BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Unul dintre cei mai mari jucători din industria tutunului caută oameni. Care este cea mai amuzantă întrebare pe care o pun oamenii când vin să se angajeze

    A recrutat 100 de angajaţi în primele patru luni din an şi a ajuns în total la 1.200 de angajaţi în România. A intrat pe plan local în 1993, cu activităţi de distribuţie, iar din 2000 a deschis şi o fabrică în Otopeni. Philip Morris, unul dintre cei mai mari jucători din industria tutunului, continuă recrutările şi investiţiile ÎN România, urmărind o direcţie strategică clară: un viitor fără fum.

    „Pot să mă angajez aici dacă nu fumez?”, este o întrebare primită adesea din partea candidaţilor care vin să se angajeze într-o companie din industria tutunului şi care îi amuză pe recruiteri, explică Luminiţa Florea, director
    People and Culture în cadrul Philip Morris România. „Un alt mit întâlnit este că toată ziua stăm la birou şi fumăm, un comentariu pe care îl auzim deseori”, a spus Luminiţa Florea, în cadrul videoconferinţei Business Magazin, Meet the Employer.

    Ca să lucrezi într-o companie din industria tutunului nu e obligatoriu să fumezi – mai ales că incidenţa fumatului în rândul angajaţilor Philip Morris este în linie cu media naţională – şi nici nu eşti privilegiat dacă ai pauze mai dese de ţigară, pentru că te sancţionează ceilalţi colegi. „În mediul de producţie este necesară funcţionarea continuă a maşinilor, iar maşinile nu pot funcţiona fără oameni şi automat există un număr de pauze şi un număr de minute alocate acestor pauze în regulamentul intern, iar aceasta este zona formală. Apoi intervine o negociere între membrii echipei despre cum îşi alocă pauzele respective şi au grijă să nu întârzie prea mult pentru că altfel următorul coleg va fi dezavantajat.” În zona comercială, lucrurile diferă, pentru că este muncă de teren, cu multe vizite la punctele de vânzare şi de promovare, iar pauzele sunt integrate în activitatea lor curentă.

    Philip Morris a recrutat în primele patru luni din an un număr de 100 de angajaţi, iar în total a ajuns la un efectiv de 1.200 de angajaţi în România, atât în zona de producţie, cât şi în cea comercială. Compania va continua recrutările, atât pentru roluri precum operator de producţie, cât şi pentru roluri de management. „Orice absolvent de studii superioare îşi poate găsi locul în companie. Acum 10 ani, când m-am alăturat Philip Morris, venind din domeniul farma, nu aş fi crezut că aş putea avea în recrutare roluri cu studii medicale, de exemplu, ceea ce se întâmplă acum, având în considerare transformarea prin care trece compania. Pentru produsele fără fum, automat şi noi, la nivel intern, dezvoltăm noi departamente şi noi abilităţi de care avem nevoie pentru a ne atinge strategia pe termen mediu şi lung.”

    Din 2017 până în prezent, Philip Morris a investit 500 de milioane de dolari în fabrica din Otopeni, investiţie care a vizat transformarea producţiei de ţigarete tradiţionale în producţie de consumabile pentru sistemele de tutun încălzit.  Compania, de al cărei nume se leagă brandurile Marlboro şi noul dispozitiv de încălzire a tutunului IQOS, va investi încă 100 de milioane de dolari în fabrica din Otopeni în perioada 2022-2023. „Căutăm atât oameni cu o pregătire tehnică specifică, pentru că zona de producţie este extrem de importantă. Căutăm absolvenţi de mecanică, mecatronică, absolvenţi de Politehnică, absolvenţi de studii industriale, şi ştim deja că în România a început să fie o provocare recrutarea de astfel de profiluri. În zona comercială, profilurile sunt extrem de diverse, iar acolo contează extrem de mult mai degrabă experienţa anterioară, motivaţia şi energia pe care o au oamenii respectivi pentru a se dezvolta în viitor”.

    Angajaţii din zona de producţie din industria tutunului sunt cel mai bine plătiţi angajaţi din industria prelucrătoare: cu un venit mediu net de peste 9.100 de lei în martie 2022, angajaţii din acest sector au câştigat cu 163% mai mult decât cei angajaţii cu salariul mediu din industria prelucrătoare şi cu 130% mai mult decât salariaţii cu salariul mediu la nivel naţional în martie 2022, potrivit datelor Institutului Naţional de Statistică.

    „Dacă mă uit la ultimele date financiare publicate, respectiv la anul 2020, salariul mediu pe care noi îl aveam în cele două entităţi, comercială şi de producţie, era undeva de aproximativ 1,7 ori mai mare decât salariul mediu pe economie. Dacă ne uităm în industrie, în zona de tot ceea ce înseamnă mediu industrial, industria tutunului este cea care plăteşte la un nivel superior”. Motivul pentru care angajaţii din industria tutunului câştigă mai bine este reprezentat de faptul că angajatorii investesc foarte mult în instruirea şi dezvoltarea abilităţilor acestora. „Este o investiţie de ambele părţi. Noi investim din perspectiva orelor de învăţare alocate angajatului respectiv, iar el investeşte din perspectiva de alocare de timp şi energie. La un moment dat trebuie să existe acest schimb permanent timp – energie – bani – echilibru, astfel încât până la urmă fiecare, atât angajatul, cât şi angajatorul să fie confortabil cu alegerea făcută.” Aproximativ 30% dintre angajaţii Philip Morris au o experienţă de mai bine de zece ani în cadrul companiei, perioadă în care aceştia s-au dezvoltat permanent, iar acesta este motivul pentru care angajaţii rămân în companie.

    În ceea ce priveşte pachetele de beneficii, acestea sunt diversificate în funcţie de divizie. În rândul angajaţilor din fabrica Philip Morris sunt apreciate beneficiile tradiţionale, respectiv prima de vacanţă, masa asigurată în cantină, transportul asigurat angajaţilor de la locurile în care se află până la fabrică, precum şi toată gama de beneficii sociale: alocaţii de şcoală, de grădiniţă, ajutoare sociale. „Există un pachet format din toate aceste elemente care adresează diverse momente din viaţa angajatului astfel încât în diferite perioade ale anului să se regăsească diverse componente – tichetele de Paşte cu ocazia Paştelui, tichetele de Crăciun şi anumite cadouri pentru Crăciun pentru copii cu ocazia sfârşitului de an şi aş spune că asta continuă să funcţioneze foarte bine pentru o populaţie tradiţională”.

    În zona comercială, beneficiile sunt formate cumva din componente similare cum sunt cele din mediul de producţie. În schimb, ceea ce funcţionează cel mai bine în zona comercială sunt beneficiile extra, oportunităţile de învăţare, licenţele pe LinkedIn, licenţele la diverse platforme de învăţare plătite de către companie. „Valoarea percepută este mult mai mare faţă de beneficiile tradiţionale. La un moment dat, după ce anumite beneficii sunt acordate o perioadă lungă de timp, ele şi intră într-o normalizare.” În plus, pentru angajaţii fumători, pe durata turelor de muncă din producţie aceştia primesc ca beneficiu fie ţigări, fie produse fără fum, oferite gratuit. Cea mai eficientă metoda de recrutare, pentru zona comercială, este folosirea reţelei de socializare de business LinkedIn, foarte utilizată pentru rolurile de specialişti şi de manageri. Pentru zona de producţie, portalurile clasice de recrutare funcţionează mai eficient. „Aş menţiona recomandările interne, care cel puţin pe zona de producţie joacă un rol extrem de important. În relaţie cu recomandările pe care angajaţii le fac pentru un angajat care se dovedeşte de succes şi este angajat în companie, ei practic pot primi bonusuri între 750 – 1.500 de lei net pentru fiecare recomandare de succes. Asta cumva ţine programul în viaţă şi îi încurajează pe angajaţi pe de o parte să continue să recomande, iar pe de altă parte să fie şi mult mai atenţi şi implicaţi în integrarea noilor colegi”.

    România este într-o situaţie favorabilă faţă de alte ţări pentru că, în zona vest-europeană, de exemplu, percepţia negativă asociată muncii într-o companie din industria tutunului influenţează mult procesele de recrutare, iar companiile găsesc foarte greu candidaţi. „Probabil că singura zonă în care am simţit această percepţie a fost pentru profilurile din zona medicală. În momentul în care am deschis acele poziţii pe zona de engagement în zona ştiinţifică cred că acolo am simţit cea mai mare reticenţă a unor medici şi a unor profiluri care şi-au desfăşurat o mare parte a activităţilor profesionale interacţionând în zona de farma de a se alătura unei companii din industria tutunului.”

    Pentru recrutarea medicilor care să lucreze într-o companie din industria tutunului, a contat cât de multe informaţii au avut candidaţii la dispoziţie şi cât de deschişi au fost să audă restul de informaţii de la companie. „După primele discuţii, înţelegând transformarea prin care trece compania, înţelegând ce vrem să se întâmple în următorii 5-10 ani de zile şi cât de mult vrem să contribuim radical la schimbarea unui obicei care afectează întreaga societate, deja gradul de reticenţă a început să scadă.” În ceea ce priveşte structura bugetului legat de oameni, sunt două componente mari. Una este zona de costuri cu munca, care include în tot ce înseamnă salarii, beneficii şi aşa numitele perks – maşină de companie, telefoane de serviciu, abonamente.  „Mai este un buget separat care este bugetul pentru tot ceea ce înseamnă training, dezvoltare, recrutare tot felul de tipuri de intervenţii organizaţionale şi consultanţă pe care le putem folosi în team buildinguri sau alte tipuri de întâlniri”.

    În zona de buget de salarii, structura este bazată pe anumite grade ierarhice, pe anumite criterii de competenţă în cadrul fiecărui job în baza cărora se defineşte nivelul salarial.

    „Ce facem în fiecare an în mod tradiţional, dar de anul trecut am început să o facem mai des, respectiv de cel puţin două-trei ori pe an, este să ne uităm din nou la date (inflaţia, de exemplu – n.red.) şi să înţelegem ce am făcut noi, ce decizii am luat noi ca şi companie versus ce decizii au luat celelalte companii din domenii similare şi să înţelegem în ce măsură ne păstrăm competitivitatea în ceea ce priveşte candidaţii şi în ceea ce priveşte angajaţii existenţi.” Anul trecut, Philip Morris a avut la începutul anului un buget de majorări salariale bazat pe inflaţia prognozată la momentul respectiv. În momentul în care inflaţia s-a îndepărtat semnificativ către finalul anului faţă de ţinta prognozată la începutul anului şi faţă de bugetul alocat de companie pentru măririle salariale „am venit cu o nouă ajustare salarială aplicabilă tuturor angajaţilor în noiembrie astfel încât din cele două măriri salariale acordate de-a lungul anului să fim siguri că am păstrat puterea de cumpărare”. După doi ani de pandemie, cu măsuri suplimentare de protecţie pentru angajaţii din fabrici şi muncă de acasă, acolo unde specificul activităţii a permis în zona comercială, gradul de ocupare a birourilor Philip Morris din zona Universitate din Bucureşti este cuprins între 10 şi 20% în zilele bune.

    „Vom folosi perioada verii ca efort de a ne găsi un ritm, de a înţelege cum ar trebui să funcţionăm, care ar fi zilele în care ne-ar fi mai în regulă să venim la birou. Este un lucru pe care toată lumea îl confirmă: după doi ani de pandemie, este ok să continui să lucrezi de acasă, îţi dă multă flexibilitate, te mai poţi ocupa şi de alte lucruri personale, dar ceva ce lipseşte tuturor este zona de comunicare, zona de comuniune, de echipă.”

    Starea de fericire a angajaţilor şi recrutarea sunt două dintre principalele obiective legate de oameni ale Philip Morris în România, angajaţi care vor traversa în următorii ani o transformare la toate nivelurile. „Viitorul fără fum este un obiectiv pe care îl avem, în ideea de a ne aduce o schimbare în societate. (…) Încercăm să ne reinventăm ca angajator şi probabil că la un moment dat, peste 10-20 de ani, genul acesta de transformare, care înseamnă o transformare de produs, o transformare de obicei de consum, o transformare internă în acelaşi timp la nivelul culturii organizaţiei va deveni un studiu de caz despre cum s-au întâmplat lucrurile şi cum am ajuns la un final.”

    VREI SĂ DEVII PARTENER MEET THE EMPLOYER?

    Meet the employer este o videoconferinţă dedicată celor mai noi tendinţe din domeniul resurselor umane, văzute prin prisma celor mai dinamici angajatori din economie. Evenimentul se adresează atât candidaţilor, cât şi angajatorilor care vor să arate ce planuri de recrutare au, ce conţine pachetul de beneficii oferit angajaţilor şi care este viitorul industriei pe care o reprezintă.

    Devino partener Business Magazin Meet the Employer şi spune-ţi povestea de angajator!

    Date de contact pentru parteneriat:

    Alexandru Matei, Business Unit Publisher     0766.606.994     alexandru.matei@zf.ro

    Corina Tăbăraş, Events Sales Manager        0737.348.423     corina.tabaras@m.ro

  • Când egalitatea de gen întâlneşte mediul investiţional

    În ultimele decenii, incluziunea şi egalitatea de gen au căpătat tot mai multă tracţiune în mediul corporate la nivel global, însă realitatea spune că există suficiente aspecte care merită îmbunătăţite. Cum se vede acest lucru pe piaţa de capital?

    Leadershipul feminin şi diversitatea în consiliile de administraţie au adus, de-a lungul anilor, o serie semnificativă de avantaje, atât pentru cultura organizaţională, cât şi pentru dezvoltarea şi inovarea unui business.De asemenea, pentru a identifica cele mai promiţătoare acţiuni de mâine, investitorii trebuie să evalueze procesele şi cultura cu care defilează o companie, urmând să determine cui îi aparţine viitorul mediului de afaceri. „Diversitatea gândirii, a competenţelor şi a experienţei sunt semnele distinctive ale unei companii care este dispusă să evolueze, să adopte idei noi şi să reacţioneze creativ la provocările viitoare. Toate aceste caracteristici au o importanţă dovedită pentru succesul pe termen lung”, spune Dr. Hedva Ber, CEO adjunct şi global COO în cadrul platformei de tranzacţionare eToro.

    Patru din cinci femei investitor cred că vor ajunge la venitul dorit la pensie dacă vor continua cu strategia lor actuală de investiţii, iar aproape 20% spun că îşi vor atinge obiectivul în următorii cinci ani, conform eToro 2022 Female Investors Survey, un sondaj care analizează obiectivele şi strategiile de investiţii a 9.500 de femei investitor la nivel mondial, efectuat la începutul lunii februarie. Femeile tind să îşi folosească investiţiile ca pe o pârghie prin intermediul căreia îşi pot asigura viitorul, având între timp posibilitatea de a-şi spori veniturile şi de a-şi crea o avere netă. Dintre respondenţi, 72% investesc cel puţin o dată pe lună şi, per ansamblu, 16% investesc o treime sau mai mult din venitul lor lunar. „În ceea ce priveşte motivul pentru care au început să investească, ele au făcut acest lucru pentru a genera un venit suplimentar (…) Mai mult de o cincime (22%) citează securitatea pe termen lung ca fiind principalul motiv pentru care au început această călătorie. Pentru 21% dintre ele, obţinerea independenţei financiare pentru a se pensiona mai devreme este motivaţia numărul unu”, explică reprezentantul eToro. Cea mai populară investiţie deţinută de femeile investitor constă în acţiuni locale (41% din total), urmate de criptoactive (36%), obligaţiuni locale (25%), acţiuni internaţionale (23%), investiţii alternative (23%), mărfuri fungibile (14%), obligaţiuni internaţionale (13%) şi valute (11%).

    Când pieţele sunt volatile şi lumea trece printr-o criză umanitară atât de teribilă, poate că merită să facem un pas înapoi şi să ne gândim la emoţii şi fundamente. Dacă mai faceţi încă un pas înapoi, veţi vedea că societatea este rezilientă. Pieţele au demonstrat de nenumărate ori capacitatea lor de a-şi reveni. Dr. Hedva Ber, CEO adjunct şi global COO, eToro

    Totodată, 53% dintre femeile investitor spun că pandemia a avut un impact asupra obiceiurilor lor de investiţii, iar aproape o treime sunt presate să îşi îmbunătăţească situaţia financiară şi au nevoie de un fond de economii; 24% deţin un obiectiv financiar pe termen lung. Pe acest fundal, eToro a creat InvestWithHer, o comunitate dezvoltată pentru a încuraja cât mai multe femei să investească şi pentru a le sprijini de-a lungul traseului lor intestiţional”. „Scopul este de a încuraja implicarea şi dialogul pentru a face şi mai multe femei să vorbească despre investiţii. eToro nu pretinde că are toate răspunsurile, însă speră că, prin implicarea femeilor investitor pe eToro şi înţelegerea provocărilor şi motivaţiilor acestora, poate promova diversitatea”, susţine Hedva Ber. În aceeaşi notă, compania fondată în Israel a creat şi un portofoliu inteligent, FemaleLeadership, pentru a oferi investitorilor expunere pe termen lung la companii care prezintă deja referinţe puternice în ceea ce priveşte egalitatea de gen şi conştientizarea acesteia. Portofoliul este compus din 35 de companii listate în SUA din universul existent al acţiunilor eToro, clasificate în funcţie de o serie de parametri, inclusiv diversitatea de gen, ratingurile de consens ale analiştilor, lichiditatea acţiunilor şi capitalizarea pieţei. Pentru a se califica, cel puţin 40% din directorii şi consiliul de administraţie al companiei trebuie să fie femei. 

    Pe listă se află nume precum Disney, GAP, Uber, Paramount Global şi Hewlett-Packard. „Egalitatea de gen este doar un aspect al diversităţii, însă este un domeniu crucial în care trebuie făcute multe progrese. Acest progres nu va fi neapărat constant sau evident, iar pentru persoanele care nu au timpul necesar pentru a examina cu atenţie evoluţiile în curs de desfăşurare în cadrul fiecărei industrii, piaţa poate părea copleşitoare”, adaugă Hedva Ber. Un studiu realizat în 2016 cu ajutorul a aproape 22.000 de companii din 91 de ţări a arătat că o pondere mai mare a femeilor în poziţii de conducere generează un impact pozitiv asupra profitabilităţii unei companii şi tinde să îmbunătăţească mentoratul, colaborarea şi creşterea iniţiativelor privind diversitatea şi incluziunea. Totuşi, în Statele Unite, de unde se dă tonul în materie de business la nivel global, femeile ocupă aproximativ 30% din posturile de director ale companiilor incluse în indicele bursier S&P 500. În 2021, doar 6% dintre directorii executivi din S&P 500 erau femei, însă numărul de femei în poziţii executive şi din cadrul boardurilor de directori pare să crească în ultimii ani.

     

    Cum se mai poate investi însă în condiţiile actuale? „Istoria arată că adesea geopolitica nu are un impact de lungă durată asupra pieţelor globale. Fundamentele rămân solide, profiturile companiilor sunt în creştere, economiile se redeschid în urma pandemiei, evaluările bursiere ale companiilor sunt acum mai ieftine, iar pieţele se aşteaptă pe deplin ca băncile centrale să majoreze semnificativ ratele dobânzilor”, explică CEO-ul adjunct al platformei de tranzacţionare. 35% dintre femeile investitor susţin că pot obţine avantaje prin intermediul tehnologiei curate, transformării digitale (29%), îmbătrânirii populaţiei (24%), criptoactivelor şi plăţilor digitale (23%), la care se adaugă robotica şi automatizarea (23%). „Când pieţele sunt volatile şi lumea trece printr-o criză umanitară atât de teribilă, poate că merită să facem un pas înapoi şi să ne gândim la emoţii şi fundamente. Dacă mai faceţi încă un pas înapoi, veţi vedea că societatea este rezilientă. Pieţele au demonstrat de nenumărate ori capacitatea lor de a-şi reveni.” De altfel, lipsa repoziţionării în rândul portofoliilor DIY (do it yourself) la nivel global sugerează că unii investitori cu aversiune la risc încep să ia în considerare aplicarea unei strategii prin care să investească o sumă fixă în mod regulat pe pieţe pentru a reduce din volatilitate şi a se asigura că nu ratează o eventuală redresare. Datele eToro Retail Investor Bear arată că investitoarele din industria crypto sunt din ce în ce mai interesate de criptomonede ca investiţie pe termen lung, în ciuda condiţiilor macroeconomice adverse şi a incertitudinii de pe pieţele internaţionale.

  • Când egalitatea de gen întâlneşte mediul investiţional

    În ultimele decenii, incluziunea şi egalitatea de gen au căpătat tot mai multă tracţiune în mediul corporate la nivel global, însă realitatea spune că există suficiente aspecte care merită îmbunătăţite. Cum se vede acest lucru pe piaţa de capital?

    Leadershipul feminin şi diversitatea în consiliile de administraţie au adus, de-a lungul anilor, o serie semnificativă de avantaje, atât pentru cultura organizaţională, cât şi pentru dezvoltarea şi inovarea unui business.De asemenea, pentru a identifica cele mai promiţătoare acţiuni de mâine, investitorii trebuie să evalueze procesele şi cultura cu care defilează o companie, urmând să determine cui îi aparţine viitorul mediului de afaceri. „Diversitatea gândirii, a competenţelor şi a experienţei sunt semnele distinctive ale unei companii care este dispusă să evolueze, să adopte idei noi şi să reacţioneze creativ la provocările viitoare. Toate aceste caracteristici au o importanţă dovedită pentru succesul pe termen lung”, spune Dr. Hedva Ber, CEO adjunct şi global COO în cadrul platformei de tranzacţionare eToro.

    Patru din cinci femei investitor cred că vor ajunge la venitul dorit la pensie dacă vor continua cu strategia lor actuală de investiţii, iar aproape 20% spun că îşi vor atinge obiectivul în următorii cinci ani, conform eToro 2022 Female Investors Survey, un sondaj care analizează obiectivele şi strategiile de investiţii a 9.500 de femei investitor la nivel mondial, efectuat la începutul lunii februarie. Femeile tind să îşi folosească investiţiile ca pe o pârghie prin intermediul căreia îşi pot asigura viitorul, având între timp posibilitatea de a-şi spori veniturile şi de a-şi crea o avere netă. Dintre respondenţi, 72% investesc cel puţin o dată pe lună şi, per ansamblu, 16% investesc o treime sau mai mult din venitul lor lunar. „În ceea ce priveşte motivul pentru care au început să investească, ele au făcut acest lucru pentru a genera un venit suplimentar (…) Mai mult de o cincime (22%) citează securitatea pe termen lung ca fiind principalul motiv pentru care au început această călătorie. Pentru 21% dintre ele, obţinerea independenţei financiare pentru a se pensiona mai devreme este motivaţia numărul unu”, explică reprezentantul eToro. Cea mai populară investiţie deţinută de femeile investitor constă în acţiuni locale (41% din total), urmate de criptoactive (36%), obligaţiuni locale (25%), acţiuni internaţionale (23%), investiţii alternative (23%), mărfuri fungibile (14%), obligaţiuni internaţionale (13%) şi valute (11%).

    Când pieţele sunt volatile şi lumea trece printr-o criză umanitară atât de teribilă, poate că merită să facem un pas înapoi şi să ne gândim la emoţii şi fundamente. Dacă mai faceţi încă un pas înapoi, veţi vedea că societatea este rezilientă. Pieţele au demonstrat de nenumărate ori capacitatea lor de a-şi reveni. Dr. Hedva Ber, CEO adjunct şi global COO, eToro

    Totodată, 53% dintre femeile investitor spun că pandemia a avut un impact asupra obiceiurilor lor de investiţii, iar aproape o treime sunt presate să îşi îmbunătăţească situaţia financiară şi au nevoie de un fond de economii; 24% deţin un obiectiv financiar pe termen lung. Pe acest fundal, eToro a creat InvestWithHer, o comunitate dezvoltată pentru a încuraja cât mai multe femei să investească şi pentru a le sprijini de-a lungul traseului lor intestiţional”. „Scopul este de a încuraja implicarea şi dialogul pentru a face şi mai multe femei să vorbească despre investiţii. eToro nu pretinde că are toate răspunsurile, însă speră că, prin implicarea femeilor investitor pe eToro şi înţelegerea provocărilor şi motivaţiilor acestora, poate promova diversitatea”, susţine Hedva Ber. În aceeaşi notă, compania fondată în Israel a creat şi un portofoliu inteligent, FemaleLeadership, pentru a oferi investitorilor expunere pe termen lung la companii care prezintă deja referinţe puternice în ceea ce priveşte egalitatea de gen şi conştientizarea acesteia. Portofoliul este compus din 35 de companii listate în SUA din universul existent al acţiunilor eToro, clasificate în funcţie de o serie de parametri, inclusiv diversitatea de gen, ratingurile de consens ale analiştilor, lichiditatea acţiunilor şi capitalizarea pieţei. Pentru a se califica, cel puţin 40% din directorii şi consiliul de administraţie al companiei trebuie să fie femei. 

    Pe listă se află nume precum Disney, GAP, Uber, Paramount Global şi Hewlett-Packard. „Egalitatea de gen este doar un aspect al diversităţii, însă este un domeniu crucial în care trebuie făcute multe progrese. Acest progres nu va fi neapărat constant sau evident, iar pentru persoanele care nu au timpul necesar pentru a examina cu atenţie evoluţiile în curs de desfăşurare în cadrul fiecărei industrii, piaţa poate părea copleşitoare”, adaugă Hedva Ber. Un studiu realizat în 2016 cu ajutorul a aproape 22.000 de companii din 91 de ţări a arătat că o pondere mai mare a femeilor în poziţii de conducere generează un impact pozitiv asupra profitabilităţii unei companii şi tinde să îmbunătăţească mentoratul, colaborarea şi creşterea iniţiativelor privind diversitatea şi incluziunea. Totuşi, în Statele Unite, de unde se dă tonul în materie de business la nivel global, femeile ocupă aproximativ 30% din posturile de director ale companiilor incluse în indicele bursier S&P 500. În 2021, doar 6% dintre directorii executivi din S&P 500 erau femei, însă numărul de femei în poziţii executive şi din cadrul boardurilor de directori pare să crească în ultimii ani.

     

    Cum se mai poate investi însă în condiţiile actuale? „Istoria arată că adesea geopolitica nu are un impact de lungă durată asupra pieţelor globale. Fundamentele rămân solide, profiturile companiilor sunt în creştere, economiile se redeschid în urma pandemiei, evaluările bursiere ale companiilor sunt acum mai ieftine, iar pieţele se aşteaptă pe deplin ca băncile centrale să majoreze semnificativ ratele dobânzilor”, explică CEO-ul adjunct al platformei de tranzacţionare. 35% dintre femeile investitor susţin că pot obţine avantaje prin intermediul tehnologiei curate, transformării digitale (29%), îmbătrânirii populaţiei (24%), criptoactivelor şi plăţilor digitale (23%), la care se adaugă robotica şi automatizarea (23%). „Când pieţele sunt volatile şi lumea trece printr-o criză umanitară atât de teribilă, poate că merită să facem un pas înapoi şi să ne gândim la emoţii şi fundamente. Dacă mai faceţi încă un pas înapoi, veţi vedea că societatea este rezilientă. Pieţele au demonstrat de nenumărate ori capacitatea lor de a-şi reveni.” De altfel, lipsa repoziţionării în rândul portofoliilor DIY (do it yourself) la nivel global sugerează că unii investitori cu aversiune la risc încep să ia în considerare aplicarea unei strategii prin care să investească o sumă fixă în mod regulat pe pieţe pentru a reduce din volatilitate şi a se asigura că nu ratează o eventuală redresare. Datele eToro Retail Investor Bear arată că investitoarele din industria crypto sunt din ce în ce mai interesate de criptomonede ca investiţie pe termen lung, în ciuda condiţiilor macroeconomice adverse şi a incertitudinii de pe pieţele internaţionale.

  • Retenţia cadrelor medicale din România este susţinută activ de sistemul privat de sănătate

    Anestezia, terapia intensivă, epidemiologia, pediatria, medicina de laborator sau microbiologia se numără printre specialităţile deficitare din ţara noastră, pe lângă cei 50.000 de asistenţi medicali necesari în plus pentru a face faţă provocărilor sanitare. Ce poate opri acest fenomen? Investiţiile constante ale mediului privat în tehnologie medicală de ultimă generaţie, infrastructură şi în specializarea cadrelor medicale încetinesc fenomenul migraţiei personalului medical.

     

    Numai în ultimii 10 ani, Reţeaua de sănătate REGINA MARIA a investit aproape 200 milioane euro în dezvoltarea sistemului medical din România, în modernizarea sau extinderea locaţiilor deja existente, dotarea acestora cu cea mai nouă aparatură, dar şi deschiderea de noi unităţi. O contribuţie semnificativă la toate acestea a avut-o abonamentul medical, sursă de finanţare pentru sistemul medical, cu un real impact în economie, şi cel mai important instrument de prevenţie.

    Andreea Minuţă, directorul executiv al Diviziei de abonamente Reţeaua de sănătate REGINA MARIA, explică rolul abonamentului pentru medicina modernă, în beneficiul tuturor pacienţilor.

     

    Cum contribuie sistemul privat de sănătate la dezvoltarea infrastructurii medicale?

    După 26 de ani de la lansarea primelor abonamente medicale de pe piaţă, putem afirma cu certitudine că sistemul medical din România s-a dezvoltat direct proporţional cu cererea pentru acest produs  de prevenţie. Veniturile obţinute din abonamente sunt reinvestite în construirea de noi spitale, în achiziţionarea de aparatură medicală modernă, digitalizare şi în reţentia cadrelor medicale, în contextul exodului masiv al acestora. În acest moment, Regina Maria este cea mai digitalizată reţea medicală din România, ceea ce permite medicilor un schimb mai eficient de bune practici, consultare interdisciplinară pentru cazurile complexe şi, deci, soluţii de tratament mai bune pentru pacienţi. Accesul la tehnologie şi asigurarea unor standarde medicale de elită sunt un alt plus: suntem singurul furnizor medical cu trei roboţi chirurgicali, ceea ce înseamnă că şi echipele noastre chirurgicale au şansa să se specializeze constant.

    Tot pentru formarea profesională continuă a cadrelor medicale, susţinem Clubul Regal al Medicilor, Surgical Training Institute şi am deschis Academia Internaţională pentru Asistenţi Medicali, singura de acest fel din ţară.

    Conform studiului EY „Piaţa abonamentelor medicale: analiza impactului economic şi social în România”, sistemul privat de servicii medicale a investit peste 2,8 miliarde de euro în infrastructura medicală. Mai mult, fiecare 1 euro investit în piaţa abonamentelor medicale generează 3 euro valoare adăugată brută în economia României, contribuind astfel concret la economia locală şi crearea de noi locuri de muncă.

    Potrivit aceluiaşi studiu, în 2020 piaţa abonamentelor medicale din România numără peste 1,62 milioane de abonaţi şi genera un impact de 776 milioane euro la nivelul veniturilor pe lanţul valoric. Totodată, un loc de muncă nou-creat pe piaţa abonamentelor medicale conduce la crearea a altor două locuri de muncă la nivelul economiei.

     

    Ce rol joacă prevenţia într-o ţară în care cheltuielile pentru acest palier sunt sub media cheltuielilor înregistrate la nivelul UE?

    Îndrăznesc să spun că abonamentul medical este cel mai accesibil, dar şi cel mai accesat instrument de prevenţie disponibil în sectorul medical din România.

    Aşa cum ştim, România este pe ultimele locuri în Europa în privinţa mersului la medic şi în diagnosticarea precoce a unor afecţiuni care pot pune viaţa în pericol. Uitându-ne însă la gradul de utilizare a abonamentului, observăm însă că există un trend pozitiv, în care populaţia tânără, activă, începe să înţeleagă importanţa prevenţiei, a screeningurilor anuale, a analizelor efectuate măcar o dată pe an. Iar ce e îmbucurător e că aleg să-şi aboneze şi membrii familiei, aşadar abonamentele pătrund şi către alte categorii de public. În plus, noi ne-am asumat rolul de a face educaţie şi de a oferi constant conţinut medical actual şi de calitate, validat de specialişti, nu doar către baza noastră de abonaţi, ci către oricine are o întrebare medicală. Pe lângă miile de articole de pe site-ul nostru, avem interviuri live cu medicii, unde oamenii pot adresa întrebări în scris, webinarii şi workshopuri şi o serie de alte programe de educaţie şi prevenţie.

    În ultimii doi ani, prevenţia s-a dovedit a fi esenţială pentru abonaţii noştri, care au înţeles importanţa accesului la servicii medicale de calitate, rolul vizitelor la medic înainte să apară problemele de sănătate, dar şi cum îi poate ajuta un abonament medical în aces sens.

    Dacă ne uităm la cifre, segmentul abonamentelor medicale REGINA MARIA a crescut în 2021 cu peste 15%, faţă de anul precedent, la fel şi nivelul de accesare a serviciilor incluse. Companiile au optat pentru abonamente mai scumpe, premium, cu mai multe servicii incluse, atât pentru angajaţi, cât şi pentru familiile acestora, tendinţă care se va menţine şi în perioada următoare. Tot datele ne arată că 70% dintre cei mai mari angajatori din România oferă abonamente medicale angajaţilor.

    De asemenea, în ultimul an au intrat în portofoliul Reţelei peste 1.000 de astfel de companii care nu mai oferiseră până atunci beneficii de sănătate angajaţilor.

    Abonamentul este un beneficiu dorit şi utilizat. În 2021, aproximativ două treimi dintre abonaţi au utilizat serviciile incluse în pachetele medicale, în topul acestora fiind analizele de laborator. Mai mult, abonamentul este un instrument eficient de screening pentru depistarea celor mai frecvente afecţiuni oncologice. De exemplu, anul trecut, peste 70.000 de femei au utilizat servicii medicale specifice: testele Papanicolau şi HPV, ecografii mamare şi mamografii.

    Totodată, abonamentul oferă acces la o reţea de peste 350 de clinici şi peste 3.000 de medici din toată ţara, medici disponibili pentru abonaţi chiar şi în 48 de ore. De asemenea, abonaţii pot accesa Clinica Virtuală, unde beneficiază de consultaţii online, chiar a doua zi. Consultaţiile online sunt accesate cu precădere pentru interpretarea analizelor sau pentru efectuarea consultaţiilor obligatorii de medicina muncii, de oriunde din ţară sau de peste hotare.

     

    Ce planuri aveţi pentru 2022, ţinând cont de nevoile identificate în rândul abonaţilor?

    Am trecut cu toţii printr-o perioadă dificilă, care ne-a făcut să ne regândim priorităţile, dar care a şi generat dezbateri necesare privind sănătatea psihoemoţională. Aşadar, sănătatea rămâne o prioritate, însă cu o nuanţă importantă: normalizarea discuţiilor despre sănătatea mentală. Astfel, beneficiilor de sănătate fizică li s-au adăugat cele care adresează bunăstarea psihoemoţională atât a managerilor, cât a echipelor.

    De aceea, vom continua să dezvoltăm şi să diversificăm portofoliul de servicii de sănătate pentru abonaţi, cu un focus pe inovaţii, servicii cu valoare adăugată şi programe de well-being.

    Continuăm să extindem Corporate Sano, program amplu de well-being destinat companiilor, care oferă servicii complete de sănătate, psihoemoţională şi fizică, în completarea ofertei de abonamente medicale. Programul a crescut mult în ultimii doi ani şi va continua să evolueze, în strânsă legătură cu interesul tot mai mare al companiilor de a investi în beneficii oferite angajaţilor. În ultimii doi ani, peste 50.000 de angajaţi au beneficiat de serviciile programului Corporate Sano.

    Identificarea şi gestionarea stresului, a anxietăţii, a burnoutului, creşterea calităţii somnului şi consilierea în nutriţie sunt servicii care prezintă cel mai mult interes din partea clienţilor corporate în acest moment, servicii incluse în programul Corporate Sano. De exemplu, unul dintre cele mai accesate workshopuri Corporate Sano a fost cel despre „primul ajutor emoţional”, curs dedicat atât managerilor, cât şi angajaţilor. Un alt serviciu foarte bine primit şi extrem de utilizat de angajaţi este Terapeutul de Gardă – o linie telefonică, disponbilă 24/7, pentru situaţiile dificile din punct de vedere emoţional.

    În plus, de la începutul acestui an, am integrat în portofoliul REGINA MARIA Clinica Oana Nicolau, expert  în sănătate psihoemoţională cu o expertiză de peste 13 ani. Cei 70 de specialişti Oana Nicolau completează preocuparea noastră pentru sănătatea angajaţilor.

     

    Ce v-aţi dori să schimbaţi în piaţa abonamentelor şi ce măsuri aţi luat în acest sens?

    Produsul trebuie să se adapteze nevoilor abonaţilor, iar noi am investit mult în dezvoltarea universului abonatului. Ultimii cinci ani au schimbat radical serviciile dedicate acestora – de la Clinica Virtuală, medical advisor şi până la servicii de sănătate emoţională, toate subiecte care au devenit extrem de relevante în ultimii 2-3 ani şi care nu existau în urmă cu 26 de ani.

    Două tendinţe s-au desprins în ultimii ani în zona de beneficii de sănătate. În primul rând, observăm o nevoie tot mai mare a companiilor de a primi servicii integrate, de la un singur furnizor medical, aşa că depunem eforturi importante în a deveni un one stop shop când vorbim de sănătate, de la servicii medicale, la cele psihoemoţionale, de la suport în situaţii urgente pentru angajat şi până la soluţii digitale pentru departamentele de HR. Cu cât portofoliul de produse este mai diversificat, cu atât creşterea pe termen lung este mai sustenabilă.

    În al doilea rând, observăm o nevoie tot mai mare din partea companiilor de a avea produse personalizate şi adaptate profilului angajaţilor. De exemplu, putem personaliza abonamentele Regina Maria aşa încât ele să se adreseze anumitor profiluri de angajaţi – de exemplu: până în 30 de ani şi peste, femei şi bărbaţi, cu nevoie de prevenţie sau cu afecţiuni medicale complexe, cronice, care trebuie monitorizate şi evaluate constant.

    Dacă e să mă uit la rolul mai mare al abonamentului, îmi doresc ca el să devină din ce în ce mai mult un instrument de educare a pacientului român. Cu cât avem pacienţi mai conştienţi de importanţa mersului la medic, cu atât salvăm mai multe vieţi pe termen lung şi putem spera să ajungem un popor mai sănătos – fizic şi mental.

  • În timp ce noi aruncăm cu pietre în sistemul educaţional românesc, profesorii din SUA caută „cu lupa” studenţi români, pentru că ştiu că sunt pregătiţi şi au idei bune

    Aproape toată lumea din România are o părere destul de proastă despre sistemul de învăţământ. Foarte rar auzi lucruri bune de la români despre sistemul de educaţie din România. Toată lumea se raportează la rezultatele de la BAC şi la analfabetismul funcţional, care a depăşit 40% şi care reprezintă capacitatea unui elev de a înţelege şi de a explica ceea ce citeşte. Întâi s-a dat vina pe elevi, că nu mai învaţă, pe părinţi, că nu mai reuşesc să ţină copiii din scurt, iar în ultimii ani, degetul se îndreaptă spre profesori, mai ales după rezultatele acestora la testele de titularizare.

    Dintr-o generaţie, mai puţin de jumătate reuşesc să termine şcoala şi să ia BAC-ul, iar ulterior, doar 60% dintre cei care au dat la o facultate o şi termină. Dacă îi asculţi pe românii care fie că trăiesc în străinătate, fie că au trăit, au făcut şcoala acolo şi apoi s-au întors în România, sistemul românesc de învăţământ nu este nici mai bun, dar nici mai prost decât alte sisteme.

    Cei care au companii româneşti şi care angajează studenţi şi absolvenţi de liceu spun că aceştia nu ştiu nimic, nu ştiu nici să pună un şurub şi că trebuie să investească bani, timp şi energie ca să-i înveţe ce să facă. Toţi se întreabă ce face şcoala românească, cum îi pregăteşte de sunt aşa de slabi. George Haber, unul dintre românii care au făcut carieră în Silicon Valley, patria start-up-urilor de tehnologie din lume, spune că profesorii din SUA caută cu „lupa” studenţii români, pentru că ştiu că sunt pregătiţi şi au idei bune.

    Săptămâna trecută, el a fost prezent la Bucureşti, la o conferinţă organizată de Universitatea Politehnica, pentru a vorbi studenţilor despre ceea ce înseamnă să dezvolţi un start-up, conform Ziarului Financiar. El a dat ca exemplu faptul că sunt mulţi români la Google, la Facebook, la Microsoft şi „nu există o facultate importantă în SUA unde să nu fie măcar un profesor român”.

    Marea majoritate a celor care lucrează în aceste multinaţionale, la ele acasă, sau aproape toţi profesorii români, au făcut şcoala în România fie în perioada comunistă, fie după 1990. An de an, şcolile din afară, din Statele Unite, Marea Britanie, Franţa, Italia, Olanda, Germania, Austria îşi trimit ofertele la târgurile de recrutare de la Bucureşti pentru a atrage elevii români către şcolile lor. Iar acest lucru îl fac an de an, de cel puţin două decenii. Bineînţeles că aceste şcoli vizează vârfurile din România. Dar aceste vârfuri au făcut şcoala aici, în sistemul românesc educaţional, pe care toată lumea îl consideră prost şi înapoiat. Ironic, marile şcoli din afară poate nu au aceeaşi părere.

    Daniel Metz, preşedintele boardului de directori de la compania NTT Data, cu peste 1.000 de angajaţi, spune că sistemul românesc de învăţământ nu este aşa de prost cum este prezentat. „Eu am făcut facultatea în Germania, am învăţat acolo, şi pot să spun că şi şcoala lor are calităţi, dar şi defecte. Şi ei au o problemă cu învăţământul preuniversitar.” Daniel Metz spune că unul dintre lucrurile bune este că sistemul educaţional din România este gratis, poţi să ai cursuri de limbi străine, cursuri de pian, cursuri pentru care nu trebuie să plăteşti, ceea ce în Occident nu este cazul. Acolo, toate aceste lucruri te costă şi nu sunt la îndemâna fiecăruia. Ca român, abia atunci când te confrunţi cu aceste situaţii din şcolile germane, îţi dai seama de învăţământul românesc. Bineînţeles că firmele ar vrea ca cei care ies de pe băncile şcolilor să fie gata şi bine pregătiţi, astfel încât de-a doua zi să poată să livreze rezultate pe piaţa muncii. Dar în niciun sistem nu se întâmplă acest lucru.

    Multinaţionalele prezente în România, la fel ca şi şcolile externe, dau la o parte această percepţie proastă despre sistemul de învăţământ şi se concentrează pentru a-i atrage pe tineri către ei, către sistemele lor, uitându-se mult mai puţin la background. Bineînţeles că olimpicii români sunt pe lista scurtă, întâi a facultăţilor, iar apoi a marilor giganţi din orice domeniu. Dar nici ceilalţi nu sunt de lepădat. În orice situaţie, cel mai important lucru este să pui mâna pe resursa umană, pentru că toate celelalte lucruri se învaţă. Din păcate, facultăţile noastre de top nu au politici de branding, astfel încât şcoala românească să fie o opţiune fie pentru români, fie pentru străini.

    Dacă firmele caută cu disperare forţă de muncă, de ce nu ar putea şcolile din România, cele de top, să se ducă şi să atragă studenţi din alte ţări, garantându-le un job după terminarea şcolilor. Occidentul se confruntă de ani de zile cu o problemă majoră a şomajului în rândul tinerilor, existând ţări – Spania, Italia, Grecia – unde procentul tinerilor aflaţi în şomaj se duce spre 25%. Aceştia nu-şi găsesc locuri de muncă în domeniile pe care le-au studiat. Există joburi, dar în turism, HoReCa, curierat, logistică etc., poziţii considerate inferioare. În aceste condiţii, şcoala din România, care se confruntă an de an cu scăderea numărului de elevi, s-ar putea uita şi peste graniţă, folosindu-i ca exemple pe românii care au terminat şcoala în România şi apoi fie au ajuns în poziţii de top pe piaţa locală, fie au avut o carieră internaţională.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Spune-mi câţi ani ai, ca să-ţi spun ce fel de CEO eşti

    Patru generaţii de lideri conduc în acest moment piaţa muncii: Baby Boomers, Generaţia X, Generaţia Y (milenialii) şi, cei mai tineri, membrii generaţiei Z. Într-o discuţie cu mai mulţi specialişti din piaţă, ne-am propus să vedem ce îi aseamănă şi ce îi diferenţiază, dar şi cum ar trebui să îşi adapteze stilul de leadership în funcţie de industria din care fac parte. Care este, aşadar, portretul CEO-ului român, în funcţie de generaţia din care face parte?

    „Piaţa muncii din prezent poate fi divizată în patru grupuri distincte: Baby Boomers (1945-1964), Generaţia X (1965 – 1980), Generaţia Y (Millennials), din care fac parte cei născuţi după 1980 şi Generaţia Z (1995-2010). Managerii din primele trei generaţii sunt dispersaţi într-o varietate de industrii, iar stilurile lor de leadership pot fi încadrate într-unul dintre aceste 5 tipuri de leadership: laissez-faire, autocratic, participativ, tranzacţional. Generaţia Z este destul de puţin reprezentată în management, având cu preponderenţă manageri antreprenori în diverse startupuri” şi transformaţional, observă Florin Godean, Country Manager, Adecco România.

    Liderul căruia nu îi place schimbarea

    Potrivit lui, Baby Boomers acceptă ceea ce noi numim „chain of command”, nu sunt foarte educaţi din punct de vedere tehnologic şi, în general, nu prea le surâde ideea de schimbare. Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers, întăreşte şi ea opinia că în ceea ce priveşte stilul de conducere, liderii din generaţia Baby Boomers preferă lanţul de comandă. „Baby Boomers tind să fie mai pozitivi în ceea ce priveşte autoritatea, ierarhia şi tradiţia şi sunt, de asemenea, optimişti, motivaţi şi orientaţi spre echipă. Această combinaţie înseamnă că unii Baby Boomers sunt dispuşi să respecte autoritatea atât timp cât ştiu că opinia sau contribuţia lor este luată în considerare în procesele de luare a deciziilor.” Ca lideri, aceştia spune că se aşteaptă ca ei să ofere direcţia şi să-şi conducă echipele către obiectivele organizaţionale.

    Care este însă explicaţia acestei nevoie de ierarhie?„Baby boomers (…) păstrează cel mai mult din stilurile de leadership tradiţionale deoarece au fost formaţi tocmai în astfel de structuri şi au asimilat aceste stiluri de la managerii lor, fiind mai puţin expuşi la noile tendinţe”, notează Andrei Frunză, CEO, BestJobs.

    „Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generaţii, ridică, din start, probleme majore de comunicare şi face leadershipul cu atât mai sensibil, şi asta pentru că reperele sunt diferite, mentalităţile, relaţia fiecărei generaţii cu autoritatea, aşteptările, absolut totul diferă.”

    Bogdan Badea, CEO, eJobs

    Liderul căruia îi plac modelele

    Sorina Faier observă că cei din generaţia X preferă să adopte stilul de lucru prin model, sunt lideri care exemplifică valorile companiei prin acţiunile lor şi sunt gata să intervină pentru a ajuta atât la rezolvarea problemelor, cât şi la a conduce afacerea prin tranziţie şi schimbare. „Cei din Generaţia X sunt implicaţi în muncă şi sunt uşor accesibili ca lideri.”

    În acelaşi timp, adaugă ea, aceştia tind să fie mai motivaţi individual şi sunt mai autonomi. „Descrisă adesea ca fiind precaută, sceptică sau neimpresionată de autoritate, Generaţia X pune accentul pe corectitudine, competenţă şi onestitate, chiar brutală uneori.”

    Cu o natură directă şi o nevoie de sinceritate, cei din Generaţia X dificil de gestionat şi nu se potrivesc într-un anumit stil de leadership tradiţional, îi portretizează şi Florin Godean, Adecco. Potrivit lui, pentru a le dobândi încrederea acestora, trebuie să fim oneşti, oferindu-le oportunităţi de învăţare şi respectând experienţele prin care şi-au conturat valorile, credinţele şi modul de gândire. „Ţinând cont de pensionarea inimentă a baby boomerilor, generaţia X a devenit un focus important pentru anumite organizaţii, deoarece aceştia urmează să preia conducerea generaţiei Y.”

    „Indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generaţie creşte într-o lume diferită de cea pe care o cunoşteau bunicii sau chiar părinţii lor. (…) Din acest punct de vedere, observăm cu uşurinţă că pot exista diferenţe între modul în care angajaţii din generaţii diferite percep responsabilităţile, recompensele şi dezvoltarea.”

    Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting

    Liderul care construieşte relaţii

    În ceea ce îi priveşte pe cei din generaţia Y (millennials), Florin Godean îi descrie drept „o cohortă flexibilă, care va depune eforturi în atingerea cerinţelor unui stil de leadership care se potriveşte cu stilul lor de viaţă”, iar Sorina Faier spune că aceştia aleg, de obicei, o abordare a muncii în echipă, şi nu managementul autoritar. „Una dintre cele mai importante valori pe care milenialii le deţin este nevoia lor de a construi relaţii. Liderii mileniali preferă să folosească o abordare în echipă faţă de o abordare individualistă, pentru a atinge obiectivele şi misiunea organizaţiei.”

    Mulţi mileniali, adaugă Sorina Faier, au mentalitatea că nu trăiesc pentru a munci, ci, mai degrabă, se concentrează pe viaţa lor în afara muncii. Ei preferă adesea procesele rapide şi imediate, precum şi lucrul în echipă, dar şi un mediu mai relaxat unei structuri ierarhice, şi tind să fie asertivi, cu opinii puternice. „Cei mai mulţi mileniali preferă să primească şi să ofere feedback continuu şi instantaneu.”

    La rândul său, Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România, spune despre mileniali că au un coeficient EQ (inteligenţă emoţională) ridicat, ceea ce reprezintă o cerinţă cheie a unui bun lider, şi că valorizează cultura organizaţională pozitivă, o altă calitate de apreciat pentru cei în poziţii de conducere. „Din perspectiva leadershipului, aceştia nu au avut ocazia să-şi dezvolte abilităţile atât de necesare în ce priveşte navigarea prin politicile organizaţionale, team-building şi conducerea oamenilor.” Într-un studiu citat de ea, milenialii au numit politica internă al doilea cel mai mare obstacol care le împiedică performanţa profesională şi mulţi consideră că le lipseşte în mare măsură pregătirea pentru un rol managerial. „Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”

    Despre generaţia Y, Bogdan Badea, CEO, eJobs, spune că este prima care face trecerea spre o libertate şi o relaxare asumate. „Din păcate, Milenialii sunt şi o generaţie de compromis, crescută şi în comunism, şi în capitalism, care a preluat şi de la Generaţia X lucruri nu întotdeauna sănătoase, dar care a fost şi mai curajoasă decât predecesoarele.”

    „În rândul generaţiilor Baby Boomers şi X se poate observa o asemănare în privinţa stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic. Însă în privinţa generaţiilor Y şi Z tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a două stiluri: cel carismatic şi cel participativ/delegativ.”

    Ionela Borşan, Recruitment Team Leader, APT

    „În ciuda faptului că fiecare generaţie vine cu propriul stil, propria filosofie, toate împărtăşesc în continuare trăsături tradiţionale de leadership, care sunt încă relevante.”

    Andrei Frunză, CEO, BestJobs

    „Media de vârstă în organizaţia noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulţi colegi tineri şi dornici să se dezvolte permanent. Chiar şi în poziţiile de management senior din organizaţie avem mulţi colegi din generaţiile mai noi.”

    Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG

     

    Liderul care ascultă

    Liderii din Generaţia Z, cei mai tineri dintre executivii din piaţa muncii, se aseamănă mult cu cei din generaţia Y, „sunt foarte pricepuţi la tehnologie şi se vor aştepta la tehnologii avansate şi controlul echipelor prin intermediul acestora”, susţine Sorina Faier. Potrivit ei, aceştia aleg, în general, să asculte fiecare părere a membrilor unei echipe pentru a ajunge la o decizie comună, şi preferă premiile de echipă în detrimentul premiilor competitive şi individuale.

    „Generaţia Z a venit să desăvârşească ce au început Milenialii, pentru că sunt prima generaţie cu adevărat liberă, prima care, literalmente, nu cunoaşte viaţa fără internet şi prima care are şansa să deseneze mediul de lucru aşa cum îşi doreşte”, spune şi Bogdan Badea.

    Mihaela Maranca, de la Randstad România, descrie această generaţie drept una proactivă în mod special în aspecte legate de diversitate, echitate şi incluziune la locul de muncă: „Studiile Randstand arată că pentru ea şi pentru Millennials dorinţa de a comunica este cea mai importantă calitate a leadershipului, tradusă prin conversaţii constante şi feedback imediat”.

    La rândul său, Ionela Borşan,  Recruitment Team Leader, APT, spune că generaţiile Y şi Z au aşteptarea şi nevoia ca liderul să ofere o argumentaţie în privinţa unor decizii pe care acesta le ia şi le transmite în echipă. „Capacitatea companiilor de adaptare a stilului de leadership la această nevoie a angajaţilor poate creşte şansele de retenţie a acestora.”

     

    Toate generaţiile trebuie să se adapteze

    La capitolul diferenţe între generaţii, Ionela Borşan, susţine că în rândul generaţiilor Baby Boomers şi X se poate observa o asemănare în privinţa stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic, în care relaţia manager-angajat este una pur profesională – „managerul ia decizia, o transmite şi se asigură că este respectată, fără a fi luat în calcul feedback-ul angajatului”. Însă în privinţa generaţiilor Y şi Z, tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a doua stiluri: cel carismatic şi cel participativ/delegativ. Totuşi, adaugă ea, este limpede faptul că toate generaţiile care sunt în postura de lider pot avea, în cele mai multe cazuri, în subordine angajaţi care acoperă o vastă categorie de vârstă şi atunci e necesară o adaptabilitate şi chiar o mobilitate a stilului, date fiind diferenţele dintre stilurile de leadership ale managerilor din generaţii diferite.

    Sorina Faier consideră că cea mai bună opţiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacţional. „Deşi acesta nu este stilul preferat pentru nicio generaţie, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat şi este cel mai uşor de raportat între generaţii. Liderii tranzacţionali tind să preţuiască structura şi să opereze în conformitate cu reguli şi reglementări clare. Aceştia sunt concentraţi pe rezultate, recunosc şi recompensează angajaţii la nivel practic, cu bani sau avantaje.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro, subliniază că o constantă întâlnită în management de-a lungul generaţiilor o constituie schimbarea. „Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar şi Z, ori antreprenori foarte tineri, fiecare dintre aceştia se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generaţiilor: nevoia de a ţine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivaţie extrinsecă şi flexibilitatea.” Din perspectiva diferenţelor între generaţii, el spune că se evidenţiază o serie de caracteristici pentru funcţiile de management: abilitatea de multitasking, căci nu toate generaţiile sunt dispuse să integreze munca în viaţa personală, durata de retenţie diferită în cadrul aceleiaşi companii, adoptarea tehnologiei, preocuparea constantă în învăţare şi reinventare.

    Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generaţii, ridică însă, din start, probleme majore de comunicare şi face leadershipul cu atât mai sensibil, este de părere Bogdan Badea, eJobs, şi asta pentru că „reperele sunt diferite, mentalităţile, relaţia fiecărei generaţii cu autoritatea, aşteptările, absolut totul diferă.” Pe de altă parte, Andrei Frunză, BestJobs, subliniază că, în ciuda faptului că fiecare generaţie vine cu propriul stil, propria filozofie, toate împărtăşesc în continuare trăsături tradiţionale de leadership, care sunt încă relevante. El atrage atenţia asupra unei tendinţe din ce în ce mai accentuate a companiilor, dar şi a managerilor la nivel individual, de a apela la coaching şi mentorat în management pentru a găsi soluţii pentru echipele lor şi pentru problemele curente de business, inclusiv cele specifice perioadei post pandemice. „Acest lucru marchează o trecere de la stiluri de leadership tradiţionale, centrate pe autoritate şi ierarhie, către stiluri care răspund nevoilor actuale de motivare, suport şi dezvoltare a echipelor. În plus, contextul muncii remote impune o reevaluare a modului în care sunt coordonate şi motivate echipele, dar şi o regândire a responsabilităţilor unui manager, indiferent de generaţie.” Un alt lucru pe care executivul din fruntea BestJobs îl subliniază este că e important să se ţină cont de faptul că stilul de leadership mai este influenţat şi de structura şi de dinamica echipei. „De exemplu, un stil de leadership de tip laissez-faire nu funcţionează dacă echipa nu este una cu suficientă experienţă, formată din specialişti care pot lucra autonom şi responsabil. Totodată, stiluri de leadership precum cel autocratic sau cel promotor sunt mai puţin eficiente pentru generaţiile mai tinere de angajaţi, aceştia găsindu-şi motivaţia mai degrabă prin alinierea din punct de vedere al valorilor şi al viziunii.” Vorbind de stilul de leadership al managerilor români, Bogdan Badea, eJobs, susţine că, din păcate, la noi încă se mai face mult micromanagement şi asta nu ţine neapărat de generaţii, cât de cultura în care am fost crescuţi şi, pe alocuri, de sechelele pe care le avem din era comunismului. „Noi abia acum învăţăm, la scară largă, să investim cu încredere angajaţii, să le celebrăm reuşitele şi să considerăm eşecurile parte din procesul de învăţare, nu tragedii sau pierderi financiare, chiar dacă, de multe ori, cele din urmă sunt echivalente cu eşecul. Iar companiile care au înţeles cât de importante sunt încrederea în expertiza angajaţilor şi libertatea de decizie au avut numai de câştigat.” În opinia lui Badea, leadershipul participativ şi laissez-faire sunt cele mai sănătoase în acest sens şi şi-ar dori ca tot mai multe companii de la noi să le adopte. La polul opus, cel mai nociv i se pare stilul autocratic, despre care crede că e extrem de energofag şi are un efect negativ asupra unui indicator care cred că e mai important decât orice: nivelul de fericire a angajaţilor. „Suntem în cel mai democratic moment pe care l-am cunoscut vreodată, de ce leadership-ul n-ar trebui şi el să fie tot acolo? Sunt însă culturi, companii, industrii care funcţionează exclusiv pe leadershipul autocratic şi lucrurile merg; cred că e mai degrabă despre cum se potrivesc oamenii cu un anumit tip de leadership decât despre care dintre ele e mai bun.”

    „Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar şi Z, fiecare dintre acestea se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generaţiilor: nevoia de a ţine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivaţie extrinsecă şi flexibilitatea.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro

    „Stilul de leadership se poate adapta în funcţie de industrie. În timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcţionează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacţional sau transformaţional.”

    Florin Godean, Country Manager, Adecco România

    Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting, spune la rândul său că „indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generaţie creşte într-o lume diferită de cea pe care o cunoşteau bunicii sau chiar părinţii lor. Experienţele educaţionale sunt diferite, există diferenţe de tehnologie şi de multe ori pot resimţi şi impactul evenimentelor mondiale. Din acest punct de vedere, adaugă ea, observăm cu uşurinţă că pot exista diferenţe între modul în care angajaţii din generaţii diferite percep responsabilităţile, recompensele şi dezvoltarea. Însă chiar dacă identificăm diferenţele generaţionale actuale, ştim că viitorul nu este atât de previzibil, iar odată cu maturizarea şi acumularea de experienţe, precum şi prin influenţa evenimentelor globale, putem realiza după câţiva ani că au apărut alte diferenţe pe care poate nu le-am anticipat”.

     

    Ce vor angajaţii de la liderii care îi conduc

    Mihaela Maranca, Randstad România, susţine că în prezent ne aflăm în faţa unei schimbări majore în paradigma relaţiei angajat – angajator, „condusă de reprezentanţii generaţiilor Z şi Millennials”. Datele studiului Randstad Workmonitor 2022, recent lansat, pe care specialistul îl citează, arată că pentru aceştia o experienţă profesională care să îi împlinească este o prioritate. „Interesant este faptul că pentru trei sferturi dintre ei munca este un aspect important în viaţă, într-o măsură mai mare chiar decât generaţia Baby Boomers. Tinerii angajaţi par preocupaţi de leadershipul vieţii lor în ansamblu, prin urmare nu vor accepta o ofertă de lucru dacă aceasta nu este conform aşteptărilor lor şi la fel de hotărât sunt dispuşi să părăsească un serviciu care interferează cu modul în care îşi doresc să îşi trăiască viaţa. Iată o premieră a ultimelor decade – în topul priorităţilor tinerilor angajaţi se află fericirea.” Aproape jumătate dintre aceştia, adaugă ea, spun că nu ar accepta să lucreze pentru o companie care nu e aliniată cu valorile lor legate de aspecte sociale şi de mediu. Mai mult, doi din patru ar prefera să fie şomeri decât nefericiţi la locul de muncă.

    „Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”

    Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România

    „Cea mai bună opţiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacţional. Deşi acesta nu este stilul preferat pentru nicio generaţie, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat şi este cel mai uşor de raportat între generaţii.”

    Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers

    Lider în echipe blue collar vs. lider în echipe white collar

    În opinia Sorinei Faier, un lider trebuie să se adapteze în funcţie de industria în care activează, în funcţie de echipă, să ştie să comunice atât cu un muncitor necalificat, cât şi cu un specialist sau manager. Să ştie cum să-şi motiveze echipa, să descopere punctele forte şi mai puţin forte ale fiecărui subaltern şi să-l îndrume pentru a le îmbunătăţi. Andrei Frunză, BestJobs, crede că e firesc ca specificul fiecărei industrii să influenţeze tipul de leadership. „Observăm cum, în retail, de exemplu, funcţionează foarte bine un leadership tranzacţional, în care motivaţia şi atingerea obiectivelor sunt recompensate periodic. Totodată, în IT funcţionează foarte bine un leadership de tip mai relaxat, unde angajaţii au autonomie şi sunt motivaţi de impactul pe care efortul lor îl generează atât intern, cât şi extern.”

    La rândul său, Florin Godean, Adecco, este de părere că stilul de leadership se poate adapta în funcţie de industrie şi că, în timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcţionează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacţional sau transformaţional. Ionela Borşan susţine şi ea că, în general, datorită proceselor foarte bine standardizate, la categoria blue collar functionează foarte bine un leadership autoritar, „dar nu este neapărat o reţetă a succesului, deoarece depinde foarte mult de mixul categoriei de vârstă din echipă”. Dacă ne raportăm la categoria white collar, ea spune că stilul de leadership care creează echipe congruente şi înrădăcinate este cel participativ. „Dorinţa generaţiilor tinere de a participa la procesul de decizie se simte atât la categoria blue collar cât şi la white collar.” Potrivit Mihaelei Maranca, pot exista însă diferenţe de cultură organizaţională majore chiar şi între companii din aceeaşi industrie, pe care un lider este util să le sesizeze, să le ia în considerare şi să evalueze cum să îşi exercite abilităţile de leadership, ţinând cont de ele.

     

    Vârsta sau cultura, ce contează mai mult la un lider?

    „Media de vârstă în organizaţia noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulţi colegi tineri şi dornici să se dezvolte permanent. Chiar şi în poziţiile de management senior din organizaţie avem mulţi colegi din generaţiile mai noi”, spune Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG. În opinia ei, stilul de leadership ţine mai mult de cultură organizaţiei decât de generaţia din care faci parte, pentru că ea este numitorul comun. „Dacă o organizaţie este agilă, cu focus pe tehnologie şi pe impact la client, atunci şi stilul de leadership preferat este unul democratic, care încurajează inovaţia şi dezvoltarea produselor în ritm cu nevoile clienţilor.”

    Andreea Voinea, director executiv Resurse Umane, BCR, susţine că în compania pe care o reprezintă există un amestec de generaţii la toate nivelurile. „Avem profiluri care acoperă toată generaţiile, oameni foarte tineri, la început de carieră şi oameni cu experienţă profesională vastă care se completează în puncte de vedere şi abilităţi astfel încât să înţeleagă complexitatea contextelor, volatilitatea pieţei şi împreună să facă faţă schimbărilor rapide.” Aşadar, adaugă ea, trăsăturile generaţilor sunt foarte bine evidenţiate în rândul colegilor săi. „Însă, ce reuşim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să îşi adapteze stilul de leadership indiferent de propria generaţie, în funcţie de experienţa colegilor, de nevoile profesionale şi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generaţiile, pentru a lucra mai uşor împreună şi pentru a învăţa unii de la ceilalţi.”

    „Este evident că mixul de generaţii, evoluţia tehnologică, înclinaţia către zona de digital, dar şi contextul pandemic au impus o transformare şi adaptare a stilului de leadership, atât la nivel micro (la nivel de echipe), cât şi la nivel macro (de organizaţie)”, spune şi Marius Ciurariu, HR Director, Provident. La fel de clară este şi diferenţa de abordare între generaţii. „Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puţin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaţilor s-au schimbat şi locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează iar venitul a trecut în plan secundar.”

    Transformarea stilului de leadership este o călătorie „pe care noi am început-o şi o susţinem prin programe dedicate de development adresate echipei de leadership şi tinerelor talente”, susţine Ciurariu. Potrivit lui, indiferent că vorbim de Hybrid leadership (impus de contextul pandemic recent), de Agile leadership (impus de transformarea tehnologică), de Coaching sau stil antreprenorial de leadership, provocările la nivelul organizaţiei sunt din zona de conectare a diferitelor stiluri de leadership între ele, dar şi cu obiectivele şi performanţa asumate pentru fiecare an.

    „Credem că în Provident diversitatea şi incluziunea, chiar şi la nivel de stil de leadership, reprezintă un avantaj pe care îl translatăm deja în metrici de succes la nivelul echipei de leadership (creşterea stabilităţii echipei de leadership prin reducerea attrition-ului; promovări în roluri la nivel de grup din cadrul echipei de leadership din România etc.)”.

    „Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puţin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaţilor s-au schimbat şi locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează, iar venitul a trecut în plan secundar.”

    Marius Ciurariu, HR Director, Provident

    „Ce reuşim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să îşi adapteze stilul de leadership indiferent de propria generaţie, în funcţie de experienţa colegilor, de nevoile profesionale şi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generaţiile, pentru a lucra mai uşor împreună şi pentru a învăţa unii de la ceilalţi.”

    Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane BCR

     

  • Tu ai lucrat trei ani pentru americani, ce-ai învăţat de la ei? Americanii nu-şi contestă şefii şi deciziile lor, la noi tot timpul se comentează şi se contestă deciziile

    Iulian Harpa a terminat Facultatea de Petrol şi Gaze de la Ploieşti (tradiţie de familie), a lucrat apoi timp de 10 ani pentru Petrom, iar la un moment dat a fost recrutat de grupul american Cameron – producător de ultilaje petroliere – să meargă să lucreze pentru ei la sediul central din Houston – Texas. De acolo, a fost trimis în toate ţările unde americanii aveau operaţiuni pentru partea de audit. Timp de trei ani a lucrat pentru americani, iar în 2014 a revenit în ţară. Nici nu mai ştiu cum ne-am întâlnit pentru prima dată, acum opt ani, la ZF Live. Vineri, 5 mai, a revenit la ZF Live (după opt ani), pentru a discuta despre piaţa energiei (unde activează cu propria-i companie de consultanţă – HIM Public Affair), cât mai ţine această criză, unde se vor duce preţurile la gaze, energie electrică, petrol etc. După discuţia despre piaţa de energie – preţurile nu vor scădea la nivelul de unde au început să crească, ci dimpotrivă, vor rămâne mulţi ani de zile la nivelurile record de acum –  l-am întrebat cum a fost să lucreze pentru americani şi ce am putea învăţa de la ei (dacă!). Sunt strategi, lucrează după planuri, ştiu ce vor, plătesc bine dacă livrezi ceea ce îţi cer. Dar la noi cum e? Uite, spre exemplu, americanii, când au şedinţe se pregătesc pentru ele, ştiu despre ce vorbesc, în schimb, la noi vii la şedinţă ca să afli acolo despre ce se vorbeşte, care e tema. La ei nu există noţiunea de a întârzia la întâlniri sau la şedinţe, dar la noi pare că asta nu este nicio problemă, traficul este de vină. Când spui asta prima dată, americanul te înţelege, când spui a doua oară, acceptă, dar a treia oară te întreabă de ce nu pleci de acasă mai devreme, dacă ştii că ai trafic aglomerat, ca să ajungi la timp. Dar una dintre problemele cele mai evidente este legată de leadership. La americani şefii nu sunt contestaţi, deciziile nu sunt contestate şi comentate, cine este lider preia această responsabilitate. La noi, sunt tot timpul contestaţi, în special indirect, deciziile sunt tot timpul comentate, pentru a face ceva trebuie să te cerţi, ceea ce face ca procesul de realizare a unui lucru să fie tot timpul extrem de dificil. Toată lumea comentează, toţi au păreri mult mai bune de pe margine, dar dacă ar fi invitaţi să preia ei conducerea unei operaţiuni, nimeni nu ar vrea acest lucru, pentru că nimeni nu prea vrea să preia această responsabilitate. Toată lumea are idei, toată lumea ştie cum se poate face mai bine un lucru, dar aproape nimeni nu vrea să pună el în aplicare ceea ce spune, ceea ce comentează. Este adevărat că americanii au ceea ce se cheamă leadership, adică îşi asumă deciziile şi acţionează în consecinţă. La noi nu ştii niciodată cine are leadershipul, cine este cel care are decizia, pentru că de cele mai multe ori nu iese în faţă şi nu stă în faţă. Este adevărat că nu de puţine ori comportamentul şefilor aduce mai mult a management de tip vătaf şi mai puţin a management de tip lider, care să aibă capacitatea de a acţiona, de a conduce, de a construi ceva, şi mai ales de a-i determina pe oamenii din spatele lui să acţioneze în consecinţă. Una dintre problemele lui Iulian Harpa este legată de faptul că nu găseşte oameni care să lucreze pentru proiecte de consultanţă, ca să livreze ceea ce clientul vrea în timpul asumat şi la calitatea aşteptată. Şi nu este o problemă de bani. De altfel, aceasta este una din marile probleme ale perioadei actuale – este de lucru, sunt bani, sunt proiecte, dar nu există suficienţi oameni buni pe piaţă ca să lucreze şi să livreze aceste proiecte. Dar în final, ceea ce vedem cu ochiul liber este această problemă a leadershipului, unde americanii excelează, şefii nu sunt contestaţi, vor să fie şefi, deciziile nu sunt contestate, spre deosebire de situaţia de la noi, unde aproape toată lumea vrea să fie şef, dar să nu-şi asume nicio responsabilitate, să nu fie în frunte. Plus că această problemă a comentariilor, a contestării deciziilor este la ordinea zilei. 

    Bine ar fi fost dacă toţi am fi avut posibilitatea să facem practică sau internship la mericani, pentru a învăţa ce înseamnă leadership.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Întrebarea săptămânii: Tu ai lucra pentru aceeaşi companie toată viaţa?

    CNN a publicat recent un interviu cu Walter Orthmann, un brazilian care deţine Guiness World Record pentru faptul că şi-a petrecut aproape întreaga viaţă lucrând pentru aceeaşi companie. În vârstă de 100 de ani, el a lucrat de la 15 ani pentru o fabrică de textile. Cu zâmbetul pe buze, el povesteşte în interviu despre rutina sa zilnică: se trezeşte la cinci, face sport timp de o oră, apoi se îndreaptă spre serviciu. Spune că nu a avut niciodată motive să îşi caute un alt job, se simte bine tratat în această companie şi concentrarea pe această rutină reprezintă unul dintre secretele unei vieţi bune. „Sâmbăta şi duminica nu sunt la fel de fericit precum în zilele săptămânii, când sunt la muncă. Ajută să ai genul acesta de angajament – nu trebuie să te gândeşti să dormi, să te opreşti, să te aşezi. Sunt fericit că pot munci, trăiesc bine şi mă bucur de prietenii pe care îi am astăzi. Voi fi fericit cât voi trăi.” În contextul în care tot mai mulţi angajaţi îşi caută fericirea în cadrul altor companii, brazilianul de 100 de ani şi-a găsit liniştea în concentrarea pe singura activitate pe care a avut-o toată viaţa. Poate tocmai diversitatea opţiunilor, în special pentru tânăra generaţie – cât să lucrez, unde să lucrez, în afară sau în ţară – reprezintă unul dintre motivele de stres şi ale numeroaselor discuţii despre depresie, anxietate ş.a.m.d. Este posibil să faci o alegere bună, pentru totdeauna? Tu de ce ai avea nevoie ca să fii fericit în aceeaşi companie toată viaţa?

  • „De ce nu Bucureşti? Toată lumea vrea la Paris, Londra, Roma, Barcelona?”

    Ausra Lucinskaite a ocupat funcţii de management în cadrul mai multor lanţuri hoteliere internaţionale din Anglia şi ţările baltice. Însă, a decis că România poate fi o provocare, iar din toamna anului trecut ocupă funcţia de director general al hotelului Marmorosch din Bucureşti. Când alţii ar fi ales Roma, Londra sau Barcelona, ea a decis să facă din „Micul Paris” următoarea sa casă.

    „Mi-am început cariera în turism ca supervizor în  departamentul de mâncare şi băutură pentru că atunci când eram studentă obişnuiam să lucrez în hotelul unchiului meu pe timpul verilor. A fost o experienţă foarte bună pentru că îl urmăream pe unchiul meu ca să văd cum se conduce un hotel, cum comunică cu echipa şi oaspeţii. Îmi doream să fiu ca unchiul meu.

    Ulterior, am lucrat în Londra în mai multe lanţuri hoteliere internaţionale, iar această experienţă a fost una dintre cele mai bune şcoli de ospitalitate, pentru că m-a făcut să înţeleg ce înseamnă cu adevărat acest domeniu”, spune Ausra Lucinskaite, directorul general al hotelului de cinci stele Marmorosch din Bucureşti.

    Ea a preluat funcţia de director general al hotelului Marmorosch în luna noiembrie a anului trecut. În perioada august – noiembrie, hotelul a fost condus de către Harmen Silver. Ea a ocupat mai multe poziţii de management în industria ospitalităţii premium din Londra şi cea de lux din ţările baltice. Însă, de la finalul anului trecut a acceptat provocarea de a face parte din echipa hotelului Marmorosch, care a reuşit în scurt timp de la deschidere să devină un reper al pieţei hoteliere premium din Bucureşti.

    După ce a petrecut timp de patru ani în departamentul de mâncare şi băutură, a luat decizia de a experimenta ospitalitatea din poziţia de guest relations manager (n.red – manager relaţii clienţi). „În această poziţie, am înţeles cu adevărat ce se întâmplă într-un hotel. Vorbeşti cu oaspeţii când sunt fericiţi, când sunt supăraţi, iar rolul tău este să îi faci să se simtă bine. Această funcţie de manager relaţii clienţii mi-a oferit o înţelegere mai largă cu privire la oaspeţi, despre ce este de fapt ospitalitatea”, povesteşte ea.

    Ultimul hotel în care a lucrat a fost Park Plaza din Londra, care are circa 400 de camere, iar gradul mediu de ocupare era de circa 90% în fiecare zi. „Îmi amintesc că îmi începeam tura la ora 7 dimineaţa şi primeam diverse telefoane de la recepţie cu privire la turiştii care aveau diferite nemulţumiţi. Îmi suflecam mânecile şi mă duceam la ei cu un zâmbet, iar colegii mă întrebau cum puteam să fac acest lucru. Singurul mod în care puteam să fac acest lucru era să am o energie pozitivă, pentru că scopul meu era să rezolv problemele şi să le fac ziua mai bună.”

    Hotelul de cinci stele Marmorosch a fost deschis în clădirea fostului Palat al Băncii Marmorosch din centrul Bucureştiului. Hotelul este deţinut de grupul lituanian Apex Alliance Hotel Management, care deţine şi operează patru hoteluri în Bucureşti, iar investiţia în acesta a ajuns la circa 42 milioane euro. De altfel, hotelul este primul din România care se alătură brandului Autograph Collection Hotels, din portofoliul Marriot International.

    Renumita bancă românească din secolul XIX a fost înfiinţată în 1848 de către Iacob Marmorosch, care s-a asociat în 1864 cu Mauriciu Blank. Clădirea de pe strada Doamnei din Bucureşti a fost construită între 1915 şi 1923, în stil neoromânesc, cu influenţe bizantine şi gotice. Interiorul este decorat în stil Art Nouveau. Deschiderea hotelului a avut loc în luna august a anului trecut, iar la scurt timp a şi devenit un reper al pieţei hoteliere din Bucureşti. Ausra Lucinskaite a văzut venirea în România ca pe o provocare şi nu a stat mult pe gânduri până să accepte să preia funcţia de director general al hotelului din centrul Bucureştiului.

    „De ce nu Bucureşti? Toată lumea vrea la Paris, Londra, Roma, Barcelona, iar apoi spui Bucureşti? De ce Bucureşti? De ce nu? Este o destinaţie pe care nu toată lumea ar alege-o. Sunt o persoană care, în general, caută lucruri diferite. Nu pot să exprim cât de încântată sunt că mă aflu  acum în Bucureşti. Oamenii mă întreabă dacă spun adevărul sau doar un lucru din politeţe. Aici oamenii îşi exprimă sentimenele aşa cum sunt ele, dacă sunt nefericiţi, exprimă acest lucru. România era o ţară nedescoperită de mine. Românii ar trebui să aibă o părere mai bună despre ei.”

    A fi pozitivă mereu nu este neapărat mai dificil, spune ea, însă face parte din jobul său, iar dacă ea emană o energie negativă, ar putea afecta atât echipa, cât şi oaspeţii. Atitudinea potrivită poate schimba perspectiva turistului, iar pozitivitatea face parte din munca de ospitalitate.  „Colegii mei mă întreabă de unde am această energie, dar e despre cum alegi tu, să fii pozitiv sau negativ, indiferent de ce provocări apar, ajută foarte mult să ai o atitudine pozitivă.” Industria ospitalităţii a fost puternic încercată în ultimii ani, pe de o parte, criza pandemică a reprezentat una dintre cele mai dificile perioade pentru operatorii din turism, iar pe de altă parte, acest sector al pieţei se confruntă atât cu creşteri ale costurilor, cât şi cu o criză a forţei de muncă, care persistă de câţiva ani.

    O soluţie găsită de unii hotelieri atât din România, cât şi din afară, pentru problema forţei de muncă este înlocuirea angajaţilor cu roboţi, însă Ausra Lucinskaite este de părere că o astfel de metodă ar pierde esenţa ospitalităţii. „Nu cred că acest lucru se va întâmpla şi pentru hotelurile de patru sau cinci stele, contactul uman va fi imperativ. Nu îmi pot imagina un oaspete care vine la un hotel de cinci stele să interacţioneze cu un robot. Soluţiile digitale ar putea ar avea un plus valoare, dar omul nu va putea fi niciodată înlocuit”, precizează ea. Deschiderea hotelului a avut loc în plină pandemie, astfel, gradul mediu de ocupare până în prezent a fost de circa 25-30%.

    Reintroducerea restricţiilor din toamna anului trecut s-a resimţit puternic în activitatea hotelului. Izbucnirea războiului nu a condus la o cerere în scădere, însă, după ridicarea restricţiilor, nivelul rezervărilor nu a crescut, aşa cum era de aşteptat. Cu toate acestea, directorul general al hotelului se aşteaptă anul acesta la o dublare a gradului mediu de ocupare, însă, în privinţa veniturilor, lucrurile sunt incerte. Cu toate că restricţiile au fost ridicate, încă există o temere cu privire la reintroducerea lor, ceea ce ar putea afecta organizarea evenimentelor, dar şi apetitul turiştilor de a călători. Mai mult, pandemia a schimbat comportamentul turiştilor, care, acum, aleg să îşi rezerve vacanţele în ultimul moment, ceea ce creează o foarte mare incertitudine pentru hotelieri. Cu toate acestea, Ausra Lucinskaite spune că există semne ale revenirii rezervărilor de tip early-booking, hotelul Marmorosch având deja câteva rezervări pentru toamna acestui an. „Oamenii îşi fac planuri, ceea ce e bine, e un semn bun.”

  • Portretul cursantului de MBA

    Managerul care studiază pentru o diplomă de MBA sau EMBA are între 35 şi 38 de ani, o experienţă de peste 10-12 ani pe poziţii de decizie şi vine predominant din domenii de activitate precum IT-ul, sectorul bancar şi farma. Ce îl aduce din nou pe „băncile şcolii”?

     

    Profilul unui student la programul de EMBA a fost relativ constant pe parcursul anilor. Astfel, portretul clasic al unui aplicant la Tiffin EMBA era reprezentat de o persoană cu vârsta medie de 38 ani, cu o experienţă profesională de aproximativ 15 ani, dintre care 10 ani în poziţie de management”, a spus pentru Business Magazin Roxana Farrugia, director, Tiffin BBA & Executive MBA programs în cadrul Tiffin University. Reprezentanta Tiffin spune că în ultimul an a remarcat o nouă tendinţă în ceea ce priveşte motivaţia aplicanţilor la programul de EMBA.

    Dacă înainte cei mai mulţi dintre ei erau motivaţi de perspectiva unor poziţii mai bune şi, implicit, a unor venituri mai mari în urma absolvirii programului, în ultima perioadă există o dorinţă pregnantă de a-şi dezvolta cunoştinţele manageriale şi de adaptabilitate în tot felul de situaţii reale, printre care şi cele de criză pe care le-am trăit în ultima vreme, accentuate acum de un război la graniţă. De asemenea, spune ea, o altă tendinţă evidentă este creşterea numărului femeilor care aplică la programele de MBA/EMBA.

    „Dacă la Tiffin University, acum 5-10 ani ponderea femeilor în cohortele de Executive MBA era de maximum 20%, în ultimii ani numărul lor a crescut exponenţial. Mai exact, în cohorta 18, care a absolvit anul trecut, procentul femeilor a ajuns la 57%, în timp ce în cohorta care termină anul acesta femeile reprezintă 42% dintre cursanţi”, explică Roxana Farrugia. Conform statisticilor Tiffin, domeniile predominante din care provin studenţii programelor lor sunt: business services – 18%, IT – 16%, pharma – 15%, FMCG şi retail – 14%, maşini şi echipamente – 4% şi educaţie – 3%. Un program şi o diplomă de Executive MBA reprezintă un câştig atât pentru deţinătorul ei, cât şi pentru compania pentru care el sau ea lucrează, spune Roxana Farrugia. După parcurgerea unui astfel de program, absolventul poate pivota mai uşor între diferite direcţii, în funcţie de aspiraţiile profesionale şi abilităţile dezvoltate în timpul cursurilor şi anterior în viaţa profesională, crede ea. „În urma studiului realizat de Tiffin University, aproximativ 65% din absolvenţii programului din ultimii ani au luat decizii cu un impact major asupra activităţii lor profesionale, sau a companiei în care îşi desfăşoară activitatea. Dintre aceştia, 30% au avansat în carieră, 40% şi-au schimbat locul de muncă în condiţii îmbunătăţite, iar 30% dintre manageri au devenit antreprenori. Este important că 10% din numărul total de absolvenţi s-au îndreptat către o carieră internaţională”, a concluzionat Roxana Farrugia.


    Profilul unui student la programul de EMBA a fost relativ constant pe parcursul anilor. Portretul clasic al unui aplicant la Tiffin EMBA era reprezentat de o persoană cu vârsta medie de 38 ani, cu o experienţă profesională de aproximativ
    15 ani, dintre care 10 ani în poziţie de management.
    Roxana Farrugia, director, Tiffin BBA & Executive MBA Programs, Tiffin University

    Tiffin University are o comunitate de peste 500 absolvenţi în România. Vasile Strat, decan al şcolii de afaceri Bucharest Business School (BBS), facultate din cadrul ASE din Bucureşti care gestionează cele două programe de MBA ale universităţii, un MBA Româno-Canadian şi un MBA Româno-Francez, afirmă că experienţa anterioară a studenţilor variază destul de mult, la fel ca şi domeniul în care activează. „Noi, la Bucharest Business School, avem două programe de Executive MBA, probabil cele mai vechi şi cu cele mai mari comunităţi de alumni din România. Programul EMBA Româno-Canadian, desfăşurat în parteneriat cu UQAM din Canada, este dedicat managerilor cu experienţă şi solicităm un minimum de patru ani experienţă managerială înainte de înscrierea în program. Totuşi, nivelul de senioritate al celor admişi este mult mai ridicat, ei având în medie peste 7 ani de experienţă managerială şi peste 12 ani de vechime în muncă.”

    Aplicanţii programelor BSB au vârste care variază de la 30 până la 50 de ani, cu o medie de 36-37 de ani. Programul Româno-Francez EMBA, organizat în parteneriat cu CNAM din Paris, se adresează profesioniştilor tineri şi managerilor aflaţi la început de drum şi aici este definit criteriul de peste trei ani de experienţă în muncă. „Grupa de cursanţi este mai numeroasă, dar şi variabilitatea este mai mare, atât în cazul vârstei, cât şi al experienţei. În cadrul acestui program avem persoane de la 28 până la 47 de ani, cu o vârstă medie de 34-35 de ani. Din perspectiva experienţei manageriale, avem profesionişti care aspiră la o poziţie managerială şi manageri cu experienţă de peste 10-12 ani pe poziţii de decizie. Ceea ce este clar este că interesul pentru dezvoltare nu ţine cont de vârstă şi nici de senioritatea în industrie sau companie şi de aceea mixul în cadrul grupului este unul foarte provocător şi dinamic”, a spus Vasile Strat pentru Business Magazin. În cazul industriilor, varietatea este foarte mare, afirmă el.

    Este vorba despre profesionistul, managerul care vrea să îşi extindă orizonturile şi care se gândeşte chiar să facă pasul spre antreprenoriat. Reuşim să atragem, deşi puţini, şi manageri din sistemul public şi astfel sperăm să contribuim şi noi la creşterea comunicării între sectorul public şi cel privat.

    Vasile Strat, decan, Bucharest Business School

     

    În programele Bucharest Business School sunt înscrişi cursanţi care activează în sectorul bancar, sectorul IT, sectorul asigurărilor, retail, e-commerce, securitate, industria automotive, sectorul imobiliar, sectorul naval, producţie, agricultură, industria medicală şi de sănătate, industria ospitalităţii, arhitectură, drept etc.  „Nu aş identifica o industrie anume ci, din nou, m-aş opri asupra individului. Este vorba despre profesionistul/managerul care vrea să îşi extindă orizonturile şi care se gândeşte chiar să facă pasul spre antreprenoriat. De asemenea, un lucru important pentru noi este faptul că reuşim să atragem, deşi puţini, şi manageri din sistemul public şi astfel sperăm să contribuim şi noi la creşterea comunicării între sectorul public şi cel privat.” Vasile Strat mai spune şi că, în ultimii ani, a observat o creştere a ponderii cursanţilor care provin din sectorul IT. „Fie sunt manageri care provin din profesionişti, fie sunt ingineri care prin intermediul programului nostru încearcă să îşi crească competenţele de business şi manageriale pentru a prelua poziţii de management în care activităţile tehnice, în care sunt specialişti, se vor diminua ca pondere. De asemenea, pentru noi este important mixul între antreprenori şi manageri din sistemul privat, la care încercăm să alipim şi manageri din sistemul public pentru a contribui şi facilita şi comunicarea, şi colaborarea între aceste lumi”, completează el.

    Studenţii programului EMBA Româno-Canadian ocupă poziţii de middle management până la top management (country manager) în momentul înscrierii în program. În cazul programului Româno-Francez poziţiile variază de la profesionişti, fără experienţă managerială până la director de vânzări. Împreună, cele două programe ale Bucharest Business School au peste 2.500 de absolvenţi. Programele au fost deschise la începutul anilor ’90 prin intermediul parteneriatelor interguvernamentale prin care ASE împreună cu UQAM şi ASE împreună cu CNAM au încercat să ofere o alternativă locală managerilor care doreau să îşi susţină evoluţia parcursului profesional prin formare suplimentară. Cei peste 1.000 de absolvenţi ai programului EMBA Româno-Canadian sunt integraţi într-o reţea de peste 12.500 de absolvenţi la nivel global, pe cinci continente, ai unui program de Executive MBA desfăşurat de partneri locali cu UQAM din Canada, spune decanul Bucharest Business School.„Perspectivele internaţionale ale cursanţilor şi absolvenţilor noştri sunt remarcabile şi le oferă acestora multe opţiuni, în funcţie de aşteptările lor individuale”, a concluzionat el. Alina Toader, Country Manager al CITY College în România, spune că media de vârstă a cursanţilor programelor sale de MBA este de 35 de ani, ei vin de pe poziţii de middle si top management şi au un minim de zece ani de experienţă profesională anterioară. „Industriile care trimit cei mai mulţi manageri să urmeze un program de MBA sunt IT, telekom, servicii financiare, agricultură, farma şi retail. În ultimii ani, companiile trimit din ce în ce mai puţini studenţi la MBA şi atunci aceştia îşi plătesc personal investiţia. Cei mai mulţi dintre studenţii din cadrul programului de MBA sunt în poziţii de middle management”, a spus ea. Programele CITY College sunt pe piaţa din România din 2006 şi au aproximativ 500 de absolvenţi.

    Industriile variază, avem de la IT, telecomunicaţii, care este de departe unul dintre cele mai importante sectoare, apoi avem oameni din industria bancară, apoi industriile variază, avem construcţii, avem retail, avem firme de avocatură independente, antreprenori de toate felurile. Aceste industrii se schimbă puţin de la generaţie la generaţie, singura constantă fiind ponderea aceasta mare de IT şi telecomunicaţii.

    Phillip Nell, director academic, WU Executive MBA Bucharest

    În cadrul programelor organizate de WU Executive Academy, pe primul loc este industria de IT, cu o pondere de 28% în anul 2021, în creştere de la 17% în anul 2014. Pe locul al doilea este industria financiară şi de asigurări, cu o pondere de 14%. De altfel, în 2014, această industrie era cea din care veneau cei mai mulţi studenţi ai programului de EMBA, cu o pondere de 27%. Astfel, în opt ani, ponderea studenţilor din industria financiară şi de asigurări a scăzut cu patru puncte procentuale. „Industriile variază, avem de la IT, telecomunicaţii, care este de departe unul dintre cele mai importante sectoare, apoi avem oameni din industria bancară, oameni care vin de BCR, Raiffeisen şi altele, apoi industriile variază, avem construcţii, avem retail, avem firme de avocatură independente, antreprenori de toate felurile. Aceste industrii se schimbă puţin de la generaţie la generaţie, singura constantă fiind ponderea aceasta mare de IT şi telecomunicaţii”, a declarat Phillip Nell, directorul academic al programului WU Executive MBA Bucharest.

    În medie, studenţii din ultimele trei promoţii ale Executive MBA Bucharest aveau 14 ani de experienţă de muncă şi şapte ani de experienţă în poziţii de leadership. De asemenea, 60% dintre studenţii din ultimele trei promoţii ale programului de EMBA sunt bărbaţi şi 40% sunt femei. „Nu suntem încă în situaţia ideală a prezenţei femeilor în programele noastre, proporţia ideală ar fi de 50% femei cu 50% bărbaţi, dar acest lucru se întâmplă la nivel global, nu numai la noi. Nu stăm rău, trebuie să vedem şi ultimele date. Oricum, România stă bine la diferenţa dintre salariile femeilor şi cele ale bărbaţilor faţă de alte ţări. Oricum, ar fi mai bine să ne îndreptăm spre un procent de 50% de femei înscrise în programele noastre”, a explicat Phillip Nell. În total, 48% dintre studenţii din perioada menţionată ocupau poziţii de top management, 38% dintre ei erau în poziţii de middle management, 12% erau în funcţii de entry-level management, 4% nu erau responsabili de angajaţi, iar 2% erau antreprenori. În ceea ce priveşte funcţiile ocupate, 20% ocupau funcţii în departamente de marketing şi vânzări, 16% dintre ei ocupau funcţii în management general, 16% în IT şi tot 16% erau în domeniul financiar şi în contabilitate. Programul Executive MBA Bucharest este organizat de WU Executive Academy, parte a Universităţii de Economie şi Afaceri din Viena, cu sediul în Viena, Austria. Programul a fost lansat în anul 2006, iar până în prezent are 405 absolvenţi. Pentru a fi admişi în cadrul programului de EMBA, candidaţii trebuie să aibă minimum cinci ani de experienţă într-o poziţie de management şi să aibă o diplomă de licenţă. Programul de EMBA este alcătuit din 14 module care au o durată totală de 16 luni. Taxa pe care o plătesc studenţii acestui program este de 39.000 de euro.


    În ultimii ani, companiile trimit din ce în ce mai puţini studenţi la MBA şi atunci ei îşi plătesc personal investiţia. Cei mai mulţi dintre studenţii din cadrul programului de MBA sunt în poziţii de middle management.

    Alina Toader, Country Manager, România, CITY College