BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Atenţie la ce sistem de educaţie ne dorim!

    Toată lumea vorbeşte despre educaţie, începând de la cea clasică, şcolară, până la educaţia financiară, ca fiind principala problemă sau a doua, după infrastructură, dar şi principala soluţie pentru viitorul României. Când vorbim despre educaţia clasică şcolară toată lumea se uită la educaţia superioară, adică să fi terminat o facultate, şi dacă se poate să ai o medie peste 9, cum cer multe companii la angajare. Educaţia medie, adică cel mult liceul sau liceu fără bac, este considerată o educaţie de mâna a doua.

    Toţi părinţii ar vrea ca urmaşii lor, copiii lor să fie IT-işti – uite ce salarii sunt acum –, medici, cărora PSD le-a mărit salariile, dar în continuare sunt tentaţi să ia şi plicul, avocaţi, procurori, judecători, bancheri, ingineri, poate profesori (dar aici lumea fuge de învăţământ pentru că salariile sunt mici), ca să dau doar câteva exemple. Toţi părinţii ar vrea ca fetele sau băieţii lor să lucreze într-un birou de la 9.00 la 17.00, îmbrăcaţi frumos, cu Starbucks la parter, cu un calculator în faţă. Niciun părinte nu ar vrea ca fata sau băiatul lui să ajungă prelucrător prin aşchiere, electrician, instalator, şofer, chelner, femeie de serviciu, doar ca să dau câteva exemple. Aici ar fi putut intra bucătarii şi frizerii, dar datorită show-urilor TV, transformarea lor în chefi şi hairstylişti a schimbat percepţia asupra lor.

    Nimeni nu ar vrea ca urmaşii lor să lucreze ca ei într-o fabrică, să intre în schimburi, să aibă o viaţă industrială, cu mâinile pătate de ulei, să se îngrămădească în autobuze arhipline şi să-şi numere banii de la un salariu la altul. Problema este că economia, companiile au nevoie şi de astfel de salariaţi/angajaţi, nu numai din prima categorie. Poate chiar mai mult, după cum arată situaţia concretă din piaţă. Dacă IT-iştii, medicii, inginerii etc. au nevoie de un anumit nivel de educaţie superioară, celelalte categorii profesionale nu au neapărat nevoie să termine o facultate, poate chiar nici să ia bacul. Când fac angajări, companiile, directorii, antreprenorii cer angajaţi cu un nivel ridicat de educaţie, dar nu şcolară, ci mai degrabă profesională. Şcoala nu poate livra direct angajaţi care să ştie cum să se lucreze într-o companie, într-o fabrică, într-un proiect.

    Dacă îi întrebi pe cei care conduc companiile cum ar vrea să fie sistemul de educaţie din România astfel încât educaţia să livreze ceea ce piaţa forţei de muncă cere, foarte multă lume nu are un plan concret. De bine, de rău, preşedintele Iohannis a propus ceva la care ne putem raporta. În acest moment România, piaţa muncii are mai multă nevoie de o şcoală practică, de licee practice, care să livreze oameni de middle management şi nu neapărat de top management. 

    De multe ori companiile au nevoie doar de cineva fără niciun fel de pregătire dincolo de şcoala generală pentru a lucra pământul, pentru a lucra într-o fermă, pentru a conduce un tir care transportă marfă. Ca să serveşti la masă, adică să fii chelner sau ospătar, nu-ţi trebuie neapărat studii superioare, dar în acest moment, cei care au acest job câştigă mult mai mult decât cineva care a terminat o facultate şi care a ajuns într-un birou, fără să fie IT-ist. Un chelner poate cere şi chiar poate primi peste 1.000 de euro pe lună net, salariu minim plus bacşiş, în timp ce unui absolvent de facultate nu i se oferă acest salariu când intră în companie.

    În America există o dezbatere intensă legată de ştergerea datoriilor şcolare făcute de americanii care  s-au împrumutat la bănci sau prin diverse programe speciale pentru a-şi plăti studiile superioare. Se consideră că aceste datorii şcolare reprezintă următoarea bombă pentru sistemul financiar american. Biden a şters acum datorii în valoare de 400 de miliarde de dolari şi tot nu a rezolvat problema.

    Americanii, în dorinţa de a avea o şcoală superioară care să le asigure accesul la un job mai bine plătit, s-au împrumutat şi şi-au plătit studiile. Problema este că economia americană, cea mai puternică din lume, nu are suficiente joburi şi salarii mari pentru aceşti studenţi, care să le permită plata acestor credite care s-au transformat în datorii neplătite.

    În spatele visului american se află şi această dramă şcolară – sunt prea mulţi americani care au studii superioare şi care nu pot să-şi găsească un job pe măsura acestor studii, cu salarii aferente. În schimb, joburile de chelner, femei de serviciu, şoferi, bodyguarzi, muncitori în construcţii sunt pe toate drumurile. Dar nimeni nu vrea să se îndrepte către aceste poziţii. Bineînţeles că educaţia este importantă, dar nu toate ţările pot fi Luxemburg. Chiar şi Austria are nevoie de joburi de „mâna a doua”, poate chiar mai mult decât de joburi care necesită studii superioare. Aşa că trebuie să vedem ce fel de educaţie ne dorim şi mai ales cum vrem să arate sistemul de educaţie, astfel încât să nu existe o ruptură între ceea ce livrează şcoala, visurile părinţilor şi realitatea din piaţa muncii.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • ​Întrebarea săptămânii: Voi unde vă beţi cafeaua – şi de ce?

    Deseori îmi încep ziua cu o cafea de la un fast food de lângă companie. Merg acolo pentru cafea, dar mai ales pentru faptul că oamenii de acolo sunt mereu politicoşi şi, deşi cu siguranţă „le au şi ei pe ale lor”, pare că îşi fac munca cu bucurie, zâmbesc de fiecare dată. Şi au mulţi clienţi – doar câteva zeci stau la coadă alături de mine aproape în fiecare dimineaţă. Este un brand internaţional – despre care ştiu că are această politică bine studiată şi implementată – starea de bine pe care să o transmită clientului. Zâmbetul angajaţilor lor pare însă sincer. Am zburat recent cu avionul spre o conferinţă şi – din nou – însoţitorii de zbor, care au fost aceiaşi pe un zbor de conexiune ce trebuia să îl iau, şi-au recompensat călătorii cu o scrisoare – în care le mulţumeau pasagerilor care au fost nevoiţi să alerge practic de la o poartă la alta. Sunt nişte lucruri mici, dar care sunt atât de rare, încât îţi rămân adânc întipărite în minte. Când alegi cu cine să zbori sau unde să îţi bei cafeaua, te gândeşti la experienţa plăcută avută cu respectiva companie. Stau să mă gândesc că nu am prea avut parte de astfel de experienţe cu branduri româneşti recent. Evident, nu le-am testat pe toate şi cu siguranţă există.

    Însă mi-am amintit de o discuţie cu Ron Kaufman, un guru în zona serviciilor excelente, care atribuia minusurile serviciilor din România, uneori mai accentuate decât în statele vestice, deceniilor de experienţă diferită faţă de acestea. În timp ce companiile din alte ţări au avut posibilitatea să se dezvolte, să experimenteze şi să se adapteze la clienţi, să îi crească şi să crească alături de ei, în România au fost nevoite să reînveţe ce să ofere şi să ceară. Şi încă mai au de învăţat. 

    Voi ce credeţi ?

    ioana.matei@businessmagazin.ro

  • ​Întrebarea săptămânii: De ce pleacă, de fapt, tinerii din România?

    „Munca e muncă, distracţia e distracţie”, spune, tranşant, Cristian Papaianopol, fondator şi CEO al Consultech Industrial Supplies, a cărui echipă este formată din 22 de angajaţi, într-un interviu pentru cel mai recent articol de copertă al Business MAGAZIN. Cei mai mulţi dintre angajaţii săi sunt tineri ingineri şi, potrivit antreprenorului, niciunul nu îşi doreşte să îşi părăsească ţara. La rândul lui fost angajat într-o multinaţională în Spania, spune că a înţeles un principiu simplu: dacă oamenii sunt fericiţi, nu au motive să îşi caute fericirea în altă parte. Iar fericirea are nişte ingrediente ce pot fi extrase chiar din piramida lui Maslow: confort financiar, timp pentru viaţa personală şi evoluţie profesională.

    De ce pleacă însă românii? În primul rând, din cauza lipsei banilor: un studiu recent indică faptul că şi pentru cei mai tineri dintre angajaţi, reprezentanţii generaţiei Z şi Millennials, care alcătuiesc majoritatea pieţei muncii, confortul financiar este important. Apoi, din cauza lipsei timpului liber: dacă munceşti de dimineaţa până noaptea, privându-te chiar şi de somn, ajungi la „quiet quitting” şi, deseori, la demisie. Când ai însă şi bani, dar şi timp, îţi doreşti, automat, să evoluezi. Dar nu sunt mulţi acei angajatori care pot să ofere tinerilor angajaţi aceste ingrediente „simple” ale fericirii la locul de muncă.

    Tu de ce crezi că pleacă tinerii din România?

    Aşteptăm răspunsurile pe ioana.matei@businessmagazin.ro!

     

  • De ce îşi vând românii afacerile construite cu multă muncă şi sacrificii şi de ce nu rămân acestea în familie timp de mai multe generaţii, cum se întâmplă în alte ţări

    Unele dintre cele mai mari companii din lume — în frunte cu retailerul Walmart, constructorul auto BMW sau producătorul de electronice Dell – au pornit ca afaceri de familie. Mai departe însă, cele mai multe astfel de businessuri globale au fost vândute de către moştenitori sau chiar de către fondatori unor investitori financiari care au pus pe masă suma corectă. Acelaşi este şi modelul de funcţionare al mediului local de afaceri, unde sute de antreprenori fac exit după decenii de muncă asiduă. Ce îi determină să vândă pe cei care au pus bazele capitalismului românesc? Lipsa de succesori, lipsa de interes a succesorilor sau lipsa de simţ antreprenorial a acestor moştenitori sunt câteva dintre motive. Lista e însă mult mai lungă.

    Omul de afaceri Octavian Radu, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali, care are acum în portofoliu mai multe businessuri, printre care lanţul de librării Diverta, producătorul de componente auto Flaro şi firma de poştă Pink Post, recunoaştea anterior că spiritul antreprenorial l-a moştenit de la mama sa, cea care imediat după căderea comunismului s-a implicat într-o afacere de comerţ, într-o economie capitalistă tânără, unde totul se cumpăra după decenii întregi de lipsuri.

    „Cea mai bună decizie a mea de business a fost aceea de a-mi da demisia în 1990”, spunea anterior Radu. Plecase în 1987 în Germania, unde lucra pentru o firmă de distribuţie. După căderea comunismului a mers în Polonia şi în alte ţări, iar în 1994 s-a întors definitiv în România. „De fapt, eu m-am întors treptat, ajutând-o pe mama cu aprovizionarea unui magazin pe care l-a deschis în anii aceia la Piteşti.”

    Această decizie a fost totodată şi cea mai grea pentru omul de afaceri, după cum povestea chiar el. A fost implicat alături de mama sa în business timp de mai bine de un deceniu, însă la un moment dat drumurile lor profesionale s-au despărţit. Aveau viziuni diferite pentru business şi viitorul acestuia, după cum povestea el în autobiografia „My Way”.

    Acum, după trei decenii de capitalism şi de antreprenoriat, este rândul lui Octavian Radu să opereze treptat transferul „de putere” către unul dintre fiii săi. El a spus anterior că şi-a lăsat copiii să îşi aleagă drumul. Unii au pornit propriile afaceri local sau în afara ţării, în timp ce alţii au preferat să se angajeze. Totuşi, se bucură că are un succesor în rândul copiilor săi.

    Nu toţi reprezentanţii celei de-a doua generaţii vor să se implice în businessul familiei. Sunt şi unii care aleg antreprenoriatul la rândul lor, dar merg pe alt drum, nu pe cel bătătorit de părinţi. 

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră”, spune Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton.

    El adaugă că, dacă acest lucru e valabil la nivel macroeconomic, el se propagă şi la nivel micro. Antreprenorul are un fiu, implicat alături de el în business de 10 ani. Decizia de a se implica în afacerea familiei i-a aparţinut în totalitate copilului său, spune Anghel.

    „Eu, dacă ar fi să fiu egoist, ar trebui să mă bucur că fiul meu lucrează cu mine, că face lucruri importante, pe care eu poate nu pot să le fac. Totuşi, nimic fundamental în existenţa noastră nu se schimbă, aşa că mă gândesc dacă nu cumva era mai bine să facă altceva şi să nu treacă prin acelaşi infern ca generaţia noastră. Cei care vin după noi nu sunt obligaţi să ne continue nebunia.”

    Fiecare om e unic, are viaţa lui şi nu trebuie nici judecat şi nici aplaudat pentru alegerile făcute, adaugă Anghel. Şi totuşi, după decenii de muncă, cu ani buni, pe creştere, dar şi cu alţii – nu puţini – marcaţi de diverse crize, unii antreprenori şi-ar dori ca povestea businessului clădit de ei să meargă mai departe şi să fie scrisă chiar de copiii lor.

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“, spunea recent Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi, un business ce merge spre 10 milioane de lei. Încă din vara anului 2020, Daviţoiu spunea că speră să preia familia sa businessul pe care l-a crescut şi care a înregistrat profit an de an. Tot atunci, el povestea că a luat sub egida sa copii de pe băncile facultăţii, pe care încearcă să îi convingă să iubească pământul şi care ar putea duce mai departe ce a construit el.

    Nu întotdeauna însă, generaţiile tinere sunt interesate de o astfel de moştenire, ce implică multă muncă şi dedicare. Tocmai de aceea, unii antreprenori ajung să vândă, chiar dacă, poate, nu îşi doreau acest lucru. Este şi cazul lui Vasile Armenean, fondatorul producătorului de îngheţată Betty Ice, companie cumpărată de gigantul anglo-olandez Unilever pentru aproape 100 de milioane de euro. Conform datelor Business Magazin, antreprenorul are doi copii, însă niciunul nu a dorit să păşească pe urmele tatălui, care a construit cel mai puternic business românesc din domeniul îngheţatei, cu afaceri de 30 mil. euro la momentul achiziţiei. Dacă ar fi găsit interes în familie pentru ca povestea să fie dusă mai departe, fondatorul Betty Ice nu ar fi vândut niciodată, indiferent de suma care i-ar fi fost oferită, spun sursele din piaţă.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte CA moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru.”

    Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier

    Astfel de poveşti, precum cea a lui Vasile Armenean sau a lui Claudiu Daviţoiu, devin de fapt poveştile primei generaţii de antreprenori, a celor apăruţi imediat după 1990, care acum se gândesc dacă să transfere businessul familiei, să îl listeze la Bursă ori să îl vândă. Uneori, antreprenorii au ajuns la vârsta pensionării. Alteori, businessurile au ajuns la maturitate sau au nevoie de un suflu nou. Cert e că indiferent de motiv, o decizie trebuie luată.

    Această problemă nu este specifică doar României. Spre exemplu, în 2018, un studiu realizat în Germania, o ţară care se sprijină pe afacerile de familie, renumitele mittelstand, arăta că în următorii cinci ani (deci până în 2022), peste 840.000 de proprietari de companii mici şi mijlocii ar fi putut să fie forţaţi să vândă businessul în lipsa unui succesor.

    Conform Financial Times, care cita un studiu realizat de KfW Banking Group, o întreagă generaţie de antreprenori germani se pregătea în 2018 de pensionare, iar mai mult de una din cinci astfel de companii trebuia să aleagă între a desemna un outsider la conducere sau a vinde afacerea până în 2022.

    Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume, arată raportul Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari grupuri din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% dintre companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    Spre comparaţie, în România, capitalul privat românesc avea, conform celor mai recente date, circa 44% din cifra de afaceri totală a mediului de business, în timp ce capitalul străin ajunsese la 52%. Restul de 4% provenea de la companiile din ograda statului, conform studiului „Capitalul privat românesc“, realizat de Ziarul Financiar în 2020.

     

    În ultimii cinci-şase ani, tot mai multe fonduri de investiţii mici şi medii au pus ochii pe România, o economie în dezvoltare, unde locuitorii au o putere de cumpărare în creştere. Pentru a intra pe piaţă sau pentru a se dezvolta, aceşti investitori vizează în special afacerile antreprenoriale, mai ales pe cele ale căror proprietari au ajuns la 60 sau chiar 70 de ani şi care nu au cui să dea mai departe businessul. Este cazul unor companii precum TeraPlast sau Agromixt Buciumeni, firmă înfiinţatată în 1991 de Ion Alexandru, care exploatează terenuri agricole în judeţul Călăraşi pe o suprafaţă de circa 3.500 de hectare, conform datelor Business Magazin. Aceasta din urmă a fost preluată de Holde Agri Invest, companie românească care operează terenuri agricole.

    Nu doar lipsa de moştenitori este o problemă, ci şi dorinţa unor reprezentanţi ai noii generaţii de a face altceva. Patrick Ciorcilă este un jucător de tenis român, dar şi cofondatorul companiei care a organizat Transylvania Open şi Winners Open la Cluj, turnee WTA, la care au participat jucători de renume pe scena internaţională de tenis. Tatăl său este Horia Ciorcilă, unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri locali, de numele căruia se leagă, printre altele, povestea Banca Transilvania, cea mai puternică bancă după active. Situaţii relativ similare sunt şi în familiile Copos sau Ţiriac, conform celor mai recente date BM. Mai exact, spirtul antreprenorial s-a transmis în familie, însă fiecare generaţie are propria companie sau propriile afaceri.

    Totuşi, multe sunt exemple în care tinerii abia ieşiţi de pe băncile facultăţii sau cu o experienţă de câţiva ani în câmpul muncii vin să dea un suflu nou afacerilor construite de-a lungul ultimelor decenii de părinţii lor.

    Este cazul unui producător local de îmbrăcăminte în sistem lohn care şi-a lansat propriul brand de modă după ce în pandemie comenzile venite de la clienţii externi au fost anulate sau puse pe hold pe fondul scăderii vânzărilor ca urmare a crizei sanitare. Acum, doar una dintre fabrici mai lucrează lohn, cealaltă fiind destinată brandului propriu, Resense, sub care există un magazin offline şi unul online.

    „Brandul Resense a fost lansat în primăvara anului 2020, online. Acela a fost momentul când multe dintre comenzile lohn au fost anulate sau au fost puse pe hold”, povesteşte Nicoleta David, cofondatoarea afacerii.

    Când lucrează în sistem de lohn, un producător primeşte comenzi, tipare şi materiale de la retaileri, iar lucrătorii din fabrică execută, respectiv cos şi croiesc. Astfel, o companie care activează în domeniu este puternic dependentă de comenzile primite din afară.

    În acelaşi timp cu anularea comenzilor, fiica Nicoletei David, Alina, a revenit din Londra, pentru că facultatea unde studia trecuse la cursuri online. „Fiind de mică pasionată de modă, ea a găsit momentul potrivit să lucreze alături de personalul nostru tehnic din creaţie pentru a-şi transforma ideile în realitate. Aşa s-a născut prima noastră colecţie. Şi aşa s-a născut site-ul, conceput şi administrat de firma de IT a fratelui ei.”

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“

    Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi

    Nicoleta David spune că, obişnuită cu textura ţesăturilor, cu execuţia tiparelor şi cu fluxul din fabrică, fiicei sale i-a fost foarte uşor să comunice cu specialiştii. Şi lor le-a fost uşor să lucreze cu ea şi să-i înţeleagă ideile pentru că ea crescuse printre ei. Un alt exemplu similar, al unei generaţii tinere care se implică în business şi vine cu un suflu nou, este cel al familiei ce deţine grupului Stil & Exquisite Diamonds, activ în producţia şi retailul de bijuterii. Afacerea pornită de familia Groza în urmă cu 30 de ani s-a axat la început doar pe producţia de bijuterii, însă în timp compania a mers şi către retail propriu, având acum două branduri – Bijuteria Stil şi Exquisite Diamonds. Grupul a ajuns în prezent la cea de-a doua generaţie dat fiind că fiica fondatorilor se implică acum alături de ei în business. „Amprenta generaţiei mele este foarte valoroasă în materie de brand awareness şi strategie de marketing“, explică Oana Groza, fiica fondatorilor grupului.

    Un astfel de transfer către o nouă generaţie nu se face imediat, pentru că are nevoie de pregătire temeinică. Moştenitorii trebuie, pe de-o parte să înveţe ce înseamnă administrarea afacerilor, iar pe de alta să înţeleagă în profunzime businessul familiei.

    „Copiii mei au fost educaţi de la 8 ani să devină acţionari în afacere. Cum m-a educat tatăl meu să fiu om de afaceri, aşa mi-am educat şi eu copiii”, spunea recent Nawaf Salameh, fondatorul Alexandrion Group, cel mai mare producător local de băuturi spirtoase din România, cu o cifră de afaceri de 1,3 miliarde de lei în 2021. Antreprenorul a anunţat acum o săptămână că noua generaţie a familiei Salameh se va implica în business, fiind creionat un amplu plan de viitor în acest sens.

    În România, multe afaceri antreprenoriale depind de fondatorul lor, care este implicat de multe ori până în cele mai mici aspecte ale businessului. Astfel, în cazul în care acesta păţeşte ceva şi nu are un moştenitor bine-pregătit şi ancorat în afacere, trage după sine şi compania. Un exemplu în acest caz este cel al companiei de transport edy Internaţional Spedition, care până în 2011 a deţinut titlul de cel mai mare transportator din România. În 2012, acţionarul companiei, Alin Popa, a decedat în urma unui accident auto, iar de atunci a început şi declinul businessului. Acesta a culminat cu falimentul companiei în 2019. Antreprenorul avea un fiu, conform celor mai recente date Business Magazin. Decesul fondatorilor s-a soldat în alte cazuri cu vânzarea firmei, AdePlast (materiale de construcţii) şi Polisano (medical/ farma) fiind două exemple în care copiii nu au dorit să ducă mai departe businessul.

    Într-o economie care abia a împlinit trei decenii de capitalism, perioadă în care a fost permisă iniţiativa privată, este dificil să găsim companii autohtone care să fi trecut prin mâinile a trei generaţii. Timpul a fost prea scurt pentru asta. Cu siguranţă, există exemple de români care au lucrat într-un anumit domeniu şi care le-au insuflat copiilor aceeaşi pasiune. Aceştia din urmă şi-au lansat apoi propriile businessuri, în primii ani de după ’90, iar acum, ei la rândul lor transmit pasiunea – dar şi afacerea – celei de-a doua generaţii. Nu e vorba însă, decât foarte rar, de trei generaţii implicate direct în aceeaşi companie.

    Claudiu Necşulescu şi tatăl său, Liviu Necşulescu (care s-a stins din viaţă), au readus la viaţă businessul Jidvei în anii ’90, după o perioadă grea pentru unul dintre cei mai vechi producători de vinuri de pe plan local. Acum, Maria şi Ana Necşulescu, fiicele lui Claudiu Necşulescu, sunt implicate astăzi la rândul lor în business. Aceasta este însă, o situaţie rară.

    Primele tranziţii au fost realizate acum deja mai bine de un deceniu, însă exemple precum cele ale familiei Marcu (Medlife) sau Goţa (Elis Pavaje) erau puţine la momentul acela. Astăzi, există mult mai multe afaceri româneşti la cârma cărora găsim reprezentanţi ai primelor două generaţii, iar speranţa este că vor urma şi altele. În ţări precum Italia, Franţa sau Japonia, state cu o vastă istorie în capitalism, există exemple de afaceri de familie ajunse chiar şi la 15-a sau a 16-a generaţie. În România, lucrurile sunt abia la început în acest sens.

    „Copiii mei, unul economist şi unul agronom, sunt lângă mine de când au terminat şcolile. Deja au ambii funcţia de administrator”, spune Nicolae Sitaru, fondatorul Elsit Com, business înfiinţat în 1993, în localitatea Orezu din judeţul Ialomiţa. În prezent, compania lucrează peste 2.000 de hectare, pe care cultivă în principal porumb, grâu, rapiţă, floarea-soarelui şi orz, în judeţele Ialomiţa şi Călăraşi. De asemenea, ferma Elsit din Ialomiţa are şi mai multe sere de legume, dar şi silozuri pentru depozitarea cerealelor şi flotă proprie de maşini pentru transportul acestora. Iar lângă fermă, are şi Magazinul Fermierului, un magazin prin care comercializează produse multibrand, precum piese de schimb pentru tractoare şi utilaje agricole, anvelope, baterii pentru utilaje, scule şi unelte, filtre, uleiuri, rulmenţi, drujbe sau echipamente de protecţie.

    Multe dintre afacerile lansate în anii ’90 de către antreprenorii care au avut curaj să pornească pe cont propriu nu mai arată astăzi deloc precum la început. Nu e vorba doar că au crescut şi că s-au adaptat vremurilor, că s-au modernizat, ci e mai degrabă vorba de o extindere pe verticală şi orizontală, fapt ce a dus la conturarea unor adevărate grupuri, cu afaceri de zeci, sute de milioane sau chiar miliarde de lei.

    Cele mai mari afaceri de familie

    ♦ Cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume generează afaceri anuale de 7.280 de miliarde de dolari şi angajează 24,1 milioane de oameni, potrivit unui raport realizat în 2021 de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aceste afaceri sunt vitale pentru economia mondială, fiind al treilea cel mai important jucător din lume după venituri (după SUA şi China), potrivit Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aproape jumătate dintre cele 500 de afaceri analizate (mai exact 236) îşi au sediul în Europa, fapt ce dovedeşte că Bătrânul Continent este un mediu propice pentru astfel de companii.

    ♦ Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele 500 de companii analizate. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari entităţi din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% din companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    ♦ Şapte dintre cele mai mari zece afaceri de familie din lume provin din SUA, printre acestea numărându-se Walmart (retail), Berkshire Hathaway (vehiculul de investiţii al lui Warren Buffett) şi Ford.

    „M-am uitat recent pe un studiu privind afacerile de familie din România, lansat acum circa 10 ani. La momentul acela aveam o piramidă foarte ascuţită, aveam la vârf două mari categorii de antreprenori – cei care au pornit de la firul ierbii şi au reuşit să dezvolte importante afaceri private în România şi cei care făceau business cu statul. Mai mult, nu aveam atunci mulţi antreprenori la baza piramidei”, spunea recent Alexandru Medelean, fondatorul Wise Way Advisors, o firmă butic ce oferă consultanţă pe piaţa de M&A.

    Astăzi, vedem o piramidă cu o bază eferverscentă, cu mulţi oameni de afaceri care contează. „Antreprenoriatul românesc e pe calea cea bună.”

    El vorbeşte despre prezenţa în business a multor antreprenori tineri, unii care au pornit de la zero propriile companii, iar alţii implicaţi în afacerile familiei. Business Magazin a identificat cel puţin 25 de exemple de companii antreprenoriale în care părinţii şi-au implicat şi copiii, de la Transavia, Kosarom sau Agricola Bacău în industria cărnii, la Avincis şi Jidvei în sectorul vinului şi de la Dedeman (bricolaj) la Taparo (mobilă) sau Bog’Art (construcţii).

    Grigore Horoi, preşedintele grupului Agricola Bacău, unul dintre cei mai mari producători de carne de pui, mezeluri şi produse ready meal din România, afirmă că are încredere în noua generaţie pentru a duce lucrurile mai departe. El vorbeşte atât la nivel general, cât şi la nivel particular, în contextul în care fiul său este implicat în businessul Agricola.

    „Când a terminat liceul, fiul meu era pasionat de geografie. Un prieten de-al meu, de profesie zootehnist, i-a spus însă atunci că munţii şi apele nu pleacă nicăieri şi că ar fi mai bine să îşi aleagă o altă carieră.” L-a convins să dea la medicină veterinară, o profesie considerată a fi interesantă, de viitor. „S-a lipit de el, a terminat facultatea şi după ce a absolvit s-a angajat la o firmă ce distribuia ingrediente pentru industria veterinară”, povesteşte antreprenorul. A lucrat acolo circa doi ani, apoi şi-a fondat propriul business, cu produse probiotice, tot în domeniul veterinar. „Când a apărut o oportunitate la una dintre firmele din grupul nostru – Aicbac – l-am întrebat dacă vrea să se bage şi s-a băgat.”

    Horoi spune că e vorba de una dintre firmele mici ale grupului Agricola, o companie ce are 600 de capete de vaci pentru lapte şi 3.000 de hectare de teren. Aceasta a operat şi o mică fabrică de procesare, dar a închis-o după ce firma s-a înscris într-o cooperativă cu alţi patru producători, care vor pune împreună bazele unei noi unităţi de procesare. Compania Aicbac a avut în 2020 afaceri de 12 mil. lei, conform datelor publice.

    „Îi place noul rol, de director general al Aicbac, sunt deja 3-4 ani de când semnează pentru credite sau pentru salarii şi face bugete. Nu mai are firma lui, s-a dedicat acestui job. Totuşi, nu e încă pregătit să preia conducerea grupului Agricola. Dacă eu obosesc, atunci o să fie cineva de tranziţie şi apoi mai vedem”, adaugă Grigore Horoi.

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră.”

    Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton

    Istoria capitalistă a României abia a trecut pragul primelor trei decenii, această perioadă fiind sinonimă cu iniţiativa privată pe plan local. Astfel, multe dintre afacerile antreprenoriale sunt tinere încă. La fel şi sunt şi mulţi dintre fondatorii acestor firme. Cu cât timpul trece însă, problema moştenirii şi al transferului devine tot mai presantă. Doar că, momentan, această problemă pare una cu multe necunoscute şi puţine soluţii.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte ca moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi, mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru”, spune Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier, lider de piaţă în curierat, un business cu o cifră de afaceri anuală de peste 1 miliard de lei. De fapt, acesta este răspunsul său la întrebarea dacă copiii lui şi ai partenerilor – Neculai Mihai şi Felix Pătrăşcanu – vor prelua firma. Momentan, pare o întrebare fără răspuns sigur, o situaţie frecvent întâlnită în mediul de business local.

  • ​Întrebarea săptămânii: Unde se încheie libertatea muncii tale remote?

    Una dintre primele reacţii ale angajaţilor la începutul pandemiei a fost să uite de graniţele temporale legate de serviciu, nu doar de cele fizice, atunci când şi-au adus biroul acasă: angajaţii îmbinau treburile casnice şi pilatesul cu munca, ajungând uneori să îşi termine sarcinile din ziua de lucru târziu în noapte.

    Alteori, şefii îi sunau în weekend, ştiind că, în izolare, la urma urmei nu plecau nicăieri. Piaţa muncii nu mai e ce-a fost, iar continuarea muncii remote a rămas o constantă pentru majoritatea companiilor. Obligativitatea graniţelor fizice de muncă, a mersului la birou, nu mai există pentru cei mai mulţi dintre angajatori. Ce se întâmplă însă cu limitele temporale, când ai o echipă ce, în principiu, munceşte împreună? Cât de rezonabil este să îţi mulezi programul pe colegul care preferă să fie o pasăre de noapte şi să îşi termine proiectele mult după încheierea orelor de program?

    Sau, după cel care preferă să lucreze dimineaţa devreme, pentru ca apoi să „îşi vadă de ale lui”? Cred că cei mai afectaţi de acest „freestyle” de muncă sunt liderii echipelor, care practic ar trebui să fie disponibili la orice oră din zi sau din noapte, dacă ar fi să acomodeze programul „remote” al tuturor colegilor. Cu excepţia freelancerilor, cred că libertatea câştigată de angajatul remote ar trebui să se încheie în momentul în care implică limitarea libertăţii colegilor săi.

    Tu ce părere ai – poţi să ai un program care să respecte programul colegilor, lucrând remote?

    ioana.matei@businessmagazin.ro

  • Cifra săptămânii 12 septembrie – 18 septembrie 2022

  • ​Întrebarea săptămânii: ​De ce (ne plângem că) lucrăm în afara programului?

    Am mers astăzi la un interviu cu fondatorul unei companii internaţionale şi mi-a spus că, după ce în timpul săptămânii merge la meetinguri, conferinţe, pe teren ş.a.m.d., în weekenduri îşi rezervă timp pentru mailurile aflate „în pending”.

    „Deci lucraţi şi în weekend?!”. Nu părea să-l deranjeze, ci din contră. „Sunt total împotriva ideii de work-life-balance”, mi-a răspuns hotărât. Se discută mult pe marginea conceptului. Mulţi se plâng că lucrează în weekend, că lucrează în concediu, că lucrează peste program.

    Dar nimeni nu opreşte netul, nu setează pe „mute” grupurile de colegi, nu ignoră telefoanele şi mesajele primite. De ce? Nu e ca şi cum stă cineva cu fişa de concediere pregătită în caz că refuzi. Aşa că e posibil să fie „vina” ta. Fie eşti pasionat de munca ta şi dacă e să fii sincer cu tine, nu te deranjează atât de mult să o amesteci cu viaţa privată, fie vrei să te afirmi, şi crezi că asta e calea spre o avansare/a da bine în faţa şefilor, fie nu îţi gestionezi bine sarcinile – astfel încât să nu mai ai nimic de făcut când închei ziua de lucru, fie nu ai încredere că ai făcut totul bine şi simţi nevoia să mai intervii sau să rămâi la curent sau nu delegi cui trebuie responsabilităţile, fie nu ai ştiut să impui nişte limite clare.

    Da, există şi situaţia în care eşti indispensabil, bravo! – dacă aşa stau lucrurile, e un argument bun să profiţi, să ceri o mărire, o promovare, o zi de concediu în plus.

    Tu ce motiv ai să lucrezi peste program?
    Răspunde-ne pe andra.stroe@businessmagazin.ro


     

     

  • Care este una dintre cele mai căutate meserii în această perioadă de criză în Europa. Majoritatea ţărilor europene suferă în acest domeniu

    Actualul guvern al Ungariei, când a venit la conducere în urmă cu mai bine de un deceniu, a promis crearea a un milion de locuri de muncă. Rata şomajului era atunci de aproape 12%. 

    Europa de Est se confruntă cu o multitudine de penurii, unele generale şi de moment,  apărute odată cu actuala criză, altele specifice, cum ar fi cea de forţă de muncă bine pregătită, dată de colapsul demografic. Una deosebită, cu efecte negative pe termen lung şi cu implicaţii politice largi, este penuria de profesori şi educatori. Criza viitorului începe în sala de clasă.

    Actualul guvern al Ungariei, când a venit la conducere în urmă cu mai bine de un deceniu, a promis crearea a un milion de locuri de muncă. Rata şomajului era atunci de aproape 12%. Între timp, Ungaria a trecut printr-unul dintre cele mai ample procese de reindustrializare din Europa. Guvernul şi-a respectat promisiunea şi a făcut chiar mai mult decât atât. Rata şomajului este acum la cel mai scăzut nivel din istorie, de 3%.

    Însă există un loc unde numărul de angajaţi nu a crescut deloc – în şcoli. Aceeaşi este situaţia şi în Polonia. Spre exemplu, datele Eurostat, biroul de statistică al Comisiei Europene, arată că între 2013 şi 2020 ponderea profesorilor din educaţia primară şi secundară în populaţie a scăzut în Ungaria de la 2,8% la 2,5%. În Polonia, indicatorul a coborât de la 2,9% la 2,7%.

    În cazul României, ponderea s-a redus de la 2% la 1,9%. Contrar tendinţei, în Bulgaria, ţara cu cea mai rapidă depopulare din UE, procentul a crescut de la 1,6% la 1,9%. Media la nivelul UE este de 2,2%. În interpretarea cifrelor trebuie ţinut cont de faptul că ponderea tinerilor în totalul populaţiei variază, uneori mult, de la o ţară la alta. Este o problemă care ţine de demografie, de îmbătrânirea societăţii şi de migraţia forţei de muncă. În general, Europa de Est stă mai bine la capitolul tineri decât unele populaţii îmbătrânite din Vest.

    Dar şi în ceea ce priveşte numărul de profesori la ţările est-europene se observă o tendinţă îngrijorătoare. Spre exemplu, în Polonia numărul de învăţători de şcoală primară s-a prăbuşit între 2013 şi 2020 de la 211.240 la 135.360. În Ungaria, a stagnat. România s-a remarcat prin scădere, în timp ce Bulgaria surprinde, iar, prin creştere – de la 14.400 la 22.340 de învăţători.

    Acum, profesorii polonezi şi maghiari deopotrivă avertizează că sistemul de învăţământ de stat se apropie de colaps deoarece deficitul de personal se agravează şi vorbesc despre greve chiar când pregătirile pentru începutul noului an şcolar sunt în toi. Poate nu este o coincidenţă că guvernele celor două state sunt considerate ca având tendinţe autoritare.

    Dariusz Martynowicz este profesor de liceu, are 39 de ani, locuieşte în oraşul polonez Cracovia şi a primit premiul naţional de „Profesorul anului” în 2021, scrie Balkan Insight. Titlul recunoaşte, printre altele, abordarea inedită a lui Martynowicz, care a inclus o atitudine neautoritară faţă de studenţi, metode inovatoare, cum ar fi folosirea matematicii sau codificarea pentru a preda literatura, şi realizarea de activităţi extracurriculare cu elevii pentru a stimula implicarea socială.

    Cu toate acestea, un an mai târziu, Martynowicz a renunţat la sistemul de învăţământ de stat pentru a lucra la două şcoli private – una în Cracovia şi alta în Varşovia. „Starea proastă a sistemului de învăţământ polonez este efectul acţiunilor tuturor guvernelor aflate la putere din 1989”, a explicat Martynowicz. „Dar decizia mea de a părăsi sistemul de stat este cauzată în mare măsură de ceea ce s-a întâmplat în cei şapte ani de când PiS (Lege şi Justiţie) este putere”, spune el. Mai precis, profesorul Martynowicz enumeră trei măsuri luate de actualul guvern de dreapta despre care susţine că vor face imposibilă respectarea standardelor pe care le urmăreşte.

    În primul rând, el acuză dezmembrarea sistemului de licee pregătitoare de către fostul ministru al educaţiei de la  PiS, Anna Zalewska. Aceste gimnazii, spune Martynowicz, au funcţionat bine şi au contribuit la egalizarea şanselor pentru elevi; distrugerea lor a provocat haos în sistemul de învăţământ. În al doilea rând, guvernul PiS şi-a făcut o ocupaţie din demonizarea profesorilor de când sindicatele din domeniul educaţiei au declanşat o grevă majoră în 2019. E-mailurile dintre membrii guvernului, ajunse în presă, arată faptul că o parte din ura online îndreptată împotriva profesorilor în acea perioadă a fost de fapt instigată de oficiali PiS la nivel înalt.

    În cele din urmă, un nou set de reforme propuse de actualul ministru al educaţiei, Przemyslaw Czarnek, numit „Lex Czarnek”, ar reduce autonomia profesorilor şi directorilor de şcoli în detrimentul şefilor regionali de şcoli numiţi politic. Apoi, desigur, sunt banii. În Polonia, un profesor aflat la început de profesie se poate aştepta să ducă acasă doar aproximativ 2.600 de zloţi (550 de euro) pe lună, ceea ce este egal cu costul închirierii unui apartament cu două camere într-un oraş mare. Un profesor cu 15 ani de experienţă şi cu toate calificările, aşa cum este Martynowicz, câştigă aproximativ 4.000 de zloţi (1.000 de euro) pe lună. După cum subliniază el însuşi, în Polonia un casier de supermarket câştigă la fel de mult. Situaţia este asemănătoare în Ungaria. Zsuzsa Berkesi, o profesoară cu 30 de ani de experienţă care predă limba franceză într-un liceu respectat din Budapesta şi a fost coautor la mai multe manuale şcolare, câştigă doar 300.000 de forinţi pe lună (800 de euro).

    • Datele Eurostat, biroul de statistică al Comisiei Europene, arată că între 2013 şi 2020 ponderea profesorilor din educaţia primară şi secundară în populaţie a scăzut în Ungaria de la 2,8% la 2,5%. În Polonia, indicatorul a coborât de la 2,9% la 2,7%. În cazul României, ponderea s-a redus de la 2% la 1,9%. Contrar tendinţei, în Bulgaria, ţara cu cea mai rapidă depopulare din UE, procentul a crescut de la 1,6% la 1,9%. Media la nivelul UE este de 2,2%.

    • În Polonia, numărul de învăţători de şcoală primară s-a prăbuşit între 2013 şi 2020 de la 211.240 la 135.360. În Ungaria, a stagnat. România s-a remarcat prin scădere, în timp ce Bulgaria surprinde, iar, prin creştere – de la 14.400 la 22.340 de învăţători.

    • Apoi, desigur, sunt banii. În Polonia, un profesor aflat la început de profesie se poate aştepta să ducă acasă doar aproximativ 2.600 de zloţi (550 de euro) pe lună, ceea ce este egal cu costul închirierii unui apartament cu două camere într-un oraş mare.

    • Chiar şi la sfârşitul carierei, salariul maxim la care profesorii maghiari se pot aştepta este în jur de 400.000 de forinţi net (1.000 de euro) – practic, cât câştigă un şofer de autobuz din Budapesta sau un casier cu experienţă la Aldi.

    • Banii pentru finanţarea creşterilor salariale, în jur de 1 miliard de euro, ar trebui să provină din fondurile structurale şi de coeziune ale UE, dar pentru a avea acces la ele guvernul trebuie să ofere garanţii credibile că face eforturi pentru combaterea corupţiei.

    „Încă îmi place să predau şi mă bucură fiecare curs, dar nu mi-aş fi putut permite o astfel de meserie dacă soţul meu nu ar câştiga un salariu decent”, spune ea. Berkesi recunoaşte că şi-a descurajat fiica să devină profesor deoarece perspectivele în această profesie sunt prea înguste. Profesorii tineri au un salariu de pornire net ruşinos, de sub 200.000 de forinţi (500 de euro), cel mai mic din UE şi chiar mai mic decât în Serbia vecină, o ţară considerată mai săracă. Veniturile lor sunt atât de mici încât băncile tind să refuze cererile profesorilor debutanţi pentru un credit ipotecar.

    Chiar şi la sfârşitul carierei, salariul maxim la care profesorii maghiari se pot aştepta este în jur de 400.000 de forinţi net (1.000 de euro) – practic, cât câştigă un şofer de autobuz din Budapesta sau un casier cu experienţă la Aldi.

    Combinaţia dintre salarii slabe şi politici prost gândite ori orientate ideologic i-au determinat pe oameni precum Martynowicz şi pe mulţi alţi profesori fie să părăsească, fie să se pregătească să plece din sistemele şcolare de stat din Ungaria şi Polonia. Sindicatul Profesorilor (PSZ) din Ungaria se aşteaptă ca 22.000 de profesori să părăsească sistemul de învăţământ de stat în următorii cinci ani dacă nimic nu se îmbunătăţeşte. Şi cu peste 40% dintre profesori cu vârste de peste 50 de ani şi cu doar 7% sub 30 de ani, una dintre cele mai scăzute rate din Europa, situaţia se va agrava chiar şi fără demisii. În Polonia, ultimele cifre de la sindicatul profesorilor Zwiazek Nauczycielstwa Polskiego (ZNP) arată că 10.000 de profesori au părăsit profesia în 2020. La fel ca în Ungaria, sectorul educaţional polonez este prea dependent de o forţă de muncă îmbătrânită, cu 45.000 de pensionari angajaţi în ultimul an universitar pentru a umple golurile. În Varşovia, 5.000 din 30.000 de profesori sunt pensionari sau pe cale să se pensioneze. Sistemul este tensionat acum până peste limite de fluxul masiv de copii ucraineni refugiaţi.  Astfel, se dezvoltă o criză de încredere în profunzimile sistemelor din Ungaria şi Polonia şi nu sunt de niciun ajutor eforturile guvernelor naţionalist-populiste de a folosi educaţia în războaiele culturale pe care le duc contra celor care nu le respectă interesele. După cum a explicat profesorul Marynowicz: „Energia profesorilor a fost anihilată” deoarece ei se simt ignoraţi şi nerespectaţi de un guvern care ia decizii cu privire la educaţie fără a-i consulta. În ultimul an, ministrul educaţiei, Czarnek, a promovat modificări controversate ale curriculumului şcolar fără a obţine mai întâi acceptarea largă din partea profesorilor, părinţilor şi elevilor. O măsură nouă este introducerea cursurilor de tras cu arma la ţintă pentru elevii mai mari, ceea ce ar face parte din „educaţia de securitate” adăugată programului şcolar obligatoriu în contextul războiului din Ucraina vecină.

    O alta este introducerea unui subiect nou, „Istorie şi timpuri contemporane”, un manual despre care se presupune că descrie evenimentele din secolele XX şi XXI în termeni naţionalişti, eurosceptici şi care conţine numeroase exemple de limbaj homofob, rasist şi misogin. Profesori şi studenţi deopotrivă duc în prezent o luptă dificilă pentru a avea manuale alternative la acesta, intitulat „Istorie şi prezent”, permise pentru noua materie. Acest tip de ideologizare brutală a curriculumului şcolar combinată cu scăderea autonomiei profesorilor şi directorilor de şcoală se dovedeşte demoralizantă pentru mulţi profesori. „Este o perioadă foarte dificilă pentru educaţia poloneză”, rezumă Martynowicz. „Mă tem că în curând vom asista la înmormântarea sistemului public de învăţământ”.

    Centralizarea şi politizarea curriculumului are o istorie lungă şi în Ungaria. În 2013, guvernul Fidesz a centralizat administrarea tuturor şcolilor publice, care anterior erau administrate de municipalităţi. Mulţi au salutat mişcarea, deoarece primăriile din zonele mai sărace şi rurale nu puteau face faţă facturilor şi plata salariilor profesorilor întârzia uneori cu câteva luni. Dar centralizarea a însemnat, de asemenea, un control mai strict din partea guvernului central, o autonomie redusă şi un nou curriculum naţional în 2020, care a introdus autori de dreapta şi a pus un accent exagerat pe patriotism, deşi a făcut prea puţin pentru a-i pregăti pe studenţi pentru provocările secolului XXI. Ultimele teste PISA au arătat că studenţii maghiari au avut performanţe cu mult sub media UE sau a colegilor polonezi sau cehi la competenţe cheie precum citirea, matematica sau ştiinţe şi chiar cu mult sub realizările lor în 2009. Laszlo Miklosi, liderul Asociaţiei Profesorilor de Istorie, a descris programa din 2020 ca fiind cea mai ideologizată de la tranziţia de la comunism la democraţie, insistând asupra bătăliilor de succes ale Ungariei şi omiţând înfrângerile sau înfăţişându-i pe maghiari ca fiind doar eroi. În ceea ce priveşte literatura, renumitul romancier György Dragomán a comentat ironic încă din 2020: „Se pare că pentru acest guvern un scriitor bun este doar un scriitor mort”. În timp ce ambele ţări intră într-un nou an universitar, mulţi dintre cei implicaţi în sistemele de învăţământ public se întreabă „unde sunt profesorii?”

    În Ungaria, Tamas Totyik, vicepreşedintele Uniunii Profesorilor, spune că sistemul de învăţământ are un deficit de aproximativ 17.000 de profesori la nivel naţional, ceea ce înseamnă 15% din totalul necesar. Deosebit de acută este lipsa de profesori de matematică, fizică, chimie şi IT. Este penurie de cadre didactice chiar şi în cartierele mai bogate din oraşele mari. „Profesorii îmbătrânesc şi se pensionează şi nu există nimeni care să umple golul lăsat de aceştia”, spune Totyik, care a predat matematică şi geografie în şcoli de la sat timp de peste 30 de ani. În Polonia, deficitul de personal, în special în oraşele mari, este, de asemenea, îngrijorător de mare. La Varşovia, de exemplu, sunt peste 1.800 de posturi vacante, potrivit sindicatului ZNP, iar la Cracovia circa 1.000. La o conferinţă de presă din august, ministrul educaţiei, Czarnek, a luat în glumă îngrijorările, spunând că lipsa de la muncă este „ocupaţia normală a personalului în această perioadă a anului” şi că cifrele la nivel naţional echivalează cu o situaţie în care o şcoală cu 50 de profesori are o lipsă de un profesor. Cu toate acestea, o numărătoare a locurilor de muncă vacante anunţate de autorităţile educaţionale regionale, sistematizată de profesorul de engleză Robert Gorniak şi publicată pe pagina de Facebook, Dealerzy Wiedzy, arată  că în iulie era nevoie de cel puţin încă 20.000 de profesori în toată ţara, oraşele mai mari fiind afectate în mod disproporţionat. „Ca să ne reamintim, penuria se cifra în august anul trecut la 15.000 de angajaţi, ceea ce înseamnă o creştere de 50%”, a comentat Gorniak.

    Acelaşi tip de mesaj  echivoc din partea autorităţilor poloneze poate fi observat atunci când vine vorba de creşterea salariilor profesorilor, care au cerut acest lucru fără oprire ani de zile, inclusiv în timpul grevei din 2019.

    Czarnek spune că sindicatul ZNP a respins o ofertă de creştere a salariilor pentru profesori de aproximativ 36% (o afirmaţie pe care ZNP o neagă vehement), în timp ce Sejm, camera inferioară a parlamentului controlat de PiS, a respins o creştere de 20%. În Ungaria, experţii susţin că ar fi necesară o creştere imediată a salariilor cu cel puţin 30-50% pentru a reţine şi a atrage noi profesori suficient de mulţi pentru ca deficitul să se îngusteze simţitor. După 10 ani de neglijare, guvernul de dreapta recunoaşte acum că există probleme în sistemul public de învăţământ şi că profesorii sunt oarecum prea slab plătiţi. Acum promite să ridice salariile  acestora la 80% din salariul mediu al ţării până în 2029. Banii pentru finanţarea creşterilor salariale, în jur de 1 miliard de euro, ar trebui să provină din fondurile structurale şi de coeziune ale UE, dar pentru a avea acces la ele guvernul trebuie să ofere garanţii credibile că face eforturi pentru combaterea corupţiei. Scepticismul persistă. Profesoara Zsuzsa Berkesi consideră că acestea sunt promisiuni goale din partea guvernului: „Când vor veni noile facturi la utilităţi în această toamnă, profesorii va trebui să aleagă dacă plătesc sau mănâncă. La propriu, mulţi ar face foamea. Avem nevoie de o soluţie imediată.”

    Şi mulţi se întreabă dacă guvernul este pregătit ideologic să schimbe cursul şi să înceapă să investească în educaţie. Totyik, liderul sindical, susţine că executivul a deturnat în mod sistematic resurse din sistemul educaţional: în 2008, 5,8% din PIB-ul Ungariei a fost cheltuit pentru educaţia publică în timp ce în 2020 această cifră a scăzut la 3,8% din PIB. „Se alocă mai mulţi bani sportului decât şcolilor elementare – este greu să nu vezi alegerea ca pe un fel de ideologie sau de prioritizare”, spune el. Despre premierul Viktor Orban se spune că nu ştie să folosească un computer, dar este un fan înfocat al fotbalului, dovadă fiind construirea multelor arene forbalistice de când a venit la putere. Una enormă a fost construită chiar în faţa casei săteşti unde a copilărit.

    Totyik crede că partidul de guvernare urmează o strategie conştientă de deconstrucţie a educaţiei publice pentru a preveni mobilitatea socială. „Constituţia noastră promite acces egal la educaţie pentru toată lumea: acest lucru, evident, nu se întâmplă”, spune el. Între timp, copiii din elita de la guvernare frecventează în mare parte şcolile private sau pe cele conduse de biserică. Drepturile profesorilor maghiari de a face greve au fost serios îngrădite de-a lungul timpului. Studenţii nu pot fi lăsaţi nesupravegheaţi sau trimişi acasă, iar o activitate minimă trebuie menţinută. Zilele de grevă sunt deduse din salarii şi mulţi profesori trebuie să se gândească de două ori dacă îşi pot permite să-şi piardă chiar şi o fracţiune din venit. „Profesorii sunt împărţiţi şi mulţi se tem”, spune Zsuzsa Berkesi. Un nou semn al direcţiei spre care o ia guvernul Fidesz este predarea educaţiei în controlul ministerului de interne. În Polonia, noul an universitar vine cu problema integrării zecilor de mii de copii ai refugiaţilor ucraineni. Ministrul educaţiei asigură că şcolile poloneze sunt pregătite să primească între 200.000 şi 300.000 de elevi ucraineni. Dar şeful ZNP, Slawomir Broniarz, avertizează că guvernul a făcut prea puţin pentru a se pregăti pentru acest aflux.

    „Chiar şi primirea a 100.000 de elevi noi ar necesita construirea a 1.000 de şcoli suplimentare”, a spus Broniarz într-un interviu acordat portalului online Krytyka Polityczna. „La urma urmei, cursurile noastre nu sunt făcute din plastilină. Ar trebui să fim deschişi la nevoile ucrainenilor, ar trebui să-i ajutăm, dar de unde poate veni acest ajutor?” „Reacţia la aroganţa ministrului educaţiei ar putea fi o rebeliune uriaşă a profesorilor”, a scris Dariusz Chetkowski, profesor din Lodz, pe blogul său de educaţie găzduit de săptămânalul Polityka. Prin aroganţă şi îndepărtarea de nevoile cetăţenilor a pierdut puterea partidul fostului premier proeuropean Donald Tusk.

  • Bianca Vuţă, HR Design Consulting: Nu se poate creşte „pe spinarea angajaţilor”, ci doar prin satisfacţia lor

    Deficitul de forţă de muncă, anunţat de Eurostat în luna mai a acestui an, era de aproape 1,3 milioane de oameni, iar cele mai recente date INS indicau că în primul trimestru al acestui an, rata şomajului a fost de 6%, în creştere cu 0,1 puncte procentuale faţă de trimestrul anterior. Ce e de făcut?

     

    Piaţa forţei de muncă, puternic zguduită de pandemie şi de actualul context, face ca multe companii să se confrunte cu provocări mari pentru a găsi şi menţine angajaţii. Aşteptările şi cerinţele candidaţilor şi salariaţilor s-au modificat semnificativ în ultimii ani, iar companiile trebuie să aibă planuri solide de creştere a satisfacţiei angajaţilor pentru a se putea dezvolta. Potrivirea reciprocă între candidaţi şi companii, importanţa emoţiilor în profilarea eficientă a angajaţilor şi utilizarea tehnologiei în gestionarea resurselor umane sunt doar câteva soluţii care vin în ajutorul companiilor.

    „Potrivirea” reciprocă între candidaţi şi companii – o provocare care începe de la anunţul de recrutare

    Pentru anul 2022, principala schimbare din piaţa forţei de muncă este la nivelul selecţiei oamenilor, acolo unde „potrivirea reciprocă” este importantă atât pentru companii, cât şi pentru candidaţi. Chiar dacă o companie doreşte să angajeze un expert sau un junior, este important să existe o potrivire la nivel de atitudine şi valori, pentru că experienţa în muncă vine ulterior. Totodată, candidaţii care îşi caută un loc de muncă sunt deja selectivi atunci când aleg compania pentru care doresc să lucreze: se uită la renumele în piaţă şi la posibilităţile de dezvoltare pe care firmele le oferă. Din acest motiv, recrutarea clasică doar pe bază de CV nu mai oferă rezultate pe termen lung. Este nevoie de alte instrumente cu care se pot identifica valorile, motivaţia sau atitudinea faţă de muncă, iar acestea trebuie aplicate începând chiar din textul anunţului de recrutare.

    Companiile au probleme similare, de la selecţie şi recrutare, la retenţie, dar soluţiile sunt unice

    Problemele sunt aceleaşi, însă, sunt răspândite diferit sau cu intensităţi diferite de la o companie la alta. Indiferent de sectorul de activitate, criza forţei de muncă pune presiune suplimentară pe companiile care găsesc tot mai greu salariaţi pregătiţi. Chiar din faza de selecţie şi recrutare, cea mai mare problemă este găsirea omului potrivit pentru locul oferit. Apoi, după ce îl găsim şi ajunge în organizaţie, apare problema includerii sale în echipă şi în cultura companiei. Am observat că mulţi candidaţi, proaspăt angajaţi, părăsesc locul de muncă în primele trei luni din cauza lipsei unei culturi de coeziune şi includere, care este înlocuită în schimb de o cultură a competiţiei toxice şi a individualismului. O altă problemă, des întâlnită, este cea a alinierii angajaţilor la viziunea fondatorului din cauza lipsei unor obiective coerente transpuse de la nivel de organizaţie către echipă şi individ. De multe ori întâlnim şi o lipsă a unei viziuni şi a unei strategii pe termen lung sau a unei structuri care să ajute implementarea acestora.

    Nu se poate creşte „pe spinarea angajaţilor”,
    ci doar prin satisfacţia lor

    Retenţia angajaţilor, evitarea plecării oamenilor din motive preponderent legate de nemulţumiri la locul de muncă, este o provocare la care tot mai multe companii trebuie să găsească soluţii. Totuşi, acest lucru nu este uşor pentru că fiecare companie este unică, la fel cum este şi valoarea fiecărui om. Doar companiile care îşi doresc să crească prin satisfacţia angajaţilor şi nu „pe spinarea” lor sunt cele care se vor descurca. Noi ajutăm companiile să îşi schimbe mentalitatea, chiar de la vârf, oferind consiliere şi mentorat.

    Tehnologia ne ajută şi în gestionarea resurselor umane, dar nu este soluţie universală

    Tot mai multe companii folosesc AI pentru selecţia CV-urilor, dar şi software-uri de gestionare a resurselor umane. Cu siguranţă tehnologia ajută, dar, nu este suficientă. Avem atâtea canale de comunicare în ziua de azi, dar tot este nevoie să ştim să exprimăm o nevoie, o apreciere sau un sfat, în mod autentic şi benefic. Chiar dacă avem sisteme de monitorizare, sisteme de calcul şi eficientizare a muncii, tot este nevoie de empatie, înţelegere şi respect pentru a ajunge la rezultatele propuse. Specialistul de resurse umane trebuie să fie capabil să folosească tehnologia, să ţină pasul cu progresul, dar mai ales trebuie să poată să aducă în vieţile angajaţilor şi ale companiilor ceea ce au nevoie pentru a-şi desfăşura munca şi activitatea în mod performant şi plăcut.

    Ce lecţie ar trebui să înveţe afacerile din România, când vine vorba de angajaţi?

    Ultimii ani au însemnat schimbări majore de mentalitate cu privire la modul în care muncim. Fiecare a putut să înveţe ceva care să îl facă mai competitiv în acest nou context. Toate firmele ar trebui să conştientizeze că orice organizaţie începe şi se termină cu fiecare post de lucru, deci în esenţă cu fiecare om. Aşa putem învăţa împreună, oameni, companii şi specialişti în industria resurselor umane, lecţia ultimilor doi ani: cât de important este să ne concentrăm cu adevărat pe satisfacţia, bunăstarea şi dezvoltarea oamenilor pe care îi angajăm, astfel încât ei să genereze plus valoare pentru companii.

  • Citatul săptămânii. Alin Teodorescu, IMAS Marketing&Sondaje: Sistemul românesc public de educaţie este orientat către îndoctrinarea elevului şi a studentului

    Sistemul românesc public de educaţie este orientat către îndoctrinarea elevului şi a studentului, nu către pregătirea lor pentru viaţa profesională activă. De aceea elevii şi studenţii mediocri şi slabi se duc la stat, iar cei buni emigrează

    a spus Alin Teodorescu, IMAS Marketing&Sondaje