BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • 4,5 sau 6? Câte zile ar trebui să aibă săptămâna de lucru ideală pentru angajaţi şi angajatori

    Evoluţia economiei, creşterea veniturilor, modificările apărute pe piaţa muncii în timpul şi după pandemie, schimbarea generaţiilor sunt doar câţiva dintre factorii care influenţează modul în care angajaţii se raportează la muncă şi angajator. La nivel global, dar şi local, se remarcă două puncte de vedere contradictorii: pe de-o parte, tot mai mulţi angajaţi vor un job bine plătit, dar care să le asigure un echilibru între muncă şi viaţa privată, şi, pe de altă parte, tot mai multe domenii şi companii se confruntă cu lipsa acută a forţei de muncă, fie că e vorba de specialişti, fie că vorbim de muncitori. În căutarea soluţiei ideale pentru societatea de astăzi, ţările au început să testeze atât varianta unei săptămâni de lucru de 4 zile, cât şi a celei de 6 zile, fiecare cu propriii admiratori şi critici.

     

     

    „Viaţa personală este mai importantă astăzi decât a fost vreodată în istoria muncii. Oamenii au realizat că au o singură viaţă şi că munca nu mai este neapărat o datorie (pentru unii sfântă – să aibă un loc de muncă, să fie în rândul lumii), aşa cum o priveau generaţiile anterioare – ci mai degrabă un mod de împlinire personală, iar dacă nu este un mod de împlinire personală (bani, formare/training, progres în carieră), atunci mai bine încercăm la următorul angajator. Iată de ce vedem în ultimii ani o fluctuaţie permanentă între companii, oamenii îşi caută locul perfect care bifează cât mai multe dintre cerinţe/aşteptări (financiare, emoţionale, sociale), fără să mai fie loiali neapărat unei companii sau unui proiect”, este de părere Sorin Faur, fondator al Academiei de HR. 

    În cazul angajaţilor tineri, focusul este evident pe carieră, pe zona profesională, mulţi vor să ajungă manageri cât mai repede şi să îşi câştige independenţa financiară sau măcar un anumit nivel financiar confortabil. Urmează apoi o altă perioadă, când priorităţile se schimbă un pic, angajaţii maturi dorind o familie sau un alt statut, de manager, de expert etc. „Familia la unii, statutul la alţii devin elementele de prioritate. Este o perioadă cu multe schimbări, experimente, încercări, ţine şi de şansa fiecăruia. Ideal la acest moment este echilibrul viaţă personală – viaţă profesională, cei în cauză devin mult mai conştienţi de importanţa timpului personal”, mai spune Sorin Faur. 

    După pandemie, în ciuda tuturor încercărilor companiilor cu activităţi office de a aduce angajaţii la birou 5 zile din 5, piaţa s-a aliniat la o medie de 3 zile la birou Ă 2 zile remote/work from home, în condiţiile în care munca remote e considerată acum un beneficiu câştigat, la care mulţi nu vor să renunţe. „Chiar dacă am întâlnit şi angajaţi cu o încărcare scăzută pentru cele 2 zile de remote work, am întâlnit şi angajaţi care în cele 2 zile de remote lucrau 12-14 ore pe zi pentru a compensa timpii alocaţi deplasării la întâlniri şi activităţilor de network / teamwork intern din cele 3 zile de office. Nu doar în România, ci la nivel global piaţa a rămas în dezechilibru şi recunosc între rândurile acestui trend global de 4 zile de lucrupe săptămână o posibilă soluţionare, un compromis necesar: 4 zile de lucru pe săptămână, dar onsite”, este de părere Paula Rus, consultant independent pe strategii, politici şi procese operaţionale de HR. 

    Practic, în noua paradigmă de pe piaţa muncii, care a transformat sistemul hibrid sau remote dintr-o excepţie într-o regulă tot mai extinsă, discuţiile actuale privind săptămâna de lucru sunt de mare actualitate, companiile, instituţiile şi angajaţii testând diverse modele, în diverse părţi ale lumii, exact pentru a se vedea ce este mai potrivit. Fiecare model aduce plusuri, dar şi minusuri în ecuaţie. 

    „Căutarea echilibrului între viaţa profesională şi cea personală a condus la noi forme de organizare a programului de muncă care să corespundă nevoilor moderne, atât ale angajatorilor, cât şi ale salariaţilor. Printre soluţiile în discuţie este săptămâna de muncă de patru zile, cu menţinerea drepturilor salariale. În România, au existat mai multe încercări legislative de a introduce o săptămână de muncă de patru zile, cu propuneri apărute în 2016, 2017 şi, cel mai recent, în 2022. Cu toate acestea, iniţiativele respective au omis să ia în considerare un aspect: legislaţia naţională existentă oferă deja un cadru legal pentru implementarea unui astfel de program de muncă”, spun într-un material de opinie Anca Atanasiu, avocat, Senior Managing Associate, şi Ana Flueran, avocat, Senior Associate, de la casa de avocatură Băncilă, Diaconu şi Asociaţii SPRL.

    Practic, chiar dacă programul standard de muncă este înrădăcinat în mentalitatea colectivă – 8 ore pe zi, 5 zile pe săptămână, cu 48 de ore consecutive de odihnă – Codul Muncii din România permite şi o distribuţie inegală a orelor de muncă, adaptată cerinţelor specifice ale fiecărui loc de muncă.

    La o privire mai atentă asupra pieţei globale, devine destul de clar că tonul predominant ar fi spre o săptămână de lucru de 4 zile şi că singura dezbatere rămasă este despre numărul de ore pe zi şi industriile în care acest model ar putea fi aplicat eficient. 

    „Rămâne modelul tradiţional de 8 ore pe zi, deci 32 de ore pe săptămână, sau 10 ore pe zi cu 40 de ore pe săptămână?”, adaugă Paula Rus, operations manager în cadrul companiei de recrutare în regim temporar Adecco România. Consultantul aminteşte că pentru varianta de 4 zile, 10 ore pe zi, 40 de ore pe săptămână, avem în legislaţia română prevederile necesare implementării imediate. Pentru varianta de 32 ore pe săptămână, 8 ore pe zi, 4 zile, însă, avem o limitare care vine din încadrarea legală ca part-time şi, deci, eliminarea posibilităţii de a lucra suplimentar în caz de nevoie. „Cu siguranţă autorităţile pot găsi forme de reglementare care elimină acest inconvenient, lăsând pieţei libere loc să se regleze ulterior prin preferinţa angajaţilor, evident spre 32, nu 40 de ore”, spune ea. 

    Dar o astfel de decizie la nivelul angajaţilor ar implica o serie de întrebări şi soluţii şi pe alte planuri: câte zile pe săptămână merg copiii la şcoală şi, dacă 4 zile, câte ore pe zi? Schimbăm programa şcolară? Instituţiile statului şi autorităţile locale, sistemul medical rămân la 5 sau tot 4 zile, iar angajatul din privat va avea în continuare săptămâni în care lucrează 3 zile pentru că în a 4-a îşi ia liber de la serviciu ca să meargă la medic, la şcoala copilului, la primărie etc.? Acestea sunt doar câteva dintre problemele pe care schimbarea programului de lucru le-ar putea crea la nivelul societăţii.

    În Europa, numărul mediu de ore de lucru dintr-o săptămână are variaţii semnificative de la o ţară la alta, cele mai lungi programe de muncă fiind în Grecia (39,8 ore/săptămână), România (39,5), Polonia (39,3) şi Bulgaria (39), în timp ce angajaţii din Ţările de Jos merg la muncă doar 32,2 ore pe săptămână, urmaţi de cei din Austria (33,6) şi Germania (34), conform datelor publicate de Eurostat pentru 2023. În medie, în Uniunea Europeană, programul de muncă este de 36,1 ore pe săptămână.

    „Lucrează azi angajatul mai mult în cele 8 ore/zi decât în 1897, 1990 sau 1905? Fizic cu siguranţă nu, dar toate studiile globale indică faptul că, la nivel intelectual, complexitatea activităţii unui angajat de azi este mult mai intensă, mai diversificată şi deci mai stresantă. Eliminarea cât mai multor activităţi repetitive prin automatizare a eliberat angajatul de sarcinile de rutină, dar nu a lăsat loc repausului, ci a venit la pachet cu creşterea timpilor de concentrare şi/sau atenţie”, atrage atenţia Paula Rus.

    „Lucrează azi angajatul mai mult în cele 8 ore/zi decât în 1897, 1990 sau 1905? Fizic cu siguranţă nu, dar toate studiile globale indică faptul că, la nivel intelectual, complexitatea activităţii unui angajat de azi este mult mai intensă, mai diversificată şi deci mai stresantă. Eliminarea cât mai multor activităţi repetitive prin automatizare a eliberat angajatul de sarcinile de rutină, dar nu a lăsat loc repausului, ci a venit la pachet cu creşterea timpilor de concentrare şi/sau atenţie.”

    Paula Rus, operations manager, Adecco România

    Diferenţe majore rămân la nivel european şi în privinţa costurilor medii orare cu forţa de muncă, estimate în România la 11 euro, printre cele mai mici din UE. Practic, ţara noastră este depăşită doar de Bulgaria, cu 9,3 euro, şi urmată de Ungaria, cu 12,8 euro. La polul opus se află Luxemburg, cu un cost mediu de 54 euro, Danemarca, 48 euro şi Belgia, 47 euro, în condiţiile în care media la nivelul Uniunii Europene a fost anul trecut de 31,8 euro. Datele Biroului European de Statistică arată că România are însă printre cele mai mari creşteri an la an, raportată în moneda naţională, de 16,5%, depăşită doar de Ungaria, cu 17%.

    „Piaţa muncii în România se caracterizează în special prin lipsa de personal muncitor calificat, iar candidaţii la posturile vacante au «pretenţii» salariale mari faţă de nivelul de pregătire profesională şi experienţa de care dispun. Productivitatea muncii pe piaţa internă este încă una scăzută comparativ cu cea înregistrată în ţările vestice, 30% sub media europeană. Deşi se munceşte mult ca număr de ore în România, eficienţa muncii este scăzută”, spune Grigore Horoi, preşedinte al grupului de firme Agricola, unul dintre cei mai mari jucători din industria alimentară locală, cu activitate în creşterea păsărilor, în producţia de carne, ouă, mezeluri şi ready-meal.

    În opinia lui, varianta de program de lucru de 5 zile rămâne cea mai echilibrată, comparativ cu programul de 4 zile, 10 ore/zi sau cel de 6 zile. „Echilibrul între viaţa profesională şi cea personală este unul important în asigurarea productivităţii salariaţilor. Un program încărcat duce la oboseală cronică şi chiar la apariţia unor boli profesionale în anumite locuri de muncă, ceea ce se traduce şi în creşterea numărului de zile de concediu medical, iar timpul de refacere a capacităţii de muncă influenţează la rândul său randamentul în muncă”, completează Horoi.

    O săptămână de lucru tot mai scurtă. Săptămâna de lucru de cinci zile, varianta cea mai răspândită şi considerată o normă culturală, este rezultatul luptei sindicale de la începutul anilor 1900 pentru reducerea săptămânii de lucru de şase zile, ceea ce a dus la inventarea weekendului. La începutul secolului al XX-lea, când săptămâna medie de lucru în ţările dezvoltate a fost redusă de la aproximativ 60 la 40 de ore, numeroase voci au prognozat public că este de aşteptat ca, în timp, să apară şi alte reduceri. „În 1930, economistul John Maynard Keynes a estimat că schimbările tehnologice şi îmbunătăţirea productivităţii vor face posibilă o săptămână de lucru de 15 ore în decurs de câteva generaţii. Alte personalităţi care au prezis reduceri constante ale orelor de lucru au fost Benjamin Franklin, Karl Marx, filosoful britanic John Stuart Mill şi dramaturgul George Bernard Shaw. În 1956, Richard Nixon, pe atunci vicepreşedinte al SUA, le-a promis americanilor că vor trebui să lucreze doar patru zile «într-un viitor nu prea îndepărtat»,” conform Wikipedia.

    70 de ani mai târziu, săptămâna de muncă de 5 zile rămâne totuşi norma. Există însă tot mai multe semne de schimbare, într-o direcţie sau alta. Grecia a şocat Europa anunţând în acest an o variantă cu 48 de ore pe săptămână, contrastând puternic cu trendurile vestice, care înclină spre varianta de 4 zile. Cel mai recent, Germania a decis să testeze varianta de patru zile, cu un nou proiect pilot care implică 45 de companii, începând din februarie 2024. Anterior, Belgia a fost prima ţară din Europa care a legiferat săptămâna de lucru de patru zile, în 2022, lăsând angajaţilor dreptul de a alege. Dar acest lucru nu înseamnă că ei vor lucra mai puţine ore, ci doar că programul va fi condensat în mai puţine zile. Diferite proiecte-pilot, care testează reacţia angajaţilor, productivitatea şi costurile pentru companii, au fost demarate şi în alte ţări europene, precum Portugalia, Marea Britanie, Islanda sau Spania.

    În cazul Greciei, sistemul de 6 zile se va aplica doar întreprinderilor private care furnizează servicii 24 de ore din 24. În cadrul săptămânii de lucru prelungite, personalul din anumite sectoare şi unităţi de producţie va avea opţiunea de a lucra două ore în plus pe zi sau un schimb suplimentar de opt ore, recompensat cu un bonus de 40% adăugat la salariul zilnic.

    „În România, conform Codului Muncii, modul concret de stabilire a programului de lucru inegal în cadrul săptămânii de lucru de 40 de ore, precum şi în cadrul săptămânii de lucru comprimate, va fi negociat prin contractul colectiv de muncă la nivelul angajatorului sau, în absenţa acestuia, va fi prevăzut în regulamentul intern. Totodată, pentru a putea fi implementat acest program de lucru, trebuie precizat în mod expres în cuprinsul contractului individual de muncă, fie de la începutul raportului de muncă, fie ulterior, prin încheierea unui act adiţional”, spun avocaţii de la Băncilă, Diaconu şi Asociaţii.

    În opinia lor, modelul săptămânii de muncă de patru zile nu trebuie să fie o soluţie universală. Angajatorii pot alege să o aplice ca o politică generală sau având caracter sezonier (de exemplu, pe timpul verii). Alternativ, modelul poate fi aplicat doar anumitor categorii de salariaţi sau departamente, în funcţie de specificul activităţii. Dar, deşi cadrul legal românesc existent permite implementarea săptămânii de muncă de patru zile, este important ca angajatorii să respecte, de asemenea, şi celelalte reglementări obligatorii referitoare la timpul de muncă şi de odihnă. Acest lucru include asigurarea faptului că salariaţii beneficiază de o perioadă de odihnă de nu mai puţin de 12 ore consecutive între două zile de muncă şi un minim de 8 ore pentru munca în schimburi, explică Anca Atanasiu şi Ana Flueran.

    „Căutarea echilibrului între viaţa profesională şi cea personală a condus la noi forme de organizare a programului de muncă care să corespundă nevoilor moderne, atât ale angajatorilor, cât şi ale salariaţilor. Printre soluţiile în discuţie este săptămâna de muncă de patru zile, cu menţinerea drepturilor salariale. În România, au existat mai multe încercări legislative de a introduce o săptămână de muncă de patru zile.”

    Anca Atanasiu, avocat, Senior Managing Associate, şi Ana Flueran, avocat, Senior Associate, de la casa de avocatură Băncilă, Diaconu şi Asociaţii SPRL

    În fapt, săptămâna de muncă de 6 zile tinde mai degrabă să fie o soluţie temporară la criza de personal şi este gândită pentru anumite industrii (HoReCa, de exemplu), crede Sorin Faur. Acest model rezolvă problema forţei de muncă pe moment, îi ajută pe cei în cauză să câştige bani în plus, dar pune probleme legate de stres, rezilienţă şi sustenabilitate. „Lumea nu mai este ca în anii ’70-’80, într-o eră mult mai calmă, mai lină, mai aşezată, un alt tempo, un alt ritm. Astăzi ritmul este atât de rapid, totul se întâmplă mult mai repede, totul este mai alert, încât numai şi faptul de a «funcţiona» astăzi este mai stresant şi obositor decât în trecut: 8 ore astăzi echivalează lejer cu 10 dacă nu mai mult din trecut, iar din acest motiv, un program de 6 zile nu poate fi sustenabil pe termen lung şi la nivel de masă, pentru toată lumea. Stresul este la un nivel fără precedent.”

    La rândul ei, Paula Rus elimină din start posibilitatea de revenire la săptămâna de lucru de 6 zile în România, pe modelul Greciei, unde aceste ore din a 6-a zi se plătesc cu un spor de 40%. În România, cele 8 ore suplimentare peste cele 40 lucrate în regim normal pe săptămână de un angajat se plătesc de angajator, conform legii, cu un spor minim de 75% şi se pot face doar cu acordul angajatului. „De ce şi-ar diminua statul veniturile încasate din taxele pe munca suplimentară? Singurii care ar avea de câştigat sunt angajatorii, dar câştigul ar fi de scurtă durată pentru că, în final, preferinţele angajaţilor vor influenţa trendul pieţei.”

    Guvernul de la Atena a introdus opţiunea de 6 zile ca răspuns la criza acută de forţă de muncă pe piaţa locală, mai ales în anumite sectoare ale economiei, o problemă care nu este însă limitată la Grecia. „Grecia este prima ţară din Uniunea Europeană care recunoaşte că nu are suficientă resursă umană pentru cât este de muncă şi invită angajaţii, câţi mai sunt, să lucreze mai mult. Şi, la urma urmei, această reglementare aduce un pic de logică pentru cei care au două joburi la doi angajatori diferiţi, lucrând oricum 12 ore pe zi (8 + 4) – vor putea să lucreze 12 ore la un singur angajator, asta însemnând până la 60 de ore pe săptămână”, a subliniat Dragoş Damian, CEO Terapia, într-un material de opinie.

    În ultimii ani, multe alte ţări comunitare au semnalat penuria de resursă umană din zonele fierbinţi ale PIB-ului, precum fabricile de prelucrare, şantierele de construcţii şi fermele agricole, dar niciuna nu a luat o astfel de măsură până în prezent. „Să nu uităm, desigur, că penuria de personal există şi în serviciile de curăţenie şi mentenanţă, sănătate, HoReCa, îngrijire copii şi vârstnici. Toate ţările comunitare se plâng de deficit, dar nu există nici acum o soluţie. Săptămâna de lucru de 6 zile este, în plus, un semnal că forţa de muncă importată din Asia este insuficientă şi, desigur, nespecializată sau necalificată pentru nivelul la care a ajuns tehnologia, mai ales în fabricile de prelucrare”, a mai spus Dragoş Damian.

    Această variantă nu pare să fie aplicabilă însă la nivelul unei întregi economii, într-o eră în care vorbim de robotizare, automatizare, digitalizare şi AI-uri. De aceea, modelul săptămânii de 4 zile ar putea să devină în timp modelul dominant, susţinut, pe de o parte, de progresul tehnologic, care face ca munca intensivă să nu mai fie o necesitate, iar munca manuală, repetitivă să fie lăsată în timp roboţilor şi AI-urilor, oamenii vizând activităţi cu valoare adăugată mai mare. „Mai degrabă va fi nevoie de muncă de creaţie, de inovaţie, de organizare, planificare şi management – dar o astfel de muncă nu necesită 6 zile pe săptămână şi, uneori, nici nu se poate face la program intensiv, pentru creaţie este nevoie de perioade de linişte între momentele de inspiraţie”, crede fondatorul Academiei de HR.

    În plus, paradoxal, deşi există un deficit de talente ori de competenţe la nivel global, numeric populaţia este la un nivel record, de peste 8 miliarde de oameni. „Oricât de buni am fi în a găsi noi provocări, direcţii de creştere şi dezvoltare, s-ar putea să nu putem ţine pasul ca societate cu această creştere a populaţiei şi, pe fondul emergenţei roboţilor şi AI-urilor, să nu mai poată fi posibil peste tot un program de lucru de 5 zile, ci mai degrabă unul de 4 zile”, consideră Sorin Faur.

    „Viaţa personală este mai importantă astăzi decât a fost vreodată în istoria muncii. Oamenii au realizat că au o singură viaţă şi că munca nu mai este neapărat o datorie (pentru unii sfântă – să aibă un loc de muncă, să fie în rândul lumii), aşa cum o priveau generaţiile anterioare – ci mai degrabă un mod de împlinire personală, iar dacă nu este un mod de împlinire personală (bani, formare/training, progres în carieră), atunci mai bine încercăm la următorul angajator.”

    Sorin Faur, fondator al Academiei de HR

     

    În mod realist, situaţia va fi foarte fragmentată, de la ţară la ţară, sau poate de la companie la companie, după caz: unii să adopte programul de 6 zile pentru că duc lipsă de competenţe, alţii pe cel de 4 zile pentru că au prea multe şi, atunci, programul de 4 zile devine un mijloc de protecţie socială şi menţinere în cote normale a şomajului, crede Sorin Faur.

    4 zile mai intense sau ramânem la 5? În cazul României, cel mai potrivit model este probabil cel hibrid, în care fiecare sector de activitate sau chiar fiecare companie decide pentru sine ce este mai bine. Ca stare de spirit, românii înclină clar către săptămâna de 4 zile, unii chiar au amintirea vie a programului de lucru de 6 zile din perioada comunistă (dar, încă o dată, erau alte timpuri, alt nivel de stres, mult mai scăzut), şi, dincolo de orice alte calcule, au o opoziţie ideologică, să zicem, la revenirea la acest program, asociată acelui regim. Weekendul de 2 zile era văzut ca ceva modern, din altă lume, inaccesibilă nouă, ceva la care au visat generaţii, explică Sorin Faur.

    O opinie similară are şi şeful grupului Agricola, care consideră că programul de lucru de 4 zile este potrivit, de exemplu, pentru activităţile desfăşurate pe proiecte, cum ar fi în companiile din IT, oferind libertate salariaţilor să-şi distribuie efortul în funcţie de deadline-urile stabilite. „Dezavantajul programului de lucru de 4 zile, pe de altă parte, este că zilnic se lucrează 10 ore, crescând astfel gradul de oboseală şi – implicit – scăzând eficienţa muncii,” spune Grigore Horoi.

    De fapt, nu pare să existe o reţetă valabilă pentru toate companiile sau activităţile. Ceea ce pentru o companie poate fi benefic, pentru alta poate fi un dezavantaj. „În sectoarele de activitate precum serviciile, care trebuie asigurate permanent, acest program de 4 zile devine o provocare, fiind necesar un număr mai mare de oameni pentru acoperirea zilelor libere.”

    În cazul firmelor din grupul Agricola, programul de lucru diferă în funcţie de activitatea desfăşurată. Personalul din birouri lucrează 8 ore, 5 zile pe săptămână, în zilele lucrătoare. Pentru personalul care lucrează în ture, varianta este de 12 ore cu 24 de ore libere. În cazul personalului din ferme, depozite şi şoferi, programul este de 5 zile pe săptămână, cu posibilitatea de a lucra şi în zilele nelucrătoare – sâmbăta şi duminica, cu acordarea de timp liber în cursul săptămânii. În anumite situaţii, se lucrează şi în regim de telemuncă. „Deocamdată nu intenţionăm să modificăm programul de lucru,” a completat Grigore Horoi.

    „Piaţa muncii în România se caracterizează în special prin lipsa de personal muncitor calificat, iar candidaţii la posturile vacante au «pretenţii» salariale mari faţă de nivelul de pregătire profesională şi experienţa de care dispun. Productivitatea muncii pe piaţa internă este încă una scăzută comparativ cu cea înregistrată în ţările vestice, 30% sub media europeană. Deşi se munceşte mult ca număr de ore în România, eficienţa muncii este scăzută.”

    Grigore Horoi, preşedinte al grupului de firme Agricola

    Într-o lume ideală, Paula Rus consideră că programul de muncă cel mai bine adaptat aşteptărilor angajaţilor şi nevoilor companiilor ar însemna 8 ore de muncă pe zi, 4 zile pe săptămână onsite, cu menţinerea salariului şi crearea premiselor pentru o zi dedicată upskilling-ului, reskilling-ului şi formării continue. În plus, statul poate identifica forme de recompensare a celor care investesc acest timp în formare şi dezvoltare continuă, având în vedere că unele dintre aceste activităţi pot fi contra cost, plătite fie de angajat, fie de angajator. „Parte din taxele actuale pe muncă pot însemna şi taxe pentru o muncă mai bună, cu o valoare adăugată crescută, iar exemple de bune practici adaptabile legislaţiei din România există în toate ţările dezvoltate din UE”, susţine consultantul HR.   

     

     

    Scurtă istorie a muncii în România

    Reducerea săptămânii de lucru, cunoscută sub acronimul SRL în accepţiunea angajaţilor din perioada comunistă, are un istoric de reglementări legale în România care începe în 1897. În acel an, guvernul Petre S. Aurelian a adoptat „Legea repausului în zilele de duminică şi sărbători”, cu modificări în 1910 şi 1913. Atât forma iniţială, cât şi cea modificată reglementau „repausul duminical şi în sărbătorile legale în unităţile comerciale şi industriale, cu excepţia instituţiilor statului şi a administraţiei publice”. Statul reglementa dreptul muncitorilor „a-şi mângâia copiii, de a şi-i iubi şi de a şi-i creşte şi cunoaşte” (Barbu Ştefănescu Delavrancea, discurs din 1899 la investirea ca primar al Capitalei).

    Reducerea duratei săptămânii de lucru de la 6 zile la 5 zile, cu 40 de ore pe săptămână, reglementată prin Decret-Lege nr. 95 din 14 martie 1990, îşi are originea în programul 143 al PCR din 1977. Acesta reglementa etapele de trecere la 46 şi, ulterior, la 44 de ore pe săptămână până la finalul anului 1983, strict condiţionate însă de creşterea productivităţii conform planului, îndeplinirea obiectivelor de volum, şi încadrarea în bugetul de cheltuieli pentru producţie-marfa şi cheltuieli salariale (sursa: Paula Rus).

  • Boala ciudată de care suferă tot mai mulţi oameni după ce înlocuiesc lucrul cu vacanţa. Pentru ei, concediul începe cu un coşmar

    Corvoada bagajelor. Lungul drum spre plajă. Boală. Pentru unii oameni, nu puţini, acesta este tiparul multor vacanţe de vară. Uneori nici nu trebuie să fie concediul pentru mers la mare. Boala poate veni într-un simplu weekend de relaxare după o săptămână agitată de muncă. O păţeşte de când se ştie Pilita Clark, editorialist la Financial Times. Într-o după-amiază de vineri din iarna anului trecut, imediat după ce a terminat paragraful final al unei poveşti tastate frenetic în avion pe drumul spre casă dintr-o excursie epuizantă de muncă în străinătate, Pilita s-a trezit că îi curge nasul. Pe la ora 10 seara, toate speranţele pentru un final de săptămână înviorător erau spulberate. Au fost ucise de guturai, de febră şi tuse. Jurnalista a stat bolnavă la pat până luni. Mai recent, însă, cu vacanţa de vară apropiindu-se, le-a mărturisit câtorva colegi că ar putea încerca să cerceteze dacă există vreo bază ştiinţifică pentru ceea ce ar putea fi boala vacanţei.

    „Fă-o!” i-au cerut colegii, adăugând că lor li se întâmplă tot timpul. Vestea s-a răspândit. În mai puţin de o oră, un alt coleg din partea cealaltă a clădirii a abordat-o în bucătăria redacţiei şi i-a spus că a fost încântat să audă că ea investighează o afecţiune de care suferă frecvent el însuşi. Având în vedere toate acestea, Pilita a avut o surpriză când l-a descoperit pe amabilul psiholog-cercetător olandez creditat cu inventarea termenului de „boală a timpului liber” cu mai bine de 20 de ani în urmă, dar şi când a găsit că afecţiunea s-ar putea să nu existe. „Unii oameni nu sunt de acord că este cu adevărat o afecţiune”, a spus profesorul Ad Vingerhoets în ceea ce s-a dovedit a fi prima dintre cele două revelaţii şocante. Înainte de a ajunge la a doua, merită spus că cercetările lui Vingerhoets sugerează că boala timpului liber este o afecţiune reală care ar trebui luată în serios, dar şi una care produce confuzie, deoarece simptomele variază considerabil de la om la om, de la caz la caz. Când el şi colegii săi au chestionat peste 1.800 de persoane despre această problemă, au descoperit că aproximativ 3% din ei au avut-o. Unii s-au îmbolnăvit chiar înainte de weekend, alţii chiar în primele zile ale vacanţei. Simptomele comune includ dureri de cap, oboseală, dureri musculare şi greaţă. Răceli şi simptome asemănătoare celor ale gripei afectau cel mai adesea oamenii aflaţi în vacanţă. Un studiu mai recent realizat de cadre universitare din Austria a descoperit probleme ale urechii. Vingerhoets a început să studieze fenomenul după ce şi-a dat seama că atunci când se îmbolnăvea el însuşi era adesea în vacanţa de Crăciun şi de Anul Nou. Alteori, afecţiunile de sănătate începeau într-o după-amiază de vineri şi dispăreau până luni. Şi-a dat seama că problema era mai răspândită atunci când a dat peste o rudă la o adunare de familie care se simţea mereu rău la începutul vacanţei de vară. Cercetările sugerează o serie de cauze. Organismul poate avea o rezistenţă mai mare la boli atunci când este sub stres acut în unele cazuri, aşa că poate că omul muncitor se îmbolnăveşte odată ce stresul de la locul de muncă scade.  Pot fi observate suferinţe şi dureri când omul începe să se  relaxeze, acestea având un impact mai mic în perioada de muncă. Până la urmă, durerile şi mâncărimile se simt mai puternic când corpul este relaxat în timpul somnului. 

    Sau poate că stresul de la muncă creşte nivelul de adrenalină deranjând sistemul imunitar sau provoacă simptome de boală în timpul liber. Vingerhoets recomandă exerciţii fizice vineri după-amiaza sau chiar înainte de a pleca în vacanţă, pe motiv că mişcarea şi efortul ar putea reduce nivelul de adrenalină. Dar el a spus şi că datele sugerează o altă cauză importantă pe care toţi suferinzii ar trebui să o ia în considerare, şi aici este locul în care conversaţia a luat o întorsătură izbitor de neaşteptată. „Există motive întemeiate să credem că oamenii care sunt în special expuşi riscului sunt dependenţi de muncă”, a explicat el. Cercetătorul i-a inclus în acest grup pe perfecţioniştii care sunt căsătoriţi cu munca lor „şi oameni care trebuie să se must-urbeze”. „Cine ce?” a întrebat şocată jurnalista de la FT. „Must-urbatorii”, a repetat el, explicând că acesta este un termen din psihologie care se referea la oameni care cred că trebuie (must în engleză) să fie cei mai buni la locul de muncă, sau că trebuie să fie cei mai iubiţi sau că trebuie să fie excelenţi în general. Pilita era sigură că psihologul glumea despre asta, dar se pare că nu era aşa. Ideea de must-urbare este atribuită unui psihoterapeut american defunct pe nume Albert Ellis. Termenul este definit în Dicţionarul de psihologie online al Asociaţiei Americane de Psihologie ca: „Convingerea unor indivizi că trebuie să îndeplinească în mod absolut obiectivele adesea perfecţioniste pentru a obţine succes, aprobare sau confort”. Vingerhoets consideră că a fi conştienţi de astfel de tendinţe inutile este un prim pas esenţial în depăşirea bolii timpului liber. Lecţia pe care Pilita a învăţat-o din această poveste este că înainte de a merge la plajă în vacanţă trebuie să facă o sesiune foarte lungă de sală. Financial Times este un ziar britanic, iar Marea Britanie nu mai face parte din Uniunea Europeană. În UE, boala timpului liber este, oarecum, reglementată. Există aici directive care cer ca zilele libere în care omul a bolit să fie compensate prin alte zile libere, notează The Brussels Times. Aceste directive se bazează pe o decizie a Curţii de Justiţie a Uniunii Europene, care a hotărât în 2012 că un angajat care devine inapt de muncă în timpul concediului său anual plătit ar trebui să aibă ulterior dreptul la o perioadă de concediu cu aceeaşi durată cu cea a concediului medical. Instanţa a hotărât acest lucru  în urma unui proces din Spania.

    Susţinătorii sistemului spun că angajaţii au dreptul la concediu anual plătit „pentru a se odihni şi a se bucura de o perioadă de relaxare şi agrement”. În schimb, concediul medical este pentru a „permite angajatului să se recupereze după o boală”. Ţările membre ale UE sunt obligate să respecte aceste directive. Ironia face ca Bruxelles, capitala Uniunii şi locul unde se întâlnesc angajaţi ai corporaţiilor şi agenţiilor europene din mai toate statele Europei, să compenseze zilele de boală din vacanţă abia de anul acesta.

    Sunt psihologi care dau bolii timpului liber şi alte dimensiuni. Barbara Tovar, de exemplu, vorbeşte de anxietatea timpului liber. Revista Vogue o asociază cu tendinţele epocii moderne şi ale capitalismului şi scrie cum în vremurile noastre a te odihni, a te plictisi, a te bucura de a nu face nimic a devenit o artă.  De-a lungul existenţei sale, omul şi-a cizelat creierul pentru a crede că timpul nepetrecut productiv este timp pierdut. Există credinţa că atunci când vin vacanţele omul va simţi în sfârşit că şi-a câştigat timpul liber şi poate trage frâna obsesiei de a profita la maximum de fiecare minut.

    Dar nu este întotdeauna aşa simplu, explică Tovar, un psiholog expert în anxietate şi stres cu o experienţă de peste 20 de ani. „Mulţi oameni cred că deconectarea se realizează simplu prin oprirea muncii. Cu toate acestea, educarea minţii noastre pentru a ne opri, pentru a fi prezenţi cu mintea în prezent şi a renunţa la responsabilităţi este ceva ce ţine de antrenament. Când nu ne-am antrenat mintea, ea continuă să se agaţe de griji, de căutarea sarcinilor în aşteptare sau de căutarea oricărui stimul care îi permite să continue într-un ritm accelerat.” Să ne imaginăm că mergem zilnic pe bicicletă, apăsând pedalele cu viteză mare. Când ne ridicăm picioarele de pe pedale, acestea vor continua să se învârtă cu aceeaşi viteză pentru un timp. La fel va fi şi cu mintea noastră când e obişnuită cu un ritm accelerat. Acesta este ceea ce se întâmplă în „boala timpului liber”.

    Când plăceri precum a nu mai pune să sune ceasul deşteptător pentru a doua zi, a sta întins pe plaja cu nisip sau a ajunge la camera de hotel pentru a petrece o săptămână de vacanţă se transformă într-un calvar, generând anxietate, disconfort şi chiar simptome fizice, omul trebuie să ştie că are probleme. Potrivit lui Tovar, anxietatea de călătorie este cauzată în mare măsură de cerinţele societăţii capitaliste de astăzi. „Atenţia concentrată pe performanţă şi pe optimizarea timpului este inamicul unei atitudini calme. Dacă ne învăţăm mintea să-şi petreacă cea mai mare parte a timpului făcând mai multe sarcini şi anticipând situaţii, devine dificil să ne bucurăm pe deplin de timpul nostru liber”, spune psihologul. Tovar observă, de asemenea, că timpul liber este o modalitate prin care ne putem reîncărca bateriile şi de a ne pune mintea în modul „primesc”, mai degrabă decât în modul „ofer” în care se află de obicei. „Dacă învăţăm să cultivăm calmul, protejând spaţiile pentru mintea noastră, şi ne echilibrăm energia între a da şi a primi, mintea ne va ajuta să fim în prezent şi să ne bucurăm de timpul liber.”  

  • Companiile din industria jocurilor video se întrec în a-şi reduce personalul în moduri cât mai brutale în multe locuri ale lumii. O ţară însă vine cu un zid legislativ în faţa acestui val de disponibilizări

    Companiile din industria jocurilor video se întrec în a-şi reduce personalul în moduri cât mai brutale în multe locuri ale lumii. Japonia este ferită de valurile de disponibilizări de legile care protejează angajaţii. Dar acest lucru nu înseamnă că Ţara Soarelui- Răsare este o utopie a proletariatului. Nici de departe, scrie The Verge, o publicaţie online dedicată tehnologiei şi ştiinţei.

    De obicei, sezonul concedierilor vine în preajma Crăciunului: cu rafale de  preavize, peisaje deprimante cu birouri goale, o atmosferă apăsătoare dată de anxietatea noilor şomeri, toate pentru ca  afacerile să-şi reducă costurile şi să îngraşe profitul chiar înainte de încheierea anului calendaristic. Dar pentru cei care au ca obiect de activitate comerţul cu jocuri video, toţi ultimii trei ani au fost un mare sezon de concedieri. Numărul total de angajaţi concediaţi la nivel global în 2022 a fost de 8.500. Anul trecut, disponibilizările au făcut 10.500 de victime. Conform celor mai recente date, totalul pentru primele şase luni din 2024 este de 10.800. În SUA, unii experţi cred că rata şomajului în industria jocurilor video este de până la 9%, mai mult decât dublul mediei naţionale.

    În vâltoarea violentă a consolidării din industria jocurilor video, în care sunt sacrificaţi angajaţi cu înaltă calificare, o regiune rămâne neatinsă: Japonia. (Excluzând Tango Gameworks, care a fost închis la indicaţia proprietarului său american, Microsoft.) Dimpotrivă, în ultimii ani, multe dintre companiile ţării şi-au luat angajamente în favoarea celor care muncesc pentru ele în loc să renunţe la ei: Sega a majorat salariile cu 33%, Koei Tecmo plăteşte cu 23% mai mult, angajaţii de la Persona-maker Atlus şi-au văzut veniturile crescând cu 15%, iar Nintendo le-a oferit angajaţilor săi o creştere de 10%. Cel mai recent, Capcom a crescut salariile absolvenţilor cu 27,7%, descriind această măsură drept o „investiţie în oamenii pe care compania îşi bazează viitorul”.

    Cuvintele recente ale preşedintelui FromSoftware, Hidetaka Miyazaki, susţin aceste câştiguri din muncă pentru clasa muncitoare japoneză. Despre disponibilizările în masă care au loc în SUA şi în alte părţi, Miyazaki a spus: „Atâta timp cât această companie este responsabilitatea mea, este ceva ce nu aş lăsa să se întâmple”. Dar mai mult decât bunăvoinţa personală a liderilor precum Miyazaki, reglementările solide ale muncii din ţară sunt cele care-i protejează cel mai mult pe angajaţi.

    „Legislaţia japoneză a muncii este, cu siguranţă, cea care îi protejează pe angajaţi în ceea ce priveşte stabilitatea şi continuitatea contractului”, spune Peter Matanle, expert în piaţa muncii din Japonia la Universitatea Sheffield din Marea Britanie.

    Matanle conturează o imagine istorică nu a drepturilor înnăscute ale muncii, ci una în care instanţele japoneze, în momente cheie, cum ar fi cazul Nihon Shokuen Seizō din 1975, au decis în favoarea muncitorilor şi a sindicatelor. Ca urmare, una dintre prevederile cheie ale legislaţiei ţării despre muncă, în special cu privire la „doctrina concedierii abuzive”, este că „angajatorii nu pot pur şi simplu renunţa la angajaţi”. Ei pot face acest lucru, spune Matanle, „doar atunci când se poate dovedi că organizaţia este în pericol de moarte”.

    În cazul în care se constată că o companie japoneză încalcă legea reducându-şi forţa de muncă pentru a înfrumuseţa cinic cifrele vreunui raport trimestrial, angajaţii disponibilizaţi pot fi reintegraţi. „Vă puteţi imagina problemele de relaţie ale personalului care a câştigat un proces împotriva organizaţiei pentru concediere abuzivă”, continuă Matanle.

    Securitatea locului de muncă este rezervată celor care sunt angajaţi permanent, adică seishain. Cei angajaţi cu contracte temporare sunt numiţi keiyakushain şi, dacă urmează să fie efectuate reduceri de personal, acestea tind să vină sub forma contractelor care nu sunt reînnoite. În cele din urmă, există haken, colaboratori sau zilieri, spune Colin Williamson, artist principal la 17-Bit şi care a lucrat în Japonia timp de 15 ani, inclusiv la Square Enix o perioadă. Din experienţa sa, haken sunt aduşi pentru perioade scurte de timp pentru a face „inginerie grafică de nivel scăzut” şi alte „lucruri hardcore”.

    Dacă lipsa disponibilizărilor din Japonia poate fi explicată prin prevederile legii, atunci proliferarea disponibilizărilor din SUA poate fi explicată exact în acelaşi mod (pe lângă înţelepciunea convenţională, care spune că companiile s-au extins excesiv în timpul pandemiei şi faptul că veniturile sunt în scădere). SUA operează ceea ce este cunoscut în mod obişnuit ca angajare „după voia fiecăruia”, o doctrină juridică pe care unii savanţi o datează din epoca Reconstrucţiei (1860-1900, perioadă de transformare economică în care a apărut problema integrării foştilor sclavi în economie, societate şi politică). Pe atunci, s-a susţinut că dacă muncitorii aveau „dreptul de a renunţa” fără restricţii, angajatorii ar trebui să aibă „dreptul la concediere”. Doctrina a ajuns la Curtea Supremă la începutul anilor 1900, consacrând astfel prin lege puterea şefului de a concedia un angajat fără niciun motiv.

    Dincolo de legea muncii pe care trebuie să o respecte, Matanle constată o divergenţă între şefii japonezi şi colegii lor occidentali în ceea ce priveşte „responsabilitatea etică”. Organizaţiile japoneze, sugerează el, tind să fie conduse cu orizonturi pe termen mai lung şi sunt mai puţin fixate pe mulţumirea acţionarilor şi mai mult pe bunăstarea angajaţilor lor. Directorii sunt adesea recrutaţi în cadrul „sistemelor de angajare pe termen lung”, ajungând acolo ca proaspăt absolvenţi de 20 de ani înainte de a urca în rangurile corporative. În SUA, în schimb,  directorii sunt adesea străini de industriile lor, sunt produsul unei culturi în care este obişnuit – şi chiar avantajos – ca locul de muncă să fie schimbat la fiecare câţiva ani.

    În lumina legislaţiei japoneze a muncii, mult mitologizatele reduceri ale salariului fostului preşedinte de la Nintendo Iwata Satoru din 2011 şi 2014 par un pic mai puţin altruiste. (Deşi cu siguranţă au existat şi alte opţiuni în materie de a face economii, cum ar fi concedierile voluntare, pe care studioul japonez Gumi le-a cerut recent unui număr de  80 de angajaţi.) Merită subliniat că atunci când companiilor japoneze li se permite să facă reduceri,  şi este în special cazul celor care operează la nivel internaţional, ele tind să facă asta fără remuşcări. Un exemplu: tot Nintendo, care a concediat 320 de angajaţi în Europa la doar câteva luni după ce Iwata şi alţi directori au acceptat reducerea salariilor în 2014. Mai recent, Square Enix a concediat un număr nespecificat de angajaţi ai birourilor sale din SUA şi Europa. Aceste exemple vorbesc despre argumentul cheie al lui Matanle: legea muncii japoneză este cea care îi protejează pe muncitorii ţării.

    Dar chiar dacă nu există pericolul ca sezonul concedierilor să ajungă în Japonia, ţara nu este o utopie a proletariatului. Pentru Liam Edwards, cofondatorul studioului Denkiworks din Kyoto, munca la Q-Games a fost o introducere în condiţiile de muncă comune pentru dezvoltatorii japonezi. A fost ceva pentru care era foarte bine pregătit după ce a lucrat adesea „12 ore pe zi, 6 zile pe săptămână” la Rockstar Lincoln. „Am auzit o mulţime de angajaţi de la Q-Games plângându-se de orele suplimentare şi de aşteptările de la lucru”, povesteşte el. „Niciodată de la personalul japonez, pentru că erau obişnuiţi cu asta, dar cu siguranţă de la alţi străini.”

    Din punct de vedere istoric, producătorii de jocuri din Japonia au creat unele dintre cele mai inovatoare şi interesante jocuri video în condiţii atât de istovitoare. Jake Kazdal, cofondatorul studioului Kyoto 17-Bit, format din 15 persoane, a lucrat la Sega la sfârşitul anilor 1990 şi începutul anilor 2000 sub conducerea creatorului de la Rez, Tetsuya Mizuguchi. „Singura mea plângere reală despre acei ani a fost că lucram tot timpul”, spune el. „Aceasta este starea normală a lucrurilor la studiourile japoneze.”

    Studiourile japoneze se bazează şi pe muncă contractuală şi temporară, ceea ce are ca efect crearea unui sistem de muncă pe două niveluri similar cu cel care există în SUA. Securitatea locului de muncă este rezervată celor care sunt angajaţi permanent, adică seishain. Cei angajaţi cu contracte temporare sunt numiţi keiyakushain şi, dacă urmează să fie efectuate reduceri de personal, acestea tind să vină sub forma contractelor care nu sunt reînnoite. În cele din urmă, există haken, colaboratori sau zilieri, spune Colin Williamson, artist principal la 17-Bit şi care a lucrat în Japonia timp de 15 ani, inclusiv la Square Enix o perioadă. Din experienţa sa, haken sunt aduşi pentru perioade scurte de timp pentru a face „inginerie grafică de nivel scăzut” şi alte „lucruri hardcore”.

    Merită subliniat că atunci când companiilor japoneze li se permite să facă reduceri, şi este în special cazul celor care operează la nivel internaţional, ele tind să facă asta fără remuşcări. Un exemplu: tot Nintendo, care a concediat 320 de angajaţi în Europa la doar câteva luni după ce Iwata şi alţi directori au acceptat reducerea salariilor în 2014. Mai recent, Square Enix a concediat un număr nespecificat de angajaţi ai birourilor sale din SUA şi Europa. Aceste exemple vorbesc despre argumentul cheie al lui Matanle: legea muncii japoneză este cea care îi protejează pe muncitorii ţării. Foto: HEPTA

    Haken nu este angajat de studiouri în sine, ci de firme de externalizare, cum ar fi Creek & River (care a contribuit la modelarea peisajului, modelarea personajelor şi textura unor jocuri precum The Legend of Zelda: Tears of the Kingdom şi Pokémon Scarlet and Violet). Pentru timpul petrecut la studio, Williamson spune că haken sunt „membri de onoare ai echipei… în tranşee alături de toţi ceilalţi”. Dar, în cele din urmă, mandatul lor este de scurtă durată. „Nu există stabilitate”, continuă Edwards. „Imaginaţi-vă că veţi lucra undeva timp de şase luni, vă faceţi o viaţă cu noii colegi, pentru ca totul să dispară imediat ce plecaţi. Trebuie să fie greu.”

     Prin urmare, dacă există oriunde în lume oameni din jocurile video care să fie feriţi de disponibilizările interminabile, aceştia sunt cei care sunt angajaţi cu contract pe perioadă nedeterminată în Japonia. Serkan Toto, un analist veteran al industriei japoneze de jocuri cu sediul în Tokyo, subliniază că populaţia în scădere a ţării (cu 837.000 de persoane în 2024) este un factor suplimentar de care ar putea, teoretic, să beneficieze lucrătorii prin creşterea cererii pentru serviciile lor. Limba japoneză, vorbită de relativ puţini oameni în afara ţării (comparativ cu  engleza) s-ar putea dovedi, de asemenea, un avantaj, făcându-le muncitorilor poziţiile mai puţin susceptibile la externalizare într-o ţară cu salarii mai mici. Acestea sunt ciudăţenii idiosincratice ale unei ţări care, subliniază Toto, „are propria sa cultură a jocului, propria sa cultură de afaceri, propriul ecosistem insular de companii de jocuri”. Sistemul este unul capabil, şi o face adesea, să mărşăluiască în ritmul propriilor tobe.

    Cu toate acestea, Kazdal şi Edwards, expaţi în Japonia, cu legături profunde cu Europa şi SUA, se trezesc la cheremul unei economii globale nemiloase a jocurilor video. „Majoritatea contactelor noastre sunt cu editori occidentali”, spune Kazdal. „Suntem în aceeaşi barcă cu studiourile occidentale, fiind nevoiţi să ne semnăm următorul acord concurând cu toţi ceilalţi într-un peisaj de finanţare care este mai plin de provocări ca niciodată.” Mantra Kazdal spune că mottoul său şi al colegilor care conduc studiouri independente este „supravieţuieşte până în 2025”.

    Cu toate stresurile actuale, 17-Bit este într-o formă mai bună decât ar fi fost probabil în urma unui acord de achiziţie cu Embracer, fostul conglomerat care, în iunie 2023, a început un exerciţiu de reducere a costurilor care a dus la pierderea locurilor de muncă pentru aproximativ 4.532 de angajaţi. Au fost organizate mai multe întâlniri şi au fost propuse cifre, dezvăluie Kazdal, dar în cele din urmă, negocierile au stagnat. „Mulţumesc lui Dumnezeu că nu am dus-o până la capăt”, spune el. „Ei doar aruncă lucruri la gunoi, aruncă oamenii afară în stânga şi în dreapta. Este un dezastru.”

    Acţiunile echipei de conducere de la Embracer şi ale celor de la companiile de jocuri video nu pot contrasta mai mult cu cuvintele celebre ale lui Iwata de la Nintendo, care, cu puţin peste un deceniu în urmă, a spus: „Mă îndoiesc sincer că angajaţii care se tem că vor fi disponibilizaţi vor putea dezvolta titluri de software care să impresioneze oamenii din întreaga lume”. Acestea sunt cuvintele la care s-a referit Miyazaki atunci când a vorbit despre evitarea disponibilizărilor la FromSoftware: nu doar anxietatea, nervozitatea şi grijile unei culturi endemice a concedierii afectează munca, ci şi aspectele practice ale asigurării unui loc de muncă alternativ, atrăgând atenţia de la sarcina în lucru. Pentru angajaţii Nintendo, acest lucru pur şi simplu nu este o preocupare şi nici nu va aduce modificări în legislaţie. Se poate doar specula dacă o convingere personală sau legea muncii japoneză a fost cea care l-a descurajat în cele din urmă pe Iwata să recurgă la concedieri (poate că au fost ambele!), dar asta nu înseamnă că cuvintele lui sună mai puţin adevărat. 

  • 100 tineri manageri de top. Diana Cîtu, RECICLAD’OR

    CEO, RECICLAD’OR

    35 de ani

    După terminarea liceului la Slatina, Diana Cîtu a urmat cursurile ASE-ului, specializarea finanţe-bănci.  „Deşi pe atunci noţiunile de «economie circulară» sau «sustenabilitate» nu erau chiar pe buzele tuturor, am fost atrasă de ideea protejării mediului înconjurător şi am înţeles că nu se pot obţine rezultate în această direcţie decât printr-o implicare a celor responsabili, a marilor companii, dar şi a noastră, a tuturor. Asta înseamnă de fapt «circularitate». Şi aşa a luat naştere businessul pe care îl conduc.”

     

    Care este obiectivul de carieră pe care vi l-aţi fixat în prezent?

    A rămâne în vârful clasamentului, mai ales într-un domeniu atât de concurenţial este un obiectiv în sine şi, recunosc, muncesc foarte mult alături de echipa mea pentru a-l menţine. În plus, ca şi obiectiv suplimentar, vreau ca RecicladăOR să aibă prezenţă fizică şi în alte 7 judeţe până la finalul anului, pentru a putea deservi astfel mult mai prompt producătorii locali şi a crea o legătură mai strânsă cu aceştia.

    Care sunt principalele provocări pe care le aveţi în atingerea acestuia şi cum v-aţi propus să le depăşiţi?

    Adaptarea la cerinţele partenerilor noştri, aceştia la rândul lor fiind nevoiţi să se adapteze la desele modificări legislative şi de reglementare, reprezintă o provocare serioasă pentru noi. Dar, prin conferinţele pe care la iniţiem sau la care participăm, aducem un aport esenţial în raportarea partenerilor noştri la cerinţele legale şi la implementarea de către aceştia a unui mod de business sustenabil.

    Cum arată săptămâna/ziua de lucru ideală pentru dvs., în contextul actual?

    Dimineaţa, după ce îmi las copiii la şcoală, mă duc direct la birou, unde ajung de multe ori înaintea echipei. Folosesc prima oră a dimineţii pentru a trage concluziile zilei precedente şi pentru a parcurge agenda zilei curente. După care începe „nebunia”, fiind solicitată de către fiecare departament, participând la întâlnirile cu partenerii noştri, mergând la conferinţe şi workshopuri etc. Dar îmi place foarte mult ceea ce fac.

    Munca remote sau de la birou? De ce?

    Sunt adepta muncii de la birou, dar am avut şi multe ocazii de a lucra remote, un caz fortuit fiind chiar cu ocazia pandemiei. Prefer munca de la birou pentru că simt o mai bună comunicare cu echipa şi o mai eficientă rezolvare a situaţiilor apărute.

    Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la colegii din echipele pe care le coordonaţi? Dar defectele pe care nu le puteţi tolera?

    Apreciez foarte mult implicarea în activitate a colegilor mei, modul în care găsesc singuri soluţii la o parte dintre situaţiile apărute, cu mine doar bifând aprobarea. Nu tolerez (şi îi mulţumesc Lui Dumnezeu că nu este cazul în echipa mea) minciuna, nici măcar cea prin omitere.

    Mai este loc de lectură în agenda unui lider al prezentului? Ce citiţi şi care sunt titlurile preferate?

    Ador să citesc. Nu pot concepe o zi fără lectura măcar a câtorva pagini. Mă refer la paginile de hârtie ale unei cărţi, aşa simt cel mai bine conţinutul. Am descoperit recent pe Haruki Murakami, care a reuşit să mă scoată relativ rapid din iţele lumii de zi cu zi şi să mă arunce în acel univers fantastic al „Păsării arc” sau în minunata “Pădure norvegiană”. Recomand cu încredere acest autor japonez contemporan.

  • 100 tineri manageri de top. Matei Neagoş, Cognizant România

    Head of Delivery, Cognizant România

    39 de ani

    Matei Neagoş şi-a început cariera în companie în urmă cu 15 ani (Cognizant a achiziţionat Softvision în 2018). În aprilie 2020, a preluat rolul de Head of Delivery, devenind responsabil de cei peste 90 de clienţi ai studioului din România şi de inginerii care oferă soluţii inovatoare în diverse sectoare.

     

    Care este obiectivul de carieră pe care vi l-aţi fixat în prezent?

    În următorii doi ani, îmi propun să poziţionăm studioul din România ca principala alternativă de soluţii digitale premium din Europa, pentru clienţii grupului nostru global, extinzând totodată portofoliul nostru de servicii.

    Munca remote sau de la birou? De ce?

    Cred că e nevoie de un echilibru între cele două. Suntem fiinţe sociale, iar interacţiunile directe sunt cruciale pentru echilibrul emoţional, dar uneori diversitatea locului de muncă stimulează creativitatea şi productivitatea. Flexibilitatea în acest sens poate îmbunătăţi performanţa.

    Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la colegii din echipele pe care le coordonaţi? Dar defectele pe care nu le puteţi tolera?   

    Cred că acestea pot depinde foarte mult de context şi de intensitate. De exemplu, determinarea este o calitate valoroasă, dar în exces duce la încăpăţânare şi inflexibilitate. În cele din urmă, intenţia de a contribui cu ceva cu adevărat pozitiv contează cel mai mult pentru mine.

    Cine este mentorul/persoana care vă inspiră în carieră? 

    De-a lungul carierei, am avut mai mulţi mentori din culturi diverse, fiecare oferindu-mi perspective unice. Dar cel mai important cred că e să te înconjori de profesionişti mai buni decât tine. De la echipa mea învăţ ceva în fiecare zi.

    Există work-life balance în prezent?

    Nu rezonez cu termenul. Cred că munca face parte din viaţa noastră şi ar trebui să ne inspire, să ne dea energie şi vitalitate. În acelaşi timp, trebuie să fie doar o parte din activităţile noastre. Îmi iau timp pentru a mă concentra pe mine însumi şi a mă ocupa de alte pasiuni.

    Ce hobby-uri aveţi şi care sunt învăţăturile de carieră desprinse din acestea?

    Îmi place fotbalul, care m-a învăţat despre munca în echipă, comunicare şi sărbătorirea succesului. Practic tenis, care mi-a dezvoltat rezilienţa, disciplina şi capacitatea de a gestiona presiunea.

  • 100 tineri manageri de top. Dragoş Andronache, United Media Services

    Head of Digital, United Media Services

    34 de ani

    Cifră de afaceri (2023): + 43,6 mil. euro

    Profit net: 1,5 mil. euro

    Număr de angajaţi: 85

    ​Cu peste 14 ani de experienţă în domeniu şi10 alături de United Media Services, Dragoş conduce în prezent departamentul digital al companiei.

     

    Muncă remote sau de la birou? De ce?

    Prefer munca de la birou pentru că sunt mult mai eficient în acest mediu. Rutina de a merge la birou îmi oferă o structură clară şi stabilitate zilnică, astfel pot rămâne concentrat şi productiv. De asemenea, interacţiunea directă cu colegii ajută la o mai bună colaborare şi comunicare, fiind mult mai eficient ca echipă. În aceeaşi măsură, prefer să separ pe cât de mult posibil viaţa profesională de cea personală.

    Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la colegii din echipele pe care le coordonaţi? Dar defectele pe care nu le puteţi tolera?

    Calităţile pe care le apreciez cel mai mult la colegii din echipele pe care le coordonez sunt loialitatea, responsabilitatea şi dorinţa de progres. Loialitatea arată angajamentul faţă de echipă şi proiectele noastre, iar responsabilitatea asigură că fiecare membru îşi asumă sarcinile şi îşi respectă angajamentele. Dorinţa de progres este esenţială pentru a ne îmbunătăţi constant şi pentru a atinge obiectivele pe termen lung. Aspectele tehnice ale unui job se pot învăţa relativ rapid având cele trei atribute.

    Care este cea mai importantă lecţie pe care aţi învăţat-o până acum în cariera dvs. şi cum v-a influenţat aceasta modul de a conduce echipe sau de a vă aborda munca?

    Am învăţat că, pe măsură ce echipa creşte, transferul de responsabilitate către membrii echipei devine esenţial. Un manager nu poate şi nu ar trebui să execute toate sarcinile în mod direct. În schimb, este crucial să identifici punctele forte ale fiecărui membru al echipei şi să existe un proces optim de delegare. Astfel construieşti o echipă solidă şi autonomă, iar membrii echipei se bucură de oportunitatea avansării în carieră.

    Există work-life balance în prezent?

    Work-life balance depinde în mare măsură de organizarea fiecărei persoane. Din experienţa mea, am constatat că echilibrul între viaţa profesională şi cea personală cu siguranţă este posibil, dar necesită un minim de efort şi disciplină. Pentru a menţine acest echilibru, încerc pe cât de mult posibil să îmi stabilesc priorităţi clare de la care să nu mă abat, asta pentru că dezechilibrul apare atunci când intervin constant activităţi noi. În aceeaşi măsură consider că este normal să apară necunoscute, însă nu ar trebui să pierzi din vedere priorităţile stabilite anterior.

    Care este obiectivul de carieră pe care vi l-aţi fixat în prezent?

    Din postura unui manager al unei echipe de 35 de oameni, obiectivul meu în prezent este să dezvolt şi să menţin o echipă performantă, autonomă şi motivată. Cred foarte mult în formarea şi dezvoltarea continuă pentru membrii echipei mele, astfel încât fiecare să îşi poată atinge potenţialul maxim. Alături de echipă, îmi doresc să asigurăm pe cât de mult posibil succesul tuturor partenerilor şi brandurilor cu care lucrăm.

    Care sunt principalele provocări pe care le aveţi în atingerea acestuia şi cum v-aţi propus să le depăşiţi?

    În ecosistemul de digital marketing, principalele provocări includ gestionarea schimbărilor constante într-un ecosistem dinamic. Industria noastră evoluează rapid, cu noi tehnologii, platforme şi tendinţe emergente care apar frecvent, inclusiv artificial intelligence. Adaptarea la aceste schimbări şi menţinerea echipei actualizate cu cele mai recente practici şi tehnologii sunt cruciale pentru a rămâne competitivi. De asemenea, brandurile au nevoie de o abordare diversificată şi adaptabilă, pentru a rămâne competitive într-un ecosistem care se schimbă cu rapiditate. În concluzie, într-o industrie dinamică precum digital marketing, principalele provocări pentru mine includ adaptabilitatea la schimbările rapide, gestionarea eficientă a resurselor şi strategiilor diverse pentru a răspunde nevoilor variate ale brandurilor şi ale consumatorilor.

  • 100 tineri manageri de top. Mirela Roman, Mol Romania Petroleum Products

    Non-Fuel Category Manager Team Leader (Manager pentru Non-Fuel Category Management Team), Mol Romania Petroleum Products

    34 de ani

    Cifră de afaceri (2023): + 9,1 mld. lei

    Profit net: 243,3 mil. lei

    Număr de angajaţi: 259

    Cu o experienţă de 10 ani în retail, cu competenţe în zonele de achiziţii, producţie si inovaţie, Mirela s-a alăturat echipei MOL România cu un an în urmă, în rolul de gastro category manager. În octombrie 2023, a făcut un pas important pentru evoluţia sa profesională, preluând coordonarea echipei de Non-Fuel Category Management.

     

    Cum vă dezvoltaţi continuu abilităţile de leadership şi management?

    Citesc mult şi asta mă ajută să evoluez. Pe lângă cărţi, îmi place şi să particip la cursuri  de specialitate din oricare arie care mă poate ajută să mă dezvolt ca bun lider – feedback, comunicare, autocunoaştere, empatie. Tot în această direcţie, anul acesta voi începe şi un program complex de coaching şi mentoring, cu o concentrare pe fundamentele managementului.

    Muncă remote sau de la birou? De ce?

    Cred şi prefer un regim hibrid, gestionat optim, care poate să aducă  productivitate crescută, eficienţă îmbunătăţită şi un echilibru mai bun între viaţa profesională şi cea privată. Chiar şi aşa, nevoile fiecărui membru al echipei sunt diferite – unii preferă să lucreze mai mult la birou, alţii preferă muncă remote. La nivel de echipă am încercat să definim împreuna un cadru care să faciliteze îndeplinirea preferinţelor tuturor membrilor, pentru a-i menţine implicaţi şi mulţumiţi de mediul profesional în care activează.

    Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la colegii din echipele pe care le coordonaţi? Dar defectele pe care nu le puteţi tolera?

    Apreciez mult rezilienţa de care dau dovadă în contextul transformărilor organizaţionale prin care compania a trecut în ultimul an – implementarea unui nou model de retail şi modernizarea sistemului nostru ERP. Mă bucură să văd în fiecare zi determinarea pe care o au, pentru ca rezultatele echipei să fie cele pe care ni le propunem. Nu pot tolera lipsa de comunicare în echipă. Comunicarea defectuoasă cred că este una dintre principalele cauze ale eşecului unei echipe.

    Există work-life balance în prezent?

    Work-life balance înseamnă ceva diferit pentru fiecare persoană. Pentru mine viaţa profesională şi viaţa personală sunt atât de împletite, încât nu pot trage o linie între cele două sfere, lucru cu care sunt împăcată. Caut să mă dedic 100% activităţilor profesionale cât sunt la birou şi 100% familiei când plec de la birou, chiar dacă orele alocate pentru fiecare sferă nu sunt niciodată egale.

    Mai este loc de lectură în agenda unui lider al prezentului? Ce citiţi şi care sunt titlurile preferate?

    Dacă în multe situaţii lipsa timpului liber îţi şterge din agendă locul pentru lectură, trebuie să învăţăm cu toţii să îi facem loc. Am crescut printre cărţi, la propriu, mama fiind bibliotecară. E o pasiune pe care încerc să o menţin. Pe noptieră acum am două cărţi din categoria leadership – Influence is Your Superpower şi How to Win Friends and Influence People.

  • 100 tineri manageri de top. Cristina Fuioagă, PwC România

    Director Taxe, PwC România

    37 de ani

    Număr de angajaţi: peste 800

    Face parte din departamentul de impozite directe al PwC România din 2009, având o experienţă de 14 ani în domeniul consultanţei fiscale. În prezent este director specializat în fuziuni şi achiziţii, cu o experienţă solidă în domeniul energiei. Este licenţiată în Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori de la ASE, unde a urmat şi un Master în Management Financiar şi Pieţe de Capital. Pe parcursul carierei, a fost implicată în diverse restructurări şi reorganizări de afaceri (de exemplu fuziuni, divizări, transfer de afaceri), proiecte de due diligence şi alte proiecte de consultanţă complexe privind tranzacţiile financiare. A fost implicată şi în numeroase proiecte de consultanţă generală, asistenţă în cadrul inspecţiilor fiscale, proiecte complexe de implementare structuri de tip holding, IPO şi proiecte de revizuire fiscală. Experienţa ei în consultanţă fiscală acoperă o paletă largă de industrii precum industria energetică, telecomunicaţii, retail, auto şi servicii financiare.

    „Au fost mai multe lecţii pe care le-am învăţat de-a lungul carierei, printre care aş menţiona: să nu presupui, ci să întrebi/asculţi şi perspectiva celuilalt; să fii bine, echilibrat cu tine ca să poţi fi bine şi cu ceilalţi; să fii curios şi să te împrieteneşti cu eşecul. Nu în ultimul rând, onestitatea şi asumarea rezultatelor muncii tale sunt valori importante care ajută foarte mult în crearea unui mediu de lucru sigur.”

  • Om cu om

    A m deschis azi FB-ul cu postarea unei persoane din networkul pe care îl frecventez cu interes. Un profesor care sintetiza, cumva, munca sa de-a lungul anului şcolar pe care l-a încheiat. Mi-a atins o coardă sensibilă, ştiam că nu mă poate lăsa indiferentă părerea exprimată a unui dascăl de vocaţie, nu doar pasionat de materia pe care o predă elevilor săi. A vorbit despre lipsa de empatie a copiilor noştri, a unei generaţii care, peste vreme, o să conducă oameni şi ţara asta a noastră. În paralel mă aflu în diverse stadii de analiză şi intervenţie în proiectele de transformare organizaţională, sau individuală, în care sunt implicată. Şi pentru că nicio relaţie interumană nu mă lasă impasibilă, ci mă inspiră, m-am apucat de scris.

    Om cu om se clădeşte! O societate, o comunitate, o organizaţie, o echipă. Toate aceste formulări se nasc din capacitatea noastră de a genera încredere. Unii în alţii. Acest schimb necesar de emoţie care consolidează. Când ea lipseşte, orice construcţie relaţională se fragilizează până la fracturare. O mai găsim, mai ales în ultima vreme, bine simulată. Facem „fake good”, cum spunem noi cei care evaluăm comportamente, de dragul de a nu dezamăgi, de frică, pentru a traversa situaţii limită etc. Mereu există o scuză. Mă întorc la subiect împărtăşind şi ceea ce mi-a relevat, tot astăzi, situaţia relatată de o altă persoană într-un alt context de business. Oamenii nu ştiu, nu înţeleg, nu le este clar, dar nici nu au cu cine discuta despre toate aceste aspecte care le deteriorează modul de a gândi şi acţiona. Pentru că alţi oameni, sau poate chiar ei înşişi, nu generează aceste contexte în care să se vorbească explicit detaliile care pot face diferenţa. Am menţionat  de curând într-o postare pe LinkedIn despre faptul că postpandemie am rămas paralizaţi între „a şti” şi „a opera” cu ceea ce ştim.

    Lipsa de timp este scuza eternă pentru a amâna acţiunea, uneori chiar şi la nivelul minţii, ca intenţie. Tot în acest sens, mă aflam săptămâna trecută în mijlocul unei echipe manageriale, într-o sesiune de team coaching, operând cu conceptele în situaţiile lor concrete de lucru. Am sesizat o diferenţă de percepţie verbalizată astfel: „Ce înţelegeţi voi prin…?” Opozabilitatea mi-a deschis ochii asupra modului neclar în care operau, sau încercau să opereze, membrii echipei. Când s-ar fi discutat aceste elemente dacă nu s-ar fi aflat în această sesiune, am întrebat? Nu ştim, nu s-ar fi discutat, pentru că nu avem timp. Şi atunci cum s-ar fi formulat efortul comun? Cele mai multe dintre contextele de lucru analizate relevă un model de performanţă individuală împletită cu un management directiv. Cineva decide şi ceilalţi execută cât pot de bine fiecare în parte. În cel mai fericit caz. Niciodată, sau doar întâmplător, când contextul este favorabil, împreună.

    În modul în care văd eu lucrurile, coeziunea, alinierea în gândire şi emoţii, este un factor atitudinal determinant în reuşita oricăror demersuri.

    Ce tip de emoţii generăm, asta e o altă discuţie. Cu ce fel de oameni simţi că vrei să te asociezi, cine te inspiră, ce te determină să acţionezi, cum o faci, sunt formule prin care poţi să-ţi autoevaluezi potenţialul de reuşită, performanţa individuală în rolul de contribuitor la performanţa comună. Aşa cum frumos a ilustrat John Whitmore prin „Curba performanţei”, bine-cunoscută celor cu care am lucrat şi lucrez, relaţiile interdependente sunt cele care asigură maximizarea potenţialui echipei.

    La baza acestora este ingredientul încrederii. Cum se probează aceasta în timp ţine de grija cu care ne purtăm unii cu alţii, de timpul pe care ni-l acordăm unii altora, de discuţiile bazate pe dorinţa de a afla, nu pe prejudecăţi şi scopul de a compara şi critica. Suntem împreună atunci când liniştea minţii construieşte poduri durabile între membrii unei comunităţi profesionale sau de orice altă natură. Potenţialul oamenilor, subiectul mereu drag mie, înfloreşte în medii prielnice sau este încuiat de comportamente limitative şi rămâne nefructificat în acţiunile noastre. Treaba liderului este să creeze aceste contexte, să-şi cunoască oamenii şi interlocutorii, să rămână curios şi bine intenţionat în demersurile sale pentru a putea personaliza cadrul, astfel încât oamenii şi echipele să înflorească şi să genereze performanţă. Pentru cei care nu au timp de astfel de lucruri tot ce am enumerat mai sus sunt doar elementele unei poveşti. La sfârşitul sesiunii cu liderul menţionat mai devreme, am analizat scurt şi am tras împreună concluzia că mai mult de 25% din timpul său de muncă din această săptămână era dedicat întâlnirilor individuale cu oamenii de la care avea nevoie să colecteze date, să le înţeleagă modul de gândire, nevoile, să-i cunoască mai bine. Am mai scris despre necesitatea de a dedica 30% din timpul nostru interacţiunii cu oamenii de la care aşteptăm rezultate. Omul real şi profund implicat în relaţiile sale cu coechipierii are multiple pârghii de acţiune care îi vor aduce reuşita, ca să nu mai spun şi ce bagaj de emoţii frumoase îşi creează. Rămânem în mintea oamenilor prin emoţiile pe care aceştia le simt în relaţia cu noi. Trăieşti frumos, dai energie, bucurie, inspiri. Trăieşti frică, imprimi rigiditate, îngrijorare, stres.
    Avem mereu de făcut alegeri. Sau cum spune o vorbă din bătrâni, culegem ce am semănat.   

    Mihaela Feodorof este Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway

  • 100 tineri manageri de top. Bogdan Iliescu, METRO DIGITAL ROMANIA

    VP Product – Supply Chain METRO.digital, METRO DIGITAL ROMANIA SRL

    32 de ani

    Cifră de afaceri (2023): 40 mil. euro

    Număr de angajaţi: 454

    Din rolul de VP, Bogdan Iliescu conduce transformarea Supply Chain-ului si Operaţiunilor pentru METRO AG, gestionând la nivel internaţional mai mult de 50 de soluţii IT şi peste 150 de angajaţi.

     

    Care este obiectivul de carieră pe care  vi l-aţi fixat în prezent?

    Iubesc să am rezultate. În prezent, obiectivul meu este să continui transformarea digitală şi utilizarea AI în METRO AG, dar şi să contribui la creşterea industriei de IT & Tech din România prin educarea companiilor româneşti în orientarea către produs, mai degrabă decât către outsourcing.

     Cum vă dezvoltaţi abilităţile de leadership şi management?

    În primul rând, prin autoevaluare şi prin feedbackul colegilor şi al echipei. Mai apoi, prin învăţare continuă, mai ales prin articole din mediul online. Am un coach şi mentor şi mă folosesc de experienţa practică prin asumarea constantă de proiecte şi provocări noi.

    Muncă remote sau de la birou? De ce?

    Eu aleg să vin la birou. Experienţa mea confirmă că cele mai inovatoare idei au fost rezultatul discuţiilor informale şi al interacţiunilor directe. Cu toate astea, nu aş forţa revenirea la birou, prefer un echilibru sănătos între colaborarea fizică şi flexibilitatea lucrului remote. 

    Care este cea mai importantă lecţie pe care aţi învăţat-o până acum în cariera dvs. şi cum v-a influenţat aceasta modul de a conduce echipe sau de a vă aborda munca?

    Nu poţi face totul singur. Trebuie să oferi încredere şi spaţiu echipei şi, în acelaşi timp, să comunici aşteptările clar şi deschis. Un lider autentic nu este cel cu cele mai bune idei, este cel care reuşeşte să formeze o echipă diversă căreia să îi confere siguranţă psihologică.

    Există work-life balance în prezent?

    Work-life balance este o provocare pentru mulţi dintre noi, având în vedere ritmul rapid al vieţii moderne şi al avalanşei de informaţii din multiple canale. Găsirea echilibrului rămâne o luptă constantă – pentru mine, cel mai important este timpul petrecut cu familia.

    Ce hobby-uri aveţi şi care sunt învăţăturile de carieră desprinse din acestea?

    Cursele de Formula 1, pe circuit sau în faţa televizorului. Colaborarea din echipă şi inovaţia tehnologică din acest sport mă inspiră, iar partea strategică dintr-o cursă îmi stimulează abilităţile analitice şi de luare a deciziilor sub presiune.