BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Afacerea cu origini româneşti care acum doi ani era doar un proiect, iar acum poate să ajungă să facă sute de mii de euro

    Cu doi ani în urmă, ideea unui software care să ajute departamentele de resurse umane în procesele tot mai complicate de recrutare era un simplu proiect într-o fază incipientă. Piaţa a validat însă ideea fondatorilor Mingle, iar în prezent, start-up-ul a ajuns la un portofoliu de peste 20 de clienţi, a trecut pe profit şi are ambiţii mari pentru perioada următoare. 

    Avem o estimare realistă şi cred că ne vom ţine mai mult decât sigur de ea: vrem să ajungem la 60 de clienţi anul acesta. În acelaşi timp, avem şi estimare foarte optimistă, în care vizăm pragul de 100 de clienţi. Ca cifră de afaceri noi ne dorim să ne înmulţim veniturile de anul trecut de patru ori şi să ajungem la un total 250.000 de euro”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Update, Cătălina Dobre, cofondator Mingle. Ea a adăugat că dacă start-up-ul îşi atinge anul acesta obiectivele privind numărul de clienţi şi cifra de afaceri, vor putea să îşi dubleze echipa fără a avea nevoie de o finanţare momentan.

    „Pe termen lung însă vom dori să ne extindem pe pieţe externe şi acolo va fi clar nevoie de o finanţare. În prezent, ritmul de creştere a numărului de clienţi este ceva ce ne permite să ne dublăm echipa şi să ne acoperim cheltuielile fără a obţine fonduri externe.”

    Platforma Mingle, ce automatizează procesul de recrutare, a fost dezvoltată în urma unei investiţii iniţiale de 30.000 euro din partea fondatorilor care a fost recuperată deja, start-up-ul trecând pe profit, în condiţiile în acesta a reuşit să crescă într-un ritm alert în ultimul aproape un an şi jumătate, validându-şi soluţia şi modelul de business în piaţă.

    „În toamna lui 2020 aveam primii patru clienţi şi venituri undeva la sub 500 de euro pe lună. În niciun caz nu era o afacere care atunci ne genera venituri. Între timp însă, am investit foarte mult în creşterea aplicaţiei şi am ajuns în prezent să colaborăm cu 21 de companii şi să putem să ne recuperăm investiţia iniţială, să obţinem şi un profit pe care să îl putem reinvesti anul acesta pentru a ne dubla echipa”, a punctat Cătălina Dobre.

    Ce face însă soluţia Mingle? Cum automatizează procesul de recrutare? „Scopul Mingle este să scape echipele de resurse umane de munca manuală şi de documente Excel. Mai pe larg, practic până acum echipele de HR, din ce am observat noi, foloseau CV-uri pe birou, foloseau documente Excel, conversaţii pe e-mail pentru a-şi ţine candidaţii, pentru a-şi lăsa comentariile. Şi asta însemna că aveau şi foarte multă muncă de introdus date şi strâns informaţii. Era totul descentralizat. Ce facem noi este să oferim o soluţie integrată în care ei să primească automat toţi candidaţii care le vin din toate sursele, să poată să-i urmărească efectiv în recrutare şi să poată să vadă în ce etapă sunt, cine şi ce feedback a lăsat, să poată să comunice cu ei şi desigur, o parte foarte importantă, să poată să măsoare procesul de recrutare şi toate acţiunile pe care le-au făcut”, a explicat ea.

    În ultimul an, echipa Mingle a lucrat la o serie de funcţionalităţi noi, toate fiind dezvoltate pe baza feedbackului primit de la clienţi. „Cea mai importantă funcţionalitate la care am lucrat anul trecut este integrarea cu site-urile de joburi din România – eJobs, BestJobs, dar şi LinkedIn, pentru preluarea candidaţilor, pentru publicarea joburilor. Asta a fost şi cea mai cerută. Pe lângă aceasta, am dezvoltat o infrastructură mai bună pentru a putea să faci şi filtrarea datelor şi anume să poţi să găseşti în Mingle mai uşor candidaţii potriviţi pentru un rol.

    În loc să treci prin fiecare şi să vezi dacă e OK, poţi să vezi în baza de date la nivel macro care ar fi candidaţii potriviţi”, a precizat Cătălina Dobre.

    Platforma Mingle este folosită acum de 21 de companii din diferite industrii, precum IT, producţie, construcţii sau marketing, printre clienţii actuali numărându-se lanţul de farmacii Dona şi compania Dona Logistică, High-Tech Systems & Software, SSI Schaefer, Guntner şi Mateco. „Cei mai mari clienţi ai noştri sunt farmaciile Dona şi Dona Logistică, practic două companii din grupul Dona. Pe ei i-am obţinut ca şi clienţi acum jumătate de an şi ne-au ajutat foarte mult să scalăm produsul pentru alte companii de dimensiunea lor. Pe lângă această companie noi lucrăm cu companii foarte multe din industria IT şi aici pot menţiona câteva nume – SSI Schaefer, Mindit, High-Tech Systems & Software. Acestea sunt companii în creştere care au nevoie de acest soft, însă avem clienţi şi în zona de producţie, construcţii sau de marketing în portofoliul nostru”, a menţionat ea, adăugând că în ultimul an soluţia Mingle a început să fie utilizată şi de companii mai mari, cu mii de angajaţi.

    „La început aveam foarte mulţi clienţi cu 100-200 de angajaţi şi asta deoarece companiile mici îşi doresc un software pentru că ei nu îşi permit să mai angajeze încă un om care să se ocupe de recrutare. De obicei HR-ul la ei face de toate, aşa că softul îi ajuta. Pe de cealaltă parte, companiile mai mari au procese mai mari, volume mai mari şi este clar că este nevoie mare de un soft, iar pentru că am crescut şi noi, acum putem să îi avem şi pe ei în portofoliu pentru că le putem satisface mai bine nevoile.”

    Soluţia Mingle poate fi folosită pe bază de abonament, tarifele variind în funcţie de volumul de recrutare pe care îl are compania. „Tariful de bază este de 140 de euro pe lună şi desigur acesta creşte până la 1.000 de euro şi un pic peste 1.000 de euro pentru companiile foarte mari.”

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Pitch

    1. Invitat: Maria Pătrăşcoiu, cofondator, Zanumi

    Ce face? Dezvoltă o platformă AI pentru automatizarea procesului contabil şi de revizuire financiară. Platforma este formată din opt module în total, iar primele care vor fi lansate în scurt timp pe piaţă sunt cele de revizuire contabilă, raportare şi situaţii financiare.

    „În total vor fi opt module din care avem gata două în procent de 100%, iar al treilea este la circa 50% finalizat. Ne dorim să lansăm produsul cât de curând pentru că am început deja să să avem discuţii şi cu potenţiali clienţi şi feedbackul este pozitiv. Până la finalul anului vrem să avem minimum 100 de clienţi, dar cel mai important este în egală măsură să reuşim să dezvoltăm şi celelalte module pe care pe care le avem în plan.”

    2. Invitat: Leontin Tăbărăn, cofondator, Credify

    Ce face? Dezvoltă o platformă de tip marketplace pentru accesarea creditelor online.

    „În primă fază noi ţintim pentru acest an o finanţare de 70.000 de euro pentru a ne ajuta să dezvoltăm produsul şi să îl promovăm. Proiectul iniţial a pornit cu o investiţie de 20.000 de euro, însă pe parcurs ne-am dat seama că este nevoie de noi funcţionalităţi şi am depăşit suma de 60.000 de euro până în prezent. Am testat soluţia cu circa 1.000 de aplicanţi în cadrul unui proiect pilot cu un IFN pentru a vedea exact care este mersul pieţei şi pentru a vedea exact cum se comportă creditorul şi clientul în acest flux. Iar pentru anul acesta ne dorim o medie a cel puţin 1.000 de credite acordate lunar.”

    Start-up Update

    1. Invitaţi: Ana-Maria Onică, cofondator VoxiKids — soluţii digitale pentru logopedie — şi Ruxandra Muys-Stoian, fondatoR WIT Angels Club din Silicon Valley

    Ce e nou? Start-up-ul local vrea ca în toamna acestui an să atragă o finanţare de minimum 500.000 euro, în condiţiile în care echipa fondatoare şi-a propus să se extindă în afara României, pe două pieţe europene. Fondat în 2019, start-up-ul a reuşit să atragă până în prezent investitiţii de circa 300.000 euro, ultima finanţare atrasă, în valoare de 100.000 euro, venind din partea Ruxandrei Muys-Stoian, fondatoare WIT Angels Club din Silicon Valley.

     „Pentru anul acesta ne dorim ca în toamnă să atragem o nouă rundă de investiţii pentru că dacă am reuşit în România să creăm această legătură rapidă între logoped şi părinte cu rezultate foarte bune pentru copii ne propunem să facem acest lucru şi la nivel mai mare şi să putem fi prezenţi pe două pieţe europene.” Ana-Maria Onică

     „Investiţia în VoxiKids este prima mea investiţie în România şi la nivelul financiar de care vorbim. Până acum celelalte investiţii au fost de gen crowdfunding, pooling, un prieten care ştie doi prieteni şi o implicare directă mai mai mică, şi sume mai mici, şi implicare mai redusă. Ceea ce mi a plăcut la VoxiKids a fost că vorbim nu numai despre un aport de capital, dar şi de posibilitatea de a lucra împreună cu Ana pe anumite capitole şi asta îmi place foarte tare.” Ruxandra Muys-Stoian

     

    2. Invitat: Cătălina Dobre, cofondator Mingle – platformă ce automatizează procesul de recrutare

    Ce e nou? Start-up-ul local şi-a propus să ajungă anul acesta la venituri de 250.000 euro, de circa patru ori mai mari decât în 2021, şi să crescă portofoliul de clienţi de cel puţin trei ori, până la 60 de companii. Platforma Mingle a fost dezvoltată în urma unei investiţii iniţiale de 30.000 euro din partea fondatorilor care a fost recuperată deja, start-up-ul trecând pe profit.

    „Avem o estimare realistă şi cred că ne vom ţine mai mult decât sigur de ea şi anume vrem să ajungem la 60 de clienţi anul acesta. În acelaşi timp, avem o estimare foarte optimistă, mai exact să ajungem la 100 de clienţi. Ca cifră de afaceri noi ne dorim să ne înmulţim veniturile de anul trecut de patru ori şi să ajungem la un total 250.000 de euro.”

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot. Emisiunea este realizată cu susţinerea InnovX-BCR.

     

  • Cu ce au fost înlocuite beneficiile extrasalariale oferite în trecut de angajatori şi cum poate fi menţinută sănătatea psihică a angajaţilor în condiţiile de lucru actuale

    După doi ani de pandemie, singura constantă din piaţa muncii pare că a rămas competiţia acerbă pentru angajaţi. Armele de luptă pentru cea mai importantă resursă a companiilor sunt însă total diferite. Dacă în trecut, acestea se întreceau în beneficii extrasalariale precum săli de relaxare, scaune pentru masaj sau chiar şi baruri de prosecco, principala motivaţie este una acum mult mai sensibilă şi cu efecte pe termen lung asupra organizaţiei: sănătatea mintală şi starea emoţională a colegilor. Despre cât de important este psihicul angajaţilor pentru evoluţia organizaţiei, s-a discutat în cadrul videoconferinţei Business Magazin şi Undelucram.ro „Top Angajatori“, ale cărei concluzii le redăm aici.

    Angajatorii de top se preocupă din ce în ce mai mult de sănătatea mintală a angajaţilor şi pun mai mult accent pe beneficiile ce ţin de starea de bine a acestora şi pe aspectele emoţionale, observă Costin Tudor, CEO-ul platformei de resurse umane Undelucram.ro. Reprezentanţii a câţiva dintre cei mai apreciaţi angajatori din România întăresc această concluzie: trebuie să se gândească acum la ce pot face – dincolo de salarii – să îşi motiveze oamenii şi să îi ţină în companie, într-o piaţă a muncii poate chiar şi mai competitivă decât înainte de pandemie. Printre principalele preocupări ale angajatorilor de anul trecut, care continuă şi anul acesta, sunt motivarea şi sănătatea mintală a angajaţilor, a fost una dintre concluziile videoconferinţei Business Magazin şi Undelucram.ro „Top Angajatori“, realizată cu sprijinul partenerilor  Kaufland România, 8X8 International, Majorel România şi Autonom. „Angajatorii pun din ce în ce mai mult accent pe beneficii, pe lângă ceea ce ne-a dat perioada aceasta a pandemiei – well-being, partea emoţională a ang

    ajaţilor, este un mix şi mai mare.  (….) Cu cât suntem mai în vestul Europei, cu atât angajaţii îşi spun mai lesne opiniile, mai rapid. În zona de est a Europei lucrurile încep să se dezvolte şi cred că în următorii ani transparenţa va fi de departe punctul cheie din piaţa muncii. Fie că suntem candidat, angajat, angajator, nu mai putem ascunde lucrurile sub preş, ci trebuie să le conştientizăm, să încercăm să le îmbunătăţim, să luăm opinia altora în considerare”, a spus Costin Tudor, CEO-ul Undelucram.ro, în cadrul evenimentului.  Companiile susţin şi ele că trebuie să se gândească acum şi la ce pot face peste partea financiară ca să poată să îşi motiveze oamenii şi să îi ţină alături de ele. „Partea financiară este una foarte importantă pentru toată lumea în momentul de faţă şi trebuie să te gândeşti ce poţi să faci peste aceasta ca să poţi să îţi motivezi oamenii şi să îi ţii alături de tine. Ce încercăm noi să facem pentru a ţine colegii implicaţi în companie este să comunicăm foarte mult, să fim foarte transparenţi”, afirmă Bogdan Cană, senior recruiter & sales recruitment team leader în cadrul Kaufland România & Moldova. Retailul, domeniul în care activează compania pe care o reprezintă, vine cu o fluctuaţie mare a personalului, mai ales în rândul celor care lucrează direct în vânzări. „Rotaţia pe rol este una destul de mare acolo şi încercăm să găsim tot felul de metode prin care să menţinem un ritm cât mai scăzut din acest punct de vedere.”

    Kaufland are peste 15.000 de angajaţi în momentul de faţă, iar expansiunea numărului de angajaţi şi de magazine va continua şi în anul 2022. „În un magazin Kaufland sunt în medie 100 de angajaţi, iar noi având undeva la 10 deschideri pe an este clar că volumul de recrutare este destul de ridicat. În mod constant, avem aproximativ 200 de roluri sau peste deschise. (…) Am învăţat în cei doi ani de pandemie că este nevoie de adaptare, mă gândesc aici inclusiv la echipa de recrutare”, a concluzionat Bogdan Pană. Amelia Popa, senior manager talent acquisition în cadrul 8×8, sucursala locală a companiei americane cu acelaşi nume care furnizează soluţii enterprise de comunicaţii în cloud, afirmă că engagementul angajaţilor începe chiar din faza de recrutare. „Dacă este să mă uit un pic la subiectul de engagement al angajaţilor, cred că acesta porneşte chiar din partea de recrutare. Acolo se identifică zonele şi subiectele comune pentru a ne asigura de acel angajament emoţional prin care toată lumea crede în obiectivele organizaţiei”, a spus ea în cadrul videoconferinţei.

    Compania 8X8 are un centru de servicii la Cluj unde în 2020 avea 260 de angajaţi, iar în prezent a ajuns la 400 de salariaţi. La Cluj, compania dezvoltă un produs care oferă servcii integrate de cloud care pot fi folosite pe tot globul, de pe orice dispozitiv. „Faţă de anii trecuţi, nu mai recrutăm doar din graniţele Clujului, ci ne-am extins la nivel de România. Produsul pe care noi îl dezvoltăm este unul menit să ofere soluţii de comunicare la nivel de cloud, soluţii integrate care cuprind partea de video, de chat, de contact center, toate sub aceeaşi umbrelă, care să poată să ajungă pe tot globul şi să poată fi folosite de pe orice dispozitiv”, a completat Amelia Popa. Despre ce îi motivează pe angajaţii din industria în care activează, ea zice că este vorba de mai mulţi factori, care pot fi diferiţi de la persoană la persoană. Printre aceşti factori se numără şi pachetul de compensaţii şi beneficii. „Este un cumul de factori şi ţine foarte mult de fiecare persoană în parte. Trebuie să luăm în calcul pachetul de compensaţii şi beneficii, munca, semnificaţia şi aportul pe care poate să îl aducă fiecare dintre noi în ceea ce facem. (…) Cred că este foarte important să comunici, engagementul este un efort susţinut, unul de durată, de colaborare”, afirmă reprezentanta 8X8.

    Daniela Micuşan, director general al Majorel România, companie cu prezenţă în patru oraşe din România şi peste 2.300 de angajaţi, afirmă că starea emoţională a angajaţilor este pe primul loc în acest moment, iar compania sa are programe specializate de psihoterapie prin care vine în sprijinul angajaţilor. „Sunt provocări, acest lucru de acasă face ca interacţiunea umană să nu fie atât de facilă, însă noi încercăm mereu să organizăm întâlniri cu angajaţii, acţiuni caritabile unde ei să vină fizic. Avem programe specializate pe psihoterapie unde vorbim despre probleme de cuplu, problemele părinţilor ai căror copii stau acasă în pandemie. Încercăm să ţinem un echilibru între muncă şi timpul liber. (…) Starea emoţională a angajaţilor primează în momentul de faţă, aş spune chiar starea spirituală a angajaţilor”, afirmă ea. Simona Podgoreanu, director de resurse umane în cadrul KPMG România şi Moldova, afirmă că departamentul de HR a învăţat să comunice mai bine în această perioadă, iar angajatorii nu mai cred că ei ştiu cel mai bine ce ar trebui făcut. „Cred că ce am început să facem din ce în ce mai bine este partea aceasta de comunicare şi cred că ce aş putea să adaug în plus este zona de măsurare, am devenit foarte mult «data driven» în zona de HR – întrebăm, ascultăm, măsurăm, luăm decizii, măsurăm şi repetăm. Este clar că nu mai există angajator care să fie în zona de aroganţă în care să creadă că el ştie cel mai bine, noi credem că angajaţii ştiu cel mai bine”, a declarat ea în cadrul videoconferinţei.

    Reprezentanta KPMG crede că riscul de burnout poate proveni din condiţiile de lucru, din personalitatea şi atitudinea fiecăruia dintre angajaţi sau dintr-o combinaţie a celor două. „Şi eu am fost în burnout şi mi-am făcut o „not to do list.” Noi încercăm să îi ajutăm pe colegii noştri să conştientizeze care sunt capcanele proprii în care intră pentru că poţi să intri în epuizare indiferent în ce industrie lucrezi dacă nu îţi cunoşti când şi ce îţi provoacă energie şi când intri într-o zonă în care energia aceasta începe să se piardă”, a adăugat Simona Podgoreanu. Estera Anghelescu, recruiting & employer branding director în cadrul Kaufland România & Moldova, a subliniat importanţa diversităţii în rândul angajaţilor unei companii. În prezent, Kaufland are circa 500 de angajaţi cu dizabilităţi integraţi în companie. „În momentul de faţă avem circa 500 de colegi cu dizabilităţi integraţi cu succes în cadrul companiei din România. Avem în plan încă 200 de roluri deschise pentru astfel de colegi. Am realizat mai multe demersuri interne, anumite job descriptions speciale pentru ei, roluri dedicate în cadrul locaţiilor noastre. De asemenea, avem case de marcat speciale pentru oamenii în scaun cu rotile, avem opt astfel de case de marcat”, a spus reprezentanta Kaufland.

    De asemenea, în momentul de faţă, în cadrul Kaufland, peste 52% din manageri sunt de sex feminin. În ceea ce priveşte vârstele, angajaţii Kaufland au vârste de la 18 ani până la 76 de ani. Ana Pohrib, PeopleOps manager în cadrul Amber, un studio independent de game development din România, afirmă că organizaţia sa a deschis o sucursală în Botoşani care a pornit cu 10 angajaţi şi a ajuns la 150 de angajaţi astăzi, după doi ani şi jumătate de activitate. „Pentru anul acesta ne propunem angajarea a încă 100 de oameni doar în Botoşani. Pe unii îi ajutăm să revină acasă, iar pe alţii îi ajutăm să nu plece de acasă. La Botoşani avem un studio de testare a jocurilor. Mai ales în vremurile de muncă de acasă şi remote, putem să aducem şi oameni din jurul Botoşaniului, putem vorbi de Suceava, Iaşi şi în felul acesta nu este nevoie să îşi găsească o locuinţă în Botoşani“, a spus ea. Maria Tătaru, marketing manager în cadrul companiei Autonom, crede că sunt trei factori care ţin angajaţii aproape de o companie: dezvoltarea personală, autonomia şi sensul muncii lor.

    „Cred că sunt trei lucruri principale care îi motivează pe angajaţi să rămână alături de noi destul de mult timp: dezvoltarea personală – avem foarte multe iniţiative care să susţină creşterea oamenilor, avem un target minim de 50 de ore de training pentru fiecare coleg din echipă –, al doilea lucru este autonomia de a lua decizii, de a implementa ideile care le vin, de a le pune în practică, –, al treilea este legat de sensul muncii lor, angajaţii au oportunitatea de a face voluntariat în timpul serviciului, ne dorim să avem un impact în educaţie. Aproximativ 40% dintre angajaţii noştri au o vechime de peste patru ani în companie”, a explicat ea. Elena Nedelcu, head of PR & employer branding în cadrul Libra Internet Bank, crede că, în perioada aceasta, companiile au nevoie de creativitate şi pentru a atrage şi pentru a menţine angajaţii. „Noi încercăm să comunicăm foarte mult despre noi ca brand de angajator. Comunicăm despre joburile pe care le avem, despre cultura noastră organizaţională, despre cum este echipa, care sunt valorile noastre”, a detaliat reprezentanta Libra.

    Costin Tudor, CEO, Undelucram.ro

    • La Undelucram.ro realizăm un top al celor mai admiraţi angajatori din România, un top bazat exclusiv pe feedbackul angajaţilor sau al foştilor angajaţi. Modul în care se simt ei la serviciu contează şi credem noi că va conta din ce în ce mai mult. Este un top pe care l-am realizat anul trecut, în perioada 16 noiembrie 2020 – 15 noiembrie 2021, un an în care am analizat recenziile pe care angajaţii le-au lăsat pe Undelucram.ro.

    • Am luat şi am analizat recenziile pe care angajaţii români le-au acordat companiilor în care lucrează, sunt mai multe criterii pe care ei le evaluează, de la rankingul general, la criterii precum oportunităţi de carieră, pachetul salarial, relaţia cu managementul –  sunt percepţii ale angajaţilor.

    • La nivel naţional, pe primul loc a ieşit UiPath, o companie din IT fondată în România, urmată de alte două companii din IT, respectiv Zitec şi Softbinator Technologies, apoi un jucător din retail – Jysk România şi un alt jucător din IT – Nobel.

    Bogdan Cană, Senior Recruiter & Sales Recruitment Team Leader, Kaufland România & Moldova

    • Partea financiară este una foarte importantă pentru toată lumea în momentul de faţă şi trebuie să te gândeşti ce poţi să faci peste aceasta ca să poţi să îţi motivezi oamenii şi să îi ţii alături de tine.

    • Ce încercăm noi să facem pentru a ţine colegii implicaţi în companie este să comunicăm foarte mult, să fim foarte transparenţi, avem şi o aplicaţie în sensul acesta unde toată lumea are acces şi unde încercăm să comunicăm tot – decizii, rezultate şi avem o discuţie deschisă pe orice subiect. Cred că transparenţa şi deschiderea către a comunica cu colegii este un aspect foarte important în momentul de faţă.

    • Toate joburile pe care noi le avem în extern, le postăm inclusiv în intern, fie că vorbim despre roluri mici sau mari. Toată lumea are şansa să aplice şi să fie luată în considerare pentru un anumit job în companie şi atunci este clar că engagementul lor are un impact direct în partea de recrutare, în un volum mai mic de recrutare.

    Amelia Popa, Senior Manager Talent Acquisition, 8×8

    • În momentul de faţă, noi am ajuns să depăşim 400 de angajaţi la nivel de România. Faţă de anii trecuţi, nu mai recrutăm doar din graniţele Clujului, ci ne-am extins la nivel de România. Regăsim aceleaşi talente în piaţa din Cluj şi la nivel de România.

    • Dacă este să mă uit un pic la subiectul de engagement al angajaţilor, cred că acesta porneşte chiar din partea de recrutare. Acolo se identifică zonele şi subiectele comune pentru a ne asigura de acel angajament emoţional prin care toată lumea crede în obiectivele organizaţiei.

    • Locul obţinut în topul angajatorilor a fost sărbătorit, ne-am bucurat că ceea ce resimţim la nivel de organizaţie poate să fie transpus şi la nivel de exterior cu ajutorul platformei. Cred că este foarte important să comunici, engagementul este un efort susţinut, unul de durată, de colaborare.

    • Întoarcerea la birou va fi ceva ce se va întâmpla gradual, dar va fi ceva în care vocea colegilor noştri va fi auzită. Nu vom putea să venim cu o anumită impunere care să schimbe foarte mult modul în care funcţionăm acum.

    Maria Tătaru, Marketing Manager, Autonom

    • Cred că sunt trei lucruri principale care îi motivează pe angajaţi să rămână alături de noi destul de mult timp: dezvoltarea personală – avem foarte multe iniţiative care să susţină creşterea oamenilor, avem un target minim de 50 de ore de training pentru fiecare coleg din echipă -, al doilea lucru este autonomia de a lua decizii, de a implementa ideile care le vin, de a le pune în practică, – al treilea este legat de sensul muncii lor, angajaţii au oportunitatea de a face voluntariat în timpul serviciului, ne dorim să avem un impact în educaţie. Aproximativ 40% dintre angajaţii noştri au o vechime de peste patru ani în companie.

    • Birourile noastre au fost permanent deschise pe perioada pandemiei şi am lăsat autonomie oamenilor să ia decizia de a veni sau nu la birou.

    • Salariul mediu din companie este peste cel mediu pe economie. Salarizarea este un factor important în păstrarea engagementului, dar cred că mai importantă aici este partea de umanitate, de a simţi că vii într-un loc unde eşti apreciat ca om, nu doar pentru munca pe care o depui.

    Daniela Micuşan, Director General, Majorel România

    • Am depăşit ţinta de angajări de anul trecut, suntem la 2.300 de angajaţi în acest moment. Nu există probleme, există soluţii. Nu este uşor de recrutat, dar la noi angajatul este pe primul loc, resursa umană cu care interacţionează clienţii noştri este cel mai important aspect pentru noi.

    • Facem foarte des sondaje în rândul angajaţilor, ei vin cu propuneri, ne spun ce îşi doreşte angajatul nostru.

    • Sunt provocări: acest lucru de acasă face ca interacţiunea umană să nu fie atât de facilă, însă noi încercăm mereu să organizăm întâlniri cu angajaţii, acţiuni caritabile unde ei să vină fizic. Avem programe specializate pe psihoterapie unde vorbim despre probleme de cuplu, problemele părinţilor ai căror copii stau acasă în pandemie. Încercăm să ţinem un echilibru între muncă şi timpul liber.

    • Starea emoţională a angajaţilor primează în momentul de faţă, aş spune chiar starea spirituală a angajaţilor pentru că emoţia o poţi gestiona la un moment dat, dar dacă spiritual eşti mulţumit cu ceea ce faci, ai parte de un boost de energie.

    Simona Podgoreanu, Director Resurse Umane, KPMG România şi Moldova

    • În pandemie am trecut dintr-o dată la modul de lucru remote. Şi astăzi suntem în modelul de lucru hibrid şi a trebuit să învăţăm să lucrăm altfel decât am făcut-o în alţi ani, astfel că pandemia ne-a ajutat să scoatem din nou tot ce este mai bun în relaţia angajat – angajator, iar eu cred că reuşim.

    • Ce am început să facem bine este să îi ajutăm pe angajaţi să conştientizeze care sunt semnele de burnout, să le vadă pe propria persoană, să conştientizeze propria rezistenţă şi să descopere devreme semnele oboselii şi pentru colegi.

    • În KPMG poţi să lucrezi foarte multe ore, dar sper să învăţăm cu toţii să lucrăm atâtea ore cât ne face bine, încercăm să vorbim în termene şi livrabile. Apoi, organizarea este personală şi programul este flexibil. Munca hibridă şi programul flexibil cred că sunt printre principalele lucruri pe care încercăm să le facem tot mai bine în aceste zile.

    Estera Anghelescu, Recruiting & Employer Branding Director, Kaufland România & Moldova

    • În momentul de faţă avem circa 500 de colegi cu dizabilităţi integraţi cu succes în cadrul companiei din România. Avem în plan încă
    200 de roluri deschise pentru astfel de colegi. Am realizat mai multe demersuri interne, anumite job descriptions speciale pentru ei, roluri dedicate în cadrul locaţiilor noastre.

    • De asemenea, avem case de marcat speciale pentru oamenii în scaun cu rotile, avem opt astfel de case de marcat. În egală măsură este importantă şi egalitatea de gen, iar în momentul de faţă, în cadrul companiei, peste 52% din managerii noştri sunt de sex feminin. În ceea ce priveşte vârstele, avem colegi cu vârste de la 18 ani până la 76 de ani.

    • Fiecare angajat din Kaufland beneficiază de o perioadă de şcolarizare iniţială, cât şi de o formare continuă la locul de muncă. Pentru persoanele cu dizabilităţi, avem consilieri ai angajaţilor, care sunt, de altfel, alături de toţi angajaţii noştri.

    Georgiana Guţă, IWS Manager, JTI România

    • JTI are peste 1.200 de angajaţi, dintre care 500 sunt în fabrică. Diversitatea pentru noi este o valoare, o valoare ce vine din varietatea de soluţii, de modul de lucru, inclusiv diversitatea de gen, de etnie şi alte tipuri de diversitate. 

    • Cred că cea mai mare prejudecată cu care ne-am confruntat a fost diferenţa de vârstă între colegii mei. Fabrica JTI este în Bucureşti încă din 1993 şi noi avem un grup destul de mare de colegi care lucrează la noi încă de la începutul fabricii, ceea ce înseamnă că acum avem un mix de generaţii, avem colegi care sunt aproape de pensionare şi colegi tineri, veniţi de pe băncile facultăţii.

    • Pe partea de fabrică ştiu că avem o ţintă ca până în 2025 să avem 30% din poziţiile de top management ocupate de femei. Momentan avem 13%. În echipa de top management, 50% sunt femei. Eu, personal, cred că cea mai importantă este o evaluare corectă a fiecărui angajat, iar fiecare angajat, indiferent de gen, să fie potrivit pentru rolul respectiv din poziţia de top management.

    Ana Pohrib, PeopleOps Manager, Amber

    • Suntem dezvoltatori de jocuri, oferim servicii de dezvoltare a jocurilor către clienţii noştri. Primii şi principalii noştri clienţi au fost în Statele Unite, iar ulterior, în ordinea deschiderii studiourilor Amber, a urmat Botoşani, Mexic, astăzi suntem prezenţi în Ucraina, Polonia şi lucrăm intens pentru înfiinţarea altor studiouri în Asia. Acesta a fost parcursul în nouă ani de existenţă.

    • Deschiderea unui studio la Botoşani a fost o idee a colegilor din top management, este un model de business. La Botoşani s-a aflat un veteran al industriei de gaming, care a pătruns în această industrie încă din anii 1990, când aceasta a fost înfiinţată şi în România. Aflându-se la Botoşani, el a avut această iniţiativă şi acest spirit antreprenorial să creeze o echipă mică, de 10 oameni, într-un oraş în care alte companii de gaming nu existau. De la 10 angajaţi am ajuns astăzi la 150 de angajaţi după doi ani şi jumătate.

    Karla Riskovics, Employer Branding Specialist la Kaufland România & Moldova

    • Cel puţin în perioada aceasta, cele mai eficiente metode de recrutare sunt cele online. Site-ul nostru de cariere este destul de cunoscut. Funcţionează bine şi orice portal de locuri de muncă online, dar cel puţin în retail funcţionează foarte bine şi offline-ul, mai ales  soluţiile de promovare din magazinele noastre.

    • Din poziţia de employer branding specialist încercăm să fim cât mai aproape de candidaţi şi de angajaţii noştri. În fiecare lună, numărul CV-urilor primite este de ordinul miilor pentru că, având 150 de magazine în ţară, 20 de centre logistice şi mai multe departamente în sediul central, numărul joburilor este destul de mare şi variază de la o perioadă la alta, de la o lună alta.

    • Ce am experimentat atunci când am intrat în pandemie a fost că a trebuit să trecem la online, să participăm la evenimente online, să ne întâlnim cu candidaţii online, lucru pe care nu îl făceam înainte.

    Elena Nedelcu, Head of PR & Employer Branding, Libra Internet Bank

    • Noi suntem o bancă de nişă, avem o strategie diferită faţă de piaţă. Astfel, şi în employer branding am abordat o strategie diferită – deşi în majoritatea companiilor din România echipa de employer branding se află în departamentul de HR, în compania noastră se află în echipa de marketing.

    • Încă de acum câţiva ani, noi, departamentul de marketing, acordam ajutor departamentului de HR în diverse acţiuni: campanii de comunicare, evenimente şi aşa mai departe. Aşa ne-am dat seama că este nevoie de o direcţie clară de marketing pentru HR, o direcţie pe care am implementat-o, am numit-o „employer branding“ şi care a venit natural din direcţia de marketing.

    • În perioada aceasta, ai nevoie de creativitate şi pentru a atrage şi pentru a menţine angajaţii în companie. Noi încercăm să comunicăm foarte mult despre noi ca brand de angajator. Comunicăm despre joburile pe care le avem, despre cultura noastră organizaţională, despre cum este echipa, care sunt valorile noastre.

    Cătălina Magui, HR Director, Société Générale Global Solution Centre

    • Avem peste 2.000 de angajaţi. Noi suntem exclusiv online acum pentru că oamenii cărora ne adresăm, candidaţii pe care îi ţintim sunt online, iar campaniile sunt în zona aceasta. Este important pentru noi să avem o campanie continuă şi autentică. Şi noi suntem prezenţi prin vocea angajaţilor noştri.

    • Brandingul nu poate fi făcut într-un mod deconectat de zona de engagement pentru că putem fi prezenţi în social media, să vorbim frumos despre ce facem, dar trebuie să şi facem lucrurile acestea. Dacă în online spunem ceva, iar în companie nu se văd acele lucruri, este clar că avem o mare problemă. Angajaţii sunt cei care ne fac brandingul.

    • Planurile noastre de recrutare sunt în continuare foarte ambiţioase. Avem peste 100 de joburi deschise în acest moment. Ne ducem şi în alte oraşe, am început să explorăm şi acest mod de lucru pentru că ne aşteptăm ca modul de lucru remote să fie în continuare în modul nostru zilnic de lucru.

  • Lipsa de middle management costă

    Ce-ai învăţat de la americani cât timp ai lucrat – nouă ani şi cinci luni – ca director de investiţii pentru Franklin Templeton, administratorul Fondului Proprietatea?”

    „Să mă uit cu atenţie la companii, să le văd, să vorbesc cu cei care lucrează acolo şi nu numai cu cei din top management, ci şi cu cei din middle management, care sunt extrem de importanţi într-o firmă.”

    Am făcut un rezumat după răspunsul lui Adrian Cighi (fost director de investiţii) la emisiunea „Viaţa ta e un business” de pe Aleph Business. El acum conduce Pago, o aplicaţie pentru plata utilităţilor, unde are şi propriii bani în joc. În companiile antreprenoriale româneşti se dă prea puţină importanţă celor din middle management, iar aici nu mă refer la CFO, COO, CMO, CSO, ci la cei care nu ies în faţă, dar care fac ca firmele să funcţioneze pentru că ei asigură partea tehnică, ei fac legătura între deciziile managementului de top şi implementarea lor de către angajaţi etc. Sorin Faur de la Academia de HR spunea la un moment dat că una dintre problemele pieţei muncii din România este că nu are middle manageri. Avem directori executivi, avem directori financiari, avem directori operaţionali, avem directori de marketing, dar nu îi avem pe cei care trebuie să fie sub ei şi care ţin companiile. Când piaţa muncii era bogată, cei care erau middle management nu erau văzuţi ca o prioritate de către patroni pentru că puteau fi înlocuiţi destul de repede, având în vedere că alţi 100 stăteau la uşă. Acum 20-30 de ani erau alte vremuri. Companiile s-au trezit acum într-o altă realitate în care angajaţii, mai ales cei buni, au tot timpul oferte şi pot pleca în orice moment. Printre lucrurile pe care trebuie să le rezolve fondurile de investiţii atunci când cumpără o companie se regăsesc problemele legate de cine conduce compania după ce este cumpărată. Cei din fondurile de investiţii vor să-şi înmulţească banii când cumpără o firmă, nu să muncească acolo. Aşa că tot timpul pun pe masă şi se gândesc la conducerea executivă, iar în ultimul timp au început să se uite cu mai mare atenţie la cei din eşaloanele doi şi trei, pentru că acolo este cea mai mare competenţă tehnică şi operaţională.  Sunt multe cazuri în care oportunităţi sunt ratate pentru că fondurile de investiţii nu găsesc oameni care să le conducă companiile achiziţionate. Sau, atunci când cumpără o companie, cumpără şi managementul acesteia. În piaţa din România există o vânzoleală continuă, pentru că toată lumea are nevoie de manageri executivi şi manageri operaţionali. Fondurile de investiţii, nefiind investitori strategici, de foarte multe ori nu se pricep să conducă executiv companiile, şi de aceea tot timpul caută echipe de management, pe care le plătesc foarte bine. În România, directorii executivi din prima linie sunt plătiţi peste media pieţei şi peste media regiunii. Problemele intervin la middle management, acolo unde salariile sunt sub piaţă şi sub regiune. Într-o tranzacţie banii sunt extrem de importanţi, dar acum contează mult mai mult managementul de top şi managementul din liniile doi şi trei. De multe ori se plătesc bani grei fie pentru achiziţia de talente, fie pentru păstrarea lor. Dacă aceştia pleacă, companiile pot sări în aer, pentru că nimeni nu le face treaba, nu că nu ar şti, ci mai degrabă trebuie să fie cineva care să se ocupe şi de partea de execuţie, care să şi muncească. Antreprenorii români, patronii cresc prea puţini middle manageri şi de aceea încep să întâmpine probleme în activitatea operaţională. Oricât ar fi de capabil, un antreprenor, un CEO, un CFO chiar nu le ştie pe toate, chiar dacă vrea să se ocupe de toate. De cele mai multe ori, antreprenorii români muncesc prea mult, spune Florin Ilie, vicepreşedinte al ING Bank România.

    Când munceşti prea mult în calitate de antreprenor sau de CEO ajungi să pierzi oportunităţi pentru că eşti băgat până-n gât în treaba operaţională, care ar trebui să aparţină celor din middle management. Dar pentru că nu şi-au bătut capul să crească middle manageri, ei trebuie să se ocupe şi de partea operaţională. Sau dacă au middle manageri, nu au încredere în ei, considerând că pot să facă toate lucrurile. Plus că nu sunt darnici în ceea ce priveşte pachetele salariale nu pentru top management, ci pentru middle management. Când se pune problema de creştere a companiilor, de la un anumit nivel încolo, când operaţiunile devin mai complexe, lucrurile se pot bloca. Pentru că pur şi simplu nu are cine să se ocupe de execuţie, de implementarea deciziilor şi a strategiei. Acesta este şi un motiv pentru care companiile româneşti se blochează la un moment dat şi nu mai cresc sau cresc foarte lent. În România sunt doar 10.000 de companii care au peste 1 milion de euro cifră de afaceri, iar o parte dintre ele sunt multinaţionale. În schimb, avem enorm de multe companii mici, foarte mici şi celebrele microîntreprinderi.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Când o întrebare filosofică devine problemă de business

    După doi ani în care am vorbit despre rezilienţă, stres, anxietate, burnout, izolare şi cu gândul la un viitor care se anunţă a fi incert din cauza perspectivelor de război, cred că cei mai mulţi dintre noi se întreabă ce ne face cu adevărat fericiţi. Sau ce ne creează nefericiri. Dacă sursa nefericirii este jobul, majoritatea angajaţilor nu au stat pe gânduri şi l-au schimbat, după cum s-a văzut în valul de demisii din toată lumea, inclusiv de pe piaţa locală.

    De voie, de nevoie, angajatorii trebuie să ia problema nefericirii angajaţilor în mâini, chiar dacă ne referim la ceva atât de personal precum sănătatea lor mintală şi emoţională. De foarte mult timp, şefii de companii şi-au numit angajaţii „cel mai important activ” sau „cea mai importantă resursă”, acum însă pare că trebuie să ia aceste vorbe în serios. 

    Cea mai preţioasă resursă este şi cea mai fragilă resursă, iar dacă în trecut, motivaţii poate uşor mai superficiale, precum un abonament la o sală de sport sau la masaj, ajutau la retenţia angajaţilor, acum angajatorii trebuie să introducă în strategia de business răspunsul la întrebarea „Ce îmi face angajaţii cu adevărat fericiţi?”, după cum veţi citi şi în articolul de copertă al ediţiei curente. 

    Ioana Matei este editor Business MAGAZIN

  • Faptul că termini o facultate cu o anumită specializare, dar ulterior te duci într-o altă zonă, reprezintă un punct forte pentru companii

    Timp de două decenii şi ceva, România a fost „vândută” investitorilor străini ca fiind o piaţă economică mare, cât de cât stabilă din punct de vedere politic, cu potenţial de creştere şi având o forţă de muncă bine calificată şi ieftină. Până în 2008, când a venit criza, un punct forte era faptul că eram „mulţi”, adică firmele aveau de unde alege forţă de muncă. Criza a lovit în plin economia şi implicit piaţa muncii, aşa că în doi ani am pierdut 700.000 de locuri de muncă, de la 4,9 milioane la 4,2 milioane. Dar în acest interval, cei care şi-au pierdut joburile au plecat în Occident, peste 200.000 pe an. Aşa se face că într-un deceniu am pierdut peste 2 milioane de români şi am câştigat mult mai puţin dintre cei care veneau din spate. Acum, piaţa muncii are o lipsă de 1-2 milioane de oameni. Dar dincolo de forţa de muncă bine pregătită şi ieftină, mai sunt câteva calităţi pe care le au românii şi despre care se vorbeşte mai puţin. Andrei Ion, country cluster lead în cadrul firmei de talent management SHL pentru România, Serbia, Bulgaria, Slovacia şi Cehia, a spus la ZF Live că România este bine privită de către investitori pentru versatilitatea forţei de muncă şi pentru faptul că românii se adaptează şi respectă organigramele.

    Ce înseamnă această versatilitate?

    Oamenii de la noi din universităţi nu ies neapărat cu o specializare foarte clară, ceea ce este un punct forte pentru România şi nu un eşec al sistemului de învăţământ. Cineva poate termina o facultate, dar se poate adapta foarte uşor la o altă specializare care se găseşte pe piaţa muncii, ceea ce în alte ţări este mai greu. Aceste tranziţii în carieră înseamnă mobilitatea talentului şi reprezintă un punct forte pentru companii. Ceea ce criticăm noi la faptul că cineva termină o facultate, iese cu o anumită specializare dar nu profesează, ci se îndreaptă către altă zonă, pentru investitorii străini reprezintă un punct forte. Spre deosebire de alte ţări care au anumite specializări, de exemplu în Bulgaria sau Cehia pe zona industrială, în România talentul este mult mai bine distribuit în specializări diferite, spune Andrei Ion. În România găseşti talent nu numai în IT, ci şi în industrie, în agricultură, în agrobusiness, în construcţii etc. Dacă acest talent este şi plătit, nu la nivelul occidental, ci aproape de acel nivel, câteodată se mută munţii. Se discută prea puţin despre faptul că românii respectă organigramele verticale, ceea ce face ca munca să se desfăşoare fără probleme. La un moment dat, vorbeam cu un consultant care aducea investitori în România în zona de automotive şi care aveau un brief destul de clar: avea nevoie să angajeze cât mai multe femei care să vină de dimineaţă la muncă. Acest criteriu ajuta grupul internaţional să arate bine în cifre când se punea problema raportului dintre bărbaţi şi femei. Pentru că ani de zile mamele noastre s-au sculat de dimineaţă şi au mers la muncă, au creat o anumită cultură. Sunt ţări în Europa unde femeile muncesc mai puţin şi nu există această cultură industrială. România are în continuare industrie, ponderea fiind de 20% din economie, faţă de o medie europeană de 17%. Bineînţeles că noile generaţii de fete vor să vină mai degrabă la birou începând cu ora 09.00, în clădiri de birouri noi şi cu Starbucks la parter. Respectarea organigramei înseamnă o cultură a muncii destul de bună, ceea ce face viaţa mult mai uşoară companiilor. Versatilitatea talentelor, adică posibilitatea de a jongla între sectoare, între domenii, înseamnă un punct forte pe care firmele încă nu îl percep la adevărata lui valoare. Cei de la HR caută în continuare oameni cu anumite specializări, pe care însă nu întotdeauna îi găsesc. În aceste condiţii trebuie să te uiţi lateral, out of box, mizând mai degrabă pe alte calităţi decât pe o anumită specializare, care ar putea fi ulterior învăţată la locul de muncă. De multe ori, atitudinea este mai importantă decât cunoştinţele. Ca o concluzie, dacă firmele ar fi avut mai multă grijă de forţa de muncă, pe care acum n-o mai găsesc atât de uşor, ar fi stat mult mai bine şi poate nu am fi avut această criză de care se plânge toată lumea.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Angajat la hotel: pasăre de pradă

    Folosite la muzee sau la aeroporturi pentru a speria zburătoarele care fac mizerie sau creează probleme, păsările răpitoare au ajuns acum să fie „angajate” şi de hoteluri în SUA, Mexic, Marea Britanie ori Emiratele Arabe Unite. Printre angajaţii înaripaţi care alungă păsările care ar dori să fure mâncare sau deranjeze cu gălăgia lor se numără şoimi, bufniţe sau ulii, scrie Washington Post. Pentru serviciile prestate, răpitoarele sunt răsplătite, printre altele, cu mâncare de bună calitate: carne de raţă sau iepure ori şoareci. Uneori însă, „angajaţii” fug de la serviciu ca să exploreze împrejurimile hotelului la care lucrează sau chiar alte hoteluri din vecinătate, dar totuşi se achită de îndatoririle lor. Un alt avantaj al prezenţei răpitoarelor în cadrul unităţilor de cazare îl reprezintă atracţia pe care aceste păsări o exercită asupra iubitorilor de natură pentru care hotelurile organizează uneori evenimente dedicate.


     

  • Citatul săptămânii. Ramona Jurubiţă, KPMG: Reducerea taxării pe muncă ar putea readuce acasă o parte dintre milioanele de români din străinătate

    Ramona Jurubiţă, country managing partner al firmei de audit şi consultanţă KPMG şi vicepreşedinte al Consiliului Investitorilor Străini:
    Reducerea taxării pe muncă ar putea readuce acasă o parte dintre milioanele de români din străinătate. Economia României are nevoie ca de apă de investiţii noi, fie că sunt străine sau cu capital românesc, dar care să aducă o valoare adăugată mai mare.

     

     

     

     


     

  • Cei care „fură” angajaţi gata pregătiţi trebuie să fie penalizaţi

    Dragoş Damian, CEO al producătorului de medicamente Terapia Cluj, este extrem de furios pe companiile care „fură” angajaţi gata pregătiţi de la firmele concurente, destabilizându-i astfel pe cei care au investit timp, cunoştinţe şi bani în pregătirea lor. Comentariul lui a venit ca o reacţie la anunţul Consiliului Concurenţei, care a declanşat prima investigaţie de pe piaţa muncii: un grup de şapte companii din industria automotive, în frunte cu Renault Technologie, sunt suspectate că s-au înţeles între ele pentru a nu-şi lua angajaţii şi a controla ofertele salariale, astfel încât costurile să nu scape de sub control.

    Este dezgustător să afli că există înţelegeri de tip „no-poach”, însă este la fel de dezgustător ca, după ce unele companii investesc milioane de lei în educarea şi calificarea forţei de muncă – învăţământ dual, burse pentru studenţi, practica de vară şi programe de calificare pentru studenţi, înfiinţarea de laboratoare în şcoli şi facultăţi – să vină alte companii, care nu dau un leu pentru dezvoltarea tinerei generaţii şi să se servească ca la „bufet suedez” din personalul bine pregătit. Acest lucru se cheamă „over-poach”, spune Dragoş Damian, poate cel mai vocal susţinător al industriei, al capacităţilor de producţie din România.

    Foarte multe companii sunt furioase pe concurenţa directă şi indirectă care le fură angajaţii pe care ei i-au pregătit, pe care i-au luat de la zero şi i-au adus la un anumit nivel de experienţă şi de muncă. De asemenea, firmele sunt nervoase şi pe angajaţi, care nu recunosc această pregătire, nu dau doi bani pe ea şi pleacă la prima ofertă mai bună, cu toate că nu este cu mult mai bună decât cea anterioară.

    Noua generaţie are o mobilitate mult mai ridicată, se plictiseşte repede într-un loc, caută continuu oferte şi porneşte de la prezumţia că ceea ce face o companie pentru a-i pregăti li se cuvine de la sine şi trebuie să fie un dat al muncii dacă cineva vrea să-i angajeze. Companiile ar vrea să introducă clauze în contractele de muncă conform cărora, dacă un angajat pleacă mai repede din companie după ce firma a investit bani şi cunoştinţe în a-l pregăti, să plătească el sau noua companie toate aceste lucruri. Ca o sumă de transfer în fotbal. Angajaţii se opun acestor prevederi, sindicatele sar în sus, dar cei care pierd sunt companiile care investesc primele în angajaţi şi nu pot beneficia în întregime de acest lucru. Firmele care câştigă sunt cele care iau angajaţi gata pregătiţi şi care le oferă cel mai mare salariu din piaţă, care nu poate fi întrecut de o altă ofertă.

    În România multinaţionalele sunt la capătul lanţului pentru că au capacitatea de a plăti cel mai mare salariu posibil. De obicei, companiile româneşti mici şi mijlocii sunt cele care pierd, pentru că au bani numai pentru salariul de început al unui angajat. Este adevărat că în special multinaţionalele investesc în şcolile duale, în cursurile de pregătire cele mai complexe, dar puterea lor financiară este mult mai mare decât a companiilor mici şi mijlocii. Piaţa muncii din România, ca de altfel din toată lumea occidentală, este extrem de tensionată, pentru că bazinul de resursă umană seacă din ce în ce mai mult şi nu vine nimeni din spate. Oamenii sunt înlocuiţi cu echipamente, dar acest proces nu se poate face peste noapte şi de multe ori este mult mai costisitor decât a avea angajaţi. Cel mai bine se vede în sectorul de digitalizare, acolo unde ai nevoie de alte competenţe, chiar mai ridicate decât cele pe care le înlocuieşti, şi la salarii mult mai mari.

    Dragoş Damian are toate motivele să fie furios pe cei care îi fură angajaţii gata pregătiţi, dar nu ştiu dacă această practică poate fi penalizată prin legislaţia muncii sau de către Consiliul Concurenţei. Ceea ce se poate face ţine de modul cum va fi privit un angajat şi un job în viitor şi cum vor putea companiile care au investit în cineva să-şi recupereze banii. Contractele de management pentru directorii executivi se fac pe un termen limitat, iar dacă cineva pleacă înainte de final, s-ar putea să fie nevoit să plătească penalizări, la fel cum o companie poate fi obligată să-i plătească toţi banii până la finalul contractului, dacă vrea să scape de el mai repede.

    Pentru a reduce fluctuaţiile din ce în ce mai mari de pe piaţa muncii, aceste contracte de angajare pe un termen limitat, cu clauze de penalizare, s-ar putea să fie introduse pentru toată lumea. Un contract de muncă pe perioadă nedeterminată s-ar putea să devină istorie. Cei care au beneficiat de cursuri de pregătire dar pleacă mai devreme, s-ar putea să fie nevoiţi să le plătească. Dar să vedem ce zic şi angajaţii.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Îţi cauţi un loc de muncă în România? Vezi ce sfaturi are liderul companiilor din industria serviciilor de resurse umane

    Aflat la cârma Adecco, lider de clasament în topul companiilor din industria serviciilor de resurse umane, Florin Godean are o viziune clară asupra schimbărilor survenite în piaţa muncii pe fondul pandemiei de COVID-19. Ce sfaturi are executivul pentru candidaţii aflaţi în căutarea unui job?

    Anul trecut mi-a dovedit că atunci când oamenii au aceeaşi mentalitate şi direcţie, planurile se concretizează cu mai multă uşurinţă, iar realizările sunt sărbătorite cu întreaga echipă”, spune Florin Godean, country manager, Adecco România. Pe o piaţă afectată de criza de personal, executivul susţine că provocarea principală este să găseşti candidaţii corespunzători nevoii clientului tău, indiferent de barierele neprevăzute care apar în proces. „Lipsa forţei de muncă este un trend specific pieţei muncii din 2021 şi din ce se preconizează, acesta se va menţine şi în acest an, afectând în continuare industrii precum producţie, manufactură, HoReCa (în special în timpul sezonului estival), transporturi sau logistică.”

    A adus pandemia şi lucruri bune în industria resurselor umane? „Putem spune că în perioada 2020-2021, când criza sanitară era în punctul culminant, am reuşit să conectăm oamenii potriviţi cu joburile potrivite, printr-o campanie amplă dezvoltată pe mai multe luni. Astfel, privind dintr-o perspectivă pozitivă, ne bucurăm că am putut fi de ajutor pe piaţa muncii în timp real, oferind persoanelor afectate de pierderea locului de muncă o nouă oportunitate de a avea un venit stabil.” 

    Potrivit lui, după aproape doi ani de pandemie, profilul angajatului român s-a schimbat atât la nivel comportamental, cât şi de preferinţe. „Dacă vorbim despre preferinţe, îşi doresc stabilitate la locul de muncă, un program flexibil care să le permită un echilibru între viaţa personală şi cea profesională, recunoaşterea performanţei, dezvoltare continuă şi o relaţie bună cu superiorul direct.” În ceea ce priveşte comportamentul, spune că oamenii sunt mai atenţi în general la bunăstarea personală şi profesională, mai puţin rezistenţi la factorii de stres şi au nevoie de mai multă atenţie din partea managerului direct, care de multe ori acţionează ca psiholog şi mentor.

    În ceea ce priveşte subiectul muncii remote, Florin Godean spune că pandemia a oferit o nouă perspectivă angajaţilor şi angajatorilor din România asupra modului în care se poate desfăşura activitatea profesională. „Deşi nu putem spune că am avut un nivel de adopţie foarte mare pentru acest concept, spre deosebire de alte ţări europene, observăm totuşi o creştere în oferta locurilor de muncă cu posibilitate de work from home sau hybrid work.” Aceste oportunităţi, adaugă el, vin ca răspuns la cererea tot mai mare a candidaţilor, care îţi doresc un job cu muncă remote. „Este foarte posibil ca în următorii 2-3 ani să asistăm la o diversificare majoră a ofertelor de joburi care presupun work from anywhere, 100% work from home sau hybrid work.” La capitolul digitalizare, vorbind despre integrarea inteligenţei artificiale în procesele de HR, executivul spune că acest tip de soluţii au început să fie implementate cu succes încă din 2018, mai ales de către companiile multinaţionale, cum ar fi Orange, UiPath, Vodafone, Provident etc. „În mod obişnuit, HR-ul este cu un pas în urmă în transformarea digitală, iar AI-ul îi oferă şansa de a recupera teren, prin eliminarea taskurilor repetitive, accelerarea ritmului de identificare a talentelor, reducerea atriţiei (uzurii – n. red.) angajaţilor şi îmbunătăţirea engagementului acestora.” Însă, consideră el, vor mai trece câţiva ani buni până vom vedea o integrare AI echilibrată cu procesele clasice de HR, dar se declară optimist şi crede că avem numai de beneficiat de pe urma acestor schimbări tehnologice. Pentru 2022, executivul şi-a propus să se concentreze pe retenţia angajaţilor şi pe menţinerea unui mediu stabil şi eficient la locul de muncă. Astfel, ca priorităţi pentru acest an, el are pe listă: „oamenii mai întâi de toate (people first)”, dar şi creşterea cotei de piaţă, implementarea LHH (divizie a companiei – n. red.), îmbunătăţirea productivităţii şi dezvoltarea continuă a serviciului de Permanent Placement. „Acestea sunt obiectivele pe care le vom menţine pe tot parcursul anului şi în care vom investi sistematic până la sfârşitul lui 2022.” Cu o cifră de afaceri de 376 de milioane de lei şi o echipă de circa 4.700 de angajaţi, Adecco România se afla, în 2020, în vârful clasamentului celor mai mari companii din industria serviciilor de resurse umane, potrivit anuarului „Cei mai mari jucători din economie”, realizat de Ziarul Financiar. Cifra de afaceri estimată a companiei pentru anul 2021 este de 70 milioane de euro, iar pentru anul în curs Godean se aşteaptă la o creştere între 5-10%.

     

    CV-ul ideal

    Cum ar trebui să arate, în viziunea executivului din fruntea celei mai mari companii de HR din România, CV-ul ideal? Pe lângă elementele de bază, cum ar fi educaţia şi experienţa profesională anterioară, Florin Godean consideră că acesta ar avea cel puţin una dintre aceste secţiuni: „un bio succint, imediat sub nume, în care candidatul ar trebui să mă convingă de faptul că merită să îi citesc mai departe CV-ul, o listă scurtă cu cele mai importante cursuri de specializare pe care le-a făcut de-a lungul timpului şi top 3 realizări profesionale, menţionând obiectivele şi realizările”. Dacă ar fi să numească o calitate pe care trebuie să o deţină un posibil candidat care doreşte să se alăture echipei sale, el spune că unul dintre cele mai importante atuuri ar fi skillurile de negociere. „Deseori, clientul vine la tine cu o nevoie destul de generală, însă nu îşi dă seama de necesitatea altor servicii conexe. Aici intervine arta negocierii, cu ajutorul căreia putem obţine clienţi pe termen lung, care vor accepta oferta noastră pentru unul sau mai multe servicii de recrutare.” Florin Godean consideră că cel mai de preţ sfat pe care ar trebui să îl aplice orice tânăr la început de drum este să aibă răbdare. „Succesul nu se întâmplă peste noapte, iar ca să ajungi acolo unde vrei din punct de vedere profesional, trebuie să fii dispus să munceşti sistematic şi susţinut, pentru a obţine realizările dorite.” Despre mentori şi rolul pe care îl joacă aceştia în diverse stadii ale carierei, el crede că sunt importanţi indiferent de poziţia pe care o ai în ierarhie. „Fie că vorbim despre un manager, un contabil sau un CEO, oricine poate beneficia de susţinerea unui mentor în viaţa profesională, mai ales dacă scopul acestuia este să inspire şi ajute în procesul decizional cu o perspectivă diferită.”„Unde vă vedeţi peste 10 ani?”, a fost una dintre întrebările pe care i le-am adresat executivului. Răspunsul a fost că, deşi este un plan destul de îndepărtat, cel mai probabil tot în domeniul resurselor umane.

  • Ovidiu Palea, fondatorul centrului medical Provita: Resursa umană este o provocare absolut cruntă pentru că există o lipsă de personal

    Resursa umană este o provocare absolut cruntă pentru că există o lipsă de personal, iar în partea medicală la nivel de personal avem o luptă fantastică cu ce se întâmplă la stat. Statul nu face decât să mărească salarii, fără să stabilească norme şi ţinte. Este provocarea numărul unu.