BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Când ar trebui ca un angajat să plece dintr-o companie?

    Totuşi, noua generaţie de angajaţi începe să schimbe mentalităţile, iar în viitor pe piaţa forţei de muncă vor activa candidaţi cu experienţe profesionale multiple şi diverse, care pleacă dintr-o companie când simt primele neajunsuri.

    Specialiştii din resurse umane sunt de părere că angajaţii nefericiţi la locul de muncă sunt un pericol pentru restul colegilor din cauză că pot ajunge să îi demotiveze şi pe aceştia. Printre cele mai importante motive pentru care angajaţii ajung să fie nemulţumiţi şi să îşi dorească să părăsească locul de muncă se numără pachetul salarial, relaţia cu şeful sau lipsa timpului liber.

    ”Dacă ne uităm la statisticile din ultimii ani, motivele pentru care angajaţii vor să renunţe la job sunt banii, relaţia cu şeful, posibilităţile de dezvoltare, siguranţa jobului, distanţa faţă de casă sau condiţiile fizice de lucru“, afirmă Oana Botolan Datki, SEE managing partner în cadrul firmei cu activităţi în domeniul resurselor umane Consulteam. Ea mai spune că motivele pentru care angajaţii vor să plece de la job sunt în principal vârsta şi poziţia pe care o ocupă persoanele respective în cadrul companiei. Astfel că pentru un angajat senior sau sau care se află într-o funcţie de management va conta mult relaţia pe care o are cu şeful direct, în timp ce pentru un angajat dintr-un post de execuţie beneficiile salariale vor cântări mai mult. De asemenea, este deja cunoscut că angajaţii tineri sunt tentaţi să renunţe mai uşor la un loc de muncă decât angajaţii cu o experienţă profesională mai vastă.

    ”Tinerii se pot adapta mult mai uşor unor astfel de schimbări, integrându-se şi adaptându-se cu lejeritate în diverse culturi organizaţionale. |n acelaşi timp, nu au răbdare să treacă prin toate etapele unei cariere profesionale şi atunci sunt mult mai fluctuanţi în joburi“, explică Raluca Peneş, HR coordinator în cadrul companiei de externalizare de servicii de resurse uname Smartree România. Cu alte cuvinte, ea spune că lipsa răbdării şi uşurinţa cu care tinerii reuşesc să se integreze în cadrul unei companii îi determină pe aceştia să fie mai flexibili şi să poată renunţa mai uşor la un loc de muncă.

    În cazul tinerilor aflaţi la primul job, specialiştii în resurse umane chiar recomandă ca aceştia să încerce şi alte locuri de muncă pentru a experimenta. Perioada de experimentare îi ajută pe tineri să acumuleze experienţă, ca mai apoi să poată avansa şi să îşi poată clădi o viaţă profesională aşa cum şi-o doresc. ”Dinamica de personal este în mod natural mai accentuată pentru cei tineri, până în 25-27 de ani, pentru că este o perioadă de experimentări şi căutări. Această dinamică se mai stabilizează, oamenii vor să îşi construiască o carieră şi să evolueze. Unii schimbă doar jobul, urcând pe scara ierarhică, alţii schimbă şi compania dacă nu au oportunităţi de creştere“, a spus Sorin Faur, fondator al Academiei de HR.

    Dacă motivele pentru care un angajat îşi doreşte să demisioneze de la locul de muncă sunt uşor de stabilit, cauzele pentru care unii dintre ei rămân totuşi în companie deşi şi-ar dori să plece trebuie atent descoperite şi sunt dintre cele mai diverse.

    Sorin Faur este de părere că multe persoane care sunt tentate să plece de la actualul job, dar nu o fac încă, fie nu au găsit încă jobul potrivit, fie au aplicat şi nu au fost acceptate în altă companie, fie se tem de cum o să fie la un alt loc de muncă. ”Motivele pentru care oamenii rămân deşi ar vrea să plece sunt multe şi trebuie atent descoperite. În acest sens se pot folosi intrumente specifice de tipul interviurilor de retenţie care detectează motivele pentru care oamenii vor să plece înainte ca aceştia să o facă efectiv“, a explicat Sorin Faur.
    Piaţa forţei de muncă se confruntă în ultima perioadă cu ample fluctuaţii de personal şi din cauza faptului că în piaţă există un deficit de personal, iar angajaţii de valoare sunt ”curtaţi“ cu oferte de alte companii. Astfel că identificarea motivelor şi cauzelor pentru care angajaţii se gândesc să plece din cadrul companiilor este foarte importantă şi poate diminua fenomenul fluctuaţiei de personal.

    În ceea ce priveşte domeniile cel mai afectate de fluctuaţia de personal, acestea sunt IT&C-ul, industria hotelieră, retailul, dar şi industria textilă. Totodată, Sorin Faur mai atrage atenţia că în situaţia în care un mare angajator vine pe piaţa locală cu o ofertă de 500 de locuri de muncă, atunci generează o migrare de personal în cadrul majorităţii companiilor din domeniu sau din regiune. ”Fluctuaţia de personal ţine mult şi de conjunctura economică, uneori de o anumită regiune. Spre exemplu, dacă vine o mare companie şi face 500-700 de angajări, generează o fluctuaţie masivă tuturor companiillor din jur“, subliniază Faur.

  • Schimbări în conducerea ING România

    Cu o experienţă de 17 ani în ING Group, Pita a fost Client Intelligence Manager la ING Direct Headoffice. „Sunt convins că experienţa lui Javier va contribui semnificativ la construirea unui astfel de model în relaţia cu clienţii noştri şi sunt entuziasmat să fim o echipă”, declară Michal Szczurek, CEO ING Bank România.

    Despre fostul director de retail, Michal Szczurek spune că „Viziunea lui Daniel Llano a influenţat modul de abordare a experienţei clienţilor noştri. Toate produsele şi platformele ING sunt gândite din perspectiva digitalizării şi a disponibilăţii instant. A fost o reală bucurie să îl avem pe Daniel în România şi să-l susţinem în crearea unei echipe de specialişti cu expertiză diferită şi cu abordare inovativă a serviciilor bancare şi a experienţei pe care clientul ar trebui să o aibă. Iar businessul diviziei de retail aproape s-a triplat în această perioadă”.

    În ultimii ani, divizia de retail ING România a lansat produse lansate în premieră, iar numărul de clienţi a fost în creştere. În 2015, ING a lansat în România primul credit de nevoi personale instant, ale cărui vânzări s-au triplat, iar din 2017 a devenit disponibil şi online, prin introducerea semnăturii electronice.

    În ultima vreme, ING s-a concentrat pe integrarea digitalului în experienţa de banking a clienţilor, introducând o nouă versiune HomeBank, şi anume, ING Bazar, o platformă care le oferă acestora reduceri la diverşi comercianţi. De asemenea, au lansat şi un nou canal de distribuţie în ţară, ING Point. 

  • Meseriile care aduc MII DE EURO LUNAR celor care nu au nici bacalaureatul

    Salarii de peste 1000 euro pe luna se gasesc in Romania, chiar daca studiile nu sunt necesare pentru meseriile prestate pentru aceste salarii. Spre exemplu, in urma unui curs de calificare si a unei etape de training specializat, puteti deveni fara exceptie controlor de trafic aerian. Pentru aceasta meserie nu va fi nevoie sa aveti bacalaureatul. Insa, totusi, liceul va trebui sa fie absolvit.

    Va merita insa efortul fara nicio discutie, deoarece salariul unui astfel de controlor poate ajunge la 5.000 euro pe luna. Si discutam despre salariul net. De asemenea, nu trebuie sa zburati zilnic si sa lucrati in conditii de risc pentru a castiga un salariu de 800 – 1000 euro net lunar. Un sudor specializat in argon poate castiga fara mari probleme acest salariu.

    Un medic rezident, cu 6 ani de facultate + anii petrecuti in rezidentiat poate lua lunar un salariu de 2000 de lei. Insa la intrarea in rezidentiat, mai ales intr-un oras mic, salariul medicului va fi de cele mai multe ori cel minim pe economie. In acelasi oras, in urma unui simplu curs de calificare ca manichiurist pedichiurist, o manichiurista poate castiga chiar si pana la 2500, 3000 de lei. Iar intr-un oras mare acest salariu poate creste. Pe langa salariul net insa, manichiurista poate beneficia de tot felul de bonificatii care se adauga la suma totala.

    Intr-un salon de renume din capitala, astfel, salariul unui manichiurist sau al unui pedichiurist cu experienta poate ajunge cu usurinta la 1000 euro lunar.

    Un frizer dintr-un salon mare, intr-un oras precum Bucurestiul sau Clujul, poate ajunge la 3500 lei pe luna, un salariu comparabil cu al unui grefier, spre exemplu. Singura diferenta e ca primul ar urma un simplu curs de frizerie / coafor, iar cel de-al doilea are nevoie de cel putin o
    facultate in domeniul legal.

    Aceeasi tendinta predomina si in UE. Un simplu muncitor la salubrizare poate castiga intr-o tara ca Germania un salariu de 2000 euro (la care se aduna si sporurile). Acest salariu poate reprezenta un punct de competitie cu oricare alt salariu din randul celor care au studii superioare. Un instuctor HR de exemplu poate castiga 2000 – 2500 euro, insa acesta ar avea nevoie de studii superioare pentru a
    profesa la un nivel inalt, in timp ce muncitorul in salubritate nu are nevoie nici macar de ciclul liceal.

    In acest caz, este bine sa va ganditi de doua ori ce cariera doriti sa urmati si ce nivel de studii doriti sa absolviti. Inainte de a intra pe piata muncii puteti cerceta si ofertele existente la AJOFM in fiecare oras si veti descoperi cu stupoare ca multe meserii disponibile nu necesita neaparat absolvirea unei facultati, insa salariile adiacente vor fi extrem de multumitoare.

    Sursa: calificare-evaluare.ro/frizer-coafor-manichiurist-pedichiurist/

  • Holcim l-a numit director general pe Horia Adrian

    Totodată, Horia Adrian preia responsabilităţi regionale, prin rolul de market head LafargeHolcim pentru Europa emergentă, care cuprinde Serbia, Bulgaria, Moldova şi Azerbaidjan. Managerii locali ai operaţiunilor grupului din ţările menţionate vor raporta direct către acesta, iar noile poziţii preluate de către Horia Adrian raportează direct către Marcel Cobuz, care a fost numit în luna decembrie la conducerea operaţiunilor LafargeHolcim pentru Regiunea Europa.

    „Sunt bucuros să revin în cadrul Holcim România, compania în care mi-am început cariera, şi în operaţiunile din Europa, o regiune cu un istoric pozitiv în ceea ce priveşte performanţa. În România, avem o bază industrială solidă, o echipă cu o înaltă calificare, capacităţi reale de cercetare şi dezvoltare, şi beneficiem de sinergiile create în grup. Sunt convins că aceste avantaje ne vor ajuta să facem performanţă în pieţele în care operăm”, declară Horia Adrian, CEO Holcim România şi market head Europa emergentă.

    Horia Adrian (48 ani) este absolvent al programului de masterat în Administrarea Afacerilor al Universităţii Anjou şi al programelor de licenţă şi de masterat în Inginerie Mecanică ale Universităţii „Dunărea de Jos” Galaţi. El s-a alăturat grupului LafargeHolcim în anul 2000 ca manager de proiect pentru diviziile Betoane şi Agregate ale Holcim România. În intervalul 2004 – 2010 a activat ca sales, marketing & logistics director şi apoi ca CEO pentru compania Garadagh Cement, subsidiara din Elveţia a grupului Holcim.

    Rezultatele obţinute şi modelul său de management l-au recomandat pentru următoarele funcţii de conducere în cadrul grupului, la conducerea Holcim Rusia, CEO pentru Europa de Est şi zona CSI, CEO LafargeHolcim în Orientul Mijlociu. Înainte de a fi numit CEO al Holcim România, Horia Adrian a ocupat poziţia de head of business transformation pentru grupul LafargeHolcim. 

    Holcim (România) S.A., care activează de peste 20 de ani în sectorul materialelor de construcţii din România, deţine 2 fabrici de ciment în Câmpulung şi Aleşd, o staţie de măcinare, 13 staţii ecologice de betoane, 3 staţii de agregate, 2 staţii de lianţi speciali şi terminale de ciment în Bucureşti, Turda şi Roman. Holcim are aproximativ 800 angajaţi în România. Pentru mai multe informaţii, vă rugăm să vizitaţi website-ul companiei şi pagina de Facebook.

    Holcim România este membră a grupului LafargeHolcim, care s-a născut în urma fuziunii între egali dintre Lafarge şi Holcim în 2015. Având peste 180 de ani de experienţă combinată, Grupul rezultat în urma fuziunii îşi propune să intre într-o nouă eră de tehnologii şi inovaţii de vârf în industria materialelor de construcţii, pentru a face faţă provocărilor secolului 21.

     

     

  • Holcim l-a numit director general pe Horia Adrian

    Totodată, Horia Adrian preia responsabilităţi regionale, prin rolul de market head LafargeHolcim pentru Europa emergentă, care cuprinde Serbia, Bulgaria, Moldova şi Azerbaidjan. Managerii locali ai operaţiunilor grupului din ţările menţionate vor raporta direct către acesta, iar noile poziţii preluate de către Horia Adrian raportează direct către Marcel Cobuz, care a fost numit în luna decembrie la conducerea operaţiunilor LafargeHolcim pentru Regiunea Europa.

    „Sunt bucuros să revin în cadrul Holcim România, compania în care mi-am început cariera, şi în operaţiunile din Europa, o regiune cu un istoric pozitiv în ceea ce priveşte performanţa. În România, avem o bază industrială solidă, o echipă cu o înaltă calificare, capacităţi reale de cercetare şi dezvoltare, şi beneficiem de sinergiile create în grup. Sunt convins că aceste avantaje ne vor ajuta să facem performanţă în pieţele în care operăm”, declară Horia Adrian, CEO Holcim România şi market head Europa emergentă.

    Horia Adrian (48 ani) este absolvent al programului de masterat în Administrarea Afacerilor al Universităţii Anjou şi al programelor de licenţă şi de masterat în Inginerie Mecanică ale Universităţii „Dunărea de Jos” Galaţi. El s-a alăturat grupului LafargeHolcim în anul 2000 ca manager de proiect pentru diviziile Betoane şi Agregate ale Holcim România. În intervalul 2004 – 2010 a activat ca sales, marketing & logistics director şi apoi ca CEO pentru compania Garadagh Cement, subsidiara din Elveţia a grupului Holcim.

    Rezultatele obţinute şi modelul său de management l-au recomandat pentru următoarele funcţii de conducere în cadrul grupului, la conducerea Holcim Rusia, CEO pentru Europa de Est şi zona CSI, CEO LafargeHolcim în Orientul Mijlociu. Înainte de a fi numit CEO al Holcim România, Horia Adrian a ocupat poziţia de head of business transformation pentru grupul LafargeHolcim. 

    Holcim (România) S.A., care activează de peste 20 de ani în sectorul materialelor de construcţii din România, deţine 2 fabrici de ciment în Câmpulung şi Aleşd, o staţie de măcinare, 13 staţii ecologice de betoane, 3 staţii de agregate, 2 staţii de lianţi speciali şi terminale de ciment în Bucureşti, Turda şi Roman. Holcim are aproximativ 800 angajaţi în România. Pentru mai multe informaţii, vă rugăm să vizitaţi website-ul companiei şi pagina de Facebook.

    Holcim România este membră a grupului LafargeHolcim, care s-a născut în urma fuziunii între egali dintre Lafarge şi Holcim în 2015. Având peste 180 de ani de experienţă combinată, Grupul rezultat în urma fuziunii îşi propune să intre într-o nouă eră de tehnologii şi inovaţii de vârf în industria materialelor de construcţii, pentru a face faţă provocărilor secolului 21.

     

     

  • Confesiunile angajaţilor unuia dintre cele mai mari lanţuri de magazine din lume. „Să vezi pe cineva plângând la muncă a devenit o normalitate”.

    De multe ori, mediile de lucru sunt tensionate, iar angajaţii sunt supuşi la un nivel de stres foarte ridicat. Unii angajatori inventează tot felul de metode prin care încearcă să îşi crească profiturile, fără să ţină cont de efectul pe care acestea le au asupra angajaţilor.
     
    Lanţul american de supermarketuri Whole Foods a început să folosească cartonaşe de pedeapsă pentru a se asigura că angajaţii respectă noul sistem de management al inventarului. Angajaţii spun că această metodă le pune moralul la pământ, iar mediul de lucru a devenit foarte tensionat. Nivelul de stres a crescut exponential şi „să vezi pe cineva plângând la muncă a devenit o normalitate”, declară unul dintre angajaţi, potrivit Business Insider.

    Noul sistem implementat de retailul american, numit „order-to-shelf”(comandă la raft) sau OTS, are un set strict de proceduri pentru vânzarea, afişarea şi stocarea produselor la raft şi în camerele de depozitare. OTS este menit să crească vânzările, eficienţa angajaţilor, şi să reducă pierderile alimentare.

    Peste 25 de angajaţi care au demisionat, unii dintre ei după mai bine de două decenii de lucru în cadrul companiei, au spus că sistemul este absurd şi ineficient, fiind văzut de mulţi ca unul punitiv.

    Administratorii magazinelor efectuează aceste teste, denumite în mod intern “plimbări”, de două ori pe săptămână, conform documentelor companiei. Angajaţii din birourile regionale ale Whole Foods efectuează de asemenea verificări o dată pe lună, iar în cele din urmă magazinele trebuie să treacă printr-o verificare condusă de directori de la sediul general al companiei Whole Foods din Austin.

    Angajaţii sunt de-a dreptul terorizaţi la gândul acestor teste. „Mă trezesc în mijlocul nopţii din coşmaruri despre hărţi şi inventare, temându-mă că atunci când conducerea regională va veni şi va vedea un lucru greşit şi, echipa mea va fi pedepsită “, declară un supraveghetor al unuia dintre supermarketurile Whole Food. Hărţile pe care le menţionează acesta sunt diagramele întocmite de biroul corporativ al companiei Whole Foods, care dictează locul în care trebuie plasate fiecare articol din magazin
    Un altul spune că din ce în ce mai mulţi angajaţi demisionează: lideri de echipă, coordonatori executivi şi chiar un preşedinte regional. Sub presiunea stresului, aceştia se tem că vor eşua în completarea punctajelor stabilite la fiecare control. De exemplu, un lider de echipă trebuie să bifeze 108 puncte pe lista de verficiare a OTS.


    În loc să se concentreze asupra clienţilor, membrii echipei mele au stat să aranjeze  produsele de îngrijire a feţei, astfel încât totul să arate perfect şi neatins în orice moment”, declară un alt supraveghetor al unui magazine din Boston.

    Jim Holbrook, CEO al firmei Daymon Worldwide, care a început recent să lucreze cu Whole Foods, speră însă că lucrurile se vor îndrepta. Acesta îşi bazează aşteptările pe faptul că Amazon, care a achizitionat Whole Foods anul trecut pentru suma de 13,7 miliarde de dolari, va fi capabil să ajute compania să îmbunătăţească sistemul OTS. “Amazon este foarte bun în gestionarea logisticii din spatele scenei”, a spus Holbrook.

  • Confesiunile angajaţilor unuia dintre cele mai mari lanţuri de magazine din lume. „Să vezi pe cineva plângând la muncă a devenit o normalitate”.

    De multe ori, mediile de lucru sunt tensionate, iar angajaţii sunt supuşi la un nivel de stres foarte ridicat. Unii angajatori inventează tot felul de metode prin care încearcă să îşi crească profiturile, fără să ţină cont de efectul pe care acestea le au asupra angajaţilor.
     
    Lanţul american de supermarketuri Whole Foods a început să folosească cartonaşe de pedeapsă pentru a se asigura că angajaţii respectă noul sistem de management al inventarului. Angajaţii spun că această metodă le pune moralul la pământ, iar mediul de lucru a devenit foarte tensionat. Nivelul de stres a crescut exponential şi „să vezi pe cineva plângând la muncă a devenit o normalitate”, declară unul dintre angajaţi, potrivit Business Insider.

    Noul sistem implementat de retailul american, numit „order-to-shelf”(comandă la raft) sau OTS, are un set strict de proceduri pentru vânzarea, afişarea şi stocarea produselor la raft şi în camerele de depozitare. OTS este menit să crească vânzările, eficienţa angajaţilor, şi să reducă pierderile alimentare.

    Peste 25 de angajaţi care au demisionat, unii dintre ei după mai bine de două decenii de lucru în cadrul companiei, au spus că sistemul este absurd şi ineficient, fiind văzut de mulţi ca unul punitiv.

    Administratorii magazinelor efectuează aceste teste, denumite în mod intern “plimbări”, de două ori pe săptămână, conform documentelor companiei. Angajaţii din birourile regionale ale Whole Foods efectuează de asemenea verificări o dată pe lună, iar în cele din urmă magazinele trebuie să treacă printr-o verificare condusă de directori de la sediul general al companiei Whole Foods din Austin.

    Angajaţii sunt de-a dreptul terorizaţi la gândul acestor teste. „Mă trezesc în mijlocul nopţii din coşmaruri despre hărţi şi inventare, temându-mă că atunci când conducerea regională va veni şi va vedea un lucru greşit şi, echipa mea va fi pedepsită “, declară un supraveghetor al unuia dintre supermarketurile Whole Food. Hărţile pe care le menţionează acesta sunt diagramele întocmite de biroul corporativ al companiei Whole Foods, care dictează locul în care trebuie plasate fiecare articol din magazin
    Un altul spune că din ce în ce mai mulţi angajaţi demisionează: lideri de echipă, coordonatori executivi şi chiar un preşedinte regional. Sub presiunea stresului, aceştia se tem că vor eşua în completarea punctajelor stabilite la fiecare control. De exemplu, un lider de echipă trebuie să bifeze 108 puncte pe lista de verficiare a OTS.


    În loc să se concentreze asupra clienţilor, membrii echipei mele au stat să aranjeze  produsele de îngrijire a feţei, astfel încât totul să arate perfect şi neatins în orice moment”, declară un alt supraveghetor al unui magazine din Boston.

    Jim Holbrook, CEO al firmei Daymon Worldwide, care a început recent să lucreze cu Whole Foods, speră însă că lucrurile se vor îndrepta. Acesta îşi bazează aşteptările pe faptul că Amazon, care a achizitionat Whole Foods anul trecut pentru suma de 13,7 miliarde de dolari, va fi capabil să ajute compania să îmbunătăţească sistemul OTS. “Amazon este foarte bun în gestionarea logisticii din spatele scenei”, a spus Holbrook.

  • Abilităţile esenţiale pe care copiii trebuie să le dobândească pentru slujbele din viitor

    Diverse teste, precum testul de gândire creativă Torrance, sunt citate adesea ca exemple ale modului în care gândirea divergentă a copiilor se diminuează în timp.  Asta datorită practicilor educaţionale convenţionale aplicate în şcoli.

    La vârste mici, la grădiniţă, 98% dintre copii sunt genii creative; ei pot găsi un număr infinit de moduri în care să utilizeze o agrafă de hârtie. În shimb, la maturitate, mulţi îi găsesc doar una sau două întrebuinţări. Puţini ştiu, de exemplu, că sunt peste 915 milioane de moduri în care se pot combina şase cărămizi lego. Această calitate pe care o au în copilărie se reduce drastic pe măsură ce copiii trec prin sistemul formal de şcolarizare. Până la vârsta de 25 de ani, doar 3% rămân genii creative.

    Forumul Economic Mondial a publicat un raport al capitalului uman, în care precizează că „multe dintre sistemele de educaţie de astăzi sunt deja deconectate de la abilităţile necesare funcţionării pe pieţele actuale de muncă”. Acesta subliniază modul în care şcolile tind să se concentreze în primul rând pe dezvoltarea abilităţilor cognitive ale copiilor şi pe competenţele în cadrul unor discipline tradiţionale, decât pe promovarea abilităţilor precum rezolvarea problemelor, gândirea critică sau creativitatea. 

    Acest aspect ar trebui să provoace îngrijorări atunci când se analizează setul de competenţe: rezolvarea complexă a problemelor, gândirea critică şi creativitatea reprezintă cele mai importante trei abilităţi pe care copilul trebuie să le dezvolte, potrivit raportului “Viitorul locurilor de muncă”.  În doar cinci ani, creativitatea a ajuns de pe locul zece, pe locul trei.

    Un studiu din Noua Zeelandă a comparat copiii care au învăţat să citească la vârsta de cinci ani cu cei care au învăţat la vârsta de şapte ani. Când aveau 11 ani, ambele grupuri de copii aveau aceeaşi capacitate de citire. Dar copiii care au învăţat să citească abia la vârsta de şapte ani au prezentat un nivel superior de înţelegere. Una dintre explicaţii este că au mai mult timp să exploreze lumea din jurul lor prin joc.

    Este clar că pregătirea copiilor pentru viitor necesită re-focalizarea conceptelor de învăţare şi educaţie. Cititul, scrisul şi matematica rămân importante pentru ca cei mici să descifreze lumea înconjurătoare, însă abilitatea copiilor de a învăţa prin joc ar trebui păstrată cât mai mult. Este cea mai distractivă şi ieftină formă de educaţie.
     

  • Oferta de job-uri în domeniul financiar a crescut cu 59% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut

    Cele mai multe anunţuri sunt pentru posturile de contabil (580), economist (332), director economic (42), analist financiar (37) şi ofiţer credite/ofiţer bancar (31). În sistemul bancar există de asemenea oferte pentru ofiţeri de conformitate, şefi agenţie, administratori cont, auditori, analişti credite, specialişti control risc şi ofiţeri colectare debite.

    Oraşele cele mai ofertante sunt Bucureşti (436 anunţuri), Timişoara (117 anunţuri), Cluj-Napoca (99 anunţuri), Arad (60 anunţuri), Iaşi (56 anunţuri) şi Braşov (51 anunţuri). La fel ca şi în cazul altor domenii de activitate firmele caută angajaţi din toată ţara, astfel orice persoană interesată de o relocare poate opta pentru una din ofertele disponibile, în special dacă se află în oraşele din apropiere.

    Oferta pentru domeniul financiar include şi joburi în străinătate: Polonia (15 anunţuri în Varşovia), Ungaria (8 oferte în Budapesta) şi Franţa (3 oferte în Menton).

    În ceea ce priveşte candidaţii, companiile pot alege din rândul celor peste 426.000 de candidaţi cu experienţă în domeniul financiar şi care ocupă sau au ocupat poziţii de economişti (83.517), contabili (105.117), auditori (50.535), analişti financiari (86.131), ofiţeri credite (101.513).

    Candidaţii cu studii şi experienţă în domeniul economic pot opta şi pentru joburile din domeniul administrativ/office jobs existând pe platforma BestJobs.eu 597 anunţuri pentru poziţia de asistent manager şi 1.263 pentru consilier/specialist suport sau call center.

  • Goana după competenţe

    Nevoia angajatorilor de a atrage şi mai ales de a menţine în organizaţii angajaţii buni s-a reflectat într-o creştere a investiţiilor în trainingul angajaţilor în ultima perioadă. Astfel, zeci de mii de angajaţi – în special din multinaţionale – au participat anul trecut la cursuri de leadership, de vânzări sau de gândire strategică, iar tendinţa va continua şi în 2018.

    ”Sunt căutate programele cu impact imediat, bine croite pe nevoile organizaţiei, în detrimentul celor care să le ofere doar o dezvoltare personală angajaţilor pentru eventuale oportunităţi viitoare. Fiecare euro din buget pare a fi bine cântărit. Dar asta nu înseamnă că se cumpără neapărat programe ieftine“, explică Octavian Pantiş, cofondatorul firmei de training Qualians. Cu alte cuvinte, spune el, companiile sunt dispuse să investească sume serioase de bani în programe de training în care au încredere, astfel că, în cadrul Qualians tarifele au variat între 150 de euro pe persoană (în cadrul cursurilor de scurtă durată) şi 2.500 de euro de persoană (în cadrul unui program de blended learning de leadership cu o durată de un an).

    O creştere a interesului pentru programe care îmbină metodele tradiţionale cu noile tehnologii s-a remarcat şi în cadrul Ascendis, liderul pieţei locale de programe de instruire.

    ”A crescut foarte mult cererea de programe blended learning, în care sesiunile clasice de training în sală sunt combinate cu microlearning digital. Avem şi din ce în ce mai multe proiecte de coaching şi mentoring“, a spus Andrei Goşu, directorul general al Ascendis, un grup cu afaceri de peste 6 milioane de euro în 2017.

    Nevoia de retenţie a angajaţilor valoroşi în organizaţii a influenţat selecţia programelor de instruire, astfel că firmele s-au concentrat mai mult pe a oferi angajaţilor opţiuni de training care să includă aspecte precum well-being, managementul stresului şi chiar de dezvoltare personală. ”Companiile responsabile fac eforturi de a atrage şi a reţine talentele din generaţia Millennials prin programe creative, personalizate, care să îi facă să se simtă apreciaţi. |n acelaşi context, au apărut tot mai multe cereri de programe de coaching şi mentoring“, spune Oana Scarlat, directorul de marketing al firmei de training Exec-Edu.

    O altă tendinţă de pe piaţa programelor de instruire este, mai spune ea, nevoia tot mai mare a companiilor de a se adapta schimbării şi de a inova, pe fondul schimbărilor şi turbulenţelor la toate nivelurile (de la digitalizare la schimbări fiscale, fuziuni şi achiziţii, modele de business). ”Organizaţiile inovative şi agile îşi definesc o cultură care promovează şi recompensează în mod sistematic inovaţia, iar angajaţii – în special managerii – au nevoie de abilităţi precum spiritul antreprenorial, flexibilitatea, capacitatea de a-şi dezvolta rapid noi competenţe“, a mai spus Oana Scarlat de la Exec-Edu. De la această nevoie au apărut cereri de programe de instruire pe teme precum managementul schimbării, design thinking, antreprenoriat sau gândire critică.

    O altă tendinţă conturată mai bine în ultimul an faţă de situaţia din anii anteriori este legată de creşterea solicitărilor de programe de asistenţă prin coaching individual şi de echipă, pentru consolidarea competenţelor echipei manageriale.

    ”Aceste servicii de coaching oferă spaţiul şi procesele potrivite pentru decizii individuale şi colective mai coerente, mai aliniate valorilor şi scopului comun, dezvoltă creativitatea individuală şi colaborarea în echipă“, argumentează Viorel Panaite, managing partner în cadrul firmei de training Human Invest, specializată în oferirea de programe de dezvoltare a abilităţilor de leadership.

    Tendinţele de pe piaţa de training sunt influenţate de trendurile economice sociale şi chiar politice atât la nivel global cât şi local. Dacă în ultimii ani caracteristicile unui mediu definit de aşa-numitul concept VUCA (volatilitate, incertitudine, complexitate şi ambiguitate) au influenţat deja competenţele şi abilităţile pe care companiile simt nevoia să le dezvolte la angajaţii lor, acestora li se adaugă în mod tot mai vizibil altele două: mediul disruptiv şi diversitatea.

    ”Fie că vorbim de impactul disruptiv al tehnologiei sau cel politico-social, acestea adaugă nevoi de dezvoltare care se leagă de gândire critică şi disruptivă, gestionarea ambiguităţii şi a paradoxului şi asta nu numai la nivel de leadership“, comentează Georgeta Dendrino, managing director al firmei de training Interact. |n acest context, spune ea, rolul specialiştilor în învăţare şi dezvoltare este de a adapta dezvoltarea acestor competenţe la cultura organizaţională şi cea naţională precum şi la viteza de implementare şi schimbare provocate de viteza cu care se produc schimbările.

    Companiile vor să rezolve probleme de business imediate şi îşi doresc ca angajaţii trimişi la training să dobândească rapid noi competenţe. Angajatorii vor ca angajaţii să înţeleagă întregul proces de business, astfel încât să observe ce rol au în proces şi ce rezultate sunt aşteptate de la aceştia. ”Tot în 2017 a existat un mai mare interes pentru construirea unor echipe de management funcţionale şi autentice, acest demers fiind în strânsă legătură cu construirea unor culturi organizaţionale sănătoase“, este de părere Marius Decuseară-Brandenburg, managing partner – head of sales practice în cadrul Trend Consult. El a mai precizat că zona de online / digital / gamification a fost în creştere anul trecut, iar această tendinţă se va menţine şi în 2018.

    În cadrul companiei de training Stand for Development, companiile au cerut programe de dezvoltare a abilităţilor de leadership pentru angajaţii din middle management, programe de gândire strategică pentru top management şi cursuri de vânzări pentru echipele din acest departament.

    ”Un alt tip de intervenţie se cere puternic pe piaţă. Este vorba de metode de suport în implementarea noilor abilităţi. Există şapte niveluri de complexitate privind implementarea post-training, de la simplul dar eficientul follow-up până la procesul de dezvoltare continuă AGILE, ca metodă incrementală, măsurabilă a noilor abilităţi“, a spus Dragoş Paraschiv, managing partner în cadrul Stand for Development.