BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • 2023. Salarii mai mari sau şomeri mai mulţi?

    Anul 2022 a fost unul foarte intens pentru angajaţii şi angajatorii de pe piaţa locală. Recrutarea a explodat, depăşind chiar nivelul din anul 2019, de dinainte de pandemie. Piaţa muncii se îndreaptă spre 5,1 milioane de salariaţi, valoarea maximă atinsă în ultimii 20 de ani, iar lupta pentru candidaţi continuă să fie una ridicată. În planurile pentru anul ce vine, angajatorii sunt precauţi cu planurile de recrutare şi cu cele de creştere a salariilor, spun că totul depinde de cum va merge piaţa. Un lucru este sigur: trebuie să-şi tină oamenii aproape, să le ofere echilibru şi un scop al muncii.

    „2023 va fi un an al rezilienţei şi din perspectivă de businessuri, dar şi din partea oamenilor.  Mi se pare dificil să ceri rezilienţă după trei ani de rezilienţă. Şi atunci a ţine aproape de angajaţi este important. Nu îi chemi la birou zilnic, dar îi chemi să vorbeşti cu ei, la o cafea, să afli dacă sunt bine. Pentru că atunci poţi să înţelegi cât de rău sau cât de bine îi este celuilalt. Anul 2023 cred că va fi un an complicat pentru mulţi şi profesional şi personal şi a ţine legătura asta permanentă ajută ca cele două părţi să se înţeleagă şi să poată veni cu acţiuni de susţinere”, a spus Luminiţa Florea, Director People & Culture în cadrul Philip Morris România, în cadrul evenimentului „ZF HR Conference.

    Cum se pregătesc marii angajatori pentru anul 2023”.  Una dintre provocările departamentului de HR în 2022 care se va continua şi în 2023 este cum să facă astfel încât să se ajusteze la inflaţie. „În 2022 probabil că anumite companii au fost luate prin surprindere de inflaţie, am văzut că 40% dintre ele nu au mers în rând cu inflaţia. 2023 devine o ecuaţie mai complicată. Ne uităm în piaţă, vedem ce face industria, ne uităm cum se traduce prezenţa sau absenţa creşterilor salariale”, a completat Luminiţa Florea. În primele trei luni din 2023, reprezentanta Philip Morris estimează o creştere de două cifre a salariilor din companie.

    Anul 2022 a fost un an intens pentru producătorul de produse din tutun, un an bun, cu rezultate vizibile. „Aproape 300 de colegi s-au alăturat echipei în 2022, acum avem 1.400 de angajaţi proprii, în cele două entităţi – Philip Morris Trading, divizia comercială, şi Philip Morris România, divizia de producţie. Am recrutat preponderent în zona de producţie. Succesul comercial se traduce în necesitatea de a avea noi volume de producţie. Recrutăm preponderent personal tehnic atât ca entry-level dar şi specialişti. Dacă pe zona de entry-level, unde putem şcoli, recrutarea funcţionează mai fluid, pe zona de specialişti tehnici lucrurile se complică mai ales când volumele de recrutare trebuie îndeplinite în termen de două – trei luni”, a detaliat Luminiţa Florea. Cosmina Nicolau, Head of People & Culture în cadrul companiei DRUID, care a făcut o platformă prin care se pot construi asistenţi virtuali inteligenţi care acum ajută companiile să eficientizeze şi să automatizeze anumite procese şi operaţiuni, spune că echipa sa s-a dublat anul acesta faţă de 2021.

    „Avem oameni nu doar în România ci în toată lumea – avem birouri în UK, Franţa, Danemarca, SUA. Lucrăm mult în mod hibrid şi, pentru că nu credem într-un model valabil pentru toată lumea, echipele au libertatea să aleagă modul şi felul în care lucrează. Flexibilitatea modului şi felului în care îşi desfăşoară activitatea se gestionează la nivel de echipă, nu la nivel de companie”, a spus ea. Din perspectiva pieţei muncii, în industria de tehnologie este o piaţă a candidatului. „Noi concurăm cu companii de tehnologie din întreaga lume, avem colegi care lucrează pentru noi din Marea Britanie, deci este mai dificil în tehnologie, dar pe de altă parte putem vorbi de munca remote.

    Cred că dincolo de salariu şi programul flexibil ceea ce îi atrage pe oameni la noi este tehnologia pe care o folosim. Mulţi tineri vin la noi când află ce facem pentru că sunt impresionaţi de tehnologia noastră şi pentru posibilităţile de învăţare pe care le au”, afirmă reprezentanta DRUID. La finalul anului trecut, DRUID avea 47 de angajaţi, acum are 109-110, în România aproape 90 şi restul internaţional. Pentru 2023, compania are planuri de recrutare cel puţin la fel de mari. „Vrem să creştem biroul din SUA. Probabil că echipa se va dubla din nou cel puţin până la finalul anului viitor. Ne dorim să creştem, oferim ceva de care cred că multe businessuri au nevoie. Pentru că suntem pe mai multe pieţe şi pentru că suntem o firmă de tehnologie unde salariile sunt sus, oamenii se mişcă mult în industria asta, încercăm să fim în top. Avem diferenţe de salarii, dar ne  uităm în pieţe local şi încercăm să rămânem în top în fiecare dintre aceste pieţe.” Mihai Găvan, director, Global Strategic Alliances în cadrul TotalSoft, este părere că subiectul despre cum nu există oameni în piaţă nu este de acum, ci este o problemă de aproape zece ani. „Realitatea face că, de fapt, există această piaţă de forţă de muncă în România, creşte un pic mai lent, dar problema nu este în număr, ci în oamenii calificaţi pe care noi îi căutăm. În zona de IT, Totalsoft a făcut peste 100 de angajări în ultimele şase luni, întotdeauna IT-ul spune că nu avem oameni, dar depinde cum îi cauţi, dacă reuşeşti să îi creşti şi să îi ţii”, a spus el în cadrul conferinţei ZF. Piaţa este dictată de cerere, nu de ofertă şi trebuie să ne uităm în ce verticale oferta este mai mare decât cererea şi în ce verticale este invers, adaugă el. „Plecând de la verticale, ar trebui să facem şi o intersecţie cu nivelul de senioritate, în nivelul de senioritate ridicat un procent foarte mare al angajatului, în cazul acesta el este cel care alege, fiind un angajat sau nivelul de senioritate foarte ridicat, este dorit de foarte mulţi angajatori. Găsim răspunsul în zona angajatului”, a concluzionat Mihai Găvan.

     

    Flexibilitatea, tendinţa principală

    Bogdan Badea, CEO al eJobs România, vede flexibilitatea ca o tendinţă principală pe piaţa muncii în 2022 şi 2023. „Este o zonă flexibilă şi aşa se va menţine pentru că nu mai există o singură reţetă care să funcţioneze. Este despre a asculta vocea noii generaţii, despre modul de lucru, beneficii, zona de brand de angajator porneşte din interior şi consider că actorii mediului de business ar trebui să vorbească mai des şi mai mult cu candidaţii şi angajaţii, să întrebăm angajaţii cum ne văd, ce ne diferenţiază faţă de alţi jucători”, a spus el în cadrul evenimentului ZF. Scopul, obiectivul muncii contează pentru toate generaţiile de angajaţi pentru că toate vor să înveţe la locul de muncă, vor să aibă un scop. „Cred că ar trebui să ne uităm la cum putem dezvolta managementul din toate punctele de vedere pentru a nu mai fi un management concentrat pe control. Multe generaţii de manageri au fost învăţate să fie aproape de om pentru a fi aproape de ceea ce face omul respectiv. Trebuie să ne orientăm mai mult spre a comunica autentic despre compania noastră, dacă vrem să avem succes în zona de recrutare”, crede Bogdan Badea. Întotdeauna masa mare a candidaţilor se duce spre zonele în care există volum mare de joburi, spre exemplu sunt joburi multe în callcenter. De asemenea, CEO-ul eJobs spune că vedem un interes tot mai redus al românilor de a pleca în străinătate. Dacă în 2019, 20% din aplicări erau pentru joburi în străinătate, anul acesta ponderea lor a scăzut la 2%. „Este o diferenţă mare, dar trebuie să avem grijă că interesul pentru munca remote a crescut la 20% în 2022, de la 1% în 2019. Munca remote este o dorinţă a oamenilor, dar asta nu se potriveşte oricui şi pentru anumite industrii e imposibil. Dar sunt şi oameni care nu vor să lucreze de acasă, chiar dacă au şansa asta. Între 10 şi 15% dintre oameni merg la birou în locuri de muncă unde există această posibilitate. Şi dacă omul vrea să lucreze remote nu cred că un salariu cu 10% mai mare îi va schimba percepţia”, a completat Badea. În concluzie, CEO-ul eJobs a vorbit despre zona de beneficii şi cum angajatorii trebuie să vadă cum pot echilibra pachetele de beneficii. „Oamenii trebuie să fie echilibraţi din punct de vedere emoţional păentru că de multe ori problemele pe care le avem cu angajaţii vin din viaţa lor personală. Mare grijă la comunicare, la transparenţă şi la echilibrul emoţional al angajaţilor.”

     

    Impredictibilitatea, nelipsită şi din ecuaţia viitorului muncii

    Costin Tudor, CEO si fondator al platformei undelucram.ro, spune că piaţa muncii este într-o zonă de impredictibilitate, iar angajatorii trebuie să fie mai atenţi la relaţiile pe care le au.

    „În urma faptului că muncim din ce în ce mai mult avem şi stări emoţionale mai intense şi cred că 2022 despre asta a fost vorba. Angajaţii îşi doresc salarii mari şi un scop”, a declarat el în cadrul conferinţei ZF. În ceea ce priveşte evoluţia salariilor, este un context foarte dinamic, aproape instabil şi este nevoie de un pic de presiune sau de explozie într-un loc pentru a se destabiliza ecosistemul.„Văd din toate discuţiile pe care le am cu angajatorii că depun toate eforturile măcar să acopere inflaţia. Este un prim punct pe care încearcă să îl facă. Asta depinde mult de vânzări, are sens să fac pentru mine ca şi companie astfel de eforturi? Dar la un moment dat cineva trebuie să facă un compromis. Cine îl face? Salariatul care acceptă un salariu mai mic?

    Angajatorul care s-ar putea să îşi ia un risc, să nu facă vânzările, să nu crească productivitatea dar ţine angajatul mulţumit în companie? E un subiect greu acesta cu salariile”, afirmă Costin Tudor. La începutul anului, angajaţii îşi doreau salarii mai mari, dar şi să înţeleagă scopul muncii lor, adică comunicare. Un angajator care comunică cu angajaţii creează o relaţie de încredere, astfel că oamenii se uită acum şi la salarii, dar şi la noi factori. „Atât în România, cât şi în celelalte pieţe, ţări, cu puţine excepţii, piaţa muncii este şi va rămâne o piaţă a angajaţilor.

    Este mai mult decât evident, indiferent de criza care o să vină, că angajatorii trebuie să depună eforturi să atragă candidaţi şi să îi menţină. Este o piaţă a angajaţilor şi aşa o să rămână”, a concluzionat Costin Tudor. Adrian Baron, vicepreşedinte al Asociaţiei Business Service Leaders în România (ABSL), spune că recrutarea este în continuare un subiect complex. În prezent, industria de business services pe care ABSL o reprezintă adună peste 180.000 de angajaţi, în creştere de 30% în ultimii trei ani. „Creşterea a fost condusă de venirea pandemiei, când s-a văzut trecerea spre digitalizare şi asta a rezultat în creşterea nevoii de servicii IT şi experţi care să faciliteze aceste servicii şi suportul necesar. A fost o trecere naturală, oarecum bruscă, dar organică”, a spus Adrian Baron.

    Creşterea salarială de anul acesta din industria de outsourcing este de 11%, iar pentru anul viitor previziunea de creştere a salariilor este de este circa 7%.

    „Lipsa de candidaţi duce la o mobilitate masivă între companii, avem creşteri salariale care, implicit, cresc şi preţurile. Asta rezultă în riscul de a nu mai fi competitivi la nivel european şi nu cred că ne dorim. Nu mai este cazul să vorbim de diferenţe mari între salariile din oraşe. Nu cred că mai este cazul, cel puţin în companiile pe care le intervievăm noi, locul în care îşi are rezidenţa angajatul nu este important”, a completat Adrian Baron.

    Lipsa de candidaţi rămâne principala provocare În ceea ce priveşte provocările viitoare cu care se va confrunta industria sa, reprezentantul ABSL vorbeşte despre lipsa de candidaţi cu care se confruntă companiile. „Provocarea este numărul de candidaţi disponibili. Ne digitalizăm din ce în ce mai mult şi asta rezultă că e nevoie de mai mulţi specialişti. Principala provocare nu e salariul, ci lipsa de candidaţi”, a concluzionat Baron.

    Christian von Albrichsfeld, Country Head & general manager al companiei din industria automotive Continental România, spune despre anul acesta că probabil va fi un an record de angajări. „Anul trecut au fost mai mult de 500 de oameni, dar acum în domenii în care ne dorim să creştem, a mers foarte bine. Anul a început cu «marea demisioneală», trend pe care l-am văzut şi anul trecut, dinamica pieţei muncii a devenit mai mare, mai mulţi oameni au vrut să schimbe locul de muncă. În timpul pandemiei, companiile de IT au crescut foarte mult şi oamenii nu mai stau atât de mult acasă. Vedem acum că se fac şi concedieri, este un prim şoc pentru o anumită categorie de oameni care întotdeauna a mers pe ideea că dacă nu le place undeva se duc în altă parte”, spune el.

    Astfel, directorul general al Continental crede că vom vedea o recalibrare pe piaţa muncii. „Oamenii vor un pachet de la angajator, un salariu, vor flexibilitate. Un concept de învăţare continuă de-a lungul vieţii este foarte important de implementat, pentru mine este important ca fiecare angajat să aibă un viitor, nu vreau ca în cinci – şase ani să dau afară pe cineva pentru că nu mai ştie ce îşi doreşte.” Pentru anul 2023, Christian von Albrichsfeld vede o schimbare a direcţiei pieţei muncii, una care nu va mai favoriza atât de mult angajatul. „Timp de mai mulţi ani, direcţia a fost a angajatului. Acum, în domeniul în care suntem văd că lucrurile merg într-o altă direcţie. Nu spun că va fi piaţa angajatorului, dar merg în această direcţie. Prin aceaste concedieri la nivel global, există o nesiguranţă, că nu îşi mai pot găsi un loc de muncă aşa uşor”, a concluzionat el.

    Manuel Fernandez Amezaga, CEO al companiei beneficii extrasalariale Sodexo Benefits and Rewards Service Romania & Bulgaria, crede că 2022 a fost un an cu provocări pentru toată lumea. Spre exemplu, războiul care a început în februarie aduce multă incertitudine atât în rândul angajaţilor, cât şi a angajatorilor. Apoi a venit inflaţia, într-un context foarte dificil şi pentru angajatori pentru angajaţi. „De asemenea, piaţa forţei de muncă a fost dinamică, iar pe lângă faptul că sunt candidaţi puţini, angajaţii au început să se plimbe din companie în companie. Astfel, consider că trebuie să ne concentrăm pe retenţia angajaţilor.

    Este o provocare suplimentară pentru companii să-şi păstreze oamenii. Am participat în cadrul unei conferinţe în care o companie multinaţională a spus că ei cheltuiesc circa 60% din bugetul de recrutare pentru a înlocui angajaţii care au părăsit compania, şi ne putem imagina că aceasta este una dintre marile provocări şi cea mai mare cheltuială se duce în această zonă”, a spus el în cadrul conferinţei ZF.

    Astfel, angajatorii trebuie să se concentreze mai mult pe retenţia angajaţilor pentru că retenţia este mult mai ieftină, este mai rapidă şi mai bună.

    „Trebuie să lucrăm la acele instrumente care ne ajută cu adevărat să ne menţinem angajaţii în companii. Nu trebuie să vedem niciodată investiţia în angajaţi ca pe un cost. Investiţia în oameni este cea mai bună pentru că, dacă angajaţii sunt fericiţi, sunt productivi. Companiile din portofoliul nostru au crescut bugetele de beneficii pentru angajaţi.”

    În plus, el spune că angajatorii încearcă să folosească aceste beneficii suplimentare pentru a ajuta angajaţii, pe lângă creşterea salariului, astfel încât să nu crească salariul cu 15%, poate ajung la o creştere de doar 7% – 8% pe care o suplimentează cu mai multe beneficii extrasalariale.

    „Bugetele de beneficii vor creşte în 2023, mai ales că posibilităţile de a creşte salariile foarte mult nu prea există. Deja începem să vedem cum companiile încep să crească bugetele de beneficii, oferă din ce în ce mai multe beneficii deoarece este o modalitate de a compensa creşterea inflaţiei. De asemenea, important este să le arătăm angajaţilor că le ascultăm cu adevărat nevoile, iar totul depinde de strategia de HR care trebuie să fie orientată spre a reţine oamenii şi spre a creşte implicarea şi productivitatea”, crede Manuel Fernandez Amezaga.

    De asemenea, pe lângă creşterea bugetelor, este important şi biroul, care acum nu mai este locul de muncă, ci a devenit locul în care angajaţii comunică, îşi creează relaţii de încredere, se conectează. „Vedem ca trend pentru 2023 acea nevoie a angajaţilor de a se simţi ascultaţi de angajatori, că aceştia chiar fac ceva pentru a le veni în ajutor şi pentru a le acorda sprijin”, a concluzionat CEO-ul Sodexo.

    Angela Galeţa, director al Fundaţiei Vodafone România, a vorbit despre implicarea angajaţilor în zona de voluntariat. „În momentul în care un coleg merge la o activitate de voluntariat, de la construcţia de locuinţe sociale până la donarea de sânge, ei povestesc despre aceste activităţi şi contează şi pentru ceilalţi colegi, contează să vadă că lucrează undeva unde există un sens. (…) Schimbarea majoră a venit odată cu pandemia pentru că înainte de pandemie vorbeam de 1.000-1.500 de angajaţi din cei 3.000 de angajaţi care erau implicaţi în activităţile de voluntariat. Odată cu pandemia a trebuit să ne restrângem în zona de online, am găsit variante, dar alte activităţi s-au oprit, cum a  fost donarea de sânge. Acum ne întoarcem încet-încet la normalitate”, a spus ea în cadrul conferinţei ZF. Ninel Macarie, CEO al GoCab Software, o companie care dezvoltă şi operează aplicaţii utilizate în servicii de taximetrie, a vorbit despre soluţiile pe care companiile le folosesc pentru a fideliza angajaţii. Cea dezvoltată de compania sa este printre ele. „Este greu să fidelizăm angajaţii, să îi ţinem în companii şi atunci am creat un produs care asigură transportul angajaţilor, care poate ajuta la această fidelizare. În prezent, avem peste 10.000 de şoferi pe care îi considerăm ca angajaţii noştri. Noi le decontăm banii zilnic, credităm toate societăţile cu peste 45 de zile pentru a putea transporta angajaţii. De asemenea, platforma pune la dispoziţia companiilor rapoarte, aducem modificări în soft pentru a acoperi şi a veni cu răspuns la toate nevoile fiecărei companii”, a explicat el.

     

    Relaţiile de muncă se digitalizează în continuare

    Ponderea angajaţilor care lucrează de acasă a scăzut foarte mult, au rămas cu telemuncă parţială sau totală doar cei din zona de servicii tip call center şi servicii financiare şi asigurări, în rest majoritatea angajaţilor lucrează în regim normal, afirmă Adrian Dinu, creatorul Creasoft, producător român de soluţii sofware şi hardware, care a dezvoltat şi o soluţie de pontaj electronic. Mai mult, el spune că chiar şi angajatorii din zona de servicii tip call center încep să pună presiune şi să le ceară angajaţilor să lucreze minimum una – două zile pe săptămână la birou. „Observăm următorul lucru, în zona de producţie şi servicii nu mai există zona de work from home, pe zona de servicii este mare diferenţă între Bucureşti şi oraşele mai mici. Conceptul de work from home nici nu prea mai există în oraşele mici, a rămas în Bucureşti, unde am văzut că a existat o opoziţie din partea angajaţilor când s-a încercat impunerea cu forţa”, a declarat Adrian Dinu în cadrul evenimentului ZF. Ce e comun şi la companiile mici şi cele mari sunt problemele legate de digitalizarea relaţiilor de muncă, mai spune el. „Când vine angajatul şi întreabă câte zile de concediu mai mare, 90% dintre oameni nici nu ştiu. O altă provocare este legată de documentele omului de muncă, foarte multă lume nu ştie ce a semnat. Din ianuarie lansăm un chiosc self info angajaţi, are la bază o metodă de autentificare clasică pe care o foloseşte toată lumea”, a explicat Adrian Dinu.

    Alina Leonte, HR director în cadrul World Class România, spune că în industria sa, fiind o industrie mai nişată la noi în ţară şi neavând o concurenţă de unde să ne luăm oamenii, companiile sunt obligate să îşi crească oamenii în interior. Despre programele World Class, ea spune că angajaţii din IT sunt cel mai des interesaţi. „Sunt destul de mulţi angajaţi din zona de IT interesaţi de programele noastre, există o deschidere mare din zona aceasta, iar departamentele de resurse umane din cadrul acestor companii sunt foarte deschise. Mi-aş dori să văd şi mai multă deschidere”, a explicat Alina Leonte. Despre anul 2023, ea crede că o să fie un an dificil atât pentru angajatori, cât şi pentru angajaţi. „Oamenii sunt sătui de ce se întâmplă de o bună perioadă, cred că 2023 va fi cu un focus foarte mare pe zona de comunicare mai transparentă.”

    Oana Pascu, fondator al Complice.ro, o companie care le dă posibilitatea companiilor să-şi motiveze şi premieze angajaţii, spune că sunt două tipuri mari de servicii pe care angajatorii le oferă angajaţilor lor: ele fie iau forma premiilor sau cadourilor corporate, fie a evenimentelor.

    „Dacă ne referim la cadouri, departamentele de HR decid că anul acesta vor oferi experienţe în loc de coşurile tradiţionale, la un moment dat, nu poţi alege aceeaşi experienţă pentru toată lumea. De cele mai multe ori se aleg pachetele noastre de flexibox, înseamnă că în acelaşi buget pentru companie, destinatarul primeşte mai multe experienţe, din care o alege pe cea potrivită pentru el. De obicei, în perioada asta, se aleg experienţele de relaxare. Nu industria este triggerul, ci omul care ia decizia în companie. Surpriza noastră a fost că unul dintre cei mai loiali clienţi este o companie de zona vopselurilor.  În momentul în care ne uităm la clienţii pe care îi avem, recurenţa cea mai mare o au companiile de IT”, a spus ea.   ■

     

    Luminiţa Florea, Director People & Culture, Philip Morris România

    „În 2022 probabil că anumite companii au fost luate prin surprindere de inflaţie, am văzut că 40% dintre ele nu au mers în rând cu inflaţia. 2023 devine o ecuaţie mai complicată. Ne uităm în piaţă, vedem ce face industria, ne uităm cum se traduce prezenţa sau absenţa creşterilor salariale.”

     

    Cosmina Nicolau, Head of People & Culture, DRUID

    „Probabil că echipa se va dubla din nou cel puţin până la finalul anului viitor. Ne dorim să creştem, oferim ceva de care cred că multe businessuri au nevoie. Pentru că suntem pe mai multe pieţe şi pentru că suntem o firmă de tehnologie unde salariile sunt sus, oamenii se mişcă mult în industria asta, încercăm să fim în top.”

     

    Mihai Găvan, director Global Strategic Alliances, TotalSoft

    „Realitatea face că, de fapt, există această piaţă de forţă de muncă în România, creşte un pic mai lent, dar problema nu este în număr, ci în oamenii calificaţi pe care noi îi căutăm. În zona de IT, Totalsoft a făcut peste 100 de angajări în ultimele şase luni, întotdeauna IT-ul spune că nu avem oameni, dar depinde cum îi cauţi, dacă reuşeşti să îi creşti şi să îi ţii.”

     

    Bogdan Badea, CEO, eJobs România

    „Cred că ar trebui să ne uităm la cum putem dezvolta managementul din toate punctele de vedere pentru a nu mai fi un management concentrat pe control. Multe generaţii de manageri au fost învăţate să fie aproape de om pentru a fi aproape de ceea ce face omul respectiv. Trebuie să ne orientăm mai mult spre a comunica autentic despre compania noastră, dacă vrem să avem succes în zona de recrutare.”

     

    Adrian Baron, vicepreşedinte al Asociaţiei Business Service Leaders în România (ABSL)

    „Lipsa de candidaţi duce la o mobilitate masivă între companii, avem creşteri salariale care, implicit, cresc şi preţurile. Asta rezultă în riscul de a nu mai fi competitivi la nivel european şi nu cred că ne dorim. Nu mai este cazul să vorbim de diferenţe mari între salariile din oraşe. Nu cred că mai este cazul, cel puţin în companiile pe care le intervievăm noi, locul în care îşi are rezidenţa angajatul nu este important.”

     

    Costin Tudor, CEO şi fondator al platformei undelucram.ro

    „Văd din toate discuţiile pe care le am cu angajatorii că ei depun toate eforturile măcar să acopere inflaţia. Este un prim punct pe care încearcă să îl facă. Asta depinde mult de vânzări, are sens să fac pentru mine ca şi companie astfel de eforturi? Dar la un moment dat cineva trebuie să facă un compromis. Cine îl face? Salariatul care acceptă un salariu mai mic? Angajatorul care s-ar putea să îşi ia un risc, să nu facă vânzările, să nu crească productivitatea dar ţine angajatul mulţumit în companie? E un subiect greu acesta cu salariile.” 

     

    Ninel Macarie, CEO, GoCab Software

    „Este greu să fidelizăm angajaţii, să îi ţinem în companii şi atunci am creat un produs care asigură transportul angajaţilor, care poate ajuta la această fidelizare. În prezent, avem peste 10.000 de şoferi pe care îi considerăm ca angajaţii noştri. Noi le decontăm banii zilnic, credităm toate societăţile cu peste 45 de zile pentru a putea transporta angajaţii.”

     

    Christian von Albrichsfeld, Country Head & general manager al Continental România

    „Timp de mai mulţi ani, direcţia a fost a angajatului. Acum, în domeniul în care suntem văd că lucrurile merg într-o altă direcţie. Nu spun că va fi piaţa angajatorului, dar merg în această direcţie. Prin aceaste concedieri la nivel global, există o nesiguranţă, că nu îşi mai pot găsi un loc de muncă aşa uşor.” 

     

    Manuel Fernandez Amezaga, CEO al Sodexo Benefits and Rewards Service Romania & Bulgaria

    „Bugetele de beneficii vor creşte în 2023, mai ales că posibilităţile de a creşte salariile foarte mult nu prea există. Deja începem să vedem cum companiile încep să crească bugetele de beneficii, oferă din ce în ce mai multe beneficii deoarece este o modalitate de a compensa creşterea inflaţiei. De asemenea, important este să le arătăm angajaţilor că le ascultăm cu adevărat nevoile.”

     

    Angela Galeţa, director, Fundaţia Vodafone România

    „În momentul în care un coleg merge la o activitate de voluntariat, de la construcţia de locuinţe sociale până la donarea de sânge, ei povestesc despre aceste activităţi şi contează şi pentru ceilalţi colegi, contează să vadă că lucrează undeva unde există un sens. (…) Schimbarea majoră a venit odată cu pandemia pentru că înainte de pandemie vorbeam de 1.000-1.500 de angajaţi din cei 3.000 de angajaţi care erau implicaţi în activităţile de voluntariat.”

     

    Alina Leonte, HR director, World Class România

    „Sunt destul de mulţi angajaţi din zona de IT interesaţi de programele noastre, există o deschidere mare din zona aceasta, iar departamentele de resurse umane din cadrul acestor companii sunt foarte deschise. Mi-aş dori să văd şi mai multă deschidere.”

     

    Adrian Dinu, creator, Creasoft

    „Observăm următorul lucru, zona de producţie şi servicii nu mai există zona de work from home, pe zona de servicii este mare diferenţă între Bucureşti şi oraşele mai mici. Conceptul de work from home nici nu prea mai există în oraşele mici, a rămas în Bucureşti, unde am văzut că a existat o opoziţie din parte angajaţilor când s-a încercat impunerea cu forţa.”

     

    Oana Pascu, fondator, Complice.ro

    „Nu industria este triggerul, ci omul care ia decizia în companie. Surpriza noastră a fost că unul dintre cei mai loiali clienţi este o companie de zona vopselurilor.  În momentul în care ne uităm la clienţii pe care îi avem, recurenţa cea mai mare o au companiile de IT.”

  • Ce ne mai place să pierdem bani!

    De la vaccinuri expirate, panseluţe, borduri şi coşuri de gunoi exorbitante sau şepci imprimate cu sigla companiei, la abonamente la sală plătite pe un an şi folosite pentru doar trei şedinţe sau tone de alimente aruncate (1,3 milioane/an în România, conform ONU), un lucru e cert: ne-am obişnuit să pierdem bani. Şi nu vorbesc doar de români. Să nu uităm de recenta petrecere în metavers, de sute de mii de euro, cu o mână de participanţi, organizată de Comisia Europeană.

    Ori de americanii care cheluie, în medie, 18.000 de dolari anual/persoană pe lucruri neesenţiale (potrivit USA Today). De ce, totuşi, pierdem banii? Personal, am identificat câteva motive, dar lista cred că poate continua mult. În primul rând, vorbim de intenţia iniţială, foarte puternică, pe care cu toţii o avem când proiectăm în mintea noastră un anumit rezultat. O euforie de moment, care se stinge repede, ca mersul la sală doar în luna ianuarie. Apoi, suntem bombardaţi de promoţiile care ne iau ochii, venite la pachet cu iluzia preţului mic. Fericit că ai găsit un pachet de servicii la un preţ imbatabil, te „înhami” la un abonament pe tot anul – de sală, de audiobookuri, de livrare. Da, matematic vorbind „ieşi” mai ieftin dacă achiţi un serviciu pe termen lung, dar dacă în final ajungi să nu îl foloseşti la capacitate maximă, costul ajunge să fie mai mare decât dacă ai fi plătit individual. Vorbim totodată şi de lipsa corelării cu ceilalţi factori.

    Tot ceea ce facem se interconectează. Dacă vrei să mergi la sală, dar nu vrei să renunţi la prăjituri şi shaorma, poate ar fi indicat să mergi la o şedinţă-două înainte de a plăti 30. Dacă vrei să înveţi mandarină, dar nu ştii sigur că îţi va plăcea/folosi sau că vei avea răbdarea necesară, nu plăti un curs întreg de limbi străine. Un alt factor din cauza căruia pierdem bani l-am numit „cumpărăturile wishful thinking”.

    Câţi nu ne-am cumpărat o chitară cu gândul că vom învăţa cândva să cântăm la ea, o haină prea mică, doar pentru că nu am găsit mărimea potrivită, plănuind să slăbim pentru a o purta sau un set de bartending, gândindu-ne că vom învăţa să facem nişte cocktailuri mai bune decât la barul preferat. În plus, ne place să procrastinăm. Să amânăm, de exemplu, plata unei amenzi până în ultima zi, când intervine o urgenţă şi apoi plătim penalităţi. La fel, plătim servicii la care nu apelăm, de la asigurări de telefoane la abonamente medicale, fie că ne pierdem în termeni şi condiţii sau că problema nu suportă amânare, până când furnizorul x sau y ne programează pentru a o rezolva, şi nu numai. Apoi, de ce nu, lipsa greutăţilor. E mai uşor să pierzi bani pe nimicuri când ştii că ai de unde. Deşi, dacă e să îi ascultăm pe speakerii motivaţionali sau pe alţi coaches financiari, i-ai putea înmulţi, dacă tot îi ai. Şi există aici şi reversul medaliei. Prea multe greutăţi, şi disperarea de a te îmbogăţi „peste noapte”, din care se nasc mulţi dintre clienţii loteriilor/caselor de pariuri sportive/cazinourilor. Dar dacă e să tragem linie şi să înglobăm toate aceste motive într-unul singur, acesta poartă un nume clar: lipsa educaţiei financiare. România e pe ultimul loc în Uniunea Europeană la capitolul „educaţie financiară”, conform ARB (Asociaţia Română a Băncilor). Tot la coadă suntem şi dacă e să ne uităm doar la regiune.

    Un studiu al OECD arată că România a obţinut un scor de „alfabetism” financiar de 53% la o medie făcută între cunoştinţele financiare (49%), comportamentul financiar (56%) şi atitudinea financiară (55%), faţă de media regiunii SEE: 57% (cu valori de 58%, 57%, respectiv 55% a criteriilor menţionate), în care au fost incluse date şi din Muntenegru, Macedonia de Nord, Georgia, Bulgaria, Croaţia şi Republica Moldova. Cât despre companii, voi ştiţi cel mai bine pe ce pierdeţi banii, că o fi vorba de prea mult personal, pentru că aveţi sau sunteţi un lider care nu ştie cum să renunţe la angajaţii care nu aduc plusvaloare, de personalizarea pixurilor cu numele brandului, crezând că veţi fideliza angajaţii/clienţii dacă văd numele companiei când semnează o hârtie, plata vreunei amenzi pentru că un control inoportun v-a găsit în neregulă ori marketingul rămas fără ecou. Ultimii ani se pare că ne-au mai deschis totuşi ochii. Un sondaj recent al BestJobs ne arată că, determinaţi de fluctuaţiile economice şi de creşterea inflaţiei, 69% dintre angajaţi spun că pun bani deoparte, în încercarea de a se proteja de un viitor economic incert. Jumătate dintre ei reuşesc să îşi menţină regulat obiceiul de a economisi, în timp ce restul redirecţionează doar uneori bani către economii. Şi, dacă e să-i ascultăm pe specialiştii citaţi în „ghidul de criză” pe care îl puteţi descoperi în paginile următoare, economisirea a devenit cât se poate de necesară, pentru că viitorul apropiat nu pare tocmai roz. 

    Andra Stroe, jurnalist, BUSINESS Magazin

    (andra.stroe@businessmagazin.ro)

  • Cauţi un loc de muncă? Vezi care sunt noile metode prin care companiile îşi aleg candidaţii şi ce nu trebuie să faci la un interviu

    Crizele din ultimii ani şi-au spus cuvântul şi în piaţa forţei de muncă şi s-au văzut în fenomene precum marea demisioneală postpandemică sau marea reîntoarcere la birou. Cu aceste valuri de candidaţi, era imposibil ca procesele de recrutare să rămână la fel. Ce contează cel mai mult când interviul de angajare se face printr-un ecran?

    Primul dintre candidaţi părea extrem de trist, apoi, cel de al doilea, îmi zâmbea de fiecare dată când se uita în ochii mei”, îmi povestea o cunoştinţă, aflată în postura angajatorului într-un proces de recrutare pentru o poziţie importantă în companie. Nu îşi amintea cu lux de amănunte discuţiile, însă a ţinut să îmi menţioneze aceste impresii referitoare la mimica celor doi candidaţi pe care îi văzuse. Din tonalitatea sa, reieşea că este mai înclinat să meargă spre „angajatul zâmbitor” şi făcea, fără să îşi dea seama, un soi de filtrare prin intermediul „face readingului”. Chiar dacă instinctual acesta face parte naturală din procesele de recrutare (şi, de ce nu, şi din relaţiile de zi cu zi), se pare că acesta a devenit oficial un instrument de recrutare în urmă cu câţiva ani şi a câştigat mai mult teren odată cu interviurile prin Zoom realizate în perioada pandemică.

    „Face readingul (citirea şi interpretarea expresiilor faciale n.red.),  se numără printre cele mai noi instrumente în materie de recrutare”, observă Ioana Petre, expert HR şi Managing Partner, RightFIT România. Acesta se foloseşte, de obicei, în toate situaţiile în care există interacţiune cu candidatul. „Dacă un recrutor este specializat în face reading, el va putea să îşi dea seama cu uşurinţă dacă omul din faţa lui este o persoană conflictuală sau nu, dacă funcţionează mai bine în cadrul unor activităţi de tip execuţie sau mai degrabă are nevoie să înţeleagă de ce-ul din spatele unor acţiuni şi aşa mai departe.” Chiar dacă face readingul şi numerologia nu sunt nişte ştiinte noi, ele reprezintă instrumente noi în recrutare, care au apărut din dorinţa companiilor de a calibra cât mai mult nevoia cu cererea, căutând să limiteze cât mai mult posibil rata de eroare în evaluarea unui candidat, au introdus şi instrumente adiţionale. „Este foarte posibil ca acest lucru să se fi folosit şi în trecut, oamenii făcând acest lucru în mod natural, doar că acum aceste instrumente sunt standardizate, eliminând în mare parte o interpretare personală, neuniformă şi subiectivă. Personal, sunt de părere că este un lucru foarte bun.” Această metodă, de „citire” a mimicii angajatului, a dobândit o importanţă mai mare în contextul discuţiilor numeroase mutate în online odată cu pandemia. „Interviurile au loc foarte mult în mediul online, unde nu este vizibil întregul corp, iar atenţia este concentrată aproape exclusiv pe faţa vorbitorului. De asemenea, este un instrument util deoarece expresiile pentru fericire, tristeţe, supărare şi teamă sunt comune pentru toate culturile, astfel încât deşi instrumentul este standardizat, distorsiunile ce pot apărea în funcţie de zona geografică în care se face recrutarea, sunt minime. Cred că toate aceste argumente arată foarte clar că tehnologia ajută, dar rolul unui specialist în crearea unui profil al candidatului este esenţială.”

    Tehnicile de recrutare de pe piaţa românească sunt aliniate în prezent celor din Vest, observă Ioana Petrea – mai cu seamă fiindcă majoritatea companiilor multinaţionale au sediu sau operaţiuni şi în România. În funcţie de particularităţile industriei, ale companiei sau de tipul de poziţie pentru care se face recrutarea, acestea pot varia; la fel, instrumentele variază şi de la o etapă la alta. „În primă fază, vorbim despre o cunoaştere minimă a candidatului, iar procesul este orientat către culegerea şi validarea  de informaţii. Aceasta se poate face în timpul unui interviu clasic sau prin intermediul platformelor sau aplicaţiilor.” Într-o etapă incipientă, întâlnim o combinaţie de programare la interviu prin intermediul unei aplicaţii (acces la calendarul intervievatorului şi rezervarea unui interval pentru discuţie), mesaje prestabilite şi corespondenţă pe e-mail. În această primă etapă, unele companii folosesc aplicaţii de tip bot, pentru culegerea sau validarea informaţiilor din CV, explică Petrea. Iar în funcţie de poziţie, angajatorii pot apela la diverse instrumente, cel mai important fiind profilul psihologic. Acesta se poate realiza prin completarea unui chestionar online de către candidat sau poate fi făcut de un specialist HR, pe baza unor întrebări specifice din timpul interviului. Uneori, candidaţii trebuie să îşi prezinte competenţele în cadrul unui examen, online în scris sau în faţa unei comisii de evaluare.

    Atunci când se evaluează un candidat, comunicarea cu acesta are trei componente: comunicarea verbală, în care sunt importante cuvintele şi sensul lor, adică informaţiile propriu zise comunicate, comunicarea para verbală şi comunicarea nonverbală. „Comunicarea paraverbală oferă informaţii dincolo de conţinutul verbal asociat, dincolo de sensul cuvintelor, iar componentele acesteia sunt volumul (intensitatea), ritmul şi fluenţa, tonul vocii, modul de articulare a cuvintelor, intonaţia şi accentul.” Fiecare din aceste componente poartă cu sine mesaje despre vorbitor, pe care un specialist le va interpreta şi încorpora în profilul general al candidatului. La acestea se adaugă, bineînţeles, comunicarea nonverbală şi aceasta cuprinde mai multe elemente, cum ar fi aspectul general, gesturile, postura, contactul vizual, proxemica (distanţa de interacţiune) şi expresiile faciale.

     

    Când vom vorbi cu roboţi la un interviu de angajare?

    Prin prisma felului în care tehnologia influenţează procesele de recrutare, Ioana Petrea observă că, şi pe piaţa românească, interviurile în care cel care intervievează este un robot sunt deja parte din lumea pe care o trăim. „Lucrul acesta este deja parţial implementat de unele companii. Există o aplicaţie care îţi adresează un set de întrebări prin care, pe baza răspunsurilor tale te califică pentru nivelul următor. Aceasta este folosită în stadiul incipient al recrutării. Sunt de părere ca digitalizarea este bună, însă până la un punct. Susţin deschiderea unor platforme care să ajute munca din culisele unui recrutor, însă nu cred că îl poate înlocui.” Ea subliniază că toate instrumentele folosite, inclusiv cele noi, ne ajută să culegem informaţii, în primul rând, interpretarea acestora şi contextualizarea lor este întotdeauna făcută de un specialist. „Spre exemplu, o aplicaţie prin care recrutorul să poată filtra şi găsi candidaţi relevanţi, care apoi să le dea un mesaj automat, reminder legat de interviu, să le trimită fişa postului şi aşa mai departe, este mai mult decăt utilă. Nu cred însă că un robot poate înlocui, ani de experienţă, psihologie şi de ce nu, şi tehnici de citirea expresiilor faciale, corelate însă cu restul informaţiilor pe care ţi le poţi lua doar dintr-o discuţie liberă.”

     

    Ioana Petrea a început să lucreze în HR încă din ultimul an de facultate şi povesteşte că a avut mereu idei atipice referitoare la procesul de recrutare, pe care a vrut mereu să îl reinventeze. Cel mai recent pariu al său în acest sens este serviciul de Borrow HR, dezvoltat în cadrul RightFIT, care este un serviciu prin care un manager poate închiria un HR pe durata procesului de recrutare. Serviciile externe de recrutare presupun, pe lângă costurile de recrutare, şi un success fee, care în funcţie de poziţie şi de contextul pieţei, poate fi destul de ridicat. Dacă bugetul pentru recrutare este modest şi nu poate acoperi toate costurile, tendinţa firească a companiilor este să recruteze cu resurse proprii. Neavând oameni calificaţi pentru această activitate, este posibil ca, în final, costul recrutării să fie mult mai mare, prin selectarea unor candidaţi nepotriviţi cerinţelor. Diferenţa faţă de recrutarea prin success fee este că în cazul serviciului de Borrow HR, recrutarea se desfăşoară prin canalele companiei client, nu prin resursele sau canalele agenţieilor. Apoi procesul de recrutare parcurge paşii standard, iar candidaţii nu trebuie să facă nimic suplimentar.

  • Fuga după performanţă în noua eră a muncii. „Era foarte uşor în trecut pentru top management să spună că un angajat nu este bun, «îl dăm afară, luăm alţii». Acum nu se mai pune problema aşa şi este foarte bine.”

    Performanţă nu se poate face niciodată dacă oamenii din organizaţie nu sunt mulţumiţi de faptul că lucrează într-un anumit loc. În plus, după aproape trei ani de pandemie, munca a intrat într-o eră a flexibilităţii, una care nu a redefinit ceea ce înseamnă performanţa per se, ci redefineşte constant angajatul, relaţia lui cu liderul, cultura organizaţională.

    „Nu redefinim performanţa, ea înseamnă acelaşi lucru, valoarea adăugată pe care o aduce cineva într-un context anume. Redefinim lucrătorul, care nu mai este o marfă. Era foarte uşor în trecut pentru top management să spună că un angajat nu este bun, «îl dăm afară, luăm alţii». Acum nu se mai pune problema aşa şi este foarte bine. Lumea s-a schimbat atât de mult încât nu ne mai permitem să aducem la birou doar elementul care poate munci din om, ci vrem să-l aducem cu totul pentru ca el să poată să ia decizii. Noi, organizaţiile, trebuie să ne adaptăm, nu să opunem rezistenţă”, a spus Andreea Mihnea, chief people officer, First Bank, în cadrul conferinţei „Paradoxul performanţei în noua eră a muncii”, organizată de BNR şi Exec-Edu.

    Această perioadă este una în care angajaţii nu mai sunt priviţi ca un bun, ci sunt încurajaţi să-şi dezvolte potenţialul la locul de muncă, crede ea. „Noi acum trebuie să gestionăm omul întreg, cu toate emoţiile, cu toate contextele lui. Cred că este un moment al punerii cărţilor pe faţă, unul în care vedem omul aşa cum este, vedem organizaţiile aşa cum sunt. Ele trebuie să gestioneze această forţă de muncă cu totul diferit. Toată lumea vine la muncă să-şi manifeste potenţialul, oamenii îşi doresc să muncească şi atunci nu trebuie să le stăm în cale, ci trebuie să le creăm un mediu în care să facă lucrul acesta. Teoria anterioară pleca de la ideea că oamenii sunt leneşi, trebuie împinşi de la spate pentru a munci, trebuie remuneraţi pentru absolut orice mişcare pe care o fac şi aşa mai departe”, adaugă Andreea Mihnea.

    Mugur Tolici, director de resurse umane în cadrul BNR, este de părere că, în toate scenariile conturate de aceste noi tendinţe ale pieţei muncii care modelează viitorul profesional, firul roşu este reprezentat de capitalul uman şi de rolul crucial al acestuia pentru performanţa pe termen lung a organizaţiei. „Perioada de pandemie a schimbat o serie de paradigme şi a accelerat unele tendinţe deja existente pe piaţa muncii, printre care şi «the great resignation». Detaşarea emoţională faţă de locul de muncă sau chiar renunţarea la acesta au început să fie tot mai mult considerate drept necesare pentru echilibrarea balanţei muncă – viaţă personală. Accentul pus pe viaţa personală, dorinţa de a-şi urma propriile pasiuni a creat un apetit deosebit pentru flexibilitate, autonomie şi risc. Programul de muncă de mai mult de opt ore a devenit, dintr-odată, pentru mulţi participanţi pe piaţa muncii, un corset mult prea strâmt”, a spus el în cadrul conferinţei. Postpandemie, dezechilibrele şi turbulenţele economice apărute au diminuat apetitul de risc pentru renunţarea la locul de muncă existent. Preocuparea principală, însă, a rămas. „Astfel a renăscut conceptul de «Quiet quitting», care defineşte acea categorie de angajaţi total dezinteresaţi, pentru care activitatea la locul de muncă înseamnă a îndeplini, în timpul programului de lucru, atribuţiile din fişa postului şi nimic mai mult. «Quiet quitting-ul» de azi este disengagementul de ieri, nouă este doar maniera în care vocile care susţin această atitudine găsesc ecou în tot mai multe minţi, prin amplificarea exponenţială a mesajelor de către social media”, a completat Tolici. În pandemie, economia a încetinit motoarele şi oamenii s-au simţit mai liberi să-si urmeze propriile pasiuni. După încheierea acesteia, resetarea unor priorităţi referitoare la muncă şi viaţă a condus la o abordare diferită faţă de activitatea profesională, crede el. „Unii dintre aceştia au încercat sa revizuiască contractul economic, dar şi emoţional cu compania in care activează. Cei care nu au reuşit acest lucru au plecat ori s-au detaşat emoţional”, a concluzionat directorul de resurse umane al Băncii Naţionale.

    Lavinia Raşcă, preşedintele boardului companiei de training, coaching şi consultanţă Exec-Edu, subliniază că angajaţii trebuie să fie fericiţi la locul de muncă, dacă compania îşi doreşte să facă performanţă. „Performanţă înseamnă dezvoltare, o activitate din ce în ce mai mare pentru ca oamenilor din organizaţie să le placă să lucreze acolo şi mai apoi clienţilor să le placă să vină la organizaţia respectivă. Performanţă nu se poate face niciodată dacă oamenii din organizaţie nu sunt satisfăcuţi, nu sunt fericiţi că lucrează acolo. Nu toţi oamenii din organizaţie sunt «star performers», ci 10% sunt staruri, 5% oameni pe care am vrea să-i dăm afară, iar restul sunt soldaţi disciplinaţi care-şi fac treaba bine şi care merită şi ei atenţie. De multe ori, specialiştii în resurse umane şi liderii nu-i observă şi devin demotivaţi, se descurajează”, a spus ea. Există organizaţii în care fenomenul de „quiet quitting” nu există sau este aproape absent, iar acolo un rol important este cel al liderilor, echipelor.

    „Acolo există manageri care ştiu că rolul lor foarte clar este să îndeplinească şase nevoi umane: nevoia de siguranţă, să ştie că are de făcut un lucru clar şi că are şi mâine unde să-l facă, nevoia de diversitate – o muncă frumoasă şi cu sens, tinerii doresc să se implice în cauze, să li se recunoască meritele şi să fie trataţi personalizat, adică managerul lor ştie cu cine vorbeşte şi ce dorinţe are fiecare în parte”, a completat Lavinia Raşcă. În plus, managerii trebuie să ţină cont de nevoia de conectare, nevoia de dezvoltare şi nevoia de contribuţie a angajaţilor lor, afirmă reprezentanta Exec-Edu. Michael Schroeder, fondator al companiei Linarson Coaching and Personal Development, este de părere că pandemia a schimbat modul de lucru, iar acum suntem foarte flexibili, suntem capabili să ne schimbăm, iar de data asta a fost după suferinţă, nu după un proces îndelungat de gândire. O dificultate pentru companii în perioada aceasta este să păstreze o cultură a organizaţiei când angajaţii lucrează de acasă. „Am scris un articol despre cum munca de acasă omoară identitatea corporaţiei, cultura organizaţională. Este adevărat pentru că nu poţi să menţii o cultură a firmei când oamenii lucrează de acasă, nu merge acest lucru. Cum pot să cresc valorile firmei când nimeni nu este la birou.  Fiecare firmă are nevoie de această activitate colectivă pentru că dezvoltarea firmei depinde de asta, nu depinde de oamenii care lucrează remote.  Eu cred că mergem spre o perioadă de flexibilitate, dar fără prezenţă la birou nu putem să funcţionăm. Astfel, liderul are un rol foarte dificil, trebuie să-şi dea seama cum să echilibreze aceste două elemente”, crede Michael Schroeder.

    Daniel Mischie, CEO al CityGrill Group, este de părere că piaţa este într-un prim proces de schimbare. „Nu mă sperie generaţia mea, noi dăm valoare. Faptul că generaţii lucrează împreună şi noi putem să înţelegem ce se întâmplă cu generaţia tânără dă o valoare companiilor noastre. Faţă de forţa de muncă, noi astăzi adoptăm principiile vestice, adică pentru meseriile de bază importăm sute de mii de oameni din Asia, nu mai muncim noi, românii, în locurile de muncă de bază. Noi avem 13 naţionalităţi printre cei 1.200 de angajaţi. Sunt majoritar români, dar sunt preocupat de cum să lucrăm cu ei, în ce condiţii locuiesc, este o altă abordare”, a spus Mischie în cadrul conferinţei BNR şi Exec-Edu.  Acum, la interviurile de angajare candidaţii nu mai întreabă despre salarii, ci despre sensul pe care îl va avea munca lor. „Nu mai sunt întrebări despre venit. M-a întrebat un candidat pentru poziţia de project manager care este politica de sustenabilitate a companiei. Se întâmplă o schimbare, este un macaz. Ne gândeam la regionalizare, dar acum este bine în Bucureşti, ne gândim la ce este bine pentru noi, suntem mulţumiţi de ce avem”, a concluzionat Daniel Mischie.   

     

    „Performanţă înseamnă dezvoltare, o activitate din ce în ce mai mare pentru ca oamenilor din organizaţie să le placă să lucreze acolo şi mai apoi clienţilor să le placă să vină la organizaţia respectivă. Performanţă nu se poate face niciodată dacă oamenii din organizaţie nu sunt satisfăcuţi, nu sunt fericiţi că lucrează acolo.”

    Lavinia Raşcă, preşedinte board, Exec-Edu

    „Lumea s-a schimbat atât de mult încât nu ne mai permitem să aducem la birou doar elementul care poate munci din om, ci vrem să-l aducem cu totul pentru ca el să poată să ia decizii. Noi, organizaţiile, trebuie să ne adaptăm, nu să opunem rezistenţă.”

    Andreea Mihnea, chief people officer, First Bank

    „Accentul pus pe viaţa personală, dorinţa de a-şi urma propriile pasiuni a creat un apetit deosebit pentru flexibilitate, autonomie şi risc. Programul de muncă de mai mult de opt ore a devenit, dintr-odată, pentru mulţi participanţi pe piaţa muncii, un corset mult prea strâmt.”

    Mugur Tolici, director resurse umane, BNR

    „Nu poţi să menţii o cultură a firmei când oamenii lucrează de acasă. Fiecare firmă are nevoie de această activitate colectivă pentru că dezvoltarea firmei depinde de asta, nu depinde de oamenii care lucrează remote.”

    Michael Schroeder, fondator, Linarson Coaching and Personal Development

    „Faţă de forţa de muncă, noi astăzi adoptăm principiile vestice, adică pentru meseriile de bază importăm sute de mii de oameni din Asia, nu mai muncim noi, românii, în locurile de muncă de bază. Noi avem 13 naţionalităţi răspândite printre cei 1.200 de angajaţi.” 

    Daniel Mischie, CEO, City Grill Group

  • Alexandra Peligrad, CEO, SMARTREE: Evoluţia rolului managerului de HR în epoca digitală

    Dinamismul progreselor din lumea digitală transformă fundamental structurile de business, ceea ce duce la schimbare şi în modul în care sunt gestionate procesele de resurse umane.

     

    Ţintind spre inovaţie. Odată cu implementarea noilor tehnologii, rolul managerului de HR în organizaţii a evoluat de la unul mai conservator la unul mult mai creativ, orientat spre inovaţie. Instrumentele disponibile în ziua de azi pot dezvolta procese de HR şi le pot transforma într-unele precise, rapide şi eficiente, oferindu-le mai mult timp profesioniştilor în resurse umane să se ocupe de lucrurile cu adevărat importante în companie. De asemenea, importanţa digitalizării se remarcă şi în bunăstarea angajaţilor, care este crucială pentru retenţia lor pe termen lung în companie.

    Organizaţiile care investesc în digitalizarea resurselor umane economisesc mult timp şi resurse financiare pe termen lung, deoarece procesele sunt simplificate şi îmbunătăţite. Tehnologia HR a avansat pentru a crea o nouă eră a profesioniştilor în resurse umane – profesionişti care au acum rol de factori strategici pentru deciziile organizaţionale vitale.

     

    Departamentul de HR şi transformarea digitală. Scopul transformării digitale este de a construi organizaţii flexibile care se pot adapta pe măsură ce tehnologia se dezvoltă. Ca expert în resurse umane, trebuie să rămâi implicat în acest proces, pentru a observa eventualele oportunităţi şi pentru a profita de ele. Experienţa ne arată că organizaţiile şi managerii de HR care adoptă cu succes instrumente tehnologice de ultim moment, le depăşesc pe toate planurile pe cele care nu reuşesc să se adapteze noilor condiţii digitale.

    Noile tehnologii sunt implementate într-o varietate de procese de resurse umane, în mod special în arii precum gestionarea volumelor mari de date, traininguri asistate de computer, inteligenţă artificială pentru selecţia şi evaluarea personalului, precum şi coordonarea feedbackului primit de la angajaţi. Acum, o categorie nouă de instrumente digitale pot asigura dezvoltarea liderilor, evaluarea candidaţilor şi identificarea oamenilor potriviţi pentru recrutare, detectarea tentativelor de fraudă, detectarea stresului în rândul angajaţilor, precum şi alte probleme organizaţionale.

     

    Decizii pentru un viitor digital. Adaptabilitatea managerilor de HR este vitală, astfel încât departamentul să poată răspunde cerinţelor vremurilor şi să fie capabil să contribuie strategic la performanţa organizaţiei într-o manieră durabilă. Digitalul schimbă modul în care angajaţii interacţionează cu organizaţiile lor şi este nevoie de o tehnologie HR care să ţină pasul cu noile trenduri de lucru – ca de exemplu work from home şi sistemul hibrid. Profesioniştii în resurse umane trebuie să îşi folosească agilitatea şi să gestioneze date şi informaţii complexe pentru a lua decizii adecvate privind noile tehnologii.

     

    Echilibrul dintre digital şi uman. Într-adevăr, digitalizarea a îmbunătăţit perspectivele de angajare, permiţând personalului să interacţioneze la nivel global şi într-un ritm mai productiv. Cu toate acestea, trebuie să luăm în calcul şi faptul că aceste avantaje riscă să reducă factorul uman de care companiile au mare nevoie pentru a ridica moralul angajaţilor, a atrage noi talente şi pentru retenţia personalului deja existent.

    Există momente în care comunicarea în mediul digital nu este o alegere potrivită. De exemplu, întâlnirile de evaluare a performanţei, concedierile, promovările sau procesul de onboarding – o interacţiune faţă în faţă poate face diferenţa pe termen lung în toate aceste scenarii. Profesioniştii în resurse umane trebuie să găsească o modalitate de a folosi tehnologia în beneficiul angajaţilor – pentru a le îmbunătăţi viaţa profesională şi pentru a le uşura munca, facilitând în acelaşi timp creşterea, interacţiunea socială şi colaborarea între membrii unei echipe. Secretul stă în a afla care sunt sarcinile şi activităţile pe care angajaţii le preferă sub formă digitală şi de a crea echilibru între digital şi uman. Deşi tehnologia ne-a îmbunătăţit vieţile şi metodele de lucru, profesioniştii din domeniul HR nu ar trebui să neglijeze niciodată factorul uman din cadrul companiilor în care activează.   ■

  • „Vreau să fiu manager. Ce trebuie să fac?” O listă de calităţi şi lucrurile pe care trebuie să le facă un angajat pentru a fi promovat, de la unii dintre cei mai cunoscuţi oameni de HR de pe piaţa locală

    La ce vârstă sunt promovaţi angajaţii din România pe poziţii de management, ce calităţi şi abilităţi trebuie să deţină, ce instrumente ne ajută să alegem corect pe cine promovăm, cum putem aduce la masa discuţiilor cu şefii o promovare? Răspunsul ni-l oferă câţiva specialişti din piaţa locală de recrutare.

    „Vârsta nu mai reprezintă un etalon relevant pentru a deveni manager. Nivelul de experienţă, de înţelegere a businessului şi a proceselor asociate lui, capacitatea de a combina gândirea strategică cu abordările tactice, atenţia acordată zonei de execuţie şi talentul de a motiva echipe sunt argumentele prioritare în decizia companiilor de a promova manageri”, spune Andrei Frunză, CEO, BestJobs. Potrivit lui, pe platforma de recrutare BestJobs, aproape 10% din volumul total de oferte de muncă reprezintă poziţii de management şi, conform profilurilor căutate de către angajatori, de la un manager există aşteptarea a minimum trei ani experienţă relevantă în domeniu şi cel puţin un an experienţă în coordonarea echipelor. „În plus, abilităţile digitale, precum şi cele comerciale, inclusiv la nivelul înţelegerii şi folosirii unor instrumente precum programele de tip CRM sau ERP, intră din ce în ce mai des în zona competenţelor de bază pentru manageri. Plus cunoaşterea limbilor străine specifice businessului, versatilitatea şi abilităţile de comunicare şi leadership.”

    Ideea e întărită şi de Costin Tudor, fondator şi CEO, Undelucram.ro. „Tind să cred că promovările spre funcţii de management se fac în baza experienţelor acumulate de către candidaţi, astfel că vârsta devine un criteriu mai puţin important. Din experienţa personală, în profilul managerului român predomină, în proporţie de peste 65%, orientarea spre rezultate. Îmbucurător este că mulţi dintre manageri încep să se orienteze spre relaţiile interpersonale, în detrimentul micromanagementului, care se practica destul de mult în trecut.”

     

    Un bun profesionist e un bun manager? Nu neapărat. La rândul său, Bogdan Badea, CEO, eJobs, este de părere că nu e justă o generalizare, vârsta la care managerii sunt promovaţi variind în funcţie de companie, industrie, cultura organizaţională, stilul de leadership şi multe altele. „Ce aş remarca însă, ca linie generală, e că la noi, unul dintre lucrurile care duc la eşecuri pe zona de management e faptul că tindem să punem semnul egal între un profesionist bun şi un manager bun, când nu e deloc aşa. Nu toată lumea are aplecare spre people management, iar acest lucru, numirea unui profesionist într-o funcţie de manager pe care nu e capabil să şi-o îndeplinească, poate avea un impact negativ major asupra echipei.” Din fericire însă, el spune că tot mai mulţi angajatori oferă acum sprijin managerilor la început de drum prin programe de coaching sau traininguri de first time managers. „Pentru că nu mai vorbim de mult sau n-ar trebui să mai vorbim despre resurse umane, ci despre oameni. Nu e nimic, dar absolut nimic mai preţios într-o companie decât echipa şi, până la urmă, leadershipul nu e al liderului, e al întregii echipe.”

    Şi Raluca Peneş, HR Manager la Smartree România, spune că promovarea nu este întotdeauna corelată cu anii de experienţă, ci depinde foarte mult de complexitatea şi senioritatea rolului în care urmează să fie promovat un angajat. „Dacă vorbim despre roluri de top management, este evident că o experienţă profesională acumulată de-a lungul timpului este necesară. Dacă ne raportăm la roluri de manageri care au în subordine echipe mai mici, tinerii care au trecut deja prin diverse experienţe şi proiecte au şanse mari să fie promovaţi.” În ultimii ani însă, observă ea, organizaţiile au început să ţină cont nu numai de competenţele pe care le are deja un angajat, ci şi de potenţialul care poate fi identificat la acesta. „Din acest motiv, un instrument important pe care companiile îl pot aborda în acest spectru constă în organizarea unor proiecte de tip Assessment Centre.” Cu ajutorul unor specialişti care antrenează angajaţii în diferite roluri, situaţii, teste – inclusiv de personalitate, putem identifica colegii care prezintă un mare potenţial pentru dezvoltarea unor comportamente care să-i ajute în preluarea unui rol de manager, explică reprezentanta Smartree. „Aceasta este nu doar o modalitate prin care angajaţii sunt motivaţi să se dezvolte profesional – prin ele se poate contura un plan de succesiune în interiorul organizaţiei.”

    6 ponturi pentru a-ţi planifica strategia de promovare (oferite de Randstad)

    1. Fii primul care iniţiază o discuţie

    2. Nu aştepta perioadele de evaluare a performanţei

    3. Iniţiază o conversaţie plină de tact cu şeful tău despre promovare

    4. Nu ameninţa că pleci din companie pentru a primi o ofertă de promovare

    5. Fii deschis în a discuta despre alte beneficii pe care le-ai putea primi, chiar dacă nu obţii promovarea dorită

    6. Nu merge la negocieri când managerul tău nu e într-o dispoziţie bună

    Vârsta, nu doar un număr. Potrivit lui Florin Godean, Country Manager, Adecco România, pe plan naţional vârsta la care are loc promovarea într-o poziţie de management este de obicei cuprinsă între 40 şi 55 de ani (în proporţie de aproximativ 34%). Următorul segment de specialişti care ajung în poziţii de conducere sunt cei cu vârste între 33-40 de ani. În majoritatea cazurilor, spune executivul, locurile din top management aparţin angajaţilor cu experienţă, care au peste 40 de ani, iar pentru rolul de CEO, media depăşeşte 45 de ani, deşi există şi roluri de top management cu media de peste 35 de ani, mai ales în industria e-commerce, IT şi media.

    Sorina Faier, managing partner, Elite Searchers, spune că în România vârsta medie pentru promovarea unui middle manager este de 35 – 40 ani, iar a unui top manager, 40 – 45 de ani. „Inspiraţia, intuiţia, planificarea, inovaţia, orientarea către rezultate se regăsesc printre punctele forte ale managerului român. În ceea ce priveşte punctele slabe, putem întâlni lipsa de motivare a subordonaţilor, controlul excesiv, lipsa de delegare şi lipsa feedbackului.”

    Pe de altă parte, Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting, subliniază că având în vedere că în România sunt multe afaceri de tip shared service, BPS, call centers şi IT support, vârsta la care sunt promovaţi tinerii ca team leaders este joasă, aceştia preluând responsabilităţi de coordonare a echipelor chiar de la 24-25 de ani.

    Ea atrage totodată atenţia asupra nevoii de a lua în calcul toate datele problemei când vorbim de leadership. „Cred cu încăpăţânare în avantajul de a trăi conştient de sine şi de aceea văd că în doza excesivă de încredere în sine rezidă multe efecte negative. Nu de puţine ori, în mediul de business, vedem glorificată ideea de a ignora ariile „întunecate” personale şi de a ne concentra strict pe calităţile pe care le avem. Ignorarea unor exagerări comportamentale, cum ar fi egoul gonflat, conduce la a întreţine predispoziţii nocive.”

    Cum îţi poţi construi o strategie de promovare corectă? Cei de la Randstad spun că, atunci când îţi doreşti să obţii o promovare, ar trebui să fii primul care iniţiază discuţia, şi o poţi face după ce ai lansat/finalizat un proiect de succes ori în alt context în care rezultatele tale arată că poţi prelua noi responsabilităţi. De asemenea, compania atrage atenţia că nu trebuie să aştepţi neapărat perioadele de evaluare a performanţei, dacă faci parte dintr-o companie care obişnuieşte să organizeze evaluări periodice ale angajaţilor. Ci te poţi folosi de aceste intervale pentru a veni cu idei/propuneri care să arate că ai iniţiativă şi că eşti pregătit pentru un pas în plus.

    Un alt lucru pe care ar trebui să îl faci, la recomandarea lor, e să iniţiezi o conversaţie plină de tact cu şeful tău despre promovare şi ai grijă să aduci cu tine o evidenţă a contribuţiei tale în companie – de la e-mailuri cu feedback pozitiv la date exacte –, mai ales când au făcut o diferenţă semnificativă, dar şi să alegi momentul potrivit, când acesta e într-o dispoziţie bună. Cei de la Randstad notează, de asemenea, că în discuţia despre promovare nu ar trebui să ameninţi că vei pleca din companie pentru a obţine o ofertă, ci să aduci la masa discuţiilor feedback pozitiv şi rezultate concrete pentru care meriţi acea promovare.

    În final, compania sugerează că trebuie să fii deschis şi pentru a primi alte beneficii, dacă nu reuşeşti să obţii din prima ce ţi-ai propus, şi asta pentru că pe viitor vei fi, cu siguranţă, avut în vedere.  

     

    „În majoritatea cazurilor, locurile din top management aparţin angajaţilor cu experienţă, care au peste 40 de ani.”

    Florin Godean, Country Manager, Adecco România

     

    „Un instrument important pe care companiile îl pot aborda în acest spectru constă în organizarea unor proiecte de tip Assessment Centre. Cu ajutorul unor specialişti care antrenează angajaţii în diferite roluri, situaţii, teste – inclusiv de personalitate, putem identifica colegii care prezintă un mare potenţial pentru dezvoltarea unor comportamente care să-i ajute în preluarea unui rol de manager.”

    Raluca Peneş, HR Manager, Smartree România

     

    „Nu de puţine ori, în mediul de business, vedem glorificată ideea de a ignora ariile «întunecate» personale şi de a ne concentra strict pe calităţile pe care le avem. Ignorarea unor exagerări comportamentale, cum ar fi egoul gonflat, conduce la a întreţine predispoziţii nocive.”

    Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting

     

    „Din experienţa personală, în profilul managerului român predomină, în proporţie de peste 65%, orientarea spre rezultate.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO, Undelucram.ro

     

    „La noi, unul dintre lucrurile care duc la eşecuri pe zona de management e faptul că tindem să punem semnul egal între un profesionist bun şi un manager bun, când nu e deloc aşa. Nu toată lumea are aplecare spre people management.”

    Bogdan Badea, CEO, eJobs

     

    „Inspiraţia, intuiţia, planificarea, inovaţia, orientarea către rezultate se regăsesc printre punctele forte ale managerului român. În ceea ce priveşte punctele slabe, putem întâlni lipsa de motivare a subordonaţilor, controlul excesiv, lipsa de delegare şi lipsa feedbackului.”

    Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers

     

    „Nivelul de experienţă, de înţelegere a businessului şi a proceselor asociate lui, capacitatea de a combina gândirea strategică cu abordările tactice, atenţia acordată zonei de execuţie şi talentul de a motiva echipe sunt argumentele prioritare în decizia companiilor de a promova manageri.”

    Andrei Frunză, CEO, BestJobs

  • Cum oferim feedbackul negativ angajatului?

    povestioară pe care am reţinut-o dintr-o postare găsită pe Facebook mi-a rămas în minte peste ani: într-o şcoală – din State, parcă – o educatoare, în loc să taie şi să încercuiască cu roşu greşelile găsite în textele elevilor, a ales să aibă o abordare diferită de majoritatea cadrelor didactice şi să se axeze pe părţile pozitive. Cum a făcut asta? Marcând cu verde acele porţiuni care erau scrise bine, caligrafic. În acest fel, scoţând în evidenţă rezultatele bune ale copiilor, îi încuraja să se străduiască din ce în ce mai mult să obţină acel feedback pozitiv, în loc să se ruşineze de greşelile marcate ţipător cu roşu.

    Mulţi părinţi apelează la tehnica „ruşinii” pentru a-şi educa copiii. Îi ceartă în faţa altor copii, îi compară, îi jignesc. Poate de aceea aceşti copii, ajunşi, unii dintre ei, manageri prin companii, abordează acelaşi comportament şi în modul în care gestionează greşelile făcute de oamenii pe care îi au în subordine.

    De multe ori, în echipe, când managerii trebuie să ofere un feedback negativ angajatului, întâlnim două extreme. Fie se oferă un feedback agresiv, jignitor, care demoralizează angajatul şi îl întoarce împotriva celui de la care l-a primit, fie, la pol opus, se oferă un feedback mult prea blând, care nu îşi mai atinge scopul: acela de a produce o schimbare, în bine, în viitoarele rezultate.

    Nu e nevoie să fim maliţioşi. Nu e nevoie să aruncăm cu jigniri. Dar nu e nevoie nici să ne ascundem după deget şi să „cocoloşim” angajaţii. Cam pe acelaşi principiu aplicat de profesoara de care vă povesteam, un obicei recomandat e să însoţeşti feedbackul negativ de câteva remarci pozitive privitoare la rezultatele bune ale angajatului. Nu e o idee deloc rea să abordezi o viziune constructivă şi să evidenţiezi lucrurile pe care le-a făcut bine, subliniind cât de util ar fi să ofere rezultate similare şi pe viitor.

    De altfel, cred că managerii ar trebui să îşi facă un obicei din a oferi feedback pozitiv atunci când echipa îl merită. În acest fel, nu doar că va ridica moralul oamenilor şi îi va motiva să „tragă tare” pentru a menţine acea părere bună pe care şeful şi-a creat-o despre ei, ci când va veni vremea să primească şi feedback negativ, le va fi mai uşor să îl digere.

    În subiectul – pentru unii delicat – al oferirii feedbackului negativ, se mai naşte o întrebare: unde dăm feedback? Mulţi manageri au tendinţa de „a le da o lecţie” oamenilor din subordine, mustrându-i de faţă cu restul echipei. Acest „walk of shame” al angajatului în drum spre biroul şefului, unde a fost chemat pentru a i se ţine o predică despre cât de rău a dat-o-n bară ar trebui înlocuit, mai degrabă, cu o discuţie în privat, pe un ton calm, dar ferm, în care să i se amintească angajatului ce responsabilităţi are, ce aşteptări există, ce poate îmbunătăţi, ce greşeli să nu mai repete. Pentru că, la urma urmei, scopul este să obţinem rezultatele de business dorite, nu să demolăm persoana care are datoria de a le furniza.

    În plus, vreau să mai subliniez că managerul, deşi „e şi el om”, ar trebui să fie capabil să îşi ţină emoţiile negative în frâu, la un nivel echilibrat. Nu să le reverse ca o avalanşă asupra echipei. Pentru că ceea ce are nevoie să primească în primul din partea oamenilor pentru a-i conduce eficient este respectul. Şi nu acesta e modul în care îl poate obţine. Oamenii au nevoie de cineva la care să se poată raporta, care, oricât de clişeic ar suna, să le fie model. Nu de o persoană căreia
    să-i ştie de frică sau de care să râdă pe la spate.

    În încheiere vreau să mai atrag atenţia unui lucru, pe care l-a punctat şi unul dintre specialiştii din industria de HR într-unul dintre materialele din paginile următoare, legat de modul în care sunt promovaţi managerii români. Mare atenţie, cei care aveţi puterea să faceţi asta, când alegeţi manageri pentru echipele voastre. Pentru că, oricât de bun ar fi un om la ceea ce face, referindu-ne strict la atribuţiile profesionale, şi oricâtă experienţă ar avea, asta nu îl transformă automat într-un bun lider. Nu vă lăsaţi păcăliţi de rezultate, punând egal între ele şi abilităţile de management. Pentru că sunt lucruri total diferite. Un bun profesionist poate fi un şef dezastruos.  ■

     

    Se mai naşte o întrebare: unde dăm feedback? Mulţi manageri au tendinţa de „a le da o lecţie” oamenilor din subordine, mustrându-i de faţă cu restul echipei. Acest „walk of shame” al angajatului în drum spre biroul şefului, unde a fost chemat pentru a i se ţine o predică despre cât de rău a dat-o-n bară ar trebui înlocuit, mai degrabă, cu o discuţie în privat, pe un ton calm, dar ferm. Pentru că, la urma urmei, scopul este să obţinem rezultatele de business dorite, nu să demolăm persoana care are datoria de a le furniza.

    Andra Stroe este jurnalist, BUSINESS Magazin (andra.stroe@businessmagazin.ro)

  • Întrebări pentru un lider cu experienţă internaţională

    Daniel Cuevas şi-a construit cariera de peste 20 de ani exclusiv în cadrul producătorului de ţigarete (şi, de câţiva ani, producător al dispozitivului IQOS, care încălzeşte tutunul, şi a consumabilelor aferente) Philip Morris International (PMI). S-a alăturat echipei Philip Morris Spania în 2000 – istoria sa în cadrul companiei a început însă în perioada studiilor universitare, în 1999, CU OCAZIA OBŢINERII unei burse de practică. După mai multe roluri în Spania, Insulele Canare şi Italia, executivul spaniol şi-a început mandatul de CEO în România anul trecut, cu o misiune clară: continuarea investiţiilor în dezvoltarea produselelor din tutun cu risc mai scăzut.

     

    1. Care este calitatea indispensabilă pentru un lider din mediul de afaceri?

    Probabil că pentru fiecare lider, indiferent de domeniu, calităţile definitorii sunt diverse şi foarte  personale. Eu cred că este important să te înconjori de o echipă de oameni excepţionali, care sunt mai buni decât tine în domeniul lor de expertiză, în a căror părere să ai încredere şi cu care să colaborezi în permanenţă.

    Cred, de asemenea, că este foarte important să ai o misiune comună, în care să crezi şi care, coroborată cu pasiunea pentru ceea ce faci, să te ajute să construieşti calea spre un obiectiv comun. Iar la Philip Morris am găsit acest mediu incredibil de fertil în care oamenii sunt conectaţi la misiunea şi activitatea companiei. Vrem să construim un viitor fără fum, să înlocuim complet ţigările cât mai curând posibil şi ne concentrăm resursele pe dezvoltarea, fundamentarea ştiinţifică şi comercializarea responsabilă a produselor fără fum. Un obiectiv ambiţios care ne uneşte şi care îmi aduce în permanenţă aminte de mottoul meu:  „Luptă, zâmbeşte şi nu renunţa niciodată!”.

    2. Brand personal vs. brandul companiei ̵  ce este mai important pentru un lider din business şi de ce?

    Cred că ambele sunt extrem de importante şi, mai ales, conectate, în special când conduci o organizaţie. Mă gândesc, de exemplu, la faptul că ştiinţa şi tehnologia de astăzi ne permit să avem soluţii mai bune pentru multe servicii şi produse, în beneficiul consumatorilor şi al comunităţii în care trăim. Marile companii ar trebui să se deplaseze cât mai repede posibil în această direcţie şi să îmbrăţişeze inovaţia care generează progresul şi o calitate mai bună a vieţii. Dacă privim în jurul nostru, vom observa că brandurile importante sunt cele permanent conectate la nevoile societăţii. În paralel, liderii cu un brand personal puternic vor alege să lucreze pentru companiile în care este preţuită comunicarea transparentă, sinceră şi corectă, dar, în plus, pe lângă etică, există un scop şi o viziune de a îmbunătăţi lucrurile pentru societate în general. De exemplu, la Philip Morris International, inovaţia, ştiinţa şi tehnologia au făcut ca produsele fără fum să existe astăzi şi ca un viitor fără ţigări să fie posibil. În ultimii 13 ani, PMI a investit peste 9 miliarde de dolari în cercetarea şi dezvoltarea produselor fără fum – care deşi nu sunt lipsite de riscuri – sunt o alegere mai bună pentru adulţii care altfel ar continua să fumeze. Aşadar, marii lideri care ţin la brandul lor personal vor fi interesaţi şi de impactul pe care compania lor îl are asupra societăţii în general, iar astfel, ambele branduri vor creşte în paralel. În cele din urmă, companiile sunt făcute din oameni şi sunt acolo pentru a servi oamenii, nu doar pe consumatorii lor, ci şi societatea în care îşi desfăşoară activitatea.

    Piaţa locală, un hub pentru produsele din tutun încălzit

    România este al doilea cel mai mare producător de ţigarete din Europa, alături de Germania, iar Philip Morris exportă peste 90% din producţia fabricii din Otopeni în 54 de ţări de pe 5 continente. Valoarea exporturilor companiei a crescut de 7 ori faţă de anul 2016 şi a depăşit exporturile fabricii Philip Morris International (PMI) din Italia. La nivel mondial, doar opt fabrici produc consumabile pentru IQOS, dintre care trei se află în Uniunea Europeană. România este una dintre ele, alături de fabricile din Italia şi din Grecia. În 30 iunie 2022, produsele fără fum dezvoltate de PMI erau disponibile pentru vânzare în 70 de pieţe (excluzând Rusia şi Ucraina).

    3. Sunteţi prezent activ pe reţelele de socializare sau preferaţi discreţia în termeni de vizibilitate? De ce ?

    Trăim în 2022, iar social media şi, în fapt, întregul univers digital, fac parte din viaţa noastră. Sunt  prezent pe LinkedIn, acolo unde are loc conversaţia profesională şi unde se dezbat subiecte diverse şi actuale, cu impact asupra mediului de business. Noi, la Philip Morris International, considerăm că diversitatea este punctul nostru forte şi ne-am angajat să construim o cultură incluzivă. De aceea am adoptat un nou brand de angajator #MakeHistory, care îşi propune să reflecte transformarea companiei noastre şi care îi pune pe colegii noştri în prim-plan. Suntem prezenţi cu această campanie şi pe LinkedIn şi este o mare bucurie să îi văd acolo pe colegii mei, să le admir poveştile personale şi profesionale. Cred că reţelele sociale, folosite în mod corespunzător, sunt un instrument excelent pentru a învăţa, a face schimb de idei şi puncte de vedere şi, de asemenea, pentru a rămâne în permanenţă conectat.

    4. Ce credeţi că îi face pe angajaţi fericiţi şi cum v-aţi propus să atingeţi acest obiectiv?

    Cred că tuturor ne place să ne simţim apreciaţi de colegii noştri, de supervizorii noştri, de echipele noastre, precum şi de clienţii noştri sau de societate în general. Şi tot aşa, cred că ne dorim, cu toţii, să avem acces la oportunităţi de învăţare şi de creştere într-un mediu divers, un mediu în care oamenii sunt pasionaţi de ceea ce fac şi lucrează cu plăcere împreună.

    A fost o perioadă foarte dificilă cea pe care am traversat-o în ultimii doi ani, iar în această perioadă am făcut tot posibilul să rămânem alături de colegii noştri, să ne adaptăm în permanenţă la noua realitate şi la noul mod de lucru. Şi sunt extrem de mândru de progresul pe care l-am făcut. Totul începe prin a ne asculta oamenii, avem un dialog deschis şi constant în care identificăm zonele unde ne descurcăm bine şi cele în care există loc de mai bine.

    5. Dar ce vă aduce dvs. fericirea la locul de muncă?

    Mă fac fericit multe lucruri şi foarte diferite. Îmi place mult să construiesc, să fiu aproape de oameni, să investesc în competenţele lor. Pot să îmi dau seama când cineva creşte profesional, pot sta de vorbă cu un grup de angajaţi şi să simt pasiunea cu care aceştia vorbesc despre munca lor, mă entuziasmează postarea unui consumator care comentează cum produsul nostru care încălzeşte tutunul fără să îl ardă i-a schimbat viaţa, ajutându-l să renunţe complet la fumat. Toate acestea mă fac fericit şi mă motivează, înseamnă că am pornit pe un drum bun şi facem lucrurile aşa cum trebuie. Anul acesta, un moment care m-a emoţionat şi m-a făcut să mă simt fericit este legat de una dintre întâlnirile noastre trimestriale dintre management şi colegi. Am împărtăşit atunci toate eforturile care s-au făcut la toate nivelurile şi în multe moduri diferite pentru a-i sprijini pe colegii noştri ucraineni.

  • Outsourcingul continuă să crească. Ce face diferenţa între candidaţi?

    Sectorul local de externalizare de servicii a fost fără dubii unul dintre căştigătorii pandemiei, după ce a ajuns la circa 200.000 de angajaţi, o creştere de 30% în ultimii trei ani. Pentru anul acesta, companiile din industrie se aşteaptă la o creştere cuprinsă între 10% şi 30% faţă de 2021, bazându-se pe externalizarea de servicii precum IT, suport clienţi, finanţe şi contabilitate. Evoluţia industriei se vede şi în salariile şi beneficiile oferite angajaţilor, însă şi în abilităţile pe care companiile le vor de la candidaţi. Acum, limbile străine nu sunt cele mai dorite abilităţi, ci cele tehnice. 

     

     

    Dacă nu era războiul din Ucraina şi recesiunea economică care ne ameninţă, inflaţia, aş fi spus că am avut un an excelent. Am continuat să creştem. În ciuda pandemiei sau datorită ei, companiile din sectorul nostru au avut clienţi noi care şi-au adus businessurile în România sau clienţi existenţi care şi-au crescut complexitatea serviciilor pe care le oferă de aici, generând valoare adăugată. Asta nu înseamnă că nu ne-am confruntat şi noi cu provocări – am avut proiecte care au fost anulate, am avut proiecte care au fost amânate pentru câteva luni din cauza problemelor geopolitice şi economice”, a spus Ciprian Dan, preşedintele Asociaţiei Business Service Leaders în România (ABSL), asociaţia reprezentativă pentru companiile din sector, în cadrul conferinţei de lansare a raportului anual al ABSL. În plus, el a punctat că industria de servicii externalizate contribuie cu 5% la PIB-ul României şi că este unul dintre cele mai mari sectoare din economia locală.

    Industria de outsourcing în cifre:

    1. Numărul angajaţilor din sector a ajuns la circa 200.000 de persoane în 2022, după o creştere de 30% în ultimii trei ani;

    2. Rata medie de creştere a salariilor din industrie a fost de 11% în 2022 şi va fi de circa 7,7% în 2023;

    3. Rata de fluctuaţie a scăzut la 18% în 2022, de la 22% în anul 2021;

    4. Mai mult de jumătate din numărul companiilor care au participat la studiul ABSL se aşteaptă ca numărul de angajaţi să crească între 10% şi 30% în 2022;

    5. Circa 69% dintre companii au avut creşteri ale cifrei de afaceri în anul 2021 şi 70% dintre companii se aşteaptă la creştere şi în 2022;

    6. Un angajat petrece circa trei ani într-o companie din sectorul de outsourcing;

    7. Vârsta medie a angajaţilor este de 25 – 34 ani.

    Francesca Postolache, partener în cadrul PwC România, explică faptul că raportul anual al ABSL conţine trei mari segmente: unul arată perspectivele industriei de outsourcing la nivel general, al doilea arată perspectiva pieţei muncii, iar al treilea este cel legat de salarii. „Am avut un număr semnificativ de respondenţi anul acesta, 71 de companii au participat la sondaj. Dintre acestea, 48 au completat segmentul legat de piaţa muncii, iar 51 au completat sondajul legat de salarii. Una dintre concluziile raportului arată că 69% dintre companiile respondente au avut creşteri ale cifrei de afaceri în anul 2021 şi 70% dintre companii se aşteaptă la creşterea cifrei de afaceri în 2022”, a precizat ea. Numărul angajaţilor din outsourcing a crescut puternic în ultimii trei ani, salariile au crescut şi ele pentru majoritatea companiilor, cu o medie de 11%, iar rata de fluctuaţie a personalului a scăzut la 18% , conform datelor din raportul anual al ABSL. Astfel, numărul angajaţilor din industria de outsourcing a crescut cu aproape 30% în ultimii trei ani, până la peste 200.000 de persoane în 2022. În plus, mai mult de jumătate din numărul companiilor care au participat la studiu au spus că se aşteaptă ca numărul de angajaţi să crească între 10% şi 30% în 2022.  Serviciile care au cunoscut cea mai însemnată creştere, respectiv au avut nevoie de cei mai mulţi angajaţi, sunt: IT, suport clienţi, finanţe şi contabilitate. „Într-un fel, putem spune că pandemia a subliniat rolul serviciilor de business ca partener de afaceri. După aceşti doi ani de pandemie, multe companii multinaţionale şi-au regândit structurile de business, iar serviciile de business externalizate au devenit mai mult o regulă decât o excepţie pentru multe dintre ele. De asemenea, am observat complexitatea serviciilor care sunt standardizate şi automatizate, care generează  o creştere a personalului mai bine pregătit şi o creştere semnificativă a salariilor din sector”, a spus şi Bogdana Buhos, assurance director în cadrul PwC România. Mai mult, 100% dintre companiile care au răspuns pentru raportul anual al ABSL au spus că au crescut salariile în anul 2022, sub presiunea inflaţiei, iar rata medie de creştere a salariilor de anul acesta a fost de 11%. Salariile din 2022 pentru angajaţii din sectorul de servicii externalizate sunt de 10.691 de lei brut, adică circa 6.200 de lei net, faţă de 8.597 de lei brut în 2021. Pentru anul 2023, angajatorii din acest sector prevăd o creştere mai moderată a salariilor, de circa 7,7%. Cele mai mari creşteri salariale din industrie s-au înregistrat în Bucureşti şi Transilvania – Banat, în timp ce salariile au stagnat sau au crescut mai puţin în Muntenia şi Moldova. Cel mai bine plătite limbi străine în acest an au fost chineza, ceha şi suedeza. „Sunt câteva lucruri care au rămas constante de-a lungul anilor în studiu: profilul candidaţilor nu se schimbă, în continuare angajăm forţă de muncă tânără, aproape cea mai tânără din rândul industriilor din economie, media anilor petrecuţi într-o companie rămâne de circa trei ani. Ce putem vedea ca schimbări anul acesta este legat foarte mult de tehnologie, respectiv profilul abilităţilor care sunt importante pentru industrie, care se schimbă uşor în contextul automatizării. Este pentru prima dată când limbile străine nu mai sunt pe primul loc, ci au fost înlocuite de competenţele tehnice, tot datorită automatizării. Competenţele digitale sunt şi ele acolo şi vor rămâne acolo pentru o perioadă lungă”, afirmă Oana Munteanu, people & organisation consulting director în cadrul PwC România. Astfel, în top trei abilităţi dorite din partea candidaţilor sunt cele tehnice, cele legate de digitalizare şi automatizare şi limbile străine. În ceea ce priveşte beneficiile extrasalariale oferite de angajatorii din sector, în top cinci sunt: tichetele de masă, cafeaua/răcoritoarele, abonamente medicale private, program flexibil şi zile de concediu suplimentare. Circa 40% dintre companiile din piaţa de outsourcing oferă beneficii flexibile, comparativ cu 33% dintre ei în anul 2021. Pandemia a crescut loialitatea angajaţilor în sectorul de outsourcing, rata medie a plecărilor din companie fiind de 18% în acest an, comparativ cu rata medie de 22% înregistrată în 2021 şi de 26% înregistrată în 2019.  De obicei, un angajat petrece circa trei ani într-o companie din sectorul de outsourcing local. Vârsta medie a angajaţilor este de 25 – 34 ani. Companiile din industria serviciilor de business estimează pentru acest an un venit în creştere cu 22% comparativ cu anul trecut.  Circa 70% dintre companii apreciază că vor înregistra o creştere a cifrei de afaceri în perioada următoare şi 94% dintre companii sunt de părere că România vine cu numeroase oportunităţi de investiţii în acest sector. Top trei riscuri de afaceri percepute de companiile din sector sunt disponibilitatea talentelor, mediul politic, social şi economic, precum şi mediul fiscal şi juridic. Studiul despre evoluţia industriei locale de outsourcing a fost realizat de ABSL împreună cu PwC în perioada august – octombrie, pe un eşantion de 71 de companii care au o cifră de afaceri cumulată de peste 1,14 miliarde euro şi aproximativ 50.000 de angajaţi. Kjell Nordström, economist şi scriitor suedez,  profesor la Institutul de Afaceri Internaţionale (IIB) din cadrul Stockholm School of Economics, a vorbit despre schimbarea ce a avut loc la nivel mondial după pandemie şi în contextul unui război în Europa. „Venim după 40 de ani de succes incredibil. Din 1980 şi până în 2020, aceste patru decenii nu s-au putut compara cu nimic, dacă ne uităm la istoria umanităţii şi a economiei. Aceşti 40 de ani au fost unii de un succes incredibil şi totul s-a oprit când a apărut acest virus. Uniunea Europeană s-a transformat şi dintr-o dată colaborarea, lucrul împreună au devenit şi ele provocate. După ce am crezut că am văzut finalul primei pandemii globale din ultimii 100 de ani, Rusia a atacat Ucraina. Putem spune că pandemia a fost ca o maşină a timpului pentru economia globală, pentru multe dintre societăţile noastre”, a spus el. În plus, Nordström a punctat că multe industrii se vor transforma în viitor, dând exemplu industria automotive, care ar putea funcţiona precum industria de outsourcing, adică nimeni nu va deţine autoturisme pentru un deceniu, ci va avea acces la unul plătind cu ora sau un abonament lunar, de exemplu. „A fost o învăţare forţată în această perioadă, iar această învăţare forţată este aici să rămână. Nu ştie nimeni cât din ea va rămâne, dar cred că 20% – 30% din ce am învăţat va rămâne. S-a schimbat modul de lucru pentru totdeauna, s-au schimbat oraşele noastre”, a concluzionat el.  

     

    „Pandemia a subliniat rolul serviciilor de business ca partener de afaceri. După aceşti doi ani de pandemie, multe companii multinaţionale şi-au regândit structurile de business, iar serviciile de business externalizate au devenit mai mult o regulă decât o excepţie pentru multe dintre ele.”

    Bogdana Buhos, assurance director, PwC România

     

    „Circa 69% dintre companiile din raport au avut creşteri ale cifrei de afaceri în anul 2021 şi 70% dintre companii se aşteaptă la creşterea cifrei de afaceri în 2022.”

    Francesca Postolache, partener, PwC România

     

    „Am continuat să creştem. În ciuda pandemiei sau datorită ei, companiile din sectorul nostru au avut clienţi noi care şi-au adus business-urile în România sau clienţi existenţi care şi-au crescut complexitatea serviciilor pe care le oferă de aici, generând valoare adăugată.”

    Ciprian Dan, preşedinte, ABSL

     

    „Sunt câteva lucruri care au rămas constante de-a lungul anilor în studiu: profilul candidaţilor nu se schimbă, în continuare angajăm forţă de muncă tânără, media anilor petrecuţi într-o companie rămâne de circa trei ani.”

    Oana Munteanu, people & organisation consulting director, PwC România

     

    „A fost o învăţare forţată în această perioadă, iar această învăţare forţată este aici să rămână. Nu ştie nimeni cât din ea va rămâne, dar cred că 20% – 30% din ce am învăţat va rămâne.”

    Kjell Nordström, economist profesor la Institutul de Afaceri Internaţionale (IIB) din cadrul Stockholm School of Economics

  • Admiraţia faţă în faţă cu economia reală

    Peste 600 de voturi au fost acordate pentru liderii aflaţi în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA, majoritatea din partea altor fondatori de companii, CEO sau antreprenori, un record raportat la numărul de voturi din cele 12 ediţii anterioare ale anuarului.

    Numărul mare de votanţi a fost posibil datorită unui proces „democratizat” de votare, agreat şi asumat odată cu stabilirea unei colaborări cu Costin Tudor, fondator şi CEO al platformei undelucram.ro, în urmă cu patru ani. Astfel, dacă înainte puteau să voteze doar oameni din „cercul nostru apropiat” de lideri, acum avem acces la antreprenori din toată ţara.

    Iar antreprenorul din afara bulei noastre şi a bulei corporatiste, în general, are, deseori, o imagine total diferită faţă de ce avem noi în cap. Antreprenorul român, „de la firul ierbii”, poate să fie un proprietar de cabinet stomatologic, un dealer auto, un proprietar de farmacie dintr-o comunitate de unde cei mai mulţi dintre tineri au luat drumul străinătăţii sau al marilor oraşe. După cum spunea Alex Bratu, Country Manager al Jysk România şi Bulgaria, în unele comunităţi, Jysk, la fel ca orice alt retailer, a devenit un reper la fel de important ca Primăria sau şcoala.

    Dacă deseori pentru noi, cei care ne facem treaba de la Bucureşti sau din alte oraşe mari, aplicaţiile de livrare de mâncare, să zicem, au devenit un reper, fiindcă ne ajută să economisim timp, reperele aflate în restul ţării sunt cu totul altele. Businessul din România nu reprezintă doar branduri care se asociază cu influenceri pentru „campanii cool”, pentru Millennials corporatişti.

    La mulţi dintre antreprenorii României, aceste campanii nici măcar nu ajung. Din ce am văzut în ediţia de anul acesta a clasamentului, motivul pentru care topul nostru arată uşor diferit anul acesta este faptul că am facilitat accesul la vot şi al acestor antreprenori.  Astfel, în clasamentul admiraţiei din 2022 lipsesc poate nume mari din IT sau din marile centre de business ale ţării. Top 10 a rămas însă, în mare parte, acelaşi, motiv pentru care credem că există un numitor comun pentru ambele lumi ce alcătuiesc economia României.