BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Investiţie pe viaţă, cu randament garantat

    Viena. O aulă plină de bărbaţi îmbrăcaţi la costum şi câteva femei răsfirate printre ei. În mijloc, patru studenţi îşi expun, într-o engleză mai stâlcită sau fără nicio ezitare, cu zâmbetul pe buze sau puţin crispaţi, în faţa unei comisii mixte, partea de prezentare prin care încheie cursurile unui Executive MBA local din portofoliul unei universităţi austriece. Nu sunt însă tineri aflaţi la început de drum, ci manageri cu experienţă în companii de top din diverse industrii. Ce beneficii le poate aduce o astfel de pregătire în carieră şi cât de dificilă e parcurgerea unui program de specializare pe timp de criză?

    „Nu a fost niciodată un moment mai bun decât acum pentru a urma un MBA sau un program educaţional. De ce? Pentru că avem mult mai multe întrebări, provocări, decât în vremuri normale. Şi nu doar pentru că obţii partea de cunoştinţe, ci din punct de vedere al interacţiunii. Vezi lucrurile la clasă, cu alţi peste 30 de oameni care trec prin exact aceeaşi situaţie. Şi nimeni nu are răspunsurile perfecte. Aşa că ai toate aceste discuţii cu alţi executivi, într-un spaţiu sigur, în clasă. Nu e nimic mai bun ce poţi face în aceste timpuri decât să investeşti în propriul potenţial şi să primeşti ajutor şi suport de la manageri experimentaţi, de la cei ce care au de-a face cu aceste situaţii de criză”, spune Barbara Stöttinger, decan al WU Executive Academy, parte a Vienna University of Economics and Business, una dintre cele mai mari universităţi de business din Europa.

    În cadrul WU Executive Academy funcţionează şi Executive MBA Bucharest, singurul program full-time al instituţiei dezvoltat în afara Austriei. Lansat în urmă cu 16 ani, EMBA-ul are o catedră alcătuită din 14 profesori de la şcoli din Austria, Spania, Germania, Statele Unite şi Israel şi a înregistrat, în intervalul 2006-2022, peste 400 de absolvenţi. Programul durează 16 luni şi constă în 14 module, având o taxă de 39.000 de euro, suportată fie de studenţi, fie de compania care îi trimite la studii. Există însă şi o serie de burse care se acordă pentru a facilita înscrierea anumitor candidaţi. Potrivit mediei ultimelor trei sesiuni de admitere, profilul ţintă al celor care urmează acest program este alcătuit din persoane cu vârsta medie de 36 de ani, cu o experienţă de lucru de aproximativ 15 ani şi experienţă de management de circa şapte ani. Numărul de studenţi dintr-o clasă este de circa 25-30 de persoane, iar procentajul femei-bărbaţi e în jur de 40% vs. 60%, deşi „situaţia ideală ar fi 50 – 50”, spune Prof. Phillip Nell, acad. dir. Executive MBA Bucharest. Potrivit lui, România şi celelalte ţări din blocul estic sunt mai focusate să promoveze femei, în timp ce Germania şi alte state din Vest sunt mai conservatoare.

    Ca specific sau nivel profesional, 48% dintre cursanţi sunt din top management, 34% din middle management, 12% sunt pe poziţii de entry level management, 2% self-employed sau antreprenori, în timp ce 4% nu deţin responsabilităţi de echipă. Sectoarele de activitate din care provin studenţii EMBA Bucharest sunt IT/telecomunicaţii (28%), finanţe/asigurări (12%), comerţ (11%), construcţii/inginerie (10%), bunuri de consum (6%), transport (5%), câte 4% venind din sectoarelor energie, industrie/producţie, consultanţă şi servicii, sănătate – 3%, farma 3%, 2% agricultură, 2% educaţie, 1% legal şi 1% servicii sociale. Din punct de vedere al naţionalităţii, proporţia e de 88% studenţi români şi 12% alte provenienţe (Moldova ‒ 4%, Bulgaria ‒ 2%, ş.a.m.d.).

    Cum se face însă selecţia? „Căutăm oameni care aduc valoare adăugată acestui program. Cele mai importante atuuri pe care trebuie să le aibă un candidat sunt ambiţia şi dorinţa de a se dezvolta”, susţine Phillip Nell. Potrivit lui, programul este flexibil, căci studenţii pot, de pildă, să pună pauză un an sau pot achita cursul în trei rate, şi oferă „într-un timp scurt multe informaţii comprimate, îi învaţă pe aceştia tehnici-cheie, le oferă o pregătire mai complexă” şi reprezintă „un element clar în carieră” care îi ajută pe cei înscrişi să obţină un nivel mai bun. Concret, cifrele puse la dispoziţie de reprezentanţii EMBA-ului arată că 84% dintre alumni au făcut o schimbare în carieră, 47% au beneficiat de creşteri salariale în trei ani de la data absolvirii, iar 13% şi-au pornit propriul business. „Nu sunt prea mulţi cei care îşi pornesc propriile businessuri – unii îşi dau seama că nu sunt antreprenori. Avem şi manageri care pleacă spre o carieră internaţională – sunt bine văzuţi, e o universitate globală, conţinutul curricumului e internaţional”, subliniază Nell. La nivelul întregii instituţii, creşterile salariale înregistrate de cei care au finalizat cursurile WU Academy au fost de 30%, cu o evoluţie de 36% în ţările din regiunea CEE, faţă de nivelul salarial dinaintea începerii cursurilor, potrivit unui sondaj efectuat în 2020, în rândul absolvenţilor.  

    În cadrul Executive MBA-ului global din cadrul WU Executive Academy, 72% dintre studenţi sunt străini, ponderea femei-bărbaţi fiind de 32% vs. 68%. Legat de studenţii ruşi, a doua naţionalitate după austrieci ca număr de participanţi, decanul spune că e prea devreme să se pronunţe în legătură cu o eventuală scădere. „Depinde cum va evolua criza. Studenţii trebuie să se decidă dacă rămân în Rusia sau pe o piaţă internaţională. Acum vor fi şi problemele financiare, nesiguranţa jobului.”

    Work-life-balance-ul, pus pe hold

    Dacă înainte de pandemie cursurile se desfăşurau fizic, la Bucureşti, odată cu apariţia crizei sanitare acestea au fost mutate în online. „(Programul – n. red.) a fost intens. Probabil faptul că am avut această pandemie a făcut ca lucrurile să fie ceva mai digerabile. Dacă ar fi trebuit să ne vedem lună de lună fizic ar fi fost un alt consum de energie şi de stres. Dar chiar şi aşa, nu pot să spun că am avut un moment de pauză în care am spus: Gata! Nu mă mai gândesc la MBA”, povesteşte Răzvan Dobrescu, Country Lead & Channel Sales Manager, Fujitsu, şi proaspăt absolvent al Executive MBA Bucharest.

    Nu e singurul care spune că perioada de formare în cadrul programului a fost una draconică. Un coleg din seria sa îl descrie drept „sinistru”, iar un altul recunoaşte că echilibrul între viaţa personală şi profesională nu a existat pe durata studiilor. Sinan Mustafa, Deputy General Manager, Distribuţie Energie Electrică România, susţine însă la rândul său că promoţia 2022 a fost puţin favorizată de pandemie „pentru că nu am pierdut timp pe drumuri”. El spune că lucrurile au fost mai puţin dificile şi pentru că în acest program e încurajată mult munca de echipă. „Noi nu am venit pentru grade-uri, nu a fost niciodată o competiţie între noi. Ne-a interesat să ne ajutăm. Vrem să învăţăm ceva, să plecăm de aici cu ceva. (…) Veniţi şi faceţi (programul – n. red.)! Nu sunteţi prea manageri, nu aveţi prea multă experienţă, nu aveţi prea puţin timp”, le transmite el altor reprezentanţi din business.

    Aveam să aflăm că nu doar programul din Bucureşti, ci şi MBA-ul din Viena, din cadrul aceleiaşi instituţii, este la fel de provocator. „Work-life balance-ul a fost zero. Şase luni nu am ieşit în weekend în oraş, pentru a avea timp să scriu. (…) A implicat multe sacrificii”, povesteşte Alexandra Burchiu, Product Marketing Manager, UNIQA International AG şi fostă studentă a WU Executive Academy, în cadrul programului „People & Organizational Management”. Ea povesteşte că a ales programul din Viena deoarece voia să se stabilească în Austria şi i-a plăcut curricula. „Nu ştiam dacă voi face faţă schimbării. (Prin acest program – n. red.) îţi testezi limitele, te surprinzi tu pe tine, şi acumulezi un know how important. Totul era nou, totul în engleză. Am avut multe key studies şi programe de citit.” Şi-a plătit singură cursul şi, pentru că l-a considerat o investiţie şi a presupus un efort financiar important, dar şi o bună organizare logistică, i s-a dedicat cu sârguinciozitate. Recunoaşte însă că sacrificiile au meritat. „Nu poţi să te duci sub un anumit plafon salarial dacă ai un MBA.” Potrivit Alexandrei Burchiu, austriecii pun mult accent pe studii şi îi respectă pe cei care au o pregătire academică intensă. „Diploma are greutate foarte mare, titlul contează mai mult decât oriunde, iar un program educaţional făcut aici are mai multă valoare. Şi la interviu a avut greutate MBA-ul. În plus, contează şi partea de networking.”

    Spune că a avut colegi din toată lumea dar că, deoarece programul era unul foarte intens, majoritatea studenţilor care erau şi părinţi erau bărbaţi. Mai povesteşte că nu a luat în calcul să se întoarcă în România, unde nu se regăseşte. „Îmi place stilul organizat, îmi plac regulile. (Austriecii – n. red.) investesc în sistemul sanitar, educaţional, stau bine economic. Dar sunt mai reci. Din România îmi lipseşte căldura, partea umană.”

    O altă româncă care a ales să studieze aici, dar un Professional MBA, este Cristina Dobriţă, Project Manager for IT & Digital Projects, OMV. Întăreşte, la rândul său, spusele Alexandrei Burchiu. „Austriecii se uită foarte mult la ce ai studiat. E important să ai o carieră de succes şi ca backgroundul educaţional să fie în linie cu cariera aleasă, e un punct important la interviu.” Potrivit ei, la modul general, unul dintre plusurile studiilor în Austria sunt mijloacele tehnice pe care cei din Austria le pun la dispoziţie. „În România e multă teorie, nu ne focusăm pe prezent. În sistemul austriac au multe platforme educaţionale, exerciţii pentru studenţi şi alte gadgeturi, dar şi multă interacţiune între colegi. În cadrul MBA-ului imitam situaţii din viaţa reală, aveam sarcini bazate pe situaţii cu care chiar ne confruntam la locul de muncă.” Ea îi sfătuieşte pe tinerii români care merg la studii în Austria să nu se simtă mai prejos decât ceilalţi. „Suntem toţi la acelaşi nivel. Da, trebuie să muncim mai mult decât ceilalţi pentru că nu avem mijloacele tehnice necesare. Dar nu trebuie să aibă un sentiment de inferioritate. Au nevoie de concentrare şi atenţie.”

    Barbara Stöttinger spune că românii sunt foarte puternici, dezvoltă rapid relaţii şi conexiuni cu ceilalţi studenţi/absolvenţi, privesc lucrurile dintr-o perspectivă pozitivă şi au o „let’s do attitude”. „Sunt flexibili, agili, au abilităţi sociale, sunt ambiţiosi, determinaţi şi gata să înveţe şi să împărtăşească”. Sfatul său pentru studenţi e să încerce lucruri diferite – internshipuri, companii –, pentru a descoperi ce le place şi ce nu. Despre managerii care se înscriu la cursurile instituţiei pe care o reprezintă spune că, deşi au deja experienţă şi ştiu ce le place şi ce nu, vor să meargă mai departe dar nu neapărat mai sus în carieră, ci să descopere ce îi împlineşte, să îşi descopere chemarea, ce îi motivează să se trezească, să vrea să aibă un impact, să schimbe lucrurile, să facă ceva pentru ei şi pentru ceilalţi. „Şi asta e parte din experienţa unui MBA, care se completează cu activităţile de carieră.”Veribus esenditibus dolum quid mil

    Barbara Stöttinger, decan, WU Executive Academy

    „Nu a fost niciodată un moment mai bun decât acum pentru a urma un MBA sau un program educaţional. De ce? Pentru că avem mult mai multe întrebări, provocări, decât în vremuri normale.”

    Phillip Nell, acad. Dir. Executive MBA Bucharest

    „Căutăm oameni care aduc valoare adăugată acestui program. Cele mai importante atuuri pe care trebuie să le aibă un candidat sunt ambiţia şi dorinţa de a se dezvolta.”

    Alexandra Burchiu, Product Marketing Manager, UNIQA International AG şi absolventă a WU Executive Academy

    „(În Austria –  n. red.) diploma are greutate foarte mare, titlul contează mai mult decât oriunde, iar un program educaţional făcut aici are mai multă valoare. Şi la interviu a avut greutate MBA-ul. În plus, contează şi partea de networking.”

    Sinan Mustafa, Deputy General Manager, Distribuţie Energie Electrica România, proaspăt absolvent al Executive MBA Bucharest

    „Nu sunteţi prea manageri, nu aveţi prea multă experienţă, nu aveţi prea puţin timp (pentru a urma programul – n. red.)”

    Răzvan Dobrescu, Country Lead & Channel Sales Manager, Fujitsu, şi proaspăt absolvent al Executive MBA Bucharest

    „Probabil faptul că am avut această pandemie a făcut ca lucrurile să fie ceva mai digerabile. Dacă ar fi trebuit să ne vedem lună de lună fizic ar fi fost un alt consum de energie şi de stres. Dar chiar şi aşa, nu pot să spun că am avut un moment de pauză în care am spus: Gata! Nu mă mai gândesc la MBA.”

    Cristina Dobriţă, Project Manager for IT & Digital Projects, OMV şi absolventă a WU Executive Academy

    „Îi sfătuiesc pe tinerii români care vin la studii în Austria să nu se simtă mai prejos decât ceilalţi. Suntem toţi la acelaşi nivel. Da, trebuie să muncim mai mult decât ceilalţi pentru că nu avem mijloacele tehnice necesare. Dar nu trebuie să aibă un sentiment de inferioritate. Au nevoie de concentrare şi atenţie.”

  • Cât câştigă şefa uneia dintre cele mai mari companii din România. Bonusurile pe anul 2021 au reprezentat peste 1 milion de euro

    Ani la rând, unul dintre cele mai bine păzite secrete pentru marile companii listate la Bursa de la Bucureşti era salariul directorilor. Formularea ambiguă a Codului Bursei de Valori le permitea societăţilor să publice laolată remuneraţia conducerii, fără ca aceasta să fie defalcată, individual, pentru fiecare director sau membru al CA-ului în parte. Cu alte cuvinte, transparenţă incompletă şi doar pentru cine vrea. Până în primăvara lui 2022.

    Cea mai importantă dezvăluire a ultimilor ani, una care ar fi trebuit să fie însă o normalitate pentru orice companie care se tranzacţionează la Bursa de la Bucureşti, este accesibilă zilele acestea oricărei persoane cu o conexiune la internet, chiar dacă este sau nu este investitor la compania respectivă: ce salariu are directorul general, directorul financiar, orice director din companie. A fost nevoie ca aceste companii, la care sunt acţionari milioane de români prin intermediul fondurilor de pensii Pilon II, să fie forţate de o directivă europeană pentru a face pasul normal spre transparentizare.

    Toate societăţile listate cu acţiuni pe segmentul principal al Bursei de la Bucureşti, aşadar de la cele mai mari precum OMV Petrom, BRD, Chimcomplex, MedLife, Rompetrol, până la cele medii, precum Biofarm, Ropharma, TeraPlast, chiar şi la cele cu zeci de milioane de lei valoare de piaţă, publică din primăvara lui 2022 raportul de remunerare ca parte a unei directive europene transpusă anul acesta în legislaţia românească. Urmează probabil şi cei care administrează banii de pensie ai românilor?

    Business MAGAZIN vă prezintă mai jos câteva exemple de remuneraţie din rapoartele companiilor listate la Bursa de la Bucureşti.

    Cât câştigă CEO-ul OMV Petrom. Christina Verchere, CEO Petrom, a avut în 2021 un salariu brut de 34.500 de euro lunar. În 2021 bonusurile au adăugat 1,1 mil. euro. Christina Verchere, CEO al OMV Petrom (SNP), cea mai mare companie listată la Bursa de la Bucureşti în termeni de capitalizare, a publicat în raportul privind remunerarea aferentă anului 2021, pe care investitorii îl pot accesa la secţiunea AGA, un salariu brut de bază de 414.000 de euro în 2021, adică circa 34.500 de euro lunar. Bonusul anual a fost de 589.000 de euro în 2021, la care se adaugă şi tranşa planului de stimulare pe termen lung (LTIP), care include şi acţiuni în perioada 2019-2021, de aproximativ 487.700 de euro. Aşadar, din bonus şi din acţiuni, Christina Verchere a adăugat 1,1 mil. euro la remuneraţia brută, rezultând în total 1,49 milioane de euro în raportul pe 2021. Petrom are 27 mld. lei capitalizare iar în ultimele 12 luni acţiunile s-au apreciat cu 8,7% pe o Bursă în creştere cu 14%.

    Cât câştigă CEO-ul Sphera Group. Călin Ionescu, CEO-ul Sphera Group, 680.000 de lei remuneraţie fixă netă în 2021, adică 11.000 de euro lunar plus 258.000 de lei variabil.     

    Călin Ionescu, CEO-ul Sphera Group, a publicat în raportul de remunerare o remuneraţie totală netă de 967.000 de lei, formată din cea fixă de 680.000 de lei, adică 11.000 de euro net lunar, plus 258.000 de lei remuneraţie variabilă. Valentin Budeş, CFO, a avut în total 686.000 de lei, format din remuneraţie fixă netă de 456.000 de lei plus variabil de 201.000 lei. Eftimie Oana Monica, chief marketing officer, a publicat o remuneraţie totală netă de 600.000 de lei, iar Osiac Cristian, director dezvoltare, circa 600.000 de lei. Sphera are 615 mil. lei capitalizare, iar în ultimele 12 luni acţiunile nu au nicio dinamică. Spre comparaţie BET are plus 14%.

    VEZI AICI CE SALARII AU SI ALTI SEFI DE COMAPNII GIGANT DIN ROMANIA

  • Cât câştigă unii dintre cei mai importanţi executivi din România. Împreună cu bonusurile, ajung la venituri anuale de milioane de euro

    Ani la rând, unul dintre cele mai bine păzite secrete pentru marile companii listate la Bursa de la Bucureşti era salariul directorilor. Formularea ambiguă a Codului Bursei de Valori le permitea societăţilor să publice laolată remuneraţia conducerii, fără ca aceasta să fie defalcată, individual, pentru fiecare director sau membru al CA-ului în parte. Cu alte cuvinte, transparenţă incompletă şi doar pentru cine vrea. Până în primăvara lui 2022.

    Cea mai importantă dezvăluire a ultimilor ani, una care ar fi trebuit să fie însă o normalitate pentru orice companie care se tranzacţionează la Bursa de la Bucureşti, este accesibilă zilele acestea oricărei persoane cu o conexiune la internet, chiar dacă este sau nu este investitor la compania respectivă: ce salariu are directorul general, directorul financiar, orice director din companie. A fost nevoie ca aceste companii, la care sunt acţionari milioane de români prin intermediul fondurilor de pensii Pilon II, să fie forţate de o directivă europeană pentru a face pasul normal spre transparentizare.

    Toate societăţile listate cu acţiuni pe segmentul principal al Bursei de la Bucureşti, aşadar de la cele mai mari precum OMV Petrom, BRD, Chimcomplex, MedLife, Rompetrol, până la cele medii, precum Biofarm, Ropharma, TeraPlast, chiar şi la cele cu zeci de milioane de lei valoare de piaţă, publică din primăvara lui 2022 raportul de remunerare ca parte a unei directive europene transpusă anul acesta în legislaţia românească. Urmează probabil şi cei care administrează banii de pensie ai românilor?

    Business MAGAZIN vă prezintă mai jos câteva exemple de remuneraţie din rapoartele companiilor listate la Bursa de la Bucureşti.

    Cât câştigă CEO-ul OMV Petrom. Christina Verchere, CEO Petrom, a avut în 2021 un salariu brut de 34.500 de euro lunar. În 2021 bonusurile au adăugat 1,1 mil. euro. Christina Verchere, CEO al OMV Petrom (SNP), cea mai mare companie listată la Bursa de la Bucureşti în termeni de capitalizare, a publicat în raportul privind remunerarea aferentă anului 2021, pe care investitorii îl pot accesa la secţiunea AGA, un salariu brut de bază de 414.000 de euro în 2021, adică circa 34.500 de euro lunar. Bonusul anual a fost de 589.000 de euro în 2021, la care se adaugă şi tranşa planului de stimulare pe termen lung (LTIP), care include şi acţiuni în perioada 2019-2021, de aproximativ 487.700 de euro. Aşadar, din bonus şi din acţiuni, Christina Verchere a adăugat 1,1 mil. euro la remuneraţia brută, rezultând în total 1,49 milioane de euro în raportul pe 2021. Petrom are 27 mld. lei capitalizare iar în ultimele 12 luni acţiunile s-au apreciat cu 8,7% pe o Bursă în creştere cu 14%.

    Cât câştigă CEO-ul Sphera Group. Călin Ionescu, CEO-ul Sphera Group, 680.000 de lei remuneraţie fixă netă în 2021, adică 11.000 de euro lunar plus 258.000 de lei variabil.     

    Călin Ionescu, CEO-ul Sphera Group, a publicat în raportul de remunerare o remuneraţie totală netă de 967.000 de lei, formată din cea fixă de 680.000 de lei, adică 11.000 de euro net lunar, plus 258.000 de lei remuneraţie variabilă. Valentin Budeş, CFO, a avut în total 686.000 de lei, format din remuneraţie fixă netă de 456.000 de lei plus variabil de 201.000 lei. Eftimie Oana Monica, chief marketing officer, a publicat o remuneraţie totală netă de 600.000 de lei, iar Osiac Cristian, director dezvoltare, circa 600.000 de lei. Sphera are 615 mil. lei capitalizare, iar în ultimele 12 luni acţiunile nu au nicio dinamică. Spre comparaţie BET are plus 14%.

    Cât câştigă CEO-ul BRD? François Bloch, CEO BRD, a avut un salariu brut anual de 2,1 mil. lei, adică 36.000 de euro pe lună în 2021, la care s-au adăugat beneficii de 763.000 de lei. François Bloch, director general al BRD, a avut în anul 2021 o remuneraţie fixă de 2,1 milioane de lei brut şi beneficii de 763.210 lei brut. Beneficiile în natură reprezintă conform codului fiscal costurile angajatorului asociate cu cazarea, autoturism de serviciu, telefoane de serviciu, abonamente medicale, tichete de masă. „Pentru 2021, François Bloch, director general, a primit o remuneraţie fixă compusă din indemnizaţie anuală în valoare de 2.134.264 lei brut şi beneficii în natură în valoare de 763.211 lei brut, care au fost plătite conform Politicii de remunerare“, se arată în raportul de remunerare al BRD, publicat pe site-ul băncii şi care urmează să fie discutat în cadrul AGA. Remuneraţia variabilă acordată pentru performanţa anului 2021 a fost de 465.000 euro brut, din care a intrat în drepturi, în martie 2022, pentru suma de 186.000 euro brut şi nu a intrat în drepturi pentru suma de 279.000 euro brut, a cărei plată a fost amânată. BRD are 11,9 mld. lei capitalizare, iar în ultimele 12 luni acţiunile s-au apreciat cu 8%. Spre comparaţie BET are plus 14%.

    Cât câştigă şeful Bursei? Adrian Tănase, director general al Bursei de Valori Bucureşti, remuneraţie lunară netă de 8.700 de euro în 2021.
         Adrian Tănase, CEO al Bursei de Valori Bucureşti (BVB), operatorul Bursei locale, a avut în 2021 o remuneraţie totală netă de 523.390 de lei, echivalentul a 44.700 de lei lunar, adică 8.700 de euro, potrivit raportului de remunerare al BVB acolo unde sunt menţionate şi celelalte remuneraţii. La aceasta se adaugă şi beneficii de 47.320 de lei şi o remuneraţie de la Depozitarul Central de 42.300 de lei. Marius Alin Barbu, director general adjunct al BVB, a a avut anul trecut o remuneraţie netă de 390.000 de lei net (78.800 de euro), adică 6.500 de euro. BVB are 229 mil. lei capitalizare, iar în ultimele 12 luni acţiunile s-au apreciat cu 10%. Spre comparaţie BET are plus 14%.

    Cât câştigă CEO-ul Alro? Gheorghe Dobra, CEO al Alro Slatina, a avut în 2021 o remuneraţie brută de 41.000 de euro lunar. Gheorghe Dobra, 63 de ani, director general al producătorului de aluminiu Alro Slatina de aproape trei decenii şi unul dintre cei mai cunoscuţi directori din industria României, a avut în 2021 o remuneraţie fixă brută de 1,6 mil. lei la care se adaugă una brută de aproape 800.000 de lei de la o entitate din grupul Alro Slatina, adică circa 2,4 mil. lei, potrivit raportului de remunerare al Alro Slatina. Lunar acest lucru înseamnă circa 203.000 de lei (41.000 de euro) brut. Marian Năstase, preşedintele Alro Slatina, a publicat 259.000 de lei în 2021, Vasile Iuga, administrator al boardului circa 525.000 de lei, Marinel Burduja aproximativ 297.000 de lei, Laurenţiu Ciocârlan (249.000 de lei), Oana Truţă (201.000 de lei), Voicu Cheta (201.310 lei). Genoveva Tănase, CFO, Alro, a publicat 587.000 de lei. Alro Slatina are 1,2 mld. lei capitalizare, iar în ultimele 12 luni acţiunile s-au depreciat cu 44%. Spre comparaţie BET are plus 14%.

    Cât câştigă preşedintele Chimcomplex? Ştefan Vuza, preşedinte, Chimcomoplex, venit net de 3,4 mil. lei plus un bonus de 5,2 mil. lei în 2021, adică aproape 2 mil. euro în total.
        Ştefan Vuza, cel care care controlează indirect combinatul chimic Chimcomplex Borzeşti, companie care în 2021 a fost cea mai performantă de la Bursa de la Bucureşti cu un randament de 1.200%, a publicat în raportul de remunerare al companiei un venit net de 3,4 milioane de lei în anul 2021 din funcţia de preşedinte. Astfel, Ştefan Vuza a avut în 2021 un venit net de aproximativ 673.000 de euro, echivalentul a 56.000 de euro lunar. Chimcomplex are 6,2 mld. lei capitalizare după o apreciere de 664% în ultimele 12 luni.

    Cât câştigă CEO-ul TeraPlast? Alexandru Stânean, CEO al TeraPlast, remuneraţie totală brută de 1,4 mil. lei în 2021.
         Ioana Birta, CFO, circa 770.000 de lei. Alexandru Stânean, director general al producătorului de materiale de construcţii TeraPlast Bistriţa (TRP), cea mai performantă acţiune din prima ligă bursieră de la Bucureşti în anul 2021, cu un randament de 181% pe o Bursă în creştere cu 33%, a publicat în raportul de remunerare o remuneraţie totală brută de 1,4 mi-lioane de lei în anul 2021. Astfel, Alexandru Stânean a avut în 2021 o remuneraţie fixă brută de 849.000 de lei, în raport fiind, de asemenea, menţionată suma netă lunară, de circa 42.500 de lei. Remuneraţia în acţiuni a fost de 441.000 de lei pentru 2021 la care se adaugă beneficii de 100.230 de lei. Ioana Birta, director financiar al TeraPlast, a publicat o remuneraţie brută totală de 770.000 de lei pentru anul 2021, respectiv una brută fixă de 527.000 de lei, adică 28.700 de lei net. Remuneraţia în acţiuni a CFO-ului a fost de 147.000 de lei plus 94.600 de lei sub formă de alte beneficii. TeraPlast are 1,7 mld. lei capitalizare după o apreciere de 24% în ultimele 12 luni.

    Cât câştigă fondatorul MedLife? Mihai Marcu, venit de 965.700 de lei brut în anul 2021 din funcţia de CEO al MedLife, adică circa 16.000 de euro lunar. Din funcţia de preşedinte, plus 724.000 de lei. Cel mai mare furnizor de servicii medicale private din România, compania antreprenorială MedLife (simbol bursier M), cu o expunere semnificativă în portofoliile fondurilor de pensii private Pilon II şi una dintre cele mai performante acţiuni de la Bursa de la Bucureşti în anul 2021, a publicat pe site-ul propriu raportul de remunerare pentru anul trecut. Astfel Mihai Marcu, CEO şi preşedinte al companiei de 3 miliarde de lei capitalizare, a publicat un venit anual brut din funcţia de director general de 966.000 de lei pentru anul 2021, adică circa 16.100 de euro brut lunar, la care se adaugă un venit de 724.000 de lei din funcţia de preşedinte. Aşadar un total de circa 1,7 mil. lei în anul 2021, în care acţiunile M s-au apreciat cu 113% pe o Bursă în creştere cu 33%. Mihai Marcu are 15,5% din MedLife. Nicolae Marcu, fratele lui Mihai Marcu, acţionar cu 10,6% şi director de sănătate şi operaţiuni, a publicat un venit brut anual de 972.300 de lei în anul 2021 la care se adaugă 517.000 de lei din poziţia de administrator CA MedLife. MedLife are 2,9 mld. lei capitalizare după o apreciere de 105% în ultimele 12 luni.

    Cât câştigă CEO-ul Impact? Constantin Sebeşanu, CEO al Impact, remuneraţie fixă brută din aprilie 2021, adică de când a fost numit în funcţie, şi până la decembrie 2021 de 607.500 de lei, la care se adaugă una variabilă de 141.200 de lei.
        Dezvoltatorul imobiliar Impact Developer & Contractor (simbol bursier IMP), companie antreprenorială controlată de omul de afaceri Gheorghe Iaciu, arată în raportul de remunerare aferent anului 2021, că directorul general Constantin Sebeşanu a avut de la data numirii în funcţie, adică 28 aprilie 2021 şi până la final de an, o remuneraţie fixă brută de 607.500 de lei. Astfel, de la numirea sa în funcţie şi până la final de an, adică pe parcursul a opt luni, Constantin Sebeşanu a avut o remuneraţie fixă brută de 121.500 de euro, adică circa 15.200 de euro lunar. La aceasta se adaugă şi o remuneraţie variabilă brută de 141.236 de lei, arată Impact. Giani Iulian Kacic, director financiar Impact, a publicat pentru 2021 o remuneraţie fixă brută de 811.230 de lei, adică circa 13.500 de euro lunar, la care se adaugă una variabilă de 387.000 de lei. El are 160.000 de acţiuni Impact, adică circa 97.600 de lei la preţurile curente. Impact are 1 mld. lei capitalizare după o apreciere de 24% în ultimele 12 luni.

    Cât câştigă CEO-ul SIF Banat-Crişana?  Bogdan Drăgoi, CEO, SIF Banat-Crişana, remuneraţie brută de 150.000 de euro în 2021, adică 12.000 de euro lunar, la care se adaugă un bonus de 140.000 euro.
         Bogdan Drăgoi, 42 ani, din iulie 2015 preşedinte director general al SIF Banat-Crişana, a avut în 2021 o remuneraţie fixă brută din poziţia de director general de 744.156 de lei (149.000 de euro adică circa 12.400 de euro lunar), la care se adaugă o remuneraţie variabilă plătită în numerar de 700.000 lei (140.000 de euro), potrivit raportului de remunerare publicat de societate. Bogdan Drăgoi a primit şi 120.000 de lei (24.000 de euro) din funcţia de preşedinte CA al SIF Banat-Crişana plus 360.000 de lei de la companii din grupul SIF1 în calitate de membru în Consiliul de Administraţie. Potrivit raportului de remunerare, la final de 2021 el avea 1,7 milioane de acţiuni SIF1, dobândite şi prin baza stock option plan, ceea ce la preţurile de tranzacţionare de atunci echivalează cu 4,3 mil. lei. Radu-Răzvan Străuţ, CEO adjunct, a primit o remuneraţie fixă brută de 744.156 de lei în 2021, plus una variabilă de 700.000 de lei din funcţia de conducere executivă, la care se adaugă 120.000 de lei ca vicepreşedinte al CA, plus 120.000 de la companii din grupul SIF1 la care este membru în CA-uri. SIF1 are 1,2 mld. lei capitalizare după o scădere de 3% a acţiunilor în ultimele 12 luni.

    Cât câştigă preşedintele SIF Oltenia? Sorin Cioacă, şeful SIF Oltenia, remuneraţie fixă brută de 1,2 mil. lei în 2021, adică circa 19.000 euro lunar.

    Sorin Iulian Cioacă, preşedinte al CA-ului şi director general, SIF Oltenia, societate ale cărei acţiuni în 2021 au adus investitorilor minus 6% pe o Bursă în creştere cu 33% prin BET şi 21% prin BET-FI, a publicat în raportul de remunerare o remuneraţie brută fixă de 1,16 milioane de lei (97.000 de lei lunar adică 19.300 de euro lunar). Niciun membru din conducerea SIF Oltenia nu a avut remuneraţie variabilă în 2021, arată datele din raport. SIF menţionează însă un provizion pentru stimulente pentru angajaţi. „Pentru anul 2021, compania a înregistrat un provizion în sumă de 5.500.000 lei pentru plata stimulentelor tuturor angajaţilor, inclusiv membrii Consiliului de Administraţie. O împărţire exactă a acestei sume va fi făcută de către membrii Consiliului de Administraţie la o dată ulterioară aprobării AGOA luându-se în calcul şi rezultatele evaluărilor anuale“. Societatea a publicat şi remuneraţiile foştilor directori, inclusiv pe cea a lui Tudor Ciurezu, unul dintre veteranii conducerii SIF-urilor. Pentru 2020 Ciurezu a avut 2,16 mil. lei brut, adică 36.000 de euro lunar, pentru 2019 circa 2,6 mil. lei, adică 43.000 de euro, pentru 2018 circa 2,5 mil. lei. SIF5 are 1 mld. lei capitalizare după o creştere de 7% a acţiunilor în ultimele 12 luni.

  • Cât câştigă şefa uneia dintre cele mai mari companii din România. Bonusurile pe anul 2021 au reprezentat peste 1 milion de euro

    Ani la rând, unul dintre cele mai bine păzite secrete pentru marile companii listate la Bursa de la Bucureşti era salariul directorilor. Formularea ambiguă a Codului Bursei de Valori le permitea societăţilor să publice laolată remuneraţia conducerii, fără ca aceasta să fie defalcată, individual, pentru fiecare director sau membru al CA-ului în parte. Cu alte cuvinte, transparenţă incompletă şi doar pentru cine vrea. Până în primăvara lui 2022.

    Cea mai importantă dezvăluire a ultimilor ani, una care ar fi trebuit să fie însă o normalitate pentru orice companie care se tranzacţionează la Bursa de la Bucureşti, este accesibilă zilele acestea oricărei persoane cu o conexiune la internet, chiar dacă este sau nu este investitor la compania respectivă: ce salariu are directorul general, directorul financiar, orice director din companie. A fost nevoie ca aceste companii, la care sunt acţionari milioane de români prin intermediul fondurilor de pensii Pilon II, să fie forţate de o directivă europeană pentru a face pasul normal spre transparentizare.

    Toate societăţile listate cu acţiuni pe segmentul principal al Bursei de la Bucureşti, aşadar de la cele mai mari precum OMV Petrom, BRD, Chimcomplex, MedLife, Rompetrol, până la cele medii, precum Biofarm, Ropharma, TeraPlast, chiar şi la cele cu zeci de milioane de lei valoare de piaţă, publică din primăvara lui 2022 raportul de remunerare ca parte a unei directive europene transpusă anul acesta în legislaţia românească. Urmează probabil şi cei care administrează banii de pensie ai românilor?

    Business MAGAZIN vă prezintă mai jos câteva exemple de remuneraţie din rapoartele companiilor listate la Bursa de la Bucureşti.

    Cât câştigă CEO-ul OMV Petrom. Christina Verchere, CEO Petrom, a avut în 2021 un salariu brut de 34.500 de euro lunar. În 2021 bonusurile au adăugat 1,1 mil. euro. Christina Verchere, CEO al OMV Petrom (SNP), cea mai mare companie listată la Bursa de la Bucureşti în termeni de capitalizare, a publicat în raportul privind remunerarea aferentă anului 2021, pe care investitorii îl pot accesa la secţiunea AGA, un salariu brut de bază de 414.000 de euro în 2021, adică circa 34.500 de euro lunar. Bonusul anual a fost de 589.000 de euro în 2021, la care se adaugă şi tranşa planului de stimulare pe termen lung (LTIP), care include şi acţiuni în perioada 2019-2021, de aproximativ 487.700 de euro. Aşadar, din bonus şi din acţiuni, Christina Verchere a adăugat 1,1 mil. euro la remuneraţia brută, rezultând în total 1,49 milioane de euro în raportul pe 2021. Petrom are 27 mld. lei capitalizare iar în ultimele 12 luni acţiunile s-au apreciat cu 8,7% pe o Bursă în creştere cu 14%.

    Cât câştigă CEO-ul Sphera Group. Călin Ionescu, CEO-ul Sphera Group, 680.000 de lei remuneraţie fixă netă în 2021, adică 11.000 de euro lunar plus 258.000 de lei variabil.     

    Călin Ionescu, CEO-ul Sphera Group, a publicat în raportul de remunerare o remuneraţie totală netă de 967.000 de lei, formată din cea fixă de 680.000 de lei, adică 11.000 de euro net lunar, plus 258.000 de lei remuneraţie variabilă. Valentin Budeş, CFO, a avut în total 686.000 de lei, format din remuneraţie fixă netă de 456.000 de lei plus variabil de 201.000 lei. Eftimie Oana Monica, chief marketing officer, a publicat o remuneraţie totală netă de 600.000 de lei, iar Osiac Cristian, director dezvoltare, circa 600.000 de lei. Sphera are 615 mil. lei capitalizare, iar în ultimele 12 luni acţiunile nu au nicio dinamică. Spre comparaţie BET are plus 14%.

    VEZI AICI CE SALARII AU SI ALTI SEFI DE COMAPNII GIGANT DIN ROMANIA

  • Arrgument: Femeile vorbesc, de fapt, mai putin?

    Sunt perseverente, răbdătoare, deschise, iar când eşti înconjurat de bărbaţi, observi că de cele mai multe ori, ei nu vor să înveţe atât de mult, sunt convinşi că au deja soluţiile potrivite, ştiu exact cum va funcţiona piaţa de capital în următoarele săptămâni. Cred că femeile sunt mult mai modeste, le este mai uşor să înţeleagă faptul că nu pot să bată piaţa, că aceasta are mereu dreptate – nu toţi bărbaţii înţeleg asta, este o chestiune de ego, cred”, spunea Christopher Dembik, invitatul special al evenimentului Women in Power, directorul de analiză macro de la banca daneză de investiţii Saxo Bank. Ceea ce sublinia el era că femeile investesc de obicei mult mai înţelept decât bărbaţii, la o performanţă mult mai bună însă sunt deseori intimidate de prezenţele masculine din domeniu – acesta fiind unul dintre motivele pentru care şi numărul investitorilor femei este mai redus. Pentru a le încuraja să iasă în faţă, reprezentanţii Saxo Bank au decis, de pildă, să organizeze evenimente dedicate exclusiv femeilor. Contrar aparenţelor sau vorbelor din popor, femeile sunt mai puţin vocale – cel puţin când vine vorba despre mediul de lucru – iar asta putem să observăm şi în materialele noastre – spre exemplu, anul trecut am avut doar două materiale de copertă în care personajele principale au fost lideri femei – şi asta pentru că bărbaţii au avut o deschidere mai mare să vorbească cu noi.

    Există totuşi multe femei-lider în businessul românesc, chiar şi în industrii atipice, după cum am observat la centralizarea răspunsurilor pentru acest anuar. Multe dintre ele au fost numite să preia frâiele în condiţii de criză, anul trecut şi în 2020. În cele mai multe cazuri, informaţiile despre numirea lor a fost redată într-un comunicat de presă – şi atât. Apreciem concentrarea pe responsabilităţile de a conduce companii cu sute sau chiar mii de angajaţi, dar nu putem să nu ne întrebăm dacă şi această modestie reprezintă motivul pentru care există încă discrepanţe de gen când vine vorba de poziţiile de leadership, dar şi diferenţe legate de venituri. Ce vrem noi să vă spunem este că vă încurajăm să vorbiţi mai mult – cu noi, cu partenerii de afaceri, cu colaboratorii. Fiţi mai puţin modeste. Ieşiţi în faţă. Nu aveţi niciun motiv să faceţi asta mai puţin decât colegii bărbaţi.

    Ioana Matei, editor-şef, Business MAGAZIN

     

     


     

     

  • Apusul dinastiilor de business: De ce pleacă moştenitorii din afacerile de familie?

    Unele dintre cele mai mari companii din lume — în frunte cu retailerul Walmart, constructorul auto BMW sau producătorul de electronice Dell – au pornit ca afaceri de familie. Mai departe însă, cele mai multe astfel de businessuri globale au fost vândute de către moştenitori sau chiar de către fondatori unor investitori financiari care au pus pe masă suma corectă. Acelaşi este şi modelul de funcţionare al mediului local de afaceri, unde sute de antreprenori fac exit după decenii de muncă asiduă. Ce îi determină să vândă pe cei care au pus bazele capitalismului românesc? Lipsa de succesori, lipsa de interes a succesorilor sau lipsa de simţ antreprenorial a acestor moştenitori sunt câteva dintre motive. Lista e însă mult mai lungă.

     

    Omul de afaceri Octavian Radu, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali, care are acum în portofoliu mai multe businessuri, printre care lanţul de librării Diverta, producătorul de componente auto Flaro şi firma de poştă Pink Post, recunoaştea anterior că spiritul antreprenorial l-a moştenit de la mama sa, cea care imediat după căderea comunismului s-a implicat într-o afacere de comerţ, într-o economie capitalistă tânără, unde totul se cumpăra după decenii întregi de lipsuri.

    „Cea mai bună decizie a mea de business a fost aceea de a-mi da demisia în 1990”, spunea anterior Radu. Plecase în 1987 în Germania, unde lucra pentru o firmă de distribuţie. După căderea comunismului a mers în Polonia şi în alte ţări, iar în 1994 s-a întors definitiv în România. „De fapt, eu m-am întors treptat, ajutând-o pe mama cu aprovizionarea unui magazin pe care l-a deschis în anii aceia la Piteşti.”

    Această decizie a fost totodată şi cea mai grea pentru omul de afaceri, după cum povestea chiar el. A fost implicat alături de mama sa în business timp de mai bine de un deceniu, însă la un moment dat drumurile lor profesionale s-au despărţit. Aveau viziuni diferite pentru business şi viitorul acestuia, după cum povestea el în autobiografia „My Way”.

    Acum, după trei decenii de capitalism şi de antreprenoriat, este rândul lui Octavian Radu să opereze treptat transferul „de putere” către unul dintre fiii săi. El a spus anterior că şi-a lăsat copiii să îşi aleagă drumul. Unii au pornit propriile afaceri local sau în afara ţării, în timp ce alţii au preferat să se angajeze. Totuşi, se bucură că are un succesor în rândul copiilor săi.

    Nu toţi reprezentanţii celei de-a doua generaţii vor să se implice în businessul familiei. Sunt şi unii care aleg antreprenoriatul la rândul lor, dar merg pe alt drum, nu pe cel bătătorit de părinţi. 

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră”, spune Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton.

    El adaugă că, dacă acest lucru e valabil la nivel macroeconomic, el se propagă şi la nivel micro. Antreprenorul are un fiu, implicat alături de el în business de 10 ani. Decizia de a se implica în afacerea familiei i-a aparţinut în totalitate copilului său, spune Anghel.

    „Eu, dacă ar fi să fiu egoist, ar trebui să mă bucur că fiul meu lucrează cu mine, că face lucruri importante, pe care eu poate nu pot să le fac. Totuşi, nimic fundamental în existenţa noastră nu se schimbă, aşa că mă gândesc dacă nu cumva era mai bine să facă altceva şi să nu treacă prin acelaşi infern ca generaţia noastră. Cei care vin după noi nu sunt obligaţi să ne continue nebunia.”

    Fiecare om e unic, are viaţa lui şi nu trebuie nici judecat şi nici aplaudat pentru alegerile făcute, adaugă Anghel. Şi totuşi, după decenii de muncă, cu ani buni, pe creştere, dar şi cu alţii – nu puţini – marcaţi de diverse crize, unii antreprenori şi-ar dori ca povestea businessului clădit de ei să meargă mai departe şi să fie scrisă chiar de copiii lor.

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“, spunea recent Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi, un business ce merge spre 10 milioane de lei. Încă din vara anului 2020, Daviţoiu spunea că speră să preia familia sa businessul pe care l-a crescut şi care a înregistrat profit an de an. Tot atunci, el povestea că a luat sub egida sa copii de pe băncile facultăţii, pe care încearcă să îi convingă să iubească pământul şi care ar putea duce mai departe ce a construit el.

    Nu întotdeauna însă, generaţiile tinere sunt interesate de o astfel de moştenire, ce implică multă muncă şi dedicare. Tocmai de aceea, unii antreprenori ajung să vândă, chiar dacă, poate, nu îşi doreau acest lucru. Este şi cazul lui Vasile Armenean, fondatorul producătorului de îngheţată Betty Ice, companie cumpărată de gigantul anglo-olandez Unilever pentru aproape 100 de milioane de euro. Conform datelor Business Magazin, antreprenorul are doi copii, însă niciunul nu a dorit să păşească pe urmele tatălui, care a construit cel mai puternic business românesc din domeniul îngheţatei, cu afaceri de 30 mil. euro la momentul achiziţiei. Dacă ar fi găsit interes în familie pentru ca povestea să fie dusă mai departe, fondatorul Betty Ice nu ar fi vândut niciodată, indiferent de suma care i-ar fi fost oferită, spun sursele din piaţă.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte CA moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru.”

    Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier

    Astfel de poveşti, precum cea a lui Vasile Armenean sau a lui Claudiu Daviţoiu, devin de fapt poveştile primei generaţii de antreprenori, a celor apăruţi imediat după 1990, care acum se gândesc dacă să transfere businessul familiei, să îl listeze la Bursă ori să îl vândă. Uneori, antreprenorii au ajuns la vârsta pensionării. Alteori, businessurile au ajuns la maturitate sau au nevoie de un suflu nou. Cert e că indiferent de motiv, o decizie trebuie luată.

    Această problemă nu este specifică doar României. Spre exemplu, în 2018, un studiu realizat în Germania, o ţară care se sprijină pe afacerile de familie, renumitele mittelstand, arăta că în următorii cinci ani (deci până în 2022), peste 840.000 de proprietari de companii mici şi mijlocii ar fi putut să fie forţaţi să vândă businessul în lipsa unui succesor.

    Conform Financial Times, care cita un studiu realizat de KfW Banking Group, o întreagă generaţie de antreprenori germani se pregătea în 2018 de pensionare, iar mai mult de una din cinci astfel de companii trebuia să aleagă între a desemna un outsider la conducere sau a vinde afacerea până în 2022.

    Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume, arată raportul Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari grupuri din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% dintre companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    Spre comparaţie, în România, capitalul privat românesc avea, conform celor mai recente date, circa 44% din cifra de afaceri totală a mediului de business, în timp ce capitalul străin ajunsese la 52%. Restul de 4% provenea de la companiile din ograda statului, conform studiului „Capitalul privat românesc“, realizat de Ziarul Financiar în 2020.

     

    În ultimii cinci-şase ani, tot mai multe fonduri de investiţii mici şi medii au pus ochii pe România, o economie în dezvoltare, unde locuitorii au o putere de cumpărare în creştere. Pentru a intra pe piaţă sau pentru a se dezvolta, aceşti investitori vizează în special afacerile antreprenoriale, mai ales pe cele ale căror proprietari au ajuns la 60 sau chiar 70 de ani şi care nu au cui să dea mai departe businessul. Este cazul unor companii precum TeraPlast (Dorel Goia nu are moştenitori) sau Agromixt Buciumeni, firmă înfiinţatată în 1991 de Ion Alexandru, care exploatează terenuri agricole în judeţul Călăraşi pe o suprafaţă de circa 3.500 de hectare, conform datelor Business Magazin. Aceasta din urmă a fost preluată de Holde Agri Invest, companie românească care operează terenuri agricole.

    Nu doar lipsa de moştenitori este o problemă, ci şi dorinţa unor reprezentanţi ai noii generaţii de a face altceva. Patrick Ciorcilă este un jucător de tenis român, dar şi cofondatorul companiei care a organizat Transylvania Open şi Winners Open la Cluj, turnee WTA, la care au participat jucători de renume pe scena internaţională de tenis. Tatăl său este Horia Ciorcilă, unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri locali, de numele căruia se leagă, printre altele, povestea Banca Transilvania, cea mai puternică bancă după active. Situaţii relativ similare sunt şi în familiile Copos sau Ţiriac, conform celor mai recente date BM. Mai exact, spirtul antreprenorial s-a transmis în familie, însă fiecare generaţie are propria companie sau propriile afaceri.

    Totuşi, multe sunt exemple în care tinerii abia ieşiţi de pe băncile facultăţii sau cu o experienţă de câţiva ani în câmpul muncii vin să dea un suflu nou afacerilor construite de-a lungul ultimelor decenii de părinţii lor.

    Este cazul unui producător local de îmbrăcăminte în sistem lohn care şi-a lansat propriul brand de modă după ce în pandemie comenzile venite de la clienţii externi au fost anulate sau puse pe hold pe fondul scăderii vânzărilor ca urmare a crizei sanitare. Acum, doar una dintre fabrici mai lucrează lohn, cealaltă fiind destinată brandului propriu, Resense, sub care există un magazin offline şi unul online.

    „Brandul Resense a fost lansat în primăvara anului 2020, online. Acela a fost momentul când multe dintre comenzile lohn au fost anulate sau au fost puse pe hold”, povesteşte Nicoleta David, cofondatoarea afacerii.

    Când lucrează în sistem de lohn, un producător primeşte comenzi, tipare şi materiale de la retaileri, iar lucrătorii din fabrică execută, respectiv cos şi croiesc. Astfel, o companie care activează în domeniu este puternic dependentă de comenzile primite din afară.

    În acelaşi timp cu anularea comenzilor, fiica Nicoletei David, Alina, a revenit din Londra, pentru că facultatea unde studia trecuse la cursuri online. „Fiind de mică pasionată de modă, ea a găsit momentul potrivit să lucreze alături de personalul nostru tehnic din creaţie pentru a-şi transforma ideile în realitate. Aşa s-a născut prima noastră colecţie. Şi aşa s-a născut site-ul, conceput şi administrat de firma de IT a fratelui ei.”

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“

    Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi

    Nicoleta David spune că, obişnuită cu textura ţesăturilor, cu execuţia tiparelor şi cu fluxul din fabrică, fiicei sale i-a fost foarte uşor să comunice cu specialiştii. Şi lor le-a fost uşor să lucreze cu ea şi să-i înţeleagă ideile pentru că ea crescuse printre ei. Un alt exemplu similar, al unei generaţii tinere care se implică în business şi vine cu un suflu nou, este cel al familiei ce deţine grupului Stil & Exquisite Diamonds, activ în producţia şi retailul de bijuterii. Afacerea pornită de familia Groza în urmă cu 30 de ani s-a axat la început doar pe producţia de bijuterii, însă în timp compania a mers şi către retail propriu, având acum două branduri – Bijuteria Stil şi Exquisite Diamonds. Grupul a ajuns în prezent la cea de-a doua generaţie dat fiind că fiica fondatorilor se implică acum alături de ei în business. „Amprenta generaţiei mele este foarte valoroasă în materie de brand awareness şi strategie de marketing“, explică Oana Groza, fiica fondatorilor grupului.

    Un astfel de transfer către o nouă generaţie nu se face imediat, pentru că are nevoie de pregătire temeinică. Moştenitorii trebuie, pe de-o parte să înveţe ce înseamnă administrarea afacerilor, iar pe de alta să înţeleagă în profunzime businessul familiei.

    „Copiii mei au fost educaţi de la 8 ani să devină acţionari în afacere. Cum m-a educat tatăl meu să fiu om de afaceri, aşa mi-am educat şi eu copiii”, spunea recent Nawaf Salameh, fondatorul Alexandrion Group, cel mai mare producător local de băuturi spirtoase din România, cu o cifră de afaceri de 1,3 miliarde de lei în 2021. Antreprenorul a anunţat acum o săptămână că noua generaţie a familiei Salameh se va implica în business, fiind creionat un amplu plan de viitor în acest sens.

    În România, multe afaceri antreprenoriale depind de fondatorul lor, care este implicat de multe ori până în cele mai mici aspecte ale businessului. Astfel, în cazul în care acesta păţeşte ceva şi nu are un moştenitor bine-pregătit şi ancorat în afacere, trage după sine şi compania. Un exemplu în acest caz este cel al companiei de transport edy Internaţional Spedition, care până în 2011 a deţinut titlul de cel mai mare transportator din România. În 2012, acţionarul companiei, Alin Popa, a decedat în urma unui accident auto, iar de atunci a început şi declinul businessului. Acesta a culminat cu falimentul companiei în 2019. Antreprenorul avea un fiu, conform celor mai recente date Business Magazin. Decesul fondatorilor s-a soldat în alte cazuri cu vânzarea firmei, AdePlast (materiale de construcţii) şi Polisano (medical/ farma) fiind două exemple în care copiii nu au dorit să ducă mai departe businessul.

    Într-o economie care abia a împlinit trei decenii de capitalism, perioadă în care a fost permisă iniţiativa privată, este dificil să găsim companii autohtone care să fi trecut prin mâinile a trei generaţii. Timpul a fost prea scurt pentru asta. Cu siguranţă, există exemple de români care au lucrat într-un anumit domeniu şi care le-au insuflat copiilor aceeaşi pasiune. Aceştia din urmă şi-au lansat apoi propriile businessuri, în primii ani de după ’90, iar acum, ei la rândul lor transmit pasiunea – dar şi afacerea – celei de-a doua generaţii. Nu e vorba însă, decât foarte rar, de trei generaţii implicate direct în aceeaşi companie.

    Claudiu Necşulescu şi tatăl său, Liviu Necşulescu (care s-a stins din viaţă), au readus la viaţă businessul Jidvei în anii ’90, după o perioadă grea pentru unul dintre cei mai vechi producători de vinuri de pe plan local. Acum, Maria şi Ana Necşulescu, fiicele lui Claudiu Necşulescu, sunt implicate astăzi la rândul lor în business. Aceasta este însă, o situaţie rară.

    Primele tranziţii au fost realizate acum deja mai bine de un deceniu, însă exemple precum cele ale familiei Marcu (Medlife) sau Goţa (Elis Pavaje) erau puţine la momentul acela. Astăzi, există mult mai multe afaceri româneşti la cârma cărora găsim reprezentanţi ai primelor două generaţii, iar speranţa este că vor urma şi altele. În ţări precum Italia, Franţa sau Japonia, state cu o vastă istorie în capitalism, există exemple de afaceri de familie ajunse chiar şi la 15-a sau a 16-a generaţie. În România, lucrurile sunt abia la început în acest sens.

    „Copiii mei, unul economist şi unul agronom, sunt lângă mine de când au terminat şcolile. Deja au ambii funcţia de administrator”, spune Nicolae Sitaru, fondatorul Elsit Com, business înfiinţat în 1993, în localitatea Orezu din judeţul Ialomiţa. În prezent, compania lucrează peste 2.000 de hectare, pe care cultivă în principal porumb, grâu, rapiţă, floarea-soarelui şi orz, în judeţele Ialomiţa şi Călăraşi. De asemenea, ferma Elsit din Ialomiţa are şi mai multe sere de legume, dar şi silozuri pentru depozitarea cerealelor şi flotă proprie de maşini pentru transportul acestora. Iar lângă fermă, are şi Magazinul Fermierului, un magazin prin care comercializează produse multibrand, precum piese de schimb pentru tractoare şi utilaje agricole, anvelope, baterii pentru utilaje, scule şi unelte, filtre, uleiuri, rulmenţi, drujbe sau echipamente de protecţie.

    Multe dintre afacerile lansate în anii ’90 de către antreprenorii care au avut curaj să pornească pe cont propriu nu mai arată astăzi deloc precum la început. Nu e vorba doar că au crescut şi că s-au adaptat vremurilor, că s-au modernizat, ci e mai degrabă vorba de o extindere pe verticală şi orizontală, fapt ce a dus la conturarea unor adevărate grupuri, cu afaceri de zeci, sute de milioane sau chiar miliarde de lei.

    Cele mai mari afaceri de familie

    ♦ Cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume generează afaceri anuale de 7.280 de miliarde de dolari şi angajează 24,1 milioane de oameni, potrivit unui raport realizat în 2021 de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aceste afaceri sunt vitale pentru economia mondială, fiind al treilea cel mai important jucător din lume după venituri (după SUA şi China), potrivit Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aproape jumătate dintre cele 500 de afaceri analizate (mai exact 236) îşi au sediul în Europa, fapt ce dovedeşte că Bătrânul Continent este un mediu propice pentru astfel de companii.

    ♦ Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele 500 de companii analizate. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari entităţi din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% din companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    ♦ Şapte dintre cele mai mari zece afaceri de familie din lume provin din SUA, printre acestea numărându-se Walmart (retail), Berkshire Hathaway (vehiculul de investiţii al lui Warren Buffett) şi Ford.

    „M-am uitat recent pe un studiu privind afacerile de familie din România, lansat acum circa 10 ani. La momentul acela aveam o piramidă foarte ascuţită, aveam la vârf două mari categorii de antreprenori – cei care au pornit de la firul ierbii şi au reuşit să dezvolte importante afaceri private în România şi cei care făceau business cu statul. Mai mult, nu aveam atunci mulţi antreprenori la baza piramidei”, spunea recent Alexandru Medelean, fondatorul Wise Way Advisors, o firmă butic ce oferă consultanţă pe piaţa de M&A.

    Astăzi, vedem o piramidă cu o bază eferverscentă, cu mulţi oameni de afaceri care contează. „Antreprenoriatul românesc e pe calea cea bună.”

    El vorbeşte despre prezenţa în business a multor antreprenori tineri, unii care au pornit de la zero propriile companii, iar alţii implicaţi în afacerile familiei. Business Magazin a identificat cel puţin 25 de exemple de companii antreprenoriale în care părinţii şi-au implicat şi copiii, de la Transavia, Kosarom sau Agricola Bacău în industria cărnii, la Avincis şi Jidvei în sectorul vinului şi de la Dedeman (bricolaj) la Taparo (mobilă) sau Bog’Art (construcţii).

    Grigore Horoi, preşedintele grupului Agricola Bacău, unul dintre cei mai mari producători de carne de pui, mezeluri şi produse ready meal din România, afirmă că are încredere în noua generaţie pentru a duce lucrurile mai departe. El vorbeşte atât la nivel general, cât şi la nivel particular, în contextul în care fiul său este implicat în businessul Agricola.

    „Când a terminat liceul, fiul meu era pasionat de geografie. Un prieten de-al meu, de profesie zootehnist, i-a spus însă atunci că munţii şi apele nu pleacă nicăieri şi că ar fi mai bine să îşi aleagă o altă carieră.” L-a convins să dea la medicină veterinară, o profesie considerată a fi interesantă, de viitor. „S-a lipit de el, a terminat facultatea şi după ce a absolvit s-a angajat la o firmă ce distribuia ingrediente pentru industria veterinară”, povesteşte antreprenorul. A lucrat acolo circa doi ani, apoi şi-a fondat propriul business, cu produse probiotice, tot în domeniul veterinar. „Când a apărut o oportunitate la una dintre firmele din grupul nostru – Aicbac – l-am întrebat dacă vrea să se bage şi s-a băgat.”

    Horoi spune că e vorba de una dintre firmele mici ale grupului Agricola, o companie ce are 600 de capete de vaci pentru lapte şi 3.000 de hectare de teren. Aceasta a operat şi o mică fabrică de procesare, dar a închis-o după ce firma s-a înscris într-o cooperativă cu alţi patru producători, care vor pune împreună bazele unei noi unităţi de procesare. Compania Aicbac a avut în 2020 afaceri de 12 mil. lei, conform datelor publice.

    „Îi place noul rol, de director general al Aicbac, sunt deja 3-4 ani de când semnează pentru credite sau pentru salarii şi face bugete. Nu mai are firma lui, s-a dedicat acestui job. Totuşi, nu e încă pregătit să preia conducerea grupului Agricola. Dacă eu obosesc, atunci o să fie cineva de tranziţie şi apoi mai vedem”, adaugă Grigore Horoi.

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră.”

    Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton

    Istoria capitalistă a României abia a trecut pragul primelor trei decenii, această perioadă fiind sinonimă cu iniţiativa privată pe plan local. Astfel, multe dintre afacerile antreprenoriale sunt tinere încă. La fel şi sunt şi mulţi dintre fondatorii acestor firme. Cu cât timpul trece însă, problema moştenirii şi al transferului devine tot mai presantă. Doar că, momentan, această problemă pare una cu multe necunoscute şi puţine soluţii.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte ca moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi, mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru”, spune Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier, lider de piaţă în curierat, un business cu o cifră de afaceri anuală de peste 1 miliard de lei. De fapt, acesta este răspunsul său la întrebarea dacă copiii lui şi ai partenerilor – Neculai Mihai şi Felix Pătrăşcanu – vor prelua firma. Momentan, pare o întrebare fără răspuns sigur, o situaţie frecvent întâlnită în mediul de business local.

  • Blestemul Românica: problema cea mai mare a noastră este legată de opinia pe care o avem noi despre România, despre noi

    Gabriel Stanciu conduce operaţiunile din România, Bulgaria, Republica Moldova ale gigantului francez Alstom, cel mai mare producător de echipamente feroviare din lume, asta dacă excludem companiile chinezeşti de profil, care funcţionează după alte reguli. În România el conduce 1.300 de oameni, printre care un birou puternic de ingineri la Bucureşti şi Cluj, unii dintre aceştia lucrând pentru contractele externe ale grupului. În ultimii doi ani, Alstom România a crescut numărul de ingineri cu 35%, iar pentru acest an trebuie să mai angajeze încă 70 de ingineri noi. O treime din echipa de ingineri este formată din femei. Inevitabil, în discuţia de la ZF Live ajungem la problemele din educaţie.De ce credem noi, cu toţii, că şcoala românească este proastă, în timp ce multinaţionalele caută să angajeze oameni formaţi în sistemul educaţional românesc. Gabriel Stanciu  spune că asta-i principala problemă a noastră, cea legată de opinia pe care o avem noi despre România, despre noi, despre sistemul de educaţie. El spune că românii nu sunt cu nimic mai prejos din toate punctele de vedere, începând de la executivi până la ingineri, faţă de alţii, din alte ţări. Nivelul de competenţă este acelaşi, poate chiar mai ridicat, putem să derulăm proiecte peste tot în lume, la aceeaşi calitate ca oricare altă echipă, spune Gabriel Stanciu.  Educaţia din România este în continuare una de calitate, facultăţile scot în continuare absolvenţi buni, menţionează el. Facultăţile nu pot asigura specializările şi cunoştinţele pe care companiile le-ar cere pentru că nu au cum să aibă acces la aceste lucruri, la modul cum se schimbă tehnologiile şi cunoştinţele. Dar dacă companiile investesc în pregătirea angajaţilor, pot obţine lucruri extraordinare. Străinii, cei care conduc multinaţionalele sau care au afaceri aici, au o părere mult mai bună despre noi, despre ceea ce putem face şi ceea ce facem, decât o avem noi. Din acest motiv, multe multinaţionale caută români. Şi nu este vorba despre salariile mici, ci despre competenţele pe care le au şi mai ales cunoştinţele pe care le pot dobândi într-un termen foarte scurt dacă cineva investeşte training în ei. Este adevărat că noi lucrăm mai bine în cadrul unor multinaţionale, unde lucrurile sunt clare, unde birocraţia este un lucru pozitiv şi nu unul negativ. Noi avem o părere proastă despre sistemul de educaţie din România, în timp ce străinii au o părere mult mai bună. Mulţi dintre ei pot să facă comparaţii cu ceea ce au în ţara lor sau cu ceea ce au văzut în ţările unde au lucrat. Dintotdeauna, sistemul de educaţie românesc a avut probleme în a ţine pasul cu piaţa şi de aceea foarte multă lume este frustrată. Companiile româneşti antreprenoriale sunt extrem de nemulţumite de calitatea absolvenţilor, fie de facultate, fie de liceu, considerând că nu merită banii pe care îi cer sau la care se aşteaptă.  Problema companiilor româneşti versus multinaţionale este legată de cursurile de pregătire şi de training la care au acces angajaţii. Companiile româneşti nu prea vor să investească în cursuri de pregătire, considerând că angajaţii vor pleca ulterior la concurenţă, la multinaţionale, pierzând astfel banii investiţi în ei, plus angajatul în sine. Multinaţionalele, venind cu modelul de afară, sunt mai relaxate în a investi în angajaţi. De foare multe ori avem o părere mult prea bună faţă de ce este în afară şi faţă de şcolile de acolo. Într-adevăr există o elită de educaţie, unde vrea toată lumea să acceadă. Dar asta nu înseamnă că sistemul de educaţie din România este atât de prost încât nu poate fi valorificat sub nicio formă. În acest moment, multă lume vrea să-şi trimită copiii în afară, la şcolile din Occident, considerând că ar obţine astfel mult mai mult. Dar asta nu înseamnă că sistemul de educaţie românesc este de aruncat la gunoi. După criza din 2008, multinaţionalele au ajuns să facă liste de aşteptare la facultăţile din România pentru a prelua studenţi în practică astfel încât, după ce aceştia termină şcoala, să se angajeze la ei. Şi nicio multinaţională nu-şi pune problema că şcoala românească este proastă, ci dimpotrivă. Asta îmi aminteşte de o declaraţie făcută de Daniel Dines, cel care a făcut Facultatea de Matematică la Bucureşti, a plecat să lucreze la Microsoft în SUA, iar apoi s-a întors în ţară pentru a pune bazele UiPath, cel mai valoros start-up de tehnologie pornit din România şi care a ajuns pe Bursa de la New York, fiind acum evaluat la 11 miliarde de dolari (când s-a listat, valoarea companiei ajunsese şi la 45 de miliarde de dolari): Cei cinci ani pe care i-am petrecut la Microsoft, între 2000 şi 2005, mi s-au părut asemănători cu comunismul – totul era blocat, nu se mişca nimic, a fost deceniul pierdut al Microsoft. Viaţa la terasă în Bucureşti, unde poţi discuta despre tehnologie, e mai bună decât cea din San Francisco. El a menţionat că în România ai acces la un bazin de talent care nu te costă o avere. Cei care au lucrat în afară pot să compare cu ceea ce este în România şi atunci părerea lor este alta faţă de părerea noastră despre noi. Trebuie să scăpăm de blestemul Românica.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Marea reîntoarcere la birou

    Aruncaţi-vă treningurile în dulap, nu beţi a doua cafea acasă şi haideţi la birou măcar trei zile pe săptămână – acesta pare să fie mesajul angajatorilor care fac, de câteva luni, pregătiri pentru „marea reîntoarcere” la birouri. Eliminarea restricţiilor şi încetinirea fenomenului „marea demisioneală” pe fondul situaţiei din Ucraina conturează o nouă tendinţă pe piaţa muncii: în următoarele luni, 60-70% dintre angajaţii români care au lucrat de acasă în ultimii doi ani vor merge, zilnic, la birou.

    „M-am întors la birou de circa un an, nu mai suportam să mă mut dintr-o cameră în alta când aveam fie eu, fie prietena mea, calluri. În zilele bune, vin la birou maxim 20 – 30 din totalul celor 300 de angajaţi pe care îi avem, iar mulţi dintre ei vin pentru că au stabilite întâlniri. S-au întors în special colegii care au copii sau care – cum e cazul meu – nu au cele mai bune condiţii să lucreze de acasă”, spune Valentin, 32 de ani, manager într-o companie locală de IT.

    Angajatorul său nu îi va obliga pe angajaţi să se întoarcă la birou, pentru că, spune el, modul hibrid şi flexibil de lucru este noul normal. În plus, nu au destule birouri faţă de cât de mult s-a extins echipa. De aceea, “noul birou” va cuprinde o aşa-numită zonă de hot desk, birouri care pot fi rezervate de către angajaţii care lucrează de obicei remote şi care vor să vină, din când în când, la serviciu, pentru întâlniri.

    Dacă pentru unii angajaţi revenirea la birou este opţională, pentru alţii a devenit obligatorie cel puţin pentru câteva zile pe lună, pentru ca, în viitor, mersul la birou să devină o obişnuinţă.

    Vom începe cu două zile pe săptămână de acasă pentru majoritatea angajaţilor, iar cei din departamentul de IT vor sta acasă trei zile pe săptămână. Peste câteva luni vom face bilanţul”, a spus Radu Mavrodin, VP human resources în cadrul OMV Petrom, companie cu peste 8.200 de salariaţi, în cadrul conferinţei „ZF HR Trends 2022: Resetarea pieţei muncii”.

    Totul s-a schimbat în HR după doi ani de pandemie”. Aprilie şi mai sunt luni de tranziţie pentru angajaţii OMV Petrom, iar din iunie aşteptarea este de revenire în formulă completă la birou.

    Trendul întoarcerii la birou a fost dat încă de la începutul anului de către marile companii de pe Wall Street, iar banca de investiţii americană
    Goldman Sachs a anunţat deja că vrea revenirea tututor angajaţilor din SUA la birouri, pe când alte bănci mari, precum Morgan Stanley sau JP Morgan, îşi încurajează angajaţii să se întoarcă la muncă.

    În cadrul furnizorului de servicii de business process outsourcing Computer Generated Solutions (CSG), care are 4.500 de angajaţi în România, o parte dintre angajaţi încă lucrează de acasă, dar tendinţa este de revenire la birou. Compania a făcut 1.000 de noi angajări din martie 2020 până în prezent, iar lunar recrutează câte 250 de persoane.

    Media de vârstă pe multe proiecte este de 21-22 de ani, e ca o facultate la noi. În pandemie, mulţi angajaţi s-au dus să stea cu părinţii în oraşele din care provin, ca să economisească o chirie. Dar am avut şi proiecte în care clienţii nu au permis munca remote, din raţiuni de securitate şi au condiţionat proiectul de munca la birou. Nu puteam lăsa pe drumuri 500 de oameni, astfel că ei au venit la birou în fiecare zi”, a explicat Mihai Şoproni, vice-president operations în cadrul CGS Romania. Compania îşi propune o revenire la birou, treptată, într-un model hibrid. Acolo unde se va putea, dacă proiectul permite, angajaţii vor putea lucra remote dacă îşi doresc acest lucru.

    „Nu toţi îşi doresc remote, pentru că nu au condiţiile necesare acasă. Dacă stai cu părinţii într-un apartament cu 2 camere şi mai ai un frate, nu ştiu unde îţi mai faci munca. Avem undeva la 2.000 de oameni care lucrează pentru SUA şi care încep programul după-masă, iar unii termină la 3-4 dimineaţa. Nu poţi prelua apeluri din sufragerie la 3 dimineaţa dacă ai părinţii care dorm în camera alăturată”, a mai spus Mihai Şoproni.

    În România, cele mai multe companii apelează la modelul hibrid de muncă, pentru că încă este prea devreme pentru o schimbare atât de radicală a modului de lucru.

    Informaţiile din piaţa muncii arată că angajatorii pun o oarecare presiune pe angajaţi să se întoarcă la birou, spune Adrian Dinu, CEO al Creasoft, producător român de software care a dezvoltat o soluţie de pontaj. 

    ”Aparent toată lumea vrea o revenire la birou, dar toţi angajatorii încep uşor, cu două-trei zile la birou pe săptămână. Toţi îmi spun că fac asta pentru ca oamenii să se obişnuiască. Uşor, uşor acele trei zile pot să devină patru zile”, a spus Adrian Dinu.

    Pentru cei care nu vor să vină la birou, angajatorii solicită din ce în ce mai mult pontajul pe PC, ceea ce înseamnă că angajaţii nu mai pot ponta” de pe telefonul mobil în timp ce îşi fac cumpărăturile sau se duc la coafor, de exemplu, în timpul programului de lucru.

    Întoarcerea la birou nu cred că se aplică pentru programatori. Eu, de exemplu, nu am de gând să îi mai chem la birou. La restul departamentelor este altceva, pentru cei care au activităţi de rutină, care nu sunt creative, se va ajunge la o pondere de 60-70% dintre angajaţi care vor merge la birou până la finalul anului, estimez eu”, a mai spus Adrian Dinu.

    În cazul companiei de telecomunicaţii Vodafone, noua normalitate presupune un model de lucru hibrid, lucru anunţat încă din perioada în care existau restricţii.

    „Angajaţii noştri pot lucra fie de acasă, fie de la birou. Sperăm să rămânem în acest moment aşa cum suntem fără restricţii, iar dacă se va întâmpla altceva vom vedea. Am evoluat modul de lucru în care angajaţii veneau la birou şi lucrau în fiecare zi din altă parte, pe de-o parte constrânşi de situaţia pandemică şi apoi ne-am dat seama că funcţionează foarte bine. Dat fiind că modelul pe care noi l-am anunţat este undeva 40% de la birou 60% de acasă, în funcţie de departamente, ceea ce vom avea este un spaţiu în care ne vom concentra pe ceea ce noi numim zone de colaborare în care ei să vină mai degrabă pentru discuţii de echipă, traininguri sau orice alte interacţiuni“, a spus Anca Bancu, HR director în cadrul Vodafone România. Ea a mai precizat că organizaţia sa nu încurajează angajaţii să vină la birou, să dea e-mailuri sau să lucreze individual, ci îi încurajează să vină mai ales pentru activităţile care presupun interacţiuni cu grupuri mai mari.

    Lucrul la distanţă poate oferi noi oportunităţi de recrutare a personalului dintr-o arie geografică mult mai mare. Un studiu recent realizat de compania de audit şi consultanţă KPMG realizat pe un eşantion de 530 de companii din 46 de state a arătat că 89% dintre companii fie au implementat o strategie de lucru la distanţă, fie au luat în considerare una. Astfel a luat naştere conceptul de „muncă de oriunde”, care include ideea de lucru la distanţă transfrontalier. Însă această tendinţă vine cu noi provocări.

    „Sunt sigură că angajaţii se vor aştepta din ce în ce mai mult să poată lucra de oriunde, iar angajatorii vor dori şi ei să beneficieze de acest lucru. Pentru succesul acestei abordări, este important să acordăm atenţie anumitor aspecte. În mod evident, angajatorii vor trebui să aibă grijă la statutul de rezidenţă fiscală al unui angajat care petrece mult timp în afara ţării locului de muncă”, a spus Mădălina Racoviţan, Tax Partner, Head of People Services, KPMG în România. Ea a mai precizat că regulile sunt destul de complexe şi depind de o serie de factori şi că ar putea exista şi implicaţii din domeniul securităţii sociale, dar şi aspecte care ţin de impozitarea angajatorului.

    „În unele situaţii, un angajat care îşi petrece timpul lucrând în altă ţară poate crea un sediu permanent pentru angajator, care ar putea genera obligaţii privind impozitul pe profit şi cerinţe de conformitate pentru companie”, a mai spus Mădălina Racoviţan.

    Una dintre companiile cu prezenţă pe plan local care angajează „de oriunde” este CrowdStrike România, companie americană de cybersecurity care are în prezent peste 160 de angajaţi locali.

    „Avem angajaţi din Zalău, Braşov, Iaşi, Cluj, angajăm de peste tot din România. Dacă oamenii îşi doresc să lucreze remote, noi le permitem. Oferim şi posibilitatea angajaţilor de a lucra din altă ţară, dar suntem atenţi să respectăm şi legislaţia din ţările respective”, a spus Ana Robu, Talent Aquisition Manager în cadrul CrowdStrike. Compania angajează ingineri IT care să lucreze în domeniul securităţii informatice, iar angajaţii au posibilitatea să vină şi la birou, dacă doresc acest lucru, dar în interviurile de recrutare” se observă o dorinţă mai mare ca oamenii să lucreze remote”.

    ING Bank avea un setup remote încă de dinainte de pandemie, angajaţii aveau deja dispozitive şi infrastructură de comunicare la dispoziţie.

    „La noi, pandemia a avut mai mult impact cultural şi ne-a trecut de la circa 10% din angajaţi obişnuiţi să lucreze remote la 96% work from home în 24 de ore”, a spus Răzvan Sighinaş, chief information officer în cadrul ING Bank
    România. El a mai precizat că organizaţiile, atât cele din zona de business, cât şi din sectorul public, ar trebui să digitalizeze şi procesele interne pentru a putea aplica modul de lucru hibrid.

    Iar flexibilitatea are mai multe forme, de la modul de lucru până la programele de instruire şi birouri care permit desfăşurarea activităţii într-un nou context.

    „Departamentele de HR au devenit mai umane o dată cu pandemia, iar flexibilitatea a definit HR-ul. Angajaţii din departamentele de HR fost nevoiţi să ofere traininguri flexibile, să dea direcţii, să comunice şi să urmărească implementarea anumitor soluţii de HR”, a spus Aurelian Chitez, sales director în cadrul companiei locale Romanian Software, specializată în furnizarea de soluţii software şi servicii pentru domeniul resurselor umane.

    Ultimii doi ani au fost dificili pentru angajaţi, iar pentru marea reîntoarcere la birou angajatorii au investit, din nou, în crearea celor mai bune condiţii pentru angajaţi, pentru a crea un mediu în care să se simtă cât mai în siguranţă.

    „În birourile viitorului se pune foarte mult accent pe zona de inovaţie, pe ideea de birou flexibil, se pune din ce în ce mai mult accentul pe a aduce spiritul confortabil de acasă inclusiv la birouri, nu mai sunt acele cubicals“, a spus Valentin Bolozan, HR director în cadrul Globalworth, liderul pieţei de birouri din România şi din Polonia, care are peste 230 de angajaţi în cele două ţări.

    Munca de acasă, pandemia şi, mai nou, războiul din Ucraina, au accentuat starea de anxietate a angajaţilor români, iar nivelul anxietăţii poate creşte odată cu politicile de revenire la birou. De altfel, furnizorii de servicii medicale au observat o creştere a cererilor de servicii de consultanţă psihologică în ultimii ani.

    „Ultimii doi ani ne-au afectat fizic şi psihoemoţional, iar companiile sunt deschise să îi ajute pe angajaţi. Sunt două direcţii pe care le au companiile care oferă acest beneficiu angajaţilor. O direcţie este cea în care trebuie să îi ajute să îi ţină productivi, a doua direcţie e cea de beneficiu extrasalarial. Pandemia a normalizat terapia, iar companiile susţin angajaţii care vor să ajungă la terapeut, financiar, dar includ această terapie în abonamentele medicale”, a spus Georgiana Andrei, director vânzări divizia abonamente în cadrul Reţelei de sănătate Regina Maria.  Ea a mai precizat că unele studii americane arată că aşa-numitul „prezenteism”, acei oameni care sunt la birou, dar nu sunt bine, costă companiile de 10 ori mai mult decât costă absenteismul.

    Totodată, ultimii doi ani au arătat că sindromul epuizării profesionale nu mai este un subiect evitat în rândul angajatorilor, iar acesta este un lucru benefic.

    „Câţi angajaţi au folosit beneficiul de consiliere psihologică? Acest subiect este tabu, noi am făcut câţiva paşi în a vorbi despre asta înainte de a implementa acest beneficiu. Comportamentul angajaţilor care au aplicat pentru acest beneficiu s-a schimbat semnificativ, am avut mult mai mulţi oameni care l-au folosit în mod repetat. Era foarte rar ca oamenii să îl folosească o singură dată”, a spus Olga Kravchenko, Group HR COO în cadrul companiei de asigurări AXA, care are peste 110.000 de angajaţi la nivel global.

    Conferinţa „ZF HR Trends 2022: Resetarea pieţei muncii. Totul s-a schimbat în HR după doi ani de pandemie” a fost organizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu ING România, Bucharest Real Estate Club, BAT, HTSS, Creasoft, Druid, Crowdstrike, Colorful.HR, TotalSoft, Signal Iduna, Salarium, Regina Maria şi Smartree.

  • Dar eu de ce nu am făcut bani? Eu de ce nu am ajuns director?

    Cei care la Revoluţie au avut 18-25 de ani şi care acum au 50-57 de ani şi care nu au ajuns patroni, oameni de afaceri, antreprenori, manageri, directori, lideri de partid sau nu au plecat în afară cu primul val sunt frustraţi şi măcinaţi de câteva întrebări: eu de ce nu am făcut bani, eu de ce nu am ajuns director, eu de ce nu am avut noroc şi alţii au avut? Ei pot să accepte că cei care aveau 35-45-50 de ani la Revoluţie au făcut parte din partid, au fost securişti, au avut părinţii securişti, au fost acolo când s-a împărţit prada au făcut bani, dar nu pot să accepte că cei din generaţia lor, cei cu care au fost ei colegi, cei cu care ei s-au jucat, cei pe care îi ştiu personal au reuşit mai bine ca ei.

    De ce ei au avut noroc şi eu n-am avut?

    Pentru ei, situaţia în care au ajuns şi când se îndreaptă mai degrabă spre pensie decât spre un viitor mai bun este extrem de frustrantă şi sunt din ce în ce mai nervoşi pe tot ceea ce este în jurul lor: România este Românica, PNL şi PSD sunt aceeaşi securişti, România este condusă de la Bruxelles sau de către americani, nu avem lideri cum au maghiarii, să intre toţi la închisoare că toţi au furat, să le dea jos blocurile pe care le-au construit pe spaţiul verde etc. Foarte mulţi şi-au pus speranţa în USR, de aceea au votat masiv cu acest nou partid răsărit de nicăieri, dar acum au ajuns să fie extrem de dezamăgiţi. Nu pot accepta că Iohannis a adus PSD la guvernare, când „eu l-am votat pe Iohannis, care era împotriva PSD-ului”. Dacă la 50 de ani colegul meu a ajuns director, eu nu mai am nicio şansă să ajung şi eu director pentru că nimeni nu se va da la o parte. Cel mult aş putea să ajung un şef de serviciu care face treabă şi curăţă după şefi. La 50-55 de ani sau chiar 45 de ani, posibilităţile de promovare sunt extrem de reduse. Dacă vreau să mă mut într-o altă companie, fetele de la HR, care sunt urâte de toată lumea, nici nu se uită la CV-ul meu, pentru că deja sunt catalogat ca fiind pensionar. La 50 de ani nu mai am ce să ofer, sunt blazat, sunt furios, toată lumea este de vină pentru tot ce mi se întâmplă. Eu de ce trebuie să merg în vacanţă în Bulgaria cu 500 de euro iar colegul meu, pe care îl ştiu, pentru că am făcut aceeaşi facultate, se duce în Toscana cu 5.000 de euro. În străinătate nu mai pot să merg pentru că sunt deja bătrân iar posibilităţile de angajare sunt destul de reduse. Poate în construcţii sau şofer pe tir. Multinaţionalele, care au format după 2000 o întreagă generaţie, au ajuns acum să fie urâte pentru birocraţia corporatistă pe care au implementat-o, pentru regulile pe care le-au adus, pentru organigramele care nu mai permit promovări decât dacă eşti văzut bine de şefi. Faptul că am intrat în Uniunea Europeană ce ne-a adus, pentru că salarii mult mai mari nu am primit, în ţară este tot murdar şi chiar mai rău? Dacă înainte trebuia să dai şpagă în companiile de stat pentru a ocupa o poziţie sau obţine un contract, acest lucru a ajuns acum şi în companiile private, unde cei care practică acest lucru sunt protejaţi de sus. În timp ce eu stau într-un apartament luat cu un credit în franci elveţieni sau în euro la mijlocul anilor 2000, sunt alţii care stau în penthouse-uri şi nu au fost mai deştepti ca mine, nu au învăţat mai bine ca mine, de unde au avut norocul pe care l-au avut în viaţă. Foarte mulţi se confruntă cu aceste frustrări care cresc tot timpul pe măsură ce văd că România nu se schimbă şi ei se afundă în această mlaştină românească, din care nu au cum să iasă. În afaceri nu mai pot să intre că nu au bani şi să acceadă într-o poziţie superioară la job nu se poate.

    Veţi vedea că din ce în ce mai mulţi români tineri, să zicem, devin tot mai nervoşi şi încep să se regăsescă în comportamentul celor de la AUR, unde George Simion se ia la bătaie cu cei de la PNL, PSD şi USR. Dacă mâine s-ar face un referendum între capitalismul pe care ei l-au ratat şi un comunism al timpurilor noastre, s-ar putea ca votul să fie o surpriză.


    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cine vine la birou are mai mult de câştigat?

    Ochii care nu se văd nu ar trebui să se uite – cel puţin când vine vorba despre principiile de leadership. În pandemie şi postpandemie, angajaţii care au ales să vină la birou au fost şi cei care au interacţionat şi cel mai mult cu şeful, vrând – nevrând. Astfel, aceşti curajoşi ar putea fi şi primii la viitoarele promovări. Cât de riscantă este însă această situaţie pentru organizaţii?

    „Se poate aplica banalul «ochii care nu se văd se uită şi în viaţa profesională»? Eu recunosc că mi s-a întâmplat să uit (la propriu) să adaug într-o corespondenţă pe e-mail colegi pe care nu îi văzusem sau auzisem recent. Ce se întâmplă la birou, în special în spaţiile deschise, este că auzi sau, mai corect spus, prinzi din zbor, informaţii conexe cu activitatea ta. Nu te ajută neapărat direct şi pe termen scurt, însă informaţia este ca un puzzle, capătă sens pe parcurs”, răspunde Sorina Florescu, director de marketing în cadrul dezvoltatorului logistic CTP România, unei întrebări postate pe platforma de resurse umane LinkedIn.

    Întrebarea se referea la un studiu internaţional din care reieşea că una dintre îngrijorările şefilor de companii de la nivel internaţional este că acei angajaţi care aleg să muncească în regim remote ar putea rămâne în urmă, din perspectiva dezvoltării profesionale sau chiar şi a creşterilor salariale, celor care preferă să vină la birou din proprie iniţiativă. Adică, dacă eşti văzut la birou, ar exista posibilitatea să fii văzut mai bine şi în cadrul organizaţiei – nu neapărat din rea voinţă sau dintr-un management prost, ci pur şi simplu ca un efect al prezenţei tale fizice. Pe de altă parte, studiul citat într-un articol al Bloomberg vorbea despre faptul că este posibil ca angajaţii remote să fie din start subreprezentaţi în rândul managerilor şi al angajaţilor cel mai bine plătiţi, având în vedere că şefii de companii preferă să vină cel puţin câteva zile pe săptămână la birou şi să îi aibă aproape şi pe cei aflaţi la următorul nivel ierarhic. Mai mult de patru din 10 executivi au menţionat că posibilele inegalităţi între angajaţii care lucrează remote şi cei care lucrează de la birou reprezintă principala lor îngrijorare referitoare la companie, potrivit unui studiu al Future Forum, organizat în rândul a mai mult de 10.000 de angajaţi white-collar (2-3% dintre respondenţi erau directori generali). De asemenea, cercetarea a arătat că de două ori mai mulţi angajaţi executivi preferă să lucreze la birou cel puţin trei zile pe săptămână, faţă de angajaţii din nivelurile ierarhice inferioare. De asemenea, studiul arăta că femeile şi angajaţii care reprezintă minorităţi sunt mai predispuşi să îşi dorească să lucreze de acasă, astfel că teama reprezentanţilor de companii era ca revenirea postpandemică la birou ar putea accentua inegalităţile de la locul de muncă. Ce spun specialiştii români despre acest „proximity bias”– au într-adevăr angajaţii care vin la birou mai mult de câştigat?

    Radu Manolescu, fondator al companiei de Executive Search & Dezvoltare Organizaţională  K.M. Trust & Partners: „Să favorizezi pe cineva doar pentru că vine la birou este total toxic – faptul că tu percepi că cel care vine la birou munceşte mai bine decât cel care nu este la birou  este o presupunere greşită.”

    Radu Manolescu, fondator al companiei de Executive Search şi Dezvoltare Organizaţională K.M. Trust & Partners şi cofondator al Asociaţiei Valori în Educaţie, observă că acest bias de proximitate pleacă de la presupunerea incorectă că cei care sunt la birou sunt mai productivi decât cei de acasă, o percepţie toxică, din mai multe perspective: „Creează polarizări – noi, ăştia, care venim la birou versus voi, cei care nu veniţi la birou, polarizare care, dacă nu e atent gestionată poate fi foarte nocivă, toxică pentru organizaţii aflate în orice ţară, nu doar din România. Orice discriminare  şi polarizare sunt nocive, în momentul în care nu explici şi nu comunici corect.”

    Există acest risc de discriminare, care depinde de mai mulţi factori, printre care sectorul de activitate, mentalitatea din organizaţie, modelul de leadership, cultura organizaţională, proporţia dintre „work from anywhere” şi venitul la birou. „Aceasta ţine foarte mult de modelul de leadership, de mentalitate şi de nivelul de încredere şi de calitatea celor la care ne referim. Autonomia este un element cheie, dar ca să o poţi oferi, trebuie să fie vorba despre un om responsabil, un om de încredere, un om cu caracterul potrivit. Cumva, compania trebuie să se uite la ce resurse umane introduce în organizaţie din punctul de vedere al caracterului, valorilor morale, precum şi de cât de corectă este organizaţia respectivă în a-şi trata oamenii astfel încât să se aştepte la reciprocitate; este un principiu de viaţă – fii om cu mine ca să fiu om cu tine – care poate să funcţioneze bine.”  Radu Manolescu sesisează nevoia construirii unor politici referitoare la tipul de muncă şi că la nivelurile ierarhice inferioare este posibil să existe nevoia pentru mai multă disciplină, însă, „dacă per ansamblu, politicile organizaţiei sunt corecte, valorile sunt corecte, nu există riscuri, există riscuri acolo unde sunt disfuncţii, la nivel de leadership, la nivel de echipă”.

    Exceptând specificităţile care ţin de industrie, Radu Manolescu observă că perioada curentă reprezintă o oportunitate pentru companiile cu o cultură solidă să testeze valorile morale din organizaţie: „Autonomia este un mare motivator, încrederea este la baza oricărei tip de relaţii – lipsa acesteia este un mare demotivator. Oamenii maturi – trataţi fair – vor trata fair organizaţia. Să favorizezi pe cineva doar pentru că vine la birou este total toxic – faptul că tu percepi că cel care vine la birou munceşte mai bine decât cel care nu este la birou – este o presupunere greşită şi este, din punctul meu de vedere, o lipsă de respect la adresa celor care nu sunt acolo. Creezi competiţie internă şi nealiniată în organizaţie – până la urmă, dacă vorbim despre astfel de disfuncţii, acestea sunt generate de top management.”

    Mai mult de 4 din 10 directori generali se tem de inegalităţile ce s-ar putea naşte între angajaţii care lucrează remote şi cei care vin la birou, potrivit unui studiu al Future Forum.

    „Până să vorbim despre bias de proximitate sau de orice fel, trebuie să vorbim mai întâi despre nevoile umane: unii dintre noi au ales să lucreze de acasă şi se descurcă foarte bine, iar ceilalţi am ales să venim la lucru. Oamenii au nevoi foarte diferite, să plecăm de la premisa că toată lumea vrea acelaşi lucru este greşeala capitală numărul 1”, crede Andra Pintican, fondator şi trainer al platformei Şcoala de HR, care se autodescrie şi „people advocate”, fiind foarte activă în discuţiile referitoare la îngrijorările angajaţilor din România.

    Ea observă că pandemia a oferit cu adevărat şefilor de companii să ia pulsul angajaţilor şi nu la nivelul, deseori superficial, care se făcea anterior.

    „Dacă tu ca şi companie alegi să îi favorizezi pe cei care vin la birou, tu deja ai făcut o discriminare în momentul în care ceilalţi au ales să nu vină fiindcă aşa sunt ei – nu poţi să le spui să fie altfel decât natura lor. Dacă oamenilor care stau acasă le este bine şi pot lucra astfel, este un risc pe care tu ca organizaţie trebuie să ţi-l asumi în momentul în care iei decizia de a introduce sistemul acesta hibrid sau work from home permanent.”

    De altfel, a observat că pandemia i-a găsit total nepregătiţi pe cei mai mulţi dintre managerii care trebuia să îşi gestioneze oamenii ce lucrau de acasă.

    „Foarte mulţi oameni îmi scriau şi îmi spuneau că nu mai suportă, se crea o presiune nescrisă că trebuia să fie la laptop non stop – îmi spuneau că le vine să se ducă la baie cu laptopul după ei. Ceea ce are sens, dacă ne gândim puţin la manageri: liniile de management, care de cele mai multe ori sunt formate din oameni de peste 30 de ani, sunt adulţi formaţi într-un mediu destul de strict, în care nu ni s-a arătat faptul că există încredere în noi, în consecinţă, dacă nimeni nu a avut încredere în noi, de unde să dăm noi încredere altora?  Au existat cândva norme sociale care au ţinut o generaţie întreagă în viaţă, doar că noi le-am cam moştenit şi le practicăm într-o lume în care acestea nu mai au loc efectiv.” Astfel, managerul român ştia că să deţină controlul însemna ca angajaţii să vină la birou şi să îi vadă acolo, să vadă cât stau la pauza de ţigară, etc.: „Dintr-o dată, managerul s-a trezit că trebuie să fie lider pe bune, fiindcă acum devenea opţional ca oamenii să asculte de el, tot mai mulţi renunţă la mantra «capul plecat sabia nu îl taie», îşi dau seama că au drepturi, că sunt valoroşi” . Context în care managerii încep să înveţe că oamenii de sub ei devin din ce în ce mai complecşi, leadershipul nu înseamnă să dea ordine pe care angajaţii să le urmeze fără să le conteste – „Vorbim despre cine trebuie să devin eu ca manager pentru a-i susţine pe aceşti oameni să se dezvolte; nu mai este vorba despre autoritate, este vorba despre respect – iar dacă vorbim despre proximity bias, cred că ambele părţi sunt obligate să contribuie”.

    Andra Pintican aminteşte şi de un articol pe care l-a citit referitor la o şedinţă ce se desfăşura în regim hibrid – din care rezulta că managerul poate să citească limbajul corpului celor aflaţi fizic în sala de şedinţă şi poate să le dea cuvântul în funcţie de acesta; or, crede ea, cel aflat în sală nu va fi automat favorizat fiindcă cel aflat acasă este un adult asumat, care, dacă are ceva de spus, îşi va manifesta această intenţie şi în mediul online. „Un manager este un facilitator de performanţă, este acolo ca să creeze un ecosistem în care oamenii să se simtă în siguranţă, valorificaţi şi ascultaţi – de restul se ocupă oamenii. Atunci, proximity bias îşi mai are sensul, dacă noi suntem toţi adulţi educaţi şi asumaţi?” În plus, în momentul în care un manager ia o decizie, fie că vorbim despre o promovare, de o mărire salarială, de un beneficiu din organizaţie – e de datoria lui să îşi facă un proces de investigare a eticii de care a dat dovadă în decizie – în care poate interveni şi întrebarea – „Îl facilitez pe omul acesta pentru simplul fapt că e biroul lângă mine?”

    Alegerea de a lucra de acasă sau de la birou, la urma urmei, ar trebui să fie la angajat, în situaţia în care tipul de muncă îi permite acest lucru – astfel încât el să lucreze în mediul care îl favorizează cel mai bine: „Gândeşte-te cât de rău îi faci unui introvertit să fie pus într-o cameră plină cu oameni. Toate mecanismele lui se bat pentru a-l aduce pe introvertitul acela în siguranţă acasă după o zi de muncă, nu se va concentra pe creativitate, pe inovaţie, pe optimizare şi eficientizare fiindcă acel om, în mijlocul unei mulţimi, în care toţi colegii trec şi îl întreabă ce face, ce filme a văzut, îl epuizează. Pe de altă parte, un extrovertit, un om flămând de conexiune, se usucă dacă stă închis într-o cameră. Mai există şi ambivertiţii, care uneori au nevoie de lume, alteori de ei înşişi. De aceea spun că atunci când vorbim despre performanţă nu ne mai putem uita la aceasta printr-un singur spectru, ci prin filtrul nevoilor umane. Suntem fiecare unici, trebuie să fii prezent, dar în actul muncii, nu să fii prezent neapărat la birou. Poţi să fii prezent la birou fizic şi să nu fii prezent în actul muncii.”

    Andra Pintican, fondator, Şcoala de HR: „Dintr-o dată, managerul s-a trezit că trebuie să fie lider pe bune, fiindcă acum devenea opţional ca oamenii să asculte de el, tot mai mulţi renunţă la mantra «capul plecat sabia nu îl taie», îşi dau seama că au drepturi, că sunt valoroşi.”

    George Didoiu, Director Tenant Services în cadrul companiei de consultanţă imobiliară Colliers International se numără printre executivii care preferă munca la birou. „Am un tip de activitate unde simt că primesc energie de la mediul de lucru de la birou – mă ajută să văd oameni din jurul meu care fac acelaşi lucru, să pot vorbi cu ei, să mă sfătuiesc, se creează anumite sinergii şi o energie faină în asta, în care îţi vine să acţionezi, să faci lucruri.”

    Este totuşi, o alegere personală şi a observat că în perioada pandemiei, după discuţii deopotrivă cu colegi şi cu clienţi, taberele sunt împărţite – ambele tipuri de muncă având anumite avantaje: „Din punctul de vedere conexiune, comunicare, pentru business, nu doar socială, e important să ne vedem la birou. Din punctul de vedere al proiectelor care trebuie făcute într-o zonă de concentrare, în care trebuie să te gândeşti bine la ce ai de făcut, când ai de lucrat la prezentări şi la contracte, la orice presupune linişte şi concentrare, multă lume a constatat că lucrul de acasă este benefic”.

    Adaugă că în cadrul Colliers, cultura organizaţională este suficient de sănătoasă pentru a le permite angajaţilor să facă propria alegere, cu excepţia momentelor cheie în care devine evident că trebuie să fie acolo: „Când avem de discutat strategii sau lucruri care privesc întreaga echipă sau întreaga firmă, uneori este mult mai bine să fim împreună în acelaşi loc. Eu prefer ca oamenii din jurul meu să facă ceea ce îi face să se simtă bine şi, în egală măsură, să fie productivi, dar, în acelaşi timp, este necesar să fim împreună în anumite situaţii. Platformele de genul Zoom nu pot niciodată să înlocuiască interacţiunea spontană – înainte de orice – suntem oameni şi suntem obişnuiţi să lucrăm între noi. Lucrezi la ceva, îţi ridici ochii din calculator şi începi o convesaţie spontană – aceasta nu are cum să fie înlocuită de Zoom.”

    În plus, oboseala creată de întâlnirile mult mai numeroase din online este mai mare decât şedinţele de la birou, după cum mulţi dintre noi au observat.

    Ce crede George Didoiu despre acest proximity bias – ar putea fi avantajaţi cei care vin sau nu la birou? El crede că este un punct de vedere interesant, în favoarea căruia există argumente, însă crede că este important de analizat şi de cât timp lucrează angajaţii în compania respectivă sau de nivelul de experienţă. „Dacă vorbim despre cineva în funcţia de senior sau manager şi e foarte respectat, cu rezultate spectaculoase, nu cred că prezenţa la birou o să îi influenţeze neapărat parcursul în carieră. În alte cazuri, când vorbim despre oameni în perioada de creştere, juniori care trebuie să înveţe – da, faptul că stau departe de birou le poate prejudicia cariera – dar nu neapărat pentru că cineva nu se gândeşte la ei pentru că nu îi văd ci pentru faptul că stând deconectaţi fizic de birou tot timpul, este foarte greu să fie conectaţi cu se întâmplă acolo şi oamenii vor avea o tendinţă naturală să vorbească cu oamenii pe care îi văd în jurul lor, care dezvoltă comunicarea. Cu alte cuvinte, în cadrul unei echipe, dacă din 10 membri, cinci vin la birou şi cinci nu vin, este posibil ca majoritatea conversaţiilor să se desfăşoare primordial cu aceştia cinci – nu neapărat intenţionat, dar pur şi simplu în mod natural.” Totuşi, şi George Didoiu subliniază că acest aspect este influenţat de tipul organizaţiei, precum şi al leadershipului: „Este posibil ca un bun manager sau lider să ştie să includă în conversaţii şi oamenii care nu sunt zi de zi la birou”.

    George Didoiu, director Tenant Services Colliers International: „Când vorbim despre oameni în perioada de creştere, juniori care trebuie să înveţe –  faptul că stau departe de birou le poate prejudicia cariera – dar nu neapărat pentru că cineva nu se gândeşte la ei pentru că nu îi văd, ci pentru faptul că stând deconectaţi fizic de birou tot timpul, este foarte greu să fie conectaţi cu se întâmplă acolo şi oamenii vor avea o tendinţă naturală să vorbească cu oamenii pe care îi văd în jurul lor.”

    Pe de altă parte, observă el, există şi un motiv egoist pentru care foarte mulţi dintre angajaţii români lucrează de acasă: „Unii oameni care lucrează de acasă au descoperit că dacă sunt suficient de abili în a-şi termina jobul într-o perioadă de timp de 3-4 ore, mai pot să aibă unul. Şi angajatorul lor nu trebuie să ştie neapărat despre asta. Ceea ce, evident, nu poţi să faci lucrând de la biroul unei companii, în cazul celor mai multe dintre organizaţii. Pentru unii dintre angajaţi, munca de acasă înseamnă mai mult timp pentru flexibilitate – nu spun că este bine şi nu spun că este greşit – este pur şi simplu o realitate tot mai prezentă. Este, de asemenea, mai uşor când lucrezi de acasă să ai grijă de copii, dar, din nou, mergând în viitor – eu cred că aceasta va fi o parte integrată din viaţa profesională – şi mi se pare absolut firesc să fie aşa.”

    Per ansamblu, el consideră că, pe termen mediu şi lung nu este foarte benefic să stăm atât de departe de birourile fizice – „Nu mă refer la birou ca fiind o suprafaţă de mochetă cu scaune, ci cred că ceea ce încerc să transmit este că nu este bine să stăm departe de mediul acesta în care ne formăm unii cu alţii, înţelegem anumite lucruri, transmitem idei  –este foarte greu să realizezi asta exclusiv online. Cred că o mare parte din interacţiunea socială pe care o avem ca adulţi se desfăşoară în mediul de lucru, fie că ne place sau nu să recunoaştem, cu prietenii sau familia ne vedem incomparabil mai puţin în perioada unei săptămâni sau unei luni şi cred că această izolare nu este benefică nici pentru sănătatea mintală a individului, nici pentru starea de bine a grupului.” Nu crede că ne vom întoarce la munca de la birou 100%, în sensul ca toată lumea să fie cinci zile din cinci acolo şi, evident, soluţia este să avem acest mod de lucru hibrid, în care oamenii să simtă că au libertatea să aleagă când vin la birou, dar „Să vină la birou suficient de mult şi de des astfel încât această esenţă, energie, sufletul firmei, să poată să reziste în continuare”.

    În ceea ce priveşte clienţii lor din office, spune că angajaţii lor revin la birouri în proporţie  de aproximativ 50-60%: „Eu mi-aş dori sincer să vedem mai mulţi oameni că se întorc, pentru ca oraşul să aibă această vibraţie, energie – să vezi oameni circulând, să simţi că există această energie bună, nu şi aglomeraţia care vine cu ea;  cred că aglomeraţia poate fi parţial rezolvată cu acest mix între lucrul de acasă şi lucrul de la birou. Cred că mai devreme sau mai târziu, oamenii vor simţi această nevoie, dacă nu o simt deja, să se reconecteze cu oamenii care lucrează – să aibă acces din nou la mediul lor de muncă”.