BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Ce înseamnă când un candidat pentru un job insistă să primească oferta salarială scrisă?

    În sondaje, mulţi corporatişti se declară nemulţumiţi de actualul loc de muncă şi ar vrea să-şi schimbe jobul. Conform BestJobs, trei din patru angajaţi vor să schimbe jobul în 2023, cei mai mulţi fiind îngrijoraţi din cauza volumului crescut de muncă dacă angajatorul va recurge la reduceri de personal (74%). Alţii – 17% – se tem că veniturile vor scădea, iar 9% se tem că vor ajunge la burnout sau că angajator le va impune întoarcerea completă la birou. Conform BestJobs, pentru a-şi menţine stilul de viaţă şi în 2023, 75% dintre cei care au participat la sondaj declară că ar avea nevoie de o creştere salarială. În eventualitatea căutării unui nou loc de muncă, cele mai importante criterii vizate de candidaţi sunt salariul – 80%, mediul de lucru – 40%, volumul de muncă – 22% şi, atenţie, dimensiunea companiei şi implicit potenţialul acesteia de a rezista în faţa unei crize economice – 21%. Aceasta este partea oficială a răspunsurilor la sondaje. O bună parte dintre corporatiştii care declară că ar vrea să schimbe compania se duce la un interviu la concurenţă mai puţin pentru a-şi schimba jobul şi numele companiei unde lucrează, ei vizând mai degrabă obţinerea unei oferte scrise în urma interviului, pentru a se întoarce la propria companie şi a cere un salariu mai mare. În ultimul timp companiile, cei de la HR, nu vor să intre într-un război al ofertelor, al creşterilor salariale care să le afecteze bugetele de salarii, aşa că cer să vadă o ofertă scrisă de la un angajat dacă acesta spune că a primit o ofertă superioară din altă parte, dar nu ar pleca dacă ar primi aceeaşi ofertă de acolo de unde lucrează. Multe firme au ajuns să fie nervoase de acest joc al ofertelor, aşa că încearcă să evite războiul creşterilor salariale. Pe de altă parte, angajaţii care sunt căutaţi la interviuri într-un mod serios nu prea ar vrea să schimbe jobul şi nici compania, pentru că dacă ar face acest lucru ar fi în bătaia vântului crizei. De la un anumit nivel încolo, când salariile puse pe masă sunt ridicate, peste 2.000 de euro pe lună plus beneficii, nimeni nu ar vrea să rişte o mutare greşită. Nu sunt foarte multe companii, nici multinaţionale, nici româneşti, care oferă astfel de pachete salariale, iar în cazul în care fac o mutare greşită prin acceptarea unei alte oferte iar lucrurile nu merg, se pot trezi „în stradă”. Aşa că preferă mai degrabă să obţină o ofertă superioară scrisă în urma discuţiilor, cu care să se întoarcă în propria companie şi să obţină o majorare salarială. Piaţa românească rămâne în continuare tensionată, se caută în continuare oameni, dar mai degrabă pe poziţiile de entry-level. Pentru poziţiile superioare cererea nu este atât de mare, pentru că foarte multe locuri sunt deja date şi este greu să schimbi oamenii de acolo. În aceste condiţii, mulţi directori din HR, ştiind ce se întâmplă, preferă să nu mai facă oferte scrise, pentru a nu fi apoi „jucaţi” de angajaţi. În acel moment, fiecare parte riscă. Cu oferta verbală te poţi întoarce la locul de muncă cerând un salariu mai mare, pe care poţi să îl primeşti sau nu. În cazul în care nu-l primeşti, trebuie să te întorci la cel care ţi-a făcut oferta superioară şi să aştepţi să te angajeze. În cazul în care se întâmplă ceva în acest circuit, rămâi în aer. Specialiştii în recrutare spun că dacă cei care insistă la interviu la concurenţă să primească o ofertă salarială scrisă, mai degrabă vor să se ducă cu ea la propriul angajator pentru a forţa o majorare salarială decât să accepte jobul de la concurenţă.   ■

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Angajatorii, între ciocan şi nicovală. Criza nu reduce doar din numărul de angajaţi ai companiilor, ci influenţează şi beneficiile extra-salariale acordate acestora. Ce aleg să facă angajatorii din România?

    Piaţa globală a muncii continuă să fie la un punct de cotitură. După ultimii doi ani şi jumătate de adaptare şi evoluţie, organizaţiile de la nivel global au trasat noi strategii de afaceri şi de atragere a talentelor, iar acest lucru a avut un impact important asupra direcţiei programelor de recompensă pentru angajaţi: salarii, beneficii extrasalariale, prime, bonusuri. Angajatorii s-au adaptat şi au evoluat timp de aproape trei ani marcaţi de evenimente importante, cu impact asupra tuturor economiilor. Anul 2023 este încă unul de evaluare şi acţiune.

    Un sondaj realizat de compania de consultanţă în resurse umane Korn Ferry despre evoluţia pieţei muncii în anul 2022 şi perspectivele pentru anul 2023 arată că evoluţia ratei inflaţiei continuă să fie o provocare pentru organizaţii, iar modul lor de a proceda în această situaţie este împărţit. Astfel, 55% dintre organizaţiile din România fie au făcut deja o creştere a salariilor bazată pe inflaţie, fie se gândesc să o facă, în timp ce 42% nu oferă o creştere în mod specific din cauza inflaţiei, iar 3% au ales să nu ofere nicio creştere salarială. „De când am început aceste sondaje, aceste interacţiuni cu piaţa legate de subiectul inflaţiei, ceea ce puteam să vedem ca tendinţă clară era o decizie de aştepta, de a amâna luarea unei decizii legate de inflaţie. Cu toate acestea, erau încă multe organizaţii care începuseră să-şi pună problema ca în următoarele luni să ia o decizie”, a spus Liviu Grigorescu, associate client partner, head of total rewards practice Central Eastern Europe, Korn Ferry, în cadrul unui webinar organizat de companie pentru prezentarea rezultatelor sondajului. 

    Astfel, circa 32% dintre companiile din România care au răspuns sondajului Korn Ferry au spus că au o parte separată de buget salarial din cauza creşterii inflaţiei. De exemplu, dacă creşterea totală a salariului a fost de 5% şi jumătate din aceasta s-a datorat inflaţiei, atunci creşterea din cauza inflaţiei este de 2,5%. „Din discuţiile pe care le-am avut, foarte puţine organizaţii au avut abordarea de a compensa integral inflaţia, iar dacă nu poţi  să compensezi integral scăderea puterii de cumpărare, atunci trebuie să decizi în ce să investeşti: creştem salariile, investim în beneficii, investim în wellbeingul angajaţilor, investind parţial în diverse elemente, creştem bonusurile de performanţă, ne orientăm asupra experienţei pe care o au angajaţii la locul de muncă. Sunt foarte multe acţiuni pe care o organizaţie le poate lua astfel încât să abordeze această problematică a creşterii inflaţiei”, a mai spus Liviu Grigorescu.

    În plus, mai mult de 27% dintre organizaţii au decis să ofere o anumită formă de beneficii suplimentare angajaţilor lor pentru a compensa creşterea inflaţiei. Dintre aceste organizaţii, 36% au ales să ofere o ajustare unică a costului vieţii ca principală formă de asistenţă a angajaţilor, în timp ce 13% au decis să-şi accelereze plăţile anuale de stimulente, faţă de doar 7% la nivel global. „Angajatorii sunt între ciocan şi nicovală pentru că pe de o parte vorbim despre o presiune asupra costurilor şi despre o abilitate de a transmite aceste costuri suplimentare în lanţul de valoare, iar pe de altă parte vorbim despre o piaţă a forţei de muncă extrem de competitivă, în care căutările salariale şi aşteptările angajaţilor de la angajator sunt în continuă creştere.  Astfel, suntem prinşi la mijloc”, mai spune Liviu Grigorescu.

    Organizaţiile sunt preocupate de perspectivele economice în creştere şi de impactul asupra afacerii lor, 77% dintre cele din România spunând că văd deja un impact sau că se pregătesc pentru un eventual impact. Cu toate acestea, chiar dacă organizaţiile sunt îngrijorate de perspectivele economice, majoritatea nu se aşteaptă să-şi reducă bugetul total de recompense pentru 2023 – probabil din cauza nevoii de a ajuta angajaţii să ţină pasul cu creşterea inflaţiei. „Au fost şi anul acesta companii care au decis să ia măsuri adiţionale vizavi de inflaţie şi să facă creşteri extraordinare sau să îşi mărească bugetele pe care le aveau stabilite de anul trecut sau de la începutul anului şi să facă nişte creşteri salariale mai mari”, a spus şi Mihaela Burete, associate director CEE în cadrul Korn Ferry. Deşi majoritatea organizaţiilor s-ar putea să nu îşi reducă bugetele totale de recompense, jumătate dintre organizaţii iau măsuri legate de recrutare. Dintre cei 51% care îşi ajustează planurile de recrutare, majoritatea acordă prioritate doar rolurilor cheie (70%) sau încetinesc semnificativ angajarea (59% în România faţă de 64% la nivel global).

    În timp ce evoluţia economiei are un impact asupra performanţei afacerilor, majoritatea companiilor nu au indicat că au început să facă reduceri ale forţei de muncă – 14% dintre respondenţii din România au spus că au făcut acest lucru până în prezent, faţă de 18% cât este ponderea de la nivel global. În ceea ce priveşte rata de fluctuaţie a personalului, rezultatele din România ale sondajului Korn Ferry arată o rată de fluctuaţie voluntară medie de 15,1%, dintr-o medie totală de 19,4% la nivel global. „Au fost câteva întrebări cu privire la posturile cu cea mai mare fluctuaţie, nu este nimic nou, aici lucrurile sunt extrem de liniare. La zona de acţiuni pe care companiile le-au luat pentru a diminua fluctuaţia de personal, jumătate dintre participanţi au considerat că fluctuaţia de personal este o problemă care trebuie adresată şi majoritatea au început să implementeze programe de dezvoltare pentru angajaţii talentaţi şi o parte relevantă a început să dea bonusuri de retenţie. România abia acum prinde trendul acesta al programelor de dezvoltare şi este o diferenţă faţă de nivelul global, având în vedere că ei le implementează fie că este criză, fie că nu este criză”, a spus Mihaela Burete.

    Circa 41% dintre respondenţii din România au indicat că vânzările au fost în topul fluctuaţiei, iar producţia, IT-ul, ingineria şi administraţia au fost şi ele în topul segmentelor cu cea mai mare fluctuaţie de personal. Printre funcţiile cu cea mai mică fluctuaţie sunt: afaceri corporative; planificare strategică şi corporativă, administrarea juridică şi a proprietăţilor. Astfel, mai mult de jumătate dintre respondenţi (56%) au spus că fluctuaţia de personal a fost suficient de semnificativă încât acum iau măsuri specifice pentru a o aborda. Media la nivel global a fost de 50%. Circa 67% dintre aceste organizaţii au să implementeze programe de dezvoltare pentru angajaţii lor cu potenţial. România abia acum ajunge din urmă tendinţele globale în această privinţă, cu 39% dintre respondenţi care oferă bonusuri de reţinere a angajaţilor, în timp ce la nivel global 44% dintre organizaţii oferă astfel de plăţi.

    În ceea ce priveşte recrutarea, 39% dintre respondenţi au indicat că IT-ul este cea mai dificilă funcţie pentru care recrutează în prezent. Sectorul juridic, managementul proprietăţii şi category management reprezintă funcţiile cu cele mai puţine probleme de recrutare şi, în mod similar, au avut cele mai puţine probleme legate de fluctuaţia personalului. Unele organizaţii oferă acum salarii mai mari pentru anumite funcţii din IT. Dezvoltarea de software şi managementul de proiecte sunt cele mai frecvente subfuncţii care primesc bonusuri, deşi nu sunt cele mai mari prime din toate domeniile.

    În ceea ce priveşte modul de lucru, sondajul Korn Ferry arată că mai mult de jumătate dintre organizaţii (57%) aduc acum din nou angajaţii la birou, cel puţin cu jumătate de normă, faţă de o pondere de 69% cât este la nivel global. Astfel, circa 69% dintre respondenţi au indicat că organizaţiile lor solicită angajaţii să se întoarcă la birou cel puţin două – trei zile pe săptămână, în timp ce alţi 12% dintre respondenţi sunt la birou cu normă întreagă, faţă de 27% la nivel global. Pentru acele organizaţii care au nevoie de angajaţi înapoi la birou, doar o mică pondere a indicat că reacţia angajaţilor a fost în general negativă. Cu toate acestea, 27% dintre respondenţi au indicat că organizaţiile lor sunt îngrijorate că astfel de politici ar putea avea un impact negativ asupra reţinerii angajaţilor în companie.

    Anda Marian, head of organizational strategy pentru România în cadrul Korn Ferry, a subliniat importanţa experienţei angajaţilor la locul de muncă în această perioadă. „Eu cred că este foarte important să dăm atenţie şi acelor aspecte care nu sunt un «must», cum sunt politica de remunerare sau creşterile salariale. Trebuie să ne gândim la ceea ce schimbă perspectiva angajaţilor şi ceea ce schimbă valorile lor şi determină alegerile lor de astăzi sau din viitorul apropiat. Piaţa muncii s-a schimbat foarte mult şi asta datorită faptului că mobilitatea s-a schimbat, ceea ce contează pentru angajaţi s-a schimbat”, a spus ea. În plus, starea de bine a angajaţilor este o parte mult mai importantă acum decât a fost în anii de dinainte de pandemie, afirmă ea. „Înainte de pandemie, focusul era pe performanţă. De aceea wellbeingul a devenit atât de important pentru că toată lumea ajunsese într-un fel de burnout.  A venit pandemia şi focusul nu a mai fost în zona aceasta de profesional.” Sondajul Korn Ferry s-a desfăşurat până în octombrie 2022 şi reflectă răspunsurile a 6.951 de participanţi din 112 ţări. Respondenţii la sondaj sunt de obicei profesionişti în HR, iar organizaţiile lor acoperă o gamă largă de dimensiuni, geografie şi structură de proprietate

    Respondenţii provin de obicei din funcţiile de HR şi finanţe. 

     

    „Eu cred că este foarte important să dăm atenţie şi acelor aspecte care nu sunt un «must», cum sunt politica de remunerare sau creşterile salariale. Trebuie să ne gândim la ceea ce schimbă perspectiva angajaţilor şi ceea ce schimbă valorile lor şi determină alegerile lor de astăzi sau din viitorul apropiat. Piaţa muncii s-a schimbat foarte mult şi asta datorită faptului că mobilitatea s-a schimbat, ceea ce contează pentru angajaţi s-a schimbat.”

    Anda Marian, head of organizational strategy pentru România, Korn Ferry

    „Angajatorii sunt între ciocan şi nicovală pentru că pe de o parte vorbim despre o presiune asupra costurilor şi despre o abilitate de a transmite aceste costuri suplimentare în lanţul de valoare, iar pe de altă parte vorbim despre o piaţă a forţei de muncă extrem de competitivă.”

    Liviu Grigorescu, head of total rewards practice Central Eastern Europe, Korn Ferry

    „În ceea ce priveşte zona de acţiuni pe care companiile le-au luat pentru a diminua fluctuaţia de personal, jumătate dintre participanţi au considerat că fluctuaţia de personal este o problemă care trebuie adresată şi majoritatea au început să implementeze programe de dezvoltare pentru angajaţii talentaţi şi o parte relevantă a început să dea bonusuri de retenţie.”

    Mihaela Burete, associate director CEE, Korn Ferry

  • Cine vine/cine pleacă

    Alexandra Rîştariu

    Din România, în toată Europa de Sud-Est

    ► Alexandra Rîştariu, care deţinea anterior funcţia de managing director pentru Mondelez România, va fi marketing director of bakery and meals pentru întreaga regiune South Central Europe (SCE), care include 12 pieţe: România, Bulgaria, Grecia, ţările din estul Adriaticii şi Cipru;

    ► Alexandra Rîştariu va gestiona activităţile de marketing pentru 11 branduri globale şi locale din regiune. Ea lucrează pentru Mondelez de
    14 ani;

    ► A apărut în anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2019 şi a fost premiată de Business MAGAZIN în gala de lansare a catalogului;

    ► Ea nu se află la prima experienţă internaţională din carieră, anterior experienţei locale a lucrat în Polonia şi Austria, de unde s-a întors în România pentru oportunităţile profesionale găsite aici.

     

    Mateja Podgornik

    Ascensiune dulce

    ► Mondelez International, unul dintre cei mai mari jucători din sectorul dulciurilor, a numit-o pe Mateja Podgornik în funcţia de managing director pentru Mondelez România şi Slovenia în cadrul Mondelez International începând cu ianuarie 2023;

    ► Mateja Podgornik a deţinut anterior funcţia de category planning & activation lead SCE, după o perioadă în care a gestionat activităţi de achiziţie şi integrare a companiei Chipita, din funcţia de senior manager M&A project, commercial planning. Mateja are o experienţă extinsă şi variată în Mondelez, fiind în companie de 14 ani;

    ► Mondelez are în portofoliu branduri precum Oreo, belVita, LU, Milka, Toblerone şi Trident;

    ► Compania Mondelez România Snacks Production (fosta Chipita România) a raportat pentru 2021 o cifră de afaceri de aproape 566,6 mil. lei, iar Mondelez România a avut o cifră de afaceri de 670 de milioane de lei în 2021, conform datelor de la Ministerul de Finanţe.

  • Mădălina Ducan, Microsoft: „Încerc să fiu un mentor cât mai bun şi să îi ajut pe cei care caută un nou drum în dezvoltarea lor profesională”

    După mai mulţi ani de experienţă în domeniul consultanţei şi auditului, Mădălina Ducan a revenit la prima sa pasiune, IT-ul. Acum este EMEA Director Azure Support Engineering – CE&S Romania site leader la Microsoft şi coordonează echipe localizate în 13 ţări. Principala MISIUNE? Asigurarea unor servicii 24/7 pentru Clienţii din aceste ţări şi un timp de răspuns cât mai scurt, pe baza modelului de lucru „follow the sun”, care integrează mai multe fusuri orare.

     

    Absolventă a Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică din Bucureşti, Mădălina Ducan a fost recrutată imediat după încheierea studiilor de licenţă de compania Arthur Andersen România, unde a lucrat, timp de câţiva ani, în misiuni de audit financiar şi consultanţă de business. „În mod cert, începutul carierei sale în domeniul consultanţei de business, în anii de privatizare masivă în România, a adus parcursului meu profesional o experienţă amplă şi o efervescenţă masivă în aria proiectelor de M&A (mergers & acquisitions). A fost un privilegiu pentru mine să lucrez alături de o multitudine de clienţi, în cadrul a numeroase misiuni de consultanţă. Am avut oportunitatea de a mă familiariza rapid cu foarte multe modele de business, identificând asemănările şi diferenţele dintre ele, iar acest lucru a contribuit, cu siguranţă, la perfecţionarea mea din punct de vedere profesional”, descrie ea etapele parcurse la începutul carierei.

    Astfel, a fost expusă în activitatea sa unor situaţii diverse, în cadrul proiectelor de fuziuni şi achiziţii sau al proceselor de evaluare a riscurilor operaţionale. Toate acestea i-au servit, ulterior, în activitatea de management de echipe şi proiecte: „De la consultant la responsabil, a fost o călătorie plină de disciplină şi a extrem de multe ore de muncă în diverse industrii”.  Apoi, în anul 2001, a făcut o schimbare şi s-a îndreptat spre o altă industrie: s-a alăturat ING Group, acceptând oferta de a forma departamentul de audit intern. După câţiva ani de sinergie între bancă şi asigurări, crescând  în roluri de manager şi director, a urmat o traiectorie regională în cadrul grupului, coordonând echipele de audit intern.

    Ulterior rebrandingului şi  despărţirii dintre componenta de banking şi cea de asigurări, a urmat o nouă schimbare în cariera sa şi a acceptat poziţia de membru în Board-ul NN Asigurări de Viaţă şi NN Pensii, devenind Chief Operating Officer într-o perioadă de transformare digitală a acestei companii. „În anii petrecuţi în această funcţie, am avut privilegiul de a lucra alături de întreaga echipă la un redesign complet de procese operaţionale (digital, de tip end to end, de la client la partea de back office), pregătind din punctul de vedere al capabilităţilor atât echipele, cât şi infrastructura IT, modul de gestionare a portofoliului de proiecte de transformare, chiar şi regândirea spaţiului de birouri astfel încât să susţină diferite activităţi şi moduri de lucru, în direcţia transformării digitale.” Câţiva ani mai târziu, a făcut un nou salt în carieră şi, din anul 2018, face parte din echipa Microsoft România.

    „Într-un mediu alert, aşa cum este industria IT, şi într-o companie care îşi propune să se dezvolte, în continuare pe piaţa de aici, aşa cum este Microsoft, oportunităţi noi apar continuu. Avem, în general, zeci de poziţii deschise, iar colegii mei care se ocupă cu procesul de recrutare lucrează în permanenţă pentru a reuşi să răspundă cerinţelor pe care le primesc.” Mădălina Ducan

    De aproximativ doi ani este CE&S Romania Site Leader, dar ocupă în acelaşi timp şi funcţia de EMEA Director Azure Support Engineering. Divizia de CE&S (Customer Experience & Success) din România este, astăzi, cea mai mare din Europa şi a patra (ca mărime) de la nivelul Microsoft CE&S Global, înregistrând în ultima perioadă o creştere exponenţială. „Sunt responsabilă cu dezvoltarea serviciilor în aria de Customer Service, la nivelul regiunii EMEA (Europa, Orientul Mijlociu şi Africa), în ceea ce priveşte tehnologiile Azure, dar şi cu deservirea nevoilor de recrutare ale companiei, pe pieţele globale.”

    Aria sa de responsabilitate vizează acum serviciile destinate clienţilor, la nivelul regiunii EMEA, în legătură cu diverse tehnologii din Microsoft Azure – platforma de cloud computing dezvoltată de Microsoft, care facilitează gestionarea aplicaţiilor web scalabile pe internet şi oferă libertatea de a construi şi implementa orice şi oriunde, folosind instrumentele, aplicaţiile şi cadrele dorite. „Echipele pe care le coordonez sunt localizate astăzi în 13 ţări din regiunea EMEA, rolul acestora fiind acela de a acorda suport clienţilor din diferite industrii în ceea ce priveşte implementarea tehnologiilor din sfera Azure Core. Mai exact, avem sarcina de a-i sprijini în a utiliza tehnologiile dezvoltate de noi spre a-şi îndeplini obiectivele pe care şi le-au setat şi a-şi moderniza afacerile şi lucrăm pentru a proiecta şi a oferi experienţe de utilizator la cele mai înalte standarde din industrie.” Misiunea lor principală este astfel susţinerea clienţilor şi partenerilor de afaceri ai companiei în vederea valorificării tehnologiilor din portofoliul Microsoft, iar pentru a le asigura acestora servicii 24/7 şi un timp de răspuns cât mai scurt, au implementat un model de lucru cunoscut sub denumirea de „follow the sun” care integrează mai multe fusuri orare.

     

    1. Care sunt principalele provocări ce ţin de rolul DVS.  actual?

    Unele dintre cele mai importante provocări vizează transformarea modelului operaţional astfel încât să ne putem poziţiona în avangarda cerinţelor specifice a fiecăruia dintre clienţii noştri, precum şi procesele de recrutare. Avem constant nevoie de noi angajaţi, în diverse pieţe din EMEA, şi asta presupune o activitate complexă, care necesită eforturi sporite în multiple direcţii, deoarece legislaţia diferă în fiecare stat în parte şi la fel şi profilul cultural. O altă provocare vizează decalajul de competenţe digitale pe care îl remarcăm. Nevoia de angajaţi care au cunoştinţe tehnice şi digitale pentru a crea şi a utiliza aceste noi soluţii va creşte. Până în 2030, peste 800 de milioane de persoane de la nivel global vor avea nevoie să dobândească noi competenţe digitale. În acelaşi timp, doar 3,5% din angajaţii din Europa Centrală şi de Est au în acest moment toate cunoştinţele digitale care le sunt necesare la locul de muncă. Mai mult decât atât, se estimează că în următorii aproximativ cinci ani vor apărea 149 de milioane de noi locuri de muncă în domeniul IT, la nivel global, iar pentru România numărul lor ar urma să atingă 645.000. În contextul în care tehnologia avansează atât de rapid, specialiştii din domeniul IT trebuie să ia în calcul un proces continuu de învăţare, pentru a ţine pasul cu dinamica domeniului. Ca urmare, procesul de certificare şi mai ales de recertificare devin din ce în ce mai importante, atât pentru angajat, cât şi pentru angajator. În prezent, singura constantă este schimbarea; permanent vom întâlni noi provocări, însă aceasta (schimbarea) funcţionează, totodată, şi ca un catalizator de energie pentru mine, care îmi dă oportunitatea să pun în practică cunoştinţele şi experienţa acumulate în decursul carierei mele, pentru a rezolva noi şi noi situaţii şi provocări.

    2. Care sunt planurile legate de dezvoltarea diviziei de Customer Experience and Success din cadrul Microsoft România? De ce a fost creat acest departament şi câţi specialişti lucrează în cadrul acestuia?

    Microsoft şi-a început activitatea pe piaţa din România în anul 1996, când a deschis la Bucureşti primul birou din ţară. 25 de ani mai târziu, compania are birouri în trei oraşe (Bucureşti, Timişoara şi Iaşi) şi o echipă formată din aproximativ 2.000 de oameni care lucrează pentru Microsoft în România. Cu peste 17.000 de angajaţi în întreaga lume, Microsoft Customer Experience & Success (CE&S) are responsabilitatea de a aplica strategia şi viziunea companiei în produsele şi serviciile destinate clienţilor, asigurând suportul tehnic de care organizaţiile care utilizează soluţii din portofoliul Microsoft au nevoie în implementare. Ne angajăm să livrăm, prin intermediul specialiştilor noştri, nu doar produse şi servicii de vârf pentru clienţi, ci şi experienţe personalizate pentru aceştia, gândite în funcţie de cerinţele lor specifice. În România, echipa diviziei CE&S este formată din aproximativ 1.300 de persoane. Aşa cum precizam anterior, astăzi, din România, lucrăm pentru clienţii Microsoft, de la nivel global, aceştia având la dispoziţie posibilitatea de a beneficia de suport în 17 limbi diferite. La baza succesului nostru stă munca întregii echipe şi suntem într-o continuă căutare de specialişti, de oameni care să se alăture acestei echipe dinamice şi să aducă inovaţia mai aproape de fiecare dintre clienţii noştri. La fel ca în întreaga organizaţie Microsoft, mediul de lucru este unul incluziv, dinamic şi le oferă angajaţilor oportunităţi de creştere într-o echipă globală care se aliniază permanent trendurilor din piaţă. Ne propunem să devenim lider la nivel de industrie în ceea ce priveşte experienţa şi calitatea serviciilor pe care le oferim, abordarea fiind una axată pe client, pentru a îndeplini şi a depăşi aşteptările lor.

     3. Care sunt calităţile pe care Microsoft le caută la un angajat?

    Punem un accent foarte mare pe inovaţie, incluziune şi diversitate, acestea fiind pentru un angajat calităţi la fel de importante pe cât sunt competenţele sau cunoştinţele practice. Nu avem, aşadar, un “portret al angajatului”. Suntem toţi diferiţi, din fericire, şi îi încurajăm pe toţi membrii echipei noastre să evolueze, să înveţe continuu, să rămână curioşi şi să se remarce prin calităţile lor unice. Aşadar, din punctul meu de vedere, valorile comune – precum respectul, integritatea şi responsabilitatea – şi diversitatea sunt elemente care pot determina succesul unei echipe. Desigur, pregătirea profesională este, în egală măsură, foarte importantă şi încurajăm întreaga echipă să se perfecţioneze constant din acest punct de vedere şi să ţintească mereu spre noi orizonturi.

      4. Cum aţi descrie noile generaţii de angajaţi, prin comparaţie cu generaţiile anterioare? Care sunt priorităţile lor şi cum sunt acestea comparativ cu ale generaţiilor anterioare?

    În general, angajaţii se adaptează la tendinţele din piaţă şi din societate. Dar, în acelaşi timp, trebuie să ţinem cont de faptul că fiecare generaţie are anumite elemente caracteristice specifice, nevoi / cerinţe diferite (atunci când vine vorba de locul de muncă) şi, inclusiv, o capacitate de adaptare diferită.

    Cred că ar trebui să revenim puţin şi la discuţia despre diversitate şi să menţionăm faptul că diversitatea de orice fel (de gen, de rasă, de apartenenţă la o cultură sau alta etc.) face cu atât mai complexă integrarea în şabloane şi generează, la rândul său, un mix de profiluri ale angajaţilor. În plus, în prezent, avem de a face în paralel cu provocări de ordin social, economic, medical ş.a.m.d., ceea ce modifică întregul sistem de valori şi de nevoi. Ca atare, priorităţile se schimbă şi evoluează nu doar la nivel de generaţii, ci şi la nivel social integrat.

    5. Care sunt beneficiile prin care încercaţi să vă diferenţiaţi ca angajatori pe piaţa competitivă de IT?

    Noi, la Microsoft, mizăm pe modelul hibrid de lucru deoarece suntem de părere că reprezintă o cale eficientă de a le oferi flexibilitate angajaţilor noştri. Flexibilitatea la locul de muncă a devenit foarte importantă pentru angajaţi şi credem că acesta este un element care ne diferenţiază de alţi angajatori din piaţă. Astfel, punem accent în munca noastră atât pe cerinţele de business, cât şi pe nevoile individuale ale fiecăruia dintre membrii echipei noastre şi încercăm să asigurăm pentru ei un mediu în care să se poată dezvolta şi să devină cât mai productivi, menţinând unitatea echipelor şi încurajându-i să prioritizeze în egală măsură şi aspectele care ţin de sfera personală, nu doar de cea profesională.

    6. Care sunt perspectivele de creştere în companie, odată angajat? Care este durata minimă în care un angajat entry level poate promova? Dar perioada în care un angajat poate ajunge la nivelul de manager?

    Una din pasiunile mele este aceea de a activa ca şi career mentor şi coach, împărtăşindu-le celorlalţi cunoştinţele şi experienţa mea, pentru a-i ajuta să evolueze în carieră. Încerc să fiu un mentor cât mai bun şi să îi ajut pe cei care caută un nou drum în dezvoltarea lor profesională să înţeleagă faptul că singurele limite pe care le avem sunt cele pe care ni le setăm noi înşine, aşa-numitele credinţe limitative; acest lucru este ca o mantră pentru mine. În cadrul Microsoft, posibilităţile de avansare în carieră sunt exponenţiale, iar eu sunt foarte recunoscătoare pentru faptul că lucrez în această companie. Pentru a avansa, este nevoie de implicare şi de determinare; depinde doar să ştii ce vrei, în mod explicit, şi să deţii controlul propriei tale cariere. Trebuie să rezervi explicit din timpul şi energia ta ca să creşti în direcţia pe care doar tu o poţi stabili ca „next step”, să realizezi conexiunile potrivite ca să înveţi nu doar cum să ajungi acolo atât în ceea ce priveşte atribuţiile pe care le vei avea, ci şi ce presupune procesul de recrutare pentru rolul respectiv. Timpul în care se poate avansa este un criteriu care diferă de la un angajat la altul – poate fi influenţat de performanţele individuale ale fiecărui angajat şi de evoluţia şi dinamica companiei. Nevoile de business se schimbă, strategia se schimbă şi, ca urmare, pot apărea noi funcţii în cadrul companiei, într-o perioadă sau alta. Într-un mediu alert, aşa cum este industria IT, şi într-o companie care îşi propune să se dezvolte, în continuare pe piaţa de aici, aşa cum este Microsoft, oportunităţi noi apar continuu. Avem, în general, zeci de poziţii deschise, iar colegii mei care se ocupă cu procesul de recrutare lucrează în permanenţă pentru a reuşi să răspundă cerinţelor pe care le primesc. Durata minimă? Aceasta este o altă marotă, acelaşi gen de credinţă limitativă. Nu există o barieră de timp trasată în mod explicit, evident că diferă de la caz la caz, de la profil la profil şi, mai ales, în funcţie de nevoile de business, care astăzi sunt într-o creştere exponenţială.

    7. Care este poziţia companiei în ceea ce priveşte munca remote? Dar săptămâna de lucru de patru zile? Care consideraţi că este varianta ideală pentru realizarea sarcinilor de lucru, având în vedere deficitul de angajaţi de pe piaţa muncii româneşti?

    Microsoft a stabilit o politică flexibilă, care să le ofere angajaţilor posibilitatea de a alege când, cum şi de unde lucrează fiecare, aşa cum aminteam şi mai sus. Astfel, managerii şi liderii de echipe au fost încurajaţi să adapteze politica globală, în încercarea de a răspunde nevoilor diverse de business, precum şi aşteptărilor echipelor lor. În plus, am creat norme explicite care să ne ajute pe toţi să găsim o abordare mai flexibilă, lucru foarte important mai ales în contextul în care munca de la distanţă s-a impus pe neaşteptate. Şi, tot în acest context, a fost foarte important să avem şi un sistem care să ne permită să rămânem conectaţi unii cu ceilalţi la nivel de organizaţie, să ne ascultăm reciproc şi să ne adaptăm în permanenţă. Urmând aceşti paşi, managerilor le-a fost mult mai uşor să identifice ariile care necesită (sau necesitau) o mai mare implicare din partea lor sau mai multe resurse, precum şi punctele care trebuie (sau trebuiau) corectate, îmbunătăţite. Pe de altă parte, însă, în practică, în noua realitate post-pandemică, munca pe model hibrid schimbă radical modul în care facem lucrurile, deci se modifică şi la nivel de CE dar şi la nivel de CUM se realizează sarcinile, ceea ce devine în mod cert pentru Microsoft un avantaj competitiv. Aşadar, implementarea cu succes a strategiei de lucru pe model hibrid este rezultatul îmbinării a trei elemente care vor continua să joace un rol important:

    ► Sprijinirea angajaţilor în procesul continuu de învăţare şi dezvoltare, deoarece dobândirea de noi cunoştinţe va fi din ce în ce mai importantă şi radical diferită;

    ► Raportarea la conceptul de “flexibilitate” ca la un instrument cu ajutorul căruia putem atrage noi talente în această creştere şi putem păstra actualii colegi;

    ► Combaterea epuizării digitale – datele pe care le avem arată clar că modul în care am lucrat la început, în pandemie, nu poate fi aplicat pe termen lung; tocmai de aceea, am sprijinit colegii în a-şi contura un mod de lucru care să îi ajute să fie cât mai productivi.

    8. Care este sfatul dumneavoastră pentru un tânăr care îşi doreşte o carieră de succes în cadrul unei multinaţionale precum Microsoft?

    Sfat este, poate, pretenţios spus. Cred că mai degrabă m-aş gândi la ce mi-aş spune mie dacă aş fi din nou la început de carieră: să fie curios, să exploreze în permanenţă, să fie deschis la nou şi să se adapteze continuu – schimbările rapide în societate şi în tehnologie aduc ca o constantă unică schimbarea.

    În cazul meu, schimbările de carieră au fost mereu intenţionale şi gândite, astfel încât să pot acoperi arii cât mai diverse într-un spectru profesional care să mă ajute în dezvoltarea profesională. Aşadar, ca „sfat”, cred că schimbările în carieră sunt benefice şi prolifice, deoarece pot să maximizeze acumularea de experienţă profesională datorită faptului că ne expunem în acest fel la diverse provocări. Cu alte cuvinte, trebuie să vrem să ieşim din zona de confort şi să ne antrenăm mereu toţi „muşchii profesionali”. Şi aş mai adăuga un lucru: să se bucure de drumul profesional. Plăcerea drumului contează în egală măsură cu destinaţia. Astăzi, tehnologia informaţiei susţine şi schimbă vieţi, previne războaie sau face diferenţa în sisteme precum sănătatea sau educaţia. Aşadar, să poţi contribui în societate face diferenţa. Trebuie să îşi dorească progresul şi succesul profesional, dar să aibă şi sentimentul de împlinire pe plan personal – este evident că tinerii îşi doresc să îşi construiască o carieră de succes, dar în acelaşi timp trebuie să fie împliniţi şi fericiţi cu viaţa lor de zi cu zi. Desigur, trebuie să muncim şi să fim dedicaţi muncii noastre, dar nu fără a face ceea ce ne place şi a ne bucura de asta – work hard but also have some fun while doing it.   

    „I LOVE MY JOB” ESTE O NOUĂ RUBRICĂ LANSATĂ DE BUSINESS MAGAZIN în care scoatem îi scoatem în faţă pe oamenii ce nu sunt neapărat parte din top managementul unei companii, dar sunt pasionaţi de ceea ce fac. Sunt mulţi, iar poveştile lor sunt fabuloase: nu de puţine ori, în interviurile Business MAGAZIN, am auzit „Sunt îndrăgostit de… ” un lucru de care nu ne-ar fi trecut prin cap că cineva poate fi îndrăgostit (paleţi, tractoare, tehnologie ş.a.m.d..) poveştile oamenilor pasionaţi de joburile lor sunt savuroase, de aceea le vom acorda o rubrică specială în revista noastră.

  • Salarii mai mari, dar e suficient? Georgian Simion, Candidate Delivery Manager, Adecco România: „De când s-a decis impunerea unui salariu minim în producţia alimentară, putem vedea o creştere a retenţiei salariaţilor de pe poziţiile entry-level, ceea ce diminuează migrarea lor spre alte industrii.”

    Industria alimentară şi agricultura au fost primele care au beneficiat de stabilirea unui salariu minim de 3.000 de lei brut lunar (circa 1.800 de lei net) încă din iunie 2022, iar cele două sectoare unde lucrează peste 220.000 de oameni au beneficiat de scutiri de impozitul pe venit, după modelul măsurilor aplicate deja anterior în construcţii. Au fost suficiente aceste măsuri pentru a face atractiv sectorul care hrăneşte România?

    Stabilirea salariului minim în industria alimentară şi a agriculturii la 3.000 de lei brut (circa 1.800 de lei net) începând cu luna iunie se vede în statistici, astfel că în iunie comparativ cu mai în industria alimentară câştigul mediu lunar net s-a majorat cu 23%, la 3.247 de lei, conform datelor de la Institutul Naţional de Statistică (INS). În octombrie, un lucrător în industria alimentară lua deja în mână un salariu de 3.384 de lei, în medie. Deşi impactul măsurii de stabilire a unui salariu minim s-a văzut instant în statistici, ulterior majorările nu au mai fost atât de vizibile, ci au continuat în ritmul de dinainte de iunie 2022. „De când s-a decis impunerea unui salariu minim în producţia alimentară, putem vedea o creştere a retenţiei salariaţilor de pe poziţiile entry-level, ceea ce diminuează migrarea lor spre alte industrii. Cu toate acestea, impunerea salariului minim nu este suficientă pentru a face sectorul mai atractiv pentru candidaţii care sunt tentaţi de alte roluri, cu pachete salariale mai complexe. Introducând bonusuri de prezenţă şi productivitate şi aliniind valoarea tichetelor de masă la cea maximă, o să vedem o creştere a vizibilităţii, atractivităţii, cât şi a stabilizării sectorului”, a spus Georgian Simion, Candidate Delivery Manager în cadrul companiei de recrutare Adecco România. Industria alimentară şi agricultura, domenii care generează anual afaceri de 110 miliarde de lei, duc lipsă de muncitori, în condiţiile în care se fac în continuare investiţii în capacităţi de producţie.

    „De când s-a decis impunerea unui salariu minim în producţia alimentară, putem vedea o creştere a retenţiei salariaţilor de pe poziţiile entry-level, ceea ce diminuează migrarea lor spre alte industrii.”

    Georgian Simion, Candidate Delivery Manager, Adecco România

    Dacă sunt companii care pariază pe roboţi pentru a suplini lipsa forţei de muncă, altele mizează pe bonusuri, condiţii de muncă  mai bune şi oportunităţi de dezvoltare pentru a atrage oameni. „Vedem că nu mai există zona de elevi, de ucenici. Noi, pe agricultură, pe licee, pe învăţământul dual avem nişte adeverinţe semnate şi cam atât. Partea de învăţare vine şi de la sine, în cazul celor 5% care îşi doresc să fie acolo, dar este nesemnificativ faţă de câtă nevoie este în piaţă. Clar, ne uităm spre  forţă de muncă şi chiar forţă de muncă specializată către fiecare nevoie în parte. Ne uităm la Nepal, Pakistan, zona Asiei”, a spus Ionel Burtea, fondator al producătorului de fructe de pădure Abund Berry, care adaugă că în zona de contabilitate a găsit oameni, în schimb în zona de ambalatori, livratori găseşte foarte greu. Antreprenorul spune că salariile sunt comparabile cu cele din Vest, astfel că tinerii nu mai au motiv să plece să lucreze în alte ţări având în vedere şi cheltuielile pe care le au în alte ţări. El a povestit faptul că producătorul are 25 de angajaţi, faţă de 75 la începutul anului 2022, după o triere, dar şi după ce mulţi au decis să plece în străinătate. „Atât poziţiile din sortare şi procesare, cât şi cele tehnice (electromecanic şi tehnician mentenanţă) sunt cel mai greu de acoperit, având şi un turnover destul de ridicat. Faptul că materia primă este perisabilă face ca ritmul de lucru să fie mai intens, cu un program fluctuant (mai ales în vârf de sezon), ceea ce duce la perceperea sectorului alimentar ca fiind unul mai dificil faţă de alte industrii”, menţionează şi Georgian Simion de la Adecco România, care adaugă faptul că în general categoria de blue collar este influenţată în mod direct de valoarea pachetului salarial şi mai puţin de renumele companiei sau posibilitatea avansării şi dezvoltării profesionale, iar reconversia este o variantă din ce în ce mai des întalnită printre candidaţi.

    „Noi continuăm investiţia în oameni şi în echipă. În ultimii doi ani am avut 100.000 de euro pe an investiţi în training şi recrutare şi au fost cei mai buni bani investiţi. Am  bugetat investiţii şi pentru 2023 pentru că eu cred că cea mai bună oportunitate a anului 2023 este să găsim oameni buni pe care să-i aducem în echipa noastră.”

    Marius Bîcu, general manager al producătorului de lactate Ferma cu Omenie

    Grigore Horoi, preşedintele grupului Agricola Bacău, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa cărnii de pui, spunea recent că 70% din angajaţi sunt statornici, dar 25-30% „vin-pleacă, vin-pleacă, până se plictisesc”. De asemenea, companiile investesc în trainingul angajaţilor, în spaţii de birouri moderne şi încurajează schimbul ideilor, astfel încât mediul de lucru să fie cât mai atractiv pentru angajaţi şi viitorii angajaţi. „Noi continuăm investiţia în oameni şi în echipă. În ultimii doi ani am avut 100.000 de euro pe an investiţi în training şi recrutare şi au fost cei mai buni bani investiţi. Am  bugetat investiţii şi pentru 2023 pentru că eu cred că cea mai bună oportunitate a anului 2023 este să găsim oameni buni pe care să-i aducem în echipa noastră”, spune Marius Bîcu, general manager al producătorului de lactate Ferma cu Omenie. Echipa producătorului este formată din 48 de oameni la fabrica de brânzeturi şi 25 de oameni în fermă. „Echipa Caroli Foods Group este cel mai mare atu al nostru. Punem mare accent pe colaborare şi lucrul în echipă, încurajarea contribuţiilor tuturor colegilor noştri şi pe găsirea soluţiilor. Ca principii de leadership, credem în  „humble management”, pentru că doar practicându-le oferim şansa fiecărui membru al echipei şansa de a se dezvolta, într-un mediu care încurajează schimbul de idei”, a declarat Roxana Manolescu, CEO al Caroli Foods Group, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa mezelurilor. Caroli Foods Group are o fabrică la Piteşti şi o echipă de peste 900 de oameni. „Investiţia în oameni este la fel ca investiţia în tehnologie”, spunea recent Liviu Dobre, director general, Agricover Holding, unul dintre cei mai mari jucători din agribusiness. Bogdan Gabor, country manager al firmei de recrutare Lugera, afirma că problema majoră în sectorul alimentar este în zona de oameni necalificaţi şi că majorarea salariului minim nu ajută atragerea specialiştilor în industria alimentară, iar în ceea ce priveşte domeniile blue collar   adică angajaţii care lucrează în afara birourilor  ajută, dar nu este suficient.

    „Noi avem aproximativ 15 angajaţi, echipa noastră este extrem de tânără, vârsta maximă este de 40 de ani. Ca probleme am avut partea de formare. În agricultură lipseşte partea de licee profesionale, adică nu mai avem sudori profesionişti pe partea de piese, nu mai avem strungari, nimic din ceea ce ţine de partea de agricultură.”

    Ionuţ Cătălin Iliescu, fermier

    Ionuţ Cătălin Iliescu, administrator al întreprinderii individuale cu acelaşi nume, spunea că şi-a format o echipă stabilă, dar a durat 10-15 ani ca să-o pregătească. „Noi avem aproximativ 15 angajaţi, echipa noastră este extrem de tânără, vârsta maximă este de 40 de ani. Ca probleme am avut partea de formare. În agricultură lipsesc liceele profesionale, adică nu mai avem sudori profesionişti pe partea de piese, nu mai avem strungari, nimic din ceea ce ţine de partea de agricultură. Noi avem avantajul că avem băieţii tineri şi au reuşit să înveţe, inclusiv pe partea de digitalizare se descurcă foarte bine”, a declarat recent antreprenorul. Companiile din industria alimentară aveau în 2021 (ultimele date disponibile) peste 151.000 de salariaţi, cu circa 4.000 mai puţini faţă de anul precedent, arată calculele ZF făcute pe baza datelor de la Registrul Comerţului. Astfel, numărul de angajaţi din sectorul care generează afaceri de peste 57 de miliarde de lei continuă să scadă. Faţă de 2009, în industria alimentară sunt cu peste 14.000 de angajaţi mai puţin. Pe de altă parte, numărul de firme din domeniu a fost în creştere în ultimii ani, cu excepţia anului trecut. În 2021, în producţia de alimente (cod CAEN 10) activau peste 12.600 de firme, cu 1.000 mai puţine decât în 2020. Însă, în 2009 erau înregistrate circa 9.700 de întreprinderi, mai arată datele de la Registrul Comerţului. Pe de altă parte, în agricultură numărul de salariaţi a crescut după 2009, dar anul trecut a scăzut astfel că în sector lucrează peste 77.000 de oameni, potrivit calculelor ZF pe baza datelor de la Registrul Comerţului. Iar lipsa angajaţilor i-a făcut pe antreprenori să investească în automatizarea proceselor şi în roboţi. De altfel, Alexandru Ardelean Toth, proprietarul firmei Sandy Impex din Oradea, activă în sectorul panificaţiei şi al patiseriei, spunea recent că a cumpărat doi roboţi care să lucreze în fabrică, în condiţiile în care nu a găsit forţă de muncă. Practic, cei doi roboţi înlocuiesc 21 de oameni, după cum spunea antreprenorul. Astfel, companiile investesc în tehnologie pentru a suplini angajaţii.  

  • Teambuildingurile revin la modă după o perioadă în care relaţiile dintre colegi au fost distruse. Câţi bani investesc companiile în organizarea acestora

    În paralel cu schimbările majore prin care companiile au trecut în anii pandemici, dintre care poate cea mai evidentă este adoptarea muncii remote, o altă zonă care a suferit transformări este cea a consolidării echipelor. După o pauză adusă de pandemie, în care teambuildingurile au fost înlocuite de întâlniri pe Zoom, companiile au început să organizeze din nou activităţi de această natură. Ce bugete alocă şi care sunt cele mai extravagante destinaţii alese de organizaţiile locale?

    „Cel mai scump teambuilding pe care l-am organizat a fost o croazieră în Grecia pentru 30 de angajaţi din echipa de vânzări a unei companii: 30 de persoane, 5 zile, cu un cost de 100.000 de euro. Iar cel mai dinamic teambuilding a avut loc într-o zonă cu tradiţie în Italia pentru producerea uleiului de masline, pe drumul uleiului de măsline, unde participanţii au cules măsline şi au învăţat timp de trei zile diverse tehnici de presare a uleiului”, povesteşte Roxana Ilinca, General Manager, TMC Group, o companie cu acţionariat 100% românesc, care oferă servicii integrate de organizare de evenimente corporate şi călătorii de business personalizate, cu peste 1.300 de evenimente organizate la activ.

    De-a lungul celor 15 ani de activitate, compania a organizat teambuildinguri în destinaţii precum: România, Grecia, Austria, Croaţia, Franţa, Italia, Dubai şi Spania. În România, TMC Group organizează teambuildinguri în zona montană, pe litoral, Deltă sau în castele cu tradiţie, iar ca activităţi, ateliere de turtă dulce sau Kürtőskalács, printre altele. Numărul mediu de zile în ţară este de două zile, iar extern, 3 nopţi/4 zile.

    Deşi extern Bulgaria şi Grecia sunt cele mai căutate destinaţii, alte opţiuni alese de companii pentru teambuildingurile în afara ţării sunt zonele viticole din Italia, în Toscana şi Valpolicella. Franţa se află, de asemenea, la mare căutare, cu degustări de şampanie la cramele cu tradiţie din regiunea Champagne, includiv în Reims, cu faimoasele crame Moët Chandon, iar pentru vinuri atracţiile principale sunt reprezentate de Bordeaux, Bourgogne, Valea Ronului (Chateauneuf- Du- Pape). Potrivit antreprenoarei, costul unui astfel de teambuilding pentru 30-50 de persoane, timp de trei nopţi, cu degustările, cazări, bilete de avion şi experienţe incluse costă, în medie, 350 de euro/persoană. În România, pe de altă parte, un teambuilding cu 50 de angajaţi, cazare şi experienţe, activităţi şi toate mesele incluse începe de la 100 de euro/persoană, dar în medie, pe plan local, pentru 2 nopţi de cazare pentru 50 de angajaţi se alocă un buget pentru teambuilding de la 10.000 de euro în funcţie de tipul serviciilor oferite, dinamica şi perioada solicitată. Destinaţiile locale sunt dintre cele mai variate. „Un plus important este că noi, prin experienţa celor peste 15 ani în domeniu a echipei, cunoaştem foarte bine locurile din ţară. Facem site inspection periodic pentru a vedea ce s-a îmbunătăţit la fiecare locaţie sau inspectăm locaţii noi. Este important să îi prezinţi clientului de la început avantajele şi dezavantajele fiecărei locaţii. Dacă evenimentele sunt internaţionale, în prima etapă lucrăm cu partenerii noştri locali din ţara respectivă şi apoi realizăm un site inspection în locaţiile rămase pe short list pentru a prezenta clientului exact plusurile şi minusurile fiecărei locaţii inspectate.”

    În ceea ce priveşte pregătirea anterioară, ea spune că sunt evenimente pentru care se începe pregătirea lor cu minim un an înainte. „Dacă vorbim de evenimentele complexe care trebuie anunţate din timp, îţi trebuie minimum opt luni – biletele de avion cumpărate din timp, rezervarea camerelor de hotel, dar cel mai important, rezervarea sălilor de conferinţă şi a spaţiilor unde îşi desfăşoară activităţile. După care urmează integrarea logistică a furnizorilor şi dezvoltarea conceptului.” La capitolul solicitări deosebite spune că a avut, de pildă, teambuildinguri pe ambarcaţiuni private câteva zile, tocmai pentru ca participanţii să desfăşoare cât mai multe activităţi împreună, dar şi să îşi dezvolte aptitudinile sportive şi lucrul în echipă – diving profesionist, surf, canotaj. Înainte de criza COVID, antreprenoarea povesteşte că aceste servicii erau solicitate extrem de des de către companii, mai ales în perioadele dedicate evenimentelor corporate – martie-iunie şi septembrie-decembrie, când se organizau câteva zeci de teambuildinguri în fiecare lună. În 2022 însă, susţine că unele companii nu au avut bugetate de la începutul anului acest tip de serviciu, în timp ce altele nu au mai avut resursele financiare sau umane. „Clienţii au rămas aceiaşi, nevoile lor s-au schimbat. 70% dintre clienţi/solicitări au revenit, 30% nu au avut buget pentru investiţii sau nu au bugetat pentru 2022, prin urmare le vor relua în 2023. Acestora li s-au adăugat noii clienţi.”

  • Barbara Stöttinger, decan al WU Executive Academy: Educaţia executivă în 2023. Şase lucruri esenţiale pentru manageri

    Anii 2020 şi 2021 au fost un roller coaster al crizelor provocate de pandemie, iar managerii au fost preocupaţi să conducă în mod eficient companiile în acest context, implementând în acelaşi timp forme de lucru la distanţă şi hibride. În anul următor, ei au trebuit să continue să dezvolte noi modele de afaceri, să stabilească şi să îmbunătăţească noi moduri de lucru.

     

    Când incertitudinea şi complexitatea se transformă în haos

    Cu fiecare nouă criză şi incertitudine adăugată, lumea a trecut de la contextul „VUCADD” (volatile, uncertain, complex, ambiguous, diverse, dynamic) la „BANI” (brittle, anxious, non-linear, incomprehensible). Pieţele au depăşit problema uzuală a volatilităţii şi au devenit atât de fragile încât se prăbuşesc brusc şi imprevizibil, după cum arată falimentul neaşteptat al Bursei de criptovalute FTX sau criza energetică. Toate acestea au dus la un sentiment de nesiguranţă generalizat.

    Însă programele de formare profesională continuă oferă liderilor un sprijin pentru a sfida incertitudinile şi a trasa cursul unui viitor de succes. Iată cele şase elemente cheie pe care ar trebui să se concentreze programele de leadership în 2023 pentru a fi utile managerilor în noul context economic:

    1. Activarea previziunii strategice

    Activitatea obişnuită de afaceri nu mai există în prezent. Managerii trebuie să se familiarizeze cu subiectul previziunii strategice – pentru că următoarea criză este chiar după colţ. Dar, cu know-how-ul şi instrumentele potrivite, aceştia se pot pregăti pentru ea. Previziunea strategică implică, în prima etapă, să îţi imaginezi diferite scenarii posibile pentru viitor şi apoi să le modelezi în mod strategic. Niciunul dintre scenarii nu se va întâmpla exact aşa cum a fost imaginat, dar faptul de a le fi explorat într-o manieră atât de concentrată ne va ajuta să luăm decizii flexibile, eficiente şi rapide, indiferent de ceea ce va aduce viitorul. Programul scurt de „Management strategic” al WU Executive Academy, de exemplu, oferă liderilor instrumente care îi ajută să identifice din timp evoluţiile relevante, să facă faţă mai eficient provocărilor imprevizibile şi să planifice strategic, în ciuda schimbărilor constante.

    2. Promovarea spiritului antreprenorial şi a rezilienţei personale

    Rezilienţa va fi subiectul zilei în domeniul dezvoltări leadershipului în 2023. Antrenarea rezilienţei ne ajută nu doar să rezistăm crizelor, ci să le acceptăm ca parte a vieţii. Rezilienţa strategică în afaceri este importantă atât la nivel personal, cât şi la nivel corporativ. Înainte de pandemie, crizele majore aveau loc cam o dată la zece ani. Când coronavirusul a lovit, mulţi erau încrezători că vom scăpa de el în maxim şase luni. Între timp, ne-am trezit trăind în mod constant în modul de criză. În loc de un sprint de 100 de metri, trebuie să rezistăm şi să alergăm un maraton, în acelaşi timp antrenându-ne pentru un decatlon. Învăţăm să fim rezilienţi realizând paşii mici spre succes şi acceptând că lucrurile nu vor mai reveni niciodată la cum erau. Şi ar trebui să fim întotdeauna recunoscători pentru ceea ce avem – în special pentru nivelul de trai ridicat pe care am reuşit să îl menţinem în comparaţie cu alte ţări. Concentrarea pe forţele proprii fără să cazi în perfecţionism poate fi un sprijin în momentele dificile: chiar şi într-un decatlon, nu trebuie să fii perfect în toate cele zece discipline. Este suficient să te concentrezi asupra punctelor tale forte, pe măsură ce treci de la o sarcină la alta.

     

    „Concentrarea pe forţele proprii fără să cazi în perfecţionism poate fi un sprijin în momentele dificile: chiar şi într-un decatlon, nu trebuie să fii perfect în toate cele zece discipline. Este suficient să te concentrezi asupra punctelor tale forte, pe măsură ce treci de la o sarcină la alta.“

    „Leadership-ul personal este considerat o abilitate managerială din ce în ce mai importantă. În aceste vremuri, managerilor li se cere să îşi exercite leadership-ul personal, să îşi asume responsabilitatea şi să îşi încurajeze angajaţii să facă acelaşi lucru şi să meargă cu curaj pe un drum necunoscut.“

    3. Promovarea unui leadership orientat către scop

    În perioadele de criză, oamenii sunt predispuşi să intre în panică, adică fie sunt paralizaţi de şoc, fie încep să se agite pentru a găsi o soluţie. Când sunt atât de multe incendii de stins, avem tendinţa de a fi uşor distraşi şi copleşiţi. În aceste situaţii, scopul unei companii, care ar trebui, de asemenea, să ghideze viziunea companiei, este foarte important. Un scop ne ajută să vedem pentru ce este aici compania, ne oferă o direcţie pe termen lung. Este o busolă importantă care ne ajută să reevaluăm din când în când deciziile şi acţiunile antreprenoriale. Acesta este, de asemenea, motivul pentru care leadershipul orientat către scop ocupă un rol central în cadrul programelor de educaţie executivă de la WU Executive Academy.

    4. Consolidarea calităţilor de pionierat

    Leadershipul personal este considerat o abilitate managerială din ce în ce mai importantă. În aceste vremuri, managerilor li se cere să îşi exercite leadershipul personal, să îşi asume responsabilitatea şi să îşi încurajeze angajaţii să facă acelaşi lucru şi să meargă cu curaj pe un drum necunoscut. Acest lucru necesită empatie şi intuiţie, precum şi un mod constructiv de a gestiona emoţiile – atât pe cele proprii, cât şi pe ale celorlalţi. În cadrul programului nostru de Senior Leadership Development „Pionierii secolului XXI”, dedicăm o parte importantă consolidării calităţilor de pionierat.

    5. Crearea spaţiilor pentru învăţarea colaborativă

    WU Executive Academy s-a străduit întotdeauna să creeze spaţii sigure în care studenţii să îşi împărtăşească cunoştinţele. Astfel de spaţii şi cadre pentru învăţarea colaborativă, care să permită participanţilor să discute subiecte, să împărtăşească sfaturi şi experienţe şi să lucreze împreună, devin din ce în ce mai importante. Fie că sunt spaţii virtuale sau fizice, acestea promovează inteligenţa de grup, iar toată lumea poate prelua cunoştinţe valoroase şi practice.

    6. Concentrarea pe noile tehnologii

    Noile progrese tehnologice, cum ar fi Web3 cu metaversurile sale virtuale sau criptotendinţele precum NFT, deschid, de asemenea, noi domenii şi oportunităţi de afaceri. Cu ajutorul unor măsuri de perfecţionare adecvate, managerii pot valorifica noile cunoştinţe, pot alinia aceste evoluţii cu setul lor de competenţe şi pot lua decizii de afaceri mai viabile. Punând în balanţă noile oportunităţi de afaceri în mod constructiv cu posibilele riscuri, aceştia vor depăşi modul de criză şi vor porni pe o cale de self-empowerment. În acest scop, WU Executive Academy va oferi un curs special despre Web3 şi metavers începând cu primăvara anului 2023.

    WU Executive Academy organizează la Bucureşti, din 2006, un program de Executive MBA, la care participă aproape 30 de manageri şi antreprenori anual.

  • Citatul săptămânii – Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro: Este de remarcat că angajatorii se gândesc la diferite metode de a-şi motiva angajaţii chiar dacă nu îşi permit o creştere salarială

    „Observăm din acest sondaj o aşteptare pertinentă a angajaţilor de a avea salarii mai mari anul acesta având în vedere contextul economic şi totodată o intenţie pe măsură a companiilor. De asemenea, observăm atenţia cu care specialiştii în resurse umane urmăresc creşterea salariilor astfel încât aceasta să fie proporţională cu situaţia macroeconomică, dar şi cu rezultatele angajaţilor. Este de remarcat că angajatorii se gândesc la diferite metode de a-şi motiva angajaţii chiar dacă nu îşi permit o creştere salarială“,

    afirmă Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro.


     

  • CSR 2022. Acces la energie electrică din surse regenerabile pentru familii aflate în sărăcie extremă – Grupul Engie România

    Motivaţie:

    Poate părea greu de crezut că astăzi există încă familii care nu au acces la curent electric, copii care învaţă la lumina lumânării sau şi mai rău, a lămpilor cu petrol lampant, spun reprezentanţii Engie România. „Este o realitate care pentru mulţi dintre noi poate părea îndepărtată. Din păcate, nu este atât de îndepărtată, ci o realitate pe care asociaţia Micul Geniu ne-a semnalat-o, familii cu sărăcie extremă, ale căror copii, de cele mai multe ori premianţi, au nevoie de lumină pentru a îşi continua educaţia. Pentru copiii aflaţi în sărăcie extremă, împreună cu asociaţia Micul Geniu, facilităm accesul la energie electrică, prin instalarea de panouri foto-voltaice.” Reprezentanţii companiei sunt de părere că susţinerea comunităţilor în care fiecare companie activează trebuie să fie parte a strategiei de business. „Aceasta deoarece companiile pot angrena ONG-uri, dar şi angajaţii care doresc să se implice, în proiecte care dezvoltă comunităţile locale şi rezolvă nevoi acute ale acestora”, descriu reprezentanţii grupului Engie România motivaţia implicării în proiecte de CSR.

     

    Descrierea proiectului:

    În 2021, Engie România a lansat un proiect pilot pentru a oferi acces la energie electrică regenerabilă provenind de la soare pentru familii care trăiesc în sărăcie extremă. În 2022, Engie România a continuat acest demers, astfel 50 de familii, aflate într-o situaţie financiară foarte dificilă şi care erau nevoite să recurgă la surse de iluminat pe bază de petrol lampant, nocive pentru sănătatea lor şi cu potenţial ridicat de accidente, vor avea energie electrică. Locuinţele respective nu sunt prevăzute cu nicio sursă de energie electrică, fapt pentru care instalarea de panouri fotovoltaice este soluţia durabilă şi autonomă ce le permite să îşi producă, fără costuri asociate, energia electrică necesară pentru consum. Familiile pentru care a fost implementată această soluţie sunt majoritar monoparentale, cu copii înscrişi într-o formă de învăţământ.  Prin acest proiect, Engie îşi reconfirmă angajamentul faţă de necesitatea educaţiei pentru viitor, cât şi de implementarea de soluţii de energie verde, prietenoase cu mediul înconjurător şi sustenabile. „Dezvoltarea energiei din surse regenerabile este una dintre priorităţile strategice ale grupului Engie, iar transpunerea ei în proiecte sociale este o axă importantă a implicării noastre în comunitate. Proiectul derulat adresează o triplă problematică: de natură socială, permiţând accesul la energie al categoriilor defavorizate, de mediu, prin instalarea unor surse de producţie de energie regenerabilă, şi nu în ultimul rând educaţională, accesul la educaţie fiind condiţionat de cel la energie. Ne bucurăm că am putut contribui, alături de partenerii de la Micul Geniu la rezolvarea acestora prin implementarea unei soluţii în al cărei viitor credem cu tărie”, a declarat Eric Stab, preşedinte director general Engie România.

    Rezultate:
    Aproximativ 100 de copii care trăiesc în sărăcie extremă au şansa de a învăţa în condiţii mai bune, având acces la energie electrică pentru iluminat şi pentru încărcarea unor telefoane sau laptopuri primite ca donaţii. De-a lungul anilor, compania s-a implicat în mai multiple proiecte de CSR, printre care: SOS Satele Copiilor Bucureşti , care a devenit prima comunitate socială eficientă energetic şi care produce propria energie verde. (Printr-un parteneriat cu Habitat for Humanity, Engie a sprijinit eficientizarea energetică a 12 case sociale şi instalarea de panouri fotovoltaice, acţiuni care au adus peste 150.000 de euro economii la facturile de energie ale asociaţiei); EFdeN Sustainable City (lansarea primului prototip de oraş sustenabil din România, un spaţiu de aproximativ 4.000 de metri în Bucureşti care incorporează case pasive, soluţii descentralizate de producţie de energie verde, staţii de încărcare pentru maşini electrice şi altele care îmbunătăţesc viaţa urbană. În 2022, Engie a susţinut din nou EFdeN să realizeze un nou prototip de casă pasivă – EFdeN VATRA, şi să participe cu el la competiţia de case solare Solar Decathlon); Întâlnire cu energia (program de educaţie în şcoli, prin care copiii de clasa a IV-a descoperă, prin intermediul unor lecţii interactive, sursele de energie, cum să economisească energia şi cum să se protejeze de eventualele pericole în utilizarea gazelor naturale şi a energiei electrice), acţiuni de plantare cu implicarea angajaţilor companiei, alături de Viitor Plus.

  • CSR 2022. Ambasador CSR – Groupama

    Motivaţie:

    Toate proiectele de CSR derulate de Groupama se concentrează pe două direcţii principale – prevenirea, înţeleasă prin informarea şi educarea publicului cu privire la metode de diminuare a riscurilor, cât şi prin promovarea sportului şi a unui stil de viaţă sănătos, combaterea inegalităţilor şi protejarea mediului înconjurător şi susţinerea industriei cinematografice. Potrivit reprezentanţilor companiei, proiectul Ambasador CSR a început în 2020, cu scopul de a creşte implicarea companiei în comunităţile locale, de a încuraja voluntariatul şi de a construi astfel parteneriate de lungă durată, cu beneficii tangibile pentru un număr cât mai mare de persoane. „Obiectivul pe termen lung este acela de a avea o contribuţie mai relevantă la nivelul comunităţilor, prin proiecte de CSR care să adreseze nevoi reale, aşa cum sunt ele percepute de către membrii comunităţii respective”, spun ei.  Ne-am propus ca implementarea proiectelor să se facă, acolo unde este posibil, cu ajutorul comunităţii şi cu ajutorul angajaţilor companiei, pentru a încuraja voluntariatul şi pentru a determina comunitatea să se implice pe termen lung.

     

    Descrierea proiectului:

    Ambasador CSR este un proiect care adresează probleme şi nevoi de bază din comunităţi, fie că e vorba despre înlesnirea accesului la educaţie sau cultură, încurajarea practicării sportului în rândul copiilor, combaterea inegalităţilor sau protejarea mediului  înconjurător. Angajaţi Groupama implicaţi în proiect au posibilitatea de a alege şi a propune comunităţile unde întâlnesc nevoia, dar şi modul prin care aceasta să fie adresată, pentru ca împreună să ne putem implica. Acţiunile sunt adaptate în funcţie de nevoile specifice ale fiecărei comunităţi: „Încercăm, astfel, să acoperim necesarul oamenilor, în funcţie de zonele în care îi regăsim. Printre proiectele derulate până acum se numără acţiuni de distribuire de alimente în cătune izolate din Munţii Apuseni, acţiuni de reîmpădurire în zona Harghita, acţiuni de distribuire de rechizite către copii din medii defavorizate, acţiuni de ecologizare a Pădurii Snagov, dotarea unor şcoli cu echipamente IT, dotarea unor săli de sport cu obiecte sportive, achiziţionarea de echipamente electrice şi electronice pentru familii aflate în nevoie, dotarea unor centre de terapie pentru copii cu tulburari din spectrul autist, etc.”

     

    Rezultate:
    Până în prezent, proiectul a adunat peste 30 de Ambasadori CSR şi peste 400 de voluntari din cadrul companiei s-au implicat în diverse proiecte.