BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

The Great Exhaustion

După Marea Demisioneală postandemică (The Great Resignation), Demisia Tacită (Quiet Quitting), un nou trend cu titlu de film de comedie pare să redefinească felul în care angajaţii din toată lumea se raportează la muncă: Marea Extenuare (The Great Exhaustion). Efectele nu fac însă să râdă pe nimeni, nici pe angajaţi, nici pe angajatori. Ce este Marea Epuizare, care sunt cauzele simptomele / efectele şi ce putem face în faţa fenomenului?

„Sunt consultat în mai multe proiecte derulate cu companii multinaţionale. Spre deosebire de anii trecuţi, mi s-au întâmplat mai multe lucruri ciudate în colaborarea cu echipele lor interne. La un proiect în retail am avut surpriza ca activităţile propuse să se amâne din octombrie 2023 spre ianuarie 2024 motivând că nu e suficient timp, iar în ianuarie, când am revenit la discuţie, mi-au cerut din nou o amânare, tot din lipsa de timp. Dacă tot au amânat, am parcurs, timp de două ore, o nouă «revizuire» a activităţilor propuse, pe care o mai făcusem şi în noiembrie şi în decembrie şi pentru care încă nu s-au luat deciziile finale, pentru că se pasează responsabilitatea de la un departament la altul. În alt proiect, din domeniul IT, primesc feedback mai greu pentru că… unul dintre angajaţii echipei de care depinde activitatea mea a fost o lună în concediu în Indonezia şi îi e dificilă readaptarea, iar altul este încă în concediu. Un alt client, cu care lucrez recurent, mi-a răspuns recent la un mail banal folosind cuvinte precum «entuziasm» şi «comprehensiv», în care se vedea clar influenţa ChatGPT. Impresia mea e că nimeni nu mai vrea să muncească.Şi eu simt în unele zile că nu vreau să muncesc, însă din fericire am posibilitatea să îmi iau liber în zilele alea, nu să abuzez de ChatGPT sau să stau în calluri ineficiente ca să-mi ocup programul de lucru”, îmi povestea o antreprenoare în domeniul consultanţei de business a cărei activitate depinde, în principiu, de activitatea companiilor cu care lucrează.

„Nimeni nu are timp. Nu ştiu ce face toată lumea, dar pare că toată lumea este ocupată”, îmi povestea anterior şi Costin Tudor, CEO şi fondator al platformei Undelucram.ro, într-un interviu realizat anterior conferinţei Top Angajatori.

Iar într-o discuţie mai intimă, o prietenă îmi spunea: „Nu vreau să mai fac nimic. Începe să îmi placă tot mai mult ideea unui concediu de maternitate de doi ani. Ştiu că e greşit, dar pare a fi singura soluţie”.

Iar în ceea ce mă priveşte, dacă în urmă cu câteva luni mă plângeam că telefonul şi notificările pe WhatsApp sună nonstop, acum e din ce în ce mai multă linişte. Chiar şi ritmul sosirii comunicatelor de presă pare că a mai scăzut. Pare că… majoritatea oamenilor nu vor să mai muncească – asta îi spuneam directorului editorial al BUSINESS Magazin şi al Ziarului Financiar pe la începutul anului. „Dar ai vreo dovadă, sunt studii pe tema aceasta?” Era doar un sentiment. Iar la o lună după, a început să se vorbească tot mai mult despre acest nou sentiment, care pare să redefinească, din nou, felul în care muncim.

Confirmarea vine din publicaţiile internaţionale, care scriu că ne aflăm în era „Marii Epuizări” (The Great Exhaustion), aşa cum a numit-o scriitorul şi profesorul de informatică Cal Newport, o altă perioadă în care oamenii încearcă să-şi refacă relaţia cu munca pentru a-şi reduce sentimentul persistent de epuizare (Time).

Răzvan Chiru, psiholog şi managing partner Eurofin Consult

De ce am obosit?

„Epuizarea la locul de muncă este o problemă globală, iar angajaţii români nu sunt imuni la aceasta. Tensiunile şi presiunile de la locul de muncă, în special în contextul pandemiei de COVID-19, au contribuit la creşterea sentimentului de epuizare şi de suprasolicitare printre angajaţii din diverse sectoare de activitate din România”, observă Răzvan Chiru, psiholog clinician, psihoterapeut şi unul dintre fondatorii Eurofin Consult, o companie de referinţă în acest domeniu. Printre altele, Răzvan asigură şi furnizează servicii de urgenţă psihologică în situaţii de criză. Potrivit studiilor citate de el, fenomenul Marii Epuizări este cu mult mai răspândit decât ne-am putea imagina, afectând aproape jumătate din forţa de muncă europeană.

Conform rezultatelor unui Flash Eurobarometru din aprilie 2022 solicitat de Agenţia Europeană pentru Securitate şi Sănătate în Muncă (EU-OSHA) în întreaga Uniune Europeană, inclusiv România, oboseala generală este cel mai frecvent menţionată problemă de sănătate cauzată sau agravată de muncă (37%), urmată de dureri de cap şi tensiune oculară (34%), probleme ale oaselor, articulaţiilor sau muşchilor (30%), stres, depresie şi anxietate (27%) şi boli infecţioase, inclusiv COVID-19 (21%). În gestionarea acestor probleme, se constată că factori precum presiunea de timp şi suprasolicitarea la locul de muncă sunt semnalate în mai mult de 50% din cazuri în unele ţări europene. Acest factor de stres este menţionat de 31% dintre respondenţii din România, dintre cei care au rămas după fenomenele Great Resignation şi Quiet Quitting, iar tendinţa este în creştere. „Când îşi evaluează experienţele de muncă, angajaţii români vorbesc şi despre suprasolicitare şi stres, dezechilibru între muncă şi viaţă personală, nerecunoaşterea reuşitelor profesionale de către management şi chiar despre salariul sub media pieţei raportat la volumul de muncă depus”, observă şi Costin Tudor, CEO şi cofondator al platformei Undelucram.ro, care remarcă prezenţa acestui fenomen încă din perioada pandemiei.

Răzvan Chiru oferă şi o definiţie a acestui nou concept: „Great Exhaustion” (Marea Epuizare) este un fenomen care descrie nivelurile crescute de epuizare fizică, mintală şi emoţională resimţite de angajaţi la locul de muncă. Acest fenomen a fost accentuat în special în ultimii ani, în contextul pandemiei de COVID-19 şi al schimbărilor aduse de aceasta la nivel global în modul în care lucrăm şi interacţionăm la locul de muncă. Este rezultatul unor condiţii de muncă solicitante, presiunilor constante, lipsei de echilibru între viaţa profesională şi cea personală şi al altor factori care pot duce la stres şi epuizare. Prin urmare, vorbim despre un fenomen complex şi multidimensional, care reflectă tensiunile şi presiunile pe care mulţi angajaţi le resimt la locul de muncă în acest moment dificil din punct de vedere socio-economic. Vorbim despre o epidemie tăcută la locul de muncă.”

Care sunt cauzele acestei epidemii? „Viaţa nu este niciodată făcută insuportabilă de circumstanţe, ci doar de lipsa de sens şi de scop”, îl citează psihologul pe Viktor Emil Frankl, ca răspuns la această întrebare. Cea mai importantă cauză a acestei epuizări o reprezintă lipsa sensului în activitatea unui angajat, observă psihologul. „Pe termen scurt, într-adevăr funcţionează principiul «muncesc şi sunt plătit», dar pe termen lung, lipsa sensului conduce la epuizare la locul de muncă şi reducerea capacităţii de muncă chiar şi în activităţile care nu sunt solicitante”, explică el. Dincolo de aceasta, printre multiplele şi variatele cauze se numără cerinţele contradictorii, volumul excesiv de muncă şi programul de lucru prelungit; lipsa de claritate privind rolul pe care îl are de îndeplinit angajatul; lipsa de implicare în luarea deciziilor care afectează angajatul; lipsa de influenţă asupra modului de desfăşurare a activităţii; schimbările organizatorice gestionate necorespunzător; reorganizarea, nesiguranţa locului de muncă şi nesiguranţa financiară; comunicarea ineficientă; lipsa de sprijin din partea conducerii sau a colegilor; hărţuirea psihologică şi sexuală; discriminarea; violenţa din partea terţilor (colaboratori, clienţi etc). „De asemenea, pe lângă ignoranţa voită, există şi o lipsă de conştientizare cu privire la simptomele epuizării la locul de muncă. Aceasta duce la o identificare tardivă a problemelor, când efectele lor sunt deja profund înrădăcinate în mediul de lucru, asemenea metastazelor”, avertizează Răzvan Chiru.

În timp ce se acordă atenţie detaliilor precum înălţimea scaunului sau modul de utilizare a cuptorului cu microunde, riscurile psihosociale rămân, adesea, umbrite în rândul angajatorilor din România: „Într-o abordare predominant orientată către aspecte tehnice şi procedurale ale SSM-ului, se observă, aşadar, o lipsă de accent pe promovarea sănătăţii mintale şi gestionarea riscurilor psihosociale la locul de muncă, lăsând angajaţii vulnerabili în faţa acestui fenomen în creştere. Practic, riscurile psihosociale grave, dar invizibile, sunt adesea ignorate în detrimentul celor mai evidente”. Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul ASEBUSS Business School, şcoală de afaceri care are peste 1.500 de manageri şi antreprenori absolvenţi în România, este de părere că fenomenul nu e valabil peste tot în lume, chiar dacă acoperă o bună parte din piaţă internaţională a muncii, începând cu ţările dezvoltate, dar şi cele cu economie emergentă, mai ales acestea, deci inclusiv România: „Este un fenomen prin care oamenii arată că nu s-au adaptat vremurilor, tehnologia ajută, dar tot mai mult pare că dimpotrivă, dacă nu e folosită raţional, iar generaţiile care vin şi care au crescut cu tehnologia pare că nu mai au timp să se joace. Trebuie să şi muncească! Culmea este că – poate greşesc – dar tinerii par că obosesc mai repede decât seniorii, decât cei cu experienţă, nu sunt pregătiţi de maraton, doar de sprinturi scurte.”

Iar în ceea ce priveşte cauzele, el se referă mai ales la găsirea de motive care aduc insatisfacţie, relaţia cu şefii, preferinţa de a lucra de la distanţă (unde e discutabil dacă eşti mai productiv sau nu), senzaţia că dacă eşti tech skilled le ştii pe toate (găseşti pe net soluţii la orice), lipsa pregătirii manageriale (valabilă şi pentru subalterni, nu doar pentru manageri) şi, foarte mult, nevoia de empatie, (ne)prioritizarea timpului şi amestecarea celui alocat muncii cu cel alocat timpului liber şi familiei, lipsa de motivaţie pentru acumulare şi pentru investiţii (deci preferinţa carpe diem), schimbarea prea frecventă a jobului/a angajatorului, piederea de prea mult timp pe reţelele de socializare.

Simptomele

În primul rând, angajaţii se pot simţi extrem de obosiţi, chiar şi după odihnă suficientă. Această „oboseală poate fi fizică, mintală sau emoţională şi poate duce la o scădere a motivaţiei şi a interesului pentru munca desfăşurată. Dificultăţile în concentrare, în luarea deciziilor şi în finalizarea sarcinilor la fel de eficient ca înainte îi vor afecta semnificativ performanţa la locul de muncă, entuziasmul, satisfacţia şi pasiunea pentru munca lor”, explică psihologul Răzvan Chiru. De asemenea, sentimentul de descurajare şi lipsa de speranţă în ceea ce priveşte viitorul profesional reprezintă o altă manifestare a aceleiaşi probleme. Angajaţii pot deveni pesimişti cu privire la perspectivele lor de carieră şi pot întâmpina dificultăţi în a-şi imagina o schimbare pozitivă. „În aceste condiţii, ei pot deveni mai irascibili şi pot avea dificultăţi în gestionarea emoţiilor şi a stresului în interacţiunile cu colegii şi clienţii. De aici şi până la afectarea somnului şi a calităţii odihnei e un singur pas. Pot avea dificultăţi în a adormi, pot suferi de insomnie sau pot avea un somn neodihnitor, ceea ce poate agrava şi mai mult epuizarea. De aici încolo, manifestările au un efect de domino: nelinişte, frică, tristeţe şi sentimente de inutilitate. Desigur, efectele pot fi variate şi individuale în funcţie de fiecare angajat şi de circumstanţele specifice ale mediului de lucru.” În ceea ce priveşte efectele asupra organizaţiilor, acestea includ scăderea performanţei şi productivităţii, creşterea absenteismului, a conflictelor, a tensiunilor interpersonale şi a ratei de pensionare anticipată, precum şi prezenteismul (angajaţii pot fi prezenţi la locul de muncă fizic, dar nu funcţionează la capacitatea maximă), problemele de sănătate fizică şi mintală, scăderea satisfacţiei şi angajamentului la locul de muncă şi riscul de demisie sau fluctuaţie a personalului. „Aceste consecinţe pot avea un impact semnificativ asupra organizaţiilor, inclusiv asupra moralului angajaţilor şi a reputaţiei companiei. Consecinţele se traduc şi în costuri semnificative pentru întreprinderi şi societate în ansamblu. Un ciclu vicios de recrutare, formare şi plecare a angajaţilor, de exemplu, generează costuri ascunse semnificative, iar nivelurile ridicate de stres şi tensiune afectează nu doar moralul angajaţilor, ci şi eficienţa organizaţională”, subliniază psihologul. Potrivit Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, la nivel global, 12 miliarde de zile lucrătoare sunt pierdute anual din cauza depresiei şi anxietăţii, cu un cost de aproximativ 1 trilion de dolari pe an în pierderi de productivitate. În România, stresul la locul de muncă a generat o creştere semnificativă a ratei de absenteism şi a contribuit la fluctuaţii ridicate ale personalului, precum şi la costuri semnificative legate de accidente şi vătămări. Estimările costurilor suportate de întreprinderi şi de societate din cauza stresului la locul de muncă sunt considerabile, ridicându-se la câteva zeci de milioane de euro la nivel european.

Cum ne vindecăm de oboseală?

Psihologul Răzvan Chiru observă că este esenţial să recunoaştem că pentru a combate ,,Marea Oboseală’’, atât angajaţii, cât şi angajatorii au un rol important de jucat. Din punctul lui de vedere, pentru a aborda această problemă, angajatorii ar trebui să se concentreze pe implementarea unor acţiuni concrete care să ofere susţinere şi soluţii eficiente. „De exemplu, promovarea unei culturi organizaţionale pozitive, bazată pe comunicare deschisă şi transparentă, poate contribui la crearea unui mediu de lucru mai sănătos şi stimulant. Recunoaşterea şi încurajarea realizărilor angajaţilor de către angajatori nu numai că îi motivează pe angajaţi, dar le sporeşte şi satisfacţia şi implicarea în muncă. Astfel, acordarea de premii, menţionarea realizărilor în cadrul întâlnirilor de echipă şi alte forme de apreciere pot contribui la crearea unui mediu de lucru pozitiv, care încurajează colaborarea şi respectul reciproc în cadrul echipei.” Promovarea unor valori organizaţionale pozitive este la fel de importantă. „Angajatorii ar trebui să încurajeze colaborarea, respectul şi bunăstarea angajaţilor prin comunicarea şi promovarea acestor valori în cadrul organizaţiei. Aceasta poate fi realizată prin intermediul politicii organizaţionale, al programelor de training şi prin exemplul dat de lideri. Organizaţiile care sunt conduse de lideri empatici, înţelegători şi transparenţi sunt mai susceptibile să se conecteze cu angajaţii şi să înţeleagă nevoile şi preocupările lor. Iar liderii care îşi implică angajaţii în procesul de luare a deciziilor şi care oferă o comunicare deschisă şi autentică pot crea un mediu de lucru mai sigur şi mai pozitiv.” Un program flexibil şi echilibrat între viaţa profesională şi personală este, de asemenea, benefic pentru reducerea nivelului de stres: „Oferirea de opţiuni precum munca de la distanţă sau ore flexibile poate permite angajaţilor să îşi gestioneze mai bine timpul şi responsabilităţile”. În plus, este important ca angajatorii să recunoască importanţa sănătăţii mintale şi să ofere resurse şi suport adecvat: „Astfel, organizarea de sesiuni de formare şi activităţi recreative, precum şi implementarea unui sistem de suport intern pot fi metode eficiente de a sprijini bunăstarea mentală a angajaţilor. Evaluarea periodică a riscurilor psihosociale şi implementarea unor politici şi proceduri clare pentru sănătatea mentală pot contribui, de asemenea, la prevenirea şi gestionarea stresului la locul de muncă. De exemplu, implementarea unor protocoale pentru gestionarea concediilor medicale şi reintegrarea angajaţilor după perioade de absenţă legate de sănătatea mintală pot oferi un suport valoros şi pot contribui la creşterea bunăstării angajaţilor”.

Iar în ceea ce îi priveşte pe angajaţi, ei ar trebui să-şi gestioneze eficient timpul şi să prioritizeze sarcinile în funcţie de importanţă şi termenele limită. „Utilizarea unor tehnici de organizare personală, cum ar fi lista de sarcini sau calendarul, poate ajuta la gestionarea sarcinilor şi la reducerea stresului asociat cu munca excesivă”, recomandă psihologul. Este important să-şi stabilească limite clare între viaţa profesională şi cea personală, lucru care poate implica stabilirea unor ore de lucru definite, dar şi timp pentru odihnă, recreere şi relaţii interpersonale. Comunicarea deschisă cu superiorii lor în legătură cu nivelul lor de încărcare de muncă şi cu orice altă problemă legată de stres sau epuizare este, de asemenea, o altă soluţie productivă. „Acest lucru poate implica stabilirea unor aşteptări realiste în ceea ce priveşte sarcinile de lucru şi identificarea resurselor disponibile pentru a face faţă cerinţelor muncii.” Pauzele regulate pe parcursul zilei de lucru pentru a se odihni şi a se relaxa, tehnici de gestionare a stresului, cum ar fi meditaţia, respiraţia profundă sau exerciţiile de relaxare, participarea la programe de wellness sau activităţi recreative oferite de companie, precum sesiuni de yoga, activităţi sportive sau evenimente de team building sunt metode practice şi eficiente pentru a reduce nivelul de stres şi epuizare. „Angajaţii ar trebui să fie, de asemenea, conştienţi de resursele disponibile pentru sprijinul lor, cum ar fi programele de consiliere, asistenţa psihologică sau grupurile de suport la locul de muncă. Este important să se simtă confortabil în căutarea de ajutor şi să se angajeze în activităţi care îi pot ajuta să-şi menţină sănătatea de bine.”

Cine gestionează cu succes noile fenomene din piaţa muncii?

„Am avut ocazia în trecut să găsesc o rezolvare / un răspuns la întrebarea: ce pot face angajatorii pentru a diminua efectele Marii Oboseli? A trebuit să aplic o măsură nepopulară acum mulţi ani, impusă de un CEO olandez în banca la care lucram. Angajaţii din bancă erau stresaţi, se făceau ore suplimentare (neoficiale) la greu şi împărţirea timpului de lucru nu era prea organizată, astfel încât toţi angajaţii ziceau că sunt obosiţi şi mulţi chiar cereau salarii mai mari şi condiţii de muncă mai bune (nu ştiau nici ei ce anume exact vor).CEO-ul olandez a cerut o restructurare cu 5%, adică să facem nişte concedieri. În mod ciudat, atât angajaţii concediaţi, cât şi cei care au rămas, după momentul de panică, şi-au revenit şi brusc nu au mai resimţit nicio oboseală o perioadă destul de mare după valul de concedieri, s-au organizat mai bine şi nu li s-a mai părut aşa de greu la serviciu. Evident, nu recomand această practică şi nu prea e politically correct să dau acest răspuns”, oferă o soluţie drastică şi, poate, mai puţin populară Adrian Dinu, fondatorul Creasoft, o companie românească producătoare de software folosit în activităţi de HR. Simptomele Marii Epuizări pot fi însă gestionate şi într-un mod mai puţin dur. În gestionarea efectelor Great Exhaustion, organizaţiile care vor avea cel mai mare succes vor fi cele care adoptă o abordare holistică şi proactivă faţă de bunăstarea angajaţilor şi care promovează o cultură organizaţională sănătoasă şi susţinătoare, crede Răzvan Chiru: „Aceste organizaţii vor prioritiza nu doar rezultatele financiare, ci şi starea de bine a angajaţilor, înţelegând că angajaţii sănătoşi şi motivaţi reprezintă un activ valoros pentru succesul pe termen lung al companiei. Pornind de la termenul societate, că este ea şi comercială, însuşi termenul ne arată că societatea reprezintă un grup de oameni care manifestă multiple comportamente.

Cu cât societatea este mai preocupată de membrii săi cu atât rezultatele muncilor lor sunt mai elocvente”. Organizaţiile care vor avea un leadership implicat şi transparent vor promova echilibrul între viaţa profesională şi personală, vor recunoaşte importanţa sănătăţii mintale şi vor investi în bunăstarea angajaţilor, promovând o cultură organizaţională bazată pe respect, colaborare şi încurajare vor avea mai mult succes în gestionarea efectelor „Great Exhaustion”. În contrast, organizaţiile care ignoră sau minimizează impactul epuizării la locul de muncă riscă să fie perdanţi pe termen lung: „Aceste companii pot întâmpina probleme precum scăderea moralului angajaţilor, creşterea absenteismului, fluctuaţii ale personalului şi scăderea productivităţii. În plus, pot pierde angajaţi talentaţi şi pot avea dificultăţi în atragerea şi reţinerea forţei de muncă calificate în viitor”. Prin urmare, crede Răzvan Chiru, investirea în bunăstarea angajaţilor reprezintă o strategie pe termen lung pentru succesul organizaţional. Companiile care adoptă această abordare vor avea mai multe şanse să prospere în faţa provocărilor legate de epuizare şi să obţină avantaje competitive într-o lume a pieţei muncii aflată în continuă schimbare.

Cum vom munci în viitor?

În contextul în care am asistat la o serie de fenomene disruptive care au remodelat modul în care lucrăm şi interacţionăm cu mediul profesional, e greu de spus cum va arăta munca în viitor. Cu toate acestea, specialiştii intervievaţi de BUSINESS Magazin descriu câteva tendinţe şi direcţii principale care ar putea influenţa modul în care locul de muncă s-ar putea schimba. Pentru că este de aşteptat ca tehnologiile emergente, precum inteligenţa artificială, automatizarea şi roboţii, să continue să revoluţioneze locul de muncă, „Abilitatea de a inova şi de a te adapta va deveni o calitate esenţială pentru angajaţi şi organizaţii, iar capacitatea de a răspunde rapid la schimbări vor fi cheia pentru succes în locul de muncă al viitorului”, crede Răzvan Chiru. De asemenea, experienţa pandemiei de COVID-19 a accelerat adoptarea muncii de la distanţă şi a flexibilităţii în programul de lucru: „Este de aşteptat ca aceste tendinţe să continue, iar mulţi angajaţi ar putea opta pentru un model hibrid de lucru, combinând munca de la birou cu cea de acasă. Aceasta ar putea implica o schimbare a paradigmei în ceea ce priveşte organizarea şi gestionarea muncii în cadrul companiilor”. Pe de altă parte, în contextul în care presiunea şi stresul la locul de muncă devin tot mai evidente, este de aşteptat ca organizaţiile să acorde o atenţie mai mare sănătăţii mintale şi bunăstării angajaţilor: „Aceasta ar putea însemna implementarea unor programe şi politici mai solide în ceea ce priveşte gestionarea stresului, promovarea echilibrului între viaţa profesională şi personală şi oferirea de resurse şi suport pentru angajaţi. Se mai anticipează că valorile şi cultura organizaţională vor suferi schimbări semnificative. Companiile îşi vor reevalua priorităţile şi îşi vor adapta practicile pentru a reflecta noile cerinţe şi nevoi ale angajaţilor şi ale societăţii în ansamblu”.

„Nu cred că există o reţetă general valabilă sau un model ideal al locului de muncă al viitorului, iar perioada de reacomodare de după pandemie ne-a demonstrat că e nevoie de «test and trial» pentru a găsi acel model care să fie potrivit organizaţiei din care facem parte şi industriei în care activăm. Cu toate acestea, este evident că există o schimbare majoră în nevoile şi priorităţile angajaţilor, lucruri pe care angajatorii ar trebui să le ia în calcul atunci când îşi construiesc strategiile de employee engagement”, crede Iulia Stanca, people & culture business partner, Roche România. La acest capitol, ea menţionează: flexibilitatea programului de lucru, concentrarea pe siguranţa psihologică, wellbeing sau redefinirea conceptului de carieră şi dezvoltare. În cadrul Roche, de pildă, au început un proces de reimaginare a ceea ce înseamnă locul de muncă al viitorului. Au început prin crearea unui cadru flexibil, care permite colegilor libertatea de a răspunde provocărilor rapid şi eficient. „Acest model de lucru a dus la o nouă organizare a structurii în echipe, unele dintre ele permanente, altele fluide. Avem echipe funcţionale, autonome care iau deciziile împreună. În acest fel fiecare dintre noi ne simţim mai împliniţi având un scop comun, înţelegând care e rezultatul final şi care e contribuţia noastră în a ajunge acolo. Am adoptat un un stil nou de leadership, acţionând ca vizionari, coach şi catalizatori ai schimbării, inspirând colegii să inoveze, să colaboreze pentru a crea soluţii cu impact pentru clienţi şi pentru organizaţie. De asemenea, există o concentrare mare pe ceea ce înseamnă o cultură a feedbackului, susţinerea unui coach, analiza personală a nevoilor de dezvoltare sau reflecţie prin jurnale de învăţare şi dezvoltare”.

Cum văd angajatorii Marea Epuizare cu care se confruntă angajaţii prezentului?

Andrei Goşu, Managing Partner în cadrul Ascendis, cea mai mare companie de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării profesionale din România

Eu nu i-aş spune „Marea Oboseală”, ci „Marea Nemulţumire”. Pare că din ce în ce mai mulţi români cu venituri salariale bune sunt nemulţumiţi de calitatea vieţii lor – ar vrea să trăiască altfel, deşi, dacă îi întrebi, nu le este clar cum. Se compară prea mult cu ceilalţi, de fapt cu ce îşi închipuie despre ceilalţi, îşi fac scenarii, iar asta îi ţine captivi într-o stare de permanentă nemulţumire. Goana asta după o viaţă fericită are ceva din goana după aur din secolul XIX – produce şi mai multă nefericire. Dacă eşti într-o astfel de stare, cred că ajută să te implici real, repet, real într-un program de voluntariat – făcând bine, vei începe să te simţi bine. Nu degeaba în ţările dezvoltate voluntariatul este aproape obligatoriu în CV-ul tinerilor.

Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul ASEBUSS Business School, şcoală de afaceri care are peste 1.500 de manageri şi antreprenori absolvenţi în România

Cauzele Marii Epuizări vin din ambele direcţii, atât a angajatorilor, cât şi a angajaţilor. Oamenii au avut întotdeauna capacitatea de adaptare la situaţii, la schimbare, la crize etc., nu toţi, evident, dar tot mai mulţi în timp şi, paralel cu noile paradigme, de ce acum ar fi diferit? Pentru că nu mai vrem? Şi ce punem în loc, dacă toţi am devenit obosiţi? Cine mai lucrează, cine mai cotizează la pensii etc.? Societatea trebuie să lucreze la asta, şcoala şi toate firmele de training. Efectele se traduc în rezultate mai slabe, costuri mai mari cu oamenii şi/sau cu investiţiile în digitalizare accelerată, în traininguri, în pachete motivaţionale suplimentare etc.

Trebuie adaptare din partea tuturor, dar şi multă muncă de acomodare reciprocă a programelor, multă comunicare internă şi din nou leadership, dar unul modern, adaptat vremurilor, probabil prin puterea exemplului. În trecut oamenii nu trebuiau să devină prieteni ca să lucreze bine împreună, acum pare că oamenii simt această nevoie, altfel merge mai greu sau deloc. Iar organizaţiile poate că trebuie să creeze acest cadru, dar aici apare o altă provocare, respectiv aceea a înlocurii omului cu maşina şi atunci pentru oameni devine şi mai complicat, dacă îşi mai permit să fie obosiţi. Afacerile nu sunt organizaţii caritabile, doar dacă vor şi dacă au de unde, altminteri se schimbă regulile jocului.

Perdanţii cred că sunt clari, iar organizaţiile deja încep să se cearnă, prin folosirea tehnologiei pentru creşterea productivităţii, a vânzărilor. Deci fie te adaptezi, fie nu, nu sunt multe alternative, referindu-mă atât la angajatori, cât şi la angajaţi.

Maşinile şi roboţii nu vor obosi, deci dacă nu ne împrietenim cu tehnologia şi cu managementul, slabe şanse.

Adrian Dinu, fondatorul CREASOFT, companie românească producătoare de software folosit în activităţi de HR

Oboseala vine de la rutină şi de la faptul că munca poate părea plictisitoare dacă are caracter repetitiv. În plus, la un moment dat pot să apară mai multe sarcini simultan; mulţi angajaţi intră într-o stare de panică şi, în loc să prioritizeze sarcinile pe care le au de făcut şi să le facă în ordine în timpul de lucru, vor să le facă pe toate deodată şi într-un timp nerealist de mic – aşa că nu fac mai nimic bine şi intră în panică şi mai rău. Rezolvarea este la manageri, care trebuie să îi liniştească, să îi ghideze şi să le explice că nu li se cere să facă toate sarcinile deodată într-o zi, eventual să îi ajute la prioritizarea lor şi să le dea un estimat mai relaxat de timp pentru aceste sarcini care sunt primite de angajaţi în acelaşi timp, care să nu mai stea sub stres că nu termină la timp. Foarte mulţi oameni nu sunt în stare să fie „multi-tasking”, îi ajută să primească sarcinile pe rând, pe măsură ce rezolvă o sarcină să o primească pe următoarea, altfel uită ce au de făcut sau intră în panică şi fac totul prost.

Costin Tudor, fondator şi CEO, Undelucram.ro

Într-adevăr, piaţa muncii este într-o continuă schimbare. Cred că tehnologiile avansate, cum ar fi inteligenţa artificială şi automatizarea, vor continua să transforme locul de muncă, astfel că angajaţii vor trebui să se concentreze mai mult pe rezolvarea de probleme, în detrimentul muncii repetitive. De asemenea, accentul se va muta de la „completarea de taskuri” la abilităţi umane precum creativitatea, adaptabilitatea şi gândirea critică. Viitorul locului de muncă va fi marcat de adaptabilitate, tehnologie şi o abordare mai umană a muncii. Companiile care vor avea cel mai mult succes vor miza pe flexibilitate şi agilitate, pe comunicare transparentă, pe investiţii în tehnologie şi pe cultura organizaţională pozitivă şi bunăstarea angajaţilor. Perdanţii acestei curse se pot remarca prin rezistenţa la schimbare sau lipsa adaptabilităţii.

Iulia Stanca, People & Culture Business Partner, Roche România

„Marea epuizare” se referă la fenomenul de burnout şi stres cronic experimentat de indivizi în mediile de lucru cu ritm rapid şi solicitant de astăzi. Este o problemă presantă care afectează atât angajaţii, cât şi companiile în ansamblu. Cu siguranţa putem vedea acest fenomen şi în rândul angajaţilor din România. Schimbarea radicală a paradigmei modelului de lucru din timpul pandemiei precum şi încercarea de a regăsi reţeta perfectă de organizare a programului şi de prioritizare a nevoilor au pus o presiune suplimentară atât pe angajaţii din România, cât şi pe companiile angajatoare. Cu toate că schimbarea modelelor de lucru a adus beneficii pentru angajaţii din toată lumea, cum ar fi flexibilitatea în organizarea programului, autonomie mai mare, productivitate crescută, un echilibru mai mare între viaţa personală şi viaţa profesională, putem observa şi reversul medaliei. Din nevoia de a face cat mai multe lucruri atât pe plan profesional, cât şi pe plan personal, nivelul de oboseală şi de stres este din ce în ce mai mare în rândul angajaţilor. Adesea acest lucru se traduce printr-un program dezorganizat, limite minime sau inexistente între viaţa profesională şi viaţa personală sau deprioritizarea hobby-urilor şi a activităţilor de wellbeing. În general, la nivel global putem identifica manifestări are acestui fenomen, în diferite forme, în rândul angajaţilor: nivel scăzut de energie, dificultăţi de concentrare, lipsa de interes sau motivare în a-şi atinge obiectivele, amânarea anumitor taskuri sau chiar o scădere a performanţei, dificultăţi în a interacţiona cu echipa sau colegii din alte departamente şi lista poate continua. Cauzele acestui fenomen sunt multiple şi variază desigur de la caz la caz, în funcţie de cultura organizaţională a companiilor, cultura locală, specificul industriei şi aşa mai departe. După cum menţionam, lipsa unor limite clare între viaţa profesională şi viaţa personală este una dintre principalele cauze ale acestui fenomen. Deşi munca flexibilă a permis mai mult control asupra programului, permiţând angajaţilor să se ocupe şi de unele angajamente personale, adesea distragerile personale cum ar fi responsabilităţile casnice sau familiale pot provoca dificultăţi în menţinerea concentrării şi a productivităţii, ducând în final la ridicarea nivelului de stres cu privire la atingerea nivelului de performanţă necesar. Un alt factor deosebit de important este cultura organizaţională a companiilor, respectiv lipsa unor aşteptări clare de la rolurile pe care le au în organizaţie sau resursele inadecvate sau insuficiente pot contribui la oboseală, stres şi sentimentul de copleşire. De asemenea, lipsa recunoaşterii meritelor poate pune o presiune suplimentară pe angajaţi, aceştia simţindu-se subevaluaţi sau neapreciaţi. Este foarte important ca organizaţiile să acorde o atenţie deosebită circumstanţelor unice în care angajaţii se află pentru a putea veni în întâmpinarea nevoilor lor prin politici de management şi tehnologii care să adreseze aceste provocări.

În ceea ce priveşte efectele asupra organizaţiilor, companiile nu pot avea performanţe dacă forţa de muncă se află sub presiune. Oboseala şi epuizarea angajaţilor pot avea un impact semnificativ asupra organizaţiilor, influenţând negativ productivitatea, moralul şi performanţa generală.

Silvia Sticlea, Country Manager, Nestlé România:

Societatea noastră trece în permanenţă prin transformări continue, ceea ce este normal. Din 2020 ne confruntăm cu o răsturnare a paradigmei cu care ne obişnuiserăm, şi anume munca la birou pe un program relativ fix şi constant. Pandemia şi munca de acasă au generat o reaşezare a conceptului de muncă, completate de omniprezenţa internetului şi a computerelor portabile, a telefoanelor inteligente. Ceea ce caracterizează prezentul este senzaţia de „conectare continuă”, provocată de o supraîncărcare multimedia şi insuficientă pauză de la universul digital. În Nestlé România înţelegem provocările timpurilor pe care le trăim şi acordăm o atenţie majoră stării de bine a colegilor şi colegelor noastre. Sunt mai multe componente: în primul rând, am introdus încă de acum doi ani programul de lucru flexibil. Flexibilitatea la locul de muncă a devenit foarte importantă pentru toate generaţiile şi, în consecinţă, am trecut la un model de muncă hibrid adaptat specificului industriei din care facem parte. În al doilea rând, investim permanent în relaxarea colegelor şi a colegilor cu sesiuni de masaj la birou, consiliere pe teme de nutriţie şi stare de bine, avem un program prin care angajaţii care au câini îi pot aduce la birou în fiecare zi. Toate acestea pe fondul unei ambianţe plăcute, într-un mediu de lucru frumos şi modern. La acestea se adaugă posibilităţi de implicare voluntară a colegilor în webinariile organizate în parteneriat cu Junior Achievement Romania pentru elevii şi studenţii de la profilurile tehnic, economic şi de industrie alimentară; implicarea colegilor în activităţi de plantare de copaci pentru programul Pădurea de Miere, precum şi angrenarea în diverse campanii şi activităţi interne. Pe lângă beneficiile extra-salariale cunoscute (tichete de masă, bonusuri de performanţă, bonusuri pentru diferite evenimente), ne concentrăm pe diversitate şi le oferim angajaţilor şi familiei acestora acces la servicii medicale private, oferte ale unor furnizori de servicii diverse şi personalizate (sport & wellness, suport psihologic, telecomunicaţii mobile, electrocasnice, biblioteă modernă). De asemenea, toţi angajaţii beneficiază de asigurare de viaţă. În plus, pentru colegii care devin părinţi oferim programe dedicate acestei perioade speciale, precum concediu sau program de lucru redus. În viitorul apropiat nu mă aştept la schimbări majore comparativ cu azi. Este esenţial să oferim în continuare un echilibru corect muncă-viaţă personală, dând posibilitatea tuturor să îmbine optim partea profesională cu cea personală. Şi la fel de important este şi echilibrul munca de acasă – munca de la birou. Pentru că relaţionarea interpersonală şi socializarea sunt absolut necesare şi utile pentru dezvoltarea fiecăruia dintre noi.

Câteva cauze ale oboselii generale

1. Lipsa echilibrului dintre viaţa profesională şi cea personală;

2. Stresul cronic şi presiunea constantă la locul de muncă;

3. Lipsa odihnei;

4. Presiunea de a fi mereu productiv şi performant;

5. Factori individuali: personalitatea, stilul de viaţă şi anumite probleme de sănătate pot creşte vulnerabilitatea la epuizare;

6. LIPSA SENSULUI MUNCII.

Printre efectele marii epuizări se numără:

1. Scăderea productivităţii individuale şi a echipei;

2. Întârzieri în proiecte şi termene limită compromise;

3. Creşterea absenteismului din cauza concediilor medicale şi a epuizării profesionale;

4. Costuri suplimentare pentru recrutare, instruire şi înlocuirea personalului;

5. Creşterea fluctuaţiei de personal;

6. Scăderea motivaţiei şi a implicării angajaţilor.

Sursa: Undelucram.ro

Ce pot face angajatorii şi angajaţii pentru a diminua efectele „Great Exhaustion”?

Angajatorii este esenţial să ofere:

1. Flexibilitate în programul de lucru;

2. Să comunice deschis şi mai des cu angajaţii:

3. Recunoaştere şi apreciere;

4. Susţinere în prevenirea şi rezolvarea stărilor de oboseală;

5. Să promoveze valori organizaţionale pozitive.

Angajaţii pot:

1. Seta limite clare între muncă şi timp liber;

2. Să acorde atenţie nevoilor personale;

3. Să comunice mai deschis cu angajatorul.

Sursa: Undelucram.ro

March 25, 2024
Ce se va întâmpla când angajaţii nu vor mai avea şefi în carne şi oase, ci doar aplicaţii şi algoritmi?

Există o afirmaţie în literatura de HR pentru corporatişti potrivit căreia angajaţii îşi părăsesc, de fapt şeful, nu părăsesc compania atunci când pleacă în altă parte, atunci când îşi caută un alt job, atunci când se duc după prima ofertă salarială mai mare primită.

Foarte mulţi corporatişti se regăsesc în această afirmaţie.

Dar mai este valabilă această afirmaţie în vremurile de astăzi, puţin mai complicate?

Oana Botolan, managing partner la CTeam Grup şi unul dintre cei mai cunoscuţi analişti în domeniul resurselor umane, spune că această afirmaţie, acest motiv, este de abia pe locul 5 într-un top al motivelor pentru care angajaţii pleacă dintr-o campanie. Înainte, această afirmaţie era puţin mai sus, poate pe locurile 3 sau 4, dar oricum nu era pe primul loc. În continuare, pe primul loc rămâne salariul, pachetul salarial, pentru care oamenii pleacă dintr-o campanie la alta. Pe locul 2 este poziţia care ţi s-a oferit într-o altă companie, iar pe locul 3 este „proiectul”. Noua, noile generaţii vor să lucreze pentru lucruri interesante care să fie evidenţiate pe Instagram, adică să fie vizibile şi să stârnească admiraţia prietenilor, părinţilor, tovarăşilor.

Când vremurile sunt bune, când companiile au poziţii deschise, când au de angajat şi pe salarii în creştere, unui angajat îi este mai la îndemână să se justifice afirmând că a acceptat noua ofertă, că pleacă din compania la care lucra din cauza şefului. Când vremurile sunt mai complicate, când piaţa muncii nu mai este la fel de generoasă, când poziţiile deschise pot fi numărate pe degete, când se aude că există restructurări în propria companie, şefii încep să fie priviţi cu alţi ochi, mai îngăduitori. Dintr-odată nu mai este inamicul public numărul 1. Nu ştiu ce vor corporatiştii de la un şef, dar mulţi nu vor să fie şefi, dar nici nu îi acceptă pe alţii ca şefi. La noi există o contestare a şefilor continuă, nimic din ceea ce fac ei nu este bun. În America, şefii nu sunt contestaţi pentru simplul fapt că cineva trebuie să fie în fruntea echipelor şi să ia o decizie. La noi, şefii de multe ori pasează decizia altora şi de aceea cei de sub ei sunt nervoşi şi frustraţi. Acest lucru este valabil şi în cazul şefilor care au şansa să fie şi patroni. După boomul din ultimii ani, dupăn boomul de proiecte, piaţa actuală a muncii din întreaga lume, inclusiv de la noi, începe să se mai răcorească, nimeni nu mai angajează ca înainte şi nici nu mai plusează cu generozitate în cadrul pachetelor salariale oferite. Până la urmă, şi businessul are anumiţi parametri de care trebuie să se ţină cont. Companiile sunt presate să digitalizeze, să automatizeze cât mai mult operaţiunile, să găsească sisteme şi aplicaţii, cele mai rapide şi mai funcţionale şi dacă se poate fără prea mulţi oameni, este visul oricărei companii.

Încetul cu încetul, şi şefii vor fi înlocuiţi de aplicaţii şi atunci angajaţii nu mai au pe cine să dea vina. Şi acum îmi amintesc de un articol din Financial Times, „When your boss will be an algorithm“, unde era vorba de sistemele de ridesharing, unde şoferii descarcă o aplicaţie şi funcţionează doar pe baza ei. Nu au cu cine să se certe, nu au cui să îi reproşeze, nu au pe cine să înjure. Decât pe Uber sau Bolt sau cine ştie ce alt nume. Când lucrurile nu merg bine, pe cine să dai vina, pentru că nu poţi să dai vina pe un algoritm? Toată lumea vrea acum mai multă interacţiune umană, mai ales după perioada COVID, când s-a lucrat de acasă, pentru unii a fost bine, pentru alţii mai puţin. Cert este că se produc nişte schimbări sociale în modul de a lucra, care, la un moment dat, vor răbufni.

Financial Times, într-un articol publicat în martie, „Quit-Tok: why young workers are refusing to leave their job quietly“, se întreba de ce angajaţii tineri fac scandal când părăsesc un job sau altul, de ce vor să facă spectacol din acest lucru, ce revolte se ascund în spate şi care vor răbufni în următorul deceniu.

Şi aceste plecări pot fi instagramabile, nu? La un moment dat, va veni şi trendul în care oamenii vor ieşi „în stradă” să protesteze nu în privinţa salariilor, ci în privinţa companiilor, împotriva digitalizării şi automatizării care vor face ca lucrurile, ca joburile să fie impersonale, fără şefi, şi doar cu algoritmi. ■

(cristian.hostiuc@zf.ro)

March 25, 2024
Dacă, de fapt, viaţa profesională nu ar trebui chiar atât de bine delimitată de cea personală?

În articolul de copertă al ediţiei curente vorbim despre Marea Extenuare (Marea Oboseală, Epuizare – The Great Exhaustion), un fenomen resimţit de angajaţi din toată lumea după toate evenimentele neprevăzute ale ultimilor ani. Pare că haosul pe care îl resimţim este obositor şi este cauzat, de multe ori, de lipsa unor limite: lipsa limitării spaţiu de muncă/spaţiu de odihnă, lipsa unui program fix, lipsa delimitării între viaţa personală şi viaţa profesională. Dar dacă felul în care toate aceste limite au fost trasate erau, de fapt, inadecvate pentru munca secolului pe care îl trăim?

În urmă cu 100 de ani, lucrurile erau clare: dacă eu lucram în spatele liniei de asamblare, managerul meu vedea că lucrez dacă eram acolo. Deoarece cantitatea de timp petrecută la lucru determina cât de productiv eram, productivitatea putea fi măsurată în numărul de ore muncite. În timp ce acest principiu funcţiona bine acum un secol, aplicarea lui la munca noastră astăzi ne limitează enorm. Chiar şi mai mult atunci când lucrăm de la distanţă. Este statul în spatele unui birou cea mai productivă modalitate de a ne face treaba? Odată cu tranziţia la lucrul de acasă, unele companii au instalat software-uri pentru a-şi monitoriza angajaţii pe baza „măsurării productivităţii”. Pentru a face acest lucru, au transpus direct principiul moştenit într-o versiune modernă prin a monitoriza dacă oamenii stăteau în spatele laptopului şi lucrau – ştiu cazuri de angajaţi care mişcau mouse-ul calculatorului din când în când doar ca să lase impresia că lucrează. În timp ce aceste măsuri se dovedesc ineficiente în ce priveşte productivitatea, au un efect asupra relaţiei dintre angajaţi şi şefii lor. Angajatul simte că este verificat, că şeful lui nu are încredere în toată implicarea lui, în cazul în care aceasta există; iar dacă nu există, aceasta nu este clar o modalitate de a o stimula. Pe de altă parte, dacă managerii simt nevoia să implementeze astfel de măsuri, poate au angajat persoanele nepotrivite – trebuie să găsească noi modalităţi de recrutare.

Pentru a face ca oamenii să lucreze bine împreună într-o fabrică, toată lumea trebuia să lucreze în acelaşi fel şi această evaluare se făcea pe baza muncii lor, nu pe baza a cine erau. Prin urmare, separarea vieţii profesionale şi a celei personale le-a permis sutelor de oameni dintr-o fabrică să lucreze bine împreună – în trecut. În prezent, separarea celor două ne limitează fiindcă, în cazul celor mai multe activităţi din corporaţii, munca înseamnă creativitate, activităţile repetitive pot fi preluate şi vor fi preluate din ce în ce mai mult de tehnologie. A fi creativ înseamnă să împărtăşeşti idei, iar ideile sunt mult mai personale decât munca operaţională. Ideile sunt conectate de felul în care gândeşte sau chiar şi de personalitatea unei persoane. Poate criza pe care o traversăm acum este o consecinţă a unei delimitări prea mari între cine suntem la birou, fie el fizic sau nu, şi cine suntem acasă. Poate pentru a construi încredere şi un spaţiu în care să împărtăşim idei este nevoie de o cunoaştere un pic mai profundă a celor cu care lucrăm. Nu spun că viaţa profesională şi personală ar trebui să fie una şi aceeaşi, cred că este important să existe o separare între cele două, dar să ne cunoaştem unii pe alţii la un nivel personal ar putea duce la un spaţiu în care sensul acesta – pe care îl caută deopotrivă managerii, cât şi angajaţii de la firul ierbii –, ar putea fi găsit. Este clar că productivitatea nu mai poate fi măsurată în ore. Dar felul în care ideile, soluţiile şi rezultatele bune ale unei organizaţii se nasc depinde acum în mare măsură de felul în care această limită este gestionată într-o organizaţie, atât de către angajatori, cât şi de angajaţi.

Ioana Matei este editor Business Magazin

March 25, 2024
Oana Yücel, coach & trainer colaborator, Vision Consulting: D&I: moft sau necesitate la locul de muncă?

Diversitatea şi incluziunea (D&I) au devenit un trend la nivel internaţional în ultimii ani în organizaţii. Atât diversitatea, cât şi incluziunea contează pentru că ajută să înţelegem mai bine angajaţii, colegii, precum şi clienţii, ceea ce poate fi util în dezvoltarea de produse şi servicii mai relevante.

În primul rând, să clarificăm ce este D&I, deoarece apar uneori confuzii şi neclarităţi legat de aceşti termeni. Ce este Diversitatea? Diversitatea este ceva ce vezi zi de zi în jurul tău. Pe stradă întâlneşti oameni diverşi în funcţie de vârstă, gen, religie, educaţie, personalitate şi nu numai. Deci, diversitatea este un fapt. Reprezintă ceva ce experimentezi în fiecare zi în viaţa personală şi profesională. Diversitatea este o combinaţie a tuturor diferenţelor noastre de cultură, gen, vârstă, rasă, sexualitate, naţionalitate, personalitate etc. Diversitatea este reprezentare.

Când vorbim de o diversitate de talente într-o organizaţie, este despre reprezentarea diferitelor grupuri de populaţie în forţa de muncă. Diversitatea în funcţie de gen, rasă, etnie, educaţie etc., se poate măsura luând în calcul: reprezentarea procentuală în bordul directorilor, reprezentarea procentuală în angajare pentru diferite roluri, reprezentarea procentuală în poziţii de leadership etc. Diversitatea asigură perspective şi idei diferite într-o echipă şi organizaţie.

Ce este incluziunea în cadrul organizaţional? Incluziunea înseamnă luarea de măsuri şi acţiuni clare pentru a include toate diferenţele de cultură, gen, vârstă, neurodiversitate etc. Este vorba despre crearea unui mediu şi a unei culturi în organizaţie, egale, juste şi incluzive, indiferent de diversitatea angajaţilor. Incluziunea este un sentiment. Este subiectivă şi mai puţin tangibilă decât diversitatea. Incluziunea este un sentiment de a face parte din echipă, senzaţia că eşti auzit, respectat şi preţuit. Un angajat se simte inclus atunci când vede că are putere şi drepturi egale cu orice alt coleg. Incluziunea duce în cele din urmă la un angajament mai tangibil al angajaţilor.

De ce sunt importante diversitatea şi incluziunea într-o organizaţie? Diversitatea nu are prea mult sens fară incluziune. Cei mai talentaţi angajaţi care nu se simt incluşi nu vor contribui şi nu vor rămâne mult timp în organizaţie. Diversitatea de talente are ca rezultat o diversitate de idei.

Dacă acele idei sunt luate în serios, ceea ce înseamnă incluziune, o organizaţie se va bucura de îmbuntăţiri ale performanţei. Îmbunătăţirea performanţei într-o companie poate presupune: reţinerea celor mai bune talente, inovare, o înţelegere mai bună a clienţilor, performanţă financiară mai bună etc.

Cum se pot îmbunătăţi diversitatea şi incluziunea la locul de muncă? Trei lucruri ajută la îmbunătăţirea D&I la locul de muncă: transprenţa, leadershipul şi trainingul. Diversitatea însoţită de incluziune duce la îmbunătăţirea performanţei într-o companie. Însă de multe ori organizaţiile rămân la nivelul de diversitate care se bifează în procente şi uită de partea de incluziune. Este important să existe conversaţii sincere şi transparente despre ce înseamnă cu adevărat D&I şi despre cum se poate asigura că partea de incluziune a ecuaţiei nu este uitată sau ocolită.

Liderii trebuie să fie transparenţi şi deschişi cu privire la obiectivele organizaţiei pe termen scurt şi lung legat de D&I, precum şi eforturile ce vor fi depuse pentru a ajunge acolo. În plus, liderii trebuie să creeze conştientizarea modului în care o cultură a muncii diversă şi incluzivă aduce beneficii fiecărui angajat din organizaţie şi tuturor celor din jurul lor. O organizaţie cu o echipă diversă, dar în care oamenii nu se simt apreciaţi şi incluşi are probabil nevoie de acţiuni la nivel de leadership.

Leadershipul este unul dintre cele mai importante aspecte ale creării unei culturi diverse şi incluzive a companiei, ceea ce face şi mai important ca liderii să conducă efectiv. Ei joacă un rol important în a face D&I mai mult decât un simplu trend. Sunt un exemplu pentru colegi şi ar trebui să fie primii care acceptă şi respectă diversitatea de orice fel, începând cu cea de personalitate.

Liderii ar trebui să demonstreze respect atunci când au de-a face cu colegi care pot avea opinii diferite de ale lor. Ar trebui să le arate angajaţilor ce înseamnă să se preţuiască unii pe alţii, fiind abordabili şi deschişi la minte. Liderii stabilesc aşteptări pentru ceea ce este un comportament acceptabil în cadrul unei organizaţii prin combaterea stereotipurilor şi confruntarea prejudecăţilor.

Trainingul în rândul angajaţilor este util pentru a înţelege importanţa D&I în creşterea performanţei la nivel de individ, echipă şi organizaţie. În cadrul trainingurilor pot fi abordate teme precum: identificarea obiectivelor şi KPI-urilor D&I existente şi recomandate pentru lideri şi organizaţie; identificarea abilitaţilor de leadership pentru a sprijini implementarea D&I în companie; combaterea stereotipurilor; confruntarea cu prejudecăţile şi părtinirile inconştiente; acţiuni concrete pentru promovare şi implementare D&I la nivel de echipă şi organizaţie.

Atât diversitatea, cât şi incluziunea contează pentru că ajută să înţelegem mai bine angajaţii, colegii, precum şi clienţii, ceea ce poate fi util în dezvoltarea de produse şi servicii mai relevante. Aceasta înseamnă că se pot servi mai bine clienţii, creându-se în acelaşi timp locuri de muncă unde toată lumea se simte apreciată şi inclusă. Deci, organizaţiile vor avea angajaţi mai fericiţi şi mai productivi dacă adoptă şi programe de D&I, pe lângă programele de wellbeing.

D&I este o necesitate, nu un moft. Potrivit unui studiu de şase ani finalizat în 2020 de McKinsey, companiile diverse sunt cu 36% mai profitabile decât companiile mai puţin diverse. D&I, atunci când este făcută în mod corect, creează un efect domino de îmbunătăţire a performanţei organizaţiilor.

March 20, 2024
Florin Rădulescu, partener, Ascendis: Nu vă mai „sudaţi” şedinţele. Fiecare manager are întâlniri în calendar de la care poate să lipsească fără ca organizaţia să sufere

„Stau în şedinţe pe Zoom de dimineaţă până seara, indiferent dacă sunt la fabrică sau în deplasare. Când să mă mai ocup de echipă, de oameni?”, mi-a spus, recent, un director de producţie de la o companie din domeniul auto. Şedinţele dese pun o presiune foarte mare atât pe manageri, cât şi pe angajaţi. Faptul că o mare parte dintre acestea sunt online, unele nu sunt bine pregătite şi gestionate sau unii participanţi nu şi-au făcut „temele” pentru a fi productivi în discuţie creează un stres şi mai mare, întrucât nimeni nu mai are timp să îşi îndeplinească, efectiv, sarcinile de lucru. O mare parte dintre angajaţii din corporaţii au participat la diverse programe de management al timpului şi ştiu, în teorie, cum trebuie să îşi prioritizeze sarcinile şi că trebuie să îşi ocupe 30% din timpul de lucru cu intervale „libere” în calendar, care să le permită să se concentreze pe ce au de făcut în ziua respectivă. Cine îşi planifică la nesfârşit şedinţe sudate, consecutive, nu lasă loc pentru imprevizibil şi pentru gândire inovativă. Există întotdeauna lucruri în calendar pe care, dacă nu le faci, nu se întâmplă nimic. Trebuie să ai discernământul să prioritizezi şi să fii dispus să faci acest sacrificiu de a nu fi peste tot şi de a nu şti toate răspunsurile. Să fii perfecţionist sau micromanager face, de fapt, mai mult rău organizaţiei decât bine. Iar prioritizarea este una dintre cele mai mari provocări actuale în companii. În ultima perioadă am observat că organizaţiile încep să se uite tot mai mult la modul în care interacţionează echipele de middle management, cele care gestionează performanţa organizaţiei. Mulţi angajaţi funcţionează bine în departamentele lor, însă atunci când vine vorba să lucreze împreună cu colegii din alte departamente, apar nemulţumiri. Din acest motiv a crescut cererea pentru workshopurile de strategie, în care aşteptările angajaţilor din departamente diferite – o frecventă sursă de conflict – sunt aliniate. A şti să prioritizezi este o abilitate care nu se poate deprinde într-o suită de şedinţe consecutive. Iar schimbarea trebuie să vină în primul rând de la managerul/angajatul afectat de această manie a şedinţelor. „Ţi-am pus şedinţă la ora 12:00 pentru că am văzut că e singura oră liberă din calendarul tău” nu înseamnă automat că era ora liberă pentru acel coleg / acea colegă. La fel cum angajaţii nu trebuie să accepte să mai participe la şedinţe la care trebuie să intervină ”în caz de ceva”, pentru că în acel moment ei fac multitasking şi, după cum ne arată practica, multitaskingul este un mare consumator de energie. Cu alte cuvinte, ieşi foarte obosit dintr-o şedinţă în care ai fost doar spectator şi nu ştii de ce. O soluţie ar putea fi ca angajatul să îşi blocheze în calendar ora respectivă fără să intre în şedinţă, iar dacă este cu adevărat nevoie de el, să poată interveni doar atunci când îl cheamă colegii.

Până la urmă, rezultatele businessului vor dicta strategia fiecărui angajat în materie de organizare a agendei. Iar schimbările încep deja să se vadă. De exemplu, oamenii de HR sunt evaluaţi şi în funcţie de numărul de angajaţi instruiţi în domeniile de business, dar şi de rentabilitatea investiţiei în programele de dezvoltare, iar aceasta sunt, de fapt, un rezultat al deciziilor de prioritizare strategică.

Cinci sfaturi pentru creşterea eficienţei în şedinţe:

♦ Asiguraţi-vă că întâlnirea este absolut necesară şi că subiectele nu puteau fi discutate într-un e-mail;

♦ Nu chemaţi în şedinţe decât persoane care au un cuvânt de spus în legătură cu subiectele de discuţie;

♦ Asiguraţi-vă, înainte de şedinţă, că fiecare participant s-a pregătit pentru discuţia respectivă;

♦ Formaţi-vă obiceiul de a crea o agendă pentru fiecare şedinţă şi de a scrie, pe scurt, un e-mail cu to-do list pentru participanţi (dacă e cazul) la sfârşitul fiecărei întâlniri;

♦ Nu programaţi şedinţe mai lungi de 2 ore şi asiguraţi-vă că există 10 minute de pauză la fiecare oră.

March 19, 2024
Cine îsi pierde jobul din cauza AI!

Dacă iniţial automatizarea a fost gândită cu rolul de a diminua eforturile presupuse de munca brută a angajaţilor, realitatea de astăzi demonstrează că, într-o serie de industrii, aproape orice creier poate fi înlocuit, riscul de a deveni irelevant fără a te reinventa pe piaţa muncii existând şi în rândul celor cu studii superioare şi meserii intelectuale. Tehnologiile moderne, cum ar fi automatizarea şi inteligenţa artificială, vor continua, poate la o viteză şi o scară fără precedent, având ca motor imboldul puternic primit în pandemie. Până unde merge avansul tehnologiei, ce meserii se pierd, ce profesii rămân, ce noi joburi apar şi cât din partea umană a resurselor umane poate fi înlocuită în industria de HR a viitorului, condusă de centaurul om-AI? Răspunsul vine de la specialişti.

„Piaţa forţei de muncă din viitor va solicita un set diversificat de abilităţi, înclinând foarte mult către zona de consultanţă, activităţile repetitive fiind din ce în ce mai uşor de automatizat. Pe lângă consultanţă, abilităţi tehnice precum programarea, analiza datelor şi alfabetizarea digitală vor deveni din ce în ce mai importante încă din ciclul de învăţământ liceal. Progresul tehnologic creează noi roluri şi industrii de muncă. De exemplu, în domenii precum inteligenţa artificială, ştiinţa datelor, securitatea cibernetică se observă o creştere semnificativă, oferind oportunităţi pentru lucrătorii calificaţi”, susţine Adrian Baron, head ITSM EMEA în cadrul Stefanini, o companie din sectorul local de externalizare de servicii, cu mai mult de 1.200 de angajaţi în România, în două centre de servicii, unul în Bucureşti şi unul în Sibiu.

O discuţie care ia amploare în ultima perioadă pune accentul pe riscul dispariţiei anumitor tipuri de joburi, ceea ce ar însemna, implicit, pierderea locurilor de muncă pentru o serie de categorii de angajaţi. „De foarte mulţi ani există acest risc pentru anumite sectoare şi joburi, pe fondul avansului tehnologic constant şi, cu siguranţă, acest trend o să continue şi în viitor. Factorul principal este automatizarea si implementarea diferitelor tehnologii prin care sunt adresate în primul rând activităţile repetitive, standardizate din punctul de vedere al paşilor urmaţi, unde omul nu aduce neapărat valoare atunci când le efectuează. Este important de menţionat însă că tehnologia poate aduce şi beneficii semnificative prin crearea de noi oportunităţi de angajare şi prin îmbunătăţirea eficienţei şi calităţii locurilor de muncă existente”, susţine Adrian Baron.

În centrul schimbărilor tehnologice actuale este inteligenţa artificială (AI), o tehnologie de uz general care uneori poate fi aplicabilă la majoritatea tipurilor de locuri de muncă şi, prin urmare, are potenţialul de a înlocui sau modifica modul de muncă. În acelaşi timp, impactul AI asupra pieţei muncii este foarte dificil de măsurat, ceea ce face dificilă evaluarea ritmului transformării şi a impactului în timp. „Cu siguranţă, progresul tehnologic va aduce cu sine noi locuri de muncă, iar printre industriile care beneficiază imediat de acestea se numără inteligenţa artificială şi robotica, analiza datelor şi securitatea cibernetică. Dezvoltarea şi implementarea constantă a inteligenţei artificiale vor crea mereu nevoia de specialişti în domenii precum dezvoltarea algoritmilor şi învăţarea automată. Odată cu creşterea volumului de date, va exista o cerere din ce în ce mai mare de specialişti capabili să le analizeze şi să faciliteze extragerea informaţiilor valoroase din aceste baze de date. Nu în ultimul rând, pe măsură ce totul devine din ce în ce mai conectat, se va accentua importanţa protejării datelor şi a infrastructurii împotriva riscurilor cibernetice, atât pe plan personal, cât şi pentru marile companii şi guverne”, crede reprezentantul Stefanini.

Odată cu apariţia noilor tehnologii, cererea de abilităţi tehnice specifice va creşte, iar locurile de muncă ce necesită expertiză în domenii precum inteligenţa artificială, ştiinţa datelor sau dezvoltarea de software au tendinţa de a solicita salarii mai mari datorită cunoştinţelor specializate şi experienţei necesare, subliniază el. „Un alt detaliu ce merită luat în calcul este faptul că se va intensifica concurenţa pentru candidaţii cu aceste competenţe, iar această competiţie crescută poate duce la o cursă de oferte pentru talent, ceea ce va determina uneori o creştere mult prea bruscă şi nu neapărat în ton cu piaţa salariilor în acele domenii”, a concluzionat Adrian Baron.

Roboţi ”cu diplomă”

Dacă în urmă cu 100 de ani, în romanele ştiinţifico-fantastice din vremea lui Karel Capek, inventatorul cuvântului „robot”, se anticipa că roboţii vor înlocui preponderent angajaţii cu activitate fizică intensă, acum vedem că în realitate îi ajută mai des pe cei cu studii superioare şi activitate intelectuală, susţine Cătălin Iorgulescu, vicepreşedinte al Asociaţiei Business Service Leaders în România (ABSL) – asociaţia reprezentativă a industriei locale de outsourcing, una care nu s-ar putea dezvolta fără tehnologie. „Este uşor contraintuitiv, însă nu neapărat o veste rea, întrucât există un potenţial enorm de creştere a productivităţii. Dacă reuşim să integrăm inteligenţa artificială în dezvoltarea produselor cu cea mai mare pondere în industria noastră (servicii financiare, IT şi HR oferite de peste 65% din companiile respondente conform ultimului studiu ABSL) putem menţine România într-o poziţie competitivă în regiune, în pofida creşterilor salariale induse de inflaţie”, a detaliat el.

Conform unui raport anual al ABSL, majoritatea companiilor (77%) au înregistrat rezultate mai bune în 2023 faţă de 2022, în timp ce creşterea numărului de angajaţi a fost de 10% în ultimii doi ani. Vicepreşedintele asociaţiei crede că aceste aspecte indică o creştere a productivităţii şi, în egală măsură, a automatizării proceselor. „În industria serviciilor pentru afaceri unde resursa umană este esenţială, estimăm că până în 2030, 60% dintre necesităţile unui job se vor axa în jurul abilităţilor precum creativitatea, munca în echipă, proactivitatea, adaptabilitatea şi cunoştinţele digitale, fiind căutaţi în special angajaţii cu profil tehnic sau economic. Combinând inteligenţa artificială generativă cu toate celelalte tehnologii, automatizarea muncii ar putea adăuga până la 3,5 puncte procentuale anual la creşterea productivităţii”, a adăugat Cătălin Iorgulescu.

Cu toate acestea, angajaţii vor avea nevoie de sprijin pentru a învăţa noi competenţe, în timp ce unele meserii/posturi se vor schimba semnificativ. Potrivit Forumului Economic Internaţional, citat de vicepreşedintele ABSL, revoluţia digitală din ultimii ani a făcut ca 5 milioane de joburi să dispară la nivel global şi se estimează că în următoarea perioadă 85 de milioane de joburi vor fi transformate sau vor dispărea. „Potrivit aceleiaşi organizaţii, 42% din orele de muncă vor fi efectuate cu ajutorul automatizării / digitalizării şi unu din doi angajaţi va avea nevoie de o reconversie profesională într-un orizont de timp care este încă incert, din punctul meu de vedere.”

Serviciile financiare, IT şi HR sunt cel mai frecvent oferite servicii de către companiile din industria serviciilor de afaceri, potrivit raportului ABSL de la finalul anului trecut, putând crea valoare adaugată şi menţine România într-o poziţie competitivă în regiune, susţine Iorgulescu. „Evoluţia angajaţilor care oferă aceste servicii este strâns corelată cu evoluţia tehnologiei, însă nu vad un pericol pentru aceştia, ci mai degrabă o oportunitate.

Serviciile financiare vor avea un trend ascendent, iar acest lucru va determina o creştere a numărului de angajaţi din acest domeniu. În următorii ani, cererea pentru analişti financiari specializaţi în analiza datelor (big data) va lua amploare. Se estimează în continuare o creştere a cererii pentru specialişti în domenii precum inteligenţa artificială şi securitatea cibernetică, implicit o dezvoltare continuă a competenţelor specialiştilor din aceste domenii”, a completat Cătălin Iorgulescu.

De asemenea, cei care doresc o carieră în HR, în industria serviciilor de afaceri, vor avea tot mai multă nevoie de competenţe digitale sporite, o serie de procese precum recrutarea, managementul beneficiilor, evaluarea performanţelor angajaţilor şi remuneraţia acestora urmând să fie aproape complet automatizate, crede el.

Bogdan Pelinescu, managing director pentru Europa Centrală şi de Vest al Luxoft, dezvoltator de soluţii IT, spune că într-un context în care tehnologia continuă să transforme în mod fundamental piaţa muncii, accelerând inovaţia şi schimbând în permanenţă cerinţele de competenţe necesare, pe măsură ce soluţii precum inteligenţa artificială şi automatizarea devin tot mai omniprezente, putem anticipa deja o realocare semnificativă a forţei de muncă, de la sarcini repetitive către activităţi care necesită mai multă gândire critică şi creativitate. Astfel, „cred că este timpul să înţelegem cu toţii că, în această lume tot mai tehnologizată, este esenţial să ne reconsiderăm sistemele de educaţie şi formare profesională pentru a putea echipa următoarele generaţii cu abilităţile necesare. În acelaşi timp, trebuie să fim conştienţi şi de disparităţile pe care tehnologia le aduce, în accesul la oportunităţi şi riscul de marginalizare a celor care nu reuşesc să se adapteze rapid la aceste schimbări. Cred că un aspect crucial va fi modul în care guvernele, industria şi comunităţile academice vor colabora în continuare pentru a asigura o tranziţie echitabilă şi incluzivă către economia digitală.”

Tehnologia, facilitator pentru accesul la o piaţă a muncii globală

Tehnologia joacă un rol semnificativ în evoluţia salariilor din economia locală, influenţând atât nivelul, cât şi structura remuneraţiei în diferite sectoare, subliniază reprezentantul Luxoft, adăugând că, în primul rând, avansul tehnologic stimulează cererea pentru profesionişti în domenii cu valoare adăugată mare, cum ar fi IT, inginerie sau design de produs, conducând la o creştere a salariilor în aceste sectoare. „Acest lucru se datorează nevoii crescute de competenţe specializate, care sunt esenţiale pentru dezvoltarea şi implementarea soluţiilor tehnologice inovatoare. Pe de altă parte, automatizarea şi digitalizarea pot conduce la reducerea locurilor de muncă în sectoare tradiţionale, precum producţia sau administrativul, unde sarcinile repetitive pot fi eficientizate prin tehnologie. Acest fenomen poate avea un impact asupra nivelului salarial din aceste domenii, ceea ce va face şi mai vizibilă necesitatea recalificării profesionale şi adaptării la noile realităţi ale pieţei muncii”, detaliază Bogdan Pelinescu.

În plus, tehnologia facilitează accesul la o piaţă a muncii globală, permiţând profesioniştilor din România să concureze pentru proiecte internaţionale sau să colaboreze cu companii din întreaga lume. Acest lucru poate contribui la alinierea salariilor din anumite sectoare cu standardele internaţionale. „Vedem cu toţii cum, de câţiva ani, tehnologia schimbă peisajul pieţei muncii, aducând atât provocări cât şi oportunităţi. Într-adevăr, există joburi care sunt în prezent sau ar putea fi în viitor «în pericol» pe fondul automatizării şi digitalizării. Cum spuneam mai sus, sarcinile repetitive şi cele care necesită un nivel scăzut de decizie sunt în mod particular susceptibile la automatizare. Aş include aici rolurile legate de procesarea datelor şi anumite funcţii administrative unde tehnologia poate prelua sarcini executate anterior de oameni”, spune Pelinescu.

Astfel, el crede că este important să recunoaştem că tehnologia deschide însă şi noi căi, creând joburi care nu existau anterior, cu competenţe noi şi diversificate. Roluri în domenii precum dezvoltarea de software, analiza datelor, inteligenţa artificială, securitatea cibernetică sunt în expansiune rapidă. „Mai mult decât atât, tehnologia poate îmbunătăţi calitatea multor locuri de muncă prin eliminarea unor sarcini monotone şi permiţând oamenilor să se concentreze pe aspectele mai strategice şi mai creative ale muncii lor. Aş reaminti de importanţa investiţiei în educaţie şi formare profesională. Crearea unor programe de recalificare şi upskilling care să răspundă nevoilor emergente ale pieţei muncii este crucială pentru a asigura că nimeni nu este lăsat în urmă. Aici este important să cultivăm în oameni şi generaţiile viitoare deschiderea spre învăţare continuă, astfel încât aceştia să poată evolua odată cu schimbările din mediul de lucru”, crede Bogdan Pelinescu.

Evoluţia tehnologiei nu numai că va aduce noi joburi, continuă el, dar va şi contura industrii întregi în moduri pe care abia începem să le anticipăm. Acestea vor varia de la domenii deja în expansiune, cum ar fi inteligenţa artificială, robotica, tehnologia blockchain, până la sectoare emergente, precum vehiculele autonome, tehnologia pentru mediu şi sustenabilitate, sau medicina personalizată. „Putem anticipa şi că, pe lângă aceste domenii, tehnologia va crea noi oportunităţi în educaţie, divertisment şi chiar artă, prin realitate virtuală şi augmentată, gaming şi alte forme de media digitală. Viitorul pieţei muncii, în contextul evoluţiei tehnologice, este plin de promisiuni, cu vaste oportunităţi într-o gamă largă de industrii. Cheia pentru a capitaliza aceste oportunităţi va fi flexibilitatea, adaptabilitatea şi angajamentul faţă de învăţare continuă. Echipaţi cu aceste abilităţi, vom putea evolua alături de tehnologie şi ne vom putea modela un viitor mai bun”, concluzionează reprezentantul Luxoft.

Anca Fotache, general manager al Booking Holdings Romania şi vicepreşedinte al ABSL, susţine că, încă de la prima revoluţie industrială, evoluţia tehnologică a determinat transformări structurale majore în piaţa muncii. Dacă privim înapoi în istorie, constatăm că tehnologia a creat atât provocări, cât şi foarte multe oportunităţi pentru oameni şi companii. A contribuit la o inovare rapidă şi, în acelaşi timp, la creşterea eficienţei. Automatizarea sarcinilor a dus şi la apariţia de noi ocupaţii, de noi ramuri industriale şi de noi modele de afaceri, susţine ea. „Întrebarea este dacă AI şi tehnologiile emergente schimbă această paradigmă de evoluţie şi impact. Previziunile World Economic Forum sunt că până în 2027 putem asista la o scădere netă de 14 milioane de joburi, dar aşteptările sunt ca acest lucru să fie concentrat în anumite sectoare şi tipuri de activităţi şi să permită intervenţii direcţionate şi proactive de redistribuire a forţei de muncă. În acest moment nu avem elemente care să ne determine să concluzionăm că ne aşteptam la un model total diferit de cel generat de revoluţiile industriale anterioare.”

Ceea ce însă pare diferit în acest caz este rapiditatea cu care trebuie să facem ajustarea şi complexitatea ajustării în ceea ce priveşte competenţele. Noile tehnologii creează, într-adevăr, o serie de sarcini complementare, însă multe dintre ele necesită un nivel înalt de pregătire şi educaţie.

Meseriile de gândire critică, la adăpost

Multe dintre joburile prezentului pot suferi transformări datorită evoluţiei tehnologice, dar acest lucru este influenţat nu doar de tehnologiile în sine, ci şi de rata de adopţie a acestor tehnologii, de reglementările privind utilizarea lor şi de stadiul economic. „Specialiştii estimează un impact diferit în ţările cu economii avansate, faţă de cele în curs de dezvoltare. Sunt foarte multe scenarii posibile, însă, în general, se estimează de McKinsey de exemplu că ocupaţiile cele mai afectate vor fi cele care presupun un procent mare de activităţi de tip repetitiv şi tranzacţional (precum cele administrative, de secretariat etc.). Profesiunile care ar putea fi cel mai puţin afectate sunt cele care necesită abilităţi cognitive superioare, precum gândirea critică şi creativitatea, dar şi inteligenţa emoţională şi socială”, explică Anca Fotache.

Cu siguranţă, evoluţia tehnologică este unul dintre factorii principali în crearea de noi locuri de muncă, dar nu singurul, crede ea, adăugând că în următorii ani este aşteptat să crească foarte mult cererea pentru specialişti în AI şi machine learning, dar şi pentru specialişti în securitate cibernetică sau specialişti în analiza datelor (data analyst, data scientist, data engineer etc.). „Acest trend l-am putut observa şi în compania pentru care lucrez. Focusul din ce în ce mai mare al companiilor în domeniul sustenabilităţii va determina, de asemenea, şi apariţia unor noi ocupaţii. Trendurile demografice, cum ar fi îmbătrânirea populaţiei, vor determina o creştere în domeniul sănătăţii (medici, asistente, tehnicieni sanitari etc.) în multe ţări, iar accentul pe educaţie este aşteptat să creeze mult mai multe joburi în aceasta arie”, a concluzionat Anca Fotache.

Paula Rus, managing partner în cadrul Mecler Group, o companie specializată în domeniul resurselor umane, crede că robotizarea poate înlocui sarcinile manuale repetitive în producţie şi manufactură, software-urile pot prelua sarcini precum introducerea datelor şi gestionarea agendelor într-un birou. „Casieriile automate şi comerţul electronic au soluţionat lipsa de personal în magazine, iar în logistică şi transport, domenii profund afectate şi ele de lipsa de personal, apariţia vehiculelor autonome este posibil o soluţie aşteptată.”

Ea spune că există sarcini de lucru „în pericol” din cauza evoluţiei tehnologiei, mai degrabă decât joburi în sine, în special cele sarcini repetitive şi cele cu valoare adăugată scăzută în raport cu un posibil cost diminuat prin tehnologizare. „Revoluţia agricolă şi cea industrială sunt exemple istorice care demonstrează capacitatea oamenilor de a naviga schimbările aduse de inovaţiile tehnologice. În fiecare caz, în timp ce anumite joburi au dispărut, altele noi au fost create, adesea necesitând un set diferit de competenţe. <<Nimic nu se pierde, nimic nu se creează, totul se transformă>> este la fel de actual şi azi, tranzitând istoria şi se aplică şi în contextul actual al pieţei muncii. Joburile şi sarcinile de lucru se transformă, nu dispar pur şi simplu, iar oamenii au capacitatea de adaptabilitate şi învăţare continuă.”

Evoluţia tehnologiei va aduce cu siguranţă joburi noi în viitor, multe dintre ele în domenii pe care poate nu ni le putem imagina în prezent, crede Paula Rus, adăugând că singura „previziune” evidentă pentru ea este legată de faptul că aceste joburi noi vor necesita gândire critică, creativitate şi abilităţi tehnologice avansate in toate domeniile. „Pot spune că tehnologia, în special dezvoltarea rapidă a inteligenţei artificiale şi a tehnologiei digitale, a adus pe piaţa muncii noi oportunităţi şi joburi care erau greu de imaginat cu doar câţiva ani în urmă. Transformarea digitală a schimbat modul în care trăim, lucrăm şi relaţionăm, deschizând calea către crearea de roluri şi cariere complet noi, care necesită un set de abilităţi transferabile şi adaptabile.”

Rolurile în domeniul tehnologiei, cum ar fi inginerii AI, specialiştii în etica AI, data scientists, dezvoltatorii de aplicaţii AR şi VR, specialiştii în securitate cibernetică AI şi mulţi alţii sunt acum esenţiale pentru multe sectoare industriale. Aceste joburi nu numai că sunt noi în sine, dar cer şi o abordare diferită în ceea ce priveşte educaţia, formarea profesională şi dezvoltarea competenţelor, susţine reprezentanta Mecler. „Pe lângă crearea de joburi noi, tehnologia a şi remodelat joburi existente, necesitând ca angajaţii să dobândească noi abilităţi digitale pentru a rămâne relevanţi pe piaţa muncii. De exemplu, profesioniştii din marketing, vânzări, educaţie trebuie acum să înţeleagă şi să utilizeze instrumente digitale şi analitice în munca lor de zi cu zi. Apariţia tehnologiei a facilitat creşterea muncii freelance/project based, oferind oportunităţi flexibile de lucru pentru mulţi profesionişti, de la dezvoltatori software la creatori de conţinut şi consultanţi digitali. Asigurând conexiunile, aceste tehnologii au intrat atât de repede în viaţa noastră profesională şi particulară încât nu realizăm cât de noi sunt.”

Gabriel Gătejoiu, HR operations & business development director în cadrul companiei de resurse umane Professional, este de părere că, deşi linia de demarcaţie este foarte fină, tehnologia nu va înlocui omul în totalitate. Cu toate acestea piaţa muncii în viitor va fi marcată de evoluţia tehnologiei, care vine la pachet cu o serie de schimbări, dar şi de oportunităţi. „În primul rând, vorbim despre necesitatea unor procese de reskilling, având în vedere că va fi nevoie de oameni care să deţină seturile de abilitaţi ce vor constitui o cerinţă obligatorie atât pentru «operarea» tehnologiei şi utilizarea acesteia în scopul pentru care a fost dezvoltată, dar şi în vederea operaţiunilor de depanare şi mentenanţă a sistemelor tehnologice. În al doilea rând, pe măsură implementării tehnologiei la un nivel mai avansat, structurile organizaţionale şi o serie de posturi vor trebui regândite. Astfel, în funcţie de domeniu, responsabilităţile presupuse de acele posturi influenţate de tehnologie vor putea fi regândite şi adaptate noului context.”

Totodată, prin prisma implementării tehnologiei, gradul de rutină în activitatea profesională va fi redus considerabil, în favoarea exercitării unor competenţe precum creativitate, gândire critică, inteligenţă emoţională, abilităţi digitale, flexibilitate şi capacitate de adaptare rapidă la schimbări şi tehnologii noi, autonomie, gândire antreprenorială, abilitatea de a lucra project-based cu obiective şi rezultate clar definite, crede el. „Odată cu evoluţia tehnologiei natura muncii şi felul în care muncim se schimbă, operaţiunile repetitive au fost deja preluate şi integrate de tehnologie, efortul fizic este redus comparativ cu 20-30 de ani în urmă, munca de birou solicită preponderent abilitaţi ce duc către zona de comunicare, design thinking, raţionament analitic, logică şi inovaţie. Prin urmare, în timp şi responsabilităţile unor posturi se vor modifica faţă de cum sunt acestea descrise astăzi, iar în unele cazuri acestea vor fi complet redefinite. Deja asistăm la o astfel de regândire a joburilor, dacă ne uităm la zona de retail, producţie, logistică, banking, customer support şi chiar HoReCa.”

Cu siguranţă evoluţia tehnologică va aduce şi joburi noi în majoritatea domeniilor de activitate, începând de la IT&C şi până la resurse umane. „În zona joburilor din domeniul tehnologiei cel mai probabil accentul va fi pus pe posturi preponderent orientate către robotică, mecatronică, securitate informatică, biotehnologie, AI, tehnologie spaţială. În ceea ce priveşte segmentul de business jobs, ne aşteptăm să se pună accent pe business ethics, drepturi de proprietate intelectuală, managementul inovaţiei, sustenabilitate, optimizarea relaţiilor interumane. Totodată, preconizăm că în viitor focusul va fi din ce în ce mai mult pe bunăstarea oamenilor şi facilitarea satisfacerii nevoilor acestora atât în ceea ce priveşte evoluţia posturilor în domeniul resurselor umane, cât şi al dezvoltării urbane şi designul spaţiilor de locuit”, detaliază Gătejoiu.

Impactul tehnologiei asupra salariilor, valenţe pozitive şi negative

Paula Rus înclină să creadă că tehnologia are un impact şi în evoluţia salariilor, iar acest lucru este corelat cu studiile de anul trecut care indicau cele mai mari creşteri salariale la angajaţii tineri. „Creşterea nu vine din IT, domeniu în stagnare după o creştere exponenţială în ultimii ani, ci dintr-o redefinire a seniorităţii şi valorii profesionale care nu se mai măsoară doar în ani de vechime. Angajatorii pun din ce în ce mai mult accent pe competenţele, cunoştinţele şi expertiza demonstrată în proiecte specifice. Acest lucru poate conduce la creşteri salariale pentru angajaţii tineri care aduc competenţe relevante şi inovatoare, chiar dacă nu au mulţi ani de experienţă în domeniu”, susţine ea.

Aşadar, ea e de părere că tehnologia influenţează evoluţia salariilor în economia locală, având un impact direct asupra structurii forţei de muncă, a cererii de competenţe tehnologice noi şi a redefinirii valorii adăugate de angajaţi în diferite sectoare. „Avem o piaţă a muncii dinamică, unde competenţele, adaptabilitatea şi inovaţia sunt premiate, reflectându-se în structura şi nivelul salariilor.”

Tot în ceea ce priveşte influenţa tehnologiei în evoluţia salariilor, Anca Fotache spune că, până la urmă, salariile sunt influenţate de dinamica cererii şi ofertei de muncă, iar tehnologia joacă un rol important în această dinamică, nu doar în economia locală, ci în economia mondială, în general. „Prin urmare, acolo unde ar putea fi o stagnare a salariilor în cazul profesiilor pentru care cererea scade semnificativ, ar putea fi şi o creştere importantă pentru joburile care sunt la mare căutare, în special a celor care necesită competenţe de nişă sau specializate, precum şi a celor pentru care exista nevoie în acelaşi timp, în multiple sectoare.”

Tehnologia, eficientă în recrutare

Sorina Donisa, CEO al companiei de recrutare în regim temporar Prohuman România, susţine că tehnologia a adus pe piaţa muncii în ultimii ani inovaţie în ceea ce priveşte apariţia de noi instrumente de recrutare, menite să simplifice procesele de recrutare. Totodată, ne-am putut adapta uşor la modul de lucru remote, în contextul în care nimeni nu se aştepta la o pandemie şi toate schimbările de comportamente la care piaţa muncii s-a adaptat aproape în totalitate şi într-un ritm alert. „Având în vedere rapiditatea cu care se dezvoltă tehnologia, în mod specific AI, este clar că în următorul deceniu vom redefini peisajul locurilor de muncă. Instrumente precum ChatGPT şi alte tehnologii de procesare a textului, imaginii şi vocii sunt aşteptate să provoace schimbări semnificative în economiile globale şi pe pieţele muncii. De asemenea, este de luat în considerare că unii angajaţi vor fi presaţi de context să îmbrăţişeze ideea de reconversie profesională sau de upskill”, a spus ea pentru ZF.

Şi Bogdan Gabor, country manager al companiei de recrutare Lugera The People Republic, spune că tehnologia nu doar că a uşurat accesul la o gamă largă de date, esenţiale pentru decizii informate, dar a şi îmbunătăţit procesele de recrutare şi selecţie, remodelând totodată fundamental modul în care lucrăm, colaborăm şi ne dezvoltăm profesional. „Automatizarea, digitalizarea şi introducerea inteligenţei artificiale (IA) au deschis calea către mai multă eficienţă şi productivitate, facilitând totodată lucrul la distanţă şi oferind o flexibilitate mai mare în organizarea muncii. Această eră tehnologică nu doar că a remodelat infrastructura tradiţională a locurilor de muncă, dar a şi deschis noi orizonturi pentru inovare şi progres în toate domeniile de activitate, crede şeful Lugera.

În final, Francesco Zacchetti, country manager al companiei de recrutare Adecco România, concluzionează că tehnologia a fost şi va rămâne în continuare un aspect determinant al dezvoltării pieţei muncii. „În ultimii ani, tehnologia ne-a adus schimbări semnificative pe piaţa muncii din România, inclusiv în modul de recrutare şi gestionare a talentelor. Odată cu schimbările accelerate aduse de pandemie în sectorul tehnologic, am adoptat soluţii avansate, pentru a eficientiza procesele de recrutare şi selecţie. (…) Mă aştept ca digitalizarea şi automatizarea să se ridice la un nou nivel, devenind tot mai prezente în toate sectoarele economiei. Acest shift va aduce cu sine un nou val de adaptare <<peste noapte>>, dar şi o învăţare.”

Există, într-adevăr, anumite joburi care vor fi adaptate sau eliminate odată cu avansarea tehnologiei, crede el, citând studiu recent care spune că 85% dintre meseriile care vor exista în 2030 nu au fost încă inventate. „Cu toate acestea, consider că acest lucru creează noi oportunităţi pentru reconversia şi reinventarea forţei de muncă, astfel încât să rămânem competitivi şi să valorificăm noile oportunităţi aduse de tehnologie. Evoluţia tehnologică va aduce cu siguranţă joburi noi şi provocatoare în viitorii 25-30 de ani, în special în domenii precum inteligenţa artificială, robotică, tehnologia informaţiei, cercetarea spaţială, energie şi mediu, comunicaţii, sănătatea digitală, social media şi multe altele.”

În viitor, tehnologia va continua să modeleze piaţa muncii prin inovaţii precum automatizarea avansată, robotica şi sistemele mai sofisticate de inteligenţă artificială. „Tehnologia va genera noi oportunităţi de carieră care acum ni se pot părea futuriste. Dinamica pe care o vedem în prezent va duce la apariţia unor roluri specializate axate pe dezvoltarea şi întreţinerea avansurilor tehnologice, precum ingineri în inteligenţă artificială, specialişti în securitate cibernetică, analişti de big data şi experţi în robotică şi automatizare. Nu doar industriile tradiţional tehnologice vor fi profund transformate, dar şi sectoare emergente, precum tehnologia verde şi dezvoltarea sustenabilă vor oferi noi oportunităţi”, adaugă Bogdan Gabor.

March 18, 2024
Care sunt temerile corporatiştilor: să nu vină războiul peste noi şi să nu sărăcească

O discuţie cu corporatiştii din generaţia millennials, peste 35 de ani, legată de situaţia geopolitică actuală şi de temerile lor. De ce vă este frică? De război, că vine războiul peste noi, răspunde o ea. De sărăcie, răspunde un el. Chiar dacă războiul din Ucraina pare departe de noi, între două city-break-uri şi ce mai e nou pe zalando.ro, în mintea tuturor teama că războiul s-ar putea să ajungă şi la noi, să fim implicaţi şi noi, este prezentă mai mult decât credem. Bucureştiul îşi duce în continuare viaţa, dar nu s-a schimbat nimic din februarie 2022 încoace, inflaţia şi creşterea dobânzilor au fost gestionate fără probleme, dar acolo, undeva, există o teamă că acest conflict din Ucraina, că ruşii s-ar putea să ajungă şi la noi. Toată lumea citeşte site-urile, toată lumea se uită mai mult sau mai puţin la televizor şi vede că preşedintele Iohannis pare absent de pe scena politică, când lumea ar fi vrut să-l vadă acolo ca prezenţă şi ca discurs, că premierul Marcel Ciolacu nu pare să inspire încredere prea mare coporatiştilor, că generalul Ciucă, cum este alintat într-un mod ironic, nu are deloc priză la public, că nimeni nu ştie cine este ministrul Apărării şi, în final, că nu avem lideri care să fie în frunte şi să ne apere dacă vine războiul peste noi. Râdem, glumim, cum este expresia, dar teama că s-ar putea să vină războiul şi la noi este prezentă. Nici nu vreau să mă gândesc cum va creşte tensiunea publicului şi vor apărea multe semne de întrebare privind viitorul dacă ruşii sparg frontul, dacă ajung la Odessa, dacă americanii nu-i mai susţin pe ucraineni, dacă Trump iese din NATO. În faţa acestor temeri, să sperăm că NATO ne va apăra.

Al doilea subiect este legat de sărăcie, mai precis teama de sărăcire. Problema corporatiştilor nu este că vor sărăci aşa cum am citit în cărţi, cum am văzut în filme, că nu vom mai avea de mâncare, ci că nivelul de trai actual pe care îl au va dispărea. Corporatiştii peste 35/40 de ani, care au apucat să intre pe un culoar bun, au poziţii bune în acest moment în corporaţii, au salarii bune, au pachete de beneficii bune şi o duc mai bine decât ceilalţi. Teama lor este să nu sărăcească, adică să nu-şi piardă jobul pentru că altul la fel nu găsesc, să se trezească cu schimbarea condiţiilor economice iar salariile să scadă, iar poziţii în piaţă cu acelaşi nivel salarial să nu mai găsească, teama că dacă-şi pierd jobul şi poziţia le va fi mai greu să plătească ratele la bancă, teama că vor trebui să strângă cureaua şi nu vor mai avea bani pentru două excursii în vară, teama că nu vor mai putea să iasă atât de des în oraş etc. Până acum un an, IT-iştii credeau că toată lumea este a lor şi că nimic nu li se poate întâmpla, aveau oferte de peste tot, salariile creşteau, făceau mofturi la pachetele de beneficii etc. Piaţa de IT s-a întors peste noapte de la finalul lui 2022 pornind din America, iar acum a ajuns şi la noi. Sunt companii care restructurează, care dau afară IT-işti, sunt companii care nu mai au proiecte şi nu mai au ce să le dea de lucru IT-iştilor, sunt companii care pur şi simplu nu mai au bani pentru că au pierdut contractele externe şi nu mai pot să plătească salariile pentru atât de mulţi IT-işti. Sunt IT-işti care câştigau 6.000 de dolari pe lună net din contracte pe America, iar acum cea mai bună ofertă internă, după câteva luni de stat pe bară, nu depăşeşte 3.000 de euro pe lună. Tot este un fel de sărăcire, dar la nivelul corporatiştilor. Pentru o anumită clasă de corporatişti care a apucat să câştige teren, să aibă poziţii şi salarii bune, schimbarea condiţiilor care ar putea să aducă războiul mult mai aproape de noi şi această sărăcire corporatistă înseamnă temerile care s-au instalat undeva în mintea lor. Ideea este să nu piardă ceea ce au, pentru că le va fi greu să obţină aceleaşi condiţii în altă parte.

Dintr-o anumită perspectivă, lumea de la un anumit nivel, de middle-management, a devenit mai stabilă, dorinţa de a pleca în altă parte s-a mai redus, fiecare încearcă să tragă cât mai mult de jobul pe care îl are pentru a nu se confrunta cu piaţa şi viaţa de zi cu zi. Peste tot se aude şi se vorbeşte că firmele au lipsă de oameni, că firmele au nevoie de oameni, că piaţa muncii este principala problemă a companiilor, dar când ieşi în piaţă vezi că situaţia nu este aceasta. Aşa că fiecare încearcă să ţină de job şi speră să nu ajungă războiul la noi, iar economia şi afacerile companiei unde lucrează să meargă bine.

(cristian.hostiuc@zf.ro)

March 18, 2024
100 Cei mai admiraţi CEO din România – 064. Andrei Frunză, CEO, bestjobs

Cu o experienţă de peste 20 de ani la conducerea mai multor afaceri din sfera tehnologiei, dintre care circa jumătate în poziţia de CEO, Andrei Frunză se află acum la cârma platformei de recrutare bestjobs. Anterior rolului actual, el a condus proiecte de anvergură, ajutând la consolidarea unor branduri precum eJobs sau Clever Taxi, achiziţionată ulterior de Free Now. „«Aşii» din mâneca mea, atât pe plan personal, dar mai ales profesional, au fost curiozitatea, care mi-a folosit încă de mic pentru a explora tot felul de lucruri şi a descoperi ce mă reprezintă, şi competitivitatea, dorinţa de a evolua constant şi de a fi printre cei mai buni.” În plus, adaugă el, „fie că a fost vorba despre performanţa unui business, de coeziunea unei echipe sau de pasiunile mele, a rămâne deschis către perspective proaspete, nepoluate de subiectivism, mi se pare un reflex ce trebuie cultivat”. Andrei Frunză se declară adeptul unei vieţi echilibrate, în care jonglează cu provocările profesionale şi cu realizările personale într-o balanţă constantă.

PROFILUL LUI ANDREI FRUNZĂ A APĂRUT ÎN ANUARUL 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA, EDIŢIA 2023.

March 17, 2024
Companiile încep să dea deoparte CV-urile candidaţilor care şi-au schimbat des jobul

Una dintre cele mai complicate teme ale unui angajator este fluctuaţia de personal. În unele domenii ajunge şi la 30-40%, cum ar fi în retail sau HoReCa, şi 25-30%, cum ar fi în sistemul bancar, în special pe zona de front office. Un proprietar de restaurant, dar nu numai, a spus că preferă să angajeze asiatici nu pentru că ar fi mai buni sau mai ieftini, ci pentru că nu pleacă atât ded repede.

Pentru o companie, reducerea cu 1-3 luni a fluctuaţiei de personal reprezintă un câştig. Directorii de HR se plâng că angajaţii pleacă peste noapte la concurenţă sau în alte sectoare imediat ce primesc o mărire de salariu, care nici măcar nu este chiar atât de mare. Adică nicio altă companie nu-i dublează salariul unui candidat. Creşterile realist oferite pentru schimbarea companiei şi a jobului se duc până în 10% pentru poziţiile inferioare şi spre 10-30% pentru poziţiile superioare.

Companiile spun că România este o ţară unde angajaţii pleacă repede, se plimbă de la un job la altul, intenţia fiind de a obţine la fiecare plecare un salariu mai mare. Cine ştie, poate asta este cea mai rapidă modalitate de a obţine bani mai mulţi printr-o majorare salarială, în condiţiile în care angajatorii iniţiali nu sunt atât de darnici cu creşterea salariilor, iar când aceste creşteri există, procentele nu sunt atât de mari. Se spune că dacă vrei o majorare salarială rapidă, nu peste un trimestru sau un an, este mai bine să accepţi oferta unei firme concurente. La fel este şi în cazul promovărilor.

Ca să obţii o poziţie mai bună, este mai bine să pleci la concurenţă imediat cum o obţii, în loc să aştepţi ca firma unde lucrezi să te vadă, să te aprecieze, să te promoveze şi să-ţi majoreze salariul. Într-o piaţă a muncii liberă, unde constrângerile de a pleca de la un job la altul nu sunt atât de ridicate, plecarea pentru o ofertă mai bună în altă parte sau pentru o promovare câştigă teren. Valorile unei companii, discursurile motivaţionale, brandul, echipa nu fac faţă în faţa unei creşteri salariale.

Firmele de recrutare spun că în continuare salariul reprezintă principala sursă de motivaţie, de schimbare a jobului, iar pe locul doi vine bonusul. Schimbarea rapidă a joburilor este bună, dar la un moment dat, dacă cineva schimbă prea multe joburi într-un interval extrem de scurt de timp, s-ar putea ca acest CV să atârne greu atunci când vine vorba de joburi mai bune şi mai bine plătite.

Când au de unde alege pe poziţii de management superioare, angajatorii se uită la “fluctuaţia de joburi“, adică la cât de des a schimbat un candidat locul de muncă şi de ce. Când directorul de HR sau chiar robotul/aplicaţia vede un CV cu multe schimbări de job într-o perioadă foarte scurtă de timp, dă un pas înapoi în faţa candidatului. Dacă pleacă atât de repede şi de la noi? Cele mai multe companii vor ca angajaţii lor să stea mai mult timp într-o poziţie, mai ales că a aduce un alt candidat costă destul de mult timp şi bani. Aşa se face că directorii de HR dau deoparte CV-urile unde observă la un candidat multe schimbări de poziţii. Excepţia este atunci când compania se duce direct să angajeze pe cineva şi atunci nu mai contează fluctuaţia de joburi din CV.

Corporatiştii ştiu acest lucru, că şansele lor de a ocupa o poziţie într-o companie se reduc dacă au în CV-ul lor schimbări dese de job. Problema, însă, se pune cum poţi să obţii mai repede majorări salariale dacă nu îţi schimbi repede joburile pentru o creştere salarială. Este o intrebare pe care şi-o pun foarte mulţi candidaţi, dar fiecare este dispus să accepte riscul schimbării rapide a joburilor pentru o majorare salarială, decât să aştepte creşterile salariale şi promovarea din interiorul companiei. Când piaţa muncii este tensionată, în favoarea angajatului, acest model funcţionează. Dacă însă piaţa muncii nu mai este atât de fierbinte, numărul de joburi scoase pe piaţă este mai redus, cererea este mai mare, iar în aceste condiţii un criteriu de selecţie la recrutare este câte joburi ai schimbat, în ce interval şi de ce.

(cristian.hostiuc@zf.ro)

March 11, 2024
Care este cel mai important lucru pe care şi-l doresc angajaţii atunci când îşi caută sau îşi schimbă locul de muncă

„Din ultimii ani am învăţat că trei plus trei fac şase, dar şi patru plus doi tot şase fac”, spune Gyöngyi Hunyadi, human resources manager al VCST Automotive Production, într-o discuţie despre cum ajungem la un echilibru între ce vor angajaţii şi ce vor angajatorii. Cu alte cuvinte, soluţii sunt, dacă eşti deschis la minte, flexibil, vorbeşti cu oamenii din firma ta şi cauţi moduri în care să ajungi la rezultatele de business propuse, dar prin care să ţii şi oamenii aproape.

Într-o lume a muncii în care angajatorii caută fel şi fel de strategii de retenţie bazate pe beneficii materiale, s-ar putea ca răspunsul la întrebarea arzătoare a ultimilor ani să fie mult mai simplă decât ne aşteptam: tratează oamenii cu respect, coboară din birou, vorbeşte cu ei şi ţine-te de cuvânt când faci promisiuni.

„Cursurile de change management pe care le-am învăţat înainte au fost egale cu zero pentru că, până la urmă, lecţiile deprinse din tot acest proces şi din ultimii trei ani a fost că trei plus trei egal cu şase, dar şi patru plus doi este egal tot cu şase. Aşa că hai să ne concentrăm pe rezultat, să fim destul de creativi ca să găsim soluţii împreună, managerii, liderii de business să fie deschişi pentru alte soluţii”, a declarat Gyöngyi Hunyadi în cadrul unui eveniment organizat de OLX Locuri de muncă.

Astfel, el subliniază că liderii trebuie să fie flexibili, să caute soluţii bune atât pentru business, cât şi pentru angajaţi şi, mai mult decât orice, să meargă printre ei, să comunice, să-i cunoască. „De asemenea, candidaţii sunt acolo, tu doar trebuie să mergi să-i cauţi, nu să stai în birou şi să apeşi pe ceva să găseşti, trebuie să te duci să îi găseşti. Adică nu-ţi cade steluţa de pe umăr dacă te ridici şi te duci. Te duci, stai de vorbă cu oamenii ăia, chiar dacă unii chiar au patru clase, te duci la ei, îi iei la tine şi ei înveţi. Important este să stai de vorbă cu oamenii şi să te cobori sau să te ridici la nivelul lor”, a mai punctat ea.

De la candidaţi, completează Hunyadi, angajatorii au, de regulă, aşteptări simple: caută sinceritate, punctualitate şi bun simţ. „Aşteptăm de la angajaţi să fie punctuali, să aibă un CV real, adică să nu scrie acolo că ştiu să conceapă şi să deseneze avioane şi când le pun în faţă un desen tehnic să nu ştie ce e ăla, şi să aibă bun simţ.”

Mihaela Scurtu, country HR director la LEONI Wiring Systems România, susţine că piaţa este în continuă schimbare, prin urmare cerinţele, aşteptările candidaţilor se schimbă de la an la an. Un prim aspect este că, trecând de acel nivel în care spunem că prima aşteptare este salariul, după o foarte scurtă perioadă de timp concluzionăm de fapt că nu salariul este cel mai motivant pentru angajaţi şi nu este singurul motiv principal pentru care să ei rămână într-o companie. „Este vorba de acele aspecte care ţin în primul rând de respectul cu care sunt trataţi, de mediul de lucru care se creează, de modul în care le răspundem aşteptărilor în urma unor promisiuni pe care le facem şi aici ne concentrăm întotdeauna să nu-i dezamăgim”, a spus ea în cadrul evenimentului organizat de OLX.

De cealaltă parte, angajatorii vor de la candidaţi naturaleţe, sinceritate în interacţiuni, susţine reprezentanta Leoni. „În interviuri, vrem să uite ce au auzit până acum, noi ce ne dorim este să găsim naturaleţe la candidaţii noştri şi ne dorim să purtăm un dialog. Din punctul nostru de vedere, interviul are scopul de a ne cunoaşte, de a înţelege în ce măsură ne potrivim unii cu alţii şi faptul că se încheie selecţia cu un răspuns pozitiv sau negativ pentru un candidat arată doar în ce măsură ne potrivim şi în ce măsură ar fi un parteneriat de succes. Dacă considerăm că nu ne potrivim, înseamnă că fiecare poate să-şi găsească locul potrivit în altă parte, iar dacă ne potrivim înseamnă că ne dorim să construim împreună în parteneriat de lungă durată”, a explicat Mihaela Scurtu.

La rândul său, Mirela Stere, human resources & internal communication executive în cadrul Macromex, unul dintre cei mai mari jucători din piaţa distribuţiei de bunuri de larg consum, este de părere că angajaţii trebuie să ştie clar ce vor de la un loc de muncă şi să-şi facă temele când vin la interviu pentru un anumit angajator. „Este foarte important ca angajaţii să ştie şi să-şi definească ce anume aşteaptă de la un loc de muncă, de ce ar veni la noi, să încerce să caute informaţii despre companie. Adică să-şi facă lecţiile pentru că acum informaţiile sunt la un click instanţă şi să fie oneşti şi transparenţi în comunicare”, a spus ea în cadrul aceluiaşi eveniment.

Iar potrivit Sorinei Donisa, CEO al companiei de recrutare în regim temporar Prohuman România, anul 2024 vine cu o piaţă a candidaţilor puţin mai relaxată şi că vede deja o implicare mai mare a candidaţilor în procesele de recrutare. „Noi vedem asta, deja avem candidaţi, avem o rată de prezenţă mare la interviu, vin deja pregătiţi, acordă mai multă atenţie procesului de recrutare. Am remarcat că cumva se adaugă paşi în procesul de recrutare. Dacă până acum aveai o presiune foarte mare, trebuie să livrez un număr foarte mare de candidaţi într-o perioadă scurtă. Cred că suntem un pic mai atenţi la calitatea procesului de recrutare”, a detaliat CEO-ul Prohuman.

Siguranţa locului de muncă îşi face loc în priorităţile angajaţilor. Marius Luican, general manager al Reveal Marketing Research, a vorbit în cadrul evenimentului OLX despre aşteptările angajaţilor de la un loc de muncă, ce-i ţine în companie şi ce îi determină să plece. El spune că beneficiile materiale sunt foarte importante pentru oamenii din companii, dar, încet-încet, siguranţa locului de muncă urcă în topul priorităţilor lor.

În ultimele luni de zile, compania sa a făcut un studiu în care şi-a propus să vadă aşteptările angajaţilor din categoria grey – blue collar privind piaţa forţei de muncă, un subiect foarte important în această perioadă, să vadă mobilitatea profesioniştilor, angajaţilor din zona aceasta şi percepţiile privind canalele şi platformele de recrutare adică, cu alte cuvinte, unde se desfăşoară această piaţă. „Care sunt aşteptările privind locul de muncă actual viitor? Toate ierarhiile încep cu subiectul salariului. Ca om de research, eu aş spune că primele beneficii sunt 100% raţionale, din zona beneficii materiale şi aici vorbim de salarii plus beneficii şi după este un larg teritoriu al siguranţei locului de muncă, siguranţei zile de mâine ş.a.m.d. Subiectul siguranţei a devenit foarte important în România pe toate studiile pe care le facem noi. Avem zile în care predăm două sau chiar trei astfel de studii şi peste tot vedem o stare de anxietate a românilor dusă la nişte nivele în care nici nu credeam că se poate aşa ceva”, a spus Marius Luican.

Pe lângă factorii ce ţin de bani sau de beneficii extrasalariale, elemente precum evoluţia în carieră şi stabilitatea au din ce în ce mai multă greutate în deciziile angajaţilor. „Aş mai adăuga, pe lângă cele două elemente, şi latura de creştere profesională, ca un element extrem de important atunci când vorbim despre aşteptările privind locul de muncă.

În ultimii ani de zile, când vorbim de piaţa forţei de muncă pe acest teritoriu, vorbim despre creşterea aşteptărilor salariale, mobilitatea şi stabilitatea locului de muncă şi de impactul evenimentelor majore din ultimii ani”, detaliază Luican.

Angajaţii din zona de blue collar au văzut creşteri teribile ale întregii vieţii economice din România, au văzut că munca lor de multe ori a fost înlocuită cu diferite alte tipuri de soluţii şi atunci singurul lucru pe care au putut să-l facă a fost să ceară nişte salarii mai mari în schimb, spune el.

În ceea ce priveşte cauzele pentru care oamenii pleacă de la un loc de muncă, Marius Luican spune că vin în principal din relaţia cu şeful. „Cât vorbim despre schimbarea locului de muncă, noi am identificat patru cauze: în primul rând a fost dezamăgirea la actualul loc de muncă care vine din relaţia cu angajatorul. Principala motivaţie evidentă în toate studiile pe care le facem cu toţii pentru schimbarea locului de muncă este relaţia cu şeful. După aceea apare dorinţa de schimbare, posibilitatea de a găsi ceva mai bun, potrivit nevoilor şi beneficiilor financiare. În acest teritoriu a devenit aşa un fel de angajare care se întâmplă mai dinamic decât vânzarea şi cumpăra de la bursă. Cum apare o cotaţie mai sus sau mai jos, imediat se face o altă tranzacţie. Apoi urmează găsirea unor noi oportunităţi are de interes, dezvoltare şi creştere profesională şi apoi îmbunătăţirea echilibrului între serviciu şi viaţa personală. Principala motivaţie de schimbare a locului de muncă este relaţia cu şeful. Şeful a devenit psiholog, chiar şi psihiatru, consilier familiar, bancă.”

Ovidiu Bîrsă, sales director în cadrul companiei de beneficii extrasalariale Edenred, a subliniat un aspect important atunci când vorbim despre fluctuaţia de personal: costul pierderii unui angajat, cost care uneori urcă şi la 18.000 de euro. „Cred că avem nevoie de mai mult timp să discutăm cu oamenii de la nivelul de execuţie pentru a înţelege, a prelua feedbackul şi a schimba obiceiurile pe care le avem, altfel n-o să devenim mai buni. Ştim toţi care sunt costurile pe care le avem atunci când pleacă un angajat, dar niciodată nu măsurăm efectiv costul acesta. Avem costurile hard, costurile soft, un impact în zona blue collar undeva la 10.000 – 18.000 euro, impact pe care noi nu îl constatăm pentru că suntem preocupaţi să găsim pe altcineva, să punem un înlocuitor”, a explicat el în cadrul evenimentului menţionat anterior.

Pe lângă partea financiară, angajaţii îşi doresc să beneficii extrasalariale şi să fie trataţi cu respect, susţine el. „Ce îşi doresc angajaţii? Cred că în mare parte, pe lângă bani, beneficii extrasalariale şi lucrurile de bun simţ, este vorba şi despre cât de mult din ceea ce facem noi în zona de HR. Cred că, la rândul nostru, uneori avem nevoie de autenticitate. Am găsit cuvântul ăsta ca fiind cel mai potrivit şi onestitate în acelaşi timp. Atunci când angajăm oameni, la rândul nostru suntem angajaţi în nişte companii din punct de vedere al angajatului. Într-un final, angajatul devine partenerul tău de business şi trebuie să fie tratat cel puţin la fel cum eşti tratat şi tu în companie”, a concluzionat Ovidiu Bîrsă. ■

„Cursurile de change management pe care le-am am învăţat înainte au fost egale cu zero pentru că, până la urmă, lecţiile învăţate din tot acest tot acest proces şi din ultimii trei ani a fost că trei plus trei egal cu şase, dar şi patru plus doi este egal tot cu şase. Aşa că hai să ne concentrăm pe rezultat, să fim destul de creativi ca să găsim soluţii împreună, managerii, liderii de business să fie deschişi pentru alte soluţii.“

Gyöngyi Hunyadi, human resources manager, VCST Automotive Production

„În interviuri, vrem să uite ce au auzit până acum, noi ne dorim este să găsim naturaleţe la candidaţii noştri şi ne dorim să purtăm un dialog. Din punctul nostru de vedere, interviul are scopul de a ne cunoaşte, de a înţelege în ce măsură ne potrivim unii cu alţii şi faptul că se încheie selecţia cu un răspuns pozitiv sau negativ pentru un candidat arată doar în ce măsură ne potrivim şi în ce măsură ar fi un parteneriat de succes.“

Mihaela Scurtu, country HR director, LEONI Wiring Systems România

„Ştim toţi care sunt costurile pe care le avem atunci când pleacă un angajat, dar niciodată nu măsurăm efectiv costul acesta. Avem costurile hard, costurile soft, un impact în zona blue collar undeva la 10.000 – 18.000 euro, impact pe care noi nu îl constatăm pentru că suntem preocupaţi să găsim pe altcineva, să punem un înlocuitor.”

Ovidiu Bîrsă, sales director, Edenred

„Anul 2024 vine cu o piaţă a candidaţilor puţin mai relaxată. Noi vedem asta, deja avem candidaţi, avem o rată de prezenţă mare la interviu, vin deja pregătiţi, acordă mai multă atenţie procesului de recrutare.“

Sorina Donisa, CEO, Prohuman România

„Care sunt aşteptările privind locul de muncă actual viitor? Toate ierarhiile încep cu subiectul salariului. Ca om de research, eu aş spune că primele beneficii sunt 100% raţionale, din zona beneficii materiale şi aici vorbim de salarii plus beneficii şi după este un larg teritoriu al siguranţei locului de muncă, siguranţei zile de mâine ş.a.m.d. Subiectul siguranţei a devenit foarte important în România pe toate studiile pe care le facem noi.“

Marius Luican, general manager al Reveal Marketing Research

March 8, 2024