BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • ​Întrebarea săptămânii: Tu ce ai învăţat nou ultima dată?

    În cel mai recent articol din seria „Viaţa sa e un business”, Ramona Jurubiţă, Country Managing Partner al KPMG România, vorbeşte despre faptul că nu s-a oprit niciodată din a învăţa ceva nou şi chiar şi acum, deşi este unul dintre cei mai puternici executivi de pe piaţa locală, îşi face timp să înveţe – studiază neuroştiinţa şi chiar şi istoria, la facultate. Învăţatul a fost o constantă în viaţa sa şi, cu siguranţă, unul dintre principalele motive ale evoluţiei sale.

    Prinşi în rutina zilnică, uităm să mai învăţăm – poate citind un articol nou, învăţând o limbă străină sau urmând un curs de specializare în vreun domeniu. Totuşi, învăţarea continuă este singura care ne poate asigura reuşita, evoluţia şi care ne poate face mai buni chiar şi la locul de muncă – acela care de fapt pare că ne ţine atât de ocupaţi, încât simţim că nu avem loc şi pentru a învăţa ceva nou. Poate dacă am face loc învăţatului, am găsi şi modalitatea de a evolua spre o poziţie care să ne permită să ne acordăm nouă mai mult timp.

    Cunoştinţele sunt la îndemâna oricui astăzi. Singurul lucru care ne diferenţiază este motivaţia.

    Aşadar, tu ce ai învăţat nou în ultimul timp?

    Aşteptăm răspunsurile voastre pe adresa ioana.matei@businessmagazin.ro.

    Ioana Matei, editor şef BM
     

  • Cei care vin acum la interviu întreabă imediat după salariu ce cursuri vor primi din partea companiei (gratis), în plus, spun că vor timp liber, nu vor să muncească peste program şi nu vor să „moară” pentru companie

    Pentru cei care conduc companiile astăzi şi care au început să muncească în anii ’90 sau începutul anilor 2000, interacţiunea cu noua generaţie este extrem de complicată pentru că parametrii/condiţiile din piaţă sunt total diferite. În anii ’90 şi 2000 locurile de muncă bune, corporatiste, la birou, cu salarii şi pachete salariale – asigurare medicală – nu erau atât de multe pentru că multinaţionalele abia intrau pe piaţa românească.

    Companiile româneşti, de stat şi antreprenoriale, aveau angajaţi la uşă, aşa că îşi puteau impune condiţiile, care de cele mai multe ori nu erau extrem de generoase din perspectiva angajatului. Acesta trebuia să fie mulţumit dacă îşi lua salariul la timp. Dar condiţiile din piaţă s-au schimbat enorm, iar interacţiunea cu noua generaţie este total diferită. Acum angajaţii pun condiţii, iar dacă eşti căutat de un headhunter sau de o companie concurentă poţi să ai propria ta listă de solicitări.

    Din start se porneşte de la prezumţia că salariul trebuie să fie mai mare cu 10-20%, dacă nu chiar mai mult, dacă te caută cineva. Apoi urmează întrebările, iar în ultimul timp se pune problema legată de ce cursuri oferă compania, bineînţeles, gratis. Şi nu este vorba numai de cursurile din IT, ci cursuri de contabilitate, financiare, marketing, dezvoltare personală, leadership, resurse umane, de vânzări etc. Fiecare vrea să se pregătească pe banii companiei care vrea să-l angajeze astfel încât, la următoarea interacţiune cu un alt angajator, să poată să treacă în CV cursurile de pregătire făcute.

    Dincolo de acest lucru, angajaţii specifică clar că nu vor să stea peste program, indiferent de situaţia apărută, vor să aibă timp liber în adevăratul sens al cuvântului, să nu fie bătuţi la cap cu teme presante ale companiei şi, în final, „nu vor să moară  la muncă” pentru companie. În anii ’90 şi 2000, românii care reuşeau să intre în management, eşalonul doi şi unu, îşi dădeau viaţa pentru poziţia respectivă, pentru companie, pentru realizarea ţintelor din buget, pentru bonus.

    Acum nu mai este la fel. Bineînţeles că toată lumea vrea să aibă un bonus, dar dacă pentru asta trebuie să iei din timpul tău, dacă trebuie să-ţi petreci ore întregi pentru companie, lumea, noua generaţie nu prea mai este dispusă la acest lucru. Numele companiei unde lucrezi contează, dar la un moment dat, când o altă companie încearcă să te recruteze, fidelitatea dispare. Prima generaţie de români corporatişti care au prins poziţii de management jurau credinţă angajatorului care i-a făcut mari, care i-a făcut manageri, care i-a trimis la cursuri, dar noua generaţie este neutră din acest punct de vedere. Brandul contează, dar dacă primeşti o ofertă de la un brand similar, multe lucruri se uită.

    Din start se porneşte de la ideea că firma trebuie să-ţi ofere cursuri gratuite dacă vrei să ştii mai multe, dar după aceea, când pleci în altă parte, investiţia făcută se uită instantaneu. Dacă prima generaţie de români din multinaţionale îşi dorea să ajungă manageri, să conducă, să prindă poziţii de top, cu salarii bune, să fie ca expaţii şi chiar „mai răi”, noile generaţii nu prea vor să conducă, nu prea vor să fie responsabili de ceea ce fac oamenii din subordine, nu prea vor să moară cu bugetul de gât, să mute munţii etc. Programul de opt ore începe să devină ceva tabu, iar tot ce apare peste nu este luat în considerare, indiferent de „preţ”.

    Piaţa a devenit mai aşezată, lumea îşi dă seama că depăşirile de buget nu mai pot fi realizate atât de uşor, iar în aceste condiţii nu merită să-ţi dai viaţa pentru companie. Pentru că multinaţionalele s-au aşezat bine în piaţă, o bună parte din business se face de la sine, el trebuie doar urmărit. România aduce în continuare rate de rentabilitate mai ridicate decât în ţările-mamă, dar volumul şi businessul nu pot să aibă creşteri spectaculoase, cum a fost acum două decenii.

    Salariile puse pe masă sunt destul de bune pentru România, peste 1.500, peste 2.000 de euro pe lună plus pachetul de beneficii aferent, aşa că, dintr-o perspectivă imediată a acoperirii unor nevoi, aceste lucruri sunt deja realizate. Un city break este ceva curent, nu costă o avere (în anii ’90 un bilet de avion către o ţară occidentală era 300-500 de dolari, în timp ce acum, dacă eşti pe fază, poţi să prinzi oferte şi la 20 de euro către o capitală europeană). Este mai important ca weekendul să fie al tău, decât al companiei. La toată această situaţie contribuie şi faptul că nu mai găseşti oameni care să stea la coadă la uşă să se angajeze şi că firmele trebuie să depună un efort mare ca să găsească oameni, iar angajaţii ştiu acest lucru şi îşi joacă cărţile cât pot de bine.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • ​Întrebarea săptămânii: Tu trăieşti pentru a munci sau munceşti pentru a trăi?

    Cătălina Dodu, country manager Atos IT Solutions and Services România şi Global CyberSecurity Services PreSales and T&T Director în cadrul Atos la nivel internaţional, cel mai recent invitat al evenimentului Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN, a menţionat că ea nu agreează discuţia despre echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală.

    Asta pentru că, aşa cum a spus chiar ea, munca face parte din ea, o defineşte, nu se încheie odată cu încheierea orelor de birou. Povestea ei de carieră este un caz fericit, fiindcă a ales o profesie potrivită pentru ea, în care nu este nevoită să îşi numere „orele de program”.

    Situaţie în care nu cred că se află cei mai mulţi dintre angajaţii de pe piaţa locală, în lipsa unor programe de orientare profesională timpurie. Când îţi place ceea ce faci, munca este, într-adevăr, parte din tine – indiferent de angajatorul tău, de brandul acestuia. Când, din contră, munceşti doar pentru a-ţi permite să trăieşti, minutele trec mai greu, indiferent dacă lucrezi remote, patru zile pe săptămână, două, una. Răspunsul ideal este, cred, al al Cătălinei Dodu: „Trăiesc, iar munca face parte din mine”.

    Voi cum aţi răspunde acestei întrebări?

    Aşteptăm răspunsurile pe adresa ioana.matei@businessmagazin.ro.

  • Se caută director de sustenabilitate: Portretul gardianului capitalului etic al unei companii

    Fie că este numit corporate social responsability officer, chief sustainability officer, chief ESG officer sau manager de sustenabilitate, cel mai căutat angajat de majoritatea companiilor pare să fie cel care să le ghideze înspre un viitor sustenabil. Ce scrie în „fişa postului” celui mai nou rol din organigramă?

    În anul 2021, numărului de numiri de Chief Sustainability Officer la nivel global a crescut de trei ori faţă de 2020, conform unui studiu realizat de departamentul de strategie globală din reţeaua PwC. Circa 65 de companii au numit un director de sustenabilitate în perioada 2016-2020, faţă de 68 de companii în 2021. Tendinţa îşi are originile în 2018, când problemele precum clima, egalitatea rasială şi de gen au început să influenţeze deciziile investitorilor şi a directorilor executivi.

    În ultimii câţiva ani, din ce în ce mai mult, termeni precum ESG, CSR sau sustenabilitate au câştigat teren şi în România, iar odată cu aceştia, şi nevoia găsirii de persoane care să se ocupe de acest tip de strategii. Cum au mers lucrurile până acum? „Acum denumirile sunt diferite, chief sustainability officer, chief ESG officer, manager de sustenabilitate şi sunt în continuare «work in progress».

    Directorul de sustenabilitate este o denumire care există de mult, dar se schimbă rolul, complexitatea. De aceea discutăm cu fiecare client apropos de astfel de roluri, îi întrebăm ce îşi doreşte organizaţia de la ESG. Sunt foarte multe criterii de luat în calcul astfel încât să defineşti un astfel de rol. Nu este un rol nou, este o umbrelă pentru că majoritatea organizaţiilor au întreprins tot felul de iniţiative, programe, fie că erau sub umbrela CSR ori sub cea de corporate affairs. Important este că acum ei le centralizează”, a spus Cristina Postolache, partener în cadrul Stanton Chase Executive Search, o companie de recrutare de executivi, în cadrul evenimentului ZF ESG Summit 2022: ESG, pilonul dezvoltării sustenabile.

    În plus, reprezentanta Stanton Chase Executive observă că în ultimul an există o presiune venită din partea candidaţilor cu privire la politica de ESG pe care o are compania care vrea să îi recruteze. „Avem din ce în ce mai multe întrebări ale candidaţilor, în contextul în care multe dintre roluri sunt confidenţiale în primă fază, ei ce ne întreabă ce politică are clientul nostru din punct de vedere al ESG, al diversităţii, al creşterii sustenabile. Simţim o presiune din partea candidaţilor către companii pentru a comunica mai bine.” Dacă organizaţia îşi propune într-adevăr să aibă un impact sustenabil, este important să-şi creeze un rol în consiliul de administraţie pentru un manager responsabil cu sustenabilitatea, crede Cristina Postolache. „Dacă eşti în board, ai puterea să implementezi aceste demersuri care nu sunt deloc uşoare. Sunt companii care aleg să aibă un membru în board, sunt companii care integrează sustenabilitatea împreună cu corporate affairs, am văzut de curând un rol interesant – director de resurse umane care are şi responsabilitate de ESG sau am mai văzut şi un rol de corporate finance and ESG, care porneşte de la a-ţi defini ca organizaţie în ce direcţie vrei să mergi.”

    Alexandra Maier, manager de sustenabilitate în cadrul ING Bank, este de părere că directorul de sustenabilitate are un rol în direcţia de nod de conectivitate în  cadrul unei organizaţii. „Nu este vorba despre cum găsim directori de sustenabilitate, eu aş porni de la lista cu lucruri de făcut. Este foarte posibil ca în compania respectivă să existe deja colegi care ştiu măcar o bucăţică din ce trebuie făcut. Nici în companiile mari nu vine omul responsabil de sustenabilitate să rezolve lucruri, ci el este un nod de interconectivitate”, a spus ea în cadrul aceluiaşi eveniment. Alexandra Maier are o experienţă de peste trei ani în acest domeniu, iar anterior a fost senior corporate social responsibility specialist în cadrul aceleiaşi bănci. Noul departament de sustenabilitate al ING Bank are un board alcătuit din 11 experţi din arii diferite de business din bancă.

    În momentul în care sustenabilitatea ajunge la nivel de top management, în momentul în care în companii există un board de sustenabilitate, un comitet din conducere care urmăreşte diverse arii de sustenabilitate, atunci subiectul acesta merge mai departe. Un studiu recent al băncii arată că peste 72% dintre investitori vor şi se uită la astfel de obligaţiuni. Termenul de ESG a venit din zona financiară şi a investitorilor”, este de părere Alexandra Maier.

    Despre cum se transpune conceptul de ESG în viaţa angajaţilor, ea spune că ei se vor duce în mod natural către componentele acestui concept deoarece sunt aspecte de care se lovesc constant în viaţa lor de zi cu zi. „Dincolo de a înţelege ce înseamnă şi ce presupune concret sustenabilitatea în aria angajaţilor, aceştia, în urma unor programe special dezvoltate pe acest subiect, încep să vină cu idei. La finalul zilei, angajaţii vor derula aceste lucruri, niciodată nu vor fi departamentele. Departamentul este un nod, interconectează specialiştii”, explică Alexandra Maier.

    Cora Ţăruş, ESG officer în cadrul Farmaceutica Remedia, unul dintre principalele grupuri din piaţa farma locală, este de părere că un rol privind responsabilitatea socială are noi graniţe în acest context în care sustenabilitatea este un cuvânt din ce în ce mai întâlnit în discursurile companiilor de oriunde din lume. „Rolul de corporate social responsability officer, predecesorul acestui rol de chief sustainability office (CSO), este rolul unui gardian al capitalului etic. Atribuţiile unui astfel de rol privind responsabilitatea socială are noi graniţe într-o lume în care narativa sustenabilităţii şi a obiectivelor globale de dezvoltare durabilă ocupă tot mai mult spaţiu în discursul public. Noua poziţie, cea de CSO, întrece limitele gestionării imaginii companiei în faţa părţilor interesate deoarece reprezintă mai degrabă o forţă agilă care navighează complexitatea organizaţională pentru identifica şi teoretiza riscurile şi oportunităţile companiei în faţa unui mediu în continuă schimbare”, a declarat ea. Responsabila cu sustenabilitatea din cadrul Farmaceutica Remedia vine dintr-o zonă de comunicare şi recent a urmat studii în zona de economie circulară.

    Profil de director de sustenabilitate

    ♦ Mare parte dintre directorii de sustenabilitate din România sunt femei;

    ♦ Au experienţă anterioară în comunicare;

    ♦ Au studiat tranziţia către sustenabilitate înainte de preluarea funcţiei;

    ♦ Sunt membri în consiliile de administraţie ale companiilor;

    ♦ Au între trei şi cinci ani de experienţă în corporaţii, business şi management;

    ♦ Au abilităţi excelente de comunicare verbală şi scrisă;

    ♦ Au cunoştinţe aprofundate şi la zi despre practicile de sustenabilitate şi despre legile şi reglementările aplicabile;

    ♦ Au abilităţi de prezentare necesare pentru a veni cu propuneri către diferite grupuri de stakeholderi.

    Oana Stamatin, ESG chief officer în cadrul Colliers, spune că prima atribuţie pe care a îndeplinit-o din poziţia pe care o ocupă a fost în zona de educaţie. „Mai întâi trebuie să începem să înţelegem noi ce este ESG-ul. Prima atribuţie a jobului meu actual a cuprins zona de educaţie. Am aprofundat cum putem să practicăm mai întâi noi, la nivelul companiei şi cum să ne aliniem la principiile de ESG. La nivelul grupului avem un cadru global, iar acum rolul meu este de a integra acest cadru în cele şase ţări din regiunea Europei Centrale şi de Est. Aspectul interesant este că îl customizez pentru fiecare ţară şi încerc să lucrez cu ceea ce există deja acolo”, a explicat reprezentanta Colliers. Mai mult, ea crede că ESG este o mare oportunitate pentru companiile de consultanţă imobiliară, însă ele trebuie să ştie să implementeze acest concept înainte de a vinde clienţilor. „Înainte de începe să vindem către clienţi prin serviciile existente această componentă de ESG,  trebuie să ştim ce înseamnă să implementezi conceptul şi să ne comportăm ca atare”, a detaliat Oana Stamatin.

    Zuzanna Kurek, IR & sustainability manager în cadrul One United Properties, povesteşte că în cadrul companiei sale partea de sustenabilitate a devenit mult mai importantă şi mai vizibilă după listarea companiei la BVB. „Am debutat la BVB anul trecut, după un IPO de succes. Dacă în trecut am gândit că ESG este doar o tendinţă temporară, în ultimele 12 luni ne-am dat seama tot mai mult că nu mai vorbim de un trend. La fiecare întâlnire pe care o avem cu investitorii instituţionali apar întrebările legate de ESG, dacă există un raport de sustenabilitate şi unde pot să găsească mai multe informaţii”, a declarat ea. Compania a făcut primul pas spre sustenabilitate în decembrie 2021, când a publicat un raport de sustenabilitate pentru anul anterior. „A fost primul exerciţiu pentru noi. Cel mai mare avantaj pentru fiecare dezvoltator imobiliar, mai ales pentru cei specializaţi în proiecte sustenabile şi mixte, ca noi, este faptul că ai acces la toate datele. În industria noastră, dezvoltările rezidenţiale de această natură au şi certificări verzi. După raportul din decembrie 2021, am fost surprinşi să constatăm că am fost abordaţi şi de investitori din străinătate, care au citit raportul nostru, lucru care ne-a motivat să punem un accent mai mare pe acest aspect.”

    Acum, compania lucrează la a doua ediţie a raportului de sustenabilitate şi plănuieşte ca în fiecare an să adauge noi criterii. „Cred că cea mai dificilă parte pentru oricare persoană care se ocupă de partea de sustenabilitate este că lucrurile pot fi copleşitoare”, adaugă ea. „Avem multe standarde, multe informaţii care pot fi raportate şi trebuie să începem cu lucrurile de bază. În cazul nostru ne-am organizat pe fiecare dintre criteriile din ESG. Am început cu paşi mici, cu un raport de 70 de pagini, dar vedem deja semnalele pozitive”, detaliază Zuzanna Kurek. Ea este şi proprietara agenţiei Cornerstone Communications, o companie specializată în servicii de consultanţă pentru clienţi prezenţi pe piaţa de capital, şi şi-a început cariera pe pieţele de capital ca specialist IR & PR la Bursa de Valori Bucureşti (BVB), unde a avut prima experienţă cu investitorii instituţionali.

    Magdalena Caramilea, manager de sustenabilitate în cadrul reţelei de mobilitate Autonom, spune că pentru compania sa conceptul de sustenabilitate a fost implementat recent, iar poziţia de manager de sustenabilitate a apărut în Autonom anul trecut. „Ne-am gândit mai întâi ce putem face, ce putem face nou şi ce putem integra la nivel de business şi lucrurile au devenit simple. Anul trecut a fost introdusă poziţia de manager de sustenabilitate, iar pentru noi, aceasta a apărut ca o oportunitate”, a detaliat ea. Pentru Autonom situaţia sustenabilităţii este una delicată, având în vedere sectorul în care activează compania. „Acţionăm într-un sector sensibil, cel al mobilităţii. Anul trecut, când am început să conturăm strategia de sustenabilitate ne-am pus şi noi întrebarea cum vom arăta în 2030, dacă vom arăta într-un fel în 2030, dacă este nevoie să ne schimbăm modelul de business. Ne-am dat seama în momentul în care am calculat amprenta de carbon că doar 1% din amprenta de carbon a companiei este realizată de noi, de maşinile conduse de angajaţi, iar 99% din amprenta totală a companiei este indirectă, este făcută de clienţii care conduc maşinile emise de noi”, explică ea. Magdalena Caramilea ocupă poziţia de director de sustenabilitate al Autonom de un an. Anterior a fost director de derulare contracte şi risk control manager în cadrul aceleiaşi companii. În perioada iulie 2021 – decembrie 2021, ea a făcut cursuri despre evoluţia companiilor spre sustenabilitate.

    „Începem să vorbim din ce în ce mai mult despre impact. Dacă până acum vorbeam despre profit, despre alte lucruri mult mai concrete, acum începem să vorbim despre impactul asupra mediului, impactul social, avem o preocupare mult mai mare pentru well-being”, a concluzionat directorul de sustenabilitate al Autonom.

    Alice Nichita, corporate affairs and sustainability director în cadrul organizaţiei Coca-Cola HBC, observă şi ea că sustenabilitatea, mai ales în afaceri, nu este un subiect atât de uşor de înţeles. Termenul sună bine, dar este mai mult decât un trend, adaugă ea. „Sustenabilitatea este o parte a ADN-ului nostru şi a devenit de mult o parte componentă a strategiei de business. Sunt foarte multe direcţii, foarte mulţi indicatori pe care îi măsurăm de la an la an. Raportarea nefinanciară a început pentru noi acum mai bine de opt ani de zile. Urmărind toţi aceşti indicatori de la an la an, poţi să îţi asumi nişte ţinte foarte bine argumentate de evoluţia şi de capacitatea proceselor pe care le ai de a se eficientiza pe parcursul timpului”, a declarat ea în cadrul evenimentului ZF. Compania are trei fabrici cu peste 1.500 de angajaţi direcţi în România şi cu aproape 70.000 de clienţi la nivel naţional. Coca-Cola HBC şi-a luat un angajament în luna octombrie a anului trecut ca până în 2040 să ajungă la emisii zero de dioxid de carbon. „Este un obiectiv ambiţios, mai ales că ştim că emisiile din scopul cu numărul trei vin din activităţi indirecte, pe care nu le poţi controla într-un mod direct prin activitatea ta, ci prin parteneriate. Este importantă crearea acestor trenduri şi dezvoltarea de comportamente sustenabile în rândul tuturor celor cu care facem afaceri în România”, afirmă reprezentanta companiei. Alice Nichita a venit şi ea pe postul de director de sustenabilitate din zona de comunicare. Ea ocupă această poziţie de circa nouă luni, iar anterior a ocupat poziţia de public affairs and communication manager în cadrul Coca-Cola HBC.

    Directorul de sustenabilitate este o denumire care există de mult, dar se schimbă rolul acesteia, complexitatea. Sunt foarte multe criterii de luat în calcul astfel încât să defineşti un astfel de rol. Nu este un rol nou, este o umbrelă pentru că majoritatea organizaţiilor au întreprins tot felul de iniţiative, programe, fie că erau sub umbrela CSR ori sub cea de corporate affairs.

    Cristina Postolache, partener, Stanton Chase Executive Search

    Nu este vorba de cum găsim directori de sustenabilitate, eu aş porni de la lista cu lucruri de făcut. Este foarte posibil ca în compania respectivă să existe deja colegi care ştiu măcar o bucăţică din ce trebuie făcut. Nici în companiile mari nu vine omul responsabil de sustenabilitate să rezolve, ci ei sunt un nod de interconectivitate.

    Alexandra Maier, manager de sustenabilitate, ING Bank România

    Mai întâi trebuie să începem să înţelegem noi ce este ESG-ul. Prima atribuţie a jobului meu actual a cuprins zona de educaţie. Am aprofundat cum putem să practicăm mai întâi noi, la nivelul companiei şi cum să ne aliniem la principiile de ESG. La nivelul grupului avem un cadrul global, iar acum rolul meu este de a integra acest cadru în cele şase ţări din regiunea CEE.

    Oana Stamatin, ESG chief officer, Colliers


    Dacă în trecut am gândit că ESG este doar o tendinţă temporară, în ultimele 12 luni ne-am dat seama tot mai mult că nu mai vorbim de un trend. La fiecare întâlnire pe care o avem cu investitorii instituţionali apar întrebările legate de ESG, dacă există un raport de sustenabilitate şi unde pot să găsească mai multe informaţii.

    Zuzanna Kurek, IR & sustainability manager, One United Properties

    Noi ne-am gândit relativ recent să implementăm această sustenabilitate, plecând de la ideea că este mai greu pentru o companie deja existentă să integreze acest concept. Ne-am dat seama că era totuşi uşor pentru că era foarte apropiat de ceea ce făceam deja. Anul trecut a fost introdusă poziţia de manager de sustenabilitate, pentru noi a apărut ca o oportunitate.

    Magdalena Caramilea, manager de sustenabilitate, Autonom


    Sustenabilitatea, mai ales în afaceri, nu este un subiect atât de uşor de înţeles. Termenul sună bine, dar este mai mult decât un trend. Sustenabilitatea este o parte a ADN-ului nostru şi a devenit de mult o parte componentă a strategiei de business. Sunt foarte multe direcţii, foarte mulţi indicatori pe care îi măsurăm de la an la an.

    Alice Nichita, corporate affairs and sustainability director, Coca-Cola HBC

  • Eu trebuia să fac orice ca să rămân în Bucureşti. Nu aveam altă alternativă, nu puteam să mă întorc acasă

    Miercuri, 25 mai 2022, o nouă întâlnire Meet the CEO a Business Magazin, un format în care un executiv din România, român sau străin, vorbeşte despre cariera lui profesională – spune cum a ajuns unde a ajuns. Invitată a fost Cătălina Dodu, CEO şi country manager la Atos, o companie internaţională de software cu 3.200 de angajaţi în România şi afaceri de 130 de milioane de euro.

    Cătălina Dodu a venit în 1994 în Bucureşti, la Facultatea de Cibernetică din cadrul ASE. În 1999, când a terminat, trebuia să facă orice ca să rămână în Bucureşti, „nu puteam/nu voiam să mă întorc acasă, nu aveam altă alternativă, trebuia să reuşesc”. Aşa că a luat primul job care s-a ivit – un administrator de baze de date la un distribuitor auto. După un an, s-a dus la Bitdefender, ca junior software developer, iar după şapte ani s-a dus la Atos.

    Cariera ei este reprezentativă pentru mulţi din generaţia anilor ’90 şi începutul anilor 2000 – venirea în Bucureşti, Cluj, Iaşi, Timişoara dintr-un oraş din provincie, cu intenţia clară ca după terminarea şcolii să rămână acolo. Nimeni nu voia să se întoarcă acasă. Mai ales în anii ’90, o perioadă extrem de cenuşie. Aşa că cei mai mulţi au început să lucreze încă din timpul facultăţii (eu sunt exemplul cel mai bun – n.red.), în ideea ca după terminarea şcolii să rămână aici, în Bucureşti, unde oportunităţile erau mult mai multe, unde salariile erau mai mari, unde viaţa socială, aşa cum era ea atunci, era mult mai bună. Acea generaţie a fost caracterizată printr-o ambiţie şi o determinare feroce, printr-o muncă dusă la extrem pentru a nu ajunge în situaţia de a te întoarce acasă.

    Apariţia investiţiilor străine şi a multinaţionalelor, începând cu finalul anilor ’90, a schimbat enorm peisajul pieţei muncii, mai ales că acolo totul era nou, know how-ul era altul, iar meritocraţia începea să-şi facă loc. A fost o şansă extraordinară pentru generaţia anilor ’90, care a început să muncească din timpul facultăţii, să intre într-un alt sistem, occidental şi mai ales să ardă etapele. Mulţi au devenit şefi de foarte tineri, pentru că multinaţionalele şi chiar companiile româneşti private nu aveau pe cine să pună. Nu voiau să lucreze cu o generaţie care începuse să lucreze în comunism şi care era greu de reformat. Generaţia anilor ’90 a reuşit extrem de rapid să-şi facă loc în organigramă şi chiar să preia locul expaţilor. Rezultatele au fost peste aşteptările multinaţionalelor şi de aceea România a câştigat teren în atragerea de investiţii, în recrutarea de forţă de muncă, în obţinerea de proiecte externe.

    Odată cu trecerea anilor, chiar a deceniilor, determinarea şi ambiţia generaţiei anilor ’90 nu au putut fi copiate în acelaşi mod  de noile generaţii. Salariile au crescut, dar, odată cu creşterea nivelului de trai, a început să se instaureze un anumit gen de burghezie, care este o stare normală. Cătălina Dodu îşi aminteşte că la început avea un salariu de 200 de dolari pe lună, din care 70-80 de dolari era o chirie în Bucureşti.

    Acum, „noile generaţii de pe piaţa muncii cer salarii de 800-1.000 de euro la angajare, dar CV-urile lor sunt pline de greşeli gramaticale” a spus într-o discuţie cu ZF Ionela Costică, decanul Facultăţii de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori din cadrul ASE Bucureşti. „Am avut ocazia să primesc o teză scrisă în limbajul Messenger, nu este de râs, ca să ştii să scrii şi să vorbeşti corect limba română înseamnă că trebuie să mai şi citeşti”. Bineînţeles că timpurile nu sunt aceleaşi, în 1999-2000 PIB-ul României era de 40 de miliarde de euro, iar un salariu mediu era de 150 de euro, iar acum PIB-ul este de 240 de miliarde de euro, iar un salariu mediu este de 700 de euro. Ceea ce se constată este că noua generaţie, nefiind flămândă, nu are dorinţa, determinarea şi ambiţia de a face lucruri, de a obţine rezultate aproape cu orice preţ. Iar acest lucru se vede, în special în companiile antreprenoriale româneşti, care în eşalonul doi şi la vârf au găuri mari de oameni care să ducă lucrurile înainte. Plus că patronii români încă nu au reuşit să facă trecerea de la o afacere proprie la un business corporatizat, cu o organigramă clară, care să nu depindă de ei.

    Dacă generaţia anilor ’90 nu avea alternativă – nici la Bucureşti şi nici de job –, acum noua generaţie nu ştie ce să aleagă, având în vedere ofertele din piaţă. Multe businessuri merg din inerţie, prin simplul fapt că sunt în piaţă. Nu mai există o presiune atât de mare pe rezultate, plus că noua generaţie priveşte lumea într-un mod mai degrabă capitalist-socialist decât capitalist. Dar până la urmă şi acest lucru exprimă progresul înregistrat de România în ultimele două decenii.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Când perseverenţa dă roade: ieşeanul care, după 14 ani de activitate, a primit finanţarea de care avea nevoie pentru a se extinde la nivel internaţional. Un fond de investiţii a pariat 2 milioane de euro pe ideea sa

    La 14 ani de la lansarea proiectului, antreprenorul Alexandru Holicov din Iaşi, care a dezvoltat platforma educaţională Adservio, are în sfârşit combustibilul necesar pentru a se extinde pe plan internaţional: o finanţare de 2 milioane de euro primită recent de la fondul Catalyst România II. De-a lungul timpului, Adservio s-a dezvoltat din resurse proprii, împrumuturi bancare şi fonduri europene, în valoarere totală de circa ŞAPTE milioane de euro, acum fiind pentru prima dată când a atras o finanţare de la un fond de investiţii.

    După 14 ani de activitate am făcut pasul spre o rundă de finanţare pentru extinderea internaţională şi accelerarea businessului. În cei 14 ani am parcurs un drum destul de anevoios. În primii opt ani am pus pe picioare platforma şi am implementat-o în peste 30 de unităţi şcolare, iar după aceea, în următorii trei ani, până înainte de pandemie, ajunsesem la peste 200 de şcoli. Iar în momentul în care a venit pandemia, sistemul de educaţie şi şcolile, implicit, a fost nevoite să facă pasul spre digitalizare şi Adservio a fost prima opţiune pentru şcolile din România. Astfel, numărul şcolilor a depăşit 1.500 în anul 2020, când noi am oferit gratuit toate serviciile noastre susţinând toate unităţile de învăţământ nedigitalizate din România pentru a continua educaţia“, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation, Alexandru Holicov, fondator şi CEO, Adservio. El a adăugat că în primii cinci ani de existenţă, Adservio a împrumutat foarte mulţi bani de la bănci pentru a putea digitaliza şcolile fiindcă atunci trebuia făcut totul de la zero. „Acum luăm tablete şi laptopuri, dar înainte trebuia făcută reţea de curent, reţea de internet în toată şcoala, server local, sisteme montate ş.a.m.d. Era foarte greu să faci toate aceste lucruri, dar trebuiau făcute pentru a pune în practică proiectul. Acum tehnologia a evoluat şi a trebuit să ţinem pasul fiindcă dacă rămâneam la stadiul de acum 14 ani nu mai existam pe piaţă. Nu e uşor să fii numărul unu, ci să te menţii pe acel loc şi trebui să te dezvolţi continuu, să faci lucrurile în pas cu ceea ce se întâmplă la nivel global. Şi am făcut investiţii – am luat bani şi de la bancă şi din proiecte europene şi din toate direcţiile – familie, prieteni etc.; toţi oamenii pe care îi ştiam m-au ajutat cu partea financiară. Cred că în total au fost investiţii de peste şapte milioane euro în 14 ani.“ Munca şi perseverenţa au dat roade, iar astăzi platforma Adservio este folosită de circa 1.150 de unităţi şcolare din România, numărul utilizatorilor (elevi, părinţi, profesori) fiind de 750.000.

    Platforma Adservio ajută şcolile, liceele şi grădiniţele să fie mai eficiente şi să întărească legătura cu familiile. Soluţia este potrivită în orice context (faţă în faţă, online şi hibrid). Astfel, instituţiile de învăţământ facilitează accesul la învăţare cu instrumente moderne atât în cadrul orelor derulate faţă în faţă, cât şi pentru elevii care nu pot fi prezenţi la ore din diverse motive. În plus, părinţii care nu se află în ţară sunt la curent în timp real cu situaţia şcolară şi îşi pot sprijini mai bine copiii, prin simpla accesare a aplicaţiei Adservio.

    „În cei 14 ani de activitate, noi ne-am axat pe rezolvarea tuturor problemelor birocratice dintr-o şcoală, pe automatizarea tuturor procesele consumatoare de timp la nivel de profesor, secretariat, director şi să oferim informaţii relevante pentru managerii şcolilor, pentru profesori şi pentru părinţi. Profesorii au informaţii cu privire la activitatea elevilor din clasă din şcoala respectivă, directorul poate vedea toate informaţiile cu privire la activitatea profesorilor, activitatea elevilor şi, de asemenea, este o comunicare foarte strânsă între şcoală şi familie. Ca director de şcoală pot să trimit prin cadrul platformei un mesaj către mii de destinatari, părinţi şi profesori, foarte uşor şi într-un mod organizat“, a explicat Holicov.

    Echipa Adservio a lucrat şi lucrează constant la dezvoltarea platformei, adăugând noi funcţionalităţi. Elevii de liceu au la dispoziţie, spre exemplu, un test de autocunoaştere spre a vedea ce aptitudini au astfel încât să le fie mai uşor să îşi aleagă facultatea şi cariera, având totodată şi informaţiile necesare pentru admiterea la facultate.

    „Am început cum am spus de la un catalog electronic – note, absenţe, prezenţă, mesagerie şi un orar. Am dezvoltat continuu pe baza feedbackului utilizatorilor că de fapt asta este valoarea platformei pentru că am ascultat utilizatorii şi am dezvoltat platforma astfel încât să răspundă nevoilor lor. Acel test de autocunoaştere şi aceste informaţii aduse direct pe platformă legate de universităţi au venit în urma unui focus grup cu elevii de liceu care spuneau că nu ştiu unde să meargă”, a subliniat el.

    Pentru extinderea internaţională, Adservio vizează în prima fază pieţele din Belgia, Olanda şi Luxemburg, dar şi piaţa din SUA. Intrarea pe pieţele externe se va face atât prin intermediul unor parteneri locali, cât şi prin propria forţă de vânzări.

    „Am ales acea zonă – Belgia, Olanda şi Luxemburg – pentru că există o deschidere în zona de digital şi avem şi parteneri care pot să ne ajute în implementare în zonele respective. Şi de asemenea vizăm inclusiv piaţa din Statele Unite ale Americii, unde avem un partener, avem discuţii în această direcţie şi sperăm ca anul acesta să se concretizeze prin câteva proiecte de succes acolo”, a precizat fondatorul şi CEO-ul Adservio. Anul trecut, compania a înregistrat o cifră de afaceri de un milion de euro, mult mai mare faţă de 2020, când Adservio a ales să ofere serviciile sale gratuit către toate şcolile. Costul utilizării platformei Adservio este de 1,5 euro per elev pe lună, între patru şi şapte ori mai mic decât tarifele practicate în vestul Europei pentru astfel de servicii. „În anul 2020 am avut venituri de circa 400.000 euro – atunci am oferit servicii gratuite în valoare de 2,5 milioane euro. Anul acesta avem ca obiectiv să dublăm cifra de afaceri din 2021. Contează foarte mult ce se întâmplă şi pe pieţele internaţionale pentru că ne punem foarte mari speranţe pe pieţele internaţionale pentru că piaţa de la noi ştim cum este, de 14 ani suntem aici.” Compania Adservio a urmat şi programul de accelerare InnovX – BCR, în cadrul căruia a câştigat premiul UiPath.

    „Am participat la acceleratorul INNovX-BCR şi a fost o experienţă foarte faină. Au fost implicaţi mai mulţi colegi din echipa Adservio şi ulterior acestui program, BCR a fost partenerul nostru principal în programul pentru şcolile din medii defavorizate. Am lansat un proiect în anul 2021 «Educaţie digitală pentru şcoala rurală», pentru şcoli din medii defavorizate, unde am digitalizat împreună cu cei de la BCR 44 de unităţi şcolare cu 16.500 de elevi şi undeva la 1.500 de profesori. Şi ne dorim să ducem acest proiect mai departe şi anul acesta, împreună cu partenerul nostru principal BCR şi alături de noi parteneri care sperăm să se alăture misiunii noastre. Ne dorim să depăşim anul acesta un număr de 50.000 de elevi şi 100 de şcoli din medii defavorizate digitalizate. Astfel vrem să micşorăm diferenţa între şcolile din medii dezvoltate şi cele din mediul rural, unde din păcate copiii, profesorii şi părinţii, dar în special copiii nu au acces la tehnologie şi la resurse digitale”, a punctat Holicov.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Update

    1. Invitat: Andreea Chirilă, fondatoarea MOD App – asistent digital de styling

    Ce e nou? Start-up-ul local are nevoie de o investiţie totală cuprinsă între 150.000 – 200.000 de euro pentru a dezvolta în continuare aplicaţia, pentru a atrage mai mulţi utilizatori şi pentru a intra de anul viitor şi pe piaţa din SUA. Start-up-ul vrea să obţină o parte din finanţare – minimum 50.000 euro – de la un business angel, iar restul prin intermediul platformei de equity crowdfunding Seedblink. Investiţia iniţială în dezvoltarea aplicaţiei mobile MOD App s-a situat la 50.000 euro, aceasta fiind lansată la mijlocul lunii februarie.

    „Ne dorim să luăm o finanţare pentru a termina dezvoltarea aplicaţiei, pentru a ne mări echipa şi pentru a ajunge la 25.000 de utilizatori până la finalul acestui an – nu mai e foarte mult până la finalul anului, dar ne dorim să atingem această cifră cu mai multe campanii de marketing. Practic, ne dorim să strângem o investiţie de 150.000 de euro. Suntem deja în discuţii cu cei de la Seedblink şi ne dorim să găsim şi un business angel.”

     

    2. Invitat: Alexandru Holicov, fondator şi CEO, Adservio – platformă educaţională

    Ce e nou? Compania din Iaşi a ajuns în prezent la investiţii totale de peste 9 milioane euro, odată cu finanţarea de 2 milioane euro primită recent de la fondul Catalyst România II pentru extinderea internaţională. În cei 14 ani de existenţă, Adservio s-a dezvoltat din resurse proprii, împrumuturi bancare şi fonduri europene, acum fiind pentru prima dată când a atras o finanţare de la un fond de investiţii. Banii vor merge pentru intrarea pe pieţele din vest, cum ar fi Belgia, Olanda, Luxemburg, dar şi SUA.

    3. Invitat: Tudor Darie, CEO şi fondator al Fagura – platformă prin care oferă împrumuturi, dar şi posibilitatea de a investi în aceste credite (P2P lending)

    Ce e nou? Fintech-ul din Republica Moldova vrea să depună în curând dosarul de autorizare la Autoritatea de Supraveghere Financiară din România (ASF) pentru a primi undă verde pentru a intra pe piaţa locală.

    „Legat de planurile de expansiune în România, noi am finalizat dosarul nostru de autorizare şi ne pregătim ca în una-două săptămâni să depunem acest dosar de autorizare la Autoritatea de Supraveghere Financiară şi sperăm ca acest proces de autorizare să fie unul cât mai rapid. Aşteptăm să se întâmple cât mai rapid acest lucru, noi suntem gata cu acest dosar de autorizare şi aşteptăm să avem licenţa ca să putem să funcţionăm.“

    Start-up Pitch

     

     1. Invitat: Robert Stănciulescu, fondatorul TALK

    Ce face? Dezvoltă o reţea socială bazată pe voce.

    „TALK este de fapt prima reţea socială bazată pe voce, prima pe care o ştiu eu cel puţin, şi vine să aducă un pic de naturaleţe în ceea ce înseamnă comunicarea pe care o facem noi zi de zi, pentru că noi comunicăm foarte mult prin voce, nu comunicăm foarte mult prin scris şi mai puţin prin video fiindcă: scrisul transmite nişte emoţii şi nişte mesaje, însă vocea transmite mult mai mult şi într-un timp mult mai scurt.”

    2. Invitaţi: Radu Dumitrescu şi Ştefan Iordache, fondatori, CodeTruck

    Ce fac? Dezvoltă o platformă care autogenerează coduri de backend pentru API-uri în NodeJS (n.red. – limbaj de programare). Start-up-ul a ridicat la începutul anului 2022 o investiţie în valoare de 60.000 de euro de la vehiculul de investiţii Simple Capital, dezvoltat de antreprenorul şi investitorul în proiecte IT, Andrei Pitiş.

    Radu Dumitrescu: „În prezent, platforma este disponibilă, dar încă suntem în faza de testare. Am reuşit să implementăm platforma într-o companie mai mare din România, care a vrut să o testeze, iar în prezent avem circa 30-40 de utilizatori. Ne dorim să lansăm platforma cel târziu în luna iunie 2022. În prezent, suntem în punctul în care ne ocupăm de ultimele detalii pentru a face o lansare cu cât mai puţine provocări pe parcurs.“

    Ştefan Iordache: „Am început să dezvoltăm platforma anul trecut, în primăvară – vară. Totul a început de la nevoia noastră, iar provocările au fost multiple. Au fost mai puţine provocări pe partea de dezvoltare, pe partea tehnică, şi mai multe provocări am avut în momentul în care ne-am hotărât că am vrea ca această platformă să devină un produs şi să o lansăm pe piaţă. Acum vrem să avem o bază de clienţi stabili, în primul rând, iar asta cred că va însemna zeci sau sute de utilizatori.“

    3. Invitat: Paul Muntean, fondator ŞI CEO al GuidefAI

    Ce face? A dezvoltat o platformă prin care manualele cu instrucţiuni pentru diferite echipamente – de la electronice şi electrocasnice până la instrumente medicale – pot fi transformate în aplicaţii web uşor de accesat în care se pot identifica rapid informaţiile căutate, şi care include şi o funcţie prin care producătorii pot ţine legătura direct cu consumatorii.

    „Căutăm în momentul de faţă 300.000 de euro. Noi am făcut platforma datorită unei investiţii private de peste 100.000 de euro şi acum căutăm să scalăm businessul. Dar putem să discutăm, avem nişte previziuni financiare făcute. Dintr-o discuţie sunt convins că putem să ne înţelegem şi să vedem dacă ajungem la un consens. Ar fi păcat să rămână proiectul în stadiul acesta şi să nu putem să îl ducem mai departe, potenţialul fiind atât de mare.”

    4. Invitaţi: Iulia Dorobanţu şi Cristian Danciu, fondatori, Charger.ro

    Ce fac? Dezvoltă o platformă online ce agregă soluţii bazate pe energia regenerabilă şi soluţii pentru smart city. Proiectul Charger.ro a fost demarat în 2021, iar platforma a fost lansată în urmă cu câteva săptămâni, investiţia iniţială ridicându-se la aproximativ
    50.000 euro.

    Iulia Dorobanţu: „În acest moment noi ne uităm la o rundă de finanţare cuprinsă între 100.000 şi 200.000 de euro, pe care am vrea să o folosim în dezvoltarea platformei şi noilor funcţionalitaţi pe care le avem în vedere, în creşterea echipei, precum şi în creşterea portofoliului – un lucru foarte important pentru noi mai ales acum în primul an de funcţionare. De asemenea, vom folosi finanţarea şi pentru promovare şi creare de conţinut pe platformă.”

    Cristian Danciu: „Proiectul
    Charger.ro a început în 2021, dar povestea echipei care a generat această idee – din care face parte şi Iulia încă de la început – datează undeva din 2012 – 2013. Prin firma de proiectare în care suntem suntem colegi, am început să dezvoltăm o latură cu orientarea pe sustenabilitate, dezvoltând ghiduri de regenerare urbană pentru Banca Mondială, şi în acelaşi timp, ne-am concentrat şi pe partea mai pragmatică în care să descoperim soluţii tehnice. Astfel, pe lângă această activitate de întocmire a ghidurilor de regenerare urbană, am început un proiect green spots în care efectiv ne ocupam de designul şi de producţia unor soluţii de încărcare.”

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovix, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

     

  • Cum pregătim angajatul de mâine pentru viitorul digital?

    Ultimii doi ani au adus argumente în plus ideii că viitorul este digital, iar tehnologia evoluează constant, în toate domeniile. Însă tranziţia spre o lume digitală depinde de forţa de muncă şi de talentele disponibile pe piaţă, consideră reprezentanţi ai industriei de IT&C. Ce paşi ar trebui urmaţi pentru atingerea potenţialului maxim al viitorului digital?

     

    Transformarea digitală este dependentă de competenţele pe care o să le avem în domeniul tech şi consider că fiecare companie va trebui să investească în dezvoltarea şi creşterea acestor capabilităţi. De asemenea, cred că fiecare companie va trebui să aibă o strategie de creştere a acestor capabilităţi în interior, pentru că nu putem să rămânem ancoraţi în universităţile de profil care scot pe piaţă specialişti în zona de IT. Astfel, toţi trebuie să ne implicăm mai mult în spaţiul educaţional“, a spus pentru Business MAGAZIN György Birtolon, managing director al Accenture Industry X România, companie responsabilă cu dezvoltarea de software industrial în domenii precum căi ferate, auto şi producţie şi parte a companiei globale de servicii IT Accenture. În prezent, pe piaţa din România lucrează peste 220.000 de angajaţi în sectorul IT&C, numărul lor fiind în creştere cu 40% faţă de anul 2015, arată datele de la Institutul Naţional de Statistică. De asemenea, anual, universităţile din România continuă să livreze câte 7.000 – 8.000 de absolvenţi cu diverse specializări IT, care îşi găsesc imediat un loc în companiile de profil ce se luptă pentru resursa umană.

    altă soluţie care ar putea contribui la scăderea deficitului de forţă de muncă din sectorul IT&C ar putea fi migrarea oamenilor din diverse domenii spre diferite ramuri ale industriei tech, migrare accelerată de impactul pe care contextul pandemic l-a avut asupra mai multor sectoare de activitate din economie, a adăugat György Birtolon. „Trebuie să ne orientăm şi spre câmpul muncii, spre persoanele care au ales să părăsească anumite domenii şi să se alăture industriei ITC&C. Sunt deja investiţii în zona aceasta. Noi avem colegi care au venit din diverse domenii – inclusiv barista, jurnalişti, şi care vin din diferite câmpuri educaţionale şi au acea dorinţă de a intra în acest domeniu şi de a dezvolta soluţii care să aibă un impact”, a explicat reprezentantul Accenture Industry X, divizie în cadrul căreia lucrează o echipă de aproape 900 de specialişti IT.

    În prezent, Accenture Industry X funcţionează cu birouri în Cluj-Napoca, Târgu-Mureş, Timişoara şi Iaşi, are deschise 100 de poziţii, iar planurile pentru următorii 3-5 ani vizează creşterea echipei cu 30%, adică la peste 1.200 de angajaţi în toată ţara. „În urma contextului creat de pandemia de COVID-19 din ultimii doi ani, angajăm oameni din toată ţara. Bineînţeles, majoritatea noilor colegi încă sunt din oraşele în care deţinem şi birouri, dar avem colegi de peste tot, spre exemplu, din Galaţi, Bucureşti, Sibiu, Iaşi, Lugoj şi altele”, a spus György Birtolon. La rândul său, Bogdan Dumitrescu, CEO, htss (High-Tech Systems & Software), companie specializată în furnizarea de servicii software de business, cu afaceri de 27,7 milioane de euro la finalul anului 2021, spune că trendul în rândul companiilor mari active la nivel global este de a investi masiv în pregătirea şi creşterea propriilor angajaţi, iar jucătorii din România încep să urmeze acest trend, apelând la diverse cursuri de pregătire şi dezvoltare de noi abilităţi şi competenţe. „România are mult teren de recuperat, însă lucrurile se schimbă şi aici, mai ales prin intermediul culturii organizaţionale a multinaţionalelor care activează pe piaţa noastră. Pe de altă parte, în România, educaţia formală este unul dintre cel mai puţin digitalizate domenii”, a declarat el. Recent, htss, care în prezent numără 400 de specialişti, a dezvoltat o platformă de e-learning pentru companii şi universităţi, în urma unei investiţii în valoare de 200.000 de euro. Potrivit lui Dumitrescu, platforma a fost dezvoltată în urma unui studiu de piaţă care a arătat posibilităţile de creştere ale acestui segment şi interesul crescând al companiilor româneşti pentru investiţii în pregătirea angajaţilor. „Însă piaţa noastră este una tânără, care nu a atins încă maturitatea. Deci, cel puţin pentru încă o perioadă, se estimează că ritmul de creştere se va păstra destul de ridicat, ca de altfel, în întreaga Europă de Est.” Soluţia celor de la htts, mindclass, pune la dispoziţie o suită de cursuri din domenii precum transformare digitală, dezvoltare personală, finanţe şi bănci, resurse umane (HR), project management şi altele. Acestea vin structurate pe module, în funcţie de nivelul dorit, a explicat Bogdan Dumitrescu, care a adăugat că anul acesta vrea ca mindclass să fie utilizat de angajaţii sau studenţii din peste 30 de companii şi instituţii de învăţământ active atât pe piaţa din România, cât şi la nivel european. „În zona academică vizăm atât universităţile de stat, cât şi instituţiile de învăţământ private, fie universităţi, şcoli sau grădiniţe. Dincolo de acestea, target-ul principal îl reprezintă totuşi companiile private, din domeniul bancar, companiile de asigurări şi cele de retail, şi nu în ultimul rând cele din domeniul farma şi medical.” Sectorul IT&C a cunoscut o evoluţie accentuată în ultimii ani, mai ales în ultimii doi ani impactaţi de pandemie – în care tehnologia a avut rolul de a susţine toate sectoarele economiei –, astfel că în prezent ponderea sectorului se apropie de 7% din PIB-ul (Produsul Intern Brut) României. La nivel salarial, datele Institutului Naţional de Statistică arată că un specialist IT&C câştiga, în medie, peste 7.700 de lei net, în luna februarie a acestui an. De asemenea, cel mai bine plătiţi sunt specialiştii care desfăşoară „activităţi de servicii în tehnologia informaţiei”, care aveau un salariu mediu net de peste 9.000 de lei în februarie 2022. În plus, peste 50% din angajaţii activi în sectorul IT în România, adică aproximativ 104.000 de specialişti, sunt scutiţi de la plata impozitului pe venit, arată un studiu realizat de Asociaţia Patronală a Industriei de Software (ANIS).

    În contextul unui deficit crescut de specialişti, George Haber, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori români stabiliţi în Silicon Valley, consideră că o soluţie ar fi investiţiile în dezvoltarea mai multor instituţii educaţionale care să pregătească profesionişti în domeniu: „Avem nevoie de investiţii în şcoli pentru a mai stinge din nevoia de specialişti. Avem nevoie de şcoli mai multe”, a spus Haber.

    „România are mult teren de recuperat, însă lucrurile se schimbă şi aici, mai ales prin intermediul culturii organizaţionale a multinaţionalelor care activează pe piaţa noastră. Pe de altă parte, în România, educaţia formală este unul dintre cele mai puţin digitalizate domenii.”

    Bogdan Dumitrescu, CEO, htss (High-Tech Systems & Software)

    „Trebuie să ne orientăm şi spre câmpul muncii, spre persoanele care au ales să părăsească anumite domenii şi să se alăture industriei ITC&C. (…) Noi avem colegi care au venit din diverse domenii – inclusiv barista, jurnalişti, care vin din diferite câmpuri educaţionale şi au acea dorinţă de a intra în acest domeniu şi de a dezvolta soluţii care să aibă un impact.”
    György Birtolon, managing director, Accenture Industry X România

     

     


     

     

  • Lider de cursă lungă: care este povestea de carieră a lui Adrian Marin, CEO al Generali România

    Adrian Marin şi-a început cariera în domeniul asigurărilor în 1995, iar după un an el a ajuns la Generali România, companie pe care o conduce din anul 2011. În prezent, aceasta ocupă poziţia 8 în topul celor mai mari companii de asigurări din piaţă. Cum descrie el longevitatea în fruntea unui business ce s-a dezvoltat odată cu industria de care aparţine?

    „Terminasem un profil tehnic, dar m-am reorientat spre un domeniu preponderent financiar, iar primul pas în asigurări l-am făcut în 1995, la Asigurarea Româno-Americană, unde m-am alăturat mai multor colegi de facultate. Am găsit un mediu extrem de dinamic, cu un know-how diferit şi cu o abordare deschisă. Un an mai târziu, în 1996, a apărut o oportunitate în cadrul Generali, care, cu puţin timp înainte, repornise de la zero activitatea în ţara noastră, după o pauză de aproape 50 de ani”, şi-a descris Adrian Marin, CEO-ul Generali România, începuturile sale în acest domeniu. El a explicat că ştia despre Generali că este o companie cu puternice legături istorice cu România, care şi-a deschis prima sucursală în 1835.

    „Am trecut apoi prin numeroase poziţii de specialitate şi de management, de la subscriere şi vânzări, până la daune – procese-cheie ale unei companii de asigurări. În 2008 am fost numit în Directorat, ca director executiv, iar în 2011 am beneficiat de încrederea acţionarilor noştri pentru poziţia de CEO al companiei Generali România. Începând cu 2016 am preluat şi funcţia de preşedinte al UNSAR”, a mai adăugat CEO-ul. Longevitatea în fruntea unei companii de asigurări, cu prezenţă semnificativă în top 10 cei mai mari  asigurători din România, înseamnă o abordare echilibrată şi o asumare a poziţiei de lider, crede el.

    „Am încercat mereu să mă concentrez pe soluţionarea constructivă a problemelor din trecut, să rămân bine ancorat în prezent şi să am o viziune echilibrată despre viitor, îmbinată cu deschidere către inovaţie. Pentru mine, a fi deschis către nou, a-ţi asculta clienţii şi a avea spirit antreprenorial sunt condiţii esenţiale pentru manageri, dar şi pentru colegii lor. Contează desigur şi experienţa cu oamenii, să ştie să îi identifice pe cei cu potenţial şi să îi susţină să îşi îndeplinească viziunea. Soluţiile le găsim împreună indiferent de situaţie, cu puţină inspiraţie şi entuziasm”, şi-a detaliat filosofia de carieră Adrian Marin.

    De asemenea, el crede că orice lider bun, mai devreme sau mai târziu are nevoie de îndrumarea unui mentor, iar mentoratul a fost şi este un proces vital în dezvoltarea liderilor, la orice nivel. „Când m-am alăturat Generali România, compania era condusă pe atunci de Emil Bolduş, dispărut dintre noi în urmă cu câţiva ani. Cu siguranţă, a fost un lider de la care am avut extrem de multe de învăţat, un specialist excelent şi om apreciat de întreaga noastră industrie. Personal, cred că atunci când avem şansa de a fi alături de astfel de persoane, ar fi înţelept să profităm din plin. Un mentor poate ajuta un lider să gândească într-un mod diferit, să-l împingă să-şi depăşească limitele şi facilitează legături durabile într-o organizaţie. La randul lor, cei ce îşi găsesc un mentor au marea şansă de a arde etape şi de a învăţa rapid din experienţa altora.”

    Nu contestă că odată cu ascensiunea în carieră şi fiecare etapă depăşită, s-a lovit de provocări deopotrivă personale, cât şi în business, iar una dintre cele mai importante, spune el, ţine de felul în care compania răspunde aşteptărilor clienţilor. „În Generali, am făcut paşi importanţi în această direcţie şi, cu siguranţă, vom continua şi în anii următori. Au fost, de asemenea, cele legate de evoluţiile din mediul economic, în special cele cu inflaţia costurilor pe toate palierele şi cu volatilitatea pieţei forţei de muncă. La acestea s-au adăugat şi transformările legislative specifice asigurărilor, care s-au  manifestat atât pe plan european, cât şi pe cel  local.”

    În ultimii doi ani, pandemia de COVID-19 a adus cele mai mari provocări pentru toate industriile din întreaga lume, iar poate cea mai de impact schimbare sau adaptare a fost trecerea rapidă la lucrul de la distanţă, în cazul lor. „Cea mai de impact a fost trecerea rapidă la lucru de la distanţă, aceasta fiind soluţia preferată, astfel încât să asigurăm un nivel maxim de siguranţă pentru colegi şi clienţi. Deşi schimbarea s-a produs subit, investiţiile făcute de-a lungul anilor anteriori în sisteme de lucru online şi în echipamentele necesare, au permis colegilor să lucreze în parametri optimi şi să ofere clienţilor servicii de calitate. În paralel, am fost atenţi la clienţii noştri şi pot afirma cu încredere că am realizat multe, mai repede decât credeam – de la comercializarea online a principalelor produse de retail (Casco, locuinţe, travel şi RCA), până la automatizarea completă a unor procese şi la interacţiunea digitală cu clienţii noştri.”

    Deşi pandemia a fost un eveniment care a luat prin surprindere întreaga lume şi a schimbat semnificativ comportamentul clienţilor, dar şi a businessurilor, a indicat zonele care trebuiau îmbunătăţite şi nevoia de digitalziare rapidă, a mai adăugat Adrian Marin. În ceea ce priveşte noul conflict geopolitic, CEO-ul Generali România este de părere că principalul impact a fost cel emoţional. „Pot spune că primul impact a fost unul emoţional şi sprijinul nostru imediat a mers către Crucea Roşie Română şi centrele lor deschise în punctele de frontiera cu Ucraina. De altfel, întregul grup Generali şi angajaţii săi s-au alăturat efortului global, contribuind cu peste 4 milioane de euro la acţiunile umanitare. Dacă revenim la business, nu am avut efecte directe la nivel local, expunerea noastră pe Ucraina şi Rusia fiind extrem redusă. Indirect însă, resimţim efectele inflaţiei şi pe cele din lanţurile de distribuţie, unde asigurările joacă un rol important.”

    Din perspectiva asigurărilor, Adrian Marin susţine că în ultimii doi ani a revenit apetitul pentru asigurările de viaţă, segment pe care România era în urma altor ţări europene, în timp ce sănătatea a devenit cel mai dinamic segment local. „Din punctul de vedere al expertizei şi al tehnologiei de care dispunem în piaţa locală a asigurărilor, pot afirma că suntem la un nivel apropiat cu majoritatea ţărilor din Europa Centrală şi de Est, însă volumele pe care le generează piaţa noastră mai ales pe liniile facultative, inclusiv pe segmentul life, rămân sub potenţial.”

    În ceea ce priveşte schimbările pe care CEO-ul le-ar face în industria asigurărilor, percepţia despre asigurări este prima pe lista sa. „În primul rând ne adresăm percepţiei despre asigurări, unde vedem că discuţiile din spaţiul public, mai ales despre RCA, exced în faţa celorlaltor linii de asigurări. Astfel, provocarea pe care ne-o asumăm este să reducem deficitul de protecţie din societate şi să determinăm clienţii să treacă de la „îmi trebuie asigurare” la „vreau asigurare” prin educaţie financiară, servicii aşa cum îşi doresc şi valoare adăugată.” Iar legat de planurile mai apropiate, pentru anul 2022, Adrian Marin explică faptul că investiţiile companiei vor merge în două direcţii principale. „Prima este tehnica din spatele serviciilor şi proceselor noastre, care trebuie să protejeze şi să respecte timpul şi aşteptările clienţilor noştri. În acelaşi timp, vom continua cu investiţiile în oameni şi în dezvoltarea de talente prin programe de pregătire continuă, în interiorul grupului Generali sau la nivel local. Nu în ultimul rând, anul acesta vom accelera investiţiile în spaţiul nostru de birouri şi în tehnologia necesară unui mod de lucru hibrid pentru a oferi noi oportunităţi de a evolua oamenilor noştri şi, implicit, întregii noastre organizaţii.” CEO-ul Generali a mai adăugat că speră la o evoluţie pozitivă a economiei, incluzând şi fondurile europene alocate pentru redresarea postpandemie şi care pot avea un impact consistent. „Însă ne confruntam acum cu volatilitatea amplificată de conflictul din Ucraina, cu urmări greu de preconizat pe termen scurt şi mediu. Piaţa de asigurări locală rămâne însă cu un potenţial semnificativ dacă ne uităm la gradul de penetrare în PIB, iar Generali a dovedit ca poate gestiona cu succes perioadele dificile, pandemia Covid fiind doar unul dintre exemple.”

  • Oportunităţile de creştere sunt mai mari în România decât în Germania sau într-o altă ţară vestică. Sunt români care nu câştigă în Italia, Germania, Grecia, Spania 1.000 de euro net, cât câştigă în ţară

    Acum câteva săptămâni, am avut la ZF Live o discuţie cu Daniel Metz, preşedintele boardului de directori de la NTT Data Cluj, o companie de software cu 2.000 de angajaţi în România şi Serbia, despre situaţia actuală – războiul din Ucraina, tensiunile geopolitice, condiţiile din piaţă şi implicaţiile asupra noii generaţii, care nu s-a confruntat niciodată cu o astfel de criză (creşterea inflaţiei, creşterea dobânzilor, război la graniţă). Pentru Daniel Metz, războiul din Ucraina, dincolo de teama normală, reprezintă o oportunitate mare pentru România având în vedere că este de partea bună a baricadei. „A venit momentul să profităm de apartenenţa noastră la Uniunea Europeană şi NATO. Până acum, noi am perceput Uniunea Europeană doar ca un furnizor de bani şi de subvenţii.

    Noi avem oportunitatea de a ne integra mai bine. Aş putea spune că avem din nou un noroc istoric după Primul şi al Doilea Război Mondial.” Istoria lui Daniel Metz este legată de Germania, unde a trăit, a învăţat şi a lucrat mai bine de 10 ani, dar el spune că pentru români oportunităţile sunt mai degrabă aici, în ţară, decât în afară, în ţările vestice. Creşterea economică din ultimul deceniu a mai redus din decalajele faţă de Occident, din toate punctele de vedere. Salariile au crescut semnificativ, dobânzile au scăzut, iar puterea de cumpărare a crescut.

    Sunt mulţi români care lucrează în Italia, Spania, Grecia şi care nu câştigă 1.000 de euro pe lună, cât ar putea să câştige în ţară. Acolo sunt rupţi de familii şi dezrădăcinaţi. În continuare există acest miraj al pieţelor vestice, mulţi români, în special tineri, considerând că vor câştiga mai bine în afară şi pot avea o viaţă mai bună în altă parte. Dar de foarte multe ori nu este aşa. Eu am trăit în Germania şi ştiu ce spun, menţionează Daniel Metz. Acolo trăiam doar ca să muncesc şi când veneam de la serviciu eram extenuat. În România nu este chiar aşa.

    Tot mai mulţi oameni din România au un serviciu bun, au un angajator bun, iar puterea de negociere a angajatului este mult mai ridicată decât a unuia din Germania, Spania sau Italia. Drepturilor angajaţilor în România au crescut. Cei care pleacă invocă sistemul de educaţie şi de sănătate ca fiind unul dintre motivele deciziei de a pleca din ţară. Ca infrastructură, piaţa occidentală este mai bună, dar în România, dacă vrei să mergi la un medic specialist, te poţi programa a doua zi, în timp ce în Germania poţi să aştepţi şi câteva luni. În privinţa educaţiei, în România poţi să înveţi limba engleză, limba franceză, poţi să faci pian sau balet.

    În Germania, toate aceste lucruri costă şi costă foarte mult. Bineînţeles, când mergem în vacanţă ni se pare că lucrurile sunt altfel decât în România, mult mai bune, şi de aceea am vrea să plecăm acolo. Dar dacă trăim acolo, vedem că situaţia nu este chiar aşa, şi ei au problemele lor, şi germanii au probleme cu învăţământul preuniversitar, aşa cum le avem şi noi, menţionează Metz. El crede că România are o oportunitate bună în acest moment, beneficiind şi de acest scut al NATO şi al Uniunii Europene, dar trebuie să se facă câţiva paşi: puterea de cumpărare nu trebuie să scadă, salariul minim trebuie să crească, şi dacă vom ajunge în România la salarii minime de 700-800 de euro, lumea nu va mai fi tentată să plece în afară. Este adevărat că acum „petrecerea” din ultimul deceniu, cu creşterile continue de salarii, creşterea puterii de cumpărare, cu dobânzile mici la credite (când am stat în Germania creditele ipotecare aveau o dobândă de 8-9%) se apropie de final având în vedere contextul extrem de tensionat în care ne aflăm – inflaţia pune presiune pe întreaga economie, firmele nu mai au capacitatea de a asigura creşterea salariilor, plus că s-ar putea să urmeze creşterile de taxe şi impozite. Dar chiar şi aşa, potenţialul de creştere şi oportunităţile sunt mai mari aici, în România, decât în Germania sau în alte ţări vestice. Dar până la urmă, fiecare trebuie să vadă şi să simtă pe propria piele acest lucru.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Întrebarea săptămânii: Ce au în comun Ion Ţiriac şi un taximetrist dintr-un oraş de provincie?

    Răspunsul meu, pe scurt, ar fi: filosofia lor asupra culturii muncii în România. În ediţia anterioară a Business MAGAZIN, am publicat un interviu în urma unei întâlniri cu presa a omului de afaceri Ion Ţiriac. În câteva minute, el a vorbit mai ales despre tenis şi ce înseamnă să faci performanţă în sport, aşa că m-am grăbit să îl întreb dacă performanţa la muncă, în ceea ce îi priveşte pe angajaţii săi, înseamnă pentru el acelaşi lucru: „Muncă multă şi mai puţin talent”.

    Omul de afaceri a răspuns că „mai e cale lungă până să ajungem la o cultură a muncii în România” şi a exemplificat cu faptul că, de multe ori, unii dintre angajaţi îi spun că au „probleme foarte personale” când vine vorba de zile libere, lucru care nu se întâmplă în pieţele vestice. 

    Mi-am amintit automat de o discuţie avută anterior cu un taximetrist dintr-un oraş de provincie, pe care-l întrebasem care e mersul lucrurilor, al economiei, al businessurilor de acolo şi a cărui concluzie părea să fie aceeaşi, chiar dacă exprimată cu alte cuvinte: „Se vor aşeza lucrurile, dar nu peste 10 ani, nici peste 20, mai trebuie să treacă încă o generaţie cel puţin până atunci, cea de acum vine cu metehnele părinţilor”.

    Tu ce părere ai – de cât timp sau de câte generaţii e nevoie pentru a avea o cultură a muncii – aşa cum o înţelegi tu – şi în România?

    Ioana Matei, redactor-şef, Business Magazin

    Aşteptăm răspunsurile pe adresa ioana.matei@businessmagazin.ro.