală“. Atelierele din cadrul programului de well-being sunt destinate tuturor angajaţilor, peste 60% dintre aceştia accesând cel puţin un atelier. „Credem cu tărie că o persoană fericită, care duce o viaţă echilibrată, este un angajat valoros şi productiv. Acesta va lua decizii mai bune, se va putea concentra pe rezolvarea sarcinilor şi va putea transmite o stare de bine şi oamenilor cu care intră în contact, indiferent că vorbim de colegi de muncă, parteneri sau clienţi“, spune Irina Calomir.

    În România tendinţa generală pe această piaţă este de creştere, conform Alecsandrei Ioniţă, CEO şi well-being specialist la SmartExperience, furnizor de programe tip well-being pentru segmentul corporate. „Portofoliul nostru de clienţi se măreşte de la lună la lună. Pentru anul 2016 ne aşteptăm la dublarea cifrei de afaceri comparativ cu anul precedent“, declară ea, în contextul în care anul trecut firma a înregistrat o cifră de afaceri de 150.000 euro. Spre deosebire de anii trecuţi, ea a observat o cerere din ce în ce mai mare şi din partea companiilor cu origine românească. Ca urmare, SmartExperience lucrează la personalizarea atelierelor pentru companii cu un număr mic de angajaţi. „În ceea ce priveşte atelierele (re)creative pentru angajaţii firmelor româneşti, există în mod evident o creştere a solicitărilor. Companiile au observat că aceste programe au efect, drept urmare doresc să diversifice portofoliul“, adaugă reprezentanta SmartExperience. Ea este încredinţată că este esenţial ca „angajaţii să primească sprijin în a învăţa să îşi gestioneze starea de bine. Ei trebuie să îşi cunoască nevoile şi priorităţile pentru a putea alege în mod conştient lucrurile de care au nevoie şi pe care compania le oferă“.

    Wellbeing by SmartExperience oferă companiilor ateliere la locul de muncă din patru categorii: hobby, sănătate, echilibru personal şi dezvoltare personală. Pe lângă atelierele prestabilite, compania primeşte deseori briefuri de la clienţi, personalizând programele creative în funcţie de dorinţelor participanţilor. „Cu cei mai vechi dintre clienţii noştri desfăşurăm câte un atelier pe săptămână, conform planului de well-being stabilit pe o perioadă mai lungă de timp – de la câteva luni până la un an. Clienţii vin cu noi solicitări în prejma sărbătorilor sau zilelor importante din an, orientându‑se şi spre alte activităţi decât cele prestabilite“, spune Alecsandra Ioniţă. Dintre cele 20 de companii cu care lucrează SmartExperience, pentru o parte organizează lunar câte un atelier, dar sunt şi cazuri în care clienţii au solicitări o dată pe trimestru.

    În esenţă, companiile sunt tot mai atente la starea de bine a angajaţilor, iar fenomenul iniţiat pe meleaguri străine a prins în horă şi companiile locale, deopotrivă reprezentanţele multinaţionalelor dar şi companiile dezvoltate de antreprenori. Pentru că pentru orice firmă contează, până la urmă, profitul.

  • Ţara în care angajaţii muncesc atât de mult încât este ilegal să nu îţi iei concediu

    La Tokyo se discută o lege care să-i oblige pe angajaţi să stea departe de muncă măcar cinci zile pe an. Nu e doar o încercare de a creşte productivitatea lucrătorilor, e o problemă naţională: oamenii nu mai au timp pentru viaţa personală, se nasc tot mai puţini copii şi se înregistrează tot mai multe cazuri de suicid şi morţi prin epuizare, relatează Digi24.ro, citând publicaţia Russia Today.

    Legislaţia japoneză e penultima în lume la capitolul zile legale de concediu. Un debutant are dreptul la doar 10 zile pe an, iar după fiecare an în plus de experienţă se mai adaugă încă o zi de concediu.Deşi numărul e foarte scăzut, japonezii nu iau nici jumătate din numărul de zile la care au dreptul, astfel încât în Japonia ar putea deveni ilegal să nu îţi iei concediu.

    Refuzul concediului e doar o parte a problemei, cealaltă fiind orele suplimentare realizate în exces. Studiile arată că japonezii lucrează chiar şi 14 ore pe zi. Motivul principal pentru acest stil de viaţă este teama japonezilor că şi-ar putea pierde locul de muncă, mai scrie Digi24.ro.

    Piaţa muncii a apucat-o în direcţia orelor lungi şi a anilor fără concediu în anii ’70, în plin boom economic, când a explodat numărul celor care lucrau peste 60 de ore pe săptămână. Tot atunci în limba japoneză a apărut cuvântul „karoshi” – moarte prin epuizare. Presiunea psihologică lasă şi altfel de urme asupra societăţii. Japonia cunoaşte de ani buni o epidemie a sinuciderilor. 30.000 de cazuri au fost înregistrate doar în 2011, iar anchetatorii susţin că o treime se datorează stresului la muncă. Cultura muncii însă dă o lovitură societăţii în ansamblu. Oamenii nu mai vor familii, nu mai vor copii fiindcă oricum nu au timp. Natalitatea scade rapid, an de an, iar în 2014 a atins un nou record, asta în vreme ce rata deceselor urcă rapid.

    Se estimează că, până în 2050, populaţia Japoniei va fi mai mică cu 30 de milioane de oameni. Deja un sfert din populaţie are peste 65 de ani, iar proporţia ar putea urca la 40% în 2060 – ritmul de îmbătrânire îl depăşeşte cu mult pe cel al economiilor dezvoltate din occident, mai scrie sursa citată.

  • Cum poate România să îşi recupereze oamenii plecaţi la muncă în străinătate? “Este nevoie de voinţă politică şi de mult bun simţ“

    O  soluţie pentru diminuarea deficitului de candidaţi ar putea fi reîntoarcerea în ţară a unora dintre cei 3 milioane de români care lucrează pe salarii de 4-5 ori mai mari în Occident.

    În ce context s-ar putea întoarce să lucreze pe joburile disponibile în ţară specialiştii români care au plecat să lucreze în străinătate?

    „Pedalele pe care trebuie să apăsăm sunt creşterea productivităţii şi a competitivităţii României. Trebuie să ne concentrăm, în primul rând, pe ce putem face pentru ca românii care încă sunt în ţară să nu mai plece cu atâta uşurinţă. Să nu uităm că pentru aceiaşi candidaţi concurăm cu economii puternice care întâmpină aceleaşi probleme: deficit de specialişti şi îmbătrânirea populaţiei“, adaugă Cristina Săvuică de la Lugera. În opinia ei, pentru a convinge specialiştii români care au plecat să lucreze în străinătate să se întoarcă, cel mai bun argument poate fi doar eficientizarea economică a României.

    „Căpşunarii“, care au avut ani buni un efect important asupra bugetului ţării prin prisma sumelor de bani pe care le trimiteau rudelor, nu s-ar întoarce acasă neapărat pentru salarii comparabile cu cele primite în vest, ci dacă ar avea servicii cât de cât comparabile cu ceea ce au văzut în străinătate, spun angajatorii. „Românii plecaţi în străinătate se vor întoarce în momentul în care serviciile pe care le oferă statul vor ajunge la un nivel normal, nu neapărat performant, dacă sunt îndeplinite condiţiile de bun simţ, precum un sistem de sănătate decent sau o educaţie bună. Condiţiile generale mai bune din România îi aduc înapoi pe cei plecaţi. E nevoie de voinţă politică şi de mult bun simţ“, spune Florin Godean de la Adecco.

    Totuşi, o parte dintre românii care au emigrat pentru studii sau ca urmare a unor promovări internaţionale deja încep să se întoarcă acasă. „Printre puţinii specialişti pe care îi găsim pe piaţă sunt şi românii care revin din străinătate; fie că şi-au finalizat acolo studii, fie că au muncit pentru o vreme în străinătate ca parte a unui plan personal de dezvoltare a carierei. Şi avem exemple concrete de colegi recrutaţi din aceste categorii“, spune Anica Stoica de la Continental.

     

  • Cum ar putea fi convinşi românii care lucrează în străinătate să se întoarcă acasă

    O  soluţie pentru diminuarea deficitului de candidaţi ar putea fi reîntoarcerea în ţară a unora dintre cei 3 milioane de români care lucrează pe salarii de 4-5 ori mai mari în Occident.

    În ce context s-ar putea întoarce să lucreze pe joburile disponibile în ţară specialiştii români care au plecat să lucreze în străinătate?

    „Pedalele pe care trebuie să apăsăm sunt creşterea productivităţii şi a competitivităţii României. Trebuie să ne concentrăm, în primul rând, pe ce putem face pentru ca românii care încă sunt în ţară să nu mai plece cu atâta uşurinţă. Să nu uităm că pentru aceiaşi candidaţi concurăm cu economii puternice care întâmpină aceleaşi probleme: deficit de specialişti şi îmbătrânirea populaţiei“, adaugă Cristina Săvuică de la Lugera. În opinia ei, pentru a convinge specialiştii români care au plecat să lucreze în străinătate să se întoarcă, cel mai bun argument poate fi doar eficientizarea economică a României.

    „Căpşunarii“, care au avut ani buni un efect important asupra bugetului ţării prin prisma sumelor de bani pe care le trimiteau rudelor, nu s-ar întoarce acasă neapărat pentru salarii comparabile cu cele primite în vest, ci dacă ar avea servicii cât de cât comparabile cu ceea ce au văzut în străinătate, spun angajatorii. „Românii plecaţi în străinătate se vor întoarce în momentul în care serviciile pe care le oferă statul vor ajunge la un nivel normal, nu neapărat performant, dacă sunt îndeplinite condiţiile de bun simţ, precum un sistem de sănătate decent sau o educaţie bună. Condiţiile generale mai bune din România îi aduc înapoi pe cei plecaţi. E nevoie de voinţă politică şi de mult bun simţ“, spune Florin Godean de la Adecco.

    Totuşi, o parte dintre românii care au emigrat pentru studii sau ca urmare a unor promovări internaţionale deja încep să se întoarcă acasă. „Printre puţinii specialişti pe care îi găsim pe piaţă sunt şi românii care revin din străinătate; fie că şi-au finalizat acolo studii, fie că au muncit pentru o vreme în străinătate ca parte a unui plan personal de dezvoltare a carierei. Şi avem exemple concrete de colegi recrutaţi din aceste categorii“, spune Anica Stoica de la Continental.

     

  • Cum ar putea fi convinşi românii care lucrează în străinătate să se întoarcă acasă

    O  soluţie pentru diminuarea deficitului de candidaţi ar putea fi reîntoarcerea în ţară a unora dintre cei 3 milioane de români care lucrează pe salarii de 4-5 ori mai mari în Occident.

    În ce context s-ar putea întoarce să lucreze pe joburile disponibile în ţară specialiştii români care au plecat să lucreze în străinătate?

    „Pedalele pe care trebuie să apăsăm sunt creşterea productivităţii şi a competitivităţii României. Trebuie să ne concentrăm, în primul rând, pe ce putem face pentru ca românii care încă sunt în ţară să nu mai plece cu atâta uşurinţă. Să nu uităm că pentru aceiaşi candidaţi concurăm cu economii puternice care întâmpină aceleaşi probleme: deficit de specialişti şi îmbătrânirea populaţiei“, adaugă Cristina Săvuică de la Lugera. În opinia ei, pentru a convinge specialiştii români care au plecat să lucreze în străinătate să se întoarcă, cel mai bun argument poate fi doar eficientizarea economică a României.

    „Căpşunarii“, care au avut ani buni un efect important asupra bugetului ţării prin prisma sumelor de bani pe care le trimiteau rudelor, nu s-ar întoarce acasă neapărat pentru salarii comparabile cu cele primite în vest, ci dacă ar avea servicii cât de cât comparabile cu ceea ce au văzut în străinătate, spun angajatorii. „Românii plecaţi în străinătate se vor întoarce în momentul în care serviciile pe care le oferă statul vor ajunge la un nivel normal, nu neapărat performant, dacă sunt îndeplinite condiţiile de bun simţ, precum un sistem de sănătate decent sau o educaţie bună. Condiţiile generale mai bune din România îi aduc înapoi pe cei plecaţi. E nevoie de voinţă politică şi de mult bun simţ“, spune Florin Godean de la Adecco.

    Totuşi, o parte dintre românii care au emigrat pentru studii sau ca urmare a unor promovări internaţionale deja încep să se întoarcă acasă. „Printre puţinii specialişti pe care îi găsim pe piaţă sunt şi românii care revin din străinătate; fie că şi-au finalizat acolo studii, fie că au muncit pentru o vreme în străinătate ca parte a unui plan personal de dezvoltare a carierei. Şi avem exemple concrete de colegi recrutaţi din aceste categorii“, spune Anica Stoica de la Continental.

     

  • De ce foarte puţini români se înscriu la o şcoală profesională, în timp ce Germania 70% dintre absolvenţii de clasa VIII-a aleg această variantă

    Doar 20% din tinerii români se înscriu la şcoala profesională; în Germania, procentul e de 70%. În opinia lui Alexandru Blemovici de la Schaeffler, problema lipsei de personal se rezolvă prin orientarea corectă a tinerilor. Sunt mulţi tineri care nu au luat bacalaureatul – numai 50.000 anul acesta – şi se află într-o situaţie în care nu ştiu încotro să se îndrepte, fiindcă nu au alternativă.

    „Unii poate ar fi interesaţi să aibă un job, o meserie. Dar ce şansă au în clipa de faţă? Se pot duce undeva să facă un curs de formare adulţi, care costă, sau merge la unele finanţate din fonduri europene. Mai sunt unele cursuri pe care le fac companiile de la care ar avea certitudinea unui loc de muncă. Dar şi aici sunt multe situaţii nelalocul lor, pentru că ajung să facă un curs de formare pentru o calificare pe care deja o au dacă au absolvit liceul industrial“, a spus Alexandru Blemovici, director general, Schaeffler.

    Cu alte cuvinte, dacă un absolvent de liceu industrial vrea să se angajeze şi să urmeze un curs de operator de maşini controlate de calculator la o companie, de exemplu, ar trebui să primească o diplomă care îi atestă un anumit nivel de cunoştinţe. Însă oficial nu se poate înregistra o diplomă a cuiva care a absolvit un astfel de curs cu nivelul 3, având în vedere că la absolvirea liceului industrial respectiva persoană a primit o diplomă cu o calificare superioară, de nivel 4.

    „În afară de faptul că se organizează cursuri care nu pot fi anunţate oficial, şi tinerii au o problemă, pentru că vin în fabrică, învaţă o meserie pentru care deja au o calificare din liceu fără să fie plătiţi în acea perioadă, în timp ce compania depune un efort foarte mare în pregătirea unor oameni despre care nu se ştie dacă vor putea face faţă. S-a format un cerc vicios, te-ai aştepta ca orice om care nu are un loc de muncă să vină să facă aceste cursuri. Dar nu este aşa de mare interesul“, explică Blemovici. Un grad ridicat de interes vine din partea persoanelor mai în vârstă care îşi dau seama că se plimbă de la un loc de muncă la altul, care văd că nu au un viitor şi vor să vină să înveţe o meserie.

    „În România, 20% dintre absolvenţii de clasa a VIII-a se îndreaptă spre o şcoală profesională. Spre comparaţie, în Germania 70% se duc spre o şcoală profesională, pentru că au toate variantele deschise: au un anumit statut, învaţă o meserie, au o sursă de venituri, iar a avea o meserie este un lucru acceptat social. Ulterior, dacă simt nevoia, angajaţii se pot înscrie la bacalaureat, pot urma chiar şi o facultate tehnică şi pot ajunge ajunge director de companie pe această rută educaţională profesională“, adaugă Blemovici.

    În schimb, în România există ideea preconcepută că şcoala profesională este pentru copiii cei mai slabi şi chiar iniţiativele private  – cum e şcoala profesională Kronstadt, în care s-au implicat 12 companii – au dificultăţi în a atrage candidaţi. Principalele dificultăţi, mai ales la oraş, sunt generate de mentalitatea părinţilor, care au de ales: „Dau copilul la şcoala profesională să mă fac de râs în faţa tuturor celorlalţi pentru că al meu e mai prost sau îl dau la un liceu? Şi aleg liceul, pentru că, dacă ia sau nu bacul, copilul va primi o diplomă care atestă o pregătire peste nivelul celei obţinute la şcoala profesională“, mai spune Blemovici.

    Şi alţi angajatori susţin este obligatorie implicarea companiilor în educaţia următoarelor generaţii de angajaţi. „Cred că viitorul constă în implicarea companiilor în calificarea şi pregătirea forţei de muncă tinere şi nu numai“, a spus Olga Savaniu, directorul de resurse umane al producătorului de componente pentru industria aeronautică Premium-AEROTEC. Iar directorul de personal din cadrul Continental spune că grupul deja se implică foarte mult în relaţia cu universităţile şi încearcă să îi ajute inclusiv în promovarea lor în licee, pentru a atrage cei mai buni viitori studenţi. „În aceste condiţii sperăm că putem contribui la creşterea numărului şi mai ales a calităţii studenţilor din facultăţile tehnice“, declară Anica Stoica de la Continental.

  • Care sunt meseriile pe care dacă le ştii companiile din România te angajează imediat

    Dincolo de problema demografică şi de plecarea a 3 milioane de persoane, care fac parte din forţa de muncă activă, piaţa locală a muncii se confruntă cu mari dezechilibre regionale. Cele mai multe investiţii în producţie sunt grupate în vestul ţării, din raţiuni ce ţin de apropierea de piaţa occidentală şi de infrastructură.  De aceea, deficitul de forţă de muncă este concentrat în vestul României, nu în Moldova. „Avem deficit de muncitori în toată industria producătoare – auto, electronică, telecom, dar şi IT – practic peste tot. În acelaşi timp, nivelul salarial este reglat de piaţă. Din păcate, există zone cu cerere mare de lucrători dar cu salarii care încep de la minimul pe economie, ceea ce înseamnă că recrutarea este anevoioasă, iar retenţia – dificilă. Muncitorii necalificaţi sunt cel mai greu de găsit din punctul de vedere al numărului de lucrători solicitaţi deşi se intră foarte uşor pe această piaţă“, mai spune Florin Godean de la Adecco.

    Potrivit datelor centralizate de Lugera, poziţiile pentru care se caută cel mai mult candidaţi în prezent sunt cele de meseriaşi calificaţi (sudori, mecanici auto, operatori maşinişti, stivuitorişti), muncitori necalificaţi, ingineri în producţie, specialişti IT, reprezentanţi vânzări şi personal în sectorul financiar-contabil.

    „Pentru sudori, în funcţie de tipul de sudură executat, salariile nete pot porni de la 1.500 de lei şi pot ajunge până la 4.000 de lei. În cazul operatorilor maşinişti CNC, salariile sunt cuprinse între 1800 şi 2.300 de lei net, diferenţele fiind date de tehnologiile pe care sunt specializaţi şi de nivelul de experienţă cerut de angajator. (…) În cazul specialiştilor în IT – developers -, în funcţie de tehnologii un junior poate câştiga între 3.000 şi 6.000 de lei, iar un senior între 8.000 şi 15.000 lei/ lună“, mai spune Cristina Săvuică de la Lugera.

  • Bucureştiul, oraşul ideal pentru şefi

    Un manager de top român dintr-o multinaţională din Bucureşti are un salariu la jumătate faţă de unul din Geneva, cu 43% sub nivelul unuia din Londra, cu 37% mai puţin decât unul din Dublin şi cu doar 13% sub nivelul unui executiv de top din Varşovia, arată datele unei cercetări comparative realizate de firma de consultanţă în management Hay Group, care publică în fiecare an studii salariale cu date colectate din mediul privat.

    În mod paradoxal poate, acelaşi studiu arată că executivii seniori câştigă mai mult în Bucureşti decât în New York (cu 8% mai mult), Praga (cu 19%), Montreal (cu 18%) sau faţă de oraşele din Japonia (cu 9%). Datele prezentate în comparaţie vizează valoarea medie totală a pachetului de compensaţii şi beneficii şi nu includ informaţii legate de managerii expaţi, care au pachete salariale mult mai mari decât managerii locali din zonele analizate. Cum se explică aceste diferenţe?

    „Sunt puţini manageri buni în România, iar cei care sunt cu adevăraţi buni trebuie reţinuţi”, crede Andreea Voinea, directorul de resurse umane al BCR, cea mai mare bancă de pe plan local. În opinia ei, aşa-numitul pool de talente din România este relativ îngust la nivel de poziţii de top management, iar majoritatea candidaţilor buni sunt concentraţi în Bucureşti. De aceea, bătălia pe competenţele lor a făcut ca salariile să le crească într-un ritm mult mai accelerat prin comparaţie cu ce s-a întâmplat cu restul angajaţilor din companii.

    De aceeaşi părere este şi Mirela Marinescu, head of executive search în cadrul grupului APT, cu activităţi în domeniul recrutării şi închirierii de forţă de muncă temporară, care spune că România a ajuns să aibă şefi bine foarte bine plătiţi pentru că multă vreme angajatorii nu au găsit candidaţi bine pregătiţi care să ocupe poziţii de management.

    „Când au apărut multinaţionalele, majoritatea poziţiilor erau ocupate de expaţi şi, după ce şi-au încheiat mandatele, cel puţin o parte din pachetele lor salariale s-au transferat şi către managerii români care au rămas să îi înlocuiască. Deşi angajatorii nu au oferit şi nu oferă aceleaşi pachete românilor prin comparaţie cu cele ale expaţilor, au fost totuşi nevoiţi să le dea salarii mari şi managerilor locali, pentru a-i motiva şi pentru a-i reţine în companii”, menţionează Marinescu.

    Pachetele salariale ale managerilor de top din România diferă în funcţie de dimensiunea companiilor şi de industria în care activează, însă, în general, un manager de top câştigă, în medie, între 10.000 şi 15.000 de euro net pe lună, la care se adaugă bonusul anual şi aşa-numitele „long term incentive plan“ (plan de motivare pe termen lung), prin care aceştia primesc pachete de acţiuni în companie, la preţuri preferenţiale, potrivit informaţiilor din piaţă.

    La polul opus sunt însă pachetele salariale ale muncitorilor din România, care adesea primesc puţin peste salariul minim pe economie (adică circa 175 de euro net pe lună). De altfel, aceeaşi comparaţie făcută de consultanţii de la Hay Group în multinaţionale la nivelul poziţiilor de muncitori / personal operaţional arată o poziţionare complet diferită a angajaţilor din Bucureşti prin comparaţie cu cei care ocupă astfel de funcţii în alte ţări. De departe cea mai mare diferenţă este între costul salarial al unui muncitor din Bucureşti şi al unuia din Geneva, care câştigă de zece ori mai mult decât unul din România (deşi un şef din Capitală câştigă doar de două ori mai puţin decât unul din acelaşi oraş elveţian). În oraşele din Japonia sau din Olanda, dar şi în Londra, Dublin, Paris, Berlin sau New York angajaţii care fac parte din categoria personalului operaţional primesc salarii de 3 până la 5 ori mai mari decât în Bucureşti, deşi diferenţele dintre pachetele salariale ale şefilor din aceleaşi zone nu sunt atât de mari. ”Atunci când decid să investească într-o ţară, investitorii se uită de regulă la mai multe aspecte, cum ar fi costurile cu forţa de muncă pentru personalul operaţional, pentru că în această categorie intră o mare parte din personalul unei companii, dar şi la potenţialul de viitori angajaţi pe care i-ar putea avea în locul respectiv”, spune Mihaela Lupu, market leader productized services în cadrul Hay Group România.

  • Probabil singurul job din România în care angajaţii pot câştiga mai mulţi bani decât şefii lor. Dezavantajele sunt, însă, pe măsură

    Oamenii de vânzări, fie că este vorba despre agenţi sau de cei care administrează conturi corporate care lucrează în industria de producţie, au obţinut în ultimii ani bonusuri salariale cu circa 20% până la peste 60% mai mari decât managerii din companiile care i-au recrutat, scrie Ziarul Financiar.

    Dacă un agent de vânzări din zona de producţie aproape că şi-a crescut salariul cu 50% sau aproape că l-a dublat cu ajutorul bonsurilor, un manager de vânzări din acelaşi sector de activitate nu a reuşit să ia, în medie, un bonus mai mare de 22% din salariu pentru munca depusă, potrivit lui Horaţiu Cocheci, liderul echipei de Servicii de Consultanţă în Resurse Umane în cadrul PwC România.

    CITEŞTE ÎN CONTINUARE CUM AJUNG UNII ANGAJAŢII SĂ CÂŞTIGE MAI MULŢI BANI DECÂT ŞEFII LOR