BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Cum se face trecerea de la rolul de expert la cel de lider?

    Alexandra Peligrad şi-a început cariera în oil & gas, în rolul de analist financiar. A devenit CFO, iar apoi a decis să schimbe industria şi să facă pionierat odată cu „corporatizarea” primei companii din România axate pe servicii de externalizare a proceselor de HR. A considerat mereu că rolul de CFO este cel al unui integrator de afaceri, astfel că următorul pas profesional, de CEO al Smartree România, a fost firesc. Cum descrie ea schimbările din cariera sa – la nivel personal, dar şi din perspectiva evoluţiei domeniului resurselor umane în România?

    “Am făcut trecerea la Smartree în 2009, după o discuţie cu fondatorul companiei. Acesta mi-a lansat provocarea de a ocupa poziţia de CFO într-un proces de vânzare a organizaţiei către un fond de investiţii şi reorganizarea Smartree din punct de vedere financiar dintr-o companie de familie, într-una cu proceduri şi reguli mult mai stricte, la nivelul marilor întreprinderi”, îşi aminteşte Alexandra Peligrad, CEO al Smartree, modul în care şi-a început cariera în HR. Înainte însă, a lucrat în oil&gas, colaborând cu Rompetrol din rolul de analist financiar în cadrul diviziei de Business Development. În perioada în care a fost acolo a avansat continuu, ultima poziţie de dinainte de a pleca la Smartree fiind cea de director financiar într-una dintre companiile din grupul Rompetrol, aşa cum era structurat atunci. Reflectând la perioada sa de început la compania pe care o conduce din 2019, menţionează că unul dintre cele mai importante lucruri pe care a trebuit să le realizeze a fost restructurarea fluxurilor financiare şi a operaţiunilor acesteia. „Compania a trecut printr-un proces de transformare dintr-o afacere de familie într-o corporaţie gata să fie achiziţionată de un fond de investiţii, iar expertiza profesională pe care am acumulat-o în trecut a fost benefică în acest sens”, îşi aminteşte ea de principala responsabilitate dobândită la început de drum.

    Experienţa responsabilităţilor anterioare, din rolul de CFO, au ajutat în realizarea acestei misiuni, dar nu au fost suficiente: „Mereu am văzut rolul directorului financiar ca fiind un integrator de afaceri, aşa că am încercat să înţeleg toate procesele companiei şi provocările cu care se confruntau toate celelalte departamente, mai ales cele operaţionale. M-am înrădăcinat foarte repede în întreaga afacere şi am încercat de la început să vin cu soluţii de eficientizare a activităţii şi sporire a  competitivităţii. Astfel, în timp ce tranziţia în sine către funcţia de CEO a fost fără probleme, provocările s-au ivit odată cu extinderea responsabilităţii asupra tuturor operaţiunilor companiei, precum şi în asumarea rolului de conducere.” Menţionează că atât ea, cât şi alţi CEO care au evoluat din rolul de CFO trebuie să trebuie să îşi dezvolte competenţele legate de oameni, de leadership social, abilitatea de a-i inspira şi motiva pe ceilalţi, abilitatea de a gestiona situaţiile ambigue şi complexe şi de a aborda aceste situaţii din perspective diferite. „De asemenea, un bun CEO îşi va asuma de bunăvoie responsabilitatea finală, mai ales atunci când lucrurile eşuează. Caracteristicele celor mai buni CFO, cum ar fi o mentalitate strategică, o abordare financiară puternică şi o relaţie strânsă de lucru cu boardul companiei, sunt insuficiente pentru a trece cu succes la poziţia de CEO.”

    Odată pasul făcut, una dintre primele lecţii pe care le-a învăţat din perspectiva de CEO este că a conduce la diferite niveluri vine cu provocări distincte: „Când conduceam divizia financiară, existau anumite cerinţe pentru manager sau directorul de departament – acest lucru s-a schimbat pe măsura avansării în companie, iar  cerinţele pentru conducerea companiei nu au crescut proporţional, ci exponenţial. Când eşti CEO, responsabilităţile se înmulţesc enorm pentru că îţi faci griji pentru tot. Din experienţă personală, pot să spun că, până când cineva nu devine CEO, este imposibil să înţeleagă pe deplin toată intensitatea poziţiei”. Ce a determinat-o să rămână în această companie mai bine de 10 ani? Spune că a simţit tot timpul că acolo este locul său: „În primul rând, cariera mea la Smartree se datorează satisfacţiei şi bucuriei încheierii unor parteneriate foarte importante, atât pentru mine, cât şi pentru companie. De asemenea, au contribuit şi experienţele de neuitat petrecute alături de colegi. Activităţile relaxante şi distractive pe care le facem în echipă sunt foarte importante şi mult dorite de toţi din echipa Smartree”. Nu au lipsit însă nici momentele grele, iar din această categorie menţionează perioada 2010-2011, când compania a trecut prin restructurări de poziţii şi au fost nevoiţi să regândească procesele operaţionale pentru optimizarea maximă a acestora: „Acestea au fost lucruri care, pe noi, ca echipă, ne-au sudat”.

     

    20 de ani de creşteri în HR


     „Pot să spun că povestea Smartree este cea a unei creşteri continue, atât din punctul de vedere al diversificării ofertei de servicii şi al parteneriatelor de lungă durată cu clienţii noştri, cât şi din perspectiva rezultatelor financiare”, descrie Alexandra Peligrad evoluţia companiei pe care o reprezintă. Smartree şi-a început povestea în anul 2000, la acel moment fiind prima companie din România care oferea servicii de externalizare a proceselor de HR. Au urmat apoi o serie de parteneriate strategice, dar şi o extindere teritorială, în Piteşti, Timişoara şi Craiova. Din 2008, compania s-a concentrat şi spre dezvoltarea de software, în 2010 a avut loc o diversificare a serviciilor prin care Smartree a început să pună la dispoziţia clienţilor angajaţi temporari, devenind agent de muncă temporară, iar în ultimii ani, şi-au îndreptat atenţia spre eficientizarea şi digitalizarea proceselor de HR, dar şi spre colaborări cu firme care produc software şi soluţii conexe pentru procesele de resurse umane.

    Anul trecut, compania a trecut printr-un proces de divizare,  din care a reieşit Smartree HRTech, divizia de inovare în tehnologie pentru procesele de HR, care a preluat toată activitatea de tehnologie software şi servicii pentru managementul strategic al proceselor de resurse umane. În anul 2021, cifra de afaceri a depăşit 123 de milioane de lei, ceea ce reprezintă o creştere de 17% faţă de anul precedent. De asemenea, profitul înregistrat de Smartree a fost de 5,3 milioane lei, cu 35% mai mare decât cel din 2020.

    La creşterea cifrei de afaceri a contribuit această nouă divizie de inovare în tehnologie, care a înregistrat o cifră de afaceri de 18,2 milioane lei. „Noua companie este formată dintr-o echipă de aproximativ 100 de oameni. În ceea ce priveşte numărul total de angajaţi temporar din cadrul Smartree România, aceasta ajunge la peste 2000 persoane”, menţionează Alexandra Peligrad.

    În perioada următoare şi-au propus să menţină modelul de creştere stabilit în ultimii ani, cu un interes sporit spre noi colaborări cu firme care produc soluţii software conexe pentru procesele de resurse umane (câteva exemple oferite de ea în acest sens sunt parteneriatele cu PandemSafe, Druid şi Salarium, pe care le-au încheiat în ultimii doi ani). În acelaşi timp, menţionează că îşi doresc să dezvolte Smartree prin realizarea de proiecte de achiziţii şi investiţii în firme de resurse umane: „Aceste proiecte ar putea fi cruciale pentru dinamica companiei în următorii ani, atât pentru Smartree HRTech, cât şi pentru divizia de punere la dispoziţie de angajaţi temporari. Smartree dezvoltă, de asemenea, un nou produs software de HR prin divizia sa de inovare. Decizia de a proiecta o nouă soluţie de HR se datorează provocărilor şi schimbărilor pe care le-a adus întreaga perioadă pandemică, departamentele de HR devenind piloni majori în formularea şi implementarea strategiei de afaceri”. În ceea ce priveşte profilul clienţilor, şi acesta s-a schimbat continuu de-a lungul istoriei firmei, odată cu evoluţia pieţei: „Este o piaţă care a ajuns la o anumită maturitate în ultimii ani, atât prin prisma cerinţelor din ce în ce mai complexe ale departamentelor de HR, cât şi prin prisma instrumentelor tehnologice folosite, care pot acum oferi soluţii de automatizare şi digitalizare a proceselor de resurse umane”.

    Astfel, la început, Smartree se adresa companiilor care aveau nevoie de externalizarea diverselor procese de HR, precum salarizarea, administrarea de personal sau pontajul. Apoi, compania s-a extins şi au început să oferă o platformă software în regim SaaS, care să răspundă tuturor nevoilor ce ţin de departamentul de HR sau licenţă pentru companiile care preferă să gestioneze intern calculul de salarii. În prezent, clienţii Smartree sunt companii din toate industriile cu un număr de angajaţi între 100 şi 20.000, care au nevoie de servicii şi soluţii software integrate de resurse umane, prin intermediul cărora să poată gestiona principalele procese de HR. „Referitor la cerinţele clienţilor, acestea au venit şi s-au schimbat odată cu piaţa – avantajul nostru principal a fost că şi noi am ţinut pasul cu schimbările din industrie. Am pornit de la servicii de externalizare a salarizării, oferite prin intermediul unei platforme simple de software care adresa strict procesul de calcul salarial. Treptat, am adăugat în portofoliu noi servicii, ca de exemplu leasingul de personal sau punerea la dispoziţie de muncă temporară, consultanţă în domeniul legislaţiei muncii, servicii de recrutare, cât şi alte servicii legate de administrarea de personal”, explică ea.  În paralel, au dezvoltat şi platforma software MyStaff, care le oferă partenerilor lor posibilitatea gestionării proceselor de HR într-un mod automatizat, pornind de la procesul de recrutare, onboarding, pontare, training, gestionarea deconturilor, a dosarului electronic al angajatului şi a beneficiilor flexibile pe care le oferă compania, şi până la procesul de exit interview. 

     

    Ce se schimbă în HR post-pandemie? În ceea ce priveşte discuţiile recente despre tendinţele din HR postpandemie, Alexanda Peligrad observă că una dintre acestea ţine de creşterea numărului de companii care oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi accesa salariul la cerere. „Este un trend global care capătă treptat amploare şi în România, permiţând angajaţilor să-şi acceseze salariul pentru zilele deja lucrate. Cred că un astfel de beneficiu este binevenit pe piaţa din România. Prin independenţa pe care o creează în ceea ce priveşte gestionarea veniturilor proprii, are potenţialul de a îmbunătăţi calitatea vieţii angajaţilor şi contribuie la reducerea stresului legat de ziua de salariu”. De asemenea, un alt trend este cel care ţine de tendinţa de inovare continuă a proceselor interne şi a mediului de lucru, fie prin munca de acasă, fie prin sistemul hibrid. „Odată cu pandemia, multe companii au testat diverse variante de lucru şi multe continuă chiar şi acum, după ridicarea restricţiilor, să funcţioneze în sistem hibrid sau remote. Cred că trebuie să ne obişnuim cu faptul că aceasta este noua normalitate şi că datorită investiţiilor care s-au făcut şi se fac în continuare în digitalizarea proceselor de lucru, a devenit mai simplu atât pentru angajator, cât şi pentru angajat, ca munca să se facă atat în spaţiul clasic de birou, cât şi remote”.

    Cât despre mult discutatul subiect al săptămânii de lucru de patru zile, Alexandra Peligrad mărturiseşte că îi este momentan greu să creadă că acest sistem va fi adoptat cu uşurinţă, chiar dacă interesul este semnificativ pentru un astfel de concept: „Deşi ziua de lucru s-ar extinde de la 8 la 10 ore, sunt multe persoane care preferă să facă acest schimb pentru o zi în plus de repaos. Rămâne de văzut cum va evolua această propunere în România, dar sunt ţări, de exemplu Belgia, unde angajatorii pot deja opta pentru acest nou tip de structurare a săptămânii de lucru”. Alt lucru pe care l-a observat ţine de tendinţa angajaţilor de a face schimbări profesionale, ceea ce duce la o mai mare fluctuaţie a personalului: „De asemenea, tot mai multe companii, din dorinţa de a creşte rata de retenţie a angajaţilor, au început să intensifice trainingurile de dezvoltare pentru angajaţii lor”.

    Chiar şi în contextul crizei economice actuale – una dintre principalele probleme menţionate de angajatorii români ţine de lipsa forţei de muncă, context în care una dintre soluţiile la care deja apelează foarte mulţi dintre ei este importul de personal din state asiatice precum Vietnam, Nepal, Filipine sau Sri Lanka, mai ales în industrii precum cea a construcţiilor sau HoReCa. O altă soluţie menţionată de Alexandra Peligrad ar fi trainingurile specializate persoanelor disponibile în piaţa muncii, mai ales a celor necalificate sau slab calificate, astfel încât să nu mai fie tentate sa plece în străinătate. „Multe companii au început să implementeze diverse parteneriate cu universităţile din ţară şi cu anumite programe de susţinere implementate de autorităţi, pentru atragerea tinerilor în domenii care se caută în piaţa muncii. Cred că, pe viitor, odată cu automatizarea şi robotizarea a tot mai multe procese din cadrul companiilor, se va crea o nevoie de reconversie profesională şi traininguri pentru pregătirea persoanelor disponibile în piaţa muncii.”

    Iar legat despre evoluţia complexităţii activităţilor de HR postpandemie, ea menţionează că şi rolul profesioniştilor care activează în acest domeniu se schimbă fundamental pe măsură ce companiile continuă să se adapteze la noua normalitate. După ce s-au aflat constant în situaţii de criză, încercând să descopere metode care să permită angajaţilor să lucreze de acasă, profesioniştii în resurse umane au fost nevoiţi, în primul rând, să înveţe cum să fie productivi şi eficienţi lucrând de acasă, ca să poată apoi să îi ghideze şi pe angajaţi în trecerea la un mediu de lucru aproape în întregime digital. Departamentul de HR a început să joace un rol mult mai strategic în cadrul companiilor, mai ales în ceea ce priveşte planificarea pe termen lung, iar toată responsabilitatea desluşirii metodelor prin care angajaţii au reuşit să continue să lucreze în perioada pandemiei a căzut pe umerii departamentului de HR. „Profesioniştii în resurse umane au fost cei care au reinventat infrastructura necesară proceselor de lucru, au învăţat rapid cum să implementeze noi tehnologii şi cum să conducă echipe mari de oameni prin metode exclusiv digitale. Cred că am învăţat foarte multe din felul în care au evoluat lucrurile în pandemie şi cred că această digitalizare era, oricum, inevitabilă.”

     

    Trei întrebări de leadership pentru Alexandra Peligrad, CEO al Smartree România

    1. Care au fost cele mai mari provocări din carieră şi cum le-aţi depăşit?

    Cele mai mari provocări pe care le-am întâmpinat au fost legate de formarea unor echipe performante şi de atragerea şi reţinerea în organizaţie a oamenilor creativi, capabili să ia decizii şi care să rezolve eficient probleme. Pentru a mări gradul de retenţie a angajaţilor valoroşi, am ales întotdeauna transparenţa în ceea ce priveşte cultura şi valorile companiei. De asemenea, mi se pare important să le fie arătată clar care este semnificaţia muncii lor în comunitatea Smartree, impactul pe care ei îl au în proiectele şi rezultatele companiei. Bineînţeles, strategia de beneficii şi activităţile de echipă joacă şi ele un rol esenţial în retenţia angajaţilor.

    2. Care este filosofia de leadership după care vă ghidaţi?

    Cred că leadership-ul este despre cum îi stimulezi pe cei din echipa ta să creadă în ei înşişi şi despre cum îi inspiri să aibă curaj să îşi exprime şi să încerce să pună în practică cele mai îndrăzneţe şi surprinzătoare idei, chiar dacă la început par de nerealizat. De asemenea, un lider bun le oferă oamenilor suportul de care au nevoie pentru ca aceştia să iasă din zona de confort şi să evolueze continuu, îi ajută să se dezvolte şi să-şi folosească aptitudinile şi cunoştinţele pentru a performa constant în toate planurile vieţii lor.

    3. Care sunt sfaturile dvs. pentru cineva care îşi începe cariera acum? Care sunt domeniile de viitor pentru cei care acum îşi aleg potenţialul parcurs profesional?

    I-aş sfătui pe cei care sunt la începutul unui drum profesional să plece cu înţelegerea câtorva componente esenţiale ale performanţei: efort susţinut, ieşire din zona de confort, asumarea greşelilor, curiozitate continuă şi autoevaluare periodică. Aceştia sunt, cred eu, pilonii esenţiali de la baza succesului oricărui om. În loc de a se uita la domeniile de viitor, îi sfătuiesc să descopere ceea ce le place sa facă, ceea ce le provoacă bucurie şi mulţumire şi pentru care îşi consumă timpul şi energia cu plăcere. Din acele activităţi vor avea cele mai mari satisfacţii profesionale în potenţiala carieră.

  • Ce creştere salarială ar cere cineva ca să-şi schimbe jobul de la o companie cu brand la o firmă fără nume? De la 50% la chiar 100%!

    Piaţa muncii este în continuare extrem de agitată. Deşi este criză politică, geopolitică, economică, paradoxal, pe piaţa muncii nu este nicio criză, cererea de oameni fiind mai mare decât oferta, cel puţin pe hârtie, din sondaje sau din declaraţiile angajatorilor. Pe piaţa poziţiilor de middle şi top management din corporaţii, unde este destul de bine, cu salarii ce depăşesc 1.000 – 1.500 de euro net pe lună, plus beneficiile aferente, începe să se instaleze o dorinţă de stabilitate, mai mult decât o dorinţă de schimbare de job. Multă lume ar vrea să schimbe angajatorul, se uită după poziţii libere, dar în realitate, de la dorinţă la execuţie este o diferenţă destul de mare. Toţi se uită în jur, este inflaţie, dobânzile cresc, economia scade, războiul este lângă noi şi nimeni nu ştie când se va termina, aşa că lumea se uită mai degrabă după stabilitatea locului de muncă, dată în primul rând de brandul şi numele angajatorului, şi mai puţin se uită după alte poziţii, în altă parte. Bineînţeles că banii, adică salariul, sunt pe primul loc, dar când vremurile sunt tulburi este mai important angajatorul, numele lui, capacitatea de a plăti salariile şi de a rezista în faţa crizelor. Companiile din piaţă care au un brand bun de angajator, construit în timp, se bucură de încrederea angajaţilor, cu toate avantajele care rezultă din acest lucru, adică angajaţii se gândesc de zece ori dacă să plece, dacă să schimbe angajatorul şi pentru ce preţ.

    Într-o discuţie la Aleph Business, am întrebat-o pe Oana Botolan, managing partner la CTeam Human Capital, unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de resurse umane de pe piaţă, ce creştere salarială ar cere cineva dacă ar fi să schimbe jobul de la un angajator cu nume la o companie mai puţin cunoscută. Dacă este un job destul de căutat în piaţă, unde există mai multe alternative, creşterea de salariu cerută este de 50-60%. Dacă este un specialist, unde poziţiile respective sunt mult mai puţine în piaţă, deşi riscul este mai mare de a nu găsi apoi un job, creşterea salarială cerută este chiar de 100%, menţionează Oana Botolan. Dar companiile ar plăti aceste creşteri salariale? Nu! Dar cineva care merge la un interviu poate să ceară.  Cei care nu au un brand bun de angajator, care nu s-au îngrijit într-un deceniu de imaginea companiei de review-urile lăsate de foştii angajaţi, trebuie să plătească salarii mai mari dacă vor să atragă angajaţi din altă parte. Avantajul brandurilor mari este că atrag angajaţi întotdeauna, pentru că au politici mai bune de HR  şi mai puţin pentru că oferă cele mai mari salarii din piaţă. Deşi este vânzoleală pe piaţa muncii, cel puţin la nivelul corporatiştilor, de multe ori ofertele primite de la concurenţă nu sunt atât de generoase. Mai degrabă lumea se bate în beneficii,  în prezentarea unor oportunităţi de creştere, în proiectele unde cineva ar trebui să lucreze, şi mai puţin accentul cade pe pachetul salarial. După COVID, toată lumea discută despre marea demisie în masă, dar realitatea arată că, odată ce a venit criza economică adusă de creşterea preţurilor la enegie şi războiul din Ucraina, multă lume s-a mai liniştit, pentru că nu este cazul să-ţi dai demisia acum şi să te arunci într-un necunoscut care nu are nimic concret. Mulţi cochetează cu ideea de a fi antreprenori, dar odată ce pui pe hârtie nişte idei, vezi că în primii ani câştigul obţinut este mult mai puţin decât salariul pe care îl luai cu certitudine şi la timp de la compania unde lucrai. Ofertele cu salarii mai mari ar veni de la companiile din eşalonul doi, dar acolo riscurile sunt mai mari în perioadele tulburi. Nu ştii dacă îţi vei lua salariul şi peste şase luni, pentru că aceste companii depind doar de câteva proiecte. Pică un contract, dispar şi banii şi s-ar putea să dispară şi joburile care se înfiinţaseră pentru acel proiect. În continuare vom vedea agitaţie pe piaţa muncii corporatiste, dar până la terminarea acestei crize, stabilitatea locului de muncă adusă de numele angajatorului este mai importantă decât o ofertă primită din altă parte, cu o creştere salarială de doar 10%.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • Cine îşi permite săptămâna de lucru de patru zile?

    „Mulţi dintre avocaţi sunt nefericiţi, mai cu seamă cei care lucrează în marile companii. Poate sunt bogaţi şi devin chiar şi mai bogaţi, dar sunt, totuşi nefericiţi”, spunea, în urmă cu 20 de ani, un articol al unui profesor de drept şi teologie (M Cathleen Kaveny), potrivit unui articol mai contemporan din presa internaţională. Motivul nefericirii avocaţilor ar fi stresul legat de „billable hours” (orele plătite) şi cele neplătite, identificat de Kaveny atunci, în contextul în care veniturile avocaţilor erau foarte mari. Această „comodificare a timpului” despre care vorbesc autorii articolului este din ce în ce mai stresantă şi astăzi – şi pentru tot mai mulţi dintre angajaţi. Dacă numărul românilor cu venituri de peste 2.000 de euro este în creştere, una dintre principalele ştiri ale săptămânii trecute, acest lucru înseamnă că, pentru mulţi dintre ei a crescut şi numărul de ore lucrate. În acest context, nu putem să nu ne întrebăm cât sens are săptămâna de lucru de patru zile în România? Încă două zile de „non-billable” hours par să fie un lux.

    Ioana Matei,  editor Business Magazin


     

     

  • Ce spun companiile angajaţilor: ”Aruncaţi-vă treningurile în dulap, nu beţi a doua cafea acasă şi haideţi la birou măcar trei zile pe săptămână”

    Aruncaţi-vă treningurile în dulap, nu beţi a doua cafea acasă şi haideţi la birou măcar trei zile pe săptămână – acesta pare să fie mesajul angajatorilor care fac, de câteva luni, pregătiri pentru „marea reîntoarcere” la birouri. Eliminarea restricţiilor şi încetinirea fenomenului „marea demisioneală” pe fondul situaţiei din Ucraina conturează o nouă tendinţă pe piaţa muncii: în următoarele luni, 60-70% dintre angajaţii români care au lucrat de acasă în ultimii doi ani vor merge, zilnic, la birou.

    „M-am întors la birou de circa un an, nu mai suportam să mă mut dintr-o cameră în alta când aveam fie eu, fie prietena mea, calluri. În zilele bune, vin la birou maxim 20 – 30 din totalul celor 300 de angajaţi pe care îi avem, iar mulţi dintre ei vin pentru că au stabilite întâlniri. S-au întors în special colegii care au copii sau care – cum e cazul meu – nu au cele mai bune condiţii să lucreze de acasă”, spune Valentin, 32 de ani, manager într-o companie locală de IT.

    Angajatorul său nu îi va obliga pe angajaţi să se întoarcă la birou, pentru că, spune el, modul hibrid şi flexibil de lucru este noul normal. În plus, nu au destule birouri faţă de cât de mult s-a extins echipa. De aceea, “noul birou” va cuprinde o aşa-numită zonă de hot desk, birouri care pot fi rezervate de către angajaţii care lucrează de obicei remote şi care vor să vină, din când în când, la serviciu, pentru întâlniri.

    Dacă pentru unii angajaţi revenirea la birou este opţională, pentru alţii a devenit obligatorie cel puţin pentru câteva zile pe lună, pentru ca, în viitor, mersul la birou să devină o obişnuinţă.

    Vom începe cu două zile pe săptămână de acasă pentru majoritatea angajaţilor, iar cei din departamentul de IT vor sta acasă trei zile pe săptămână. Peste câteva luni vom face bilanţul”, a spus Radu Mavrodin, VP human resources în cadrul OMV Petrom, companie cu peste 8.200 de salariaţi, în cadrul conferinţei „ZF HR Trends 2022: Resetarea pieţei muncii”.

    Totul s-a schimbat în HR după doi ani de pandemie”. Aprilie şi mai sunt luni de tranziţie pentru angajaţii OMV Petrom, iar din iunie aşteptarea este de revenire în formulă completă la birou.

    Trendul întoarcerii la birou a fost dat încă de la începutul anului de către marile companii de pe Wall Street, iar banca de investiţii americană
    Goldman Sachs a anunţat deja că vrea revenirea tututor angajaţilor din SUA la birouri, pe când alte bănci mari, precum Morgan Stanley sau JP Morgan, îşi încurajează angajaţii să se întoarcă la muncă.

    În cadrul furnizorului de servicii de business process outsourcing Computer Generated Solutions (CSG), care are 4.500 de angajaţi în România, o parte dintre angajaţi încă lucrează de acasă, dar tendinţa este de revenire la birou. Compania a făcut 1.000 de noi angajări din martie 2020 până în prezent, iar lunar recrutează câte 250 de persoane.

    Media de vârstă pe multe proiecte este de 21-22 de ani, e ca o facultate la noi. În pandemie, mulţi angajaţi s-au dus să stea cu părinţii în oraşele din care provin, ca să economisească o chirie. Dar am avut şi proiecte în care clienţii nu au permis munca remote, din raţiuni de securitate şi au condiţionat proiectul de munca la birou. Nu puteam lăsa pe drumuri 500 de oameni, astfel că ei au venit la birou în fiecare zi”, a explicat Mihai Şoproni, vice-president operations în cadrul CGS Romania. Compania îşi propune o revenire la birou, treptată, într-un model hibrid. Acolo unde se va putea, dacă proiectul permite, angajaţii vor putea lucra remote dacă îşi doresc acest lucru.

    „Nu toţi îşi doresc remote, pentru că nu au condiţiile necesare acasă. Dacă stai cu părinţii într-un apartament cu 2 camere şi mai ai un frate, nu ştiu unde îţi mai faci munca. Avem undeva la 2.000 de oameni care lucrează pentru SUA şi care încep programul după-masă, iar unii termină la 3-4 dimineaţa. Nu poţi prelua apeluri din sufragerie la 3 dimineaţa dacă ai părinţii care dorm în camera alăturată”, a mai spus Mihai Şoproni.

    În România, cele mai multe companii apelează la modelul hibrid de muncă, pentru că încă este prea devreme pentru o schimbare atât de radicală a modului de lucru.

    Informaţiile din piaţa muncii arată că angajatorii pun o oarecare presiune pe angajaţi să se întoarcă la birou, spune Adrian Dinu, CEO al Creasoft, producător român de software care a dezvoltat o soluţie de pontaj. 

    ”Aparent toată lumea vrea o revenire la birou, dar toţi angajatorii încep uşor, cu două-trei zile la birou pe săptămână. Toţi îmi spun că fac asta pentru ca oamenii să se obişnuiască. Uşor, uşor acele trei zile pot să devină patru zile”, a spus Adrian Dinu.

     

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Care sunt cele mai mari probleme ale elevilor din România dupa ce termină liceul şi cum ar putea ajuta scolile postliceale un tânăr să îşi găsească drumul în viaţă

    Dacă în 2007 exista un elev în învăţământul postliceal şi de maiştri pentru fiecare 20 de studenţi la licenţă, în 2019 exista un elev în învăţământul postliceal şi de maiştri pentru fiecare patru studenţi la licenţă. Ce studiază ei şi cum vor fi integraţi în piaţa muncii?

    Aproximativ 20% dintre absolvenţii de liceu aleg cursurile din învăţământul postsecundar, adică şcolile postliceale, după cum arată studiul „Învăţământul post-secundar în România“, realizat de Unitatea Executivă pentru Finanţarea Învăţământului Superior, a Cercetării, Dezvoltării şi Inovării (UEFISCDI). Autorii studiului spun că acest lucru se datorează declinului demografic, care a dus la o reducere drastică a numărului de elevi din cadrul învăţământului preuniversitar şi studenţi din universitar. Atractivitatea învăţământului postliceal şi de maiştri se datorează, în parte, faptului că a crescut numărul de absolvenţi de liceu fără diplomă de bacalaureat.

    Raluca Pârvu, business manager al BPI România, companie de consultanţă în management şi resurse umane, afirmă că orientarea şcolară şi posibilităţile de continuare a studiilor după terminarea liceului sunt provocări imense pentru sistemul şcolar românesc, provocări la care nu prea se caută răspunsuri şi soluţii concrete. Sunt probleme pe mai multe paliere.

    Raluca Pârvu, business manager, BPI România: „Orientarea şcolară şi posibilităţile de continuare a studiilor după terminarea liceului sunt provocări imense pentru sistemul şcolar românesc, provocări la care nu prea se caută răspunsuri şi soluţii concrete. Sunt probleme pe mai multe paliere.”

    „De mulţi ani, pierdem pe drum absolvenţi de liceu care nu reuşesc să-şi găsească un parcurs de studii potrivit şi abandonează facultatea sau la finalizare, nu lucrează în domeniul de studii pentru că nu există cerere pe piaţa muncii. Apoi, nu reuşim să organizăm în licee o activitate de orientare şcolară, astfel încât elevii să aleagă informat.  Nu în ultimul rând, la facultate se înscriu mai ales copii din mediul urban, în timp ce copiii din mediul rural nu găsesc calea către continuarea studiilor sau nu au mijloace financiare să o facă”, a declarat ea.

    De aceea, continuă Raluca Pârvu, studiile postliceale reprezintă o alternativă foarte bună pentru cei care caută să înveţe o meserie concretă şi să aibă şansele unei angajări rapide. „Pe bună dreptate, combinaţia dintre specializare şi angajare rapidă este la mare căutare printre absolvenţii de liceu, cu atât mai mult cu cât ea permite inclusiv pasarele către sistemul universitar, în anumite condiţii”, adaugă reprezentanta BPI.

    Raluca Peneş, HR manager în cadrul companiei de resurse umane Smartree, crede că  interesul pentru şcolile postliceale a crescut pentru că, de cele mai multe ori, cei care urmează astfel de cursuri îşi găsesc mai uşor de muncă decât cei care au ales să îşi continue educaţia în sistemul academic. „Astfel, cred că obţinerea unei calificări clare şi certitudinea unui loc de muncă sunt principalele motive pentru care şcolile postliceale au devenit, în ultimul timp, din ce în ce mai căutate. De asemenea, trebuie să îi avem în vedere şi pe cei care urmează cursurile oferite de şcolile postliceale pentru că nu promovează examenul de bacalaureat şi astfel, au un număr mai restrâns de opţiuni în ceea ce priveşte continuarea studiilor”, a spus ea pentru Business Magazin. Florin Godean, country manager al Adecco România, afirmă că, în ultimii 10 ani, în România şcolile post-liceale cu specializări în anumite domenii au devenit interesante datorită perspectivelor de carieră pe care le oferă. „Un exemplu este dat de specializarea sanitară care deschide unui absolvent perspective de angajare cu salarii decente în România şi mai ales în străinătate”, spune el.

    Conform datelor de la Institutul Naţional de Statistică (INS), citate de autorii studiului, numărul de elevi înregistraţi în învăţământul postliceal şi de maiştri a ajuns la peste 92.000 în 2019, mai mult decât dublul numărului înregistrat în 2006. Astfel, dacă în 2007 exista un elev în cadrul învăţământului postliceal şi de maiştri pentru fiecare 20 de studenţi la licenţă, în 2019 exista un elev în învăţământul postliceal şi de maiştri pentru fiecare patru studenţi la licenţă. De asemenea, a crescut ponderea absolvenţilor de liceu care devin elevi în învăţământul postsecundar, ajungând în prezent la aproximativ 20%, conform calculelor autorilor. Peste 50% din elevii din învăţământul postsecundar urmează cursuri postliceale în domeniul de asistent medical. „Cursurile post-liceale în domeniul de asistent medical sunt căutate în această perioadă întrucât, atât în România, cât şi în Europa, există o nevoie acută şi constantă de asistenţi medicali, nevoie care a fost mult accentuată pe fondul pandemiei de COVID-19. Astfel, cei care urmează aceste cursuri au certitudinea faptului că, după absolvire, vor avea un loc de muncă sigur fie în România, fie în străinătate, întrucât diploma este recunoscută şi la nivelul Uniunii Europene, dar şi în Australia sau Canada”, susţine Raluca Peneş. Tipic, absolvenţii şcolilor de asistenţi medicali sunt absorbiţi rapid atât în sistemul românesc de sănătate cât şi în străinătate, afirmă şi Raluca Pârvu. „De asemenea, şcolile cu profil transporturi auto produc absolvenţi care se pot angaja rapid într-un service auto sau la diferiţii transportatori, în România sau în străinătate”, adaugă ea.

    Florin Godean este de părere că interesul pentru aceste cursuri vine din faptul că salariile în domeniul medical sunt suficient de atrăgătoare pentru a motiva elevii să aleagă acest domeniu. „La fel şi pentru celelalte două domenii unde nevoia de specialişti este considerabilă, salariile sunt motivante. De asemenea perioada de studiu la o şcoală postliceală este mult mai redusă decât la o facultate chiar şi pentru un ciclu scurt de licenţă de 3 ani. Mai mult, pentru exemplele enumerate mai sus ciclurile de licenţă la o facultate în domeniu implică 4-6 ani de studiu”, afirmă el.

    Florin Godean, country manager, Adecco România:„În ultimii 10 ani în România şcolile post-liceale cu specializări în anumite domenii au devenit interesante datorită perspectivelor de carieră pe care le oferă. Un exemplu este dat de specializareA sanitară care deschide unui absolvent pesrspective de angajare cu salarii decente în România şi mai ales în străinătate.”

    Pentru asistent medical generalist, specializarea cu cel mai mult succes, 81% dintre elevi sunt în programe private. Dintre cei care sunt în programe de stat, 60% sunt la buget, iar restul la taxă. Astfel, 11% dintre toţi elevii sunt la buget. Distribuţiile sunt asemănătoare şi pentru celelalte specializări din domeniul medical, după cum scriu autorii studiului citat. „De asemenea, şcolile sanitare postliceale sunt preferate şi din considerente financiare, salariile în domeniul sanitar fiind semnificativ mai mari decât cele din alte domenii, aspect valabil atât la nivelul ţării noastre, cât şi în afară, unde un asistent medical poate câştiga până la 4.000 de euro pe lună”, spune Raluca Peneş.

    Mai mult, în ceea ce priveşte cursurile de analist programator, nu este nicio surpriză că acestea sunt în topul alegerilor celor care vor să urmeze o şcoală postliceală, crede ea. „Salariile ridicate din IT şi lipsa de specialişti din acest domeniu sunt principalii factori care îi determină pe tineri să aleagă această variantă.” Un motiv pentru care învăţământul postsecundar este important pentru România este că reprezentanţii mediului de afaceri deplâng frecvent calitatea scăzută a deprinderilor şi cunoştinţelor absolvenţilor şcolii româneşti. În acelaşi timp, nivelul ridicat al cererii de angajaţi care au studii postliceale sau universitare în România se reflectă în diferenţa de venituri medii dintre aceştia şi restul angajaţilor, cea mai mare procentual dintre ţările UE, conform studiului UEFISCDI.

    Modul în care angajatorii văd absolvenţii de şcoli postliceale este un aspect care depinde de industria din care fac parte companiile, afirmă Raluca Peneş. „Am observat, însă, că încă mai există tendinţa de a selecta candidaţii în funcţie de nivelul studiilor, chiar şi în cazul în care poziţia pentru care se recrutează nu necesită nivel superior de învăţământ. Iar aceasta este o atitudine derivată din cultura organizaţională conform căreia angajaţii trebuie să aibă studii superioare, chiar dacă profilul facultăţii nu are nicio legătură cu postul pentru care se recrutează”, detaliază ea. Pentru angajatorii din domeniile cu cei mai mulţi absolvenţi, ei sunt foarte bineveniţi, spune Florin Godean. „Indiferent de nivelul lor de pregătire imediat după absolvirea cursurilor post-liceale, angajatorii au deja create programe de acomodare şi familiarizare cu procedurile şi tehnologia proprie.” Autorii studiului UEFISCDI scriu că este neclar ce procent al absolvenţilor de învăţământ postsecundar sunt integraţi pe piaţa muncii din ţară şi ce procent emigrează.

    Raluca Pârvu afirmă că, la început de carieră, absolvenţii de şcoli postliceale pot obţine frecvent salarii mai mari decât ale absolvenţilor de studii superioare din unele domenii de activitate. „Motivul pentru care aceste meserii sunt azi valorizate şi din punct de vedere salarial este lipsa cronică de resurse umane calificate în multe domenii de activitate”, explică ea.

    Raluca Peneş spune că nu există neapărat diferenţe salariale între angajaţii care sunt absolvenţi de şcoli postliceale şi cei care au absolvit studii superioare. „Acest lucru este cu atât mai mult valabil cu cât ştim că unele meserii care necesită absolvirea unor şcoli postliceale sunt destul de căutate la momentul actual, iar acest deficit de personal ridică nivelul salarial pe care companiile sunt dispuse să îl ofere în acest moment.”

    Raluca Peneş, HR manager, Smartree: „Interesul pentru şcolile postliceale a crescut pentru că, de cele mai multe ori, cei care urmează astfel de cursuri îşi găsesc mai uşor de muncă decât cei care au ales să îşi continue educaţia în sistemul academic.”

    Florin Godean spune că nu există diferenţe sesizabile între angajaţii care sunt absolvenţi de şcoli postliceale şi cei care au absolvit studii superioare. „Diferenţa de salariu este dată de regulă de experienţă în muncă, de calificările dobândite în paralel, precum programe de programare de nişă, specializări mediale, tehnologii specifice unor industrii etc., şi de multe ori de domeniul de activitate al companiei. În cazul absolvenţilor nu se aplică aproape deloc cele de mai sus”, a subliniat el.

    Datele PISA 2018 arată că în România, la vârsta de 15 ani, 2,7% din elevi plănuiesc să urmeze programe postliceale – a doua cea mai mică valoare între ţările participante, după Austria. Elevii care plănuiesc să se înscrie în programe postliceale provin din medii familiale cu un nivel mai scăzut de educaţie. Învăţământul postsecundar este oferit în unităţi de învăţământ profesional şi tehnic, şcoli postliceale, colegii nonuniversitare, şcoli postliceale şi de maiştri, colegii nonuniversitare din cadrul instituţiilor de învăţământ superior, şi de către furnizori acreditaţi de Ministerul Muncii. Învăţământul postsecundar este o componentă a învăţământului profesional şi tehnic cuprinde învăţământ profesional, învăţământul dual, învăţământul liceal tehnologic şi învăţământul postliceal, toate oferite în cadrul învăţământului preuniversitar. În prezent, învăţământul profesional tehnic este văzut în România ca o rută mai puţin prestigioasă aleasă de elevii cu rezultate şcolare mai slabe. Această percepţie este susţinută de promovabilitatea mai scăzută la bacalaureat pentru elevii din filiera tehnologică şi vocaţională decât a absolvenţilor din filiera teoretică. Conform datelor Institutului Naţional de Statistică (INS), numărului de şcoli postliceale a crescut de la 379 în 1992 la 490 în 1996. În 1999, numărul şcolilor postliceale a fost de cinci ori mai mic decât în anul precedent. Conform datelor INS, în prezent numărul de şcoli postliceale este în uşoară creştere, ajungând la 164 în 2019. În 2021, Sistemul Informatic Integrat al Învăţământului din România (SIIIR) identifica 210 şcoli postliceale. Dintre acestea, pentru 19 (9%) forma de proprietate este publică de interes naţional şi local, iar 191 de şcoli postliceale identificate sunt private (91%).

  • Cum a reuşit Atos să ajungă la 3.000 de IT-işti în 10 ani

    Atos România este sucursala franceză a unuia dintre cei mai mari integratori IT&C din Europa şi a intrat pe piaţa locală în 2011. În prezent are circa 3.000 angajaţi în birourile din Bucureşti, Braşov, Iaşi şi Timişoara şi are planuri ambiţioase de recrutare: vrea să mai angajeze încă 1.000 de specialişti IT anul acesta. Prima ediţie a evenimentului Business Magazin Meet the employer, organizat recent, a dezvăluit care  SUNT planurile de viitor în materie de resurse umane ALE unei companii cu afaceri de peste 110 milioane de euro în România.

     

    „Având în vedere parteneriatele pe care le avem deja cu cei peste 300 de clienţi din 15 ţări, ne dorim să mai adăugăm încă 1.000 de angajaţi pe parcursul acestui  an. Motivul pentru care vom face asta este pentru că avem deja în derulare foarte multe parteneriate cu industriile precum cea de securitate sau industria manufacturieră, iar proiectele noastre vor continua şi în anii care vin”, a explicat Ligia Ardelean, Global Delivery Center Lead în cadrul Atos Romania şi Operations Head for Data Center Hosting, Atos Global, în cadrul videoconferinţei Business Magazin Meet the employer.

    Atos vrea să recruteze anul acesta atât tineri care sunt la început de carieră – 400 din totalul celor 1.000 de poziţii deschise se vor adresa atât juniorilor, cât şi angajaţilor seniori. Profesioniştii seniori trebuie să aibă experienţă în domenii precum cercetare-dezvoltare, data services, DevOps, data center & hosting, sau digital workplace. Cei 400 de începători care se vor alătura echipei în acest an vor trece prin academiile Atos, adică prin programele interne de dezvoltare, imediat după angajare.

    Totuşi, pe o piaţă cu 220.000 de „răsfăţaţi”, în care salariile sunt cele mai mari din economie, iar la pachetele de beneficii se adaugă noi elemente în fiecare an, cel mai dificil de recrutat sunt angajaţii cu experienţă.

    „Cel mai greu recrutăm profilurile de seniori, profiluri ale candidaţilor care deja au o anumită experienţă şi o anumită expertiză, iar dacă este să ne uităm spre tehnologii atunci vorbim despre solution architects, senior admins, ne orientăm spre tehnologiile de nişă cum ar fi SAP, cloud, big data and security. Sunt mai multe zone în care recrutarea este dificilă, dar cu ajutorul colegilor din operaţiuni, cu ajutorul academiilor încercăm să depunem un efort comun şi să găsim persoane potrivite care doresc să se alăture echipei Atos”, a spus Iuliana Polverea, Recruitment Manager în cadrul Atos România.

    În cadrul echipei Atos, vârsta medie a angajaţilor este în jurul a 33 de ani. Astfel, nivelul salarial depinde foarte mult de nivelul de senioritate al candidatului. Un IT-ist din România a câştigat, în medie, peste 7.700 de lei net în luna februarie 2022, dublu faţă de un salariat plătit cu salariul mediu pe economie, arată datele Institutului Naţional de Statistică. Cel mai bine plătiţi angajaţi sunt cei din  „activităţi de servicii în tehnologia informaţiei”, unde salariul mediu net a depăşit pragul de 9.000 de lei net în februarie 2022.

    „Dincolo de nivelul de senioritate, la stabilirea salariului contează foarte mult şi capacitatea de autodidact, de cât de dispus eşti să investeşti în propriile cunoştinţe. Ritmul de învăţare diferă între IT-işti, este normal. Un factor foarte important este şi atitudinea, acel slogan „Fii parte din soluţie”. Plaja de salarii este foarte largă, pornind de la un salariu de început, iar partea superioară depinde exclusiv de nivel de senioritate”, a mai spus Ligia Ardelean. În cadrul Atos, calibrarea ofertei de salarizare ţine cont de două criterii: experienţa şi pregătirea candidatului şi potrivirea cu rolul. În situaţia în care cele două fac parte din aceeaşi ecuaţie, pot fi cazuri în care diferenţa salariului faţă de cel anterior să fie considerabilă, a adăugat Ligia Ardelean.

    „Punctul nostru de referinţă nu este de la ce pleacă acest candidat ca nivel de salarizare, ci potrivirea între capacităţile, experienţa, senioritatea şi proiectul pe care acest candidat va intra în echipa noastră”, a spus ea.

    Totuşi, cum afli dintr-o discuţie de câteva zeci de minute dacă un candidat e potrivit cu rolul scos la concurs? Tot prin experienţă, spune Iuliana Polverea.

    „Cred că în timp devenim experţi la partea asta şi reuşim să identificăm şi să facem o conexiune încă din primii paşi ai interviului sau primii paşi ai procesului de recrutare pentru că acest proces începe în momentul în care selectăm un profil pentru un anumit rol”, a adăugat ea. Procesul continuă cu zona de interviu şi aici intervin colegii din echipa de HR, din echipa de recrutare, dar şi din echipele operaţionale, fie colegi din departamentul tehnic, experţi, fie colegii manageri care sunt alături de recruiteri în interviu.

    „Încercăm să urmărim atât zona tehnică, care este foarte importantă, cât şi atitudinea care poate face diferenţa. Apoi urmează întreg procesul şi din discuţiile care vin din zona de interviu reuşim să ne dăm seama dacă avem omul potrivit în echipa noastră şi cel care poate să aducă plusul de valoare sau care lipseşte din echipă”, a adăugat Iuliana Polverea.

    „Suntem una dintre puţinele companii din România care au indexat salariile cu inflaţia. Anul trecut, inflaţia a fost considerabilă, am terminat anul cu 8,9%. Suntem cu ochii pe evoluţia pieţei, suntem constant în legătură şi cu evoluţia salariilor pe piaţa externă,
    pe piaţa IT în general din România.”

    Ligia Ardelean, Operations Head of Data Centers and Hosting Practice în cadrul Atos România

    În ceea ce priveşte pachetele de beneficii oferite angajaţilor, companiile multinaţionale au un pachet aproape standard, iar diferenţierea angajatorilor se face prin câteva detalii importante pentru angajaţi. Spre exemplu, în cadrul Atos, salariile sunt indexate cu nivelul inflaţiei, care a ajuns la un nivel foarte ridicat atât pe finalul anului trecut, cât şi în luna martie a acestui an, când rata inflaţiei a fost de 10,15%.

    „Suntem una dintre puţinele companii din România care au indexat salariile cu inflaţia. Anul trecut, inflaţia a fost considerabilă, am terminat anul cu 8,9%. Suntem cu ochii pe evoluţia pieţei, suntem constant în legătură şi cu evoluţia salariilor pe piaţa externă, pe piaţa IT în general din România”, a spus Ligia Ardelean.

    Un alt punct de diferenţiere pe zona de beneficii este partea de recrutare internă. De fiecare dată când compania scoate roluri la concurs, prioritate au candidaţii interni.

    „Dacă în urma recrutării interne în toată organizaţia nu găsim sau nu există o dorinţă de a intra pe un astfel de proiect sau pe un astfel de rol, ne extindem căutarea şi în afara Atos, deci recrutarea internă este un mare plus pe care îl avem în organizaţie pe partea de beneficii”, a mai spus Ligia Ardelean.

    Un al treilea punct de diferenţiere este programul de recomandări interne, care îi recompensează pe salariaţii care recomandă alţi candidaţi şi care le devin, ulterior, colegi.  Programul prinde foarte bine pentru că este „o carte de vizită foarte bună a angajaţilor noştri către prietenii sau cercul de networking extins”,  pentru că angajatul sau candidatul vine deja cu o imagine a ceea ce înseamnă Atos.  În plus, partea de integrare a candidaţilor veniţi prin recomandări interne este mult mai uşoară şi mai rapidă.

    Numărul de angajaţi ai Atos România s-a dublat în ultimii şase ani, de la circa 1.500 de angajaţi în 2016 la aproximativ 3.000 de persoane la finalul anului trecut. Compania vrea să mai recruteze 1.000 de specialişti IT anul acesta, dintre care 400 sunt destinate IT-iştilor aflaţi la început de carieră. Compania are birouri în Timişoara, Braşov, Iaşi şi Bucureşti, dar angajaţii pot lucra şi remote, în funcţie de înţelegerea pe care o au cu managerii direcţi. Atos recrutează, din categoria candidaţilor cu experienţă, profesionişti din cercetare-dezvoltare, data services, DevOps, data center & hosting sau digital workplace.

    Un IT-ist din România a câştigat, în medie, peste 7.700 de lei net în luna februarie 2022, dublu faţă de un salariat plătit cu salariul mediu pe economie, arată datele Institutului Naţional de Statistică. Clasificarea salariilor din IT&C pe sectoare de activitate arată că cel mai bine plătiţi sunt angajaţii din „activităţi de servicii în tehnologia informaţiei”, unde salariul mediu net a depăşit pragul de 9.000 de lei net în februarie 2022, iar cele mai mici salarii sunt în sectorul activităţilor de producţie cinematografică şi televiziune, unde salariul mediu a fost de circa 4.500 de lei net în februarie 2022.

    Cu o inflaţie de 8,53% în februarie 2022 şi cu o evoluţie a salariului mediu de 10,6% în ultimul an, datele arată că angajaţii din România, per ansamblu, nu au resimţit mai deloc beneficiul creşterilor de salarii din cauza creşterii accelerate a preţurilor. Cu toate aceste, sectorul IT – cu câteva excepţii – a sfidat inflaţia, astfel că angajaţii din sectorul activităţilor de editare software au avut în ultimul an o creştere salarială reală, fără inflaţie, de 28%, până la 7.600 de lei net pe lună.

    „Oferim colegilor noştri şi posibilitatea de a-şi lua o certificare. Această zonă, pe lângă academiile pe care noi le avem şi investiţiile în traininguri, partea de certificări şi posibilitatea fiecărui coleg senior să treacă la nivelul următor din punct de vedere tehnic este clar luată în considerare”, a mai spus Iuliana Polverea. În ceea ce priveşte pretenţiile inedite ale candidaţilor din IT, ea spune că a întâlnit un candidat care a solicitat un anumit tip de laptop şi care, pentru că nu l-a primit, a refuzat oferta.

    „Pe lângă partea financiară, care este în creştere, avem şi partea de beneficii nonfinanciare şi aici putem enumera deja patru menţionate în discuţia noastră, partea de certificări şi de traininguri, zilele de concediu în plus, abonamente medicale care să asigure nevoile din zona aceasta, bonusuri lunare, trimestriale şi aşa mai departe”, a mai spus ea.

    În ceea ce priveşte cele mai eficiente metode de recrutare, reţeaua de socializare de business LinkedIn rămâne „mina de aur”  pentru recrutarea cu precădere a candidaţilor cu experienţă.

    „În cazul nostru, peste 35% dintre candidaţii care ajung în procesul de recrutare cu noi ajung datorită acestui networking din mediul online. De asemenea, aproximativ 35% spre 40% dintre candidaţi vin din zona de recomandări”, a mai spus Iuliana Polverea.

    Atât competiţia pe aceiaşi candidaţi, cât şi efortul de recrutare sunt foarte mari in industria IT, mai ales în rândul candidaţilor cu experienţă.

    „Dacă ar fi să dau nişte cifre, pe LinkedIn vorbim de mii de profiluri vizualizate, mii de mesaje trimise de către echipa de recrutare, astfel încât să ajungem spre finalul lunii la 50 de angajări din zona de LinkedIn”, a mai spus Iuliana Polverea.

    În ceea ce priveşte impactul pandemiei asupra activităţii Atos România, Ligia Ardelean spune că a fost o perioadă dificilă, pentru că „senzaţia de a vedea birouri goale nu a fost uşoară pentru niciun angajator”. Totuşi, această perioadă a avut un rol educativ pentru angajatori, pentru că i-a obligat să regândească activitatea în sistem remote, foarte rapid.

    „Ce a fost brusc pentru noi a fost această trecere de la o metodă de lucru majoritar de la birou şi uneori remote la doi ani unde am lucrat în principal remote. Aşa că în acest moment mai avem birouri fizice, birourile sunt deschise, ne bucurăm de ridicarea restricţiilor, accesul oamenilor noştri la birouri este permis. Suntem în continuare conectaţi la tot ce înseamnă evoluţia cazurilor de COVID-19. Colegii sunt încurajaţi dacă îşi doresc să vină la birou, dar aceasta această revenire la birou se întâmplă în urma unei discuţii între angajat şi managerul direct”, a mai spus Ligia Ardelean. Ea a adăugat că vor fi situaţii în care prezenţa la birou s-ar putea să fie necesară, pentru unele proiecte, vizite ale clienţilor, dar aceasta se întâmplă în urma unei discuţii cu managerul direct. „Nu credem în reguli fixe, cum ar fi obligatoriu muncă la birou două zile pe săptămână sau ceva de genul acesta. Cred că ar limita flexibilitatea pe care noi tocmai ne bazăm din partea angajaţilor noştri”, a adăugat ea.

    „Peste 35% dintre candidaţii care ajung în procesul de recrutare cu noi ajung datorită acestui networking din mediul online, în special pe LinkedIn. De asemenea, aproximativ 35% spre 40% dintre candidaţi vin din zona de recomandări. Pe LinkedIn vorbim de mii de profiluri vizualizate, mii de mesaje trimise de către echipa de recrutare, astfel încât să ajungem spre finalul lunii la 50 de angajări din zona de LinkedIn.”

    Iuliana Polverea, Recruitment Manager, Atos Romania

    În ceea ce priveşte profilul angajaţilor top performeri, experienţa a arătat că top performeri se găsesc şi pe joburile sau pe poziţiile care din punct de vedere al expunerii la proiecte poate sunt mai junioare.

    „Diferenţa de fiecare dată o face atitudinea. Angajaţii noştri intră pe rol cu un set de competenţe, iar atitudinea pe care o au atunci când intră cu adevărat în proiectul respectiv este cea care face diferenţa. Egal că vorbim de un proiect complex sau de un proiect de bază şi de organizare, taskuri. Partea de atitudine orientată către soluţie este cea care face de fiecare dată diferenţa între un performer de nivel mediu şi un top performer. Sunt acei oameni absolut cheie de care echipele au nevoie ca lucrurile să se întâmple cu cadenţa potrivită, în termenele potrivite, cu aprobările şi cu indicatorii de performanţă potriviţi”, a mai spus Ligia Ardelean.

    Din totalul celor 3.000 de angajaţi ai Atos România,  un procent de 45% – 46% sunt femei, iar o comparaţie cu birourile Atos din alte ţări arată că România stă bine la acest capitol. O explicaţie ar fi reprezentată de faptul că universităţile au un echilibru de gen foarte bun, chiar şi la specializările tehnice, astfel că munca angajatorilor pe zona de diversitate este mai uşoară.

    De ce ar veni candidaţii să lucreze la Atos?

    „Există un cumul de motive. Primul este că suntem una dintre companiile care va creşte cel mai frumos în acest an în România. Planurile noastre de angajare sunt foarte ambiţioase, dar şi reale în acelaşi timp şi depunem toate eforturile pe zona de business astfel încât creşterea noastră să fie sănătoasă şi organică. Avem proiecte frumoase deschise în acest moment şi avem şi ochii pe alte proiecte pe care urmează să le atragem pe parcursul acestui an. Avem o super echipă de management, noi aşa zicem, o super echipă de recrutare şi avem un pachet de beneficii cu care ne mândrim pe piaţă”, a concluzionat Ligia Ardelean.

    VREI SĂ DEVII PARTENER MEET THE EMPLOYER?

    Meet the employer este o videoconferinţă dedicată celor mai noi tendinţe din domeniul resurselor umane, văzute prin prisma celor mai dinamici angajatori din economie. Evenimentul se adresează atât candidaţilor, cât şi angajatorilor care vor să arate ce planuri de recrutare au, ce conţine pachetul de beneficii oferit angajaţilor şi care este viitorul industriei pe care o reprezintă.

    Devino partener Business Magazin Meet the Employer şi spune-ţi povestea de angajator!

    Date de contact pentru parteneriat:

    Alexandru Matei                                                          Corina Tăbăraş

    Business Unit Publisher                                            Events Sales Manager

    0766.606.994                                                                0737.348.423

    alexandru.matei@zf.ro                                               corina.tabaras@m.ro

  • Tu te-ai fi angajat pe tine la 20 de ani, aşa cum erai atunci?

    Una dintre întrebările pe care le pun celor care sunt invitaţi la emisiunea Viaţa ta e un business, de pe postul de televiziune Aleph Business, este: „Tu te-ai fi angajat pe tine la 20 de ani, aşa cum erai atunci?”. Cei mai mulţi dintre ei, care au ajuns în poziţii de top, spun că da. Au mai fost câţiva care au zis că nu.

    Nimeni nu ştie cum va evolua cineva pe care îl angajezi la 20 de ani, când de-abia termină o şcoală sau într-o variantă fericită, se angajează încă de pe băncile şcolii. Când eşti la început, n-ai niciun fel de experienţă, nu ştii ce te aşteaptă, iar în primul rând, cel care te angajează nu ştie la ce să se aştepte.

    Angajarea oamenilor este o loterie, a spus Florin Stoian, fondator şi CEO, Milluu, o platformă de management al proprietăţilor. Acum un deceniu a fost unul dintre cei care a pus pe picioare aplicaţia Star Taxi, pe care a vândut-o ulterior, între timp mai făcând şi Yellow Menu.

    O companie, când angajează pe cineva de la zero, nu are nimic de pierdut, doar un salariu de începător. Atunci când angajezi manageri, directori de top, CEO, în joc sunt mult mai multe lucruri, începând de la pachetul salarial până la viitorul companiei.

    Recrutarea managerilor de top este una dintre principalele probleme cu care se confruntă antreprenorii români, dar şi multinaţionalele.

    Companiile româneşti încă nu au acest exerciţiu de recrutare şi de aceea întâmpină probleme în formarea unui management independent, care să nu depindă de proprietarul companiei.

    În multinaţionale procesul este mai strategic, cu o experienţă mai îndelungată şi mai obiectivă.

    Cei de la HR, care primesc taskul de a angaja oameni, se uită în primul rând la CV, candidatul sau candidaţii să aibă note mari, să aibă diplome, să aibă cât mai multe cursuri de pregătire,  să aibă cât mai multă experienţă. Şefii angajează mai degrabă pe bază de feeling şi mai puţin pe bază de CV.

    La întrebarea adresată invitaţilor de la Viaţa ta e un business „Când angajezi pe cineva, la ce te uiţi prima dată? ”, toţi spun că la atitudine. Dar cum poţi să descoperi atitudinea în 30 de minute sau într-o oră, cât durează un interviu? Când compania este mică, când echipele sunt mici, cineva cu atitudine, cu o energie pozitivă, iese în evidenţă. Dar când sunt organigrame mari, echipe mari, companii mari, „atitudinea” iese în evidenţă în ani, pentru că trebuie să spargă barierele inevitabile dintr-o companie mare. Acolo ies mai mult în evidenţă rezultatele financiare palpabile. Dar ce te faci dacă nu lucrezi în vânzări?

    Companiile româneşti au crescut până la un anumit nivel, au avut rezultate remarcabile, dar totul a depins de proprietar şi de cercul lui apropiat, care în timp s-a obişnuit cu stilul de management al antreprenorului.

    Problema se pune când trebuie să aducă pe altcineva, din altă parte, care devine un intrus în acea companie şi, bineînţeles, trebuie să facă faţă rezistenţei organizaţiei. Foarte puţini reuşesc să înfrunte cercul zero, format în timp de către antreprenor. Cineva poate să aibă o atitudine superepozitivă, dar nu va putea să spargă gaşca formată în jurul antreprenorului.

    În multinaţionale, de multe ori se preferă aducerea unui manager din afară atunci când se pune problema unor schimbări sau unor restructurări, pentru că acesta nu vine cu acel bagaj intern de relaţii, care la un moment dat nu mai este un activ, ci un pasiv.

    Fiecare dintre noi a beneficiat de un noroc la începutul carierei, la primul job, atunci când cineva a luat decizia unei angajări în câteva minute, doar pe baza unei simple conversaţii. Indiferent ce s-ar spune, nu poţi să-ţi dai seama de atitudine, într-un mod obiectiv, la început.

    Deşi mulţi nu recunosc, cine te recrutează prima dată are cea mai importantă contribuţie într-o carieră. Pentru că ţi-a dat şansa să capeţi prima experienţă, să poţi să-ţi arăţi atitudinea.

    Iar întrebarea din titlu rămâne valabilă.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Paritatea de gen, un alt fel de obiectiv

    După aproximativ 30 de ani de capitalism, România pare că a rămas puţin în urmă la capitolul echilibru de gen, prin comparaţie cu companiile  listate pe bursele vestice. Ponderea femeilor în CA-urile companiilor listate la Bursa de la Bucureşti este de 20%, în timp ce media europeană în marile companii publice este de aproximativ 60%, arată un studiu recent, realizat de Deloitte România, în colaborare cu organizaţia PWNR. De ce?

    “Clar se vede o tendinţă pozitivă, sunt mult mai multe companii care apreciază diversitatea şi competenţele feminine, cred că există, de asemenea, mai mult curaj şi mai multă maturitate a femeilor din mediul de afaceri care preiau tot mai multe funcţii de mare complexitate. Dacă ne uităm la media europeană, avem o comparaţie cu pieţe europene în care companiile au şi sute de ani de existenţă, noi ne putem uita doar la ultimii 30 de ani, aşadar nu aş spune că discrepanţa este surprinzătoare”, a spus Alexandra Smedoiu, partener, Deloitte România, odată cu lansarea raportului „Women on Boards”, realizat de Deloitte România, în colaborare cu PWNR (Professional Women’s Network România), organizaţie care sprijină accesul femeilor în poziţii de management pentru a contribui la atingerea echilibrului de gen în structurile de conducere.

    Potrivit celor mai recente date incluse în raport, ponderea femeilor în consiliile de administraţie ale companiilor listate din România se plasa  la 20% în 2020, în creştere cu 5 procente faţă de 2015, în timp ce la nivelul Uniunii Europene, media femeilor în consiliile de administraţie ale celor mai mari companii listate era de 61%, în creştere cu 16% faţă de anul 2015. Totuşi, raportul indică faptul că ponderea femeilor cu funcţii de conducere a crescut în România în ultimii ani, numărul companiilor listate pe piaţa reglementată a Bursei de Valori Bucureşti (BVB) care au cel puţin o femeie într-o poziţie de conducere ajungând la 62%, în creştere cu aproape 20% faţă de 2015. De asemenea, raportul evidenţiază progres în ceea ce priveşte ponderea companiilor care au femei în comitetele executive, aceasta ajungând la 65% în rândul companiilor listate la BVB, în creştere cu 12 procente faţă de 2015.

    „Studiul global arată un progres care poate fi interpretat inferior aşteptărilor noastre, vorbim doar de câteva procente de creştere a reprezentării femeilor în consiliile de administraţie. Totuşi, aş spune că în România stăm mai bine (din perspectiva egalităţii de gen în accesarea funcţiilor de leadership n.red.), probabil aceasta nu s-a reflectat statistic în cifre fiindcă în studiu ne-am referit exclusiv la companiile publice. Când vine vorba de femeile în poziţii de conducere, România se numără printre ţările care stau cel mai bine la nivel european; de asemenea, la fel stau lucrurile în cazul diferenţei dintre venituri”, a observat Alexandru Reff, country managing partner al Deloitte România şi Moldova, în cadrul evenimentului de lansare a raportului. Raportul subliniază şi faptul că numărul companiilor care au o femeie în poziţia de preşedinte al consiliului de administraţie sau de director general a rămas constant în perioada analizată. Doar opt din cele 84 de companii analizate aveau consilii de administraţie prezidate de o femeie în 2020, similar cu şase din 70, în 2015. În ceea ce priveşte companiile care au o femeie în poziţia de director general sau de membru al directoratului, doar 12% din totalul companiilor româneşti listate pe piaţa reglementată a BVB se încadrează în această categorie, faţă de 11%, în 2015.

    Din raport reiese şi că procentul femeilor din consiliile de administraţie a crescut în industriile care sunt considerate ca fiind dominate de bărbaţi. Cele mai mari creşteri sunt înregistrate de sectorul imobiliar şi construcţii, unde 45% dintre poziţiile din consiliile de administraţie sunt deţinute de femei, în creştere de la 32% în 2015, urmate de serviciile financiare (19%, conform ultimelor date, faţă de 9%, în 2015). La nivel european, ţările unde se înregistrează cele mai mari ponderi ale femeilor în consilii de administraţie sunt Franţa, Regatul Unit, Germania şi Italia, ţările est-europene plasându-se pe poziţii inferioare din acest punct de vedere. Pe de altă parte, în şapte ţări sunt incluse cote obligatorii pentru prezenţa femeilor în astfel de funcţii (Belgia, Franţa, Italia, Germania, Austria, Portugalia şi Grecia).  Franţa este ţara cu cele mai multe femei în poziţii de conducere din Europa (şi a doua la nivel global, după Islanda) în 2019, având 45% dintre aceste funcţii ocupate de femei. „Cred că paritatea este un obiectiv legitim şi ar fi o irosire a talentului dacă femeile nu ar accede la anumite roluri, dar nu cred într-o paritate mandatată legislativ, am o rezervă în ce priveşte imixtiunea statului în privat. Cred în valorizarea suplimentară a unor atribute de leadership care sunt asociate de cele mai multe ori cu etosul feminin”, a mai spus Alexandru Reff.

    „În experienţa mea, am avut, cam în toate echipele mele executive, cel puţin egalitate ca număr între bărbaţi şi femei – în unele cazuri au fost mai multe femei. M-am bazat pe valori, pe competenţe, pe faptul că au fost foarte serioase, muncitoare şi dedicate pentru a lucra bine cu echipele lor şi pentru a aduce performanţă – a contat, în mare măsură, dorinţa lor de a promova şi de a face o diferenţă în companiile unde au lucrat. Ce cred eu că pot face toate companiile – este să ia în considerare criteriile de valoare pe care le pot aduce femeile şi modul în care lucrează în echipele respective. Progresul pe care l-am văzut în alte ţări şi în România, în alte ţări mai mult, vin şi ca o consecinţă şi a presiunii investitorilor, a unor criterii de ESG sau legislative. Sunt de acord că nu trebuie să se mute lucrurile în favoarea unei discriminări pozitive, dar acolo unde astfel de măsuri s-au implementat, a fost o deschidere de ochi şi de perspectivă pentru a merge în această direcţie”, a observat şi Violeta Ciurel, profesor ASEBUSS, VP, Women on Boards, PWN România şi doctor în economie. Mai mult decât atât însă, este de părere că femeile trebuie susţinute să îşi crească încrederea în propria persoană prin training, programe specifice, astfel încât să acceadă la poziţii de leadership: „Cred că nu sunt conştiente că pot să acceadă la mai mult şi la poziţii mai înalte – iar rolul nostru ca executivi, ca femei, este să le susţinem să îşi crească încrederea. Trebuie să nu uităm că în viaţa de zi cu zi, femeile au mai multe responsabilităţi decât bărbaţii: familie, copii, în pandemie a fost mai uşor să observăm că dificultăţi au apărut tocmai din acest motiv – fiindcă a trebuit să administreze situaţii mult mai multe şi mult mai complexe decât bărbaţii”. Carmen Petcu, general manager De’Longhi România, consideră că abilităţile unui lider se formează în urma experienţelor trăite de acesta: „Vă încurajez să rămâneţi autentice fiindcă modelele de leadership nu există, sunt doar concluzii pe care le tragem după ce trecem printr-o situaţie; lider nu te face nimeni, eşti sau nu eşti, iar modelul de leadership este o concluzie după ce trăieşti anumite experienţe”. Ea observă cum pandemia a resetat totul – fiind un context pentru care nu au existat modele anterioare, iar contextul actual, al războiului, este similar. „Nu modelele, ci diversitatea curajului este cea care dă forţă, a resetat contextul în care un manager sau o echipă acţionează, fiindcă nimeni nu a mai trăit aşa ceva, iar când e greu, punctele dvs. forte sunt cele care ajută. Leadershipul nu este un mausoleu, e un cumul de lucruri frumoase, bune, care există în fiecare dintre noi. Eu cred în puterea oamenilor de a se uni într-un interes comun şi de a mobiliza energiile într-o direcţie de comună – cred că leadershipul este o chestiune de echipă şi nu de persoană.”

    Dacă ne uităm la media europeană, avem o comparaţie cu pieţe europene în care companiile au şi sute de ani de existenţă, noi ne putem uita doar la ultimii 30 de ani, aşadar nu aş spune că discrepanţa este surprinzătoare.

    Alexandra Smedoiu, partener, Deloitte România

    Când vine vorba de femeile în poziţii de conducere, România se numără printre ţările care stau cel mai bine la nivel european; de asemenea, la fel stau lucrurile în cazul diferenţei dintre venituri.

    Alexandru Reff, country managing partner al Deloitte România şi Moldova


    Sunt de acord că nu trebuie să se mute lucrurile în favoarea unei discriminări pozitive, dar acolo unde astfel de măsuri s-au implementat, a existat o deschidere de ochi şi de perspectivă pentru a merge în această direcţie.

    Violeta Ciurel, profesor ASEBUSS, VP, Women on Boards, PWN România şi doctor în economie.

  • Cifra saptamanii 25 aprilie – 01 mai 2022

  • Noua faţă a biroului. Cum vor lucra românii în anii care urmează şi ce diferenţe există între perioada pandemiei şi perioada actuală

    Studiile realizate la nivel internaţional arată că aproximativ 80% dintre angajaţi asociază confortul la locul de muncă strict cu felul în care se simt stând pe scaunul din biroul companiei.  Într-o perioadă în care oamenii continuă să abordeze modele de muncă hibridă, cum se prefigurează noua faţă a mediului office?

    Schimbările generate de cei doi ani de pandemie conturează o nouă „eră” a birourilor, unde cuvintele cheie sunt flexibilitatea, dinamismul şi ergonomia. De altfel, munca hibrid este preferată de majoritatea românilor care obişnuiau să îşi desfăşoare activitatea în birouri înainte de apariţia coronavirusului. În contextul actual, amenajările şi reamenajările de birouri vizează adaptarea spaţiului companiei la noul sistem, punându-se accent pe socializare, colaborare şi schimb constant de idei între colegii aflaţi la birou şi cei care lucrează în regim remote.

    „Birourile viitorului sunt foarte bine digitalizate, astfel încât să permită «accesul» fizic sau virtual al tuturor angajaţilor, indiferent că lucrează remote sau on site. Ecranele şi conectarea virtuală sunt foarte prezente, în special în zonele dedicate discuţiilor sau muncii în echipă”, spune Horaţiu Didea, managing partner al Workspace Studio, companie specializată în soluţii de amenajări şi mobilier de birou.Totodată, schimbările din ultima perioadă marchează în aceeaşi măsură o evoluţie şi o adaptare la mediul digital, având în vedere că utilizarea la scară largă a device-urilor mobile trasa deja o direcţie nouă pentru birouri.

    Ca în multe alte domenii, efectele impuse de criza sanitară au accelerat transformarea, spaţiile office fiind acum mai aerisite, tinzând să aibă un design mai viu, cu o ergonomie superioară din punct de vedere fizic şi social. Mai mult, amenajarea tip „fermă” de birouri pare să fie depăşită, întrucât noua paradigmă a muncii arată că utilitatea fostului model este tot mai scăzută. Prin urmare, biroul se transformă încet şi sigur într-un spaţiu de muncă de proiecte, mentorat, socializare şi team building, o „oază” în care procesele creative sunt susţinute mai eficient decât aproape în orice alt loc, observă Didea.

    „Am remarcat şi o creştere a interesului faţă de piesele de mobilier premium, care adaugă o notă elegantă birourilor şi contribuie la o percepţie pozitivă a angajaţilor şi vizitatorilor asupra brandului organizaţiei. În contextul în care concurenţa pentru atragerea talentului se intensifică în majoritatea domeniilor, spaţiul de birou devine mai exclusivist şi totodată o carte de vizită a companiei”, adaugă el. Astfel, pandemia a dat startul unei dezvoltări pe termen lung şi unei orientări către design şi calitate, însă, la polul opus, proiectele au încetinit, iar ritmul de implementare a avut de suferit în mod constant, compania confruntându-se cu deja binecunoscutele întreruperi ale fluxurilor de import. Ponderea zonelor comune din proiectele Workspace – zone de socializare şi muncă în echipă – a crescut cu circa 50% din valoarea proiectului, faţă de 20%-25% prepandemie.

    „Majoritatea sălilor de conferinţă şi birourilor individuale au dispărut, ele fiind înlocuite de cabine acustice, care acomodează până la 4-6 persoane, zone dedicate pentru munca individuală sau cele multifuncţionale de lucru în echipă, mentorat sau prezentări. Zonele de open space se transformă tot mai mult în zone de tip informal, astfel că mobilierul tradiţional este parţial înlocuit şi/sau dublat de mobilier dedicat lucrului interactiv.” Antreprenorul susţine că vom vedea din ce în ce mai multe zone de amfiteatru, training, prezentare, care vor renunţa la scaune şi mese în favoarea canapelelor şi fotoliilor, iar pereţii arhitecturali modulari vor înlocui partiţiile fixe. În plus, zonele care îşi vor schimba amenajarea şi funcţiunea în 24 de ore vor deveni normă. Prin definiţie, „birourile viitorului” sunt foarte bine digitalizate, astfel încât să permită „accesul” fizic sau virtual al tuturor angajaţilor, indiferent că lucrează remote sau on site.

     

    De la bridge, la antreprenoriat

    Horaţiu Didea a absolvit Academia de Studii Economice şi, din 2000, are un master în ştiinţe politice. După terminarea studiilor a locuit doi ani la New York, unde a reuşit să se întreţină din bridge, jucând şi oferind meditaţii. Ulterior, a lucrat în Regatul Unit, unde a deţinut o funcţie financiară la cel mai mare fond de locuinţe din Londra. În 2005, a revenit în România cu dorinţa de a porni o afacere, însă înainte de a alege drumul antreprenorialului, a petrecut cinci ani într-o firmă de amenajări de birouri. Doi ani mai târziu, a dat naştere companiei Ergonomics, concentrată pe ergonomie industrială şi soluţii de well-being, iar în 2010 a lansat Workspace Studio. În proiect au intrat de la început soţia sa, Delia Didea, arhitect, şi Bogdan Bolohan, un vechi prieten, aflat în fruntea diviziei de construcţii. „Eram convins că piaţa amenajărilor de înaltă calitate pentru birouri va creşte puternic. Am văzut o oportunitate în faptul că generaţiile de angajaţi se schimbă, iar o dată cu ele şi preferinţele şi aşteptările privind spaţiul de lucru. Ergonomia m-a fascinat inclusiv la nivel personal din perspectivă psihosocială, pentru că efectul pozitiv pe care îl are o amenajare ergonomică asupra unui angajat este uriaş”, consideră Horaţiu Didea. Workspace Studio a depăşit în 2019 nivelul de 10 milioane de euro cifră de afaceri (menţinută şi anul trecut), iar în 2021, investiţia medie a clienţilor într-un birou ergonomic de locuinţă a oscilat între 1.000 şi 2.000 de euro. În ceea ce priveşte amenajările din organizaţii, bugetul mediu alocat per angajat în proiectele desfăşurate de Workspace a depăşit pragul de dinainte de pandemie, companiile investind în medie 2.500 de euro/post de lucru. Anul trecut, 90% dintre proiectele de amenajare sau reamenajare realizate de companie au fost de dimensiuni mici şi medii, adaptate la echipe de 50 până la 200 de persoane, majoritatea proiectelor intrând în intervalul 300-1.000 de metri pătraţi. Bugetul total alocat per proiect s-a încadrat între 100.000 şi 500.000 de euro.

    În prezent, compania are în vedere investiţiile în showroom pentru prezentarea mai multor produse dedicate atât segmentului rezidenţial, cât şi celui comercial, luând în vizor şi îmbunătăţirea vânzărilor online de produse ergonomice. „Am lansat magazinul online la finalul anului 2020. Investiţia în extinderea către zona B2C a fost de 100.000 de euro, direcţionată către platforma online şi stocurile iniţiale de scaune Herman Miller dedicate acestui segment de public.  În prezent avem în vedere investiţii în capacitatea logistică şi platformele online.” Creşterea pe segmentul respectiv s-a dovedit accelerată, aşa că vânzările către B2C de anul trecut au generat venituri de 700.000 de euro, plus 16% faţă de 2020.

    Celelalte investiţii constau în resursa umană, punându-se accent pe serviciile din piaţa de design, management al construcţiilor de interior şi customer service, şi în dezvoltarea capabilităţilor de distribuţie pe piaţa locală. „Chiar dacă în ultimii ani noi am anticipat destul de exact dinamica din piaţă, realitatea este că activitatea de zi cu zi este îngreunată de amânarea deciziilor şi de schimbarea planurilor de investiţie ale organizaţiilor – totul pe fondul incertitudinii generalizate, determinată de factori​ independenţi de noi”, a declarat Horaţiu Didea.