BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

Citatul săptămânii. Corina Mîndoiu, EY România: De neimaginat pentru angajatori în urmă cu doar patru ani, noile opţiuni pe care le oferă mobilitatea au schimbat total regulile jocului pe piaţa muncii

„De neimaginat pentru angajatori în urmă cu doar patru ani, noile opţiuni pe care le oferă mobilitatea au schimbat total regulile jocului pe piaţa muncii. Am putea vorbi chiar despre o revoluţie, mai ales pe fondul complexităţii aspectelor de rezolvat pentru toţi cei trei jucători ai domeniului: salariaţi, companii şi autorităţi de reglementare. Provocările vin atât din tendinţe pe care le identifică studiul EY, cât şi din diversitatea legislativă şi socială la nivel global“,

Corina Mîndoiu, partener, impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România

May 13, 2024
Rolul beneficiilor în ecuaţia pachetului salarial

55.000 de comercianţi afiliaţi la reţea, 20.000 de angajatori care apelează la produsele companiei, milioane de beneficiari ai produselor Up – sunt cifrele care creionează „portretul” emitentului de tichete Up România. Într-o lume în care motivarea angajaţilor este mai dificilă ca oricând, beneficiile extrasalariale cântăresc tot mai greu, deopotrivă în procesul de recrutare, dar şi de reţinere a talentelor. Care este strategia pe care mizează compania, într-o lume în care tehnologia, preferinţele, totul se schimbă într-un ritm rapid şi există mereu presiunea de a rămâne relevanţi şi competitivi, povesteşte Elena Pap, CEO al Up România şi Director Regional Up Group pentru România, Moldova, Grecia şi Bulgaria.

Bonurile de masă şi primele în bani sunt cele mai dorite beneficii extrasalariale, după cum arată mai multe studii care s-au „aplecat” asupra subiectului. Up România are în portofoliu instrumente de motivare pentru peste 20.000 de angajatori din România. Ceea ce se traduce în peste 1.300.000 de beneficiari ai produselor – fie cardul de masă Up Dejun, cardul Up Cadou sau Up Vacanţă. La aceştia se mai adaugă peste 850.000 de beneficiari de produse sociale. „În acest moment, avem peste 55.000 de comercianţi care fac parte din reţeaua noastră de afiliaţi şi unde cei care ne utilizează produsele le pot folosi”, detaliază Elena Pap. Ea a devenit director general Up România în 2005, iar din 2019 cumulează această funcţie cu poziţia de director regional în Europa de Sud-Est, fiind responsabilă de operaţiunile regionale în cadrul Grupului Up, pentru România, Bulgaria, Moldova şi Grecia. De-a lungul anilor, povesteşte ea, au fost mai multe momente cheie în dezvoltarea afacerii şi menţionează lansarea platformei Up Achiziţii (2016), aplicaţia Up Mobil (2019) şi lansarea platformei Up MultiBeneficii (2021).

În opinia sa, piaţa beneficiilor extrasalariale s-a schimbat considerabil în ultimul deceniu. În trecut, un salariu competitiv era principalul factor în atragerea şi reţinerea talentelor. Astăzi, angajaţii nu mai caută doar un venit lunar, ci îşi doresc să se simtă valorizaţi şi implicaţi în organizaţie. Îşi doresc să fie motivaţi conform propriilor nevoi. Astfel, beneficiile extrasalariale devin tot mai importante în procesul de recrutare şi reţinere a talentelor. „Şi aici vorbim de programe de recunoaştere a performanţei, dezvoltare profesională, flexibilitate în programul de lucru, abonamente private de sănătate şi fitness, asistenţă în îngrijirea copiilor sau a persoanelor în vârstă, precum şi alte beneficii care să sprijine bunăstarea şi echilibrul vieţii profesionale şi personale. Flexibilitatea este cuvântul care defineşte astăzi această direcţie a beneficiilor extrasalariale. Angajaţii vor buget flexibil pentru acestea, buget pe care să îl aloce în funcţie de nevoile şi interesele lor.”

O abordare feminină a leadership-ului. „Cred că un lider feminin este adesea impulsionat de o dorinţă puternică de a aduce schimbări pozitive şi de a promova incluziunea în organizaţie şi în comunitatea sa. Consider că empatia este una dintre calităţile distincte ale unui lider feminin, iar acest lucru îi permite să înţeleagă şi să se conecteze mai bine cu nevoile membrilor echipei şi ale celor din business, deopotrivă. Mai mult decât atât, ea va şti întotdeauna să-şi articuleze foarte bine viziunea, să-i motiveze şi să-i inspire pe cei din jur”, consideră Elena Pap. În opinia sa, o femeie lider are capacitatea de a asculta activ şi un talent înnăscut în a construi relaţii solide. Iar abordarea feminină a leadershipului aduce adesea o perspectivă integratoare, care valorizează colaborarea, diversitatea şi echitatea în abordarea problemelor. „Sunt atuuri extrem de valoroase într-un mediu de afaceri în continuă schimbare şi în promovarea unei culturi organizaţionale sănătoase şi progresive”, punctează executivul.

În ultimele decenii prezenţa doamnelor în funcţii de conducere este tot mai vizibilă, observă Elena Pap, fiind tot mai mai multe femei care ocupă poziţii de top management şi au un rol influent în deciziile strategice într-o mulţime de sectoare şi industrii. Această schimbare arată o recunoaştere crescută a valorii şi a potenţialului liderilor feminini în cadrul organizaţiilor. Însă, deşi discrepanţele şi stereotipurile de gen s-au mai diminuat, încă este mult de lucru în ceea ce priveşte crearea cadrului în care oamenii să aibă oportunităţi egale de avansare şi succes, fără a se ţine cont că sunt femei sau bărbaţi. „În ceea ce mă priveşte, în 2019, am fost prima femeie cu atribuţii de director al unei filiale din cadrul grupului. Totodată, am intrat în calitate de membru în Comitetul Executiv al grupului Up. În luna septembrie a aceluiaşi an am preluat şi conducerea operaţiunilor pentru Republica Moldova, Bulgaria, Serbia şi Grecia. Eu nu am simţit impedimente pentru că eram femeie deoarece este o normalitate ca femeile să fie în poziţii de decizie în ţări din grup precum Franţa, Spania, Italia sau alte ţări occidentale, ceea ce pentru mine a constituit un avantaj”, evaluează Elena Pap.

În trecut, un salariu competitiv era principalul factor în atragerea şi reţinerea talentelor. Astăzi, angajaţii nu mai caută doar un venit lunar, ci îşi doresc să se simtă valorizaţi şi implicaţi în organizaţie. Îşi doresc să fie motivaţi, conform propriilor nevoi. Astfel, beneficiile extrasalariale devin tot mai importante în procesul de recrutare şi reţinere a talentelor.

Elena Pap, CEO al Up România şi Director Regional Up Group pentru România, Moldova, Grecia şi Bulgaria

Cât priveşte stilul său de management, se descrie drept un lider căruia îi pasă într-o manieră autentică de oamenii din echipa sa. Crede că atât timp cât oamenii cu care lucrezi sunt bine şi afacerea este într-o zonă de evoluţie. „Stilul meu de management, aş spune că este construit pe trei piloni esenţiali, şi mă refer aici la transparenţă, comunicare deschisă şi responsabilitate. Sunt un om care încurajează inovaţia, colaborarea şi dezvoltarea personală a fiecărui membru al echipei. Suntem într-o industrie care se focusează pe bunăstarea angajaţilor din România, iar această grijă trebuie să se regăsească şi în ceea ce facem noi, la Up România, în interiorul companiei. Pentru mine, integritatea şi respectul sunt principii esenţiale pe care le aplic în fiecare aspect al activităţii mele. Sigur că fiind la bază un om al cifrelor, focusul meu este întotdeauna şi pe rezultate şi este firesc să fie aşa”, subliniază Elena Pap.

În copilărie, visa să fie profesor, dar nu a îmbrăţişat această profesie. Sunt însă puncte comune între profilul unui lider şi cel al unui profesor. Trecerea de la omul de cifre la poziţia de lider cu normă întreagă au determinat-o să se dezvolte, să înveţe continuu, pentru ca ulterior să-şi exercite abilităţile de facilitator de cunoştinţe. Contactul cu oameni cu competenţe diferite, din domenii şi uneori chiar culturi diferite, nevoia de a înţelege, de a se implica pentru a avea rezultate cât mai bune şi în scurt timp, sunt câteva dintre similarităţile unui lider cu un cadru didactic. „Este esenţial ca acesta să se adapteze, să se reinventeze, să aibă acces la cunoştinţe, oameni, tool-uri moderne updatate fiecărei etape de dezvoltare din evoluţia companiei, astfel încât prin efort comun să fie atins obiectivul stabilit”, consideră reprezentanta Up România. Tot ea adaugă că liderul este cel care iniţiază, îndrumă, ghidează, susţine prin acţiuni de mentorat şi prin ceea ce este necesar pentru ca echipa care îl reprezintă să fie şi să devină cea mai bună versiune de la o perioadă la alta. La fel ca un profesor, un lider uneşte, face echipă, creează atmosfera propice unui mediu în care oamenii funcţionează bine împreună, se dezvoltă, construiesc şi obţin rezultate care să le facă cinste şi care să îi propulseze la următorul nivel, la o etapă superioară şi firească progresului şi performanţei.

Elena Pap crede că fiecare etapă a carierei sale a fost importantă în felul ei. A pus întotdeauna preţ pe fiecare pas făcut şi pe fiecare experienţă acumulată, astfel încât a putut creşte şi evolua profesional. „Am avut privilegiul să învăţ lucruri noi şi să-mi dezvolt abilităţi în diferite domenii şi toate au contribuit semnificativ la parcursul meu profesional. Însă, dincolo de toate aceste lucruri, întotdeauna mi-am ascultat intuiţia şi nu m-am lăsat intimidată de provocări sau obstacole.”

Pe de altă parte, de-a lungul carierei a întâlnit şi momente dificile, iar Elena Pap evaluează că acestea au fost adesea legate de provocările şi schimbările din mediul de afaceri, care pot fi uneori imprevizibile şi dificil de anticipat. „Sigur că în astfel de situaţii eşti pus în faţa unor decizii grele şi a unor situaţii care au nevoie o gestionare delicată şi rapidă. Cu toate acestea, am învăţat că în fiecare provocare există şi o oportunitate de creştere, de învăţare. În loc să mă las descurajată de dificultăţile pe care le-am întâlnit, am ales să le privesc ca pe nişte lecţii de viaţă şi să le transform în stimuli pentru evoluţia mea personală şi profesională.” De-a lungul timpului, spune reprezentanta Up România, a învăţat să se bazeze întotdeauna pe calmul şi determinarea sa interioară. A înţeles că este foarte important să rămână concentrată şi echilibrată în momentele critice pentru a putea lua decizii înţelepte şi foarte bine fundamentate.

În schimb, unul dintre cele mai frumoase momente din cariera sa, despre care îşi aminteşte cu emoţie, a fost cel în care a aflat că va prelua funcţia de director general. Povesteşte că era la început de iunie şi tocmai ieşise împreună cu Ivon
Legrand, preşedintele grupului, dintr-o întâlnire de lucru extinsă, iar la final i-a cerut să rămână pentru că îşi dorea să discute separat. Nu ştia la ce să se aştepte, se întreba dacă nu cumva făcuse ceva greşit. Aştepta să vădă despre ce este vorba şi dintr-o dată Ivon Legrand i-a spus că a găsit noul director general al Up România şi că îl şi cunoaşte. „«Ce bine!», mi-am spus eu, dacă este o persoană pe care o cunosc, atunci vom reuşi să ne aliniem şi mai repede. Am fost curioasă să aflu cine este această persoană şi, după câteva secunde de linişte, mi-a spus: Eşti chiar tu. Nu îmi venea să cred, nu ştiam cum să reacţionez. Îl priveam şi vedeam acea privire blândă şi caldă care îmi oferise o şansă extraordinară cu o încredere deplină. Este un moment foarte viu în amintirile mele şi la care mă reîntorc de fiecare dată cu bucurie”, rememorează Elena Pap.

Elemente de strategie. Din 2019, Elena Pap a preluat poziţia de director regional în Europa de Sud-Est. Ea povesteşte diferenţele şi asemănările pe care le percepe între România şi Grecia, Bulgaria, Republica Moldova. În ceea ce priveşte asemănările, cultura şi mentalitatea populaţiei sunt adesea caracterizate de valori şi tradiţii împărtăşite. O diferenţă între aceste ţări vizează nivelul dezvoltării economice, indică executivul. Grecia este o ţară cu o economie dezvoltată, care se bazează puternic pe turism, Bulgaria are o industrie energetică şi agricolă dezvoltată, iar Republica Moldova are o economie mai diversificată, cu accent pe agricultură şi industria alimentară.
Pentru România, un punct forte în ultimii ani îl constituie creşterea investiţiilor străine şi dezvoltarea unei pieţe de afaceri competitive. În schimb, Grecia a trecut prin crize economice şi reforme, iar Bulgaria şi Republica Moldova se confruntă cu provocări legate de birocraţie excesivă. Alte diferenţe sunt legate de cadrul legislativ, de infrastructură şi de nivelul de integrare europeană.

Într-o lume în care tehnologia, preferinţele, totul se schimbă într-un ritm rapid, există mereu presiunea de a rămâne relevanţi şi competitivi, iar soluţia este echilibrul de a lua decizii informate şi rapide.

Elena Pap, CEO al Up România şi Director Regional Up Group pentru România, Moldova, Grecia şi Bulgaria

Un pilon cheie în activitatea unei companii este, în opinia executivului Up România, comunicarea. Experienţa proprie i-a arătat că în orice moment, indiferent dacă este o companie mare sau mai mică, dacă este la început sau are vechime în industria în care activează, comunicarea este esenţială, chiar vitală. Este cea care influenţează relaţiile interumane, permite transmiterea clară a obiectivelor şi aşteptărilor, are implicaţii semnificative în creşterea angajamentului, dar şi a siguranţei psihologice a angajaţilor. „Este, cred eu, cea care încurajează deschiderea, colaborarea, multiplicarea ideilor bune, acordarea feedback-ului, influenţează evoluţia, progresul sau, dimpotrivă, stagnarea şi lipsa de performaţă şi de profesionalism”, afirmă Elena Pap. De aceea, punctează ea, în cadrul companiei este practicat un model de comunicare deschisă, în care există transparenţă şi colaborare la toate nivelele organizaţionale. „Consider că scopul nostru este succesul comun, ca echipă, şi acesta se poate realiza înţelegând importanţa unei comunicări eficiente şi eficace, directe, fără constrângeri care ţin de ierarhie”, susţine reprezentanta companiei. Dar este important, completează ea, să existe echilibru, armonie, ştiut fiind faptul că binele comun este superior binelui individual, iar un rezultat bun este un rezultat al unei munci corect făcute şi al unei echipe mature şi sudate.

Pe de altă parte, un alt element important în strategia companiei este responsabilitatea.

„Suntem o companie care promovează ideea de «Mai bine, în fiecare zi». De peste de 20 de ani susţinem îmbunătăţirea calităţii vieţii, rămânând aproape de oameni prin tot ceea ce facem. Pentru că Up nu este doar despre business, ci este despre oameni şi tocmai de aceea ne implicăm şi credem în continuitate, în consecvenţă, în angajamente care nu au termen de valabilitate”, susţine Elena Pap. Între proiectele în care este implicată compania se numără Casa Ronald McDonald din incinta Spitalului Grigore Alexandrescu din Bucureşti. Totodată, de peste 10 ani compania susţine Fundaţia Hospice Casa Speranţei atât prin acţiuni de sponsorizare, cât şi prin diverse iniţiative, în urma cărora fondurile le-au fost redirecţionate. De exemplu, anul trecut şi anul acesta Up România a susţinut publicarea primelor două volume „Poveşti despre speranţă”, semnate de Mihai Mănescu. O altă cauză susţinută din 2017 este Acţiunea de plantare a Pădurii CCIFER. „De exemplu, în 2023, prin proiectul CCIFI Challenge, câştigat de echipa noastră, pădurea CCIFER s-a îmbogăţit cu încă 9.250 salcâmi. Totodată, facem demersuri concrete pentru utilizarea eficientă a resurselor, reducerea emisiilor de carbon, gestionarea responsabilă a deşeurilor, contribuind în acest fel la conservarea mediului înconjurător şi la îmbunătăţirea calităţii vieţii comunităţii”, afirmă executivul.

Cât priveşte planurile de viitor, Elena Pap spune că Up România îşi adaptează permanent oferta nevoilor pieţei, cerinţelor, motiv pentru care compania investeşte în oameni, deopotrivă prin retenţia şi atragerea de noi talente. În plus, ne concentrăm pe dezvoltarea soluţiilor modulare, complet personalizabile pentru a răspunde specificului fiecărei organizaţii client sau partener. „Un astfel de exemplu este platforma Up MultiBeneficii, adaptată integral nevoilor individuale ale fiecărei organizaţii şi profilului angajaţilor săi. Investiţiile noastre vizează în mod special zona de digitalizare (platforme şi aplicaţii de tip self-service, onboarding digital), de utilizare a inteligenţei artificiale (ex. Chatbot-ul Victor) în dezvoltarea unui ecosistem digital centrat pe o experienţă robustă dedicată audienţelor noastre ţintă (angajatori, angajaţi, comercianţi). În plus, susţinem sustenabilitatea şi promovăm un consum responsabil prin investiţii în companii care luptă împotriva risipei alimentare şi prin organizarea de acţiuni şi evenimente eco-friendly, menite să reducă impactul asupra mediului şi să răspundă cerinţelor tot mai mari ale publicului privind serviciile ecologice”, susţine reprezentanta companiei.

Şi inovaţia joacă un rol cheie în activitatea companiei, de aceea focusul cade pe dezvoltarea soluţiilor care să răspundă nevoilor mereu în schimbare ale clienţilor, utilizatorilor şi partenerilor. Suntem conectaţi la cele mai recente tehnologii. „Dezvoltarea şi implementarea unor strategii clare, alocarea resurselor potrivite în fiecare etapă în parte, monitorizarea performanţei, adaptarea la evoluţia pieţei şi la exigenţele clienţilor, continuarea unei culturi a colaborării şi performanţei, toate acestea sunt menite să contribuie la stimularea succesului pe termen lung”, declară Elena Pap.

Pentru că lumea se schimbă cu o viteză din ce în ce mai mare, rapiditatea în luarea deciziilor, capacitatea de a calcula riscurile, pot face diferenţa în a îmbrăţişa sau nu oportunităţile care apar, subliniază executivul. Capacitatea de a lua decizii rapide şi de a evalua riscurile în timp real este esenţială pentru a răspunde la schimbările uneori bruşte de pe piaţă sau la evenimente neprevăzute. Într-o lume în care tehnologia, preferinţele, totul se schimbă într-un ritm rapid, există mereu presiunea de a rămâne relevanţi şi competitivi, iar soluţia este echilibrul de a lua decizii informate şi rapide. „Şi aici, focusul este pe echipa cu care lucrezi, deoarece profesionalismul si expertiza decidenţilor, a oamenilor cheie dintr-o companie pot avea un efect covârşitor. Consultarea cu experţii, analiza riscurilor, dar şi a beneficiilor, precum şi reevaluarea constantă a deciziilor sunt aspecte care trebuie asumate şi care îl vizează exclusiv pe lider, ca decident al companiei. Oricât de rapid a trebuit să mă mobilizez, împreună cu oamenii cu care am simţit că fac echipă, totul a devenit mult mai simplu de gestionat şi soluţionat”, spune reprezentanta companiei.

Cât contează digitalizarea în acest tip de afacere? „Suntem o companie care investeşte constant în tehnologie şi care crede în importanţa digitalizării. Tocmai de aceea, le oferim beneficiarilor o adevărată experienţă în utilizarea aplicaţiei noastre Up Mobil. Lucrurile au devenit mai simple şi mai digitalizate şi pentru clienţii care vor să ne acceseze produsele. De altfel, suntem deschişi la parteneriate strategice cu companii din industrie şi la colaborarea cu start-up-uri tehnologice pentru a accesa cele mai recente tehnologii şi pentru a ne menţine în avangarda inovaţiei. Cred că prin aceste eforturi suntem pregătiţi să ne adaptăm şi să prosperăm în faţa schimbărilor tehnologice şi să ne menţinem competitivitatea pe piaţă”, conchide Elena Pap.

Bio

Cu experienţă în domeniul financiar şi în managementul echipelor, Elena Pap este unul dintre promotorii industriei beneficiilor extrasalariale din România. În 2005, a devenit director general Up România, iar din 2019 cumulează această funcţie cu poziţia de director regional în Europa de Sud-Est. Ea conduce operaţiunile regionale în cadrul Grupului Up, pentru România, Bulgaria, Moldova şi Grecia. În acelaşi timp, este preşedinte în cadrul Asociaţiei Profesionale a Emitenţilor de Tichete (APET).

Scurt dialog

cu Elena Pap – CEO Up România şi Director Regional Up Group pentru ţările România, Moldova, Grecia şi Bulgaria

1. Aveţi un mentor? Cine vă inspiră?

În parcursul meu profesional, am avut norocul să întâlnesc şi să colaborez cu mai mulţi mentori care m-au ghidat şi m-au inspirat în evoluţia mea ca lider. Au fost persoane cu experienţă şi înţelepciune în domeniul meu de activitate sau în alte domenii relevante, care mi-au oferit sfaturi şi îndrumare valoroase în diverse aspecte ale carierei mele. În acelaşi timp, mă inspiră o varietate de lideri şi personalităţi din diferite domenii, care demonstrează excelenţă, integritate şi o pasiune pentru ceea ce fac. O sursă de inspiraţie pentru mine este Ron Kaufman, guru mondial în customer service, un om absolut impresionant, un profesionist desăvârşit, care a dezvoltat conceptul de Careology care înseamnă empatie, claritate şi incluziune, o nouă viziune asupra leadershipului şi a serviciilor.

2. Cum arată o zi obişnuită din viaţa dvs.?

Sunt o persoană matinală, aşa că îmi place să-mi încep ziua devreme, înainte ca agitaţia să se instaleze şi oraşul să prindă viaţă. Această atmosferă de linişte îmi oferă un moment de reflecţie şi bună energie pentru o nouă zi aglomerată. Agenda mea este destul de încărcată, însă îmi place să rămân mereu conectată, să interacţionez cu colegii mei. Mă încarcă pozitiv interacţiunile umane şi în plus, am mereu ocazia să văd perspective noi, idei surprinzătoare. La final de zi, îmi dedic timpul familiei sau activităţilor care mă relaxează. Mă simt cel mai bine când îi am pe cei dragi aproape, când putem petrece timp împreună.

3. Cum menţineţi echilibrul dintre a fi lider şi un membru eficient al echipei?

Pentru mine, echilibrul dintre cele două este un aspect foarte important în ceea ce desfăşor zi de zi. Practic învăţarea continuă şi de-a lungul timpului am înţeles importanţa ascultării active, încurajarea colaborării şi contribuţia tuturor membrilor echipei pentru obiectivul comun, dar şi pentru „mai binele tuturor”. În opinia mea, într-o echipă, indiferent de dimensiunea ei, este important ca liderul să fie un exemplu de urmat, să dea dovadă de consecvenţă, integritate, transparenţă, acesta fiind cel care inspiră încredere şi respect pentru membrii întregii echipe. Consider că puterea aprecierii este extrem de importantă pentru motivarea şi angajamentul oamenilor. Menţinerea unui climat de lucru sănătos, cultivarea încrederii, puterea exemplului, dovada că se poate, participarea activă şi implicarea în echipă pentru a sprijini ori de câte ori este necesar reprezintă o modalitate de păstrare a echilibrului în diferitele ipostaze şi roluri pe care le are un lider în cadrul unei organizaţii.

4. Ce apreciaţi cel mai mult la colaboratori şi care sunt greşelile pe care le consideraţi impardonabile?

Cel mai mult apreciez angajamentul lor faţă de munca pe care o fac şi faţă de echipa Up România. Valorizez sinceritatea şi transparenţa în comunicare, dar şi capacitatea de a lucra în echipă şi de a aduce contribuţii semnificative la obiectivele comune de business. În ceea ce priveşte greşelile pe care le consider impardonabile, cred că lipsa de integritate şi lipsa de responsabilitate sunt lucruri peste care nu pot trece. Consider că orice acţiune care afectează negativ încrederea şi relaţia de colaborare sau care aduce prejudicii echipei sau organizaţiei este de neacceptat. Este important, totodată, să fim asumaţi, să avem responsabilitatea faptelor noastre, este o dovadă de maturitate umană şi profesională.

5. Dacă aţi putea să daţi timpul înapoi, aţi face ceva diferit?

Nu aş putea spune că aş vrea să mă întorc în trecut. Cred că fiecare decizie şi fiecare greşeală pe care le-am făcut în trecut m-au adus în punctul în care sunt astăzi şi m-au ajutat să devin omul şi profesionistul care sunt astăzi. Aşadar, în loc să-mi doresc să schimb trecutul, prefer să mă concentrez pe ceea ce pot face în prezent pentru a influenţa pozitiv viitorul.

6. Cât de mult călătoriţi? Aveţi un hobby?

Călătoresc destul de des, atât în scopuri de afaceri, cât şi în interes personal. Călătoriile sunt o parte integrantă a responsabilităţilor mele de lider, deoarece implică întâlniri strategice, gestionarea relaţiilor cu clienţii şi partenerii de afaceri, şi nu numai. Aceste călătorii mă expun la o varietate de medii şi culturi, iar acest lucru îmi oferă oportunităţi valoroase de învăţare şi dezvoltare profesională continuă. Îmi place să călătoresc şi în timpul liber, să îmi petrec vacanţele cu familia, să explorăm noi destinaţii şi culturi. De asemenea, obişnuiesc să experimentez mâncăruri locale şi să cunosc oameni noi în timpul călătoriilor mele personale, e un mod bun de a mă deconecta de toată agitaţia cotidiană.

May 13, 2024
Lilia Dicu, Master Certified Coach şi executive coach: Team coachingul, secretul performanţei echipei tale?

Acum este mai important ca oricând ca managerii să reunească mai mulţi oameni sub un singur obiectiv comun, cu scopul de a construi o cultură de echipă, un cadru şi un mod în care angajaţii colaborează pentru a obţine rezultate colective, decisive pentru succesul companiei. Celebrul citat al lui Peter Drucker conform căruia „cultura mănâncă strategia ca mic dejun” subliniază importanţa culturii organizaţionale în atingerea obiectivelor de business. În contextul actual, marcat de multiple crize şi transformări, inclusiv pandemia şi avansul tehnologic, devine tot mai evident că aspectul uman, interacţiunea şi dezvoltarea relaţiilor sunt esenţiale, iar reaşezarea şi consolidarea oamenilor în echipe devin prioritare.

Dacă ar fi să facem o comparaţie cu lumea sportului, vedem că cele mai performante echipe nu sunt doar cele care se antrenează împreună, ci acelea al căror antrenor se concentrează pe dezvoltarea mentală a jucătorilor, pe gestionarea emoţiilor şi pe îmbunătăţirea dinamicii de echipă.

Şi, deşi putem vedea că echipele pot primi sponsorizări şi pot avea jucători talentaţi, performanţa lor depinde în mare măsură de capacitatea de a lucra împreună şi de a crea o sinergie. Un team coach este precum un antrenor concentrat atât pe jucători şi pe joc, cât şi pe modul în care acestea se îmbină pentru a crea o performanţă de excepţie. El înţelege sistemul în ansamblul său şi poate identifica rapid zonele de îmbunătăţire şi punctele forte ale echipei, pentru a o ajuta să atingă potenţialul maxim. Aşadar, în lumea afacerilor, este la fel de important să investim în coaching şi dezvoltarea personală a membrilor echipei pentru a maximiza performanţa şi succesul colectiv.

Din punct de vedere organizaţional, avem acele documente – team chartere de echipă – care descriu valorile, comportamentele, obiectivele, responsabilităţile, KPI-urile şi KBI-urile, strategiile anuale şi cele pentru următoarea decadă, precum şi deadline-urile echipei. Acestea există formal de mult timp, însă, din punct de vedere informal, esenţa unei echipe este dată de atmosfera generală, calitatea dialogurilor şi cunoaşterea comunicării, de direcţia în care se îndreaptă, de modul în care se motivează şi se aliniază membrii săi, de gestionarea stakeholderilor, de capabilităţile dezvolate: toate acestea fiind aspecte asupra cărora puţine organizaţii s-au concentrat într-un mod structurat.

Procesele de team coaching încep cu o evaluare a echipei, folosind o varietate de instrumente pentru a analiza multiple dimensiuni ale acesteia: a identifica punctele forte şi punctele slabe ale echipei, relaţiile între membrii săi, înţelegerea rolului fiecăruia, nivelul de deschidere, motivaţie, angajament şi responsabilitate al întregii echipe în relaţie cu stakeholderii săi, precum şi modul în care echipa îşi dezvoltă şi îşi îmbunătăţeşte abilităţile şi cunoştinţele.

De asemenea, evaluarea analizează cât de bine înţelege echipa întregul context actual (socio-economic, cultural) şi ce transformări sau îmbunătăţiri sunt necesare pentru a se adapta şi a creşte. Ulterior, un coach lucrează atât individual, cât şi cu întreaga echipă pentru a alinia obiectivele şi pentru a crea o cultură de echipă puternică. Aceste evaluări periodice sunt recomandate pentru a asigura că echipa rămâne concentrată, motivată şi adaptabilă într-un mediu în continuă schimbare.

Este important, totodată, ca procesul de coaching personalizat al echipei să abordeze nu doar performanţa imediată, ci şi dezvoltarea continuă pentru a-şi îmbunătăţi abilităţile strategice, de leadership. Însă, team coachingul nu se concentrează doar pe indivizi, ci pe întreaga dinamică a echipei şi pe relaţiile sale cu mediul său extern, creând astfel un cadru puternic pentru succesul şi creşterea continuă a echipei. Un team coach joacă un rol crucial în sprijinirea organizaţiilor să înveţe şi să se dezvolte de la un proiect la altul, de la o perioadă la alta şi de la un an la altul. Astfel, echipele devin agile şi dinamice, iar membrii lor se bucură de oportunitatea de a creşte şi de a se dezvolta.

Cum alegi un team coach potrivit pentru nevoile echipei tale? Alegerea unui team coach potrivit este esenţială pentru succesul procesului de coaching. În primul rând, este recomandat să alegi un coach certificat în team coaching, care are o metodologie bine definită şi o vastă experienţă în domeniu. Ideal ar fi să optezi pentru un coach care a fost antrenat într-un mediu internaţional, deoarece în acest fel va fi familiarizat cu cele mai bune practici şi tendinţe la nivel global. De pildă, specialişti precum Peter Hawkins, Ruth Wageman şi Richard Hackman vorbesc despre mai multe abordări şi metode de team coaching (Systemic Team Coaching, 6 condiţii pentru echipele eficiente – 6 team conditions). Un team coach eficient este un facilitator al schimbării şi al dezvoltării organizaţionale. E nevoie ca el să fie capabili să înţeleagă dinamica complexă a echipei şi să ofere un cadru adecvat pentru explorarea şi dezvoltarea acesteia. De asemenea, abilităţile de coaching ale managerilor, cum ar fi comunicarea şi empatia sunt cruciale pentru a construi relaţii solide şi încredere în cadrul echipei. Multe companii recunosc că investiţia în serviciile de coaching de echipă este vitală şi regretă că nu au luat această decizie mai devreme.

Când ştii că ai nevoie să apelezi la team coaching? În primul rând, atunci când simţi nevoia unei soluţii noi pentru problemele organizaţionale cu care te confrunţi. Acela este momentul să explorezi alternative şi să investeşti în dezvoltarea echipei tale, înţelegând că acesta nu este un cost, ci o investiţie care aduce beneficii garantate.

Printre situaţiile care necesită acest tip de instrument se numără dorinţa de a îmbunătăţi nivelul de responsabilitate şi implicare în echipă şi de a creşte încrederea şi sentimentul de siguranţă psihologică. De asemenea, este important să recunoşti nevoia de a revitaliza entuziasmul şi angajamentul membrilor echipei, în special în situaţii în care disciplina muncii scade, iar presiunea asupra ta şi a echipei este copleşitoare. Când simţi că te afli mereu în situaţia de a stinge incendii sau că nu reuşeşti să faci faţă cerinţelor, dacă îţi dai seama că nu deţii toate abilităţile necesare pentru a răspunde cerinţelor şi aşteptărilor stakeholderilor sau simţi că deadline-urile sunt prea strânse, team coachingul poate fi soluţia potrivită pentru a îmbunătăţi performanţa şi eficienţa echipei tale.

May 9, 2024
Angajaţii sunt importanţi pentru o companie atâta timp cât firma are rezultate şi acţionarii sunt mulţumiţi sau până când nu îmbătrânesc

Toţi liderii de companii – CEO, CFO, directorii de HR – spun public, de câte ori au posibilitatea, că pentru ei, pentru companie, angajaţii sunt resursa cea mai importantă: fără angajaţi nu ar fi unde sunt, fără angajaţi companiile nu ar putea să existe etc.

Aceasta este o propoziţie de marketing corectă care face parte din arsenalul de promovare al unei companii care vrea să arate public că îi pasă de angajaţi, că are nevoie de ei, că fără ei nu pot fi obţinute rezultatele companiei. Dar toate aceste lucruri sunt bune atâta timp cât piaţa este favorabilă companiei, atâta timp cât firma are rezultate, atâta timp cât acţionarii sunt mulţumiţi.

Când vremurile se schimbă, când rezultatele nu mai sunt conform aşteptărilor, iar acţionarii încep să pună întrebări, directorii trec de cealaltă parte a baricadei şi încep să facă planuri de restructurare cât mai repede pentru că nu au prea mult timp la dispoziţie. Până să raporteze noile rezultate, mai proaste decât aşteptările, trebuie să aibă pe masă planul de redresare care să convingă acţionarii. Uitaţi-vă ce a făcut Elon Musk acum două săptămâni când a trebuit să raporteze scăderea profitului cu 50%, dar în acelaşi timp a anunţat că dă afară un întreg departament de marketing, pe care tocmai îl formase, din cauza rezultatelor slabe pe partea de vânzare.

Pe lângă acest lucru, Elon Musk a anunţat că va accelera scoaterea unor modele Tesla mai ieftine cu care să câştige o piaţă mai largă. Imediat, acţiunile au crescut cu peste 10% la bursă, acţionarii fiind mulţumiţi de ceea ce au auzit. Angajaţii sunt importanţi atâta timp cât rezultatele financiare sunt în parametri, sau atâta timp cât valoarea acţiunilor companiei creşte pe bursă. Când lucrurile sunt altfel, angajaţii plătesc imediat, nemaifiind atât de importanţi pentru acea companie.

Astfel de lucruri se întâmplă continuu, aproape în toate companiile. Unele planuri de restructurare sunt făcute publice, altele nu. Fiecare companie, fiecare lider încearcă să menţinaă reputaţia firmei, de exemplu ca cel mai bun angajator, că tot sunt la modă astfel de diplome. La conferinţa ZF HR Trends 2024, Bogdan Badea, CEO eJobs, a spus: „Unele industrii merg foarte bine, unele reduc din turaţie. Uneori sunt concedieri silenţioase, nu vedem atâta PR ca la Google sau Facebook când se fac concedieri, dar asta nu înseamnă că nu se întâmplă. Vedem o temperare a pieţei, a început la finalul anului trecut, iar începutul anului este tot în această zonă”.

La Bucureşti sau în alte oraşe din ţară, sunt multinaţionale care au încetat recrutările sau care deja au început să facă restructurări în linişte pentru a nu atrage atenţia. Alte multinaţionale mai pragmatice încep să restructureze poziţiile cu salarii mai mari şi apoi încep să angajeze pe salarii mai mici. Odată ce ai ajuns la o anumită vârstă, devii vulnerabil, atât din perspectiva numărului de ani, cât şi din perspectiva salariului mare. Fiecare companie ar vrea sânge proaspăt, la un cost mai redus. Directorii sunt presaţi să facă restructurări pentru că altfel şi-ar pierde ei jobul prima dată. Companiile se confruntă acum cu schimbări mult mai rapide decât în deceniile trecute, aşa că fiecare încearcă să facă faţă vremurilor. Când sunt pe val, totul este bine, se fac angajări, salariile cresc, angajaţii sunt cei mai importanţi etc. Când piaţa se schimbă, angajaţii sunt primii care trebuie să plătească, înainte să fie schimbaţi directorii de top. Totul este o chestie de cifre, nu este nimic personal.

(cristian.hostiuc@zf.ro)

May 7, 2024
Dacă aţi avea de ales între a munci mai puţin şi a câştiga mai puţin sau a munci mai mult şi a câştiga mai mult, ce aţi alege? (Nu, să munceşti mai puţin şi să câştigi mai mult nu este o soluţie)

„Cu cât suntem mai mulţi, cu atât suntem plătiţi mai prost. E mult de muncă, dar prefer varianta asta decât să lucrez tot mult pe bani mai puţini”, îmi povesteşte un amic, manager într-un domeniu care presupunea muncă multă, deseori în weekend, telefoane de la şef în afara orelor de program şi, în general, toate lucrurile care nu te lasă să te detaşezi cu totul de muncă niciodată. Unele articole din presa internaţională vorbesc despre faptul că să fii ocupat a devenit un simbol de statut – cu cât eşti mai ocupat, cu atât pare că eşti mai sus pe scara ierarhică – spre deosebire de trecut, când să fii CEO însemna deseori să ai mult timp liber, vacanţe pe iaht sau jocuri de golf. Cam în toate conversaţiile pe care le am, la întrebarea „Ce faci?”, răspunsul este legat de muncă, perioadele aglomerate pare că nu mai ţin cont de sezon sau de sărbători – nu ştiu dacă oamenii chiar muncesc nonstop sau au pur şi simplu dificultăţi în a-şi organiza agenda.

Ford, compania care a revoluţionat programul de muncă odată cu introducerea zilei de muncă de 8 ore (în 1905, Henry Ford a redus programul de muncă de la 10 sau chiar 18 ore la opt ore pe zi şi a dublat salariile tuturor angajaţilor), a introdus, de câţiva ani, o nouă soluţie pentru angajaţii moderni. În economia colaborativă (shared-economy), compania s-a gândit la un instrument care să le permită angajaţilor să îşi împartă sarcinile de muncă. Instrumentul JobShare Connect, dezvoltat iniţial de Ford în SUA, permite angajaţilor să caute atât în interiorul, cât şi în afara companiei pe cineva care să le preia din sarcini. Odată ce un angajat găseşte un partener potenţial, aceştia pot discuta şi să cadă de acord asupra modului în care ar putea împărţi sarcinile de muncă şi programul. De exemplu, un angajat ar putea prefera să lucreze doar dimineţile sau să amestece în agenda de muncă alte responsabilităţi personale, cum ar fi momentele de ridicare de la şcoală a copiilor. Managerii sunt cei care îl aprobă pe cel de al doilea angajat pentru un anumit rol şi se asigură că cerinţele rolului sunt îndeplinite înainte de a aproba împărţirea locului de muncă. Instrumentul Ford JobShare Connect este disponibil acum pentru mulţi dintre angajaţii Ford din Europa, cu oportunitatea de a fi extins ulterior, scrie presa internaţională. La finalul anului 2023, potrivit Raconteur.net, aproximativ 40 de perechi de angajaţi ai Ford lucrau în parteneriate de împărţire a locului de muncă în întreaga Europă. Compania speră că acest mod de lucru poate oferi mai multe oportunităţi de avansare pentru cei care nu doresc neapărat o poziţie full-time. Ford nu este singura companie care a apelat la o astfel de soluţie: un articol publicat de Time în septembrie anul trecut vorbeşte despre două angajate ale Unilever care îşi împart sarcinile în mod similar, Sarah Hammer şi Mimi Su, senior director de marketing în cadrul gigantului din FMCG.

Această împărţire a locului de muncă permite fiecărei femei să îşi urmărească obiective ambiţioase în carieră în timp ce îşi petrec timpul cu familia sau îl dedică unor hobby-uri.

Hammer, de exemplu, a fost preşedinta organizaţiei părinţilor şi profesorilor la şcoala elementară a copiilor săi timp de doi ani în timpul pandemiei, în timp ce împărţea locul de muncă la Unilever. Totuşi, există şi aspecte mai puţin plăcute ale acestui sistem: niciuna dintre ele nu îşi primeşte salariul întreg – ci doar 60% din acesta. Ele spun însă că lucrând împreună sunt mult mai productive decât ar fi o singură persoană.

Pe măsură ce companiile se luptă să recruteze şi să reţină angajaţi într-o piaţă a muncii restrânsă, împărţirea locului de muncă ar putea deveni populară, mai ales la firmele angajate în recrutarea şi reţinerea femeilor în poziţii de conducere. Împărţirea locului de muncă a ajutat, conform diferitelor studii publicate în reviste de cercetare în ultimii ani, citate de Time, să încurajeze mai multe femei să acceseze poziţii de conducere în învăţământul superior, să prevină epuizarea printre femeile medici din Canada şi să îmbunătăţească productivitatea angajaţilor şi performanţa firmelor la companiile mici din Nigeria. Job-sharingul nu este însă limitat la angajaţii de sex feminin, ci i-ar putea ajuta şi pe bărbaţi să dedice mai mult timp familiei în timp ce îşi urmăresc obiectivele ambiţioase de carieră. Există beneficii evidente pentru companiile cu personal redus: deoarece angajaţii îşi coordonează timpul de concediu şi zilele libere, întotdeauna va fi cineva „la datorie” într-o poziţie de împărţire a locului de muncă, iar cei care împart locul de muncă beneficiază de mult mai mulţi ani de experienţă, combinaţi, decât ar avea doar o singură persoană. Şi, desigur, există beneficiul de a reveni la muncă după câteva zile libere. Chiar dacă, din cunoştinţele mele, nu cred că vreun angajator din România aplică deocamdată acest sistem – el nu pare să fie cu totul nou nici pentru piaţa locală dacă ne gândim la turele în care se lucrează în fabrici sau în unele instituţii bugetare – în spitale de pildă, unde majoritatea personalului medical lucrează în ture. Nu e un secret că flexibilitatea este ceea ce îşi doresc toţi angajaţii postpandemici, dar dacă soluţia nu este în a reduce zilele de muncă din săptămână sau orele dintr-o zi, ci o împărţire a acestora într-un sistem de „shared-working”? Imaginaţi-vă un sistem în care „minivacanţa” să vină săptămânal şi întrebaţi-vă: dacă aţi putea să vă alegeţi felul în care să vă construiţi programul, ce preţ aţi fi dispuşi să plătiţi pentru acesta? Dacă timpul înseamnă bani, aţi fi dispuşi să renunţaţi la bani sau la timp? ■

Ioana Matei este editor Business Magazin

May 7, 2024
Competenţele au o relaţie cât se poate de directă cu productivitatea. Au şi cu remuneraţia?

De Ioana Mihai-Andrei, redactor-şef Business Magazin

Fie ele grupuri de WhatsApp, TikTok sau pop-up-uri de cine ştie ce soi, sunteţi precis expuşi glumiţelor de tot felul. Mărturisesc că unele mă irită, cu altele rezonez, unele mă amuză, în cazul unora îmi scapă ideea comică, mi se par mai degrabă penibile sau veritabile motive de îngrijorare sau depresie. Mai sunt şi cele pe care le încadrez la rubrica… „Aşa. Şi?”. Ei bine, zilele acestea am primit un soi de astfel de… zicere: „Dacă fac o treabă în 30 de minute, reuşesc că o fac pentru că am petrecut zece ani să mă perfecţionez. Merit bani pentru timpul investit în perfecţionare, nu pentru cel alocat sarcinii”. Primul gând a fost din rubrica „Aşa. Şi?”. Ulterior, mi-am dat seama că paleta de competenţe care se încadrează în acest segment al perfecţionării trece dincolo de abilitatea de a tasta, de a identifica o speţă legală sau de a face calcule complexe. Sunt corelări, conexiuni, abordări şi faţete în diverse tipuri de activităţi care se pot dobândi doar prin experienţă. Sigur, unii dintre noi au (sau nu) zestrea naturală de a asimila mai uşor, de a mirosi un context, de a simţi un tipar uman, dar pentru cei care nu au pur şi simplu abilitatea înnăscută de relaţionare, de pildă, şansa de a se perfecţiona rezidă în exerciţiu continuu, conştient sau nu. Pentru copii, colectivităţile sunt veritabile rampe de lansare pentru că au nu doar prilejul să înveţe prin imitaţie, ci să-şi însuşească tehnici de socializare, de a percepe, pricepe şi stabili limite, de a dezvolta abilităţi stimulaţi de mediu, context, situaţie. În esenţă, inteligenţa emoţională a copiilor este de regulă mai ridicată decât a adulţilor, pentru că ulterior în majoritatea formelor de învăţământ este stimulată mai mult inteligenţa raţională. Chiar şi inteligenţa locomotorie – atât cât are fiecare – pierde masiv teren pentru că (prea mulţi) copii nu au timp, energie, interes pentru mişcare; sau pur şi simplu nu au această şansă.

AI face lucrurile mai iute, mai bine, nu oboseşte, nu se plânge, nu se supără. Doar că deocamdată este la nivel de copil de şcoală şi evoluţia cea mai mare abia urmează. E drept, orice domeniu visează să integreze într-o formă sau alta această unealtă în activitate, pentru a avea mai mult vânt în vele. „Tehnologia vine să ajute, să simplifice, să automatizeze, de aceea sunt de părere că rolul tehnologiei este unul pozitiv, în direcţia optimizării şi creşterii productivităţii muncii, în orice activitate. Iar în ultimii ani asistăm la o accelerare a acestui impact în toate domeniile. Cel mai mare impact asupra meseriilor viitorului cred că îl va avea inteligenţa artificială. Nu cred că putem anticipa cu foarte mare acurateţe cât de mult şi în ce ritm ne va schimba AI meseriile, întrucât suntem într-o etapă în care AI învaţă de la noi şi noi învăţăm să lucrăm cu ea”, spunea Aurelia Mihai, head of talent (recruitment, learning and development) în cadrul Auchan, în cadrul conferinţei ZF HR Trends 2024.

Dar, cel puţin în viitorul apropiat, AI – şi roboţii pe care ar putea să îi coordoneze la un moment dat – nu va putea să pună faianţă, să potrivească vopseaua de păr în nuanţa preferată de clientă sau să gestioneze conflictele copiilor de diverse vârste. Sau să ia decizii în funcţie de starea colaboratorilor umani, care vor avea de jonglat, în continuare, cu nenumărate variabile cu care se confruntă în prezent în viaţa profesională şi personală. Astfel, performanţa, productivitatea oamenilor sunt influenţate în mod dramatic de aceste variabile (starea de sănătate proprie sau a celor apropiaţi, calitatea somnului, conflicte de diverse soiuri sau poate grija pentru locul de parcare, rate şamd) pe care cred că AI nu va avea cum să le înţeleagă şi gestioneze în următoarele zeci de ani.

Cât priveşte subiectul banilor în relaţie cu experienţa, cred că tipul de organizaţie este cel care poate spune dacă ecuaţia este de gradul 1, 2 sau tip integrală. În corporaţii remuneraţia se face de regulă în funcţie de „banda” în care se încadrează angajatul – ca grad, nivel, ani petrecuţi în organizaţie; există un prag minin şi altul maxim pentru salarizare în funcţie de încadrare. Iar competenţele, de regulă, sunt evaluate. În tărâmul bugetarilor lucrurile sunt mult mai fluide şi adeseori am aflat (noi toţi) de situaţii în care oameni cu experienţă sau competenţă zero sau îndoielnică au preluat funcţii care cer mult mai mult de la CV. În sfera antreprenorială, angajaţii sunt plătiţi după cât de mult contează munca lor şi de ce sunt dispuşi să facă – fie ca efort, fie ca presiune (de ex. „Plec dacă nu primesc bonus, maşină, doi oameni în echipă etc.”).

„Somnul nu ţi-l dă nimeni înapoi, iar experienţa nu ţi-o ia nimeni”, spunea nu de mult o colaboratoare. Experienţa sub toate formele – profesională, emoţională, etc. – este suma tuturor întâmplărilor prin care trece fiecare dintre noi. În cazurile fericite, peste experienţă sau înaintea ei stau IQ-ul ridicat, ceea ce dublează şansele de reuşită. Asta mă duce cu gândul la fimul „Miss Sloane”, al cărei personaj principal, chiar cea care a dat titlul peliculei, este de o perspicacitate ieşită din comun. „Lobby înseamnă să anticipezi mişcările adversarilor şi să iei măsuri pentru combaterea acţiunilor lor. Câştigătorul este mereu cu un pas înaintea adversarilor săi.” ■

April 29, 2024
100 Cei mai admiraţi CEO din România – 092. Andrei Goşu, managing partner, Ascendis

S-a alăturat Ascendis în 2005, iar în 2008 a devenit partener, preluând în acelaşi timp şi funcţia de director general. De formaţie inginer, absolvent al Institutului Politehnic din Bucureşti (1995), şi-a început cariera în IT&C, lucrând pentru companii locale şi multinaţionale. Pe parcursul celor 17 ani de consultanţă în resurse umane, a fost implicat în proiecte de diagnoză şi schimbare a culturii organizaţionale, de definire şi modelare a sistemelor de management al performanţei, de antrenare a forţelor de vânzări şi de coaching executiv. A lucrat cu companii din sistemul financiar, din energie, IT&C, producţie industrială, retail şi din industria farmaceutică.

Andrei Goşu este pasionat de munca sa şi consideră că, din păcate, sistemul educaţional românesc, concentrat excesiv pe pregătirea teoretică, susţine în mod natural deficitul de leadership din ţara noastră.

April 22, 2024
De ce să te duci să lucrezi la H&M la Londra, pe 1.800 de lire sterline, când aceiaşi bani îi obţii la Bucureşti, într-o trattorie, şi ai costurile vieţii mult mai reduse, începând cu chiria?

Săptămâna trecută, în metrou, m-am intersectat cu un tip pe care nu-l mai văzusem de mult şi care, în perioada Covid-ului, lucra într-o trattorie din centrul Capitalei. Ce faci, unde mai eşti, că nu te-am mai văzut de mult? În Anglia, la Londra, răspunde el. Ce faci în Londra? Muncesc! Unde? Am fost la H&M, iar acum vreau să fac nişte cursuri, că poate mă fac poliţist! Şi cât câştigai la H&M? 1.800 de lire sterline! Net. Este foarte puţin! În Bucureşti, la trattorie, cred că făceai mai mult! Da, câştigam mai bine! Luam 7.000-8.000 de lei iarna şi 9.000-10.000 de lei vara. (Salariul minim pe economie, plus banii din bacşiş.)

Şi de ce te-ai dus acolo? Sunt cam tot aceiaşi bani, dar viaţa e mai scumpă. Am vrut să văd şi cum este la Londra. Cu banii de la H&M, la finalul lunii nu rămâi cu nimic. Da, doar rezişti. La 800 de lire sterline, cât este chiria, de fapt o cameră, la transportul care este foarte scump la Londra, nu-ţi mai rămân bani de nimic, doar supravieţuieşti. În construcţii se câştigă mai bine – 3.000 de lire sterline/4.000 de lire/5.000 de lire/6.000 de lire, dar trebuie să munceşti, trebuie să tragi tare, să stai în frig, în ploaie, pe schele, nu este aşa simplu. Pentru el, în jurul a 30 de ani, totul face parte din experienţă, a mai fost în Germania, Italia, Spania, Grecia. Dacă îl întrebi unde este mai bine, Germania este o opţiune, dar acolo oamenii sunt cum sunt.

Dar nu era bine în România? Pentru că făceai bani buni la Bucureşti. Ba da, cu banii pe care îi luam la trattorie trăiam bine. Şi revine întrebarea: de ce ai plecat? Să văd cum este şi în altă parte, să văd lumea, a fost răspunsul lui.

Nu mai este chiar aşa o afacere să te duci acum la muncă în străinătate, în joburile clasice, pentru care s-au dus cei mai mulţi români, începând de la cules de căpşuni, până la HoReCA şi până la a fi badantă. Creşterea salarială înregistrată de România în ultimii zece ani a mai apropiat câştigurile obţinute aici faţă de câştigurile din străinătate. Dacă însă iei în considerare costurile vieţii, şi în principal chiria şi transportul pe care trebuie să le plăteşti în afară, lucrurile se schimbă. S-ar putea ca în România să-ţi rămână mai mulţi bani la final de lună. Şi la noi s-au îmbunătăţit mult lucrurile, cel puţin în oraşele mari. La începutul anilor ’90, în anii 2000, patronii de magazine din bazarul turcesc, apoi patronii de restaurante din Grecia, Italia, Spania angajau români care să-i invite pe românii turişti care treceau pe acolo în restaurantul lor. Cu toţii sper că vă mai amintiţi de acest lucru. Acum s-a întors roata. În Centrul Vechi am dat de un italian get-beget, angajat de un patron român să-i invite în restaurantul lui, în italiană, pe italienii care se plimbă prin Centrul Vechi. La fel, într-o altă trattorie, am interacţionat anul trecut cu o italiancă care fusese angajată în Bucureşti să facă cafelele, să dea băuturile clienţilor, o bună parte dintre ei fiind italieni. Câştigurile pe care le obţin aici sunt cam aceleaşi ca în Italia, dar acolo viaţa este mai scumpă şi nu găseşti chiar atât de repede poziţii deschise. Bineînţeles că acestea sunt doar nişte excepţii, dar s-ar putea să vedem mai des cum vin în România, cel puţin în oraşele mari, oameni din ţările occidentale care să lucreze aici, nu numai ca celebri expaţi, care au poziţii de top. Dacă Bucureştiul, dacă celelalte oraşe mai mari s-ar marketa mai bine pe pieţele occidentale cu câştigurile de aici, cel puţin cele din HoReCa, s-ar putea să ne trezim cu mai mulţi occidentali care să se bată cu asiaticii pe locurile de muncă.

Dacă acum 20-30 de ani Occidentul era văzut ca un El Dorado pentru cei care îşi căutau de lucru, acum situaţia s-a schimbat radical. În continuare sunt anumite diferenţe salariale, dar nu mai sunt atât de mari. Dacă luăm în considerare chiriile şi preţurile locuinţelor, cei care lucrează în ţară ies net în avantaj. Mulţi dintre românii care lucrează în străinătate şi care reuşesc să economisească ceva bani la finalul lunii cumpără apartamente în România, pe care să le dea în chirie. Cred că este o chestiune de timp până când vor reveni în ţară, fie ca să mai muncească puţin, fie să devină rentieri din activele achiziţionate. Nu cred că va fi o revenire în masă, dar cred că putem recupera câteva sute de mii de români, care vor găsi un motiv puternic să se reîntoarcă în ţară.

(cristian.hostiuc@zf.ro)

April 22, 2024
Noul cuvânt din agenda liderilor de business – „Uman”

În lumea dinamică a mediului de business şi a pieţei muncii, rolul liderilor nu mai este doar despre atingerea obiectivelor financiare şi menţinerea competitivităţii pe piaţă. Astfel că, în faţa unui peisaj profesional în continuă schimbare şi a evoluţiei tehnologice, liderii de business au început să îmbrăţişeze umanitatea în gestionarea echipei lor.

„Liderii de azi sunt mai conştienţi de impactul pe care îl au în viaţa colegilor lor şi se preocupă de colegii lor. Ce se poate observa este această implicare a liderilor care depun efort, fie iau măsuri, aşa cum se pricep ei mai bine, astfel încât să nu ajungă echipele sau orice angajat (n.red. la burnout) şi să remedieze sau să susţină cât mai bine astfel de cazuri. Deci liderii noştri de fapt sunt mult mai preocupaţi, real preocupaţi de binele angajaţilor lor.

Deci liderii sunt sau au devenit mai umani în pofida faptului că avem foarte multă tehnologie de care ne ajutăm. Eu cred că este un beneficiu că tehnologia ne eliberează, dar ce facem cu timpul acesta în plus este alegerea fiecăruia. Dacă acest timp îl aloc colegului cu care lucrez, liderului în care am încredere, cu care sunt umăr la umăr ca să duc la bun sfârşit obiectivele pe care le-am propus, cu siguranţă ieşim mai câştigaţi”, a spus Mihaela Feodorof, executive coach and business consultant, Performanceway, în cadrul conferinţei ZF HR Trends 2024 „Viitorul resurselor umane, sub presiunea transformărilor“, care a avut loc la finalul lunii martie.

Ea a explicat că atât liderii cât şi angajaţii acestora ar trebui să ţină cont de trei mari piloni ai unei vieţi personale şi profesionale sănătoase: relaţia cu noi, relaţia cu munca noastră şi relaţiile cu ceilalţi. „Eu plec de la premisa, după care lucrez în procesele de coaching individual şi în organizaţii în procese transformaţionale: un scăunel cu trei picioare, iar fiecare dintre cele trei picioare sunt pilonii care ne ţin în viaţă şi anume relaţia cu noi, relaţia cu munca noastră şi relaţiile cu ceilalţi. Dacă nu îngrijim aceste relaţii şi ne aşteptăm totuşi ca rezultatele noastre să fie foarte bune şi să facem performanţă, ne minţim pe noi. Plecând de la această poveste lucrăm în companii şi lucrez şi însoţesc companii în procesul de transformare organizaţională, unde liderii sunt cei care încep să acţioneze în acest sens, îngrijindu-se şi de ei şi de relaţia pe care o cu munca lor, dar în primul rând punând angajaţii pe primul loc.”

De altfel, Mihaela Feodorof consideră că timpul este un factor important pe care un lider trebuie să îl ofere angajaţilor lui. „Liderii trebuie să ofere timp. Spre exemplu, acum câteva zile am avut patru sesiuni de coaching individuale, iar trei din cei patru beneficiari au intrat în sesiune «gâfâind» pentru că veneau dintr-o altă întâlnire şi după ce încheiau sesiunea cu mine trebuia să intre într-o altă întâlnire. Erau «fugăriţi» de agendele de întâlniri. Şi au descoperit în discuţia cu mine că era bine dacă aveau timp să comunice cu oamenii lor. Practic, avem nevoie de timp şi să ascultăm, pentru că noi intrăm în întâlniri cu întrebări, căutăm diverse soluţii la diferite probleme şi provocări şi nu oferi şansa oamenilor să ne împărtăşească cu noi, nu ascultăm.”

Şi Florentina Tomoiu, Expert Consultant Corporate Healthcare, Signal Iduna, consideră că o comunicare eficientă, în care se face schimb de idei şi perspective şi unde există un dialog constructiv este esenţială în relaţia dintre lider şi echipa pe care acesta o conduce. „Liderii trebuie să îi facă pe angajaţi să simtă că sunt valorizaţi. Comunicarea e esenţială. Noi avem expertiză în aria asta de beneficii extrasalariale în forma unor asigurări private de sănătate. Şi am observat că în zilele noastre lucrurile se întâmplă într-un mod copleşitor. Suntem copleşiţi de informaţie, suntem copleşiţi de ritmul în care evoluează totul, de toate valorile noi pe care ni le asumăm. Se schimbă destul de mult modul în care percepem provocările şi de cele mai multe ori vrem să ne autoperfecţionăm, să ne depăşim şi să ne impresionăm atât colegii, cât şi superiorii, cât şi tot ce înseamnă mediul privat şi viaţa personală. Iar toate astea vin la pachet cu o presiune. Indiferent că o conştientizăm sau nu, ea există. Astfel, liderii, cu atât mai mult trebuie să fie un exemplu demn de urmat”, a explicat Tomoiu în cadrul evenimentului.

Ea a punctat că în ultimii ani nevoia şi deschiderea pentru beneficii medicale extrasalariale a crescut semnificativ, ceea ce este un semn că angajaţii au nevoie de o atenţie sporită de la liderii lor. „Atât noi, Signal Iduna, cât şi ceilalţi parteneri din sală, cât şi tot ce înseamnă divizia de HR a oricărei organizaţii încearcă să găsească alternative sub forma unor pachete de wellbeing. Să ne concentrăm în direcţia aceasta. Oamenii cer aceste pachete de wellbeing, sunt deschişi să asculte despre ele. Acum ele se află pe buzele tuturor şi le discutăm în orice întâlnire şi în orice conferinţă. Nevoia şi deschiderea pentru beneficii medicale extrasalariale a crescut semnificativ în ultimii ani, este un nivel în continuare în creştere, este o creştere accelerată, dar mai avem loc de dezvoltare în direcţia asta. Există destul de multe companii care, din fericire, în ultima perioadă vin ele către noi să încerce să înţeleagă care sunt diferenţele, care sunt alternativele şi care sunt soluţiile.”

Generaţii diferite, o singură echipă. De asemenea, Dragoş Damian, CEO, Terapia – a SUN PHARMA Company, a spus în cadrul ZF HR Trends 2024 că, în prezent, un lider trebuie să ştie să ştie să gestioneze o colaborare echilibrată între diferitele generaţii care fac parte din aceeaşi echipă. „Dacă până acum 10 ani credeam că liderul e cel care duce compania pe locul 1 acum liderul e cel care e în stare să pună echilibru între generaţii”, a spus Dragoş Damian.

Opinia sa e împărtăşită şi de Misha Ioniţă, head of HR, ING. Astfel, ea a spus că liderii trebuie să fie flexibili şi să ştie să echilibreze lucrurile în echipele care sunt compuse din oameni ce fac parte din diferite generaţii. „Ce vedem este că mediul de lucru se transformă în continuare, acum la birou avem mai multe generaţii împreună şi manageri de generaţii diferite şi trebuie să vedem cum facem noi cei din HR (human resources) şi liderii noştri să gândim mediul de lucru astfel încât să oferim experienţe de lucru angajaţilor şi să facem echilibru, asta cred că e o temă de prezent şi de viitor.”

Lupa pe cauză. Pe de altă parte, Marius Ciurariu, director resurse umane, Provident Financial România, a punctat faptul că liderii trebuie să urmărească cauzele care duc la rezultatele slabe ale angajaţilor şi să ia măsuri pentru a-i ajuta în activitatea lor de zi cu zi. „Liderii trebuie să se uite mai atent la care sunt comportamentele care sunt toxice, care sunt acele comportamente care sunt bune. Se pot uita mai mult la ce cauzează acele rezultate, acel stres, ce-l duce pe om într-un astfel de moment pentru că degeaba îi oferi masaj sau îl trimiţi în team building dacă el nu are instrumentele necesare, pornind de la tehnologie pentru a îşi elibera din timp sau dacă tu, care l-ai trimis la un program de HR cu scopul de a-l motiva, îl tratezi la fel cum îl tratai ca şi până atunci. Poate o întrebare pentru lideri ar fi: tu ai lucra pentru tine? Liderii trebuie să nu uite că sunt oameni şi că lucrează cu oameni”, a spus Marius Ciurariu.

Sorin Roibu, managing partner şi fondator al Arthur Hunt, consideră că pentru a putea face schimbări în bine, liderii trebuie să se hotărască mai întâi şi să stabilească ce comportamente nu mai vor să practice în relaţia cu angajaţii lor. „Cred că coachingul bazat pe metode neurochange este mai profund decât yoga, mindfulness şi programele de workshop-uri – care consider că sunt tratamente simptomatice. Nu vă aşteptaţi ca aceste programe să dea rezultate peste noapte pentru că la nivel profund schimbarea se face în minimum o lună şi jumătate, atât timp ne trebuie ca să putem să schimbăm ceva în mod real. Dar mai întâi trebuie să hotărâm ce nu mai trebuie să facem, asta trebuie să fie pe agenda liderilor în 2024. Iar în ceea ce priveşte timpul, cred că liderii ar trebui să îşi aloce lor timp, să gândească. Hai să ne oprim şi să gândim ce putem face împreună cu echipa noastră de management să oprim stresul”, a spus Sorin Roibu.

Şi amenajarea noilor spaţii de birouri are la bază, mai nou înţelegerea nevoilor psihosociale ale angajaţilor, a spus Horaţiu Didea, managing partner, Workspace Studio. „Trebuie să existe în primul rând o înţelegere a nevoilor psihosociale ale angajaţilor. Niciodată o firmă care face construcţii şi distribuţie de mobilier nu a trebuit să înţeleagă atât de bine ce se întâmplă de fapt cu angajaţii. Dar acum angajaţii care merg la birou vor să aibă o infrastructură plăcută, mai bună ca acasă, în care toate procesele de colaborare, de socializare, de transmitere a informaţiilor să fie extrem de uşoare şi extrem de plăcute. Şi atunci jobul nostru este o dată pe partea de arhitectură şi de design, să înţelegem toate aceste nevoi şi să restructurăm – pentru că biroul s-a schimbat foarte mult, dar în al doilea rând e vorba de soluţiile de design, apoi planificarea în sine a spaţiului s-a schimbat foarte mult pentru a susţine noile moduri de a munci, noile procese care se întâmplă de fapt la birou, după care e vorba de soluţii efective de produs – de la pereţi mobili, pentru că acum toată lumea vrea flexibilitate, zonele se schimbă, companiile schimbă scopurile, oameni pleacă, oameni vin, se creează noi echipe. Deci de la pereţi care se schimbă la soluţii ergonomice, un design de mult mai înaltă calitate. Deci noi am constatat că piaţa s-a restrâns, dar pentru calitatea designului, calitatea ergonomiei, calitatea actului de arhitectură şi de construcţii, clar, cererea este mai mare, pentru că angajaţii, până la urmă, au nevoie de această calitate. Deci e vorba de calitate, ergonomie, design şi soluţii de produs noi care să se adapteze noilor procese de la muncă. Acum biroul este singurul loc unde poţi să creezi un spaţiu comunitar. De asemenea, e singurul loc unde echipele pot să colaboreze.”

Tehnologia, „bătută” de multitaskingul uman. Conceptul de „lider uman” merge „mână în mână” cu tehnologia, pentru că soluţiile şi produsele IT&C eliberează timp angajaţilor şi liderilor acestora şi astfel ei pot interacţiona mai mult şi pot acorda mai multă atenţia noilor procese „umane”, au mai concluzionat speakerii din cadrul conferinţei ZF HR Trends din acest an. „Din practica recentă, pot spune că trebuie să începeţi să interacţionaţi cu inteligenţa artificială, să vedeţi cum o puteţi folosi. Pentru că ea nu va pleca, e aici să stea. Am început într-o companie care acum doi ani era în 20 de ţări cu 1.800 de angajaţi, suntem acum în 47 de ţări şi avem 10.000 de angajaţi. E o creştere semnificativă într-un termen foarte scurt, niciun proces nu va face faţă şi ca să faci faţă unei organizaţii la magnitudinea asta va trebui să angajezi efectiv o armată în departamentul de talent, HR, indiferent de brandingul pe care îl poartă. Am aceeaşi echipă de 170 de oameni pe care o aveam şi la 1.800 de angajaţi. Şi au fost trei paşi pe care i-am făcut ca să ajung acolo. N-am găsit la nivel de piaţă un sistem care să fie flexibil suficient pentru procesele noastre de angajare, managementul performanţei, operaţional, astfel că ne-am creat propriul sistem HR System pe care l-am lansat şi public de scurtă vreme în Marea Britanie şi Irlanda şi va urma o lansare în toate pieţele din Europa. După acest pas, care este primul în dezvoltarea infrastructurii, am mers către orchestrarea de procese. Nu am vrut să am colegi care să mute zilnic un tichet”, a spus Lucian Ivan, global head of talent, Revolut.

La rândul său, Elena Mega, HR transformation & automation director în cadrul UiPath, a explicat că un robot nu este echivalentul unei persoane, pentru că ne referim la robot ca fiind executant al unui proces, iar o persoană nu face o singură activitate. „Noile tehnologii care se dezvoltă, cum este AI (inteligenţa artificială) sau automatization schimbă modul în care se întâmplă lucrurile. Există o statistică a celor de la Gartner care arată că 50% dintre angajaţi vor fi sprijiniţi de un asistent de tip robot până în 2028, un soi de automatizare care să îi ajute, fie că vorbim de un chat bot, fie că vorbim de un robot care generează rapoartele pentru noi. Iar în prezent deja una din patru companii foloseşte un fel de automatizare. Acolo unde nu mai e nevoie să stai să faci clickuri în sistemul sau să generezi rapoarte, începe să apară nevoia să poţi să operezi seturi de date, să poţi să intri pe teste grafice, să poţi să generezi grafice, să faci acea analiză de date. Sau dacă există o concentrare bine definită şi puternică pe creşterea şi modificarea experienţei angajaţilor. Ori acolo ne uităm la persoane dedicate, care regândesc experienţa, care se uită care este experienţa de user a fiecăruia din organizaţie, pe fiecare dintre procesele de aici pe care le avem”, a explicat Elena Mega.

April 19, 2024
Noul cuvânt din agenda liderilor de business – „Uman”

În lumea dinamică a mediului de business şi a pieţei muncii, rolul liderilor nu mai este doar despre atingerea obiectivelor financiare şi menţinerea competitivităţii pe piaţă. Astfel că, în faţa unui peisaj profesional în continuă schimbare şi a evoluţiei tehnologice, liderii de business au început să îmbrăţişeze umanitatea în gestionarea echipei lor.

„Liderii de azi sunt mai conştienţi de impactul pe care îl au în viaţa colegilor lor şi se preocupă de colegii lor. Ce se poate observa este această implicare a liderilor care depun efort, fie iau măsuri, aşa cum se pricep ei mai bine, astfel încât să nu ajungă echipele sau orice angajat (n.red. la burnout) şi să remedieze sau să susţină cât mai bine astfel de cazuri. Deci liderii noştri de fapt sunt mult mai preocupaţi, real preocupaţi de binele angajaţilor lor.

Deci liderii sunt sau au devenit mai umani în pofida faptului că avem foarte multă tehnologie de care ne ajutăm. Eu cred că este un beneficiu că tehnologia ne eliberează, dar ce facem cu timpul acesta în plus este alegerea fiecăruia. Dacă acest timp îl aloc colegului cu care lucrez, liderului în care am încredere, cu care sunt umăr la umăr ca să duc la bun sfârşit obiectivele pe care le-am propus, cu siguranţă ieşim mai câştigaţi”, a spus Mihaela Feodorof, executive coach and business consultant, Performanceway, în cadrul conferinţei ZF HR Trends 2024 „Viitorul resurselor umane, sub presiunea transformărilor“, care a avut loc la finalul lunii martie.

Ea a explicat că atât liderii cât şi angajaţii acestora ar trebui să ţină cont de trei mari piloni ai unei vieţi personale şi profesionale sănătoase: relaţia cu noi, relaţia cu munca noastră şi relaţiile cu ceilalţi. „Eu plec de la premisa, după care lucrez în procesele de coaching individual şi în organizaţii în procese transformaţionale: un scăunel cu trei picioare, iar fiecare dintre cele trei picioare sunt pilonii care ne ţin în viaţă şi anume relaţia cu noi, relaţia cu munca noastră şi relaţiile cu ceilalţi. Dacă nu îngrijim aceste relaţii şi ne aşteptăm totuşi ca rezultatele noastre să fie foarte bune şi să facem performanţă, ne minţim pe noi. Plecând de la această poveste lucrăm în companii şi lucrez şi însoţesc companii în procesul de transformare organizaţională, unde liderii sunt cei care încep să acţioneze în acest sens, îngrijindu-se şi de ei şi de relaţia pe care o cu munca lor, dar în primul rând punând angajaţii pe primul loc.”

De altfel, Mihaela Feodorof consideră că timpul este un factor important pe care un lider trebuie să îl ofere angajaţilor lui. „Liderii trebuie să ofere timp. Spre exemplu, acum câteva zile am avut patru sesiuni de coaching individuale, iar trei din cei patru beneficiari au intrat în sesiune «gâfâind» pentru că veneau dintr-o altă întâlnire şi după ce încheiau sesiunea cu mine trebuia să intre într-o altă întâlnire. Erau «fugăriţi» de agendele de întâlniri. Şi au descoperit în discuţia cu mine că era bine dacă aveau timp să comunice cu oamenii lor. Practic, avem nevoie de timp şi să ascultăm, pentru că noi intrăm în întâlniri cu întrebări, căutăm diverse soluţii la diferite probleme şi provocări şi nu oferi şansa oamenilor să ne împărtăşească cu noi, nu ascultăm.”

Şi Florentina Tomoiu, Expert Consultant Corporate Healthcare, Signal Iduna, consideră că o comunicare eficientă, în care se face schimb de idei şi perspective şi unde există un dialog constructiv este esenţială în relaţia dintre lider şi echipa pe care acesta o conduce. „Liderii trebuie să îi facă pe angajaţi să simtă că sunt valorizaţi. Comunicarea e esenţială. Noi avem expertiză în aria asta de beneficii extrasalariale în forma unor asigurări private de sănătate. Şi am observat că în zilele noastre lucrurile se întâmplă într-un mod copleşitor. Suntem copleşiţi de informaţie, suntem copleşiţi de ritmul în care evoluează totul, de toate valorile noi pe care ni le asumăm. Se schimbă destul de mult modul în care percepem provocările şi de cele mai multe ori vrem să ne autoperfecţionăm, să ne depăşim şi să ne impresionăm atât colegii, cât şi superiorii, cât şi tot ce înseamnă mediul privat şi viaţa personală. Iar toate astea vin la pachet cu o presiune. Indiferent că o conştientizăm sau nu, ea există. Astfel, liderii, cu atât mai mult trebuie să fie un exemplu demn de urmat”, a explicat Tomoiu în cadrul evenimentului.

Ea a punctat că în ultimii ani nevoia şi deschiderea pentru beneficii medicale extrasalariale a crescut semnificativ, ceea ce este un semn că angajaţii au nevoie de o atenţie sporită de la liderii lor. „Atât noi, Signal Iduna, cât şi ceilalţi parteneri din sală, cât şi tot ce înseamnă divizia de HR a oricărei organizaţii încearcă să găsească alternative sub forma unor pachete de wellbeing. Să ne concentrăm în direcţia aceasta. Oamenii cer aceste pachete de wellbeing, sunt deschişi să asculte despre ele. Acum ele se află pe buzele tuturor şi le discutăm în orice întâlnire şi în orice conferinţă. Nevoia şi deschiderea pentru beneficii medicale extrasalariale a crescut semnificativ în ultimii ani, este un nivel în continuare în creştere, este o creştere accelerată, dar mai avem loc de dezvoltare în direcţia asta. Există destul de multe companii care, din fericire, în ultima perioadă vin ele către noi să încerce să înţeleagă care sunt diferenţele, care sunt alternativele şi care sunt soluţiile.”

Generaţii diferite, o singură echipă. De asemenea, Dragoş Damian, CEO, Terapia – a SUN PHARMA Company, a spus în cadrul ZF HR Trends 2024 că, în prezent, un lider trebuie să ştie să ştie să gestioneze o colaborare echilibrată între diferitele generaţii care fac parte din aceeaşi echipă. „Dacă până acum 10 ani credeam că liderul e cel care duce compania pe locul 1 acum liderul e cel care e în stare să pună echilibru între generaţii”, a spus Dragoş Damian.

Opinia sa e împărtăşită şi de Misha Ioniţă, head of HR, ING. Astfel, ea a spus că liderii trebuie să fie flexibili şi să ştie să echilibreze lucrurile în echipele care sunt compuse din oameni ce fac parte din diferite generaţii. „Ce vedem este că mediul de lucru se transformă în continuare, acum la birou avem mai multe generaţii împreună şi manageri de generaţii diferite şi trebuie să vedem cum facem noi cei din HR (human resources) şi liderii noştri să gândim mediul de lucru astfel încât să oferim experienţe de lucru angajaţilor şi să facem echilibru, asta cred că e o temă de prezent şi de viitor.”

Lupa pe cauză. Pe de altă parte, Marius Ciurariu, director resurse umane, Provident Financial România, a punctat faptul că liderii trebuie să urmărească cauzele care duc la rezultatele slabe ale angajaţilor şi să ia măsuri pentru a-i ajuta în activitatea lor de zi cu zi. „Liderii trebuie să se uite mai atent la care sunt comportamentele care sunt toxice, care sunt acele comportamente care sunt bune. Se pot uita mai mult la ce cauzează acele rezultate, acel stres, ce-l duce pe om într-un astfel de moment pentru că degeaba îi oferi masaj sau îl trimiţi în team building dacă el nu are instrumentele necesare, pornind de la tehnologie pentru a îşi elibera din timp sau dacă tu, care l-ai trimis la un program de HR cu scopul de a-l motiva, îl tratezi la fel cum îl tratai ca şi până atunci. Poate o întrebare pentru lideri ar fi: tu ai lucra pentru tine? Liderii trebuie să nu uite că sunt oameni şi că lucrează cu oameni”, a spus Marius Ciurariu.

Sorin Roibu, managing partner şi fondator al Arthur Hunt, consideră că pentru a putea face schimbări în bine, liderii trebuie să se hotărască mai întâi şi să stabilească ce comportamente nu mai vor să practice în relaţia cu angajaţii lor. „Cred că coachingul bazat pe metode neurochange este mai profund decât yoga, mindfulness şi programele de workshop-uri – care consider că sunt tratamente simptomatice. Nu vă aşteptaţi ca aceste programe să dea rezultate peste noapte pentru că la nivel profund schimbarea se face în minimum o lună şi jumătate, atât timp ne trebuie ca să putem să schimbăm ceva în mod real. Dar mai întâi trebuie să hotărâm ce nu mai trebuie să facem, asta trebuie să fie pe agenda liderilor în 2024. Iar în ceea ce priveşte timpul, cred că liderii ar trebui să îşi aloce lor timp, să gândească. Hai să ne oprim şi să gândim ce putem face împreună cu echipa noastră de management să oprim stresul”, a spus Sorin Roibu.

Şi amenajarea noilor spaţii de birouri are la bază, mai nou înţelegerea nevoilor psihosociale ale angajaţilor, a spus Horaţiu Didea, managing partner, Workspace Studio. „Trebuie să existe în primul rând o înţelegere a nevoilor psihosociale ale angajaţilor. Niciodată o firmă care face construcţii şi distribuţie de mobilier nu a trebuit să înţeleagă atât de bine ce se întâmplă de fapt cu angajaţii. Dar acum angajaţii care merg la birou vor să aibă o infrastructură plăcută, mai bună ca acasă, în care toate procesele de colaborare, de socializare, de transmitere a informaţiilor să fie extrem de uşoare şi extrem de plăcute. Şi atunci jobul nostru este o dată pe partea de arhitectură şi de design, să înţelegem toate aceste nevoi şi să restructurăm – pentru că biroul s-a schimbat foarte mult, dar în al doilea rând e vorba de soluţiile de design, apoi planificarea în sine a spaţiului s-a schimbat foarte mult pentru a susţine noile moduri de a munci, noile procese care se întâmplă de fapt la birou, după care e vorba de soluţii efective de produs – de la pereţi mobili, pentru că acum toată lumea vrea flexibilitate, zonele se schimbă, companiile schimbă scopurile, oameni pleacă, oameni vin, se creează noi echipe. Deci de la pereţi care se schimbă la soluţii ergonomice, un design de mult mai înaltă calitate. Deci noi am constatat că piaţa s-a restrâns, dar pentru calitatea designului, calitatea ergonomiei, calitatea actului de arhitectură şi de construcţii, clar, cererea este mai mare, pentru că angajaţii, până la urmă, au nevoie de această calitate. Deci e vorba de calitate, ergonomie, design şi soluţii de produs noi care să se adapteze noilor procese de la muncă. Acum biroul este singurul loc unde poţi să creezi un spaţiu comunitar. De asemenea, e singurul loc unde echipele pot să colaboreze.”

Tehnologia, „bătută” de multitaskingul uman. Conceptul de „lider uman” merge „mână în mână” cu tehnologia, pentru că soluţiile şi produsele IT&C eliberează timp angajaţilor şi liderilor acestora şi astfel ei pot interacţiona mai mult şi pot acorda mai multă atenţia noilor procese „umane”, au mai concluzionat speakerii din cadrul conferinţei ZF HR Trends din acest an. „Din practica recentă, pot spune că trebuie să începeţi să interacţionaţi cu inteligenţa artificială, să vedeţi cum o puteţi folosi. Pentru că ea nu va pleca, e aici să stea. Am început într-o companie care acum doi ani era în 20 de ţări cu 1.800 de angajaţi, suntem acum în 47 de ţări şi avem 10.000 de angajaţi. E o creştere semnificativă într-un termen foarte scurt, niciun proces nu va face faţă şi ca să faci faţă unei organizaţii la magnitudinea asta va trebui să angajezi efectiv o armată în departamentul de talent, HR, indiferent de brandingul pe care îl poartă. Am aceeaşi echipă de 170 de oameni pe care o aveam şi la 1.800 de angajaţi. Şi au fost trei paşi pe care i-am făcut ca să ajung acolo. N-am găsit la nivel de piaţă un sistem care să fie flexibil suficient pentru procesele noastre de angajare, managementul performanţei, operaţional, astfel că ne-am creat propriul sistem HR System pe care l-am lansat şi public de scurtă vreme în Marea Britanie şi Irlanda şi va urma o lansare în toate pieţele din Europa. După acest pas, care este primul în dezvoltarea infrastructurii, am mers către orchestrarea de procese. Nu am vrut să am colegi care să mute zilnic un tichet”, a spus Lucian Ivan, global head of talent, Revolut.

La rândul său, Elena Mega, HR transformation & automation director în cadrul UiPath, a explicat că un robot nu este echivalentul unei persoane, pentru că ne referim la robot ca fiind executant al unui proces, iar o persoană nu face o singură activitate. „Noile tehnologii care se dezvoltă, cum este AI (inteligenţa artificială) sau automatization schimbă modul în care se întâmplă lucrurile. Există o statistică a celor de la Gartner care arată că 50% dintre angajaţi vor fi sprijiniţi de un asistent de tip robot până în 2028, un soi de automatizare care să îi ajute, fie că vorbim de un chat bot, fie că vorbim de un robot care generează rapoartele pentru noi. Iar în prezent deja una din patru companii foloseşte un fel de automatizare. Acolo unde nu mai e nevoie să stai să faci clickuri în sistemul sau să generezi rapoarte, începe să apară nevoia să poţi să operezi seturi de date, să poţi să intri pe teste grafice, să poţi să generezi grafice, să faci acea analiză de date. Sau dacă există o concentrare bine definită şi puternică pe creşterea şi modificarea experienţei angajaţilor. Ori acolo ne uităm la persoane dedicate, care regândesc experienţa, care se uită care este experienţa de user a fiecăruia din organizaţie, pe fiecare dintre procesele de aici pe care le avem”, a explicat Elena Mega.

April 19, 2024