BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • În căutarea eternei perfecţiuni

    BUSINESS Magazin împlineşte anul acesta 20 de ani, motiv pentru care la ediţia curentă a anuarului dedicata femeilor din afaceri, primul din seria de anuare ale BUSINESS Magazin, ne-am propus să le întrebăm pe femeile de afaceri despre felul în care arătau speranţele lor în urmă cu 20 de ani şi cum s-a dovedit, într-un final, parcursul lor profesional. Le mulţumim tuturor celor care şi-au făcut timp pentru această introspecţie şi pentru faptul că, în majoritatea cazurilor, au ales să împărtăşească cu noi speranţele lor şi modul în care ele şi întâmplările prin care au trecut le-au modelat într-un final viaţa. Publicăm aceste exemple în principiu ca să motivăm şi alte femei, poate aflate la început de carieră (şi bărbaţi, dacă vorbim despre celelalte proiecte ale noastre), să îşi urmeze visurile profesionale, să aibă un ghidaj în ceea ce priveşte construirea unui parcurs profesional care să li se potrivească atât cu nevoile, cât şi cu aspiraţiile şi calităţile lor. Într-o lume care vinde imaginea „femeii perfecte”, care le face pe toate, credem că avem nevoie de nişte repere mai aproape de realitate. Goana continuă după perfecţiune este obositoare – iar atingerea acesteia pe cele două planuri, personal şi profesional, se dovedeşte a fi, de multe ori, imposibilă. Aflăm de la intervievatele din catalog că „E OK să îţi urmezi visurile profesionale, dar şi să iei o pauză ca să te dedici familiei”. Important este să alegi care dintre acestea reprezintă prioritatea la un moment dat în viaţă, cât şi oamenii care te înconjoară pentru susţinerea în aceste direcţii.

    De asemenea, este bine să ne reamintim că în orice drum, chiar şi cel care pare de succes extrem din afară, este OK să ai obstacole, cât şi să faci greşeli. „Am învăţat să aştept, să am răbdare, să am încredere, să nu mă dau bătută. Rezilienţa? A devenit unul din ingredientele mele secrete, iar aceşti 20 de ani au fost ca un curs intensiv de formare a caracterului. Acum nu mai visez la praf de stele, ci sunt fericită să strălucesc chiar şi fără el”, spune una dintre femeile de afaceri din anuarul curent, a cărei poveste vă invităm să o descoperiţi, alături de celelalte din anuar.

    Veţi descoperi că în  căutarea perfecţiunii eterne în carieră şi viaţa personală, este esenţial să ne îndreptăm atenţia către realitate şi să acceptăm că obstacolele şi greşelile fac parte din procesul de creştere şi învăţare. Femeile de afaceri intervievate în anuarul BUSINESS Magazin demonstrează că echilibrul între aspiraţiile profesionale şi viaţa personală este posibil, iar prioritizarea acestora este crucială în diferite etape ale vieţii. În loc să căutăm perfecţiunea absolută, ar trebui să ne concentrăm pe dezvoltarea personală şi profesională continuă, recunoscând că fericirea şi succesul nu vin întotdeauna conform standardelor preconcepute, ci din acceptarea şi gestionarea experienţelor şi situaţiilor cu care ne confruntăm în călătoria noastră.

    Ioana Matei este editor Business Magazin

    Metodologie: Business MAGAZIN publică, an de an, răspunsuri de la cele mai vizibile antreprenoare sau reprezentante ale multinaţionalelor, a căror prezenţă în paginile următoare a fost asigurată în baza unor criterii devenite deja tradiţionale: polivalenţa (varietatea proiectelor în care sunt implicate — în business şi în afara businessului); notorietatea; gradul de implicare socială; depăşirea obstacolelor din parcursul profesional; numărul de angajaţi şi veniturile companiilor pe care le reprezintă (date oferite de reprezentanţii firmelor sau regăsite în datele publice disponibile). De-a lungul timpului, misiunea de a ne limita la doar 100 de nume din businessul românesc a devenit tot mai dificilă, astfel că titlul acestui proiect a rămas doar un simbol al proiectului început cu ani în urmă – veţi regăsi la ediţia din acest an 130 de interviuri ale femeilor din businessul românesc, fie ele antreprenoare sau reprezentante ale multinaţionalelor.

    Legendă interviu:

    ♦ Care erau aspiraţiile dvs. în urmă cu 20 de ani? 

    ♦ Au coincis acestea cu realitatea? ♦

    Cum credeţi că vor fi următorii 20 de ani pentru dvs., compania sau industria pe care o reprezentaţi?

  • Am înţeles că singurul lucru care îi mai motivează pe oameni sunt banii, dar cât poţi să mai creşti salariile?

    D iscutând cu un amic despre fotbal, despre politică, despre şansele lui Geoană la Cotroceni, despre războiul din Ucraina – dacă vine aproape de noi -, inevitabil am ajuns să discutăm despre schimbările sociale care se întâmplă în jurul nostru odată cu noile generaţii care văd altfel lucrurile pentru că pornesc de la un nivel mai ridicat de trai, salarial, social faţă de cel de la care am pornit noi în anii ’90.  Concluzia lui, având oameni în subordine, este că pe aceştia nu îi mai motivează lucrurile care ne-au motivat pe noi – să fii cineva, să ajungi undeva, iar dacă acest lucru implică şi bani mai mulţi, este bine. Pe noi sărăcia ne-a motivat până la un punct. Şi, odată ce l-am atins, ne-am uitat în jur la alte lucruri. Noile generaţii nu mai sunt motivate de o profesie, de o funcţie, de o poziţie într-o companie, de a face un lucru care pare greu de făcut, de a primi felicitări şi aplauzele celor din jur şi ale şefilor. Nimic din toate acestea pare să nu mai conteze. A fi doctor, a fi inginer, a fi avocat, a fi profesor nu mai este ceva de prestigiu. Sunt prea mulţi avocaţi pe piaţă, profesorii sunt consideraţi cei mai slabi oameni şi nimeni nu mai vrea să fie profesor pentru că această profesie are o percepţie proastă în societate în primul rând pentru că au salariile mici şi nimeni nu are un respect pentru cineva care are un salariu mic. Doctorii sunt văzuţi ca fiind şmecheri care iau bani de la bolnavi. Poate a fi marsterchef este o smecherie acum. Mai poţi să-i motivezi pe oameni doar prin bani, dar şi banii ăia sunt limitaţi – cât mai poţi să creşti salariile?

    „Absent nemotivat sau prezent demotivat?” este întrebarea lui.

    Aproape nimeni nu mai vrea să preia responsabilităţi, nimeni nu vrea să lucreze cu alţi oameni, nimeni nu vrea să fie responsabil de ceea ce fac oamenii din echipă şi din subordine, nimeni nu ar vrea să crească în organigramă dacă asta implică lucruri mai multe de făcut. Mulţi ar vrea să fie directori sau patroni imediat, dar fără să preia din “crucea” lor, ci numai din câştigurile lor.  Toate lumea se uită la câştigurile pe care le obţin firmele la care lucrează, ar vrea ca banii să fie împărţiţi, dar nimeni nu ar vrea să-şi asume riscuri pentru acele investiţii sau pentru a face acei bani.  Cei care lucrează în domeniul resurselor umane spun că vechile generaţii trebuie să se adapteze la noile generaţii, şi nu invers. Cum spunea cineva la conferinţa Zf HR Trends 2024, directorul de HR sau cei care lucrează în HR trebuie să fie acum mai mult psihologi pentru angajaţi decât oameni care să fie responsabili de organigramă, de head-hunting, de politicile de motivare. Toată lumea vrea empatie, dar cine să facă bugetul, cine să facă vânzările, cine trebuie să îndeplinească targeturile etc.? Pentru că piaţa muncii este strânsă, pentru că firmele încă mai au nevoie de angajaţi, pe care nu îi găsesc aşa de uşor, trebuie să se adapteze la schimbările sociale care se întâmplă. Demotivarea, lipsa de interes pentru un lucru sau altul, protestul la locul de muncă prin neimplicare fac parte din viaţa unei companii, iar dacă patronii, dacă acţionarii vor să ţină compania în viaţă, vor să supravieţuiască cu ea peste ani, trebuie să se adapteze. Digitalizarea, automatizarea, robotizarea înlocuiesc o parte dintre oameni dar nu pe toţi, aşa că tot trebuie să lucrezi cu oameni. Fără motivare, fără energie, fără determinare nu poţi să creşti sau creşti mult mai greu, fără foame de rezultate nu poţi să ai rezultate, inerţia din rezultatele trecutului te duce până la un anumit punct, până vine concurenţa peste tine, până vin schimbările tehnologice şi te trezeşti că ai pierdut pariul cu viitorul. Concluzia este că am ajuns într-un punct în care am intrat pe un platou şi este mai greu să găseşti resurse de motivare şi de energie pentru a creşte în continuare.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • De ce atât de mulţi manageri nu ştiu să fie manageri?

    Un angajat nu părăseşte o companie, ci îşi părăseşte şeful”, se spune şi poate că de cele mai multe ori aşa este. Una dintre cele mai universale probleme în ceea ce priveşte munca este reprezentată de şefii slabi. Cum se ajunge în aceste situaţii? Parte din motivul pentru care atât de mulţi oameni se confruntă cu un manager prost este că, în societatea noastră, asociem caracteristici de personalitate precum carisma cu semnificaţia că cineva are abilităţi de conducere puternice, scrie un articol publicat pe platforma Fast Company. Dar personalitatea nu este singurul motiv pentru care atât de mulţi oameni nu îşi plac şefii. De multe ori, oamenii se află în funcţii de conducere pentru că au fost buni în ceea ce făceau, dar apoi primesc puţine sau deloc îndrumări cu privire la cum să îi conducă pe alţii. De asemenea, managerii lor adesea nu au primit niciodată formare în domeniul managementului şi, în multe cazuri, improvizează din mers. Cine are noroc ajunge să aibă un manager emoţional inteligent care îşi asumă responsabilitatea de a descoperi cum să lucreze eficient cu oamenii pe care îi gestionează. Mai des însă, oamenii se trezesc blocaţi lucrând după cum cred ei că este corect, fără îndrumare, sau devin frustraţi de un şef care nu ştie ce face. Şi, adesea, ajung să plece. Într-un episod al podcastului The New Way We Work, Lia Bosch, fondatoarea firmei de consultanţă Thrive People Strategies din Statele Unite, vorbeşte despre de ce atât de mulţi manageri nu pot să conducă eficient şi cea mai bună modalitate de a învăţa să fii un manager mai bun. Ea observă că cel mai mare obstacol pentru managerii noi este că adesea sunt promovaţi din motive greşite. Managerii noi vor fi adesea promovaţi pentru că au făcut o muncă bună din rolul lor anterior şi există o poziţie deschisă sau au fost foarte productivi sau compania îi vrea să îi păstreze. Ea mai spune că un manager bun îşi petrece 75% din timpul său cu munca de management. Acest lucru implică construirea relaţiilor şi încrederii, gestionarea muncii, supravegherea dezvoltării carierei şi rezolvarea problemelor. Cele mai multe companii nu le oferă managerilor timpul necesar pentru a face acest lucru, iar cei mai mulţi manageri nu îşi abordează slujbele în acest fel, ceea ce înseamnă adesea că managerii nu sunt foarte buni la ceea ce fac. Una dintre cele mai mari greşeli pe care managerii le fac (şi lucrul pe care angajaţii îl urăsc cel mai mult) este însă micromanagementul. Bosch spune că managerii neexperimentaţi recurg adesea la aceasta pentru că simt că îşi pierd controlul asupra muncii şi nu au încredere în angajaţii lor să o facă aşa cum ar face ei. Dar, spune ea, managerii grozavi explică de ce şi îşi lasă angajaţii să descopere cum. Am aflat cu surprindere că chiar şi în companii din România există în continuare manageri sau chiar CEO care îşi tratează angajaţii ca pe nişte copii: le pun limite legate de timpul petrecut „la ţigară” şi le organizează întreaga „agendă de lucru” (calculează cât timp au de petrecut de la o întâlnire, de exemplu, până să revină la birou). În lumea muncii de azi, postpandemie, micromanagementul este cu atât mai nepotrivit: şefii care intervin prea des sau prea extensiv în activităţile subordonaţilor lor capătă o reputaţie proastă, iar cele mai progresiste organizaţii au început să aprecieze autonomia angajaţilor mai mult decât supravegherea, scrie Harvard Business Review. Cercetările arată că oamenii au reacţii emoţionale şi fiziologice puternic negative la ajutorul inutil sau neaşteptat şi că acesta poate eroda relaţiile interpersonale. HBR îl citează pe generalul George S. Patton al armatei SUA, lider într-unul dintre cele mai tradiţionale grupuri de comandă şi control din lume, care a înţeles pericolul micromanagementului: „Nu spune niciodată oamenilor cum să facă lucrurile. Spune-le ce să facă şi te vor surprinde cu ingeniozitatea lor”.

    Poate dacă s-ar întâmpla acest lucru, chiar şi managerii ar avea de câştigat: şi-ar elibera din timpul destinat controlului angajaţilor pentru propria îmbunătăţire ca lideri.  

    Ioana Matei este editor Business Magazin

  • Noi trăim din „slănina” pe care am acumulat-o în ultimii ani. Când se vor schimba vremurile, corporatiştii vor fi primele victime

    Această discuţie cu Ion Sturza, preşedintele Fribourg Capital, un fond de investiţii care are mai multe afaceri în România, Republica Moldova, Kazahstan, a pornit de la un articol scris acum trei săptămâni în Business Magazin: „Care sunt temerile corporatiştilor: să nu vină războiul peste noi şi să ne sărăcească”. Ion Sturza a avut mai multe comentarii la ZF Live pe tema acestui articol şi starea actuală de bine în care trăiesc România, societatea şi mai ales starea de bine în care trăiesc corporatiştii. „Noi trăim într-o iluzie. Trebuie să ne resetăm. Noi am acumulat în ultimii ani slană, avem câte două, trei maşini, avem rânduri întregi de haine, ne ducem în mai multe city-breakuri etc.” În esenţă, el spune că această situaţie de bine nu poate ţine la nesfârşit, în orice moment războiul din Ucraina se poate extinde în jur şi să atingă inclusiv România, chiar dacă suntem în NATO, iar pe de altă parte în economie, în anumite industrii se petrec schimbări, resetări globale, începând cu IT-ul, care vor avea implicaţii majore de care acum nu ne dăm seama. Paradoxal, corporatiştii sunt cei mai vulnerabili şi vor fi primele victime ale acestor schimbări, a menţionat el. După criza din 2008-2010, economia românească a început să-şi revină, iar în ultimul deceniu a avut o creştere semnificativă, chiar dacă a trecut prin mai multe crize – Covid, începerea războiului din Ucraina, creşterea preţurilor la energie, creşterea inflaţiei şi explozia dobânzilor. România a avut o creştere de 150% a PIB-ului, iar pe acest fond salariile au înregistrat o creştere semnificativă, respectiv o dublare sau chiar triplare a câştigurilor salariale. Pentru că lumea a avut rezerve, slană, cum se exprimă Ion Sturza, a putut să treacă peste aceste crize destul de uşor. Întrebarea este ce se va întâmpla de acum înainte, dacă acest trend poate continua sau dacă suntem la maximul unui anumit nivel de trai în actuala formă economică, de business şi socială pe care o are România. În anumite sectoare se înregistrează o încetinire mai mult sau mai puţin vizibilă, industria este pe minus, piaţa IT a început să stagneze, salariile nu mai cresc ca în trecut, numărul poziţiilor disponibile se reduce, industria auto începe să simtă în ceafă maşina electrică, anumite sectoare – siderurgie, chimie – au costuri de operare foarte mari şi sunt mai puţin rentabile, americanii şi chinezii, care nu sunt ţinuţi de regulile din UE în aceste sectoare, câştigă teren în detrimentul pieţei europene. 

    Peste tot încep să apară fisuri – în politică, în economie, în business, în societate -, ceea ce face ca viitorul să fie puţin blurat. Europa trăieşte bine din trecut, pare că a devenit prea burgheză, America este împărţită în două, iar China de-abia aşteaptă să devină prima putere economică mondială. Creşterea accelerată a salariilor din ultimul deceniu a apropiat câştigurile din România de mediile occidentale similare. Multe companii, mulţi investitori care făceau un arbitraj salarial între piaţa vestică şi România nu mai înregistrează câştiguri atât de semnificative fiind prezenţi pe piaţa românească. De partea cealaltă, companiile româneşti nu au câştigat suficient teren şi nici nu pot înlocui cu uşurinţă investiţiile străine. Pe baza trecutului din ultimul deceniu, toată lumea crede că PIB-ul va reuşi să se mai dubleze încă o dată în următorii ani. Întrebarea este dacă şi câştigurile salariale mai pot să crească în acelaşi ritm. Iar aici avem semne de întrebare. De la un anumit nivel încolo salariile nu vor mai creşte atât de mult sau chiar deloc, chiar dacă businessurile şi profiturile companiilor vor creşte. Aşa s-a întâmplat în Occident în ultimii 30 de ani şi aşa se va întâmpla şi la noi. Vor creşte mai semnificativ salariile mici, dar salariile corporatiştilor, care sunt peste medie, nu vor avea aceeaşi evoluţie. Mulţi corporatişti au luat credite mizând pe creşterea în continuare a salariilor, a veniturilor obţinute. Ce se va întâmpla însă dacă această creştere nu va putea fi susţinută? Dacă economiile, dacă sectoare întregi vor trebui să se reseteze, ce se va întâmpla cu cei care lucrează aici? Poziţiile, joburile nu sunt date pe vecie, iar orice schimbare poate trimite un corporatist cu un salariu bun pe tuşă. De la nu anumit nivel salarial încolo, este greu să-ţi mai găseşti în piaţă acelaşi pachet. Acest lucru se întâmplă deja pentru cei din top management care-şi pierd poziţiile şi care apoi nu reuşesc să îşi mai găsească în piaţă poziţii similare, la acelaşi pachet salarial. Nivelul actual de trai nu este un dat de la sine, iar mulţi corporatişti nu realizează acest lucru. Această situaţie se poate schimba peste noapte, mai ales că vremurile sunt tulburi, dar până când se vor schimba vremurile, corporatiştii pot să se bucure de city-breakuri şi de vacanţa de vară. În toamnă vom vedea cum mai este.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Sunt tratate femeile la fel ca bărbaţii în România? Unde se află ţara noastră când este vorba de egalitate de gen în comparaţie cu media europeană

    După o carieră de aproape 20 de ani în resurse umane şi cu o formare iniţială de psiholog, Florentina Ciontea, HR şi CSR director în cadrul companiei de beneficii extrasalariale Pluxee România şi Bulgaria, spune că nu a fost ferită de stereotipurile de gen pe parcurs. Privind industria muncii în ansamblu, ea susţine că în ultimii ani se văd mişcări ale organizaţiilor de pe piaţa locală spre egalitatea de şanse, dar, pentru a atinge cu adevărat obiectivele legate de gen, subliniază că trebuie să punem accentul pe educaţie. Ce defineşte însă cu adevărat un lider, dincolo de gen?

     

     

    Egalitatea de şanse este unul dintre cele mai importante obiective de dezvoltare durabilă, fiind inclus în Strategia Naţională de Dezvoltare Durabilă a României şi în Agenda 2030 pentru dezvoltare durabilă, adoptată la nivel global de către ONU şi UE. Cu toate acestea, România se află la finalul clasamentului în ceea ce priveşte indicele egalităţii de gen în UE, conform Institutului European pentru Egalitatea de Gen. Cu un scor de 56,1 din 100, suntem sub media UE cu 14,1 puncte, fiind depăşiţi de vecinii noştri, Ungaria şi Bulgaria.

    Cu toate acestea, există un progres semnificativ pe termen lung”, atrage atenţia Florentina Ciontea, HR & CSR director în cadrul Pluxee România şi Bulgaria din anul 2022.

    Ea susţine că vede totuşi din ce în ce mai multe companii care îşi asumă angajamente clare şi planuri concrete pentru egalitatea de şanse, incluzând rezultate clare în rapoartele lor non-financiare anuale. „Abordările în acest sens variază în funcţie de industrie şi dimensiunea companiilor, dar este încurajator să vedem progrese în această direcţie. Cred că este important să ne aducem aminte că, pentru a ne atinge obiectivele legate de gen, trebuie să investim ca societate în educaţie, să creăm o mai bună conştientizare a acestei realităţi şi să luăm măsuri concrete prin care să preluăm o parte din responsabilitatea femeilor legate de îngrijirea familiei, educaţia copiilor şi să o sprijinim mai mult în dezvoltarea ei profesională.”

    Anterior, reprezentanta Pluxee a ocupat roluri de management în organizaţii din industria bancară şi farmaceutică, în companii precum Novo Nordisk, Intesa Sanpaolo Bank România, UniCredit Ţiriac Bank şi Banca Românească. La bază însă, ea are o formare de bază în psihologie generală, şi spune că psihologia, îmbinată cu resursele umane, a făcut lucrurile puţin mai uşoare în cariera sa, având în vedere că este un domeniu în care femeile sunt majoritare.  „Chiar şi aşa, reflectând la cariera mea, realizez cât de mult a contat pentru mine să demonstrez că pot. Am muncit mult pentru a obţine rolurile pe care le-am ocupat de-a lungul timpului chiar dacă a trebuit să sacrific din timpul dedicat familiei. Nu am fost ferită nici de stereotipurile de gen care văd  femeile ca fiind mai puţin competente sau prea emoţionale pentru roluri de conducere. Noi, femeile, tindem să mergem mereu cu un pas mai departe în a demonstra că suntem calificate pentru a ocupa o anumită poziţie.”

    Într-un studiu pe tema încrederii în propria capacitate profesională, femeile raportează că au simţit îndoieli cu privire la performanţa în carieră, mai mult cu 30% faţă de bărbaţi. Un alt studiu citat de Florentina Ciontea a analizat fenomenul în mediul universitar şi a arătat că bărbaţii iniţiază negocieri salariale de patru ori mai des decât femeile şi că, atunci când totuşi negociază, cer cu 30% mai puţini bani decât bărbaţii. „Şi în ceea ce priveşte salariul pe care cred că îl merită, studenţii de gen feminin indică un salariu cu 20% mai mic decât studenţii de gen masculin.”

    Meritocraţia, prima. Deşi România a înregistrat progres în promovarea egalităţii de gen în business, din 2016 şi până în 2022 proporţia angajatelor în poziţii de conducere a crescut cu numai 3,6%, până la 36,9%, potrivit raportului Global Gender Gap Report, realizat de World Economic Forum. Când vine vorba despre normele de gen impuse în companii, în consiliile de administraţie ale organizaţiilor, şi despre necesitatea lor în România, reprezentanta Pluxee spune că există întotdeauna păreri pro şi contra acestor norme, mai ales când sunt impuse fără a înţelege diferenţele dintre diverse industrii sau contexte culturale. „În primul rând, rolurile trebuie să fie ocupate de persoanele potrivite, care au calificările necesare. Consider că nu putem impune un anumit număr de femei într-un consiliu de administraţie, dacă nu avem şi candidate potrivite pentru aceste roluri. Pe de altă parte, însă, este nevoie de o asemenea normă pentru a putea pune în practică planuri de dezvoltare care să susţină accelerarea pregătirii femeilor pentru a accede la aceste roluri. Aceste norme susţin diversitatea şi incluziunea, asigurând astfel o reprezentare corectă care să ducă la perspective diferite”, explică ea.

    De altfel, Florentina Ciontea este de părere că un lider de succes nu este definit de gen, ci de viziunea pe care o are pentru sine şi pentru compania sa, de rezilienţă, de empatie şi de autenticitate. „Aş defini un lider de succes, fără să îi atribui un gen anume, în funcţie de calităţi precum claritatea viziunii pentru dezvoltarea sa şi a companiei pe care o conduce, capacitatea de comunica această viziune celorlalţi şi modul în care îi inspiră pe cei din jurul său. Un lider bun în viziunea mea este rezilient, nu renunţă atunci când devine greu sau apar schimbări neprevăzute. Empatia este o altă calitate pe care eu o atribui liderilor buni. Însă aş sublinia că un lider empatic în mod autentic spune totuşi lucrurilor pe nume, dă feedback valoros, cu intenţia de a-i susţine în dezvoltare pe cei din jur, susţinându-i şi împingându-i să îşi depăşească limitele. Nu în ultimul rând, comunică eficient şi este deschis la dialog. O cultură autentică a feedbackului creşte de aproape cinci ori şansa de a avea un leadership de înaltă calitate şi o bază valoroasă de talente.”

     

    ezvoltare continuă, dezvoltarea relaţiilor şi un echilibru bun viaţă – muncă. Ca să aibă o carieră de succes în România, o tânără la început de drum trebuie să aleagă un domeniu în care se simte confortabil şi în care poate contribui la schimbarea societăţii, crede Florentina Ciontea. „Cred că cel mai important sfat este să aleagă o carieră care să îi permită să meargă în fiecare zi la birou cu un zâmbet pe buze şi în care să simtă că poate contribui la schimbarea în bine, indiferent care ar fi ea. Cred că este nevoie să investim mult mai mult ca societate în orientarea profesională şi în susţinerea tinerilor care, de prea multe ori, aleg un job într-un mod superficial, influenţaţi de societate, dorind să-şi mulţumească părinţii sau luând în calcul aspecte strict financiare.”

    Din punctul său de vedere, o carieră de succes respectă următoarele trei valori: dezvoltarea continuă, dezvoltarea relaţiilor şi un echilibru bun viaţă – muncă. „Rămânem relevanţi învăţând permanent şi având motivaţia de a fi mai buni, de a ne actualiza abilităţile constant ţinând cont de apariţia ultimelor tehnologii, de tendinţele care ţin de meserie dar şi de industria în care activăm. În paralel, trebuie să acordăm atenţie dezvoltării relaţiilor sociale şi reţelelor profesionale prin care câştigăm acces la mentorat şi oportunităţi, oferind totodată celorlalţi din resursele şi cunoaşterea noastră. Nu în ultimul rând, este necesar un bun echilibru între viaţa profesională şi personală pentru a ne asigura că dorinţa de reuşită şi evoluţie nu ne duce într-o zonă de stres sau chiar de burnout.”

    În ceea ce priveşte compania în care lucrează, ea spune că pune accentul pe diversitate şi echitate. „Avem 60% angajaţi femei iar în rolurile de conducere jumătate din acestea sunt ocupate de femei. Urmărim acest aspect la nivelul întregului grup iar obiectivul nostru este ca între 40 şi 60% dintre rolurile de leadership să fie deţinute de femei”, a concluzionat Florentina Ciontea.  

  • Cine este românul care a atras investiţii de milioane de euro cu un site deschis în 2011 în ţara noastră

    100 Cei mai admiraţi CEO din România – 082. Costin Tudor, CEO şi fondator, Undelucram.ro

    Costin Tudor a înfiinţat platforma Undelucram.ro în 2011 din dorinţa de a avea un proiect propriu. Platforma, care găzduieşte atât contribuţii ale angajaţilor, cât şi ale companiilor, a strâns finanţări totale de aproximativ 2 milioane de euro până în prezent şi s-a extins pe pieţe precum Grecia, Ungaria, Cehia, Republica Moldova, Bulgaria, Ucraina şi Polonia.

    Cu fondurile de 1 milion de euro dobândite în cea mai recentă rundă de finanţare, şi-au propus să continue expansiunea în  Europa Centrală şi de Est, Asia şi Africa. Lecţia pe care el spune că a învăţat-o în cariera sa de până acum este conştientizarea faptului că respectul este una din cheile succesului în orice relaţie profesională, iar liderul ideal este, din punctul lui de vedere, o persoană care ştie să facă balanţa între empatie şi KPI.


     

  • Expat pe o piaţă dinamică

    Şi-a început cariera în echipa Adecco, în Italia, în urmă cu peste două decenii şi jumătate, şi anul trecut s-a întors în companie, de astă dată în România. Ce perspectivă şi-a format asupra pieţei locale italianul Francesco Zacchetti la prima sa vizită pe meleaguri autohtone şi cum i s-a schimbat – sau întărit – impresia odată cu mutarea aici, ca expat?

     

    Prima dată am avut contact cu România în 2013 în timpul unei întâlniri de afaceri, undeva aproape de Iaşi. Prima mea impresie a fost una de potenţial vibrant, împreună cu o etică puternică a muncii. M-am stabilit aici în iunie 2023, când am preluat funcţia de country manager al Adecco România şi, de atunci, am asistat la progrese remarcabile în digitalizarea industriei muncii, un accent tot mai mare pe perfecţionare şi recalificare şi o mai mare integrare a iniţiativelor de diversitate şi incluziune la locul de muncă. Cred că principala diferenţă între atunci şi acum este legată de progresele tehnologice şi de adoptarea rapidă a instrumentelor AI în munca de zi cu zi”, ne-a împărtăşit Francesco Zacchetti, care i-a succedat în rolul actual lui Florin Godean, după o experienţă de circa doi ani în cadrul SGB Humangest Holding (Italia), unde a activat ca director de operaţiuni. Anterior, el a deţinut mai multe funcţii manageriale şi de conducere în companii ca Gasket şi Pellegrini, dar primul job „din CV” a fost tot în echipa Adecco, însă în Italia, pe rolul de manager operations manager (1998-2005).

    În ceea ce priveşte cele mai importante lecţii pe care le-a învăţat pe parcursul carierei, acestea sunt legate de importanţa puterii de adaptare, a construirii de relaţii puternice şi valoarea învăţării continue. „Sfatul meu pentru tinerii care încep este să accepte schimbarea, să caute mentori şi să nu înceteze să investească în dezvoltarea lor personală şi profesională.”

    Ca expat cu o vastă expertiză în operaţiuni de afaceri şi vânzări, el susţine că aduce rolului curent o perspectivă proaspătă şi experienţă internaţională, ceea ce poate fi un avantaj în navigarea în complexităţile pieţei româneşti. „Totuşi, bariera lingvistică şi diferenţele culturale pot aduce anumite provocări, de a mă adapta continuu şi de a învăţa din obiceiurile şi practicile locale. Pentru a înţelege mai bine oamenii şi limba, am făcut câţiva paşi în învăţarea limbii române şi până acum a fost o experienţă foarte frumoasă.”

    Făcând o comparaţie între români şi italieni, executivul spune că aceştia au, deopotrivă, un spirit antreprenorial puternic, o apreciere profundă pentru moştenirea culturală şi o pasiune uimitoare pentru viaţă. „Cu toate acestea, piaţa de afaceri din România este mai dinamică decât cea din Italia şi evoluează rapid, cu un accent mai mare pe inovaţie şi rezistenţă. În plus, forţa de muncă locală tinde să fie foarte calificată şi destul de dornică să accepte noi provocări. Din ceea ce am experimentat de la sosirea mea, angajaţii noştri sunt profesionişti, calzi, amabili şi foarte dedicaţi muncii lor, calităţi care m-au impresionat foarte mult.”

    Românii, adaugă el, sunt oameni incredibil de ospitalieri şi muncitori, cu inimi calde, cu un puternic simţ al comunităţii şi cu poveşti cu adevărat grozave. „Cred că fiecare e un pic de povestitor pe aici. În ceea ce priveşte personalitatea românească pe care o admir cel mai mult, l-aş menţiona pe Nicolae Titulescu, în principal pentru dedicarea sa faţă de diplomaţie şi angajamentul de a promova pacea şi cooperarea la nivel internaţional.”

    Iar dacă ar fi să descrie România într-un singur cuvânt, cu siguranţă acesta ar fi „dinamică”, datorită ritmului rapid de dezvoltare şi creştere.

    Limite clare pentru work-life balance. De când a venit aici, Zacchetti povesteşte că a reuşit, alături de echipa sa, să îşi alinieze forţele la obiectivele pe care şi le-au stabilit pentru acest an şi să extindă ofertele de servicii pentru a răspunde mai bine nevoilor în evoluţie ale pieţei.

    El consideră că stilul său de conducere este colaborativ şi incluziv, deoarece prioritizează comunicarea deschisă, empatia şi transparenţa. În ceea ce priveşte valorile pe care fiecare lider ar trebui să le posede, ar include pe listă integritatea, rezilienţa, precum şi angajamentul de a stimula creşterea şi dezvoltarea în cadrul echipei.

    În prezent, agenda sa zilnică implică de obicei supravegherea operaţiunilor Adecco, interacţiunea cu clienţii şi părţile interesate, vizitarea sucursalelor din ţară, oferirea de sprijin în colaborările de afaceri provocatoare, precum şi elaborarea de strategii pentru viitoare oportunităţi de creştere. „Desigur, echilibrarea vieţii personale şi profesionale este esenţială pentru bunăstarea şi sănătatea noastră mintală. De aceea am grijă să prioritizez atât prin stabilirea unor limite clare, delegând sarcini în mod eficient şi fiind disponibil pentru familie şi relaxare.”

    În ceea ce priveşte destinaţiile de vacanţă preferate din România, i-a plăcut în mod deosebit să explorez peisajele uimitoare ale Transilvaniei, în special oraşele istorice şi peisajul rural pitoresc. „România are o istorie bogdată şi o frumuseţe naturală incredibilă care oferă oportunităţi nesfârşite de explorare, aşa că sunt sigur că mai sunt multe de descoperit.”

    În plus, deşi vine dintr-o ţară cunoscută la nivel mondial pentru preparate faimoase, Zacchetti spune că a fost o surpriză încântătoare să exploreze şi scena culinară bogată din România. „Există o anumită combinaţie care m-a cucerit şi anume asocierea dintre preparatul tradiţional sarmale şi cunoscuta mămăligă.”

     

    Diversitatea şi incluziunea, noul fir roşu în organizaţii. Despre schimbările care au avut loc recent la nivel local în industria de profil, italianul spune că pe piaţa de resurse umane şi de recrutare din România a observat o schimbare semnificativă către aranjamentele de lucru la distanţă, o cerere crescută de competenţe digitale şi un accent tot mai mare pe iniţiativele pentru bunăstarea şi sănătatea mintală a angajaţilor. „În plus, mediul de afaceri pune acum un accent mai mare pe diversitate, echitate şi incluziune, atât în practicile de angajare, cât şi în cultura organizaţională.”

    La nivel de companie, el susţine că anul acesta focusul Adecco rămâne pe deschiderea drumului către proiecte transformatoare, vorbind aici mai ales de industriile IT şi de construcţii. „Mai mult, intenţionăm să lansăm câteva iniţiative care ne vor ajuta să îmbunătăţim procesele de recrutare, să optimizăm metodologia de formare şi să asigurăm o integrare impecabilă a tehnologiilor emergente. Obiectivul principal asupra căruia ne concentrăm în 2024 este de a contribui la creşterea şi succesul organizaţiei noastre şi al industriei în general.”    

     

    Carte de vizită: Francesco Zacchetti, country manager, Adecco România

    1. Este absolvent al institutului ITC C. Bordoni;

    2. Şi-a început cariera în cadrul Adecco Italia, ca operations manager, în 1998, unde a rămas timp de circa şase ani, timp în care a gestionat cu succes cele 150 de filiale, a supervizat relaţiile cu peste
    1.000 de clienţi şi a contribuit la generarea a 150 de milioane de euro în venituri;

    3. În 2023 s-a reîntors în companie, de data aceasta pe plan local, succedându-i la conducerea Adecco România lui Florin Godean;

    4. De-a lungul anilor a mai deţinut roluri de management şi leadership în companii ca SGB Humangest Holding, Gasket şi Pellegrini şi a activat în diverse ţări, printre care Italia, Statele Unite, Rusia, Spania şi Germania;

    5. În România e pasionat de zona culinară şi peisajele rurale.

  • CV „stabil” vs. CV variat

    Scriem săptămânal despre executivii din România şi din străinătate şi avem ocazia să le punem sub lupă parcursurile profesionale, de la primul job la preluarea conducerii operaţiunilor pe mai multe pieţe. Şi, în timp ce unii schimbă numeroase roluri de-a lungul timpului, în organizaţii diverse, alţii dau dovadă de o stabilitate fermă, rămânând fideli aceleiaşi companii pe durate îndelungate, de zeci de ani, timp în care evoluează, însă sub acelaşi angajator. Nu am putea spune că există o variantă corectă de urmat, însă cu siguranţă ambele aduc avantaje şi dezavantaje. Cu ce riscuri vine, aşadar, fiecare? Am identificat câteva:

    Riscurile stabilităţii

    1. Plafonarea. Dincolo de o cultură a organizaţiei în care te regăseşti, de colegii care sunt ca o a doua familie, de schimbarea pe care o poţi aduce în societate şi de oportunităţile avute – lucruri invocate adesea de cei care şi-au petrecut mare parte din carieră în aceeaşi companie, trebuie să fim sinceri că, de multe ori, un factor major care ne ţine „legaţi” de vechea echipă este comoditatea. Care reprezintă un risc major, deoarece poate duce la plafonare, întrucât nu te provoacă să te reinventezi, să te readaptezi, ci, odată obişnuit cu flow-ul, îţi formezi o rutină a muncii de care îţi va fi foarte greu să te rupi. 

    2. Pierderea interesului pentru meseria pe care o practici. Strâns legată de plafonare e pierderea interesului pentru meseria pe care o practici, indiferent că e una repetitivă ori creativă. Chiar şi în rolurile cu grad crescut de creativitate poate interveni o rutinizare, care poate duce în cazuri extreme şi la sentimentul că îţi urăşti meseria, chiar dacă, la origini, ai ales-o din pasiune.

    3. Ratarea oportunităţilor. O veche zicală e că „Cine nu riscă, nu câştigă”. Dacă faci parte, de pildă, dintr-o companie antreprenorială care nu are în plan extinderea pe noi pieţe, vei rata, cel mai probabil, ocazia de a trăi experienţe ca viaţa de expat pe care ţi-ar aduce-o plecarea într-o multinaţională.

    4. Supraîncărcarea fişei postului. De la un moment dat încolo, e posibil ca angajatorul, ştiind că eşti om de bază în companie, care cunoaşte dedesubturile organizaţiei şi mersul lucrurilor, să te încarce cu diverse sarcini, transformându-te într-un om „bun la toate”, fără o remuneraţie corespunzătoare.

    5. Potenţial mai mic de negociere. Când ai vechime la un loc de muncă vei beneficia, probabi, de majorări periodice ale salariului, însă pentru că eşti deja acolo, deja „cucerit”, interesul pentru a ţi se acorda aceste măriri salariale „din oficiu” nu va fi unul frecvent. Jena de a merge să renegociezi e şi ea o piedică. Unii preferă să îşi „strângă cu uşa” angajatorul, ameninţând că pleacă, însă nu poţi face asta des şi, în plus, dacă strigi de multe ori „lupul“ fără să treci la fapte, s-ar putea să nu mai fii crezut.

    Riscurile schimbării

    1. Procesele de intervievare, cu dezamăgirea respingerii şi deciziile majore. Pentru a-ţi schimba locul de muncă trebuie să treci prin etapa consumatoare de timp şi energie a proceselor de recrutare, fie că eşti vânat tu de un potenţial angajator, fie că aplici din proprie iniţiativă la jobul respectiv. În funcţie de dimensiunea organizaţiei şi „greutatea” funcţiei, un astfel de proces se poate întinde pe o durată mare de timp ori poate fi divizat în etape multiple, cu grade diferite de dificultate, de la simple discuţii la interviuri complexe ori probe practice. Apoi, după ce susţii toate aceste interviuri, poţi suferi dezamăgirea respingerii şi a alegerii altui candidat. În cazul în care totuşi eşti dorit de companiile X, Y şi Z pentru o poziţie similară, intervine nevoia de a lua o decizie majoră, de a analiza iar şi iar toţi factorii implicaţi pentru a vedea ce ofertă ţi se potriveşte cel mai bine.

    2. Perioada de curtare. O schimbare de job vine automat cu o perioadă de tranziţie, în care te acomodezi cu un nou colectiv, cu care există riscul de a descoperi că nu rezonezi. Chiar şi în cazul fericit în care vei avea „chimie” cu echipa, va dura până vă veţi câştiga încrederea reciproc. În plus, dacă la fostul loc de muncă să spunem că deja vă cunoşteaţi reciproc tabieturile, felul de a fi, că vă simţiţi ca în familie, cu bune şi cu rele, acomodarea în noua funcţie implică, pentru început, mici compromisuri şi o conduită impecabilă, până te familiarizezi cu ceilalţi şi poţi fi tu însuţi. Putem asemăna această etapă cu perioada de curtare dintr-o relaţie, când vrei să îl impresionezi pe celălalt, scoţând în evidenţă tot ce ai tu mai bun.

    3. Stresul adus de nou. Dincolo de colectiv, un job nou implică deprinderea abilităţii de a lucra în noi programe, aplicaţii, într-o zonă nouă, cu un program diferit. Toţi aceşti factori pot fi cauzatori de stres, care, gestionat necorespunzător, riscă să se transforme în burnout.

    4. Prioritizarea seniorităţii în acordarea avansărilor. Un loc nou de muncă poate atrage după sine, chiar şi în situaţia în care eşti specializat pe nişa ta, un proces de avansare mai greoi, şi asta pentru că în general în multe organizaţii se aşteaptă o anumită perioadă pentru a dovedi ce ai de dovedit, înainte să ţi se ofere oportunitatea unui rol mai bun. Pe de altă parte, când ai deja un istoric în cadrul companiei, promovarea poate fi mult mai facilă, aşa că în momentul în care îţi dai demisia trebuie să iei în calcul faptul că e posibil să ai de aşteptat o bună perioadă până vei putea avansa.

    5. Dacă schimbi prea des jobul, e posibil să nu mai prezinţi încredere viitorilor angajatori, deci oricât de interesant e un CV variat, fidelitatea s-ar putea să cântărească mai mult în ochii unei companii. 

    Andra Stroe este jurnalist BUSINESS Magazin

  • Cât de mult afectează veniturile oamenilor noile taxe impuse de guvern şi cum reacţionează companiile la aceste provocări

    Noile măsuri fiscale au produs multă zarvă în spaţiul public, dar şi în companii. Unele organizaţii au ales să crească pachetele salariale ale angajaţilor pentru a compensa pierderile în valori nete. Ponderea companiilor care au revizuit bugetele salariale estimate este mică. Ce înseamnă acest lucru pentru angajaţi?

    Într-o perioadă în care angajatul este la putere, companiile care preferă să plătească mai mult pentru a-şi păstra în limite cât mai reduse rulajul de personal găsesc soluţii de compensare a scăderii de venituri provocate de măsurile legislative recente. „Am remarcat consistenţa creşterilor salariale planificate pentru 2024, aliniate cu estimările iniţiale din vara şi toamna anterioară, fiind minoritare companiile care şi-au revizuit bugetele de creşteri salariale iniţiale”, declară Mihaela Burete, associate director, delivery services (CHS, RO & CEA) în cadrul Korn Ferry Digital.

    Ea face referire la cel mai recent studiu, Taxation Changes 2024, realizat de Korn Ferry, la care au participat reprezentanţii a 175 de companii, 80% dintre acestea fiind private, 8,6% publice, 7,4% afaceri de familie, 1,1% deţinute de stat, iar 1,7% fiind cooperative sau jointe venture-uri.

    Peste jumătate dintre companii şi-au planificat pentru anul în curs creşteri salariale, iar mai puţin de o treime (31,6%) dintre respondenţi afirmă că veniturile salariale nu vor suferi modicifări – nici nu vor creşte, nici nu vor scădea. Din plaja variată de decizii – creşteri sau scăderi salariale în diverse procente – 5%, până la 10%, până la 20% sau mai mult – cea mai mare pondere (36,1%) o au organizaţiile care şi-au propus să crească veniturile cu până la 9%.

    Trei sferturi (75,8%) dintre participanţii la studiu au declarat că bugetul salarial pentru anul în curs nu a fost influenţat în niciun fel de cele mai recente modificări de taxare a veniturilor. Dintre cei care afirmă că au aplicat totuşi modificări asupra bugetului de salarii, mai puţin de jumătate (47,4%) declară că modificările au fost în sensul reducerii veniturilor.

    „În ceea ce priveşte tichetele de masă şi modificarea taxării acestora, observăm că majoritatea respondenţilor au optat pentru o creştere a valorii tichetelor de masă atât ca urmare a nevoii de a acoperi impactul taxării cât şi independent de acesta”, afirmă Mihaela Burete. Conform studiului, cea mai mare parte a companiilor oferă tichete de masă angajaţilor, doar 8% dintre respondenţii la studiu afirmând că nu includ acest beneficiu în pachetul salarial. Aproape două treimi (65,9%) dintre reprezentanţii companiilor participante declară că vor modifica anul acesta valoarea tichetelor de masă oferite, din cauza modificărilor legislative. Circa 40% dintre companii şi-au bugetat ca anul acesta să ofere tichete de masă în valoare de 40 de lei şi 22,5% alocă 30 de lei pe zi pentru acest beneficiu acordat angajaţilor.

    Ce impact are însă impozitarea tichetelor de masă asupra salariilor? Mai mult de jumătate (53,6%) dintre reprezentanţii companiilor afirmă că nu vor aplica nicio modificare asupra veniturilor nete ale angajaţilor din pricina impactului taxării tichetelor. O treime dintre participanţii la studiu declară că vor creşte valoarea tichetelor de masă pentru a compensa reducerea venitului, iar o pondere mai mică (2,9%) preferă să treacă la alte tipuri de beneficii sau compensaţii în locul tichetelor de masă. Sunt şi organizaţii (5,1%) care preferă să crească pur şi simplu salariile pentru a compensa creşterea taxelor.

    Cât priveşte tichetele de vacanţă, cea mai mare parte a companiilor (70%) nu includ acest beneficiu în pachetul salarial. În cazul celor care o fac, 31% oferă acest lucru managerilor seniori şi executivilor, 29% celor din middle management şi profesioniştilor colaboratori. Pentru a compensa reducerea venitului net pentru acest tip de beneficiu, din pricina taxării, 13,3% dintre respondenţi şi-au propus să crească valoarea tichetelor de vacanţă, iar 11,1% dintre companii vor să ofere un bonus fix pentru a compensa diferenţa. Ce mai mare parte a angajaţilor (70,5%) nu vor fi afectaţi de noile măsuri fiscale, conform respondenţilor la studiul Korn Ferry.

    Cât priveşte contribuţiile la Pilonul II de pensii, 82,8% dintre companii afirmă că angajaţii trebuie să suporte integral costurile, impactul fiind resimţit în salariul net. Aproape 11% dintre companii acoperă costurile generate de noile măsuri fiscale cu impact asupra Pilonului II de pensii prin creşterea salariului brut, iar 6,5% dintre organizaţii preferă să acopere această diferenţă prin oferirea unui bonus special.

    „În plus, din datele colectate, rezultă că 72% dintre respondenţi nu au angajaţi cu salariu minim care să fi fost afectaţi de creşterea acestuia şi că din restul de circa 18%, doar 23,8% nu vor acorda creşteri salariale şi altor angajaţi în plus faţă de cei impactaţi de creşterea salariului minim”, adaugă Mihaela Burete. Concret, noile măsuri legislative legate de creşterea salariului minim nu-i afectează deloc pe aproape 72% dintre angajaţii companiilor participante la studiu. La polul opus, 4,7% dintre organizaţii susţin că ponderea celor impactaţi este de peste 60%. În 18,8% dintre companii procentul celor inflenţaţi de modificarea nivelului salarial minim este mai mic de 30%.

    Dar creşterea pragului minim de salarizare are impact şi asupra altor categorii de angajaţi, mai arată studiul Korn Ferry. 40,5% dintre respondenţi afirmă că în companiile pe care le reprezintă este luată în calcul creşterea veniturilor ca urmare a acestei măsuri. 35,7% erau indecişi la momentul derulării studiului şi 23,8% dintre participanţi au afirmat că nu vor fi crescute salariile altor categorii de angajaţi ca urmare a ridicării pragului minim de salarizare.

    Cum fac faţă organizaţiile noilor măsuri fiscale aplicate în domeniul profesioniştilor din domeniul IT? 74,2% dintre respondenţii la studiu afirmă că nu sunt afectaţi în niciun fel, întregul impact fiind transferat angajatului. 14% dintre organizaţii afirmă că şi-au planificat creşterea salariului brut pentru a acoperi parţial impactul, iar ponderea organizaţiilor care cresc salariul brut pentru a acoperi integral impactul taxării este mai mic (9,7%). „Am constatat că trei sferturi dintre respondenţii care au în cadrul organizaţiilor angajaţi cu poziţii impactate în domeniul IT au decis să lase asupra angajatului impactul financiar negativ rezultat din eliminarea scutirii de impozit”, adaugă Mihaela Burete.

    Acest lucru pare ciudat, dat fiind că în ultimii ani ne-am obişnuit ca IT-iştii să fie „răsfăţaţii” din piaţa muncii, pe de o parte din prisma nivelului de salarii – mult peste media pieţei – şi pe de altă parte din perspectiva apetitului pentru astfel de specialişti. De fapt, vreme de peste 15 ani creşterile salariale ale IT-iştilor au fost decuplate de ritmul în care a crescut salariul mediu. Privită pe parcursul mai multor ani, cea mai spectaculoasă este pesemne evoluţia chenzinelor IT-iştilor. Între 2005 şi 2015, salariile angajaţilor din IT au crescut de patru ori; doar în 2008 creşterea medie a veniturilor pentru specialiştii din domeniu a fost de 32% faţă de anul anterior. De la 4.378 de lei net, cât era câştigul salarial în 2015, veniturile specialiştilor din IT au mai înregistrat un alt salt spectaculos, ajungând în 2022 la 9.178 de lei. Spre comparaţie, valoarea salariului mediu net naţional la finalul lui 2023 a fost de 5.079 de lei (faţă de 1.800 de lei în 2015). În plus, părea că oricât de mulţi IT-işti ies de pe băncile facultăţilor sau şcolilor, tot nu sunt suficienţi.

    În România, în luna august 2023, figurau 240.800 angajaţi în IT&C, 82% dintre ei având până în 34 de ani, potrivit datelor Eurostat. Astfel, România se situează pe locul 2 în Europa ca număr de specialişti angajaţi în IT şi pe locul 5 în rândul ţărilor UE ca procent de femei cu studii în IT&C, ce activează ca specialişti IT (29,9%). Conform unui studiu realizat de bestjobs şi Orion Innovation, pentru angajaţii în IT, salariul şi beneficiile extrasalariale sunt motivele care îi determină să rămână sau nu la actualul loc de muncă, 55% dintre respondenţi aşteptând o creştere de minimum 10% a salariului în acest an. Salariul mediu net pentru un specialist IT junior (0-2 ani experienţă) porneşte de la 800 euro net şi poate ajunge la peste 3.000 euro net, în cazul unui specialist IT senior. Totodată, în topul beneficiilor pe care le primesc la locul de muncă, ca parte din pachetul salarial, se numără program şi mod de lucru flexibil, tichete de masă, acces la servicii medicale private, asigurare medicală, cursuri de specializare şi dezvoltare personală. Pe lângă acestea, angajaţii IT îşi doresc să primească şi al 13-lea salariu, bonusuri de performanţă, suport în certificări profesionale, pensie privată sau acţiuni în companie. Studiul mai arată că 47% dintre respondenţi consideră că este mai greu în această perioadă să facă o schimbare profesională. Iată însă că roata s-a învârtit, şi multe semnale vin să contureze un nou fenomen – angajaţii din IT&C au acum un statut similar celor din alte domenii.   

    Am constatat că trei sferturi dintre respondenţii care au în cadrul organizaţiilor angajaţi cu poziţii impactate în domeniul IT au decis să lase asupra angajatului impactul financiar negativ rezultat din eliminarea scutirii de impozit. – Mihaela Burete, associate director, delivery services (CHS, RO & CEA), Korn Ferry Digital


     

     

  • Cât de mult afectează veniturile oamenilor noile taxe impuse de guvern şi cum reacţionează companiile la aceste provocări

    Noile măsuri fiscale au produs multă zarvă în spaţiul public, dar şi în companii. Unele organizaţii au ales să crească pachetele salariale ale angajaţilor pentru a compensa pierderile în valori nete. Ponderea companiilor care au revizuit bugetele salariale estimate este mică. Ce înseamnă acest lucru pentru angajaţi?

    Într-o perioadă în care angajatul este la putere, companiile care preferă să plătească mai mult pentru a-şi păstra în limite cât mai reduse rulajul de personal găsesc soluţii de compensare a scăderii de venituri provocate de măsurile legislative recente. „Am remarcat consistenţa creşterilor salariale planificate pentru 2024, aliniate cu estimările iniţiale din vara şi toamna anterioară, fiind minoritare companiile care şi-au revizuit bugetele de creşteri salariale iniţiale”, declară Mihaela Burete, associate director, delivery services (CHS, RO & CEA) în cadrul Korn Ferry Digital.

    Ea face referire la cel mai recent studiu, Taxation Changes 2024, realizat de Korn Ferry, la care au participat reprezentanţii a 175 de companii, 80% dintre acestea fiind private, 8,6% publice, 7,4% afaceri de familie, 1,1% deţinute de stat, iar 1,7% fiind cooperative sau jointe venture-uri.

    Peste jumătate dintre companii şi-au planificat pentru anul în curs creşteri salariale, iar mai puţin de o treime (31,6%) dintre respondenţi afirmă că veniturile salariale nu vor suferi modicifări – nici nu vor creşte, nici nu vor scădea. Din plaja variată de decizii – creşteri sau scăderi salariale în diverse procente – 5%, până la 10%, până la 20% sau mai mult – cea mai mare pondere (36,1%) o au organizaţiile care şi-au propus să crească veniturile cu până la 9%.

    Trei sferturi (75,8%) dintre participanţii la studiu au declarat că bugetul salarial pentru anul în curs nu a fost influenţat în niciun fel de cele mai recente modificări de taxare a veniturilor. Dintre cei care afirmă că au aplicat totuşi modificări asupra bugetului de salarii, mai puţin de jumătate (47,4%) declară că modificările au fost în sensul reducerii veniturilor.

    „În ceea ce priveşte tichetele de masă şi modificarea taxării acestora, observăm că majoritatea respondenţilor au optat pentru o creştere a valorii tichetelor de masă atât ca urmare a nevoii de a acoperi impactul taxării cât şi independent de acesta”, afirmă Mihaela Burete. Conform studiului, cea mai mare parte a companiilor oferă tichete de masă angajaţilor, doar 8% dintre respondenţii la studiu afirmând că nu includ acest beneficiu în pachetul salarial. Aproape două treimi (65,9%) dintre reprezentanţii companiilor participante declară că vor modifica anul acesta valoarea tichetelor de masă oferite, din cauza modificărilor legislative. Circa 40% dintre companii şi-au bugetat ca anul acesta să ofere tichete de masă în valoare de 40 de lei şi 22,5% alocă 30 de lei pe zi pentru acest beneficiu acordat angajaţilor.

    Ce impact are însă impozitarea tichetelor de masă asupra salariilor? Mai mult de jumătate (53,6%) dintre reprezentanţii companiilor afirmă că nu vor aplica nicio modificare asupra veniturilor nete ale angajaţilor din pricina impactului taxării tichetelor. O treime dintre participanţii la studiu declară că vor creşte valoarea tichetelor de masă pentru a compensa reducerea venitului, iar o pondere mai mică (2,9%) preferă să treacă la alte tipuri de beneficii sau compensaţii în locul tichetelor de masă. Sunt şi organizaţii (5,1%) care preferă să crească pur şi simplu salariile pentru a compensa creşterea taxelor.

    Cât priveşte tichetele de vacanţă, cea mai mare parte a companiilor (70%) nu includ acest beneficiu în pachetul salarial. În cazul celor care o fac, 31% oferă acest lucru managerilor seniori şi executivilor, 29% celor din middle management şi profesioniştilor colaboratori. Pentru a compensa reducerea venitului net pentru acest tip de beneficiu, din pricina taxării, 13,3% dintre respondenţi şi-au propus să crească valoarea tichetelor de vacanţă, iar 11,1% dintre companii vor să ofere un bonus fix pentru a compensa diferenţa. Ce mai mare parte a angajaţilor (70,5%) nu vor fi afectaţi de noile măsuri fiscale, conform respondenţilor la studiul Korn Ferry.

    Cât priveşte contribuţiile la Pilonul II de pensii, 82,8% dintre companii afirmă că angajaţii trebuie să suporte integral costurile, impactul fiind resimţit în salariul net. Aproape 11% dintre companii acoperă costurile generate de noile măsuri fiscale cu impact asupra Pilonului II de pensii prin creşterea salariului brut, iar 6,5% dintre organizaţii preferă să acopere această diferenţă prin oferirea unui bonus special.

    „În plus, din datele colectate, rezultă că 72% dintre respondenţi nu au angajaţi cu salariu minim care să fi fost afectaţi de creşterea acestuia şi că din restul de circa 18%, doar 23,8% nu vor acorda creşteri salariale şi altor angajaţi în plus faţă de cei impactaţi de creşterea salariului minim”, adaugă Mihaela Burete. Concret, noile măsuri legislative legate de creşterea salariului minim nu-i afectează deloc pe aproape 72% dintre angajaţii companiilor participante la studiu. La polul opus, 4,7% dintre organizaţii susţin că ponderea celor impactaţi este de peste 60%. În 18,8% dintre companii procentul celor inflenţaţi de modificarea nivelului salarial minim este mai mic de 30%.

    Dar creşterea pragului minim de salarizare are impact şi asupra altor categorii de angajaţi, mai arată studiul Korn Ferry. 40,5% dintre respondenţi afirmă că în companiile pe care le reprezintă este luată în calcul creşterea veniturilor ca urmare a acestei măsuri. 35,7% erau indecişi la momentul derulării studiului şi 23,8% dintre participanţi au afirmat că nu vor fi crescute salariile altor categorii de angajaţi ca urmare a ridicării pragului minim de salarizare.

    Cum fac faţă organizaţiile noilor măsuri fiscale aplicate în domeniul profesioniştilor din domeniul IT? 74,2% dintre respondenţii la studiu afirmă că nu sunt afectaţi în niciun fel, întregul impact fiind transferat angajatului. 14% dintre organizaţii afirmă că şi-au planificat creşterea salariului brut pentru a acoperi parţial impactul, iar ponderea organizaţiilor care cresc salariul brut pentru a acoperi integral impactul taxării este mai mic (9,7%). „Am constatat că trei sferturi dintre respondenţii care au în cadrul organizaţiilor angajaţi cu poziţii impactate în domeniul IT au decis să lase asupra angajatului impactul financiar negativ rezultat din eliminarea scutirii de impozit”, adaugă Mihaela Burete.

    Acest lucru pare ciudat, dat fiind că în ultimii ani ne-am obişnuit ca IT-iştii să fie „răsfăţaţii” din piaţa muncii, pe de o parte din prisma nivelului de salarii – mult peste media pieţei – şi pe de altă parte din perspectiva apetitului pentru astfel de specialişti. De fapt, vreme de peste 15 ani creşterile salariale ale IT-iştilor au fost decuplate de ritmul în care a crescut salariul mediu. Privită pe parcursul mai multor ani, cea mai spectaculoasă este pesemne evoluţia chenzinelor IT-iştilor. Între 2005 şi 2015, salariile angajaţilor din IT au crescut de patru ori; doar în 2008 creşterea medie a veniturilor pentru specialiştii din domeniu a fost de 32% faţă de anul anterior. De la 4.378 de lei net, cât era câştigul salarial în 2015, veniturile specialiştilor din IT au mai înregistrat un alt salt spectaculos, ajungând în 2022 la 9.178 de lei. Spre comparaţie, valoarea salariului mediu net naţional la finalul lui 2023 a fost de 5.079 de lei (faţă de 1.800 de lei în 2015). În plus, părea că oricât de mulţi IT-işti ies de pe băncile facultăţilor sau şcolilor, tot nu sunt suficienţi.

    În România, în luna august 2023, figurau 240.800 angajaţi în IT&C, 82% dintre ei având până în 34 de ani, potrivit datelor Eurostat. Astfel, România se situează pe locul 2 în Europa ca număr de specialişti angajaţi în IT şi pe locul 5 în rândul ţărilor UE ca procent de femei cu studii în IT&C, ce activează ca specialişti IT (29,9%). Conform unui studiu realizat de bestjobs şi Orion Innovation, pentru angajaţii în IT, salariul şi beneficiile extrasalariale sunt motivele care îi determină să rămână sau nu la actualul loc de muncă, 55% dintre respondenţi aşteptând o creştere de minimum 10% a salariului în acest an. Salariul mediu net pentru un specialist IT junior (0-2 ani experienţă) porneşte de la 800 euro net şi poate ajunge la peste 3.000 euro net, în cazul unui specialist IT senior. Totodată, în topul beneficiilor pe care le primesc la locul de muncă, ca parte din pachetul salarial, se numără program şi mod de lucru flexibil, tichete de masă, acces la servicii medicale private, asigurare medicală, cursuri de specializare şi dezvoltare personală. Pe lângă acestea, angajaţii IT îşi doresc să primească şi al 13-lea salariu, bonusuri de performanţă, suport în certificări profesionale, pensie privată sau acţiuni în companie. Studiul mai arată că 47% dintre respondenţi consideră că este mai greu în această perioadă să facă o schimbare profesională. Iată însă că roata s-a învârtit, şi multe semnale vin să contureze un nou fenomen – angajaţii din IT&C au acum un statut similar celor din alte domenii.   

    Am constatat că trei sferturi dintre respondenţii care au în cadrul organizaţiilor angajaţi cu poziţii impactate în domeniul IT au decis să lase asupra angajatului impactul financiar negativ rezultat din eliminarea scutirii de impozit. – Mihaela Burete, associate director, delivery services (CHS, RO & CEA), Korn Ferry Digital