BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Cifra săptămânii 05 septembrie – 11 septembrie 2022

  • „Cred că e o moştenire culturală tâmpită ideea că străinii sunt mai tari ca noi”

    În 2006, Ioana Filip era studentă în anul doi la SNPA şi, pentru că „nici chiria, nici ieşitul în oraş nu se plăteau singure”, a trebuit să se angajeze în marketing şi apoi în publicitate. Aşa a început cariera multora dintre voi/noi, doar anul este diferit. Toţi aceştia au format clasa de corporatişti din România. În 2018 Ioana Filip a plecat din ţară ca expat la BBDO Chicago, unde a preluat poziţia de executive creative director, una dintre cele mai bune şi cele mai râvnite poziţii din industria de publicitate. După patru ani, anul acesta în august a revenit în Europa, la Londra, la agenţia MRM.

    În numărul de acum două săptămâni din Business MAGAZIN aţi citit povestea ei. La Business MAGAZIN ne-am propus să găsim şi să aducem îi în prim-plan pe executivii români care lucrează în afară în poziţii de top, de expaţi. Pentru că nu avem în afară la muncă numai căpşunari, chelneri, bucătari, femei de serviciu, uberişti, badante etc., care sunt considerate slujbe/poziţii inferioare şi sunt luate în derâdere. După ’90, când au venit în România expaţii, adică directorii străini care erau la conducerea multinaţionalelor sau preluau managementul companiilor româneşti privatizate, am început să facem „statui”. Şi era normal, pentru că aceştia aduceau capitalismul, în forma lui practică.

    În timp ce directorii românii erau buni pe partea tehnică, expaţii au venit cu o mai bună organizare, cu tehnici de vânzare, cu pieţe de desfacere, cu marketing şi, nu în ultimul rând, cu valuta pe care economia României nu o avea. În timp, prima generaţie de corporatişti români a învăţat ce făceau expaţii (o parte dintre ei românizându-se foarte rapid), devenind chiar mai buni decât ei, ceea ce le-a permis să acceadă la poziţii de top.  Dacă în anii ’90 niciun român dintr-o multinaţională nu se gândea că poate lua locul expaţilor din România, după aniii 2000 lucrurile s-au schimbat. Pe măsură ce au trecut anii, multinaţionalele au început să recruteze pentru reţeaua externă şi executivi din România, ceea ce a deschis o nouă piaţă de resurse umane, la care puţini visau. Când erai student la căminele din Bucureşti, Cluj, Timişoara, Braşov, Iaşi, sigur nu te gândeai că peste 10 ani s-ar putea să poţi să lucrezi la Viena, la Paris, la New York, la Londra sau Bruxelles pentru o multinaţională.

    Întotdeauna cultura noastră se uită cu respect la străini, aceştia fiind mult mai bine ascultaţi atunci când preiau poziţii în România decât directorii români. Dar după primele contacte, mulţi realizează că expaţii nu sunt atât de diferiţi precum sunt percepuţi şi, cu puţin noroc şi cu o competitivitate mai ridicată, poţi să faci aceleaşi lucruri pe care le fac şi ei. Acum, a prelua o poziţie extenă într-o multinaţională într-o altă ţară şi-ntr-un alt oraş devine ceva obişnuit, iar acest parcurs nu mai este văzut ca o excepţie, ci ca o normalitate. În ultimii ani am găsit din ce în ce mai multe exemple de români care au reuşit în afară, într-un mediu global mult mai competitiv, măcar prin prisma celor care se bat pentru o anumită poziţie.

    Acum că am descoperit că românii sunt la fel ca străinii, poate chiar mai competitivi, mai urmează ca şi companiile antreprenoriale româneşti să-i descopere pentru poziţiile din ţară. Ioana Filip spune că în acest moment „piaţa din România nu poate concepe angajarea unui român cu experienţă globală cu beneficii de expat. Doar străinii, chiar cu experienţă mai puţină, se bucură de aceste beneficii”. Vorba Ioanei Filip din interviul din Business MAGAZIN: „Cred că e o moştenire culturală tâmpită ideea că străinii sunt mai tari ca noi”.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • Quiet Quitting – Noua revoltã a angajatilor sau cum sã renunti la job, pãstrându-ti jobul

    O parte dintre angajaţi renunţă să mai accepte munca suplimentară fără o mărire de salariu, în timp ce alţii pun bariere ferme în favoarea timpului dedicat familiei. Sau predică în favoarea muncii de la 9 la 5, făcând doar minimum necesar din sarcinile de la birou. Mulţi vor pur şi simplu să îşi reconstruiască identitatea prin altceva în afară de muncă. Termenul noii revolte din piaţa muncii a fost definit şi redefinit, mai ales în ultimul timp, în presa internaţională, pe reţelele sociale şi pare că nu are graniţe. Ce este „quiet quittingul” şi cum schimbă acesta piaţa muncii din România?

    Sã nu îti iei jobul prea în serios are un nou nume – cel puţin în presa internaţională şi pe reţelele din online: quiet quitting. Expresia generează milioane de vizualizări pe TikTok, pe măsură ce tot mai mulţi angajaţi, mai ales tineri, resping ideea de a se da peste cap pentru carierele lor. „Ideea nu este să ieşi de pe payrollul companiei, ci să rămâi acolo – dar să te concentrezi pe lucrurile pe care le faci în afara biroului”, scrie Wall Street Journal, citând personaje de pe TikTok.

    Fenomenul nu pare să ocolească România – deşi, potrivit celui mai recent studiu al companiei de analiză şi consultanţă Gallup, realizat în 2021, angajaţii români par a fi cel mai dedicaţi locului de muncă la nivel european, având un nivel de implicare (engagement) de 31%. Spre comparaţie, la polul opus în Europa se află Italia, cu un procent de 4%. Totuşi, burnoutul, o cultură organizaţională defectuoasă, un şef care nu ştie să gestioneze corect relaţia cu angajaţii, accentuate de condiţiile de muncă în pandemie şi contextul economic actual, îşi lasă efectele şi asupra angajatului român, care pare să renunţe şi el la ideea de „a da totul pentru muncă”.

    Specialiştii cu care Business MAGAZIN a vorbit descriu fenomenul din două perspective: ca o problemă, atunci când angajatul nu mai urmăreşte performanţa şi, chiar şi în timpul programului, pare să prioritizeze alte aspecte ale vieţii sale, cât şi ca un aspect bun, de reaşezare a stilului de muncă în favoarea unui echilibru – dacă înainte obiectivele de la job depăşeau alte priorităţi, iar angajatul îşi petrecea deseori timpul liber în urmărirea acestora sau lua cu el problemele de la muncă acasă, acum se află într-un proces de renegociere a standardelor de muncă, prioritizând şi viaţa personală.

    Indiferent de perspectivă, piaţa muncii post-pandemie pare că nu va mai fi la fel vreodată.

    Evoluţia nivelului de implicare a angajaţilor. Implicarea globală a angajaţilor a rămas stabilă, dar scăzută de la începutul pandemiei

    Implicarea angajaţilor în muncă sau „Engagementul” este măsurat de Gallup, referindu-se la nivelul de implicare şi de entuziasm al oamenilor atât când vine vorba de munca propriu-zisă, cât şi de spaţiul de muncă. Engagementul a fost relativ scăzut dintotdeauna, plasându-se la circa 21%, ceea ce înseamnă, practic, că procentul angajaţilor mai puţin implicaţi în ceea ce fac este de în jur de 80%. Activ dezimplicaţi sunt însă 19% dintre ei, potrivit celui mai recent studiu Gallup pe această temă (2021).

    O reinterpretare localã: „Capul plecat, sabia nu-l taie”

    „Dacă intri pe Undelucram.ro şi citeşti o recenzie care unde capitolul „Pro”, compania are trecut „Salariul”, iar la capitolul „Contra” are o întreagă listă de nemulţumiri, dacă mai descoperi şi că titlul recenziei este „compania e OK pentru moment”, dar opţiunea „Recomand această companie cunoscuţilor” nu este bifată, atunci poţi trage concluzia că ai întâlnit un caz de quiet quitting made în România”, observă Costin Tudor, fondator şi CEO al platformei de resurse umane Undelucram.ro. El spune că monitorizând îndeaproape piaţa şi mai ales „mood-ul” ei, e imposibil să nu observi acest fenomen de „quiet quitting. „Trebuie însă să precizez că aceste două cuvinte nu apar propriu-zis în recenziile utilizatorilor noştri. Putem mai degrabă interpreta un astfel de trend din semantică şi din analiza unor cuvinte folosite în discuţiile de pe platforma Undelucram.ro.” Potrivit recenziilor făcute angajatorilor de către angajaţii lor pe această platformă, lucrurile care pot fi îmbunătăţite în companii sunt mereu aceleaşi: cultura organizaţională, burnout, nerecunoaşterea muncii. „În zona aceasta aş plasa şi cauza acestui fenomen. Este explicabil. În fond, quiet quitting este tot o formă de quitting. Doar că se întâmplă fără ca angajatul să părăsească vreodată jobul. Or, printre cauzele oricărei renunţări profesionale se numără mereu cele menţionate mai sus. Mai cred însă că dacă fondul problemei ar fi nemulţumirea cu pachetul salarial, atunci renunţarea s-ar transforma într-o demisie cu acte în regulă.”

    „În opinia mea, quiet quitting înseamnă a fi nefericit la job, dar a rămâne acolo din frica de a pierde ceva ce este cât de cât sigur. «Nu-mi place, dar măcar am un salariu». Paradoxal, această minimă siguranţă a unui salariu şi confortul unei predictibilităţi lunare îi blochează pe români într-un un job pe care, emoţional, l-au părăsit deja de ani buni.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro

    Faptul că elementul de renunţare este foarte prezent în culturile organizaţionale din România este observat şi de Magor Csibi, Head of Leaderhip and Organizational Culture Practice în cadrul Trend Consult Group. „Primesc aproape zilnic mesaje pe LinkedIn de la oameni care îmi spun că, deşi sunt total demotivaţi şi deconectaţi la muncă, încă nu s-au hotărât să plece. Există sectoare întregi unde oamenii din interior spun că nu trebuie decât să intri şi eşti asigurat pe viaţă. Adică intrarea este grea, dar dacă reuşeşti să intri în sistem, ieşirea este aproape imposibilă, în cazul în care nu este dorinţa ta. Aşa este cea mai mare parte a instituţiilor publice.” În cazul instituţiilor publice, crede el, mulţi oameni intră deoarece caută siguranţă, apoi, le place sau nu, stau acolo pentru că le este confortabil. „Putem vedea deseori astfel de comportamente şi în sectorul public. Neavând o mentalitate antreprenorială, mulţi oameni aleg să nu părăsească locurile de muncă, chiar dacă descoperă că nu există o potrivire şi devin din ce în ce mai greu motivabili şi din ce în ce mai greu conectaţi la ce fac. Asta, pe termen lung, scade semnificativ performanţa, atât la nivel individual, cât şi la cel al echipei.”

    Din punctul lui de vedere, fenomenul este de înţeles, în cultura noastră seturile de comportamente pasiv-defensive sunt împământenite, aspect care se vede şi în zicala: „capul plecat, sabia nu-l taie”. „Adică, dacă stăm cuminţi în organizaţie şi nu tulburăm apele, cu cât suntem mai invizibili, cu atât potenţialele ameninţări la adresa noastră scad. În plus, nu suntem grozavi nici la partea de managementul oamenilor. De exemplu, noi, la Trend, am evaluat peste 2.300 de manageri şi am observat că 9 din 10 manageri nu solicită în mod constant feedback de la echipa lor. Asta înseamnă că şi din partea managerială există neajunsuri mari în sistemele noastre, pentru că, deşi oamenii devin deconectaţi şi neproductivi, în lipsa dialogului fenomenul este greu de identificat şi observat, aşa că destul de uşor se poate generaliza la nivelul unei întregi culturi organizaţionale.”

    Consilierul de carieră Andra Pintican, care a fondat şi este şi trainer în cadrul Şcolii de HR, oferă o altă perspectivă a acestui fenomen – pe care nu îl asociază neapărat cu această denumire, ce devine acum tot mai cunoscută şi aici şi are o oarecare tentă peiorativă. Şi ea însă a observat în repetate rânduri abordarea împământenită a angajatului român de tipul „capul plecat, sabia nu-l taie”, o abordare însă ce pare acum să se schimbe. „Primesc sute de mesaje lunar de la angajaţi din companiile din România care îşi renegociază relaţia cu munca. Până acum, alături de membrii comunităţii mele de pe LinkedIn, am numit acest proces «setarea standardelor de muncă». Acum se pare că avem o denumire nouă. Denumirea fenomenului nu mi se pare foarte inspirată pentru că denotă o delăsare profesională şi chiar nu despre asta e vorba”, crede ea.

    Andra Pintican spune că vorbeşte despre muncă prin intermediul reţelei de socializare LinkedIn de aproape doi ani, promovând tocmai valori ale muncii cu sens. „La început extrem de puţină lume înţelegea discursul meu, ba mai mult îl atacau vehement. Acum e incredibil cât de virală a devenit această discuţie şi în România. Oamenii sunt pregătiţi să îmbrăţişeze o altfel de definiţie a muncii. Dacă nu pentru ei, atunci pentru generaţiile viitoare. Postările despre acest subiect ajung la milioane de români şi susţinerea pe care o primesc pentru a duce conversaţia mai departe e incredibilă. Evident companiile încă mai speră că «vom reveni la normal». Dar e imposibil”.

    „Până acum, în Hustle Culture, dădeam la muncă 250%, ne îmbolnăveam pentru muncă şi ne neglijam familiile şi sănătatea. Acum, noul normal ce se defineşte pas cu pas e că mergem la muncă să dăm 100% şi atât!”

    Andra Pintican, consilier de carieră

    Chiar dacă situaţiile politice şi economice pot încetini procesul, nu îl vor opri fiindcă sunt tot mai mulţi oameni care îşi setează standardele de muncă şi au înţeles că nu vor doar să supravieţuiască, ci că vor să trăiască: „Şi e doar o chestiune de timp până când reuşita câtorva va servi drept exemplu pentru pentru piaţa muncii din România.” Din perspectiva sa, aceasta este o redefinire a normalului, a muncii aşa cum trebuie aceasta să fie conform noilor nevoi ale umanităţii. „Până acum, în Hustle Culture, dădeam la muncă 250%, ne îmbolnăveam pentru muncă şi ne neglijam familiile şi sănătatea. Acum, noul normal ce se defineşte pas cu pas e că mergem la muncă să dăm 100% şi atât!”

    Motivele care ţin de această reajustare ţin de faptul că oamenii înţeleg (în sfârşit) că viaţa nu e numai despre muncă. „Contrar a ceea ce societatea ne învaţă încă de mici, oamenii înţeleg că ei nu sunt doar statutul lor profesional. Şi efectiv începe o redefinire a identităţii şi a vieţii lor. Dacă nu mai sunt doar jobul meu, ce altceva mai e prin viaţa mea?” Crede că suntem astfel la începutul unei explorări, în care angajaţii îşi cer timpul înapoi, nu mai vor ore sulimentare şi nu mai vor să fie preocupaţi în timpul liber de problemele de muncă. „Începe o detaşare sănătoasă de stresul de la muncă, prin simplul fapt că oamenii îşi dau seama că ei sunt prioritatea în viaţa lor.”

    Hustle Culture quiet quitting

    „Cultura agitaţiei”, în traducere mot a mot, ne învaţă că există mereu ceva mai important la locul de muncă spre care să tindem ‒ mai mulţi bani, o promovare, un zid mai mare pe care să îl escaladăm. Presupune un stil de viaţă în care cariera este cel mai important lucru, în care angajaţii muncesc cea mai mare parte a orelor din zi pentru atingerea noilor ambiţii profesionale.

    Această nouă expresie, intens vehiculată pe TikTok şi în media internaţionale în ultimele luni înseamnă practic o „renunţare tacită”, este total opusul „hustle culture” : deşi angajaţii nu îşi dau demisia, renunţă la ideea de a se da peste cap pentru job; în timp ce alte definiţii din presa internaţională spun că „angajaţii fac minimum necesar” la locul lor de muncă, se limitează la sarcinile absolut necesare.

    „Quiet quitting” vs. „Quiet Knowing”

    „O relaţie defectuoasă cu şeful direct, nemulţumirea legată de pachetul salarial, dar şi o atenţie mai mare acordată vieţii de familie prin comparaţie cu perioada de dinainte de pandemie se pot număra printre motivele acestui fenomen de „quiet quitting”, crede şi Adrian Dinu, CEO al producătorului de software (printre care şi aplicaţii de pontaj electronic) Creasoft.

    În baza activităţii companiei pe care o reprezintă, el observă că timpul alocat muncii are o anumită legătură cu atitudinea angajaţilor faţă de muncă, dar nu înseamnă că dacă un angajat lucrează doar 6 ore în loc de 8 ore pe zi, el este un angajat mediocru sau submediocru ci din contră, printre ei se pot număra mulţi top performeri: „Şi reversul e valabil: degeaba munceşti 10 ore pe zi dacă nu îţi place ce faci sau, mai rău, stai conectat la serverul companiei doar de dragul de a te vedea şeful că eşti online. Până la urmă, fiecare dintre noi, de acasă sau de la birou, vrea să-şi termine mai repede treaba ca să se bucure de una-două ore în plus de timp liber. La noi, la Creasoft, de câţiva ani încheiem programul de muncă la ora 17, iar eu nu îmi pun întâlniri mai târziu de ora 16. Este o regulă la care ţin foarte mult şi care, cred eu, ajută la acel echilibru dorit între viaţa profesională şi cea personală”.

    „Pe o piaţă cu deficit de forţă de muncă, cu presiune pe salarii din cauza inflaţiei ridicate şi cu business-uri care cresc în fiecare an, angajatorii îşi cântăresc foarte bine opţiunile şi preferă să aibă angajaţi gata instruiţi – chiar dacă lucrează sub adevăratul lor potenţial – , decât să nu aibă cu cine să-şi facă treaba.”

    Adrian Dinu, CEO, Creasoft

    Iar în ceea ce priveşte quiet quittingul, subliniază că acesta are loc în totala cunoştinţă de cauză a angajatorului:  „Un lucru este cert: să nu credeţi că există «quiet quitting» fără ca angajatorul să ştie; dacă angajatul aplică «quiet quitting», angajatorul aplică «quiet knowing», adică tace, dar ştie că angajatul respectiv putea să facă taskul mai bine sau mai repede. Pe o piaţă cu deficit de forţă de muncă, cu presiune pe salarii din cauza inflaţiei ridicate şi cu business-uri care cresc în fiecare an, angajatorii îşi cântăresc foarte bine opţiunile şi preferă să aibă angajaţi gata instruiţi – chiar dacă lucrează sub adevăratul lor potenţial – , decât să nu aibă cu cine să-şi facă treaba”, subliniază Adrian Dinu.

    El crede că munca de acasă va face parte din această înţelegere tacită în viitor: „Pe viitor, cred că pentru majoritatea angajaţilor munca de acasă – aşa cum a mai fost înainte de pandemie – va rămâne un bonus pe care compania îl va oferi, iar angajatorul ştie că în ziua în care angajatul e acasă atunci el vrea să lucreze mai puţin. Nu mai poate nimeni să zică «Nu vin la birou pentru că mi-e frică de Covid».” Pe de altă parte, crede el, şi angajatorii ar trebui să se obişnuiască cu angajaţi care fac strict ce este în fişa postului, iar atunci când vor performanţă suplimentară, să îşi răsplătească mai bine oamenii care aduc plus valoare organizaţiei: „Pentru că altfel riscă să ajungă în această zonă de „quiet quitting”, care poate dăuna evoluţiei în carieră – pentru angajat şi rezultatelor companiei – pentru angajator.”

    Angajaţii români, cei mai motivaţi?

    Studiul „State of the Global Workplace 2022” arată că în România, gradul de implicare a angajaţilor a atins un procent de 33%, acesta reprezentând cel mai mare procent din Europa la acest capitol. 31% dintre angajaţii români au declarat că trebuie să facă faţă grijilor cu care se confruntă zilnic, în timp ce un procent de 35% că se simt stresaţi. 12% dintre angajaţii români experimentează, pe parcursul unei zile de muncă, stări de furie, iar un procent de 17%, sentimente de tristeţe. La polul opus se află angajaţii italieni, al căror nivel de implicare pare a fi de doar 4%.

    În ce se transformã „quiet quittingul” pentru angajat?

    „Pe termen scurt se pune problema dacă respectivul angajat începe sau nu să îşi caute un job care să-i aducă rezolvarea nemulţumirilor”, observă fondatorul platformei Undelucram.ro. Pe termen lung însă, fenomenul de quiet quitting înseamnă, pentru angajat, demotivare perpetuă şi complacere într-o viaţă profesională nealimentată de un scop: „În opinia mea, quiet quitting înseamnă a fi nefericit la job, dar a rămâne acolo din frica de a pierde ceva ce este cât de cât sigur. «Nu-mi place, dar măcar am un salariu». Paradoxal, această minimă siguranţă a unui salariu şi confortul unei predictibilităţi lunare îi blochează pe români într-un un job pe care, emoţional, l-au părăsit deja de ani buni”, adaugă Costin Tudor.

    La fel crede şi Magor Csibi, care observă că problema cu lipsa de angajament al oamenilor este că la un moment dat lipsa de conexiune devine confortabilă. Aşadar, putem face un stil de viaţă din evitarea muncii şi din neasumarea tuturor proceselor prin care trecem, iar asta pe termen lung poate paraliza sisteme întregi. „Rareori o să vedem oameni deconectaţi, care să recunoască deconectarea sau rolul lor în acest proces. De cele mai mult ori ei spun că ei ar face, dar sistemul nu este bun. Şi rămân în acel sistem fără să facă efort, mereu arătând cu degetul spre alţii“.

    „Putem vedea foarte bine asta în sectorul public, unde deşi nimeni nu este de vină, toată lumea este de vină. Comun între mai toţi actorii este că nimeni nu-şi asumă nimic. În lipsa asumării însă, nu există nici demisie. Demisia înseamnă că îţi asumi cariera ta, deciziile tale şi viaţa ta. Iar la asumare mai avem de muncit, la nivel de cultură.” quiet quitting poate fi, însă, şi o alternativă mai sănătoasă la marea demisie în masă, crede Andra Pintican, care crede că angajatul nu vrea neapărat să plece din organizaţie, ci doar să tempereze volumul de muncă, iar modul în care angajatorul va reacţiona la aceast „reglaj” probabil va determina acţiunile viitoare ale angajatului. Totuşi, unii dintre angajatori par să reacţioneze diferit: „Din ce îmi scriu membrii comunităţii pe LinkedIn, majoritatea sunt luaţi în vizor şi uşor, uşor presaţi să plece din organizaţie. Probabil de frica de a nu lăsa această abordare să se răspândească. Însă sunt şi situaţii (puţine) în care compania înţelege şi susţine angajatul prin mărirea echipei, oferirea de resurse pentru că angajatul să îşi facă treaba în timpul agreat”.

     

    Efectele renuntãrii tacite, accentuate de crize

    În cadrul unei ediţii recente de ZF Live, George Butunoiu, headhunter la nivelul de executive search, observa şi el că „Relaţia dintre angajaţi şi angajatori s-a deteriorat vizibil de când a venit pandemia, iar aceste relaţii tensionate pot să ducă la rezultate mai slabe pentru companie”.

    Brusc, managerii s-au trezit cu un volum mare de sarcini în plus legate de gestionarea angajaţilor. Este un volum de muncă semnificativ: este vorba de relaţia angajaţilor între ei, plângerile, măsurarea performanţelor angajaţilor în condiţii de lucru la distanţă şi detensionarea relaţiilor dintre angajaţi, spune Butunoiu.

    „Brusc, managerii s-au trezit cu un volum mare de sarcini în plus legate de gestionarea angajaţilor. Este un volum de muncă semnificativ: este vorba de relaţia angajaţilor între ei, plângerile, măsurarea performanţelor angajaţilor în condiţii de lucru la distanţă şi detensionarea relaţiilor dintre angajaţi.”

    George Butunoiu, recrutor la nivelul de executive search (în cadrul ZF Live)

    „Toate acestea sunt nişte lucruri pe care managerii trebuie să le gestioneze, pe lângă ceea ce aveau înainte. O soluţie ar fi revenirea la birou într-un sistem flexibil, care mai detensionează situaţia şi readuce puţin lucrurile la normalitate. În extrema cealaltă ar fi să automatizezi şi să procedurizezi tot ce se poate într-un ritm accelerat, iar angajaţii să fie ca nişte piese de schimb şi să nu mai conteze problemele lor. E mai avantajos şi creşte productivitatea, în dauna relaţiilor cu angajatul respectiv.”

    Citând studiul Gallup din care reiese că, la nivel global, abia 15-20% dintre oameni sunt conectaţi real cu jobul lor, Magor Csibi crede că efectele vor fi mai ales vizibile în actualul context economic: „Altfel zis, 80% dintre oameni nu sunt implicaţi în ceea ce fac. Aceasta, cu orice măsură ne-am uita, putem zice că nu este o cifră bună. Nu am văzut rezultatele acestei deconectări, pentru că economia, în general, făcea bine, iar companiile şi la 50% din capacitate erau capabile să producă nişte rezultate. Dacă intrăm în criză, însă, vom vedea schimbări drastice, pentru că în acele momente se vede clar tot ce nu funcţionează. Probabil puţine organizaţii îşi cunosc adevăratul potenţial în acest moment, iar dacă ar vrea să afle, va trebui să investească în schimbarea şi dezvoltarea sistemelor de management, pentru a pune mult mai mare concentrare pe oameni şi pe contractul psihologic în organizaţii”.

     

    În cãutarea echilibrului, de ambele tabere

    „Motivarea angajatului poate veni doar odată cu reinstaurarea echilibrului dintre angajat şi angajator. Iar acest echilibru ar putea reapărea, realist vorbind, doar în momentul în care beneficiile primite de la companie sunt pe măsura efortului depus. Mai specific, paşii corecţi spre dizolvarea fenomenului de quiet quitting trebuie să fie recunoaşterea muncii şi a meritelor angajatului, comunicarea internă continuă şi onestă şi înţelegerea angajatului şi a nevoilor lui”, crede fondatorul platformei Undelucram.ro. Iar Magor Csibi observă că nevoile oamenilor nu s-au schimbat în ultimii ani. Oamenii în continuare au nevoie să fie văzuţi, ascultaţi, să simtă că fac parte dintr-o poveste şi că au un sens, un impact: „Ce s-a schimbat însă este nivelul de conectare”.

    El subliniază însă că în izolare s-a accentuat fenomenul, deja prezent şi în birouri, al  deconectării dintre diversele niveluri organizaţionale, pentru că ne este greu să iniţiem conversaţii, să cerem feedback şi să ne deschidem. „Având culturi care pun un accent mare pe competiţie şi pe perfecţionism, ne este mai greu să stabilim conexiuni reale, sigure şi constructive în organizaţii. Însă, când şi puţinul ăsta dispare şi devenim în online aproape în totalitate tranzacţionali, rata de alienare, rata de deconectare şi de burnout creşte semnificativ. Iar asta afectează extrem de mult majoritatea organizaţiilor acum.” El crede că este un moment bun să regândim ce credem noi despre management şi leadership şi să punem un accent mult mai mare pe partea „soft” a muncii, adică pe conexiuni umane: „Pare contraintuitiv că alergăm după rezultate, însă fără relaţii, fără conexiune, dispar şi rezultatele pe termen lung”.

    „În general, cu cât stăm mai mult într-un loc, cu atât şansele să plecăm brusc sunt mai mici. Intervin obişnuinţa, rutina, frica de necunoscut etc. Asta înseamnă că, în general, cei care sunt mai noi pe piaţă, ar trebui să fie cei mai dispuşi către a face schimbări, aşa că ei sunt mai puţini implicaţi în fenomenul de quiet quitting.”

    Magor Csibi, Head of Leadership and Organizational Culture Practice în cadrul Trend Consult Group

     

    Câteva motive care duc la Quiet Quitting:

    ► cultura organizaţională;

    ► burnout;

    ► nerecunoaşterea muncii;

    ► deteriorarea relaţiilor de la muncă postpandemie, în contextul telemuncii;

    ► îngrijorările legate de criza economică.

    Ideea este susţinută de Andra Pintican, care este de părere că nu e cazul să ne mai opunem schimbării atât de mult şi să înţelegem că, în acest moment, de fapt, ne reglăm.

    „În primul rând, modul în care s-a muncit până acum în România e foarte toxic. Am învăţat că munca trebuie să fie grea, pe bani puţini şi «capul plecat, sabia nu îl taie». Trecem dintr-o perioadă a muncii abuzive într-o perioadă a parteneriatelor profesionale. Plătim de prea mult timp preţuri incomensurabile pentru muncă: 76,5% din români declară că au avut cel puţin un burnout în ultimii cinci ani. Bolile cauzate de stresul la care suntem supuşi constant sunt tot mai prezente. Performanţa nu poate fi susţinută în situaţii constante de stres.” Acest lucru se traduce că, în timp ce angajaţii îşi fac aceste procese interioare de renegociere a relaţiei lor cu munca şi viaţa, şi angajatorii sunt nevoiţi să îşi regândească modelele de business. „În câţiva ani nu vom mai găsi angajaţii care să facă trei joburi având salariul pentru un singur job ca până acum, să îşi neglijeze familia sau viaţa socială pentru muncă sau să amâne o consultaţie la medic de luni de zile pentru că nu îşi pot lua o zi liberă. E momentul să acceptăm că munca nu va mai fi la fel!”

    Quiet quittingul nu are vârstã

    Din punctul de vedere al lui Costin Tudor, fenomenul de quiet quitting poate fi întâlnit la mai toate generaţiile, însă pare a prinde din ce în ce mai multă tracţiune la angajaţii cu familie – cei care şi-au clădit o situaţie financiară în timp şi care acum caută să-şi îndeplinească nevoi mai înalte ce nu le sunt satisfăcute de jobul actual: „Totodată, să nu uităm, ei se străduiesc probabil să îşi menţină nivelul financiar acolo unde l-au adus în ani şi ani de muncă”. Magor Csibi observă că, deşi generaţiile sunt diferite, deseori anumite trenduri trec de bariera generaţională şi se generalizează: „De exemplu, este clar că generaţia Z nu se mai mulţumeşte cu puţin şi de cele mai multe ori nu le este de ajuns să ştie ce au de făcut, ci şi de ce. În lipsa unei poveşti sau a unei narative care să descrie o cauză pentru care merită tras, ei devin deconectaţi şi pleacă. Generaţiile mai răbdătoare, ca milenialii, însă văd aceste comportamente şi învaţă din ele.” Din observaţiile făcute în „bula” Andrei Pintican, reiese că milenialii sunt cei ce adoptă trendul în mod deosebit şi fac o trecere de la «Hustle culture» cu care au fost educaţi, la această nouă abordare faţă de muncă: quiet quitting. Gen Z, pe de altă parte, dă tonul acestui fenomen, în ideea ca ei mulţi dintre tineri nu au vrut să adere deloc la acest tip de muncă: „Este şi normal, dat fiind că ei sunt copiii care au suferit pentru că, pentru părinţi, munca era mai importantă decât ei. „Fenomenul a pornit din China, unde cultura muncii este extrem de abuzivă, iar Gen Z a ripostat susţinând că nu vor să moară pentru muncă. Nu a durat prea mult până trendul a trecut graniţele, în toată lumea!”

     

  • Angajaţii trebuie să ajungă ca nişte piese de schimb, să nu mai conteze problemele lor personale

    Covid-ul a adus o deteriorare vizibilă şi invizibilă a relaţiilor dintre angajaţi şi angajatori/companii, iar această situaţie va continua, mai ales că lumea a intrat într-o nouă criză, deloc aşteptată, respectiv războiul din Ucraina, care începe să aibă consecinţe din ce în ce mai periculoase – preţuri mari la energie şi la alimente, inflaţie, scăderea puterii de cumpărare, tensiuni sociale şi viitoare proteste.

    Pe lângă faptul că firmele se confruntă peste tot cu lipsa de angajaţi  (nu mai stau câte zece la uşă care să ocupe un post disponibil) şi presiunea pe creşterea salariilor, trebuie să facă faţă relaţiei din ce în ce mai tensionate dintre angajaţi şi manageri, dintre angajaţi şi angajaţi şi în final dintre angajaţi şi companie. Plus că angajaţii dau vina pe companii, pe societate, pe sistemul actual pentru problemele lor personale, pentru relaţiile din ce în ce mai proaste din cadrul familiilor. Foarte mulţi au descoperit că, lucrând de acasă, unde nu există o departajare între slujbă şi viaţa personală, nu se mai înţeleg, nu se mai suportă etc.

    Este de-abia începutul, situaţia actuală va merge din ce în ce mai rău, a spus George Butunoiu, unul dintre cei mai cunoscuţi head hunteri de pe piaţă, la ZF Live.

    Managerii, şefii, gestionează din ce în ce mai greu relaţia cu cei din subordine, asta pe lângă presiunea rezultatelor şi criza în care am intrat.

    Nimeni nu a fost pregătit pentru situaţia actuală, iar angajarea de psihologi nu rezolvă problemele.

    Multe companii au crezut că revenirea la birou, fie şi într-un format hibrid, ar mai scădea tensiunea, dar nu este aşa.

    Declarativ, angajaţii spuneau că vor să revină la birou, dar când au fost puşi în faţa faptului împlinit au început să protesteze (vezi cazul Apple). Toată lumea vrea muncă remote, adică să vină la muncă când vor ei şi cum vor ei, dar acest lucru începe să creeze mari probleme companiilor.

    În acest context tensionat, unii decid să demisioneze (marea demisie în masă) şi să încerce să facă altceva pe cont propriu, dar cel puţin în România rezultatele nu sunt aşa cum se văd în filme sau se citesc în cărţi, reviste, ziare, site-uri, ci dimpotrivă. Câştigurile de milioane nu există, banii puşi la bătaie pentru un business se ard peste noapte, iar de profituri nu prea se pune problema. În cel mai bun caz, mulţi ajung să câştige într-o lună mai puţin decât era salariul înainte să demisioneze. Plus că salariul venea la timp, iar profitul dintr-o firmă se încasează mult mai greu.

    Alţi angajaţi aleg o altă variantă, nu demisionează, dar încep să nu se mai implice în firmă, fac totul la minima rezistenţă, creează o tensiune internă, ceea ce în final se traduce într-o deteriorare vizibilă a relaţiilor la locul de muncă. Este ceea ce se cheamă în limba engleză „quiet quitting”, care este subiectul principal din acest număr de Business Magazin.

    Acest fenomen va creşte în amploare, iar firmele nu prea au cum să se lupte. Nu pot să-i dea afară pe angajaţi pentru că nu au alţii, iar dacă i-ar da afară ar trimite un mesaj prost în firmă şi în piaţă şi le-ar fi greu să mai atragă atenţia altora către firma respectivă.

    În aceste condiţii, ce este de făcut pentru ca businessul să meargă înainte?

    George Butunoiu spune că singura soluţie pe care o au firmele este să automatizeze şi să procedurizeze tot mai mult, să introducă aplicaţii şi să digitalizeze procesele de muncă.

    Angajaţii trebuie să devină ca nişte piese de schimb, astfel încât să nu mai conteze problemele lor personale, menţionează Butunoiu.

    Va fi mult mai avantajos pentru companii pentru că va creşte productivitatea muncii – aplicaţiile, roboţii, automatizarea nu cer majorări de salarii, nu pleacă în concediu şi nu ameninţă cu demisia, plus că nu se revoltă la locul de muncă. 

    Inevitabil se va ajunge acolo.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • ​Întrebarea săptămânii: Şi totuşi, ce aşteptări aveţi de la un loc de muncă?

    Ştirea recentă publicată de colegii de la Ziarul Financiar despre faptul că unele firme din România plătesc zeci de mii de euro să îşi trimită angajaţii şi partenerii în Bali, Myanmar sau Mallorca mă face să mă gândesc că aceasta este totuşi o măsură extremă de motivare a angajaţilor. Este misiunea angajatorului să te trimită în vacanţă? Te va face un concediu în Mallorca să îţi iubeşti jobul mai mult? Poate, dacă acolo vine şi şeful şi se  creează astfel o relaţie de comunicare între angajat şi angajator.

    Cred că, la fel ca în orice relaţie, comunicarea poate fi uneori mai bună decât o soluţie de moment de motivare a angajaţilor prin abonamente la masaj, la săli de fitness şi chiar şi discuţii cu psihologi.

    Cred că uneori angajaţii au nevoie şi ei doar să fie ascultaţi, iar poate tot ce trebuie să facă angajatorul este să întrebe: „De ce ai nevoie?” „Cum te simţi?” „Te-am văzut mai neimplicat în activităţile tale, ce se întâmplă?”, dacă e să ne referim şi la articolul de copertă al acestei ediţii. Nu spun că angajatorul trebuie să se transforme el însuşi în psiholog, însă renumitul feedback cred că este esenţial.

    Poate răspunsul la una dintre toate aceste întrebări va trimite mai departe de scheme de beneficii extra-salariale şi măriri de salariu. Şi, dacă angajatorul tău nu te-a întrebat până acum, te întrebăm noi: Tu de ce ai nevoie ca să fii mulţumit cu locul tău de muncă?

    ioana.matei@businessmagazin.ro.


     

     

  • ​Întrebarea săptămânii: Cât de motivat eşti de jobul actual?

    La polul opus faţă de ceea ce cunoaştem drept workaholism sau, în traducere, „dependenţa de muncă”, pe plan internaţional se conturează, tot m

    ai pronunţat, un nou fenomen: cel de quiet quitting (un fel de renunţare tacită în limba română), accentuat mai ales pe fondul crizei COVID. Quiet quitting, scrie The Telegraph, se referă la acei angajaţi care nu mai găsesc nicio plăcere în activitatea pe care o desfăşoară în cadrul jobului şi fac doar minimul necesar pentru a nu fi concediaţi.

    În Marea Britanie de pildă, doar 9% dintre angajaţi se simt entuziasmaţi de îndatoririle pe care le au la serviciu. Nu e de mirare că, în paralel cu alte insatisfacţii pe care angajaţii le dezvoltă la locul de muncă, se ajunge la cifre precum cele înaintate de un sondaj realizat de PwC, potrivit căruia unul din cinci angajaţi la nivel mondial plănuieşte să îşi dea demisia anul acesta.

    Întorcându-ne pe plan local, vedem că pentru români satisfacţia la job e un element important, mai important chiar decât timpul liber petrecut cu familia şi prietenii. O arată un sondaj realizat de BestJobs, potrivit căruia şapte angajaţi din zece pun împlinirea profesională pe primul loc, simt că trăiesc mai intens atunci când sunt împliniţi la job şi în activitatea profesională, mai presus chiar de petrecerea timpului cu cei dragi (48%), şi 30% caută alt job când activitatea profesională nu le aduce satisfacţie. Pe tine ce te face fericit la job?

    Trimite-ne răspunsul tău pe adresa andra.stroe@businessmagazin.ro.


     

     

  • Ştefan Toderiţă, Development & Strategy Director, Edenred România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Ca în majoritatea domeniilor, digitalizarea a devenit mai mult decât necesară în ultimii doi ani, nu doar pe fondul situaţiei sanitare, ci şi pentru că era deja un proces în plină expansiune în majoritatea companiilor. Pentru Edenred, această transformare a însemnat, chiar şi înainte de contextul pandemic, să oferim un ecosistem de soluţii pentru fidelizarea angajaţilor cât mai uşor de gestionat – din momentul deciziei de achiziţie şi acordare (companiile client), până la utilizarea efectivă a produselor Edenred (angajaţii) sau gestionarea parteneriatului dintre noi şi comercianţii din reţeaua Edenred (entităţile ce acceptă plata cu soluţiile Edenred).

    2. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    În ceea ce priveşte businessul Edenred, am marcat anul trecut mai multe premiere pentru industria în care activăm, toate din sfera digitalizării: Dezvoltarea unui serviciu de tip chatbot care oferă asistenţă non-stop companiilor client, utilizatorilor şi comercianţilor parteneri; am integrat plata cu cardul de masă în Tazz by eMAG pentru a oferi utilizatorilor cardului Edenred Ticket Restaurant şi mai multe opţiuni pentru masa de prânz, de oriunde ar lucra; am semnat un parteneriat cu Global Payments pentru a susţine comercianţii parteneri existenţi, dar şi pe cei viitori, în echiparea cu POS-uri tradiţionale sau mobile, pentru a-i susţine în demersurile de digitalizare.

    În plus, prin intermediul platformei Benefit, aducem împreună beneficii fixe, oferte speciale şi beneficii flexibile, toate pentru a adresa nevoile în continuă schimbare ale angajatorilor şi angajaţilor. Nu facem doar asta, ci şi adăugăm funcţionalităţi noi precum secţiunea de Wellbeing by SanoPass, unde am inclus servicii exclusiv online, precum consiliere psihologică, telemedicină şi, tot premieră, serviciul MedicU, primul de acest gen care foloseşte inteligenţa artificială pentru verificarea rapidă a simptomelor.

    3. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Îmbunătăţirea experienţei utilizatorilor, unde am început prin integrarea cardurilor în Apple Pay, Google Pay şi Edenred Pay pentru plata cu telefonul, parteneriatul unic în România cu Tazz by eMAG şi vom continua să dezvoltăm aplicaţii şi funcţionalităţi noi.

    Un alt obiectiv este să continuăm să oferim angajatorilor uneltele necesare care să îi ajute în motivarea şi retenţia angajaţilor, dar să se şi diferenţieze în piaţa muncii prin beneficii extrasalariale flexibile. Platforma Benefit face exact asta: dă libertate angajaţilor şi facilitează tranziţia de la beneficiile fixe la cele flexibile.

    Nu în ultimul rând, ne preocupă şi impactul asupra comunităţii din care facem parte şi cum putem ajuta partenerii noştri în zona de digitalizare şi, implicit, în creşterea afacerilor. Vom continua, deci, iniţiativele de tip Tazz, susţinerea micilor comercianţi în demersurile de digitalizare prin facilitarea instalării de POS-uri în parteneriat cu Global Payments sau lansarea de carduri eco şi virtuale, prietenoase cu mediul.

    4. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Susţinem o transformare digitală treptată, educată, şi ne uităm la cum putem digitaliza nu doar interfaţa cu utilizatorii, companiile client sau comercianţii, ci şi procesele interne. Consider că rezistenţa la schimbare este o provocare care se vede şi în rata de adopţie a unor produse şi servicii ce par „din viitor”. Spun asta privind retrospectiv la parcursul tichetului de masă: a debutat în România pe hârtie în urmă cu peste 22 ani, a evoluat către varianta card, ca în prezent să fie disponibil în digital wallet, în versiune eco, dar şi în cea virtuală. Suntem la un procent de digitalizare de peste 90%, iar până la finalul acestui an tichetele pe hârtie vor fi istorie.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent:  Strategia de dezvoltare a businessului Edenred, cu focus pe creştere şi inovare – lansare de produse, parteneriate strategice şi transformare organizaţională.

  • Un catalog electronic nu îi va atrage pe copii la şcoală. O româncă însă a găsit soluţia ca să facă şcoală atractivă pentru ei

    Un catalog electronic nu va atrage copiii spre şcoală şi nici nu îi va determina să înveţe cu mai multă tragere de inimă, dar o platformă în care profesorii susţin lecţii video, unde explică legăturile unei materii cu lumea reală, iar exerciţiile se fac la fel, tot în format video, are toate şansele să-i cucerească. Este pariul unui start-up local numit WowMind care vrea să facă şcoala atractivă pentru copii. Pentru ca planul să devină realitate, echipa WowMind are nevoie de o finanţare de 250.000 de euro.

     

    WowMind este o soluţie de e-learning dedicată generaţiei digitale ce se bazează pe tehnologii emergente, dar şi pe conţinut video. Am început în 2018 cu un proiect-pilot, iar acum suntem la stadiul de MVP, ne pregătim de lansare. Avem platforma parţial dezvoltată, iar în momentul de faţă avem nevoie de 250.000 de euro să ajungem în faza beta a aplicaţiei şi să ne creăm o viziune pentru următorii doi ani, perioadă în care ne dorim să intrăm şi în metaverse. Suntem deja în discuţii cu potenţiali investitori şi cu o platformă de crowdfunding“, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Pitch, Anna Mera, fondatoare a WowMind. Platforma va fi lansată în toamna acestui an, investiţia iniţială, realizată din fonduri proprii, ajungând până acum la aproximativ 50.000 de euro. Ideea dezvoltării soluţiei WowMind s-a născut dintr-un alt proiect, finanţat prin programul european Horizon 2020, al cărui obiectiv era arhivarea notelor. „Ce am observat noi a fost că nu catalogul digital lipseşte din educaţia actuală, ci atractivitatea procesului de învăţare. Şi acolo am decis că este cel mai bine să lucrăm. Am făcut o cercetare care a durat în jur de doi ani şi jumătate. Ce am vrut noi a fost să evităm greşelile multor fondatori care se grăbesc să lanseze platforme doar pentru a primi finanţare. Noi ne-am dorit să creăm un produs axat pe utilizator, iar ca să creăm un produs axat pe utilizator a trebuit să facem o lungă perioadă de cercetare pentru că vorbim aici de copii, de tineri”, a punctat ea, adăugând că în momentul de faţă, tinerii sunt experţi în tehnologie. „Nu poţi să îi dai unui tânăr o tehnologie care să nu fie efectiv creată pentru el, mai ales în educaţie. În educaţie copiii s-au plictisit de subiecte precum matematică, fizică, limba română. Am citit astăzi că 57% dintre copiii de la Evaluarea Naţională nu ştiu să citească. Asta înseamnă că ceva deja nu-i mai atrage pentru că ei se uită pe YouTube totuşi, aproape tot timpul. Ce ne dorim noi este să creăm o legătură, un pod între tehnologie, digitalizare şi educaţie“.

    Care este conceptul din spatele WowMind? „Încercăm să stârnim interesul copiilor pentru învăţare, şi încercăm să le trezim interesul şi pentru pasiuni şi vocaţii, pentru că ştim cu toţii că am învăţat în şcoală foarte multe lucruri pe care în momentul de faţă nu le folosim, dar nu le folosim pentru că nu am înţeles de fapt pentru ce se folosesc ele. De exemplu, că geometria poate să ajute în arhitectură, chimia este baza alimentaţiei, că biologia poate să ne ajute în relaţia noastră cu animalele noastre de companie – câini, pisici etc. Deci ceea ce îmi doresc eu este să facilitez cumva accesul copiilor către un alt tip de educaţie, către aptitudini şi cunoştinţe ale secolului XXI şi în acelaşi timp să îi atragem către lucruri noi“, a explicat Anna Mera. Ea a subliniat că principalul diferenţiator al WowMind pe piaţa locală de e-learning este tehnologia şi abordarea procesului de învăţare.

    „Ce facem noi diferit este să creăm un ecosistem de creatori de conţinut educaţional şi anume experţi – de exemplu medici, medici veterinari, avocaţi, experţi IT, arhitecţi. Orice poate să inspire şi să creeze conţinut ce poate cumva să ofere o imagine unui copil despre cum ar putea să fie acea meserie.

    Astfel, dorim să creăm o legătură între matematică şi arhitectură, între biologie şi alimentaţie, între biologie şi efortul fizic, între muzică şi artă. Tot felul de lucruri care îi pasionează pe copii în momentul de faţă, dar părintele nu poate să îi ducă la toate cursurile pe care şi le-ar dori ei pentru că este nevoie de timp şi este nevoie de bani. Şi cumva noi aducem aceste cursuri în gadgetul lor. Asta ne diferenţiază de majoritatea platformelor care se bazează pe conţinut formal – pe matematică, română, fizică. Şi de exemplu, părintele, în momentul în care cumpără accesul pe platformă, cumpără doar accesul pentru clasa a cincea sau clasa a şasea. La noi în momentul în care utilizatorul cere accesul pe platformă, va avea acces la foarte mulţi educatori, la foarte mulţi experţi, la foarte multe imagini ale joburilor pe care ei ar putea să le urmeze mai departe.“

    În prezent, publicul ţintă pentru platforma WowMind sunt copiii de gimnaziu – clasele V-VIII, însă start-up-ul va dezvolta pe termen mediu şi lung şi conţinut pentru clasele I-IV şi pentru liceu. „Până în momentul de faţă am lucrat cu 4.000 de copii, în jur de 2.000 de profesori şi în jur de 3.500 de părinţi. Feedbackul este foarte bun. Părinţii îşi doresc aplicaţia, copiii chiar mai mult ca ei şi profesorii consideră deja necesar un produs de acest gen. Dacă înainte de pandemie considerau că educaţia digitală este cumva ceva ce nu o să se implementeze şi nu o să fie niciodată necesar, după pandemie toată lumea şi-a schimbat părerea şi a început să devină interesată cu adevărat de cum putem să facem educaţia digitală să fie parte din viaţa noastră”, a precizat fondatoarea WowMind.

    Platforma se construieşte cu ajutorul celor mai noi tehnologii, precum blockchain şi inteligenţa artificială, acestea fiind folosite atât pentru a personaliza experienţa de învăţare, dar şi pentru a oferi anumiţi tokens. „De exemplu, pe platformă vor fi anumite teme, evaluări – adică un copil va trebui să explice ce înseamnă fotosinteza. El va face un video şi va arăta ce înseamnă fotosinteza, iar acel videoclip va fi recompensat printr-un sistem de blockchain. Prin acele puncte câştigate, WowPoints cum o să le numim noi, copiii vor avea acces la anumite lucruri din lumea digitală, din jocuri, şi poate şi de nişte reduceri pe anumite platforme de e-commerce.”

    Monetizarea  platformei se va face pe bază de subscripţie lunară sau anuală, tariful urmând a fi de 50 lei pe lună pentru un utilizator. „În momentul de faţă avem în producţie 150 de videoclipuri şi există parteneriate cu trei creatori de conţinut de pe YouTube de la care vom mai aduce câteva sute de videoclipuri.”

    Pe termen lung, start-up-ul şi-a propus să facă disponibilă platforma şi în alte cinci limbi, primele pieţe externe vizate fiind Turcia şi Brazilia şi Africa de Sud. „Acestea sunt pieţe pe care le ţintim. Nu sunt nişte pieţe enumerate întâmplător, ci sunt nişte pieţe ce au nevoie efectiv de soluţii de e-learning. Pentru că acolo este nevoie foarte mare de e-learning. Există din ce în ce mai puţini profesori şi nevoia de soluţii adaptate secolului XXI este din ce în ce mai mare. Nu putem să lăsăm în urmă generaţii întregi de oameni doar pentru că şcoala nu s-a adaptat încă la un anumit tip de informaţie.” În primul an de activitate, start-up-ul are ca obiectiv să atragă circa 30.000 de utilizatori WowMind, să ajungă la 150 de creatori pe platformă şi să aibă în jur de 600 de videoclipuri. „După primii doi ani de activitate, adică pe termen mediu, ne dorim să începem să scalăm către Turcia, unde avem un network foarte puternic educaţional. Colaborăm deja cu şcoli şi cu inspectorate prin proiectele Erasmus şi mai apoi vrem să vedem cum să ne ducem către celelalte două pieţe – Brazilia şi Africa de Sud. Dar în mare, în următorii cinci ani, ce îmi doresc eu, sunt peste 300.000 de utilizatori WowMind.”

     

    Anna Mera, fondator, WowMind

    „Tinerii în momentul de faţă, după cum ştim cu toţii, sunt experţi în tehnologie – nu poţi să îi dai unui tânăr o tehnologie care să nu fie efectiv creată pentru el, mai ales în educaţie. am aflat că 57% din copiii de la Evaluarea Naţională nu ştiu să citească. Asta înseamnă că ceva deja nu-i mai atrage pentru că ei se uită pe YouTube totuşi aproape tot timpul. Noi ne dorim să creăm o legătură, un pod între tehnologie, digitalizare şi educaţie.“

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Pitch

     

    1. Invitat: Anna Mera, fondatoarea WowMind

    Ce face? Dezvoltă o platformă educaţională nonformală pentru tineri

    „WowMind este o soluţie de e-learn­ing dedicată generaţiei digitale ce se bazează pe tehnologii emergente, dar şi pe conţinut video. Am început în 2018 cu un proiect-pilot, iar acum suntem la stadiul de MVP, ne pregătim de lansare. Avem platforma parţial dezvoltată, iar în momentul de faţă avem nevoie de 250.000 de euro să ajungem în faza beta a aplicaţiei şi să ne creăm o viziune pentru următorii doi ani de zile în care ne dorim să intrăm şi în metaverse. Suntem deja în discuţii cu potenţiali investitori şi cu o platformă de crowdfunding.“

    2. Invitat: Adrian Sfichi, CEO şi cofondator al Ecap

    Ce face? A construit o soluţie completă de automatizare pentru businessurile din e-commerce

    „Momentan avem 12 clienţi pentru care facturăm 3.000 de euro lunar şi procesăm în jur de 25.000 de comenzi pe lună, dar vrem ca până în vara anului viitor să atingem o cifră de afaceri de 500.000 de euro şi 150 de clienţi. Dacă ne vom atinge obiectivul, o să începem să căutăm o nouă investiţie, în valoare de 2 milioane de euro, şi vom începe să recrutăm pentru a mări echipa, pentru a scala şi pe plan internaţional.“

    Start-up Update

    1. Invitat: Cosmin Curticăpean, cofondator şi CEO al iFactor – platformă online de finanţare alternativă pentru IMM-uri

    Ce e nou? Start-up-ul local se pregăteşte pentru a deschide o nouă rundă de finanţare cu ajutorul căreia să se extindă şi pe piaţa din Marea Britanie. Înfiinţat în 2016, start-up-ul a ajuns până acum la investiţii totale de 3,5 milioane de euro, din care 2 milioane euro au venit din fonduri proprii ale fondatorilor, iar restul din finanţări atrase (1 milion de euro prin rundă de finanţare şi 0,5 milioane de euro printr-un grant).

    „Vom începe discuţiile pentru o rundă nouă de finanţare relativ curând. Runda va fi mixtă. Avem deja înfiinţată o companie şi în Marea Britanie, iar pe compania de acolo vom demara runda de finanţare, iar aceasta va fi deschisă atât pentru fonduri de investiţii din estul Europei, cât şi pentru cei din Marea Britanie.“

    2. Invitat: Andrei Vasile, managing partner, SanoPass – platformă pentru abonamente medicale şi de fitness

    Ce e nou? Start-up-ul local medtech şi-a setat ca obiectiv să ajungă la finalul acestui an la 300 de companii-client şi la 50.000 de utilizatori, faţă de circa 250 de companii-client, respectiv 30.000 de utilizatori în prezent, în condiţiile în care echipa va investi mai mulţi bani în marketing şi vânzări odată ce runda de finanţare de 3 milioane de euro aflată acum în desfăşurare se va încheia. Totodată, start-up-ul va continua să investească în partea de cercetare-dezvoltare, urmând să mai lanseze în cadrul platformei şi un modul de nutriţie bazat pe inteligenţă artificială asistat de către medici.

    „O să încheiem anul cu 1.500 de furnizori de servicii medicale în reţeaua noastră, 50.000 de utilizatori în platformă şi peste 300 de companii-client. Astăzi suntem în discuţii şi lucrăm la o integrare cu cel mai mare furnizor de ERP de fitness din România şi facem acest lucru. Iar ca număr de utilizatori pe zona fitness sperăm să avem în jur de 10.000, bineînţeles, care să aibă şi o componentă în abonamentele medicale.“

    3. Invitat: Andrei Covaciu, cofondator al BOOKR – platformă de programări online şi gestiune a afacerilor

    Ce e nou? Start-up-ul local şi-a propus să atragă în toamna acestui an o investiţie de 500.000 euro într-o rundă de tip seed, la un an după obţinerea primei finanţări – pre-seed – în valoare de 120.000 euro.

    „În 2021, înainte de a lua finanţarea la finalul anului, am reuşit să generăm business în valoare de 350.000 de euro pentru afacerile partenere. După runda de investiţie, începând din ianuarie până acum, practic primele două trimestre din 2022, am dublat tot, am dublat toate cifrele – am dublat numărul de programări livrate prin aplicaţie, am dublat numărul de utilizatori, numărul de afaceri partenere înscrise şi am reuşit să generăm business în valoare de un milion de euro. După părerea noastră este doar o chestiune de timp până când vom ajunge să scalăm până la 10 milioane euro şi apoi la 100 milioane euro venituri generate pentru partenerii noştri.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovix, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

     

  • Portretul liderului de mâine

    Business MAGAZIN a organizat gala 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2022, în care am sărbătorit lansarea celei de-a 17-a ediţii a anuarului fanion al revistei. Odată cu acesta, numărul tinerilor de succes promovaţi de noi de-a lungul anilor a ajuns la 1.700. Continuăm pariul nostru pentru viitor, având în vedere şi portretul pe care participanţii la eveniment l-au schiţat răspunzând unui sondaj ad-hoc referitor la trăsăturile liderului de mâine: ei cred că acesta va fi un lider inteligent, bun comunicator şi empatic, dar nu neapărat loial.

     

    „Un studiu recent Gallup, despre starea angajatului global, are două concluzii mari – stresul angajaţilor la nivel global este cel mai înalt din istorie, iar asta simţim cu toţii, este cu 50% mai mare decât în criza din 2008-2009. Când pericolul apare, jobul liderului este să iasă în faţă şi asta aşteaptă oamenii de la liderii lor, de aici a apărut conceptul de servant leadership, de pildă, şi am văzut în ultimele luni cum s-a schimbat paradigma de leadership. Genul de organizaţie modernă care pune accept pe liderii de la toate nivelurile reuşeşte să răspundă la toate aceste provocări”, a spus Marius Opriş, partener al firmei de training Ascendis, în deschiderea Galei 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2022. A doua provocare a unui lider ţine de nivelul de angajament – engagement – care s-a stabilizat, dar la un nivel foarte jos: „Din perspectiva aceasta, în topul regiunilor, Europa este pe locul opt, cel mai jos. Aici vine o surpriză – România este pe locul întâi la nivelul de engagement în Europa, cu 33%, pe acelaşi loc cu Statele Unite. Pe locul doi este Estonia, cu 25%. Franţa şi Italia au 4% şi 6%, când vine vorba de nivelul de implicare al angajaţilor. Acesta este unul dintre avantajele majore ale României, avem un nivel de implicare foarte mare, care este rezultat din dorinţa noastră de a reuşi, de a demonstra, de a face, de a construi, pe care nu ne-am pierdut-o. Acesta este datorat şi liderilor din România.”

    „Am votat ca în America, unde mediul este foarte competitiv şi unde sunt apreciate inteligenţa, înţelepciunea, empatia, comunicarea şi integritatea. Societăţile emergente nu au orientare spre loialitate, pentru că suntem orientaţi spre a reuşi.”

    Marius Opriş, partener al firmei de training şi consultanţă Ascendis

    În acest context, cea mai bună soluţie pentru depăşirea provocărilor de orice fel este: „Să creştem lideri mai mulţi şi mai buni”.  Ce înseamnă însă un lider bun? Potrivit partenerului Ascendis, sunt câteva lucruri pe care majoritatea angajaţilor le aşteaptă de la superiorii lor: să fie trataţi corect, din toate perspectivele; să poată gestiona sarcinile pe care le au, să nu fie supraîncărcaţi de acestea, comunicarea cu managerul direct să fie una bună şi să găsească suţinerea în managerii lor.

     În cadrul evenimentului dedicat tinerilor manageri de top, Business MAGAZIN a oferit celor aproximativ 300 de participanţi posibilitatea de a construi portretul liderului viitorului, votând trăsăturile pe care ei le aşteaptă de la managerii din România. Potrivit răspunsurilor (au votat 96 dintre managerii prezenţi la gala organizată la finalul lunii iunie), portretul liderului de mâine are inteligenţa ca trăsătură dominantă, iar loialitatea şi seriozitatea nu sunt trăsături care trebuie să îl definească.

    Astfel, peste 60% dintre managerii participanţi la Gala Business Magazin Tineri manageri 2022 susţin că liderul viitorului trebuie să fie inteligent, 56% spun că trebuie să fie bun comunicator, iar 55% cred că empatia este o trăsătură importantă. De asemenea, caracteristici precum sincer/integru (46%) şi carismatic (34%) sunt importante pentru liderul viitorului în opinia celor aproximativ 100 de tineri manageri care au participat la sondaj. „Toată lumea vrea lideri inteligenţi. Nimeni nu vrea lideri loiali şi serioşi, trăsături care au obţinut doar câte 8% din voturi. Dacă în Japonia să fii loial şi serios sunt condiţii esenţiale pentru un lider, în România nu avem absolut deloc o cultură a spaţiului comun, apreciem liderul agresiv, inteligent şi bun comunicator şi nu pe cel loial, serios şi liniştit”, a spus Sorin Pâslaru, redactorul-şef al Ziarului Financiar, în cadrul evenimentului. Din totalul celor 13 caracteristici selectate de Business MAGAZIN pentru a ilustra trăsăturile liderului viitorului, cele mai puţine voturi le-au primit: loial (8%), serios (8%), încrezător în sine (20%), atent la detalii (21%) şi responsabil (29%). „Am votat ca în America, unde mediul este foarte competitiv şi unde sunt apreciate inteligenţa, înţelepciunea, empatia, comunicarea şi integritatea. Societăţile emergente nu au orientare spre loialitate, pentru că suntem orientaţi spre a reuşi”, a spus Marius Opriş, partener al firmei de training şi consultanţă Ascendis. Trei sferturi dintre respondenţi au spus că stilul de leadership al liderului viitorului trebuie să fie transformaţional, adică să îi inspire pe angajaţi cu viziunea sa, să îi încurajeze şi să le dea resursele pentru a obţine rezultate. Totodată, 84% dintre managerii respondenţi au spus că, în cazul unui eşec, reacţia liderului viitorului trebuie una prin care analizează situaţia şi încearcă să descopere cauzele, pentru a nu mai repeta eşecul.

    „Toată lumea vrea lideri inteligenţi. Nimeni nu vrea lideri loiali şi serioşi, trăsături care au obţinut doar câte 8% din voturi. Dacă în Japonia să fii loial şi serios sunt condiţii esenţiale pentru un lider, în România nu avem absolut deloc o cultură a spaţiului comun, apreciem liderul agresiv, inteligent şi bun comunicator şi nu pe cel loial, serios şi liniştit.”

    Sorin Pâslaru, redactorul-şef al Ziarului Financiar, în cadrul evenimentului

    Lansat în 2006, catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP a ajuns anul acesta la cea de-a 17-a ediţia, iar odată cu acesta, poveştile de succes ale tinerilor manageri şi antreprenori scrise de Business MAGAZIN, la 1.700. În ediţia de anul acesta a catalogului, i-am întrebat pe tinerii manageri şi antreprenori ce îi motivează, dacă apreciază mai mult talentul sau ambiţia, care sunt principalele provocări ale prezentului, ce le lipseşte, ce notă şi-ar da vieţii lor de până acum şi, de ce nu, ce îi face fericiţi. Aflaţi mai multe despre cum gândeşte tânărul manager de top citind interviurile anuarului.

    Mulţumim celor care au susţinut GALA 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2022: ING Bank, Nordis, Superbet, Vantage Towers, Vodafone, Mam Bricolaj, Premier Energy, REI, Aqua Carpatica, Domeniile Samburesti, Answear, Barbarossa, Biosunline, Digital Barista, Alexandrion Group, La Strada, Nupo, Top Line, Illuma, OMG Cabina Foto, Skinlove, Floraria Magnolia.

    Unde au ajuns tinerii noştri manageri de top

    Mulţi dintre cei pe care i-am prezentat de-a lungul timpului apar zilnic pe primele pagini ale ziarelor de business. Chiar şi pe ale celor din străinătate, fiindcă nu sunt puţini cei care au făcut pasul peste graniţe, remarcându-se prin profesionalismul lor pe plan internaţional. Alţii au ales să dezvolte afaceri aici, rămânând ani la rândul loiali aceleiaşi companii, vânzând când piaţa se aştepa mai puţin sau luând-o de la zero într-un domeniu cu totul nou.

    2006

    Theodor Alexandrescu conducea în urmă cu 16 ani operaţiunile AIG Life România (actuala Metropolitan Life), iar acum este Head Of Middle East – Distribution la Zurich Insurance Company Ltd. Anterior, a ocupat rolul de senior vice president şi head of retail pentru grupul Metlife în regiunea EMEA.

    2006

    În 2006, Călin Drăgan apărea în acest anuar din rolul de director general al Coca-Cola HBC România, fiind primul director general de naţionalitate română numit de Grupul Hellenic Bottling Company la conducerea operaţiunilor din România. El a dezvoltat ulterior o carieră internaţională fabuloasă, cel mai recent rol al său fiind de President & Representative Director la Coca-Cola Bottlers Japan Inc, potrivit informaţiilor de pe platforma LinkedIn.

    2007

    La 36 de ani, Dragoş Petrescu apărea în cea de-a doua ediţie a anuarului, ca fondator şi CEO al grupului de restaurante City Grill. În prezent, grupul City Grill are afaceri de peste 40 de milioane de euro, este cel mai mare angajator din industria ospitalităţii şi are în plan mai multe investiţii, atât în deschiderea unui al doilea hotel lângă actualul restaurant Hanu lui Manuc, cât şi în deschiderea de noi restaurante, chiar şi în afara Bucureştiului.

    Bogdan Putinică a apărut în paginile catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP la scurt timp după ce a vândut elveţienilor de la Adecco pachetul majoritar de acţiuni de la IP Devel, firma pe care o fondase alături de Daniel Bogdan. După ce a activat aproape 10 ani ca senior group vicepresident la Enea Global Services, el este, din noiembrie 2021, general manager al Microsoft România.

    2008

    Iulian Stanciu era în 2008, la doar 32 de ani, acţionar şi director general al Asesoft Distribution (companie care avea o cifră de afaceri de peste 100 de milioane de dolari la vremea respectivă şi care a devenit ulterior Network One Distribution). El a dezvoltat ulterior eMAG, retailer care s-a dezvoltat constant,  ajungând cel mai mare retailer online local – cu o prezenţă puternică şi în Ungaria şi Bulgaria – şi înregistrând în 2021 afaceri la nivel de grup de aproape 10 mld. lei, din care aproape 6 mld. lei pe piaţa din România.

    Alexandru Reff a fost inclus în catalogul din anul 2008, fiind la acel moment coordonator al cabinetului de avocatură Reff & Asociaţii. La 1 iunie 2017, el a preluat funcţia de country managing partner al Deloitte România.

    2009

    Vasile Armenean avea 40 de ani când a apărut în anuar şi dezvolta cea mai puternică firmă locală de îngheţată din România pe care o îndrepta spre statutul de lider de piaţă. La momentul vânzării către gigantul Unilever, compania ajunsese la această poziţie, cu o cifră de afaceri de 30 de milioane de euro. În cel mai recent interviu acordat ZF, Armenean spunea că nu exclude o revenire în industria alimentară.

     

    2010

    La 33 de ani, Mihai Cioltea era expansion manager la Inditex şi coordona extinderea magazinelor grupului în România. Potrivit celor mai recente informaţii publicate pe platforma LinkedIn, el a intrat în HoReCa ulterior, fiind fondator şi managing partner al companiei Sapiens Coffee din Bucureşti.

    O nouă generaţie de lideri, premiată la gala 100 Tineri Manageri de Top

    Business MAGAZIN a organizat gala 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2022  – Portretul liderului de mâine, în care am sărbătorit lansarea celei de-a 17-a ediţii a anuarului fanion al Business MAGAZIN. În cadrul evenimentului, invitaţii au votat caracteristicile ideale ale liderului viitorului şi am acordat 11 premii pentru „promoţia” din acest an a tinerilor manageri de top.

  • Dacă liderul de mâine este văzut mai degrabă ca un psiholog, cine mai obţine rezultate?

    La finalul lui iunie, Business Magazin a marcat a 17-a ediţie a Galei Tinerilor manageri de top, ediţia 2022, un produs editorial lansat în 2006, când eram tineri. Ca să ne aducem aminte, în 2006, cu un an înainte de intrarea oficială în Uniunea Europeană, România avea un PIB de 122 de miliarde de dolari, conform unui grafic al Băncii Mondiale, iar anul trecut am ajuns la 250 de miliarde de dolari, adică am avut o creştere de 100%. Salariul mediu a fost de 866 de lei net, adică 250 de euro. Acum salariul mediu este de 3.700 de lei, adică 750 de euro, ceea ce înseamnă o creştere de 300%. Cursul valutar mediu a fost de 3,4 lei/euro, iar acum este de 4,95 lei/euro, adică am avut o creştere 45%. Catalogul Tineri manageri de top este cel mai interesant produs al Business MAGAZIN pentru că încearcă să descopere manageri, antreprenori, când sunt tineri, sub 40 de ani, având ulterior şansa de-a vedea unde ajung în timp. Aşa l-am descoperit pe Iulian Stanciu de la eMAG, când nu era ceea ce este astăzi. Iar cele 17 ediţii sunt pline de manageri şi antreprenori care au câştigat bătălia timpului. Ediţia 2022 a avut ca temă portretul liderului de mâine, aşa cum a fost văzut de cei care au votat în sondajul ad-hoc realizat la gală. Iar rezultatele mi se par extrem de surprinzătoare. Pe primul loc a ieşit că liderul de mâine trebuie să fie inteligent – 60%, bun comunicator – 56%, empatic – 55%, sincer/integru – 46%, adică liderul de mâine trebuie să fie un fel de Maica Tereza a businessului. La polul opus, numai 8% cred că trebuie să fie serios şi loial, încrezător în sine – 20%, atent la detalii – 21% şi responsabil – 29%. Este extrem de surprinzător că liderul de mâine nu este apreciat de cei de astăzi dacă este serios şi loial. Asta înseamnă că dacă schimbi jobul des, la prima ofertă mai mare primită, acest lucru este mai degrabă văzut ca o calitate decât ca un aspect negativ. Ce este interesant este că un lider orientat spre rezultate, care ţine bugetul şi vânzările în mână, va pierde teren în faţa unui lider empatic, care are această calitate de a asculta şi de a-i înţelege pe cei din jur. Dar dacă nu ai rezultate, cum poţi să ajungi lider?  Bineînţeles că toată lumea şi-ar dori ca liderul să fie inteligent, să înţeleagă situaţiile şi problemele din prima, fără să trebuiască să o iei de la capăt de fiecare dată. Din experienţa mea de jurnalist, liderii sunt cei care au o energie, determinare, o ambiţie de a face lucruri mai mare decât o au ceilalţi. Câteodată trebuie să fii mai puţin inteligent când iei decizii, pentru că dacă eşti prea inteligent s-ar putea să nu iei nicio decizie, pentru că din punct de vedere raţional nu ar sta în picioare. Mai degrabă reuşesc cei care iau o decizie fără să ţină cont de ceea ce zic alţii. Dacă ai ţine cont de ceilalţi, nu ai avea nicio şansă să faci un lucru cu care să răzbaţi. Suntem într-o perioadă în care lumea se uită la un lider ca fiind un personaj care să le absoarbă problemele, care să-i înţeleagă că le este greu, care să arate că şi el este vulnerabil. Dar asta înseamnă ca liderul să se transforme în psiholog, să rezolve problemele fiecăruia şi să nu rezolve problemele companiei. Când începi un business trebuie să ai puterea să crezi în ideea ta de unul singur şi să ai capacitatea de a depăşi toate obstacolele. Trebuie să te uiţi mai puţin la problemele angajaţilor şi mai mult la problemele pe care le are produsul sau serviciul pe care vrei să îl creezi. Pentru a obţine rezultate, pentru a vinde mai mult, trebuie să fii ca un tanc, să treci chiar şi peste cadavre. Uitaţi-vă la marii lideri ai lumii, care erau nebuni de legat, care credeau în ceea ce fac până la moarte, care erau axaţi pe rezultate, fără să se uite în jur, care au lăsat în urmă numai cadavre. Nu poţi să fii Maica Tereza, să fii psihologul tuturor şi să mai ai timp să creezi ceva, să obţii rezultate. Se spune că liderii sunt înnăscuţi. Dar chiar şi în aceste condiţii, întrebarea de astăzi pentru mine este cine vrea să fie lider, pentru că din ce în ce mai puţine persoane ar vrea să preia povara aceasta. Ca să-i conduci pe alţii, ca să-i determini pe alţii să facă ceea ce crezi tu, ceea ce câteodată pare o nebunie, este un lucru foarte greu. Iar noua generaţie nu prea vrea să se confrunte cu greul.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)