BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Alina Ştefan: Excelenţa vine după structurarea pasiunilor

    Vârstă: 39 de ani

    Funcţie: CEO

    Companie: Salarium

    Cifră de afaceri (2021): 500.000 de euro

    Numărul de colegi aflaţi în subordine: 15

    Experienţă: Are un background de marketing şi sales şi a lucrat în advertising, wellness sau în industria beneficiilor. Astăzi, dezvoltă din rolul de CEO Salarium, prima platformă de plată instantă a avansurilor salariale din România.

    ♦ Ambiţia sau talentul – ce contează cel mai mult pentru a avea succes?

    Ambiţia, dacă ambiţia este „dorinţa arzătoare de a realiza ceva” împreună cu acţiunile calibrate în concordanţă cu voinţa. Consider că talentul este un har atunci când îl ai şi poate face diferenţa, doar dacă în spate, ca şi în cazul ambiţiei, trăieşte rezilienţa şi persuasiunea. Dacă aş miza pe cineva, aş miza mai degrabă pe un om ambiţios decât pe cineva talentat, pentru că motivaţia şi disciplina te vor duce mai departe decât talentul, este un mindset, un fel de a fi în raport cu toate aspectele în viaţă. Talentul îţi poate da iluzia succesului prea devreme şi te poate orbi atunci când, de fapt, efortul susţinut face diferenţa pe termen lung.

    ♦ Ce ţi-ar plăcea să ai şi nu deţii în prezent?

    Un lucru pe care mi-l doresc şi lucrez să îl deţin cu adevărat este mai degrabă o virtute şi anume răbdarea. Cu timpul mi-am dat seama că răbdarea, mai ales cea îmbrăcată în linişte, iţi poate oferi concentrare şi o viziune mai clară.

    ♦ În ce loc te simţi cea mai fericită?

    Cea mai fericită mă simt alături de prieteni şi familie, ei sunt sursa mea de pace, linişte şi bucurie. Iar daca m-aş gândi la un loc specific, aş spune că „my happy place” este un loc cu soare şi apă. Acesta este motivul pentru care am stat 10 ani în Los Angeles, aproape de coasta pacifică. Soarele şi apa îmi dau bucurie şi linişte, astfel încât să mă încarc cu enegie, însă să acţionez cu calm.

    ♦ Care este cea mai realizare din viaţa ta de până acum?

    Avem tendinţa să ne măsuram realizările în viaţă de cele mai multe ori din punct de vedere profesional şi când o facem, menţionăm proiectele care au avut poate cel mai mare impact sau cea mai mare cifra de afaceri. Însă, cred că cele mai mari realizări din viaţă au de a face cu noi înşine. Atunci când câştigăm lupta cu noi, cu prejudecăţile noastre, piedicile pe care ni le punem, când creştem cu adevărat. Pentru că cele mai mari blocaje în viaţă nu ni le pun nici competiţia, nici lipsa resurselor sau timpul nepotrivit, ci noi înşine ni le punem. Însă, dacă aş menţiona un proiect de suflet, aş spune că Salarium este proiectul meu de suflet.

    ♦ Dacă ar fi să oferi un rating vieţii tale de până acum, între 1 şi 10, care ar fi acesta?

    Astăzi pot spune că, dacă aş da o notă vieţii mele, aş da un categoric 10. Pentru că am învăţat să mă bucur cu adevărat de ce am şi ce sunt şi ce este. Sunt sigură că acesta este doar un moment în timp, o poză/ilustraţie a realităţii de azi şi că urmează multe episode să se desfăşoare. Însă indiferent ce experienţe voi trăi în viitor, îmi doresc ca sentimentul acesta de „nota 10” să persiste şi să mă bucur cu recunoştinţă de tot ce urmează.

    ♦ Cine este mentorul tău?

    Am avut în trecut ca mentor o profesoară de Business din Facultate, Ellen Krugman. Când am cunoscut-o voiam să mă fac antropolog, deşi cochetam şi cu ştiinţele politice şi cu istoria artelor. Ei îi datorez nu doar cunoştinţele de baza în business şi faptul că a reuşit să îmi transmită pasiunea ei pentru lumea afacerilor, ghidându-mă mai mult înspre aceasta lume. Declicul s-a făcut atunci când am înţeles că mereu vom excela când credem cu adevărat în ceea ce facem şi atunci când punem structura pe pasiunile noastre, abia atunci misiunea devine clara şi doar din acel punct putem avea un impact pozitiv în societate.

  • EuroTriade: Serviciul de reprezentare directă

    Potrivit EuroTriade, serviciul de reprezentare directă lansat de companie este singurul serviciu de promovare a candidaţilor direct în faţa angajatorilor din România.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Inovaţia presupune facilitarea accesului către oameni de decizie (HR manageri sau directori generali) din companiile de interes pentru candidaţii în căutarea unui job nou. Acest lucru se realizează pe baza unui screening amănunţit în care candidatul reprezentat este ajutat să îşi definească foarte bine aşteptările, rolul dorit, tipul de companie căutat, precum şi abilităţile care îl favorizează pentru un anumit post. Soluţia poate fi accesată pe bază de abonament lunar şi include consultanţă personalizată din partea echipei EuroTriade, precum şi recomandarea unor poziţii potrivite cu profilul candidatului (şi care de cele mai multe ori nu sunt publice). Serviciul de reprezentare directă este disponibil încă din 2020, când a fost lansat într-o variantă beta, pentru testarea pieţei. Persoanele implicate în dezvoltarea proiectului sunt Angela Ghircoias, CEO, EuroTriade, Cătălina Caian, implicată în dezvoltarea şi susţinerea infrastructurii online a EuroTriade şi în partea de documentare a oportunităţilor pentru candidaţi, şi echipa internaţională EuroTriade, care a consolidat serviciul de reprezentare directă: Clement Kopp, fondator, EuroTriade; Philippe Kopp, CEO şi managing partner, EuroTriade Germania; Marc Leibunguth, CEO şi managing partner, EuroTriade Franţa.

    Elementul de noutate:

    Serviciul online de reprezentare directă creat de EuroTriade schimbă paradigma recrutării, spune Angela Ghircoiaş. Dacă în mod normal companiile angajează agenţii de recrutare pentru a-i ajuta să găsească angajaţii potriviţi, prin serviciul de reprezentare directă, EuroTriade oferă candidaţilor opţiunea de a «recruta» cel mai bun angajator pentru ei.  EuroTriade devine astfel reprezentantul candidatului în faţa unui potenţial angajator şi îl reprezintă direct în discuţiile cu persoanele de decizie din interiorul companiilor vizate – de la screeningul celor mai potrivite roluri la prezentarea candidatului în faţa angajatorului până la eventuale negocieri, stabilirea unui interviu sau plasarea candidatului în compania vizată. 

    Efectele inovaţiei:

    Prin serviciul de reprezentare directă, EuroTriade le oferă candidaţilor instrumentele de care au nevoie pentru a obţine joburile care li se potrivesc, conectate la valorile, nevoile şi competenţele lor. În acelaşi timp, pe termen lung, echilibrează centrul de putere dintre angajator şi candidaţi.

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2022: Adrian-Cosmin Ciocîrlan, MOL ROMÂNIA – Atitudinea este esentiala si pentru succes

    Vârstă: 31 de ani

    Funcţie: Manager pentru Non Fuel Category Management

    Companie: MOL România

    Numărul de colegi pe care îi coordonează: 5

    Cifră de afaceri (2020): 5,548 mld. lei

    Profit (2020): 280 mil. lei

    Număr de angajaţi: 260

    Experienţă: S-a alăturat echipei MOL România în 2013, iar acum conduce echipa de NonFuel Category Management. Primul job a fost de casier, iar apoi a devenit Responsabil reclamaţii în Retail Customer Service, devenind apoi Category Manager Services & Tobacco.

    ♦ Ambiţia sau talentul – ce contează cel mai mult pentru a avea succes?

    Alegerea unui rol care îţi pune în valoare abilităţile native influenţează rezultatele pe care le obţii, crescând şansele de a face performanţă. Ambiţia, perseverenţa şi o atitudine corectă în raport cu toţi partenerii sunt însă condiţii esenţiale pentru a avea succes.

    ♦ Ce ţi-ar plăcea să ai şi nu deţii în prezent?

    Îi admir foarte mult pe cei care şi-au descoperit o serie de pasiuni şi le practică. Momentan eu nu am un hobby căruia să îi dedic mai mult din timpul meu liber, de aceea testez lucruri noi şi îmi doresc să am experienţe diverse, tocmai pentru a găsi acel ceva care mi se potriveşte cu adevărat.

    ♦ În ce loc te simţi cel mai fericit?

    În fiecare weekend îmi rezerv două ore pe care le petrec acasă, deconectat de la tehnologie. Atunci mă odihnesc, meditez şi reuşesc să îmi pun ordine în gânduri şi în planurile de viitor. Acest moment de relaxare îmi oferă un sentiment de împlinire şi de ordine în viaţa mea.

    ♦ Care este cea mai realizare din viaţa ta de până acum?

    Cea mai mare realizare este că am reuşit să ating un echilibru între timpul alocat familiei şi carieră. Trăim într-un mediu dinamic şi este important să fim agili şi să ştim să prioritizăm, astfel încât să fim bine pe toate planurile şi să ne atingem obiectivele cu adevărat importante.

    ♦ Dacă ar fi să oferi un rating vieţii tale de până acum, între 1 şi 10, care ar fi acesta?

    Daca mă raportez la trecut, mi-aş da ratingul 10, fiindcă am trecut prin etape pline de provocări, care au avut un rol extrem de important şi m-au ajutat să devin omul de astăzi. În prezent, cred că sunt la un 8 – îmi doresc să fac mai mult sport şi să am un stil de viaţă mai sănătos.

    ♦ Care crezi că este cea mai mare provocare a vremurilor noastre?

    Cred că cea mai mare provocare o aduce tehnologia, cum şi în ce fel o folosim. Deşi ne ajută să fim mai eficienţi, există riscul să ne pierdem în spatele tastaturii şi să ne îndepărtăm de oameni. Cred că este important să găsim echilibrul între interacţiunea fizică şi cea digitală. 

     ​

     

  • Care este cea mai dorită resursă de companiile din România, care se găseşte din ce în ce mai greu

    Industria locală de servicii de externalizare pentru afaceri este unul dintre cele mai dinamice sectoare ale economiei, care cuprinde în prezent 1.080 de companii cu 178.000 de angajaţi. Post-pandemie, reprezentanţii a jumătate dintre companiile din această industrie spun că cele cele mai mari provocări ţin de atracţia, pregătirea, motivarea si retenţia angajaţilor.

    „Concis, conform ultimului studiu ABSL, principalale trei provocări sunt: personalul, personalul şi personalul. Acest studiu, ce are ca temă situaţia post-pandemică, arată că 49% dintre companiile chestionate au afirmat că cele mai mari provocări post-pandemie sunt legate de atracţia, pregătirea, motivarea si retenţia angajaţilor, precum şi de modalităţile de a-i determina să se reîntoarcă la birou”, afirmă Cătălin Iorgulescu, vicepreşedintele Asociaţiei Business Service Leaders în România, într-un răspuns pentru anuarul ZF Cei mai mari jucători din economie 2022.

    Migraţia forţei de muncă între companii pentru salarii mai bune, precum şi inflaţia, au accentuat problemele din sfera HR-ului din această industrie. „Peste 50% dintre respondenţii la studiu spun că în ultimele patru luni a crescut rata plecărilor din companie. Aceştia încearcă să compenseze prin salarii, dar şi prin pachete complexe de beneficii ce conţin programe de dezvoltare, oportunităţi de carieră care includ mobilitate internă etc. Circa 54% dintre companiile chestionate afirmă că în acest an angajaţii care se potrivesc în totalitate cu descrierea postului sunt mai greu de găsit şi astfel necesită o perioadă suplimentară de pregătire”, detaliază reprezentantul companiilor din industria locală de servicii de externalizare pentru afaceri.

    Cătălin Iorgulescu este de părere că 2022 este un an de reaşezare, de reorganizare a vieţii, atât pentru oameni, cât şi pentru corporaţii. „Cele două crize succesive, pandemia şi războiul din Ucraina, ne-au afectat semnificativ viaţa personală, iar circuitele economice globale şi echilibrul geopolitic au fost şi acestea perturbate. În acest an, chiar şi preferinţele angajaţilor s-au schimbat, migrând de la lucrul preponderent de acasă, către alegerea unor zile în care lucrează de la birou şi socializează cu colegii. În concluzie, nu cred că vom asista la o stabilizare deplină a situaţiei în 2022, dar este un an în care încercăm cu toţii să găsim o nouă «normalitate».”

    Chiar şi în ceea ce priveşte modul de lucru hibrid industria este într-o perioadă de tatonare, una în care angajaţii şi angajatorii încă mai caută soluţiile optime. „Observăm cu toţii că, prin interacţiunea generată de prezenţa în birou, putem avea acces la oameni şi idei noi, care de fapt aduc evoluţie atât în plan profesional, cât şi personal. Un aspect important al viitorului nostru hibrid”, adaugă el. Potrivit lui, în majoritatea cazurilor, ei trebuie să exerseze interacţiunea directă pentru a putea învăţa să pregătească şi să conducă echipe într-un mod competent. „Am observat în timpul pandemiei şi că trainingurile au un rezultat inferior când sunt realizate exclusiv online. Pe de altă parte, suferim cu toţii din cauza timpului petrecut în trafic, de aceea consider că varianta de muncă în sistem hibrid este echilibrată si adecvată pentru perioada următoare”, spune vicepreşedintele ABSL. Numărul angajaţilor din industria de outsourcing care doresc să lucreze doar de la birou este mai mic de 15% în aproximativ 90% dintre companiile industriei. Circa 60% dintre companiile participante la studiul realizat de ABSL spun că între 50% până la aproape 100% dintre angajaţii lor preferă modalitatea de lucru în sistem hibrid. 

    Philippe Gabulon, CEO al Société Générale Global Solution Centre în România, afirmă că, la începutul acestui an, având în vedere toate schimbările prin care am trecut cu toţii în ultima perioadă, companiile au fost nevoite să-şi revizuiască strategia şi modul de lucru. „Este foarte clar că un principal punct de interes rămâne nevoia de flexibilitate sporită pe care noi, ca angajatori, va trebui să o oferim şi trebuie sa găsim soluţiile potrivite atât pentru business şi parteneri, dar mai ales pentru a răspunde nevoilor angajaţilor noştri. Totodată, zona de tehnologie si tendinţe digitale este în continuă dezvoltare, lucru ce ne facilitează modul de interacţionare si colaborare. Însă, pentru a beneficia la maximum de aceste oportunităţi, trebuie să fim deschişi la schimbări şi să le privim într-un mod pozitiv”, a spus el pentru anuarul ZF Cei mai mari jucători din economie. CEO-ul centrului de servicii al Société Générale vorbeşte şi el despre deficitul de talente ca fiind una dintre principalele provocări ale acestei perioade. „O altă provocare pe care o putem observa este deficitul de talente din România. Aşadar, chiar dacă vorbim despre tehnologie şi tendinţe digitale, accentul va rămâne pe oamenii noştri – prin implicare şi motivare, învăţare şi dezvoltare, perfecţionare sau recalificare şi mobilitate internă. Anul 2022 va reprezenta o perioadă de testare, vom vedea astfel care sunt cele mai bune metode şi abordări în ceea ce priveşte acest concept de noul normal şi cum putem răspunde cel mai bine nevoilor curente”, a concluzionat Philippe Gabulon.

    Société Générale Global Solution Centre este al doilea cel mai mare jucător de pe piaţa locală de servicii de outsourcing după cifra de afaceri înregistrată în anul 2021, conform clasamentului din anuarul ZF Cei mai mai jucători din economie. Compania are aproape 2.100 de angajaţi pe piaţa din România. Daniela Micuşan, director general al companiei Majorel România, trece şi ea pe lista celor mai mari provocări din această perioadă lipsa de personal. „Cea mai mare provocare a acestui an este recrutarea. Anul 2021 a fost anul în care am crescut foarte mult, practic ne-am dublat numărul de angajaţi, ajungând la un număr de peste 2.000 de oameni. Anul acesta continuăm să creştem, am adăugat clienţi noi în portofoliul nostru, iar recrutarea oamenilor potriviţi rămâne în continuare concentrarea noastră principal. În acelaşi timp, creşterea aceasta abruptă pune presiune pe departamentele de suport, pe infrastructură, ceea ce necesită un management extrem de flexibil”, a spus ea.

    A doua mare provocare ţine de implementarea unui sistem de muncă hibrid. „Încă de la începutul pandemiei, angajaţii noştri au reuşit să se adapteze rapid crizei. Trecerea la munca online s-a făcut brusc, de pe o zi pe alta, într-un contex de incertitudine şi teamă. Apoi, timp de doi ani, angajaţii noştri au dat randament în condiţii de work from home, dovedind astfel că sunt adaptabili şi pot funcţiona ca echipă chiar şi în aceste condiţii, atâta timp cât sunt sprijiniţi de către management iar nevoile lor actuale sunt ascultate”, a completat reprezentanta Majorel. În plus, ea spune că anul acesta compania sa trebuie să facă faţă unei noi schimbări: adoptarea acestui sistem de muncă hibrid. Chiar dacă majoritatea angajaţilor va continua să lucreze de la distanţă, anumite proiecte, prin specificul lor, necesită munca de la birou sau sunt unii colegi vor să se întoarcă de la birou. „Chiar şi pentru cei care vor continua să lucreze de acasă, ne dorim să creăm ocazii şi evenimente prin care aceştia să se întâlnească, să se cunoască mai bine, pentru că această interacţiune live ne-a lipsit foarte mult în ultimii ani. Deşi ultimii ani au fost ani buni pentru compania noastră, suntem conştienţi că aceştia au fost şi foarte grei pentru oamenii noştri şi încercăm să ne axăm pe păstrarea motivaţiei lor şi să punem accent pe sprijinirea morală a lor. Am analizat foarte atent subiecte sensibile precum: bunăstarea şi sănătatea mintală şi am lansat mai multe programe pentru angajaţii noştri, pe termen scurt sau lung”, a concluzionat Daniela Micuşan. Majorel România, unul dintre marii actori de pe piaţă, a crescut puternic anul trecut, avansând de pe poziţia a noua în clasamentul ZF Cei mai mari jucători din economie, sectorul companiilor din outsourcing, până pe locul patru. Cifra de afaceri a companiei în 2021 a fost mai mult decât dublă decât cea din 2020, crescând cu 118%, de la 146,2 milioane de lei, la 319,1 milioane de lei. În plus, numărul mediu de salariaţi al Majorel din anul 2021 a crescut cu circa 600 de persoane faţă de anul precedent.

    Centrul de servicii al DB Schenker din România, divizia de logistică a gigantului german Deutsche Bahn, subliniază că activitatea într-un centru de servicii de externalizare de tip global business services este întotdeauna plină de provocări, dar şi cu foarte multe împliniri şi rezultate pozitive pentru angajaţi şi companie. „Una dintre marile încercări ale organizaţiei noastre rămâne fluxul de personal, fiind într-o strânsă legătură cu identificarea candidaţilor experimentaţi într-o piaţă competitivă. Odată cu debutul pandemiei, atriţia a scăzut, însă a fost urmată de o creştere, iar în acest moment este în stagnare. Digitalizarea şi identificarea celor mai bune soluţii de automatizare, precum şi investiile în aceasta zona reprezintă, de asemenea, o provocare la nivel de centru. Ne dorim constant să găsim idei inovatoare pentru eficientizarea proceselor noastre, astfel încât să fim în pas cu era vitezei în care trăim”, spune Roxana Radu, Chief People Officer, DB Schenker GBS. Potrivit ei, anul 2022 a început în cadrul organizaţiei cu provocări legate de noul mod de lucru din viitor. „Am început 2022 ferm, cu provocările muncii hibride şi identificarea celor mai bune soluţii care să îmbine telemunca şi munca de la birou. După ce am identificat ce îşi doresc angajaţii, am conceput un sistem hribrid flexibil, care să permită colegilor să îşi desfăşoare munca de la sediul nostru sau să rămână în formatul remote”, încheie Roxana Radu.

    Centrul de servicii al DB Schenker ocupă poziţia a opta în clasamentul celor mai mari jucători din industria sa, cea de externalizare a serviciilor, cu o cifră de afaceri de 132 mil. lei în anul 2021 şi cu o medie de 933 de angajaţi anul trecut, în creştere cu 56 de persoane faţă de anul precedent.

    Pentru Unicredit Services România, a cincea cea mai mare companie din industria locală de outsourcing, conform clasamentului din anuarul ZF „Cei mai mai jucători din economie”, cea mai mare provocare de anul acesta este legată de întoarcerea la muncă în sistem hibrid a angajaţilor.

    „Principala provocarea a acestui an, luând în considerare perioada lungă în care s-a lucrat în sistem exclusiv work from home, o reprezintă întoarcerea graduală la un sistem hibrid (adoptat oricum anterior pandemiei). Contextul schimbării perspectivei de lucru din ultimii ani, dar şi revenirea fizică a studenţilor în sălile de curs fac dificilă acomodarea la noua normalitate pentru salariaţi, ducând uneori la decizia de a renunţa la job, chiar în lipsa unor noi oportunităţi. În acelaşi timp, este necesară dezvoltarea şi consolidarea strategiei de menţinere a rolurilor cheie în cadrul companiei pentru a putea asigura stabilitate, calitatea, dar şi know-how-ul post- achiziţiei de noi activităţi”, afirmă Cristian Cilibiu, Country Manager al UniCredit Services România.

    În plus, evenimentele ce au loc la nivel mondial, aşteptările angajaţilor şi creşterea inflaţiei sunt şi ele provocări cu care compania se confruntă anul acesta.

    „Contextul economic global reprezintă o nouă provocare şi preocupare, precum şi găsirea de soluţii în gestionarea optimă a aşteptărilor angajaţilor coroborate cu o creştere galopantă a inflaţiei”, detaliază reprezentantul UniCredit Services România.

    În ceea ce priveşte cele mai importante proiecte de investiţii pe care compania le are în derulare sau pe care urmează să le implementeze, Cristian Cilibiu vorbeşte despre consolidarea centrelor de business şi extinderea lor, precum şi despre proiectele şi programele de automatizare şi inteligenţă artificială dezvoltate de companie.

    „La fel ca în 2021, ne dorim şi anul acesta consolidarea şi extinderea centrelor de business din cadrul companiei, deja bine poziţionate. În paralel, avem în vedere continuarea proiectelor şi programelor de automatizare şi inteligenţă artificială – respectiv îmbunătăţirea tehnologiei, digitalizării şi a datelor pentru a fi complet integrate în fiecare produs, având ca rezultat optimizarea execuţiei şi creşterea satisfacţiei clientului final”, a explicat el.

    Despre planurile pentru anul 2022, Cristian Cilibiu mai spune că organizaţia sa se va concentra pe recrutarea şi retenţia angajaţilor şi observă şi el în piaţă fenomenul de care vorbesc colegii săi de industrie: lipsa forţei de muncă.

    „Avem ca prim-plan revizuirea strategiei de recrutare şi retenţie, bazându-ne pe experienţa şi expertiza angajaţilor existenţi, dar şi pe valoarea adăugată pe care un nou angajat o aduce în companie. De asemenea, am început anul cu o revizuire a timeline-ului proiectelor în curs, luând în considerare volatilitatea pieţei muncii, dar şi a reducerii forţei de muncă pe care o resimţim în piaţă”, a concluzionat country managerul Unicredit Services România.


    Una dintre marile încercări ale organizaţiei noastre rămâne fluxul de personal, fiind într-o strânsă legătură cu identificarea candidaţilor experimentaţi într-o piaţă competitivă. Odată cu debutul pandemiei, atriţia a scăzut, însă a fost urmată de o creştere, iar în acest moment este în stagnare.

    Roxana Radu, Chief People Officer, DB Schenker GBS

    Principalale trei provocări sunt: personalul, personalul şi personalul. Circa 49% dintre companiile chestionate în un studiu au afirmat că cele mai mari provocări post pandemie sunt legate de atracţia, pregătirea, motivarea si retenţia angajaţilor, precum şi de modalităţile de a-i determina să se reîntoarcă la birou.

    Cătălin Iorgulescu, vicepreşedintele Asociaţiei Business Service Leaders în România

    Este foarte clar că un principal punct de interes rămâne nevoia de flexibilitate sporită pe care noi, ca angajatori, va trebui să o oferim şi trebuie sa găsim soluţiile potrivite atât pentru business şi parteneri, dar mai ales pentru a răspunde nevoilor angajaţilor noştri. O altă provocare pe care o putem observa este deficitul de talente din România.

    Philippe Gabulon, CEO, Société Générale Global Solution Centre România


    Cea mai mare provocare a acestui an este recrutarea. Anul 2021 a fost anul în care am crescut foarte mult, practic ne-am dublat numărul de angajaţi, ajungând la un număr de peste 2.000 de oameni. Anul acesta continuăm să creştem, iar recrutarea oamenilor potriviţi rămâne în continuare concentrarea noastră principală.

    Daniela Micuşan, director general, Majorel România

    Avem ca prim plan revizuirea strategiei de recrutare şi retenţie, bazându-ne pe experienţa şi expertiza angajaţilor existenţi. Am început anul cu o revizuire a timeline-ului proiectelor în curs, luând în considerare volatilitatea pieţei muncii, dar şi a reducerii forţei de muncă pe care o resimţim în piaţă.

    Cristian Cilibiu, country manager, UniCredit Services România

  • Angajatul de azi, managerul de mâine

    Cu mii sau zeci de mii de angajaţi în România, companiile din varii industrii trec, anual, printr-un proces de consolidare a echipelor, din care nu lipsesc promovările. Iar când vine vorba de numirea de noi manageri, fiecare business vine cu metodele, regulile şi filosofiile lui. Cum funcţionează „pepinierele” de manageri din companiile locale?

    De la cursuri interne sau parteneriate cu diverse instituţii, jucătorii locali nu duc lipsă de creativitate când vine vorba de şcolirea viitorilor manageri, fie că vorbim de lucrătorii de la raionul de produse proaspete sau lideri pe filiere regionale. Câteva companii din banking, retail, e-commerce şi servicii financiare ne-au povestit atât ce programe derulează, cât şi cum preferă să îşi aleagă noii conducători, mici sau mari: din companie sau din exterior.

    Abilităţile pe care le urmărim au legatură cu agilitatea în învăţare. Credem că este unul dintre cele mai bune predictoare ai capacităţii de a te dezvolta accelerat, iar ea are la bază curiozitatea şi motivaţia de a te dezvolta constant. Delia Rotaru, VP People & Organisation, eMAG

    Despre agilitatea în învăţare. Unul dintre jucătorii care au ales să investească în pregătirea angajaţilor de azi pentru a deveni managerii de mâine este eMAG. Printre programele de „talent development” desfăşurate de companie se numără Future25, prin care sunt identificaţi angajaţii care au potenţial în domeniul leadershipului şi în a căror dezvoltare accelerată compania investeşte pe parcursul celor doi ani cât durează programul. „Abilităţile pe care le urmărim au legătură cu agilitatea în învăţare. Credem că este unul dintre cei mai buni predictori ai capacităţii de a te dezvolta accelerat, iar ea are la bază curiozitatea şi motivaţia de a te dezvolta constant”, spune Delia Rotaru, VP People & Organisation, eMAG.

    Anul trecut, compania a investit 300.000 de euro pentru programe de executive development în colaborare cu Harvard Business School şi London School of Economics, la care au participat peste 80 de angajaţi în poziţii de management din organizaţie. „Şi anul acesta pregătim un program similar cu organizaţii de prestigiu.” 

     


    În special pentru rolurile din magazine, cele mai multe promovări vin din intern. În ceea ce priveşte ariile funcţionale din serviciile centrale, proporţia candidaţilor din extern este mai semnificativă, întrucât vorbim de roluri noi şi meserii care se transformă şi care necesită expertiză sau competenţe pe care uneori nu le avem în intern. Adina Nanu, Director Resurse Umane şi Transformare, Auchan Retail România

    Potenţialul de leadership, factor determinant. „Condiţiile de eligibilitate pentru un candidat intern sau extern pentru a obţine o poziţie de management depind de nivelul managerial şi de tipul de rol managerial. Avem programe prin care pregătim accelerat tineri pentru a prelua roluri din primul nivel de management operaţional din magazine, iar condiţiile sunt legate de o minimă experienţă anterioară în retail”, susţine Adina Nanu, Director Resurse Umane şi Transformare, Auchan Retail România.

    Însă, adaugă ea, contează foarte mult profilul lor uman, competenţele comportamentale, potenţialul de leadership. „De aceea, ei sunt selectaţi şi numiţi manageri stagiari, după un Centru de Evaluare. Cu cât avansăm spre nivelurile superioare de management, într-adevăr pot apărea condiţii din ce în ce mai riguroase: experienţa relevantă, expertiză aprofundată, calificări specifice, competenţe dovedite şi evaluate de obicei şi în cadrul unor centre de evaluare dedicate.”

    Bugetul alocat de companie formărilor externe pentru nivelul managerial este în creştere de la an la an, iar în 2022 valoarea acestuia s-a dublat faţă de anul precedent, ajungând la câteva sute de mii de euro. „Pe lângă investiţia financiară în dezvoltarea parcursului profesional al unui angajat spre o funcţie de manager sunt implicate şi resurse umane şi de timp. Astfel, numai în 2021, au fost înregistrate peste 10.000 de ore formare pentru managerii din compania noastră.” Potrivit ei, în pregătirea viitorilor manageri din Auchan România contribuie activ şi experţi, manageri de top şi chiar membri din boardul companiei, în calitate de formatori sau speakeri motivaţionali.

    Adina Nanu susţine că la nivel de grup există de mulţi ani o tradiţie în organizarea de cursuri premium, de durată medie sau lungă, pentru top management şi high potentials în parteneriat cu instituţii academice prestigioase, experţi şi consultanţi din toate sferele economice şi de business. „Ne dorim să construim şi în România un proces similar, astfel că în prezent ne aflăm în plin proces de a identifica un partener potrivit şi sperăm să îl putem anunţa în curând.”

    În ceea ce priveşte locul din care sunt recrutaţi noii manageri, compania, susţine Nanu, îşi propune că aibă o proporţie echitabilă şi echilibrată între candidaţii promovaţi din intern şi cei recrutaţi din extern. „Raportul diferă în funcţie de tipul de rol şi nivel managerial, însă putem spune că, în special pentru rolurile din magazine, cele mai multe promovări vin din intern. În ceea ce priveşte ariile funcţionale din serviciile centrale, proporţia candidaţilor din extern este mai semnificativă, întrucât vorbim de roluri noi şi meserii care se transformă şi care necesită expertiză sau competenţe pe care uneori nu le avem în intern.”

     

    Cu toate că ne-am dori ca toţi colegii să fie promovaţi din intern, acest lucru nu e posibil, şi nici nu ar fi sănătos. Marius Ciurariu, HR Director, Provident

    „Învăţarea începe din prima zi în companie”. „La Provident, mizăm pe creşterea colegilor cu potenţial, care pot fi promovaţi pe roluri de leadership, dacă îşi doresc asta. De fiecare dată când avem deschisă o poziţie de management ne uităm în interiorul companiei prima dată. Este adevărat că poate colegii nu au în acel moment toate abilităţile necesare pentru acel rol, însă dacă sunt motivaţi, le oferim tot sprijinul de care au nevoie pentru a răspunde provocărilor atrase de noua poziţie”, susţine Marius Ciurariu, HR Director, Provident. De-a lungul timpului, compania a dezvoltat mai multe programe de învăţare pentru echipe, „fiindcă ştim că doar dacă vom investi în ei aceştia vor simţi că sunt în locul potrivit, că sunt apreciaţi şi că au susţinerea colegilor pentru a-şi atinge potenţialul şi pentru a face performanţă”. De altfel, trei dintre directorii companiei au evoluat către acest rol de pe poziţii de specialişti. „Iar învăţarea, ca să poţi ajunge la o poziţie de leadership, începe din prima zi în companie.” Dincolo de o platformă dedicată de e-learning, compania organizează ateliere de dezvoltare personală – PCM, gândire critică, managementul echipei etc. – dar şi traininguri pentru dezvoltarea abilităţilor profesionale. „În funcţie de rolul pe care îl are în companie, fiecare dintre angajaţi poate beneficia de zeci de ore de dezvoltare pe parcursul unui an.”

    Ciurariu susţine că angajaţii din departamentul de L&D (Learning & Development) sunt extrem de activi pe tot parcursul anului. „Dincolo de forţa de vânzări, pentru colegii din sediul central încercăm să aducem cât mai multe programe de dezvoltare din extern în intern prin certificarea trainerilor noştri. Asta ne permite nu doar să oferim acces la dezvoltare colegilor, ci şi să putem programa aceste traininguri în funcţie de proiectele şi de agendele lor.” Astfel, de la Franklin Covey la Process Communication Model sau chiar o întreagă săptămână dedicată exclusiv învăţării (Learning Festival), toate spune că sunt modalităţi prin care se oferă acces constant la învăţare angajaţilor din companie. Există, de asemenea, şi sesiuni de mentorat oferite de lideri altor angajaţi, însă compania apelează şi la cursuri externe „atunci când aceasta este cea mai bună opţiune pentru dezvoltare”.

    De asemenea, pentru cei din echipele de senior leadership există un program separat, Global Leaders Connect, care reprezintă „modalitatea prin care nu doar îi ajutăm pe senior leaderi să crească, ci să colaboreze peste hotare, pentru că este un program dezvoltat la nivel de grup”. Bugetul pe care compania îl alocă anual pentru traininguri interne şi externe se ridică la peste 100.000 de euro, „dar sunt varianţii destul de mari de la an la an, pentru că ţinem cont de nevoia de dezvoltare a oamenilor”.

    La capitolul promovări, „cu toate că ne-am dori ca toţi colegii să fie promovaţi din intern”, Marius Ciurariu spune că acest lucru nu e posibil, „şi nici nu ar fi sănătos”. În plus, el susţine că există o diferenţă mare între forţa de vânzări, care reprezintă mai bine de 70% din totalul angajaţilor companiei, şi angajaţii din sediul central. „În sediul central, depinde şi de poziţiile pe care le avem libere, dar uneori procentul este 25-30%, adică oameni din companie care trec pe poziţii de management/leadership. Apoi, în ce priveşte forţa de vânzări, mai bine de jumătate din funcţiile de leadership nou-ocupate în fiecare an sunt, de fapt, promovări.”

     

    Promovările interne, mecanism principal de desemnare a liderilor. La Kaufland România, Estera Anghelescu, director recrutare şi dezvoltare personală al companiei, susţine că o poziţie de management este accesibilă tuturor membrilor echipei care îşi doresc acest lucru şi care au abilităţile necesare, determinarea şi pasiunea pentru a accede într-o nouă etapă profesională, unde provocările şi responsabilităţile sunt pe măsură. „În ce ne priveşte, acest parcurs este unul etapizat, dar flexibil, particularizat în funcţie de specificul şi pregătirea fiecărui coleg în parte. Avem însă numeroase exemple şi poveşti inspiraţionale ale colegilor care ni s-au alăturat acum 5, 10 sau poate 15 ani şi care au avut în acest interval un parcurs profesional impresionant.”

    Implicarea şi determinarea angajaţilor, adaugă ea, sunt dublate de companie prin multiple iniţiative prin care caută să le ofere acestora sprijinul necesar pentru a-şi îmbunătăţi rezultatele şi a avea acces la module de dezvoltare profesională, cursuri suplimentare, numeroase proiecte de şcolarizare. „În felul acesta, ne dorim să le oferim colegilor noştri nu doar un program personalizat, prin care îi ajutăm să-şi dezvolte competenţele de orientare strategică, management sau identificare a oportunităţilor de îmbunătăţire a performanţei, ci şi instrumentele necesare pentru a-i ajuta să performeze în poziţii de conducere.”

    Fără a avansa o sumă dedicată anual de companie pentru pregătirea angajaţilor în vederea preluării funcţiilor de leadership, Anghelescu spune că investiţiile în angajaţi reprezintă o componentă esenţială a politicii de personal derulată de Kaufland la nivel naţional. „Pentru noi este mult mai important să creştem echipa, să oferim oportunităţi de dezvoltare profesională colegilor care au acumulat deja experienţă în reţeaua Kaufland, decât să facem angajări din exterior. În felul acesta, valorizăm dedicarea şi implicarea colegilor care au dovedit că au abilităţile necesare pentru a prelua funcţii de leadership, răsplătim timpul şi efortul depus de aceştia pentru performanţa companiei, şi ne asigurăm că avem alături oameni care ne împărtăşesc viziunea, şi care şi-au însuşit cultura organizaţională şi valorile după care ne ghidăm activitatea.”

    Potrivit ei, Kaufland susţine constant programe interne şi cursuri de dezvoltare profesională. Spre exemplu, în ultimii doi ani, compania a derulat programe de dezvoltare pentru managerii de magazin şi pentru angajaţii din departamentul de vânzări, care au luat parte la „Ofensiva de calificare”, dar şi pentru angajaţii de la vitrinele asistate, pentru care s-a organizat „Academia de proaspete”. În acelaşi timp, Kaufland are şi o serie de iniţiative în parteneriat cu universităţi din ţară, acestea fiind menite să încurajeze tinerii studenţi şi masteranzi să acceseze programele de Internship, Trainee sau Talent Kaufland, „pentru a face primii paşi în carieră alături de noi”.

    Anghelescu spune că, în cadrul companiei, stilul de conducere „înseamnă să lucrăm mână în mână, iar atunci când promovăm din cadrul echipei ştim că aceste valori şi stilul de conducere pe care ni-l dorim sunt deja împărtăşite de liderii Kaufland”. De aceea, la nivelul businessului, procentul de promovări interne rămâne unul ridicat. „În decursul ultimului an financiar am avut nouă promovări pe funcţii de experţi de nivelul IV şi o singură angajare din extern pe o poziţie similară. Vorbim aşadar despre un procent de 90% care estimăm că se va menţine şi anul acesta.”

     

    Cei mai mulţi dintre liderii actuali sunt oameni care s-au dezvoltat alături de companie şi care au trecut prin mai multe roluri, lucru care le-a asigurat o vizibilitatea mai mare asupra complexităţii businessului şi un parcurs de carieră natural. Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane, BCR

    Personas creionate prin design thinking. „Profilul de lider din BCR se pliază atât pe nevoile organizaţiei, cât şi pe contextul de piaţă şi trendurile actuale. În ultimii ani, ne-am preocupat de creionarea profilului liderului viitorului. Am folosit metodologia de design thinking şi am creat cu ajutorul ei personas. Acestea ne ajută să avem o vedere în viitor, să ne pregătim în permanenţă pentru schimbare şi să ne personalizăm programele de leadership”, explică Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane, BCR, modul în care compania selectează noii manageri.

    Ceea ce au în comun aceste profile, adaugă ea, sunt viziunea pe termen lung, phygital collaboration – acea capacitate de a-şi ghida echipele hibride şi de a crea engagement, indiferent de unde lucrează oamenii din echipă, precum şi orientarea către susţinerea şi dezvoltarea oamenilor din echipă. 

    „Nu putem oferi informaţii despre bugetele alocate, dar vă putem spune că avem parteneriate cu furnizori atât din ţară, cât şi din afară, atât companii de training, cât şi şcoli de business pentru pregătirea managerilor noştri şi anual intră în programe de dezvoltare a abilităţilor de leadership peste 300 de colegi.”

    În ceea ce priveşte promovarea internă versus recrutarea externă, Predoiu susţine că, în general, promovările interne sunt principalul mecanism prin care compania creşte şi susţine liderii organizaţiei. „Cei mai mulţi dintre liderii actuali sunt oameni care s-au dezvoltat alături de companie şi care au trecut prin mai multe roluri, lucru care le-a asigurat o vizibilitatea mai mare asupra complexităţii businessului si un parcurs de carieră natural.”

     

    Importanţa unui mediu meritocratic. „Poziţiile de management sunt definite de un set de criterii care vizează, printre altele, experienţa în domeniu, cea privind coordonarea altor colegi şi gestionarea proiectelor, cunoştinţele specializate şi, mai ales, rezultatele obţinute”, descrie Alina Gamauf, HR, CSR & Corporate Affairs Director, Executive Board Member, Carrefour România, pregătirea de care au nevoie angajaţii companiei aleşi în funcţii de management. În acest sens, retailerul desfăşoară, anual, un proces digital de evaluare a performanţei 360 la nivelul întregii echipe. „Este un proces simplu şi totodată deschis unui feedback cuprinzător, care ne ajută să ne formăm o imagine cât mai clară a capacităţilor şi a potenţialului fiecărui angajat, cât şi să identificăm persoane cheie din echipa Carrefour România care pot reprezenta compania în diferite capacităţi. Cultivăm un mediu de lucru deschis, în care dialogul este nelipsit atât pe plan transversal cât şi vertical din punct de vedere al organigramei şi în care performanţa este apreciată şi recompensată”, susţine Gamauf. Potrivit ei, angajaţii promovaţi sunt ulterior implicaţi în proiecte transversale, inclusiv pentru a obţine experienţă operaţională şi a înţelege astfel mai bine businessul din rolul de manager.

    De altfel, ea susţine că unul dintre obiectivele sale de la venirea în Carrefour România a fost tocmai dezvoltarea unor astfel de programe şi extinderea lor către noi teritorii, înţelegând că orice potenţial necultivat la nivel de resurse umane este, în fond, un eşec la nivel de echipă. „Trebuie să ne susţinem unii pe alţii pentru a deprinde noi aptitudini sau a ne specializa.”

    Reprezentanta Carrefour notează că, la nivelul companiei, există o echipă de Learning & Development care coordonează o suită de programe, „tot mai multe şi mai variate de la an la an”,  prin care li se oferă angajaţilor oportunităţi de a se dezvolta atât profesional, cât şi personal. „Mai departe, ne bazăm pe parteneriate strategice, pentru a acoperi în zone cât mai diverse. Spre exemplu, derulăm un parteneriat strategic cu Academia de Studii Economice din Bucureşti, ce vizează proiecte de dezvoltare profesională pentru colegii noştri şi care a debutat anul trecut cu programul Şcoala de Lideri. Prin acest program, ne susţinem colegii pe drumul către poziţiile urmărite de ei şi, în acelaşi timp, le aducem vizibilitate pentru a deveni ambasadori ai companiei, oferindu-le, printre altele, oportunitatea de a fi mentoraţi în domenii-cheie de profesori recunoscuţi din ASE.” În primăvara aceasta, compania avea 150 de astfel de colegi înscrişi în program şi împărţiţi în mai multe clase, în funcţie de interesele lor, de la clasa celor care urmăresc o carieră în domeniul financiar sau în comunicare, la cei care doresc să devină directori de magazine.

    „De asemenea, oferim posibilitatea colegilor noştri de a se dezvolta prin programe coordonate d grup, prin Carrefour University, care prevăd o dezvoltare în regim accelerat. Nu există un „fast-track” către promovare, ci mai degrabă acestea sunt instrumente utile care, puse în slujba unei persoane motivate, îi extind nivelul de cunoştinţe şi capacităţi, oferindu-i mai multe şanse de avansare.”

    Simplificarea, adaugă Gamauf, este un principiu pe care compania încearcă să îl aplice în toate ariile de business, inclusiv în HR, unde aplică soluţii tehnice pentru a sprijini atât angajaţii care gestionează procesele de recrutare şi programele de dezvoltare, cât şi candidaţii sau angajaţii care beneficiază de acestea. „Digitalizarea joacă un rol esenţial la nivelul echipei mele. În acest sens, la începutul acestui an, am lansat Learning Management System pentru a oferi tuturor colegilor o experienţă de învăţare completă, de la pregătirea obligatorie la programe opţionale, specifice fiecărui rol şi fiecărei trepte de experienţă. Astfel, toţi managerii pot urmări în detaliu fiecare plan individual de dezvoltare pentru echipa lor.”

    Mai mult, unul dintre obiectivele de performanţă pe care trebuie să şi le stabilească fiecare manager este legat de creşterea abilităţilor digitale, completează ea. Prin urmare, un alt program lansat de companie este Carrefour România Digital Academy, prin care retailerul îşi susţine obiectivul asumat la nivel de grup, de a creşte competenţele digitale ale angajaţilor. „Concret, îi susţinem prin crearea unor planuri de training personalizate, în funcţie de nivelul actual al competenţelor, oferindu-le traininguri diverse, de la cel pentru înţelegerea bazelor tehnologiei în creşterea experienţei clienţilor la cele despre Securitate Online, E-commerce sau Digital Marketing. Pe scurt, ne dorim să creăm o comunitatea de ambasadori digitali.”

    Un alt program lansat nu de mult este Academia Formatorilor, prin care businessul şi-a propus să crească competenţele de facilitare ale formatorilor interni din Carrefour, iar astfel să creeze o comunitate de învăţare. În aprilie, programul ajunsese la 130 de angajaţi incluşi în proiect, care urmau să treacă prin cursuri specializate de Facilitare, Instructional Design, Presentation Skills, Învăţare la Adulţi, fiind susţinuţi în procesul de livrare prin mentoring şi reverse mentoring. „Constanţa reprezintă un principiu important pentru echipa mea – încercăm să dezvoltăm o cultură a învăţării continue. Unul dintre obiectivele noastre este să le facilităm tuturor colegilor drumul către dezvoltarea carierei alături de noi.”

    Orice potenţial necultivat la nivel de resurse umane este, în fond, un eşec la nivel de echipă. Alina Gamauf, HR, CSR & Corporate Affairs Director, Executive Board Member, Carrefour România

    Deşi compania este „întotdeauna deschisă către a-şi lărgi echipa”, Gamauf spune că, în mod firesc, „colegii noştri beneficiază primii de oportunitatea de a avansa în carieră”. Astfel, Carrefour România promovează intern rolurile vacante printr-un târg de joburi virtual anunţat săptămânal, iar ulterior poziţiile rămase sunt anunţate şi în mediul extern. „În plus, pentru fiecare format de magazin, organizăm campusuri de formare specializate dezvoltării noii generaţii de lideri operaţionali.”

    Datorită acestei culturi organizaţionale bazate pe susţinere internă, Alina Gamauf spune că există, în companie, şi persoane cu experienţă de peste 10 sau chiar 20 de ani, care şi-au început cariera alături de Carrefour încă de la primele deschideri de magazine pe plan local, şi care au avansat în timp, demonstrând rezultate. Un exemplu este Cătălin Samara, fost director operaţional al reţelei Carrefour, care la începutul acestui an a fost numit director al Bringo Internaţional.

    „Menţionez că suntem totodată un mediu meritocratic – chiar dacă oferim colegilor noştri instrumentele necesare pentru a afla primii de oportunităţile din companie şi pentru a se dezvolta, întotdeauna un loc vacant va fi ocupat de cel mai bun candidat”, încheie ea.

  • Cine este românca ce a caştigat două concursuri de frumuseţe şi care a vrut să lucreze în televiziune sau într-o agentie din modeling din străinătate, preferând să deschidă o afacere în ţara ei

    A câştigat două concursuri internaţionale de frumuseţe – Miss Globe International (2013) şi Miss Turism Globe (2018) – şi a primit o ofertă pentru un proiect în televiziune în Coreea de Sud şi pentru un job într-o agenţie internaţională de modeling din China, pe care le-a refuzat. Bianca Păduraru (31 de ani) a pus însă şi bazele unui proiect în zona de educaţie în România: o academie pentru copii care oferă cursuri de modeling, de actorie, de design vestimentar şi, în curând, de educaţie financiară şi juridică.  

    P Kyds Academy s-a născut în luna iulie a anului 2020, imediat după terminarea stării de urgenţă şi ridicarea celor mai importante restricţii împotriva răspândirii coronavirului. Însă, ideea afacerii se născuse cu mult timp înainte în mintea Biancăi Păduraru, câştigătoare a două concursuri internaţionale de frumuseţe, care voia să dea mai departe copiilor ceea ce a învăţat despre modeling şi nu doar. 

    „Mi-am pus întrebarea «Oare, dacă îmi deschid eu o academie pentru copii?», pentru că aveam în minte structurate cursurile pe module şi am hotărât să încerc. Însă, înainte să fac o deschidere a venit din pandemia, exact începutul lunii martie. În iunie m-am gândit că copiii au nevoie de interacţiune, de socializare, că nu mai pot sta doar în casă şi am decis să deschid din iulie pentru că lucrurile se mai relaxaseră puţin. Am avut mare grijă la distanţarea socială, am gândit grupe cu mai puţini copii şi mi-am imaginat că o să vină foarte mulţi copiii la deschidere, dar părinţii erau reticenţi să nu se îmbolnăvească şi deşi eu credeau că va fi ceva grandios, au venit 7 copii”, îşi aminteşte Biancăi Păduraru, fondatoarea MP Kyds Academy.

    A investit, la început, câteva mii de euro în business, din fonduri proprii, visând că va fi un business de succes. A început cu cursuri de modeling, care sunt, de altfel, atracţia academiei, apoi a continuat cu cele de design vestimentar, actorie şi engleză. În primele două luni au venit puţini copii şi lua în calcul să ia „o pauză” de la antreprenoriat, în trecut mai având şi alte afaceri în care lucrurile nu au mers ca pe roate. Însă, după trei luni de activitate, au început să vină foarte mulţi copii. „În ianuarie 2021 academia se susţinea, dar eu mergeam în mai multe oraşe din ţară şi făceam asta săptămânal.

    Mă trezeam de dimineaţă, inclusiv duminica, şi plecam cam pe la 7:00 de acasă şi mă întorceam târziu sau după câteva zile. La un moment dat am zis că nu o să mai pot să fac asta şi voi rămâne doar în Bucureşti. Chiar şi acum sunt copii din alte oraşe care vin săptămânal la Bucureşti pentru cursuri”, povesteşte Bianca Păduraru. În prezent, academia oferă cursuri în Bucureşti şi în Iaşi, oraşul natal al Biancăi Păduraru. Ea a mai avut sedii şi în Oradea şi Buzău, dar le-a închis din cauza lipsei timpului pentru a verifica îndeaproape activitatea, căci, susţine Bianca Păduraru, îşi doreşte să ofere servicii de calitate, iar profesorii cu care colaborează sunt pasionaţi de ceea ce fac, predau cu drag şi le plac copiii. Astfel, variază şi vârsta copiilor, de la 4 la 17 ani, iar numărul mediu de copii care vin la cursuri într-o lună este de 40-50, dar antreprenoarea îşi doreşte să ajungă în curând la un număr de ordinul sutelor.

    Un curs de modeling în Bucureşti costă 400 de lei şi este împărţit în patru săptămâni, în care au loc şi şedinţe foto şi prezentări, dar vin şi experţi din domenii conexe să le vorbească, precum nutriţionişti sau medici dermatologi. Un curs de design vestimentar este structurat pe module, iar un modul de zece săptămâni costă 1.600 lei. Un curs de actorie în grup costră 250 de lei, iar cursurile individuale diferă. „De ceva timp mă gândesc să aplic pentru fonduri europene şi să îmi cumpăr clădirea pe care mi-o doresc pentru academie, lucru care sper să se întâmple anul urmator. Este un proiect la care ţin extrem de mult şi pe care îmi doresc din tot sufletul să-l realizez cu succes, care să le dea un alt vibe copilaşilor noştri. Noi nu ar trebui să zicem doar «educaţie», «mers la şcoală» şi «meditaţii», ci să vedem dacă copiii au şi alte înclinaţii şi nu mă refer neapărat la canto sau dans. Sunt importante toate pasiunile pentru dezvoltarea copilului, de aceea trebuie să testeze mai multe domenii”, a afirmat Păduraru.

    Modeling pentru copii este un subiect sensibil pentru că este asociat cu concursurile de frumuseţe din America, unde fetiţele de 7-8 ani sunt extrem de machiate a pentru vârsta lor, poartă tocuri de minimum 12 cm sau se vopsesc. „Noi le spunem ce trebuie să ştie despre acest domeniu, îl pregătim, apoi în promovăm. Atracţia academiei este modelingul dar avem şi cursuri de actorie şi un curs de design vestimentar pentru copii, care este nou în România. La design vestimentar copiii fac propria colecţie de haine, pe care o fotografiem şi o punem pe site la vânzare, iar ei primesc o parte din bani. Nu este o sumă mare, dar ei învaţă cum să-şi gestioneze banii. Din toamnă o să avem şi un curs de educaţie financiară şi unul de educaţie juridică pentru copii”, a completat Bianca Păduraru. Cel din urmă vine în contextul în care tânăra antreprenoare a făcut Facultatea de Drept la Universitatea Ioan Cuza din Iaşi.

    Ea a intrat în lumea modelingului când avea 17 ani, destul de târziu pentru acest domeniu, consideră acum, pentru că iniţial tatăl său nu a fost de acord cu acest lucru. La 18 ani la un casting pentru un photo shoot la Milano, iar apoi a fost contactată să participe la un concurs de frumuseţe şi să reprezinte Iaşul la Miss World România. „M-am trezit într-o organizaţie frumoasă, la un eveniment bine organizat, dar m-am întors acasă fără coroniţă, însă m-am bucurat de experienţă. Peste doi ani, m-am înscris la un festival de concursuri de frumuseţe şi am câştigat Miss Globe România în septembrie, iar în octombrie, la începutul lunii, urma să plec la concursul internaţional care avea loc în Albania. Prima mea reprezentare internaţională a fost in 2013 şi au fost fete din peste 60 de ţări, cu altă cultură şi altă mentalitate”, povesteşte Bianca Păduraru. La proba de talent a ales să danseze şi a învăţat un colaj de dans contemporan, după o coregrafie făcută de o balerină la care a muncit timp de trei ore pe zi în acea lună. „Din preselecţii am intrat în momentele de top 10 finală. Am ieşit în evidenţă, iar organizatorii mei au fost mulţumiţi. (…) În ultimele zile de concurs, am alunecat când am ieşit de la duş şi m-am lovit la gleznă. Erau ultimele repetiţii pentru finală şi îmi era teamă că nu pot urca pe scenă pe tocuri. Am şi răcit, luam pastile, beam ceai, dar am urcat pe scenă şi am defilat. Apoi, când s-a anunţat top 10 ţări care intră în finală, nu mă aşteptam ca România să fie pe listă dar a fost, şi pentru mine a însemnat o reuşită. Apoi s-a anunţat top 3 şi mă aşteptam să câştige Rusia, dar au anunţat România (Miss Globe International – n. red.). Am plâns şi am râs, pentru că România câştiga după aproape 40 de ani”, susţine Bianca Păduraru.

    În 2018, a participat la un concurs internaţional în China – Miss Turism Globe, care, îşi aminteşte Păduraru, a fost un fel de Asia Express, fiind mai degrabă testată rezistenţa, însă l-a câştigat şi pe acesta şi a adus un nou trofeu României. „Plecam pe munte dimineaţa, fie soare, fie vânt, pe tocuri, ne mutam o dată la două zile în altă localitate cu toate bagajele, la 7:00 trebuia să fim pregătite pentru acea zi, să zâmbim, să avem energie şi anduranţă. La început, îmi doream să mă întorc acasă, nefiind învăţată cu mâncarea şi cultura lor. Ca să primeşti titlul pentru cea mai frumoasă femeie din lume trebuie să demonstrezi că eşti în stare să porţi coroană. Acest lucru încerc să îl arăt şi copiilor, încerc să îi duc pe un drum corect”, menţionează tânăra. A susţine că funcţionează pe principiul că nu trebuie să treci prin viaţă ca gâsca prin apă şi să nu laşi nimic în urmă. „Vreau să las brand în urmă, un grup cu academie, agenţie de modeling şi partea de organizare de evenimente pentru copii şi adolescenţi. Nu-mi iau vacanţe şi nu mă înţelege lumea din jur, dar lucrez la visul meu şi ştiu că trebuie să faci şi sacrificii. Ştiu pentru ce muncesc, chiar şi în weekend. La sfârşit de iulie o să avem o tabără pentru copii pe partea de producţie de spoturi publicitare şi vom lansa primul podcast pentru copii cu informaţii utile”, a explicat Bianca Păduraru. Ea a ales să facă un business în România, deşi a primit oferte pentru un proiect în televiziune în Coreea de Sud şi pentru un job într-o agenţie internaţională de modeling din China, pe care le-a refuzat.

  • Matematica tinereţii: 9,010322581

    Scriem (aproape) zilnic despre poveşti de business şi, implicit, despre cifre, însă numărul pe care îl vedeţi nu reprezintă vreun rezultat financiar, ci media ratingului pe care tinerii din acest anuar şi l-au acordat vieţii lor de până acum. Unii ne-au spus însă că viaţa e prea complexă pentru a-i fi acordată o notă. Alţii au recunoscut că uneori au momente de 10, dar şi momente de -1, că uneori sunt „premianţii clasei”, în timp ce alteori abia iau notă de trecere, dar cu toate acestea aleg să o trăiască de zece în fiecare zi, ori cel puţin să o presare „cu multe clipe de 10”.

    Şi în ce constau aceste clipe de 10, în ce constă fericirea, satisfacţia şi împlinirea lor? Dacă pentru unii sunt reuşitele în carieră, companiile pe care le-au construit, mulţumirea clienţilor ori a echipele pe care le conduc, pentru cei mai mulţi răspunsul a fost „familia”. Fie că au evocat amintiri din casa bunicilor, „zilele lungi de vară din copilărie, sunetul pierdut de coasă, cântecul greierilor”, sfaturile primite de la părinţi, deveniţi mentori în carieră şi în viaţă – mame care i-au învăţat „că independenţa adevărată o obţii prin muncă, responsabilitate şi corectitudine”, care i-au sfătuit să nu renunţe niciodată, şi care reprezintă însăşi inspiraţia pentru businessurilor pe care le conduc, taţi care le-au servit drept modele de muncă şi ambiţie şi care le-au oferit feedback-uri oneste, ori bucuriile de zi cu zi, trăite alături de soţi şi soţii, fii şi fiice, familia pare să fie baza pe care tinerii români clădesc toate celelalte elemente care îi definesc. Şi, dacă au familia alături, se pare că nu mai au nevoie de prea multe pentru a fi fericiţi, nici de vreun loc anume, nici de vreun bun material. Dar dacă ar fi să aleagă totuşi ceva ce le lipseşte, mulţi dintre tineri ar alege timpul. Cum şi l-ar petrece sau cărui scop l-ar dedica, vă invit să aflaţi în paginile următoare!

    Andra Stroe, Editor, Business MAGAZIN

    Metodologie: Anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, în fiecare an diferite faţă de anii anteriori. Criteriile de înscriere includ detalii precum: vârsta de până în 40 de ani (inclusiv), un rol de management într-un departament conectat la activitatea de bază a companiei (o multinaţională de top sau un business antreprenorial cu venituri de peste 1 mil. euro sau cu un model de afaceri atipic), precum şi să nu mai fi apărut în ediţiile anterioare ale catalogului, fie şi activând într-o altă companie. Ordinea prezentării acestor tineri în catalog este aleatorie şi NU reprezintă un clasament.

  • Digitalizare accelerată, angajări pe măsură

    În 25 de ani de activitate în România, Microsoft a evoluat de la un birou în Bucureşti, la trei birouri, aflate în trei oraşe şi 1.800 de angajaţi care lucrează în cadrul acestora. În contextul digitalizării accelerate, planurile lor de recrutare nu se opresc aici şi includ adăugarea a încă 700 de talente locale companiei. Mai mult decât atât, din România este operat şi centrul de recrutare Microsoft de la nivelul regiunii EMEA. Ce aşteptări are jucătorul de la viitorul angajat în IT şi cu ce vine în întâmpinarea lui?

    „România are unul dintre cele mai promiţătoare sectoare IT din regiunea Europei Centrale şi de Est, precum şi numeroase avantaje competitive: a doua cea mai mare populaţie de dezvoltatori de software din regiune (aproximativ 200.000 la număr); numeroşi studenţi şi absolvenţi de facultăţi cu profil STEM; peste 30.000 de start-up-uri şi companii IT. Într-adevăr, în sectorul IT, piaţa muncii este foarte competitivă, iar acest lucru indică, printre altele, şi o expansiune continuă a acestei industrii. Prin valorificare, toate acestea impulsionează progresul tehnologic şi pot contribui la transformarea României într-un centru de digitalizare la nivel regional”, descrie Adina Vidroiu, HR Director, Microsoft România, Grecia, Cipru şi Malta, piaţa pe care activează. În acest context dinamic, Microsoft România şi-a propus ca în perioada următoare să se axeze mai mult pe conturarea unei strategii solide în ceea ce priveşte atragerea şi retenţia celor mai bune talente din piaţă.

    Astfel, strategia lor de recrutare implică acordarea atenţiei atât înspre profesionişti, dar în egală măsură şi către tinerii care au în vedere o carieră în IT şi dezvoltare de software. „Obiectivul acesta este important pentru noi deoarece ştim că este necesar să găsim căile prin care să contribuim la impulsionarea creşterii numărului de specialişti din domeniu, cu atât mai mult cu cât estimările arată că, în România, vor fi create peste 650.000 de locuri de muncă pe roluri tehnice/IT până în anul 2025. Toate companiile vor avea, aşadar, nevoie de mai mulţi specialişti, iar noi ne propunem nu doar să îi atragem, ci să şi contribuim la formarea lor, să îi ajutăm să îşi construiască o carieră.” 

    Microsoft şi-a început activitatea pe piaţa locală la finalul anului 1996, când a deschis la Bucureşti primul birou din ţară. 25 de ani mai târziu, compania are birouri în trei oraşe (Bucureşti, Timişoara si Iaşi) şi o echipă formată din peste 1.800 de oameni care acordă suport către clienţii de la nivel global ai Microsoft, în 17 limbi. Compania continuă  expansiunea în România, pe toate verticalele de business, astfel că, până în 2023, şi-au propus să angajeze încă 700 de persoane. Dintre acestea, peste 350 de noi poziţii sunt destinate specialiştilor pregătiţi în domeniul dezvoltării de software, în vederea extinderii echipelor Microsoft Development Center şi mai au deschise aproximativ 350-370 de noi poziţii în aria de Customer Experience and Support. „Extinderea acestor echipe vine în contextul strategiei de dezvoltare a companiei în România, prin crearea de noi oportunităţi pentru specialiştii din ţara noastră, în acest moment, site-ul din România devenind unul dintre cele mai mari site-uri din regiunea EMEA (Europa, Orientul Mijlociu şi Africa)”, explică Adina Vidroiu. Astfel, având ca principală concentrare stimularea inovaţiei, noii membri ai echipelor vor contribui la eforturile de dezvoltare a companiei, spune ea, (spre exemplu în spaţiul Azure, Office 365, Teams şi Surface), la accelerarea dezvoltării şi adoptării de noi tehnologii (cloud, AI, machine learning), precum şi la crearea de experienţe personalizate pentru clienţi.

    Ultimii ani au fost marcaţi de o transformare digitală accelerată, atât pe plan global, cât şi la nivelul companiilor româneşti, care au trecut de la computerele tradiţionale la integrarea soluţiilor de cloud şi inteligenţă artificială. „Activitatea noastră s-a dezvoltat, bineînţeles, pe aceeaşi linie, modelând proactiv trendurile în domeniu şi anticipând nevoile clienţilor, ceea ce a dus şi la extinderea prezenţei în România. Această extindere cuprinde acum toate verticalele de dezvoltare ale companiei, pe lângă centrul operaţional: Microsoft Romania Development Center – divizia de dezvoltare de software,  divizia de Customer Experience & Success (CE&S) şi structura de Marketing şi Operaţiuni, precum şi centrul de recrutare la nivelul regiunii EMEA (Europa, Orientul Mijlociu şi Africa), pe care îl operăm de aici, de pe plan local”, detaliază activităţile companiei Adina Vidroiu. Ea spune că în acest context, din perspectiva recrutării, şi-au propus să se axeze mai mult pe conturarea unei strategii solide în ceea ce priveşte atragerea şi retenţia celor mai bune talente din piaţă. „Pentru noi este foarte important faptul că suntem prezenţi în unele dintre cele mai importante centre universitare din ţară, care atrag şi pregătesc studenţi de pe întreg teritoriul României, şi susţinem intens (prin parteneriate cu mediul universitar) pregătirea viitoarelor generaţii de absolvenţi. Aceşti absolvenţi vor deveni, mai apoi, nu doar utilizatori de produse Microsoft, ci şi viitori colegi care se vor alătura echipelor noastre de pe plan local pentru a contribui la dezvoltarea de produse şi activităţile de suport pe care le oferim clienţilor noştri la scară internaţională”, descrie ea una dintre principalele direcţii când vine vorba de recrutare.

    Un alt pilon al acestei strategii ţine de componenta de „reskilling” (reprofesionalizare – n.red.), în contextul digitalizării accelerate şi al faptului că cifrele arată că, în următorii ani, numărul joburilor care vor necesita competenţe digitale va creşte semnificativ. „Plecând de la această premisă, Microsoft a lansat în urmă cu aproximativ doi ani un program global de training al cărui scop era să sprijine 25 de milioane de persoane de la nivel global să se pregătească pentru job-urile viitorului. La aproximativ un an de la lansare, peste 30 de milioane de oameni, din 249 de ţări, accesaseră programul, obiectivul iniţial al acestuia fiind, aşadar, depăşit”, explică Vidroiu. Ea subliniază că unul dintre principiile pe care se bazează este că nu doar studenţii şi persoanele aflate la început de carieră trebuie să fie încurajate în a-şi dezvolta competenţe digitale, ci şi oamenii care au nevoie de sprijin pentru a-şi rescrie traseul profesional şi a se adapta dinamicii pieţei muncii. „În curând vom fi incluşi pe «harta de angajatori incluzivi din România» de către cei de la Lumea Diversitate & Incluziune (Lumea D&I) – o serie de proiecte care au ca scop normalizarea pieţei muncii din România prin încurajarea diversităţii şi incluziunii în organizaţii. Pentru noi, aceasta este o oportunitate de a aduce viziunea şi misiunea noastră mai aproape de şi mai multe persoane, pe care să le sprijinim în a-şi realiza pe deplin potenţialul”, adaugă ea. 

     

    „Angajatul de azi scrie tehnologia de mâine”

    Adina Vidroiu punctează că, la nivel de organizaţie, Microsoft pune un accent foarte mare pe elementele care ţin de inovaţie, incluziune şi diversitate, acestea fiind tot atât de importante precum competenţele sau cunoştinţele angajaţilor. „Suntem toţi diferiţi, din fericire, şi cred mai degrabă în a găsi modalitatea în care să putem să ajutăm fiecare profil (oricât de diferit ar fi) să strălucească şi să fie pus în valoare în interiorul echipelor noastre. Cred, mai degrabă, în dorinţa continuă de învăţare şi în curiozitate ca fiind factori mult mai importanţi, chiar diferenţiatori. Aşadar, aş putea spune că diversitatea profilelor este ingredientul unor echipe de succes.  Mai mult decât atât, noi considerăm că sistemul de valori este ceea ce ne uneşte, nu portrete robot, şi, ca atare, valori precum respectul, integritatea si responsabilitatea individuală pot genera valoare în interiorul echipelor noastre. De altfel, acesta este unul dintre obiectivele spre care noi ţintim, ca fiecare angajat să fie el însuşi în viaţa profesională şi să îi încurajeze şi pe ceilalţi să devină mai buni pe zi ce trece”, descrie ea filosofia în ceea ce îi priveşte pe candidaţi. Nu exclude însă pregătirea profesională şi spune că, în paralel cu aceste valori, investesc în perfecţionarea şi amplificarea continuă a competenţelor oamenilor din companie, în creşterea individuală şi în dezvoltarea lor în direcţia dorită. În prezent, în companie au o varietate de profile şi generaţii de angajaţi şi consideră că elemente precum diversitatea de experienţă, studiile, domeniul/domeniile de expertiză sunt extrem de importante: „Pe măsură ce acestea devin mai ample, creşte şi capacitatea de inovaţie şi de adaptare la schimbările de la nivel global, atât la nivel individual, cât şi în ceea ce priveşte organizaţia ca un tot unitar”.  În cât timp un nou angajat poate fi avansat într-o poziţie superioară? „Timpul este un criteriu care poate fi influenţat de performanţa individuală a angajatului şi de nevoile de business. Într-un mediu alert (aşa cum este cel de IT) şi într-o formă de expansiune de business (aşa cum este Microsoft în acest moment), oportunităţile noi apar continuu. Avem zeci de poziţii noi deschise în permanenţă, iar colegii noştri care se ocupă de recrutare sunt, cu siguranţă, extrem de ocupaţi în a reuşi să răspundă tuturor cerinţelor continue, generate de dezvoltarea companiei”, răspunde Adina Vidroiu.

    În ceea ce priveşte beneficiile pe care un angajat le poate găsi în companie, Ea spune că, asemănător ierarhiei nevoilor lui Maslow, ei au observat că există o piramidă de nevoi care îi poate ajuta pe angajaţi să se simtă apreciaţi şi împliniţi la locul de muncă. „Este vorba despre ceea ce noi numim Cei 5P ai împlinirii angajaţilor – salariu, beneficii, oameni, motivaţie şi menire (The 5Ps of Employee Fulfilment – Pay, Perks, People, Pride şi Purpose). Aceştia reprezintă filosofia noastră ca organizaţie, sunt unul dintre pilonii culturii noastre”, detaliază ea.  În ultimii ani, au încercat în permanenţă să îmbunătăţească şi să extindă beneficiile pe care le oferă angajaţilor, asigurându-se că acestea se aliniază culturii companiei. Astfel, au construit beneficii care să cuprindă: sfera sănătăţii angajaţilor (10 zile suplimentare de concediu medical, atât pentru sănătatea fizică, dar şi pentru cea psihică a angajaţilor); elemente care să faciliteze echilibrul între viaţa privată şi cea profesională (4 săptămâni de concediu, plătite integral, pentru îngrijirea copiilor sau a unor membri ai familiei); aspecte care vizează vârsta pensionării: „Astfel, încercăm să extindem beneficiile oferite angajaţilor noştri şi la nivelul familiilor acestora şi nu doar, astfel încât nivelul lor de bunăstare să sporească”.  În plus, fiindcă au realizat că perioada de pandemie nu a fost uşoară, şi-au propus să facă tranziţia la ritmul de dinainte de pandemie cât mai facilă şi mai firească. „Din acest punct de vedere, sănătatea psihică a fiecăruia dintre noi joacă un rol extrem de important, aşa că, pe lângă beneficiile de mai sus, le mai oferim angajaţilor şi posibilitatea de a participa la cursuri de gătit, yoga, de meditaţie, sport sau la workshopuri cu medici psihologi ori sesiuni cu un terapeut specializat”, explică Adina Vidroiu. Astfel, fiecare angajat poate participa, împreună cu familia sau persoanele pe care le are în grijă, la 12 astfel de şedinţe de consiliere, anual, care să îi ajute în a rezolva dificultăţile pe care le întâmpină, fără să trebuiască să suporte vreun cost.  Din rândul beneficiilor extra-salariale folosite de companie, ea menţionează şi opţiunea de a folosi abonamente la sala de fitness, achiziţia de echipamente de fitness sau recuperare, achiziţia de biciclete sau echipamente de escaladă şi exemplele mai pot continua. Toate acestea fac parte din programul PerksĂ (pe care l-au  implementat şi ei, la nivelul Microsoft România) şi care acoperă o gamă largă de servicii, articole, echipamente şi abonamente, în încercarea de a susţine bunăstarea generală (din punct de vedere fizic, psihic, emoţional şi financiar) a fiecărui angajat în parte, oferindu-le acces la diverse beneficii pentru ca ei să le poată alege pe cele mai potrivite, în funcţie de nevoile lor. Fondurile respective pot fi folosite pentru orice, de la abonamente la sala de sport sau la cursuri de fitness la şedinţe de meditaţie, masaj, programe de pierdere în greutate, sprijin pentru însoţitori personali sau chiar sesiuni de consiliere financiară şi gestionarea datoriilor.

    Dincolo de pachetul salarial şi cel de beneficii, un loc de muncă în cadrul companiei oferă însă, spune ea, „oportunitatea de a face parte dintr-o companie lider global pe piaţa de tehnologie”. Angajaţii Microsoft au astfel ocazia să lucreze alături de experţi şi echipe la nivel internaţional şi împreună să dezvolte produse şi servicii inovatoare, care să fie mai apoi implementate de organizaţii de pretutindeni: „Au ocazia să scrie astăzi viitorul tehnologiei. De fapt, au ocazia să scrie modul în care societatea foloseşte tehnologia viitorului (Internet of things, Inteligenţa Artificială, soluţii cloud etc.)”. În ceea ce priveşte cultura organizaţională a companiei, Adina Vidroiu aminteşte că aceasta se bazează pe faptul că ei cred că potenţialul nu este predeterminat: „Toată lumea poate învăţa, toată lumea poate creşte, fiecare dintre noi poate evolua. Asta este ceea ce numim noi «Growth Mindset» şi vrem să ne asigurăm că avem o cultură în care angajaţii sunt liberi să fie curioşi, să experimenteze şi să împărtăşească lucrurile pe care le învaţă, să fie inovativi şi să crească permanent”. Cultura organizaţională face parte, de altfel, din pilonii pe care şi-au propus să se axeze din perspectiva de recrutare: „Principalii cinci piloni pe care ne-am propus să ne axăm, sunt: talentul, cultura organizaţională axată pe creştere, un loc de muncă excepţional, leadershipul transformaţional şi susţinerea permanentă prin sesiuni de coaching şi acompaniere spre succes”. Ea insistă şi asupra importanţei culturii axate pe incluziune şi diversitate, în care oamenii să simtă că au puterea sau capacitatea de a repara lucruri şi de a construi altele, „inclusiv să simtă că pot greşi pentru ca apoi să înveţe din acele experienţe. Ne dorim ca fiecare dintre angajaţii noştri să înţeleagă că poate avea o nereuşită sau că poate greşi. Această mentalitate este adânc înrădăcinată în compania noastră şi ne propunem să continuăm în a sedimenta fundaţia unei culturi organizaţionale sănătoase, în care fiecare angajat să se regăsească”.

     

    Învăţăturile pandemiei, adoptate în cultura organizaţională

    „Pandemia a schimbat fundamental modul în care lucrăm, modul în care ne derulăm activitatea la serviciu sau în care funcţionează mediul de afaceri, precum şi modalităţile prin care alegem să răspundem nevoilor şi cerinţelor clienţilor noştri. Pandemia a schimbat, practic, totul”, răspunde Adina Vidroiu, referindu-se la felul în care ultimii doi ani au modelat piaţa. Una dintre principalele învăţături ţine de lucrul de la distanţă şi de faptul că pot face mai multe lucruri decât ar fi crezut vreodată posibil: „Pe măsură ce continuăm să ajustăm şi să adoptăm un nou model de lucru – mai exact, modelul hibrid – ne dăm seama că şi angajaţii noştri percep acum munca într-un mod diferit”. Totuşi, a rămas o constantă, în ciuda tuturor acestor schimbări: „Faptul că ne petrecem atât de mult timp lucrând – şi gândindu-ne la sarcinile pe care trebuie să le ducem la bun sfârşit la serviciu – încât ne dorim să simţim că activitatea noastră profesională are un scop.” Adina Vidroiu observă şi ea că modelul de lucru hibrid este preferat de tot mai mulţi angajaţi şi angajatori deopotrivă, iar ei, de asemenea, şi-au concentrat atenţia asupra integrării acestui mod de lucru în activitatea lor. „Pandemia a fost o ocazie cu care am învăţat mult despre productivitate, despre flexibilitate, despre rezilienţă, dar si despre compasiune. Spre exemplu, într-un timp scurt, am învăţat să gestionăm măsurile de siguranţă atunci când se lucrează de la distanţă sau cum putem să ne conectăm cu alte echipe interacţionând doar prin intermediul unui ecran, cum putem avea grijă de familie şi prieteni în timp ce lucrăm sau cum să ne ajustăm programul de lucru pentru a putea gestiona şi sarcini noi.”  Potrivit studiilor citate de ea, modelul hibrid de lucru se va menţine şi de acum înainte, iar acest lucru se va întâmpla pe baza faptului că acesta îmbină flexibilitatea muncii de la distanţă cu avantajele lucrului de la birou. „Mai mult, în acest fel, angajaţii au acces la oportunităţi de dezvoltare profesională şi sunt implicaţi într-un proces continuu de învăţare, acest sistem de lucru fiind preferat, nu doar de angajaţi, ci şi de tot mai mulţi angajatori.” Privind în sens invers, asupra dorinţelor angajaţilor şi candidaţilor companiei, ea observă că pachetul compensatoriu contează, dar în egală măsură sunt importante şi atmosfera, cultura şi managementul, opţiunile de creştere în viitor, opţiunile de a adapta şi influenţa parcursul profesional al fiecăruia în parte. „Contează, mai ales, modalităţile  prin care putem să fim fericiţi în plan personal în timp ce suntem productivi din punct de vedere profesional. Credem că aceste elemente sunt importante pentru angajaţii noştri. Ele pot diferenţia un angajator de altul, pot reprezenta un motiv în plus pentru care un angajat să rămână fidel angajatorului său.” 

    În 2022, Microsoft România a fost desemnată cel mai apreciat angajator din România în două dintre cele mai importante studii de specialitate – „Randstad România Employer Brand 2022” şi „Top 100 cei mai doriţi angajatori din România 2022” (derulat de Catalyst Solutions). Traiectoria companiei a fost una ascendentă, întrucât anul trecut nu au fost prezenţi în studiul realizat de echipa Randstad România – şi în ediţia de anul acesta sunt pe primul loc, iar în studiul derulat de echipa Catalyst Solutions ocupă primul loc pentru al doilea an consecutiv. „Suntem mândri de aceste distincţii deoarece acestea reprezintă, de fapt, efectul muncii fiecăruia dintre colegii mei. Cultura pe care o creăm în Microsoft este rezultatul interacţiunii dintre noi. Fiecare contribuim şi susţinem acest rezultat prin modul în care comunicăm şi interacţionăm zilnic”, descrie Adina Vidroiu recunoaşterile legate de brandul de angajator al companiei. Ea spune că această atitudine se reflectă nu doar în relaţia cu angajaţii existenţi, ci şi în procesele de recrutare, experienţa resimţită de candidaţi fiind extrem de importantă pentru ei încă din primul moment: „Vrem să se simtă apreciaţi şi să vadă interesul nostru pentru ei de-a lungul întregului proces”.

     

    Sfaturile Adinei Vidroiu, HR Director, Microsoft România, Grecia, Cipru şi Malta, pentru un tânăr care îşi doreşte o carieră în domeniul IT:

    1. Să fie curios, să exploreze în permanenţă, să fie deschis la nou şi să aibă capacitatea de a se adapta continuu – schimbările rapide în societate şi în tehnologie aduc o constantă unică:  schimbarea permanentă.

    2. Să se bucure de drumul profesional, deoarece asta contează în egală măsură, cred eu. În prezent, tehnologia informaţiei susţine şi schimbă vieţi, previne războaie sau face diferenţa în sisteme de o importanţă critică, precum sănătatea sau educaţia. Aşadar, să poţi contribui la bunul mers al societăţii devine un lucru destul de important.

    3. Să îşi dorească să progreseze în carieră, să aibă succes din punct de vedere profesional, fără să neglijeze bunăstarea şi împlinirea pe plan personal. Ca să reuşească acest lucru, însă, este necesar ca fiecare dintre ei să se angajeze într-un proces continuu de învăţare. Doar în acest fel vor putea avea un impact semnificativ prin munca lor, iar aceasta să producă schimbări în societate cu adevărat.

  • Multe firme de IT străine care vin în România nu fac nimic inovator pentru industria de aici, ci doar recrutează programatori pe care îi plasează la clienţi

    Cu toţii ne uităm cu invidie la creşterea spectaculoasă a industriei de IT la salariile din acest domeniu, la lupta pentru talente, la răsfăţul pachetelor salariale, la ofertele care se fac sau cel puţin se anunţă public, la desantul companiilor străine în România, care vin şi caută IT-işti români.

    Dacă treci de scena pe care se perindă companiile şi te duci în culise, începi să afli multe lucruri interesante, unele fiind semnalate chiar de cititori.

    „Sunt firme de IT din afară care vin în România, se prezintă frumos, chiar la ZF Live, care anunţă că vor să angajeze IT-işti, care prezintă pachetele salariale oferite, dar care în realitate nu fac nimic inovator pentru această industrie, pentru industria locală de IT. Firmele vin pe piaţă cu targetul de a angaja IT-işti pe care să îi plaseze ulterior la clienţii din afară. Nimic mai mult. Sunt nişte firme căpuşă”, îmi semnalează un cititor.

    O altă problemă este legată de discriminarea pe salarii cu care se confruntă programatorii români. Ne plătesc în funcţie de locaţie, şi nu în funcţie de expertiză, adaugă cititorul.

    Chiar dacă face acelaşi lucru ca un programator dintr-o altă ţară, dar lucrezi din România, salariile sunt diferite. Pe pieţele externe se plăteşte de la 10.000 de euro brut pe lună, în schimb în România, pe aceeaşi experienţă, cu aceleaşi cunoştinţe, plătesc maximum 5.000 de euro pe lună.

    Întâmplător, am discutat despre această ultimă temă cu Alina Şandru, general manager la Coherent Solutions, o firmă americană care a venit pe piaţa românească în căutare de programatori. Am întrebat-o dacă programatorii români care lucrează remote în contracte externe sau la clienţi externi din România primesc acelaşi salariu pe care îl primeşte un programator care lucrează din Statele Unite, amândoi făcând acelaşi lucru, având aceeaşi experienţă şi aceeaşi poziţie. Răspunsul ei a fost că nu, că există diferenţe salariale şi că aceasta este piaţa.

    Un alt cititor al ZF îmi spune că a văzut un ZF Live cu cei de la Cegeka, care au anunţat că au un plan masiv de recrutare şi şi-a depus CV-ul. A fost recrutat, salariul a fost bun, mai mare decât la firma anterioară, dar ulterior a fost plasat unui client extern.

    Astfel de cazuri sunt cu miile, dacă nu chiar cu zecile de mii.

    Laurenţiu Mandu, managing director în România pentru gigantul francez Cap Gemini, a spus la ZF Live că firma încearcă să iasă din această paradigmă în care recrutează programatori pentru a-i plasa clienţilor, fără să aibă prea multă valoare adăugată. Noi încercăm acum să convingem clienţii să investim împreună în programatori, nu doar să îi plasăm în afară, ci şi să facem servicii cu valoare adăugată mai mare pentru clienţi.

    Pe piaţa de IT din România s-a format un cerc vicios, în care programatorii sunt luaţi încă de pe băncile liceului – deja în primul an de facultate aproape toţi studenţii sunt arvuniţi – şi, odată ce simt gustul salariilor care pornesc de la 1.000 de euro net, nu prea vor să facă mai mult. De fapt, o bună parte din industria de IT românească este doar lohn.

    Firmele, în special cele româneşti, care încearcă să creeze produse şi servicii, se confruntă cu puterea multinaţionalelor în recrutarea de talente şi în plata lor. Firmele româneşti nu sunt atât de puternice încât să concureze cu multinaţionalele pe salarii, aşa că le este foarte greu să-şi ţină echipele de IT-işti. Pe de altă parte, IT-iştii, odată ce primesc salarii bune, care cresc constant, nu prea vor să renunţe la acest confort financiar pentru a se aventura într-o firmă românească, pe un salariu mai mic sau chiar deloc, cu promisiunea că dacă iese ceva vor câştiga mult mai bine. Nu suntem America ca să funcţioneze acest model în care plata salariilor să fie făcută în acţiuni sau chiar deloc pe o anumită perioadă, până când firma scoate capul la suprafaţă.

    Firmele IT româneşti, cu antreprenori, cu IT-işti în spate, care reuşesc să treacă de stadiul de idee şi să aibă un produs şi un serviciu care să se vândă, pot fi numărate pe degete.

    Toată lumea dă exemplu UiPath, dar această companie a fost un miracol care nu poate fi replicat atât de uşor. Şi nu la aceeaşi dimensiune. La fel cum o excepţie este şi Bitdefender, care a reuşit să răzbată la nivel internaţional, intrând în liga celor mari.

    Ceea ce s-a realizat în industria de IT din România în ultimele două decenii este ceva extraordinar, chiar dacă cea mai mare parte este doar un lohn în IT. Există o bază, acum să vedem cine reuşeşte să treacă mai departe, unde programatorul să nu fie doar un bun care este cumpărat şi vândut unui client.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Ce rost/sens are să pui bani deoparte acum, cât eşti tânăr? Ce să faci cu ei la pensie, când eşti bătrân, pentru că atunci nu prea poţi să mai faci nimic!

    Tema educaţiei financiare la români şi economisirea revine constant în discuţiile curente, de bârfă corporatistă, pozitivă. La un moment dat, una dintre Ioanele din redacţie se/ne întreba ce rost are să pui bani deoparte când eşti tânăr, când ai putea să faci multe lucruri acum? Ce să faci cu ei când ieşi la pensie, la bătrâneţe, pentru că atunci nu prea poţi să mai faci mare lucru? Asta dacă mai apuci pensia, cum le place corporatiştilor să spună.

    Mi-am amintit de întrebarea ei retorică când am văzut săptămâna trecută un sondaj realizat de CEC Bank cu ajutorul platformei FinZoom.ro. Conform sondajului, 66,5% dintre români au declarat că nu au niciun fel de economii. Dintre cei care au reuşit să pună bani deoparte, cei mai mulţi – 77,6%, au economii de-o viaţă sub 10.000 de euro. La polul opus, economii de peste 20.000 de euro reuşesc să aibă doar 9,8% dintre respondenţi. 52% dintre cei chestionaţi afirmă că nu reuşesc să pună bani deoparte, 21,8% economisesc sub 300 de lei/lună, 13,6% economisesc între 300 şi 600 de lei, 5,8% economisesc între 600 şi 1.000 de lei şi doar 6% reuşesc să economisească lunar peste 1.000 de lei.

    Cash-ul este metoda preferată de ţinere a economiilor – 49,7%. Concluzia Ioanei este că mai bine îţi trăieşti clipa când eşti tânăr, pentru că mai încolo nu se ştie. Parcă pentru această concluzie s-au făcut city breakurile, magazinele de haine de tip fast-forward, noile modele de maşini pe care să le schimbi odată la 5 ani, cluburile de vineri şi sâmbătă seara, ieşirile de weekend cu fetele şi băieţii la un prosecco şi îngheţată şi nu în ultimul rând creditele de consum şi de vacanţă. Dacă nu ai bani disponibili la un moment dat dar vrei să pleci într-o scurtă vacanţă, creditul te aşteaptă, la fel ca şi cardul de credit. În privinţa achiziţiei unui apartament, aici lucrurile se schimbă puţin, pentru că încă avem în mintea noastră dorinţa de a deţine o proprietate. Cu banii economisiţi de părinţi se constituie avansul, iar restul se plăteşte din salariul de corporatist. Şi mai rămân şi bani pentru consum. 

    Ultimele două generaţii gândesc puţin altfel decât părinţii şi bunicii lor. Pentru aceştia, un serviciu stabil, o familie, copii, o casă şi o vacanţă de două săptămâni la mare era ceva sfânt. Pentru noile generaţii, în afară de casă (dar şi aici această idee este pusă la îndoială), aproape nimic nu mai este valabil. Într-un fel sau altul, noua generaţie se uită la părinţii lor şi în mintea lor îşi spun că nu ar vrea să aibă viaţa/soarta lor. În anii ’90 şi chiar la începutul anilor 2000, salariile şi economiile lor au fost spulberate de inflaţie şi de creşterea cursului valutar leu/dolar/euro. Au strâns din dinţi şi din curea pentru a pune ceva deoparte, pentru a avea un cont de economii şi mai degrabă pentru zile negre, de criză, decât pentru distracţie, pentru a trăi clipa. Salariile au fost cele care au fost şi fiecare a tras de fiecare leu atât cât a putut. Mulţi au plecat la muncă în afară, lăsând în spate o familie cu speranţa că vor strânge şi ceva bani, ca urmaşii să nu aibă aceeaşi soartă.

    Noile generaţii au salarii mai mari decât părinţii lor şi mult mai mari decât pensiile bunicilor, dar şi o dorinţă de a cheltui mai mare, pentru a face faţă ritmului vieţii şi anturajului în care îşi petrec viaţa. Până la urmă nu este ceva rău, chiar deloc, pentru că poţi să faci lucruri, poţi să vezi lucruri pe care la pensie nu ai mai putea să le faci, nu mai ai energie şi nici determinare. Atunci, băile termale sunt nişte tovarăşi mai buni decât cluburile sau plajele exotice. Nu ştiu dacă sondajul realizat de CEC Bank se adresează corporatiştilor, dar ştiu sigur că se pun mai puţini bani deoparte de către aceştia. Fiecare îşi face socoteala astfel încât să se bucure de city-breakuri sau de vacanţe mai interesante. Este adevărat că Mamaia, şi acum Neptun-Olimp, au devenit mai scumpe decât foarte multe destinaţii din afară. Hainele stau mai bine pe tine la 20-30-40 de ani decât la 60-70 de ani. Nu trebuie să călătoreşti cu geanta plină de medicamente şi nu oboseşti atât de repede acum.

    Când eşti tânăr, problema cazării nu este atât de importantă, iar stingerea la ora 10 seara pentru odihnă nu este în topul listei de priorităţi. Dacă pentru părinţii şi bunicii noştri a lăsa copiilor, a da copiilor ceva, asta însemnând o anumită sumă de bani, era o prioritate, pentru noile generaţii această idee începe să se disipe, să nu mai fie atât de importantă. Ţi-am plătit şcoala, nu mai am bani şi pentru casa ta. Aşa că trebuie să te duci la muncă – pare să fie ideea care a încolţit în mintea noii generaţii. Băncile ar vrea să aibă din partea românilor o economisire constantă şi sigură, dar în acelaşi timp ar vrea să dea şi credite de consum şi de vacanţă, ca să nu mai vorbesc de creditele ipotecare. În aceste condiţii, creditele trebuie să le iei când eşti tânăr şi economisirea să fie la pensie, mai ales că speranţa de viaţă este mai mare.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)