BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Un sindrom afectează tot mai mulţi angajaţi, dar companiile se fac că nu văd problema

    Sindromul burnout: un subiect tabu pentru companii, o realitate pentru angajaţi

    Termenul de burnout (epuizarea prin muncă) a fost creat în anii ‘70 în America pentru a descrie consecinţele stresului cronic la locul de muncă, dar după o jumătate de secol ştim că poate fi experimentat de oricine. Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) a inclus din 2019 (chiar anul începerii pandemiei de COVID-19) sindromul de burnout ca fenomen ocupaţional în Clasificarea Internaţională a Maladiilor, ediţia a XI-a (din engleză – International Classification of Diseases sau prescurtat ICD-11), sistem folosit la scară largă drept reper în stabilirea diagnosticelor medicale. Deşi sindromul burnout nu este clasificat ca afecţiune medicală, acesta este definit în ICD 11 drept „un sindrom conceptualizat ca rezultat al gestionării fără succes a stresului cronic de la locul de muncă”.

    Odată introdus în ICD-11, OMS sfătuieşte persoanele care suferă de burnout să caute tratament şi terapie la specialişti. Dar câţi dintre noi o fac? Citeam un articol din The New York Times unde un psihiatru de la Universitatea Washington din St. Louis spunea că ştie că se îndreaptă spre un nou burnout când, deşi abia se trezeşte, se simte imediat iritată de mail-urile primite şi nu vrea să se ridice din pat. E un lucru pe care l-am auzit la toţi prietenii din jurul meu, dar şi la colegii de muncă. Să nu îţi doreşti să te ridici din pat pentru a începe o nouă zi (fie ea la job, la facultate sau o zi obişnuită de weekend) a devenit o normalitate, încât ni se pare de-a dreptul ciudat când cineva ne spune că se simte bine şi se bucură de un început de săptămână. „Cum?” e întrebarea care ne trece prin minte.

    Cazurile de burnout au înregistrat o creştere masivă în contextul pandemiei de COVID-19 şi a izbucnirii războiului dintre Rusia şi Ucraina, iar România ocupă poziţii îngrijorătoare în clasamentele referitoare la stres. Potrivit unui studiu realizat în 2022, peste 20% din aproape 2.700 de angajaţi din România erau dispuşi să demisioneze fără să aibă o altă ofertă. Conform Codului Muncii din România, „durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi şi de 40 de ore pe săptămână”.

    Durata maximă admisă a timpului de muncă, inclusiv orele suplimentare, este de cel mult 48 de ore pe săptămână. În realitate, mulţi angajaţi depăşesc acest nivel, iar mailurile intră cu mult şi după ora 18:00. Cei care au lucrat de acasă în timpul pandemiei sau continuă să lucreze astfel sunt de două ori mai predispuşi să depăşească programul normal de lucru, conform datelor furnizate de Eurofund, agenţia UE pentru monitorizarea condiţiilor de trai şi muncă. O prietenă care lucrează într-o agenţie de publicitate îmi povestea că îşi începe dimineţile cu zeci de mailuri care intră pe ecranul telefonului şi care au fost trimise la 2-3 dimineaţa. Nici nu apucă să oprească alarma, că se instalează anxietatea. Mulţi dintre noi avem aceeaşi experienţă. În Portugalia, din 2021, angajatorii nu mai pot să-şi contacteze angajaţii – prin e-mail, mesaje sau telefon – în afara programului de lucru şi, cu excepţia cazului în care există o urgenţă, companiile care continuă să îi contacteze riscă să fie amendate pentru încălcarea legislaţiei muncii. Măsura a fost introdusă pentru companiile cu mai mult de 10 angajaţi, cu scopul de a îmbunătăţi echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţa privată.

    În România, stresul profesional nu este încă reglementat în prevederile privind sănătatea şi securitatea în muncă (SSM). Există doar o menţiune scurtă într-o lege care recunoaşte stresul ca pe o formă de hărţuire morală la locul de muncă. Totuşi, burnoutul nu este încă recunoscut în reglementările de la noi din ţară. În 2022, Inspecţia Muncii îşi propunea să aducă un proiect normativ care să reglementeze stresul profesional. Doar că acest lucru nu s-a mai întâmplat. Inspecţia Muncii a subliniat atunci intenţia sa de a elabora o propunere de acte normative care „să recunoască stresul profesional şi să stipuleze un minim de cerinţe pentru prevenirea acestuia şi protecţia lucrătorilor” şi să lucreze la adaptarea unei metode de a evalua stresul la locul de muncă. Deşi angajaţii din România lucrează în medie cu peste 30% mai mult decât media europeană, productivitatea ţării este de şase ori mai mică decât media UE, conform unui raport Eurostat. Un studiu din 2022 realizat de Statista a constatat că 67% din cei chestionaţi trec printr-un burnout, România aflându-se astfel pe locul doi în Europa (Polonia se află în fruntea listei, cu un procent de 70%). Dar burnoutul nu poate fi atribuit unei singure cauze. Deşi, în general, se poate spune că la locurile noastre de muncă ni se cer tot mai multe, un factor important în suprasolicitarea angajaţilor poate fi şi social media. Scriam într-un articol trecut despre FoMo (Fear of Missing out) şi cum social media proiectează imagini de succes care nu sunt realiste (de multe ori nici măcar reale), contribuind la presiunea pe care angajaţii o resimt. De exemplu, mulţi dintre noi ne vedem colegii aparent fericiţi în vacanţe exotice şi dăm scroll pe jumătate frustraţi, pe jumătate vinovaţi pentru că ne simţim aşa. Dacă la un moment dat salariile noastre păreau suficiente pentru un trai decent şi două vacanţe pe an, odată cu războiul din apropierea noastră şi inflaţia care creşte de la o zi la alta, ne trezim în fiecare zi eliminând lucruri de pe listele de cumpărături şi gândindu-ne cu anxietate dacă ne vom permite măcar o vacanţă vara aceasta (şi cu siguranţă nu într-o destinaţie exotică). Acest lucru ne determină pe mulţi să facem ore suplimentare şi să acceptăm sarcini care poate nu intră în fişa postului doar pentru a ne conforma standardelor nerealiste pe care le vedem peste tot pe reţelele sociale şi a ne permite astfel de vacanţe. Dar sindromul de burnout trebuie luat în serios. Conform specialiştilor, recuperarea după burnout poate fi un proces complex şi de durată, variind semnificativ de la o persoană la alta. În general, poate dura de la câteva luni până la câţiva ani, în funcţie de severitatea stării de epuizare şi de resursele disponibile pentru recuperare. Persoana afectată trebuie să îşi acorde timp pentru odihnă şi să îşi ajusteze programul pentru a reduce stresul. Intervenţiile profesionale, cum ar fi consilierea psihologică sau terapia, reprezintă susţinerea crucială în gestionarea simptomelor şi în dezvoltarea unor strategii eficiente de coping (de a face faţă – n.red.). Pe lângă odihnă şi terapie, adoptarea unui stil de viaţă sănătos joacă un rol important în recuperare. În plus, este esenţial ca persoana afectată să înveţe să stabilească limite clare între viaţa profesională şi cea personală, să prioritizeze activităţile care îi aduc bucurie şi să îşi dezvolte abilităţi de gestionare a timpului şi stresului. Deşi intrăm în burnout pentru că muncim mai mult decât putem gestiona pentru a obţine venituri mai mari, calitatea vieţii scade semnificativ, ceea ce ne obligă să apelăm mai târziu la specialişti. În acest caz, suntem nevoiţi să investim o bună parte din salariile noastre în terapie. Dar românii nu (prea) merg la terapie. Într-un studiu realizat în 2022 de D&D Research cu scopul de a analiza percepţia românilor asupra bunăstării lor psiho-emoţionale („Starea de bine a românilor”), 59% dintre respondenţi au declarat că s-au confruntat în ultimul an cu stres, anxietate sau dificultate în gestionarea emoţiilor. Starea de bine la locul de muncă este, de asemenea, îngrijorătoare, 30% dintre români raportând un impact negativ al vieţii profesionale asupra vieţii personale. Printre simptomele frecvente se numără oboseala (36%), iritabilitatea (32%), incapacitatea de a se relaxa acasă (30%) şi timpul redus petrecut cu familia (32%). În plus, 25% dintre respondenţi consideră că au un program de lucru nerezonabil. Aproximativ 48% dintre români se simt suprasolicitaţi la muncă, iar 38% sunt afectaţi de burnout. Deşi 44% dintre respondenţi au considerat că mersul la psiholog ar putea fi un ajutor, 89% dintre români nu au apelat niciodată la servicii de psihoterapie. Doar 22% dintre respondenţi au recunoscut că în ultimul an au simţit nevoia să discute cu un terapeut, însă dintre aceştia, doar jumătate au şi apelat la unul.   

    Deşi angajaţii din România lucrează în medie cu peste 30% mai mult decât media europeană, productivitatea ţării este de şase ori mai mică decât media UE, conform unui raport Eurostat. Un studiu din 2022 realizat de Statista a constatat că 67% din cei chestionaţi trec printr-un burnout, România aflându-se astfel pe locul doi în Europa (Polonia se află în fruntea listei, cu un procent de 70%).

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • Cum este să treci peste noapte de la „eu nu vin la interviu fără 1.000-1.500 de euro pe lună” la salariul minim pe economie

    Cei mai afectaţi de criza care se instalează în industria de IT din România, ca o reacţie la ceea ce se întâmplă pe piaţa vestică, sunt juniorii, adică cei care sunt la început de carieră şi încă nu prea ştiu multe lucruri şi cei care sunt prea experimentaţi şi care au salarii mari şi care acum pot fi înlocuiţi cu IT-işti de acelaşi nivel, dar cu salarii mai reduse. Cel puţin aşa spune Adrian Dinu, CEO şi fondator al companiei româneşti Creasoft, un dezvoltator de software care monitorizează electronic resursa umană din companii. Juniorii şi ceea ce fac ei pot fi înlocuiţi cu ajutorul AI – inteligenţa artificială, care câştigă teren.

    Până acum un an companiile recrutau pe oricine, iar aici intrau şi juniorii, bifându-se în acest fel poziţiile din organigramă, deşi cunoştinţele lor erau mai reduse faţă de cerinţele postului. Tot se va găsi cineva din echipă să-i înveţe ce să facă, spuneau cei de la HR, care făceau angajări pe bandă rulantă. Dacă până acum un an niciun CV nu stătea pe birou mai mult de 24 de ore fără să fie procesat şi stabilit un interviu cu candidatul, chiar dacă de cele mai multe ori cei de la HR erau siguri că acesta nu vine la interviu, acum CV-urile încep să se adune pe biroul celor de la HR şi nu le mai procesează nimeni. Poziţiile libere s-au închis, iar acum cuvântul de ordine este reducerea organigramelor.

    Juniorii nu-şi mai găsesc locul. Criza a ajuns chiar şi pe piaţa de internship, unde companiile nu mai au locuri disponibile. Au trecut vremurile când un junior nu se ridica din pat şi nu venea la un interviu dacă nu auzea că salariul de început era de 1.000-1.500 de euro net. Acum s-ar putea să accepte chiar şi salariul minim pe economie doar să intre undeva şi să capete experienţă, spune Adrian Dinu. La polul opus, cei care au multă experienţă şi care bineînţeles aveau salarii mari încep să experimenteze varianta în care li se propune reducerea salariilor dacă mai vor să lucreze acolo. Acum un an, când pe piaţă a început să se instaleze criza, toată lumea credea că îşi poate găsi imediat o altă poziţie la o altă companie fără probleme. Dar nu mai este aşa, şi când stai pe bară, fără să mai sune telefonul câteva luni, începi să se te gândeşti că poate e mai bine să accepţi o reducere a salariului de la 8.000 de euro la 6.000 de euro, a spus Adrian Dinu de la Creasoft la ZF Live.

    Pentru companii această restructurare face parte din viaţă, iar Adrian Dinu a explicat cum gândesc multinaţionalele. Dacă dau afară 20 de seniori pe care îî plătesc acum cu 8.000 de euro şi iau alţi 20 de acelaşi nivel, dar la 6.000 de euro, fac o reducere salarială de 40.000 de euro pe lună, adică jumătate de milion de euro pe an, care contează. „Piaţa de IT s-a mai reglat şi nu se mai acceptă orice tarif, oricât de bun ai fi”, a menţionat Adrian Dinu. Piaţa de IT din România este în cea mai mare parte de lohn, adică trăieşte din comenzi externe. Dacă o companie, dacă o multinaţională pierde un contract, acesta nu poate fi acoperit imediat. În aceste condiţii IT-iştii nu mai au de lucru. Sunt prea puţine companii care au un produs sau un serviciu propriu cu care pot să facă faţă vremurilor mai vitrege. Companiile româneşti care reuşesc să stea în picioare au şansa acum să recruteze IT-işti mai buni, care înainte nici nu voiau să se angajeze la o firmă românească, pe salarii chiar mai mici. Pe piaţa românească lucrează în acest moment în jur de 142.000 de persoane în sectorul IT.

    Anul trecut cele mai mari companii au operat reduceri ale numărului de angajaţi. Conform unei analize ZF pe baza datelor din platforma Bridge to Information, în 2023, 8 din 10 cele mai mari companii din industria de IT locală, toate multinaţionale, au încheiat anul cu mai puţini angajaţi, rezultatul cumulat indicând un minus de 2000 de angajaţi. Cel mai mare anagajator este Endava România cu 4.372 de angajaţi, minus 216 angajaţi faţă de 2022, urmează Amazon Development Center România cu 3.370 de angajaţi, minus 464 de angajaţi şi IBM România cu 3.073 de anagajaţi, minus 104. Ericsson Telecommunications România, al patrulea angajator din IT, a încheiat anul 2023 cu 2.019 angajaţi, în scădere cu 584. Întrebarea este dacă această criză este de moment sau este începutul unei schimbări mai ample aduse de inteligenţa artificială, care începe să înlocuiască resursa umană. Adrian Dinu crede că este mai degrabă a doua variantă, iar ce s-a întâmplat în confecţii, unde acum 10 ani eram principalul jucător din zona de lohn, se va întâmpla şi pe piaţa de IT.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Gabriel Chiţu, consultant, Ascendis: De ce nu e suficient doar să înveţi de la ceilalţi, ci să înveţi împreună cu ceilalţi!

    Oamenii învaţă de la alţi oameni. Cred cu tărie că acest principiu va dăinui mult timp de-acum încolo, cu tot impactul pe care inteligenţa artificială l-ar putea avea asupra industriei de training. Învăţăm mai bine împreună pentru că primim feedback rapid, avem perspective diferite, ne susţinem reciproc şi ne inspirăm unii de la alţii, ceea ce ne stimulează gândirea critică şi ne ajută să construim relaţii. Aceasta este concluzia cu care am plecat săptămâna trecută de la Association for Talent Development (ATD) 2024 Conference din New Orleans, cel mai mare eveniment din lume dedicat dezvoltării profesionale, care a reunit peste 10.000 de profesionişti în HR şi Learning & Development la nivel global.

    Câteva dintre tendinţele în HR împărtăşite de profesioniştii la nivel global s-au referit la: adoptarea inteligenţei artificiale de către angajaţii din sfera de resurse umane şi învăţare – dezvoltare, învăţarea bazată pe neuroştiinţă, microlearning, adaptarea la schimbare, growth mindset, siguranţa psihologică, storytelling în era digitală, diversitatea şi incluziunea, dezvoltarea inteligenţei emoţionale, alinierea Learning & Development cu obiectivele de business, tranziţia HR-ului de la centru de cost la centru de profit, diverse modele de leadership şi, în general, cum să combini aceste teme pentru dezvoltarea unei strategii şi a unei culturi bazate pe învăţare continuă în organizaţie.

    Viitorul dezvoltării profesionale este strâns legat de evoluţia tehnologiei, însă factorul uman rămâne principalul catalizator al învăţării. Am identificat cinci tendinţe care vor contura modul în care se va face învăţarea în următorii ani, care pot fi de folos profesioniştilor din resurse umane şi din Learning & Development:

    1. În epoca inteligenţei artificiale, nu mai există „business as usual”, iar organizaţiile au nevoie să adopte strategii responsabile pentru integrarea AI (artificial intelligence), accentuând rezilienţa, inovaţia şi îmbunătăţirea continuă, pentru a transforma maşinile din simple unelte în parteneri de echipă. Un exemplu de bună practică în integrarea AI în HR este utilizarea de către organizaţii a unui sistem AI pentru recrutare, care analizează CV-urile şi scrisorile de intenţie, eficientizând procesul de selecţie şi asigurând diversitatea şi echitatea în angajare.

    2. AI-ul nu este uman, dar storytelling-ul este. Folosiţi AI pentru treburile „organizatorice” din training (generarea unei agende, a unor scenarii de lucru, texte pentru invitaţii etc.) şi câştigaţi astfel timp ca să adăugaţi acel „human touch” esenţial: poveşti autentice şi emoţionante care fac învăţarea memorabilă şi relevantă. În sesiunile de la sală, fiecare are o poveste de spus. Amintiţi-vă, învăţarea este şi va rămâne socială.

    3. Eliminaţi orice urmă de balast din training şi concentraţi-vă doar pe ceea ce contează: transformaţi învăţarea în creştere reală a competenţelor cheie,  menţineţi energia ridicată, dezvoltaţi programe prin care participanţii voştri să poată împărtăşi între ei cele mai bune practici, fiţi prezenţi în momentele cheie din business şi învăţaţi voi înşivă continuu.

    4. Faceţi tranziţia de la o abordare reactivă la o abordare proactivă în HR şi L&D. Nu aşteptaţi să fiţi solicitaţi de către stakeholderii voştri din business atunci când au nevoie, solicitaţi-i voi primii pentru a-i ajuta să-şi conştientizeze nevoile din timp şi oferiţi-le programe de învăţare şi dezvoltare specifice pentru a acoperi aceste nevoi.

    5. Profesioniştii L&D şi HR ar putea să valorifice tendinţele recente din cercetarea creierului, cum ar fi, de exemplu neuro-agility (concept care se concentrează pe optimizarea elementelor care cresc uşurinţa, viteza şi flexibilitatea cu care oamenii gândesc, învaţă şi procesează informaţii), pentru a înţelege mai bine interacţiunile sociale din cadrul echipelor şi a le oferi programe de training mai eficiente şi personalizate pe nevoile reale ale acestora.

    Indiferent de impactul tehnologiei asupra învăţării, un lucru este cert: să învăţăm de la ceilalţi este un lucru bun, dar să învăţăm împreună cu ceilalţi, este excepţional.

    Gabriel Chiţu este consultant şi facilitator în cadrul companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării profesionale Ascendis şi are peste 25 de ani de experienţă. A livrat peste 20.000 de ore de workshop-uri în peste 40 de locaţii din Europa, Middle East şi Africa, începând cu primul său workshop din 1998.    ■

  • Generaţia Z şi piaţa muncii. Ce îşi doresc tinerii de la angajatori?

    Fiecare generaţie a adus caracteristici unice la locul de muncă. Baby Boomers sunt cunoscuţi pentru etica şi loialitatea lor puternică în muncă, Generaţia X este recunoscută pentru independenţa şi spiritul antreprenorial, iar Milenialii pentru ceea ce reuşesc să facă cu tehnologia şi abordarea lor colaborativă. Acum, Gen Z a intrat în centrul atenţiei şi e gata să redefinească în mod semnificativ lumea corporaţiilor. Definită ca generaţia de indivizi născuţi între 1997 şi 2012 (care în 2024 au între 12 şi 27 de ani), Generaţia Z a crescut cu smartphone-uri şi reţelele sociale, împreună cu plusurile şi minusurile associate acestora. Ei stabilesc acum tendinţele, au devenit cei influenţi, precum şi cei influenţaţi. Tinerii se folosesc de lumea digitală şi de propria voce pentru a modela lumea din jurul lor. Dar, pe măsură ce Generaţia Z intră pe piaţa muncii modificată dramatic de pandemie, care este impactul lor la locul de muncă şi ce fac angajatorii ca să păstreze tinerele talente de partea lor? În 2024, studiile spun că Generaţia Z urmează să depăşească oficial numărul de Baby Boomers de pe piaţa muncii. Un sondaj realizat anul trecut de Intelligent, o revistă online axată pe viaţa studenţilor, a constatat că 40% dintre liderii de afaceri consideră că tinerii Gen Z sunt nepregătiţi pentru forţa de muncă şi, dintre aceştia, 94% evită să-i angajeze. Pentru a înţelege pe deplin Generaţia Z, trebuie să ne amintim că ei sunt generaţia ghinionistă care a început să intre pe piaţa muncii pe măsură ce o lume întreagă era în lockdown şi a ieşit dintr-o pandemie globală. Prin urmare, în anii în care cariera lor a început să se formeze, ei nu au dezvoltat o înţelegere a indiciilor nonverbale în persoană cu privire la comportamentul profesionist de la locul de muncă. Rezultatul? 74% dintre liderii de afaceri spun că li se pare mai dificil să lucreze cu Generaţia Z decât cu orice altă generaţie, iar 12% spun că au concediat un angajat din Generaţia Z după doar o săptămână de la începerea jobului.

    Ce îşi doreşte de fapt Generaţia Z de la locul de muncă diferit faţă de alte generaţii?

     

    Responsabilitatea socială a companiilor şi angajatorilor

    Unele beneficii tradiţionale rămân la fel de importante pentru Gen Z. La fel ca generaţiile anterioare, salariul este cel mai important factor în alegerea unui loc de muncă, dar Generaţia Z acordă o importanţă mai mică asupra salariului decât orice altă generaţie. Pentru a câştiga inimile Generaţiei Z, companiile şi angajatorii trebuie să-şi evidenţieze eforturile de a fi buni cetăţeni globali. Pentru această generaţie, acţiunile sunt mai importante decât cuvintele: companiile trebuie să-şi demonstreze angajamentul faţă de un set mai larg de provocări sociale, cum ar fi sustenabilitatea şi schimbările climatice. Companiile care trec cu vederea aceste aspecte pot avea dificultăţi să atragă şi să reţină viitorii profesionişti Gen Z. În consecinţă, multe companii adoptă în mod activ obiective de mediu, sociale şi de guvernanţă (ESG) şi încorporează practici de durabilitate în operaţiunile lor pentru a se alinia la valorile şi preferinţele Gen Z, atrăgând tinerii şi contribuind la un peisaj corporativ mai responsabil şi mai etic.

     

    Mai multă autonomie personală şi echilibru între viaţa personală şi cea profesională

    De asemenea, Gen Z nu îşi alege locul de muncă în funcţie de salariu, ci se focusează mai degrabă pe avantajele sau beneficiile care vin odată cu el. Evident pentru o generaţie atât de versatilă, tinerii îşi doresc în continuare flexibilitatea de a lucra remote sau hibrid pe care au avut-o în pandemie. Flexibilitatea e o temă cheie în deciziile de carieră. De exemplu, Generaţia Z nu îşi doreşte doar să se alăture unei companii care a adoptat practici de lucru hibrid, ci vrea să aibă libertatea de a alege unde şi când lucrează. Practic, nu vrea să lucreze neapărat de acasă, ci de oriunde din lume. În ciuda atenţiei mass-media asupra fenomenului de „quiet quitting”, un sondaj recent realizat de Deloitte constată că aproape jumătate din Generaţia Z spun că locul lor de muncă este esenţial pentru simţul identităţii lor – deşi acest lucru este într-un procent mai mic decât pentru Mileniali – 62%. În schimb, Generaţia Z admiră mai mult la ceilalţi echilibrul între viaţa profesională şi viaţa privată decât pasiunea pentru muncă, titlul postului sau vechimea. Tinerii Gen Z nu caută să îşi trăiască întreaga viaţă prin rolul pe care îl joacă într-o corporaţie şi nu vor să stea peste program. Orice minut în plus înseamnă o încălcare a limitelor personale, limite pe care Generaţia Z le setează cel mai serios dintre toate generaţiile de până acum. Pentru Generaţia Z, familia şi prietenii lor sunt mai importanţi, iar acest lucru explică probabil de ce 42% dintre tinerii Generaţiei Z apreciază echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţa privată, munca la distanţă şi concediul flexibil ca priorităţi principale atunci când îşi caută un loc de muncă.

     

    Prioritizarea sănătăţii mintale

    Potrivit OMS, în primul an al pandemiei, incidenţa anxietăţii şi depresiei a crescut cu 25% la nivel mondial. Costurile economice ale tulburărilor mintale netratate în România erau estimate în 2022 la aproximativ 11 miliarde de dolari, reprezentând 3,47% din PIB, conform unui raport realizat de Consiliul Economic şi Social. Un sondaj realizat de Deloitte arată că tinerii Generaţiei Z simt că nu primesc sprijinul de care au nevoie pentru sănătate mintală de care au nevoie la locul de muncă şi cred că ideile lor despre modul în care munca le afectează sănătatea mintală diferă de cele ale şefilor lor. Sondajul a mai scos la lumină faptul că mai puţin de jumătate dintre membrii Generaţiei Z spun că şeful îi ajută să menţină un volum de muncă sănătos, iar 28% spun că se luptă cu sănătatea mintală din cauza propriului manager. Odată cu creşterea nivelului de stres, este important ca angajatorii să includă zile şi programe de sănătate mintală la locul de muncă. Asociaţia Americană de Psihologie (APA) a raportat că Generaţia Z cere ajutor profesional pentru sănătatea mintală mai mult decât o fac generaţiile trecute. Prin urmare, se aşteaptă şi vor ca angajatorii să aibă sprijin disponibil pentru ei, dacă au nevoie de el.

     

    Un pachet salarial competitiv

    Deşi poate pun pe primul loc alte beneficii, salariul ramane un factor important în decizia oricărui tânăr la angajare. Generaţia Z este preocupată de stabilitatea financiară, având în vedere că mulţi dintre ei au fost martori la dificultăţile economice prin care au trecut părinţii lor în timpul crizei financiare din 2008. De asemenea, Gen Z a crescut şi a plecat de pe băncile facultăţii în perioada pandemiei, iar acum că aceasta s-a încheiat de un an, tinerii se lovesc de alte probleme – război şi inflaţie. Drept urmare, îşi doresc un loc de muncă care să le ofere stabilitate financiară şi oportunităţi de creştere. Ei apreciază stabilitatea care vine din a avea un loc de muncă cu un pachet de compensare clar definit. Salariul bun le oferă tinerilor posibilitatea de a-şi permite mai multe opţiuni, indiferent că este vorba de călătorii, schimbarea locului de muncă, sau chiar mutarea într-o altă ţară. Această flexibilitate este importantă pentru o generaţie care apreciază libertatea şi experienţele diverse.

     

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • Baloanele, florile şi dulciurile sunt mai ieftine decât demisiile

    Vorba dulce mult aduce” spune un proverb, dar ideea este cu siguranţă relevantă în toate tipurile de relaţii sociale. O atmosferă stresantă este păguboasă şi în mediul profesional, din mai multe puncte de vedere – pe de o parte pentru că în cazul angajaţilor nemulţumiţi există riscul ca aceştia să nu mai fie la fel de implicaţi ca atunci când sunt fericiţi. Iar pe de altă parte pentru că în cazurile extreme se ajunge la demisii, care sunt de fapt cele mai păguboase pentru companii, întrucât recrutarea şi formarea unui nou angajat costă mai mult decât să-i păstreze fericiţi pe cei aflaţi în organizaţie. Conform informaţiilor companiei de consultaţă şi training Gallup, costul (în primul an) pentru înlocuirea unui nou angajat poate varia între jumătate şi de două ori venitul celui care trebuie înlocuit. Pe lângă aceste costuri, contează însă şi timpul necesar pentru înlocuirea celui plecat, iar în procesul de formare adesea se produc frustrări în rândul celor care trebuie să-l înveţe pe noul venit ce are de făcut (res­pectiv timp din timpul lor) şi, în plus, trebuie să facă şi sarcini suplimentare până când noul coleg poate intra cu adevărat în pâine (proces care durează în medie jumătate de an).

    Şi pentru că în prezent balanţa din piaţa muncii înclină mai degrabă spre angajat, companiile au nevoie să-i menintă mai cu seamă pe cei care îşi fac treaba. Şi să reuşească să atragă talente. Astfel, tacticile de employer branding sunt tot mai variate şi capătă tot mai multă importanţă. Felul în care sunt văzute şi simţite organizaţiile contează tot mai mult pentru că, până la urmă, performanţa angajaţilor se reflectă în cifre – vânzări, profit, poate evoluţia preţului acţunilor la bursă. De aceea, atmosfera de la birou şi în cadru mai larg, în relaţiile colegiale, nu (mai) este un moft, iar companiile fosesc tactici din ce în ce mai creative pentru a-şi menţine echipele mulţumite. Sunt companii care oferă standard în rândul beneficiilor zile de concediu în plus pentru zile de naştere, cadouri pen­tru sărbători, zile de naştere, prime de performanţă şi de vechime, asigurări de sănătate, abonamente medicale, buget pentru cheltuieli legate de sport, decontarea cheltuielilor pentru ochelari şi câte şi mai câte. Unele companii organizează petreceri pentru doamne de 8 Martie şi le oferă cadouri, flori, bomboane. Niciunul dintre lucrurile enumerate nu se află în strategiile companiilor de amorul artei, ci pentru că, aşa cum spuneam, starea angajaţilor este în relaţie directă cu bilanţul contabil, iar în cazul celor mai mulţi motivarea intrinsecă are nevoie de stimulente.

    Beneficiile extrasalariale câştigă tot mai mult teren de la un an la altul şi aproape că nu există discuţie în recrutare care să nu atingă acest subiect. Fie că e vorba de poziţii cât se poate de simple sau complexe, pachetele extrasalariale au prins avânt. Bonurile de masă şi decontarea cheltuielilor de transport sunt cerute cu foarte mare seninătate de orice lucrător necalificat, din start, pen­tru a presta orice job – indiferent că alternativa este să stea „pe bară”, să lucreze la negru (pentru câţiva lei în plus) sau să se bazeze pe traiul de pe urma ajutoarelor sociale.  

    Bonurile/cardul de masă reprezintă bene­ficiul cel mai des întâlnit în rândul angajaţilor români, conform unui studiului Benefit, realizat de Edenred. Cercetarea mai arată că în rândul celor mai dorite beneficii extrasalariale se mai numără cadourile – beneficii în natură (28%), turismul intern, prin voucherele de vacanţă (25%) şi cadourile oferite pentru ocazii speciale (15%). În plus, un beneficiu interesant pentru angajaţi este munca în regim remote. În vizorul românilor intră însă şi alte tipuri de beneficii – de pildă, nouă din zece angajaţi îşi doresc pentru 2024 servicii de sănătate mai complexe în pachetul de bene­ficii extrasalariale, conform unui studiu realizat de MedLife şi NN România, în colaborare cu eJobs, în perioada 16 octombrie – 6 noiembrie 2023, în mediul online.

    Când am auzit prima oară de spaţiile atipice destinate IT-iştilor, pentru a le sti­mula creativitatea, zone dedicate tenisului de masă, de pildă, mi s-a părut un lucru neobişnuit. Acum însă, această abordare pare la ordinea zilei, pentru atragerea angajaţilor la birou – zi de zi, dar şi pe termen lung. Floria, de pildă, pregăteşte lansarea unui serviciu de abonamente corporate: „Venim practic cu o soluţie pentru nevoia angajatorilor de a oferi un birou frumos, cu o atmosferă caldă, ca acasă, în care angajaţi pot fi productivi, dar şi creativi şi relaxaţi. Există acest trend în organizaţii, de a crea zone verzi, cu design biofil, de «a da viaţă» spaţiului cu buchete de flori colorate şi vesele”, spune Marina Popescu, director general al Floria.ro. În plus, sunt companii de design care marşează pe amenajarea spaţiilor de birouri pentru a deveni mai prietenoase, mai atrăgătoare. „Oamenii sunt resursa cea mai importantă a unei companii” este o exprimare atât de des folosită încât pare goală de sens, mai cu seamă că realitatea dovedeşte adesea contrariul. Cât de importanţi sunt pentru firme însă oamenii aminteşte şi pelicula „Up in the Air”, cu George Clooney. În acest caz, povestea era despre concedieri. De­misiile însă sunt cu mult mai păguboase.

    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef Business Magazin

  • 100 Cele mai puternice femei din business. Elena Pap, Director regional Up Group (România, Moldova, Bulgaria şi Grecia)

    Cifră de afaceri (2022): 27,8 mil. euro

    Rezultat net (2022): 10,5 mil. euro

    Număr de angajaţi: 157

    ► Încă din copilărie, dar şi de-a lungul timpului, am simţit că am o afinitate cu zona educaţională. Mi-am dorit să fiu profesor, să fiu împreună cu oamenii şi să mă dezvolt continuu. Deşi nu am îmbrăţisat profesia care m-a atras din copilărie, într-un fel sau altul mi-am exercitat abilităţile de facilitator de cunoştinţe, de formator. Au fost multe situaţiile în care am interacţionat cu oameni din domenii diferite, statute sociale, personalităţi şi temperamente diferite, care puşi laolaltă era important să funcţionăm bine şi să avem rezultate performante. Impactul nu a fost doar acela că ne-am pus laolaltă cunoştinţele, abilităţile, ci ne-am consolidat ca echipă, am învăţat, am crescut şi am devenit versiunea noastră mai bună de la un rol la altul, de la o etapă la alta.

    ► Privind retrospectiv, sunt împăcată cu alegerile pe care le-am făcut. Dintotdeauna am avut o viaţă dinamică, mi-am dorit să fac lucruri care să conteze, să am activităţi prin care să simt că fac lucruri cu sens, cu impact pentru oameni. Am un respect deosebit pentru natura umană, pentru modul în care mai multe minţi laolaltă pot să creeze lucruri măreţe, durabile, care să vină în slujba altor oameni şi chiar comunităţi. Prin implicarea oamenilor se creează proiecte inedite, extraordinare. Inteligenţa colectivă este superioară inteligenţei individuale.

    ► Industria în care activăm este într-o dinamică permanentă. Având în vedere creşterea continuă a zonei de digitalizare din ultimii ani, estimăm că aceasta se va accentua în anii care urmează, iar noi va trebui să ne adaptăm exigenţelor clienţilor şi partenerilor noştri, să continuăm să investim în tehnologie, inovare, în rafinarea talentelor oamenilor din echipa noastră. Va fi esenţial să fim inovatori şi să ne concentrăm pe dezvoltarea soluţiilor care să răspundă nevoilor continue ale clienţilor.


     

  • Munca asincronă: viitorul locului de muncă sau un trend trecător?

    În urmă cu ceva timp, scriam despre faptul că munca în regim hibrid începe să aibă un efect haotic asupra felului în care ne desfăşurăm activitatea – atât în termeni de „program de muncă”, care nu mai există, cât şi în ce priveşte felul în care comunicăm şi de unde comunicăm cu colegii. Angajatorii au încercat să reziste acestui haos, înlocuiseră şedinţele cu callurile („Ştii ce mă frustrează pe mine cel mai mult? Statul în calluri. Callmania a acaparat România” – îmi spunea o prietenă) sau cu un microma­nagement de la distanţă.

    La jumătate de 2024, pare însă că lucrurile s-au schimbat puţin şi că cei mai mulţi dintre noi – în situaţia în care specificul muncii ne permite – am acceptat acest stil de muncă de oriunde şi oricând, cât timp munca este într-un final făcută. Vorbeam recent cu un grup de prieteni care lucrează într-o companie românească de software – spuneau că în cadrul companiei s-a creat chiar şi un cadru legal care să le permită să lucreze mai multe luni pe an dintr-o altă ţară (cât timp nu petrec foarte mult timp în aceeaşi ţară); ei aveau planificată toată vara cu muncă din diferite părţi ale Europei, iar iarna lucraseră timp de o lună din Thailanda. Firma pentru care lucrează acceptă astfel nu doar geografia diferită, ci şi intervalele orare de muncă diferite faţă de colegii lor din România (sau din alte părţi ale globului unde se află).

    Presa internaţională descrie acest mod de a munci şi de a trăi, la urma urmei, specific în continuare mai ales companiilor din domeniul IT, care şi anterior pandemiei aveau echipe internaţionale şi pentru care adaptarea a fost mai uşoară, drept „muncă asincronă”(asynchronous work).

    Tot articolele de afară spun că acesta este un mod de lucru care ar trebui implementat nu doar în cazul echipelor care lucrează pe fusuri orare diferite, ci ca soluţie la haosul creat atunci când angajatorii încearcă să păstreze moduri de muncă tradiţionale într-un context hibrid. De ce ar trebui ca angajaţii care împart acelaşi birou să îşi creeze bariere inutile? Când toată lumea lucrează asincron, toţi pot performa la eficienţă maximă, indiferent de unde sau când îşi îndeplinesc sarcinile. Se pare că munca asincronă poate fi un mod în care echipe performante să realizeaze mai multe lucruri cu mai puţine întreruperi, cu o eficienţă mai mare. Dacă munca asincronă ar fi folosită mai des decât munca sincronă, ar oferi o mai bună gestionare a resurselor. De asemenea, permite ca mai multe sarcini să fie realizate într-un timp mai scurt, permite angajaţilor să opteze mai degrabă pentru acţiune. Desigur, asta dacă şi comunicarea este, în general, asincronă (prin e-mailuri care nu necesită răspunsuri rapide, de pildă) şi doar ocazional sincronă pentru lucrurile care necesită acest lucru, pentru urgenţe. Menţinerea acestei reguli când vine vorba de comunicare ar permite angajaţilor să se concentreze mai mult timp asupra sarcinilor, pe munca efectivă.

    Unul dintre cele mai mari avantaje ale muncii asincrone este flexibilitatea. Aceasta permite angajaţilor să lucreze în intervale orare care le sunt convenabile, crescând astfel satisfacţia şi productivitatea. Pot beneficia de acest sistem mamele care trebuie să îşi gestioneze timpul între muncă şi familie, studenţii care îşi împart timpul între cursuri şi job sau pur şi simplu cei care funcţionează mai bine în afara programului tradiţional de nouă la cinci etc. Mai mult, munca asincronă poate reduce necesitatea întâlnirilor inutile, care adesea consumă timp şi resurse. În loc de ore întregi petrecute în şedinţe, angajaţii pot comunica prin memo-uri detaliate. Acest lucru nu numai că eficientizează comunicarea, dar permite şi o arhivare mai bună a informaţiilor, accesibilă oricând de către oricine din echipă. Cu toate acestea, munca asincronă nu este lipsită de provocări, iar una dintre cele mai mari probleme este lipsa interacţiunii directe, care poate duce la un sentiment de izolare. Interacţiunile faţă în faţă nu sunt doar eficiente pentru rezolvarea rapidă a problemelor, dar şi pentru construirea relaţiilor interpersonale şi a unui spirit de echipă. Pentru manageri, munca asincronă poate reprezenta atât o binecuvântare, cât şi un blestem. Pe de o parte, aceasta poate reduce necesitatea unui management de tip micromanagement, deoarece angajaţii au mai multă autonomie şi responsabilitate pentru munca lor. Pe de altă parte, lipsa supravegherii directe poate face dificilă monitorizarea progresului şi asigurarea că toţi angajaţii îşi îndeplinesc sarcinile la timp şi la standardele aşteptate. Pentru ca munca asincronă să fie sustenabilă, companiile trebuie să investească în formarea angajaţilor lor pentru a comunica eficient în acest nou mediu şi să creeze structuri clare de documentare şi partajare a informaţiilor. De asemenea, trebuie să găsească echilibrul între munca asincronă şi întâlnirile faţă în faţă, pentru a menţine spiritul de echipă şi colaborarea. Iar managerii trebui să fie cu adevărat manageri, chiar şi în acest mod asincron de a munci.    ■

    Ioana Matei, editor Business Magazin

  • Citatul săptămânii. Margaret Franklin, CFA Institute: Cred că ultimii 20 de ani au fost remarcabili pentru România. România are pământ, are energie, are angajaţi calificaţi şi are capacitate de dezvoltare în toate acele domenii

    „Cred că ultimii 20 de ani au fost remarcabili pentru România. România are pământ, are energie, are angajaţi calificaţi şi are capacitate de dezvoltare în toate acele domenii. Cred că centrele de date, oamenii calificaţi în administrarea de date, precum şi programatorii, tehnologia joacă un rol mult mai important în industria de management al investiţiilor. Acest lucru este valabil şi aici, în România. Ştim că autorităţile de reglementare de aici sunt foarte dornice de tipurile de informaţii politice pe care le putem furniza. Acum aveţi nevoie de abilităţi în ESG, de abilităţi în gestionarea datelor şi inteligenţă artificială, aveţi nevoie de abilităţi pe pieţele private şi din ce în ce mai mult în managementul averii.“

    Margaret Franklin, preşedinte şi CEO al CFA Institute

  • De ce să mai fii loial dacă nimeni nu apreciază loialitatea?

    În ultimii ani, când răspund la întrebarea „De cât timp lucrezi la BUSINESS Magazin?”, oamenii fac ochii mari şi reiau răspunsul: 12? Da, 12. Alţii spun: „în acelaşi loc”? Se pare că să depăşeşti 10 ani la un loc de muncă a devenit o raritate, dacă nu chiar o ciudăţenie. Dacă în trecut părinţii şi bunicii noştri lucrau cam toată viaţa în acelaşi loc, în lumea „corporaţiilor”, să schimbi jobul este ceva cât se poate de normal. Iar dacă, ideal vorbind, loialitatea în relaţiile romantice înseamnă stabilitate şi aduce doar lucruri bune, în lumea modernă a muncii, atunci când depăşeşti, să spunem, cinci-şapte ani în aceeaşi companie, de cele mai multe ori pare că ai o problemă, ridici „un steag roşu” sau ai un handicap profesional. Asta pentru că, în cele mai multe cazuri, din poveştile de carieră pe care le-am auzit, avansarea în ierarhia profesională se întâmplă de cele mai multe ori odată cu schimbarea angajatorului şi acelaşi lucru se cam întâmplă şi când vine vorba de venituri. Studii publicate în presa internaţională în trecut spuneau că, dacă pe parcursul vieţii profesionale, petreci mai mult de doi ani, în medie, în aceleaşi companii, rişti să câştigi cu 50% mai puţin (în totalul anilor munciţi) decât cei care fac schimbări mai dese – nu ştiu însă cât de valabile mai sunt aceste studii post-pandemie. Pe de altă parte, este destul de vizibil că avansările profesionale se fac odată cu schimbarea de carieră. Iar asta este cu totul diferit faţă de discursurile oamenilor de HR din companii, precum şi ale altor reprezentanţi ai companiilor, care deseori spun că „omul este cel mai apreciat activ”. OK, dar care dintre oameni – proaspătul angajat, tânărul din Generaţia Z cu energie, forţe proaspete şi poate nu cu atât de multă disponibilitate spre a deveni un angajat loial sau angajatul care lucrează de peste 20 de ani în aceeaşi companie? Cei care aleg să rămână loiali adesea o fac cu un preţ mare. Ei pot fi trecuţi cu vederea în promovări sau beneficii, deoarece sunt consideraţi deja „siguri” sau „previzibili”. Această lipsă de recunoaştere poate duce la disconfort şi nemulţumire în rândul lor, întărind convingerea că loialitatea nu este apreciată. Pe de altă parte, există argumente puternice în favoarea loialităţii. Relaţiile loiale pot fi fundamentale în atingerea succesului pe termen lung, atât în viaţa profesională, cât şi în cea personală. Când oamenii se bazează unii pe alţii şi pot conta pe sprijinul reciproc, pot obţine rezultate mai bune şi pot depăşi mai uşor provocările. Mai mult decât atât, loialitatea poate fi contagioasă. Atunci când un individ demonstrează loialitate faţă de o cauză sau faţă de oameni, acest lucru poate să îi inspire şi pe alţii să facă acelaşi lucru. Într-o lume în care relaţiile sunt adesea superficiale şi efemere, legăturile solide construite pe baza loialităţii pot aduce o valoare inestimabilă. Totuşi, nimeni nu oferă bonusuri de loialitate (din câte ştiu eu) – pe lângă bonusuri de vânzări, de performanţă, de final de an – dar de loialitate, nu (dacă lucrurile stau diferit, vă rog să îmi scrieţi). În condiţiile în care costurile pregătirii unui nou angajat sunt semnificativ mai mari decât munca alături de cei „vechi”, de ce nu am putea să le oferim şi lor, din când în când, o recompensă – fie sub forma unei recunoaşteri financiare sau de alt tip? Până una-alta, întrebarea rămâne: de ce să mai fii loial dacă nimeni nu apreciază loialitatea? Răspunsul poate fi găsit în propriile noastre convingeri şi valori. Chiar dacă loialitatea noastră nu este întotdeauna recunoscută sau apreciată de cei din jurul nostru, ea poate servi drept pilon pentru integritatea noastră personală şi pentru relaţiile noastre autentice. Loialitatea poate fi propriul nostru ghid în căutarea sensului şi a stabilităţii.   

    Ioana Matei este editor Business Magazin

  • Antrenament de vacanţă

    Orarul de antrenament e uşor de respectat pe durata anului şcolar, dar, când vine vacanţa,  nu toţi elevii de liceu care practică atletismul se simt dornici să continue în acelaşi ritm, obligându-şi antrenorii să caute soluţii ca să-i convingă să se antreneze în fiecare zi. Un antrenor de la un liceu din localitatea californiană Santa Maria s-a gândit  în urmă cu câţiva ani să apeleze la un adăpost de animale, punându-şi elevii din echipa de atletism pe care o coordona să iasă la alergat în fiecare zi alături de un însoţitor canin de la adăpostul respectiv, scrie Washington Post. Antrenorul a filmat un astfel de moment şi a încărcat filmuleţul pe internet, ideea sa ajungând până în Florida. Pe lângă faptul că atât elevii, cât şi câinii se menţin în formă, aceştia din urmă au şi şanse crescute de adopţie, fiind văzuţi de public în parcuri în timp ce aleargă sau sunt plimbaţi în timpul vacanţelor sau chiar al anului şcolar.