BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Dacă aţi putea să vă începeţi acum studiile, aţi alege România sau străinătatea?

    Să aducem românii acasă din Europa, nu este o politică bună să importăm forţă de muncă din Nepal sau Egipt”, spunea recent, pentru ZF, Iulian Nedea, co-fondator al companiei de inginerie şi tehnologie Simtel. 5 milioane de români au plecat peste hotare, atraşi de câştiguri mai mari, o viaţă mai bună, iar locul liber lăsat în urma lor nu poate fi umplut decât cu forţă de muncă de import. Este vorba, mai cu seamă, de gulerele albastre, de cei care prestează activităţi pentru care nu sunt necesare studii superioare, de pildă. Pentru că importul de medici, de ingineri, de cadre didactice şi câte şi mai câte zone unde există deficit de personal încă nu a început. Ţările mai dezvoltate au „tras” din România cât au putut, cu diverse promisiuni – civilizaţie, nivel de trai, salarii. Cumva, au reuşit să îi păstreze, să îi fidelizeze şi prea puţini sunt cei care s-au întors şi vor să rămână. Deşi sacrificiile pe care le fac sunt uneori uriaşe.

    În ţara noastră s-au făcut prea puţine lucruri pentru a stopa acest fenomen şi adeseori incomplet sau ilogic. De pildă, pentru absolvenţii de medicină nu există niciun fel de obligaţie de a profesa în ţara noastră, care a cheltuit pentru a-i forma; spre comparaţie, Academia de Poliţie impune această condiţie – cine vrea să absolve cursurile acceptă contractul de a munci, remunerat, o perioadă de câţiva ani în domeniul pentru care s-a pregătit. Şi pentru care statul – respectiv contribuabilii – a plătit.

    Pe de altă parte, salariile minime au crescut la niveluri greu de suportat pentru cei mai mulţi antreprenori, iar pofta de muncă a angajaţilor nu a ţinut pasul, direct proporţional, cu avansul câştigurilor. Şi totuşi, mare parte din populaţia aptă de muncă preferă să trăiască cu te miri ce (alocaţii, indemnizaţii, burse sociale, ajutoare de căldură, venitul minim garantat), în loc să meargă la muncă. Conform datelor Agenţiei Naţionale pentru Plăţi şi Inspecţie Socială, peste 160.000 de oameni primesc ajutor social (venit minim garantat), suma medie plătită de statul român plasându-se în jurul a 300 de lei pe lună. Cu siguranţă nu toate persoanele care primesc ajutor social sunt apte de muncă, dar cred că nici nu îşi imaginează cineva că nu sunt oameni care au diverse încadrări de boală, de pildă, care sunt cel puţin exagerate, dacă nu de-a dreptul fictive.

    Emigraţia şi lipsa de chef de muncă par la acest moment mai degrabă un dat. Aceasta este situaţia, nimeni nu face (mai) nimic, apelăm la import de forţă de muncă atunci când nu se poate altfel.

    Dar cum ar putea fi măcar încetinit fenomenul depopulării? Ştiţi cumva de vreo strategie care să vizeze copiii, adolescenţii, cei foarte tineri care îşi văd viitorul doar în afara ţării?  Cum să ne „ţinem” tinerii? Ce îi motivează? Ce ar trebui făcut şi cine ar trebui să facă?

    Peste 40.000 de tineri români au plecat să înveţe în străinătate, potrivit unor date UNESCO din 2022. De-atunci, numărul lor cu siguranţă a crescut masiv, dar nu există date oficiale. Olanda se menţine pe locul 1 ca destinaţie de studiu în ceea ce priveşte numărul de aplicanţi, urmată de Marea Britanie, Belgia, Italia, Spania şi Irlanda, potrivit informaţiilor IntegralEdu, companie care oferă servicii de consultanţă educaţională.

    Migraţia pentru studii nu este un fenomen neobişnuit, nici măcar în ţările dezvoltate, unde cursanţii sunt de naţionalităţi diverse. Dar probabil că acei tineri nu pleacă la studii cu gândul de a nu se mai întoarce pe meleagurile natale pentru a profesa. Conform unor studii, 60% dintre tinerii români care pleacă să înveţe peste hotare plănuiesc să nu revină în România.

    Pe potriveala perfectă dintre cursant şi instituţia de învăţământ a crescut start-up-ul local Youni, care a dezvoltat platforma Younichoice.com prin intermediul căreia ajută elevii să-şi găsească facultatea potrivită la nivel internaţional. Youni tocmai a atras o rundă nouă de finanţare în valoare de un milion de euro de la fondul ceh Soulmates Ventures (lead investor), căruia i s-a alăturat şi fondul Early Game Venture, acesta din urmă fiind de altfel unul dintre primii investitori ai companiei. De la înfiinţarea sa în 2017 şi până la această nouă finanţare, Youni obţinuse în total investiţii de peste 1,2 milioane de euro, Early Game Ventures fiind investitorul principal în runde succesive de pre-seed şi seed. Cu noua investiţie, Youni vrea să lanseze pe piaţă o nouă tehnologie bazată pe inteligenţa artificială, de optimizare a proceselor de admitere în cadrul universităţilor de oriunde din lume. În acest moment, Youni colaborează cu peste 600 universităţi din Europa, Statele Unite, Asia şi Australia.

    Aşadar, dacă aţi fi acum în căutarea unei facultăţi, aţi alege una din România sau de peste hotare?    

    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef Business Magazin

  • Care este boala de care suferă tot mai mulţi angajaţi. Acest fenomen pare că este parte din viaţa de zi cu zi a tot mai mulţi oameni

    Cu rapoarte despre ore lungi de muncă, stres cronic şi epuizare în creştere din rândul unor segmente ale forţei de muncă, ar putea fi momentul să reconsiderăm felul în care vorbim despre burnout. În noua eră a muncii, acest fenomen pare că este parte din viaţa de zi cu zi a tot mai mulţi dintre angajaţi.

    Burnoutul a fost de mult timp un fenomen răspândit la locul de muncă, însă numărul angajaţilor afectaţi a crescut în timpul pandemiei. În mijlocul lockdownurilor, responsabilităţilor de îngrijire şi a unei crize de sănătate publică, datele globale arată că tot mai mulţi angajaţi au raportat că simt stres cronic şi epuizare: conform unui studiu din martie 2021 efectuat de platforma de recrutare Indeed, la care au participat 1.500 de angajaţi din SUA, 67% dintre respondenţi au considerat că burnoutul a crescut în timpul pandemiei de Covid-19.

    Cu toate acestea, la trei ani distanţă, sunt puţine semne că burnoutul ar fi în scădere, după cum reiese într-un articol amplu publicat de BBC. În noua eră a muncii, o mare parte a forţei de muncă încă spune că suferă de burnout. Procentele celor care suferă de acest sindrom continuă să crească: într-un sondaj din februarie 2023, efectuat de Future Forum pe un eşantion de 10.243 de lucrători la nivel global, 42% au raportat burnout, cea mai mare cifră din mai 2021. În teorie, munca flexibilă ar trebui să însemne un echilibru mai bun între viaţa personală şi profesională, o productivitate crescută şi o stare de bine îmbunătăţită pentru angajaţi. Discuţiile despre burnout s-au intensificat, iar companiile par mai dispuse să ofere angajaţilor beneficii precum abonamente la sală sau acoperirea cheltuielilor pentru lucrul de acasă, care, în mod intuitiv, ar trebui să ajute la reducerea factorilor de stres care cauzează burnout. Cu toate acestea, în ciuda acestor factori, rapoartele privind burnoutul sunt în continuare în creştere – iar fenomenul nu mai poate fi asociat doar cu pandemia. Prevalenţa sa sugerează că va rămâne o problemă pe termen lung, chiar dacă companiile fac ajustări la locul de muncă. Având în vedere acest lucru, experţii spun că ar putea fi cazul ca angajatorii şi angajaţii să se concentreze mai degrabă pe gestionarea burnout-ului, decât pe eliminarea completă a acestuia.

     

    O problemă de lungă durată

    Discuţiile despre burnout erau intense chiar şi înainte de pandemie. Un studiu efectuat de Gallup din 2018, realizat pe 7.500 de angajaţi din SUA, a arătat că 67% dintre aceştia experimentau burnout la locul de muncă. În 2019, Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) l-a inclus în Clasificarea statistică internaţională a bolilor şi a problemelor de sănătate înrudite, definindu-l ca un „fenomen ocupaţional”, mai degrabă decât o afecţiune medicală. Deşi cultura muncii extreme şi orele epuizante au fost în unele cazuri glamorizate, discuţiile despre burnout s-au concentrat tot mai mult pe recunoaşterea gravităţii sale. Datele au jucat un rol important în această schimbare de atitudine: un studiu din mai 2021 încoace realizat de OMS şi Organizaţia Internaţională a Muncii a sugerat că se estimează că aproximativ trei sferturi de milion de oameni mor anual din cauza bolilor cardiace ischemice şi a accidentelor vasculare cerebrale, din cauza orelor lungi de muncă. „Chiar şi înainte de Covid-19, am observat că burnout-ul s-a transformat dintr-un risc ocupaţional pentru câteva profesii cu statut înalt şi stres, într-o problemă de sănătate publică,” explică Alex Soojung-Kim Pang, autorul cărţii Rest: Why You Get More Done When You Work Less, din California, pentru BBC. Cauzele majore ale burnoutului includ sarcini de lucru prelungite şi dificile, munca excesivă susţinută şi culturile toxice. Pang spune că astfel de practici la locul de muncă au fost comune de zeci de ani. „Multe companii s-au simţit îndreptăţite să ceară angajaţilor ore lungi şi să extragă maximum de muncă de la aceştia pentru a îmbunătăţi profitul.” În mod tradiţional, companiile au lăsat responsabilitatea gestionării burnout-ului în seama angajatului. „Au avut tendinţa să o vadă ca pe o responsabilitate a muncitorului: este ceva ce ţi se întâmplă ţie,” spune Pang. „De obicei, a fost tratat în aceeaşi categorie cu sănătatea şi fitness-ul, în loc să fie văzut ca un fenomen permis de angajator ca urmare a anumitor condiţii de la locul de muncă. Burnout-ul este o problemă organizaţională, lăsată pe seama individului să o gestioneze.”

     

    De ce creşte în continuare numărul celor care suferă de burnout?

    Când a început pandemia, problemele preexistente la locul de muncă, precum gestionarea stresului zilnic şi anxietatea legată de carieră, au fost amplificate semnificativ de incertitudinea continuă a crizei sanitare. Sean Gallagher, director al Centrului pentru Noua Forţă de Muncă de la Universitatea Tehnologică Swinburne, cu sediul în Melbourne, spune că acest lucru a avut un „efect cumulativ” asupra angajaţilor. În sondajele globale, angajaţii australieni se situează adesea printre cei mai afectaţi de burnout din lume. „Angajaţii nu doar că s-au confruntat cu probleme de sănătate mintală cauzate de izolare şi de incertitudinea legată de păstrarea locului de muncă de la o zi la alta, dar au trebuit, de asemenea, să jongleze cu responsabilităţile legate de sănătate şi izolare într-un nou mod de lucru,” adaugă Gallagher. „Acest lucru a creat un efect rezidual în ceea ce priveşte burnout-ul: mulţi angajaţi, până în ziua de azi, încă se străduiesc să-şi recupereze bunăstarea în viaţa personală şi profesională.” Deşi munca la distanţă şi cea în sistem hibrid le-au oferit angajaţilor o mai mare autonomie, flexibilitatea poate avea şi un preţ. Zilele de lucru s-au prelungit: un sondaj din aprilie 2022, realizat de ADP Research Institute pe 32.924 de lucrători la nivel global, a arătat că angajaţii lucrau 8,5 ore de ore suplimentare neplătite pe săptămână, comparativ cu 7,3 ore înainte de pandemie. „Prea des, asta poate însemna că munca nu se opreşte niciodată,” spune Pang. „Eşti accesibil oriunde te afli, non-stop. Ca şi în cazul burnoutului, angajaţii sunt adesea lăsaţi să rezolve problemele care apar din munca flexibilă, încercând să înghesuie cât mai multe lucruri între responsabilităţile de acasă şi cele de la muncă.” Schimbarea mediului de lucru permite, de asemenea, apariţia unor noi cauze ale supraîncărcării. „Am observat obiceiuri proaste apărând în munca de la distanţă, în modul în care comunicăm, cum ar fi organizarea unei întâlniri când ar fi fost suficient un email,” spune Gallagher. „Acest lucru lasă angajaţilor mai puţin timp în ziua de lucru pentru a se concentra şi a finaliza sarcinile grele, forţându-i să lucreze regulat dincolo de orele contractuale pentru a recupera – ceea ce îi lasă epuizaţi.” Deşi unii angajatori au recunoscut necesitatea de a aborda bunăstarea angajaţilor, adesea nu le sunt oferite resursele potrivite. Pang dă exemplul companiilor din Big Tech şi al beneficiilor extravagante oferite la birou. „Unele beneficii, precum un abonament de curăţare a hainelor oferit de companie, nu fac altceva decât să ajute la menţinerea angajatului la birou cât mai mult timp, în loc să reducă burnout-ul,” spune el. „În esenţă, se creează un loc de muncă confortabil pentru ca oamenii să se epuizeze muncind.” Angajatorii nu abordează adesea problemele de bază care cauzează burnout-ul, spune Gallagher, oferind în schimb beneficii angajaţilor care doar maschează simptomele. „A oferi angajaţilor aplicaţii de meditaţie sau ocazional sesiuni de yoga nu este un lucru rău, dar este o soluţie temporară, un pansament pentru probleme structurale: orele suplimentare, munca excesivă şi incertitudinea privind aranjamentele de muncă flexibile.”

     

    Poate dispărea cu adevărat burnoutul?

    Pang şi Gallagher spun că practicile actuale de lucru fac ca burnout-ul să fie, în unele cazuri, inevitabil. „Într-adevăr, ar trebui să existe doar o mică fracţiune de roluri în care burnout-ul să apară: atunci când expunerea repetată la pericol ar putea salva vieţi”, spune Pang. „Dar acum, în prea multe locuri de muncă, depinde de toleranţa individuală la ore suplimentare, surmenaj şi oboseală dacă cineva suferă sau nu de burnout.” Pe lângă ratele ridicate, unii experţi cred că preocupările economice fac ca burnoutul să persiste pe termen lung. „În afara muncii, angajaţii trebuie să facă faţă şi unor presiuni enorme legate de costul vieţii”, spune Gallagher. „Inflaţia este mai mare, au loc concedieri şi angajaţii sunt îngrijoraţi că îşi vor pierde din confortul tariului de zi cu zi. Aşadar, nu ar fi surprinzător dacă nivelurile de burnout ar creşte şi mai mult.” Criza continuă a îngrijirii copiilor şi instabilitatea persistentă sunt, de asemenea, factori agravanţi la nivel global, în special pentru părinţi. Un raport din mai 2022 al Universităţii de Stat din Ohio a arătat că 66% dintre părinţii lucrători din SUA îndeplinesc criteriile pentru burnout. Atâta timp cât există locuri de muncă care cauzează angajaţilor stres cronic, supraîncărcare cu muncă şi ore suplimentare de lucru, burnout-ul va rămâne o problemă. Totuşi, Pang afirmă că tot mai multe organizaţii încep să recunoască faptul că au o responsabilitate în legătură cu povara burnout-ului. „Ne îndepărtăm treptat de o lume în care burnout-ul se baza complet pe individ, spre o recunoaştere a faptului că soluţii din partea companiilor sunt necesare. Există o recunoaştere mai mare că factorii de la locul de muncă contribuie la burnout şi că un angajat care suferă de burnout poate avea consecinţe negative asupra întregii afaceri.” În unele cazuri, schimbarea ar putea veni sub formă de legislaţie. De exemplu, noile legi din Australia clasifică acum burnout-ul ca un risc pentru sănătatea şi securitatea la locul de muncă, ceea ce înseamnă că şefii sunt obligaţi legal să identifice şi să gestioneze riscurile care pot provoca stres legat de muncă, de la perioadele de vârf de muncă la orele de lucru excesive. „Dacă practicile de muncă duc la burnout, angajatorii au acum o obligaţie semnificativă de a-şi aduce angajaţii înapoi de pe marginea prăpastiei”, spune Gallagher. Totuşi, astfel de măsuri ar putea dura timp, mai ales la scară globală – şi nu există nicio garanţie că acestea vor convinge angajatorii să îşi schimbe practicile de muncă. Între timp, Gallagher spune că aranjamentele de muncă flexibile pot fi mai bine formalizate pentru angajaţi, ajutând la gestionarea sarcinilor lor de muncă. „Având reguli mai clare, putem clarifica orele de lucru, reduce orele suplimentare neplătite şi îmbunătăţi echilibrul între muncă şi viaţa personală.” În prezent, având în vedere răspândirea sa, Pang consideră că narativa în jurul burnoutului trebuie reformată. „Ideea că burnout-ul poate fi eliminat este la fel de realistă ca şi cum am crede că putem rezolva echilibrul între muncă şi viaţa personală o dată pentru totdeauna”, spune el. „În schimb, trebuie să ne dăm seama dacă sacrificiile care ne pun în risc de burnout merită făcute pentru locurile noastre de muncă şi cariere.” Pe viitor, experţii spun încă că obiectivul ar trebui să fie eradicarea burnoutului. Chiar dacă poate fi nerealist, urmărirea acestuia rămâne valoroasă: ar putea ajuta la reducerea efectelor sale cele mai dăunătoare şi ar însemna că mai puţini angajaţi vor fi nevoiţi să îl experimenteze vreodata. „Gestionarea  situaţiei este întotdeauna o variantă mai bună decât a nu face nimic”, spune Gallagher.   

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Cât contează în business empatia, inteligenţa emoţională şi echilibrul?

    Într-o lume aflată într-o continuă schimbare, leadershipul uman devine nu doar o alternativă, ci o necesitate strategică. Abordarea empatică şi inteligentă emoţional a liderilor femei construieşte organizaţii reziliente şi inovatoare, cu angajaţi loiali, care rămân alături de liderii lor. „Oamenii îşi urmează liderul şi îşi ascultă şeful”, este una dintre abordările cheie care pot face diferenţa dintre succesul şi eşecul unui business. 

     

     

    Femeile tind să vadă modelul ideal de leadership diferit faţă de abordările tradiţionale, ele promovează un stil de leadership care pune accent pe empatie, colaborare, comunicare deschisă şi autenticitate. Ele consideră empatia şi inteligenţa emoţională ca fiind componente esenţiale ale unui leadership eficient. Aceste trăsături permit liderilor să înţeleagă şi să se conecteze mai bine cu echipa lor, să gestioneze conflictele şi să creeze un mediu de lucru armonios. Femeile apreciază liderii care îşi fac timp să asculte şi să înţeleagă perspectivele angajaţilor, precum şi nevoile şi preocupările acestora.

    În lumea dinamică a afacerilor, leadershipul feminin îşi face tot mai mult loc, punând în evidenţă nu doar abilităţi strategice şi de management, ci şi o abordare profund umană, bazată pe empatie şi inteligenţă emoţională. Aceasta este esenţa noii generaţii de lideri, care ştiu să îmbine performanţa profesională cu înţelegerea profundă a nevoilor umane ale echipelor lor. Abordarea, deşi aparent mai sensibilă, aduce beneficii organizaţionale semnificative şi schimbă complet modul de a conduce şi ghida echipele.

    DISCREPANŢĂ: Pentru fiecare 100 de bărbaţi promovaţi la roluri manageriale de nivel entry, doar 87 de femei primesc aceeaşi oportunitate, conform McKinsey & Company, Women in the Workplace 2023

    Psihiatrul Manuela Florina Hozoc evidenţiază o diferenţă fundamentală între lideri şi şefi. „Există o diferenţă între lider şi şef: oamenii îşi urmează liderul şi îşi ascultă şeful. Este un lucru la care ne uităm. Dacă voi vedeţi partea asta, eu văd partea asta, trebuie să am capacitatea de a înţelege şi percepţia celuilalt, indiferent că este subaltern sau că vorbim despre familie”, a spus ea în cadrul unui eveniment organizat de WU Executive Academy la Bucureşti. Tot ea a punctat faptul că un lider adevărat reuşeşte să inspire, să motiveze şi să creeze o relaţie bazată pe încredere cu echipa sa, pe când un şef se limitează la impunerea de reguli şi control. Aceasta subliniază importanţa inteligenţei emoţionale în leadership – capacitatea de a recunoaşte, utiliza şi influenţa propriile emoţii, dar şi pe ale altora, pentru a construi o cultură organizaţională pozitivă. Evenimentul a fost moderat de Eliza Gereanu, expert senior în politici publice şi studentă la Executive MBA Bucureşti.

    În plus, ea observă o intersecţie importantă între inteligenţa emoţională şi inteligenţa artificială, menţionând că multe companii au început să dezvolte tehnologii capabile să detecteze emoţiile umane prin recunoaşterea expresiilor faciale, a modificărilor de culoare a pielii sau a variaţiilor ritmului cardiac. „IA este preocupată de inteligenţa emoţională”, spune Manuela Hozoc, sugerând că marketingul şi managementul sunt domenii în care aceste tehnologii pot aduce un plus de valoare prin înţelegerea mai profundă a emoţiilor clienţilor şi angajaţilor.

    Cristina Groza, psihoterapeut adlerian, adaugă o perspectivă esenţială privind ascultarea activă şi empatia cognitivă. „Dacă eu cred atât de tare că deţin adevărul, atunci mă înşel cel mai tare. În momentul în care am răbdare să ascult şi să înţeleg viziunea persoanei din faţa mea şi să fiu prezent, atunci am cel mai mult de câştigat. Pentru că poate să-mi aducă un plusvaloare pe care până în momentul acela n-am ştiut că există”, explică ea. Tot ea adaugă că un lider eficient trebuie să aibă răbdare să asculte şi să înţeleagă viziunea celuilalt. Această capacitate de a fi prezent şi de a valoriza perspectivele diverse poate aduce un plusvaloare neaşteptat pentru organizaţie. În acelaşi timp, Cristina Groza crede empatia şi înţelegerea nu înseamnă neapărat acceptarea necondiţionată a tuturor opiniilor, ci ele sunt mai degrabă un mijloc de a crea o comunicare deschisă şi constructivă. „Liderii trebuie să fie mai umani, chiar dacă sunt raţionali. Este un lucru care blochează foarte mulţi manageri în discuţiile cu colegii: faptul că eu ascult, că eu înţeleg, că înţeleg perspectiva nu înseamnă că sunt acord cu el şi că nu primeşti o penalizare sau că nu mai primeşte taskul. Adică te ascult până la capăt, înţeleg de unde vii, dacă asta nu înseamnă că nu suporţi consecinţele sau că eu sunt de acord cu tine sau că nu există proceduri care să spună cum facem mai departe.”

     

    Presiunea alegerilor. Oana Cojuhovschi, consultant în cultură organizaţională şi absolventă a WU Executive MBA Bucharest, explorează modul în care femeile lider pot naviga prin situaţiile complexe, cum ar fi gestionarea sarcinii şi a concediului de maternitate. Ea subliniază că o problemă comună în mediul de afaceri este „parcarea” femeilor însărcinate în proiecte mai puţin relevante sau uşoare, sub pretextul că acestea nu mai pot face faţă unor provocări majore.

    Cojuhovschi propune o abordare diferită, bazată pe transparenţă şi colaborare. Această abordare nu doar că îmbunătăţeşte experienţa femeilor pe parcursul sarcinii, dar creşte şi şansele ca acestea să se întoarcă la locul de muncă după concediul de maternitate. „Teama financiară, cea că nu mă voi descurca bine cu banii, este una dintre cele mai mari temeri ale femeilor, pe lângă cum anunţ angajatorul că sunt însărcinată. Tendinţa majorităţii managerilor este să «parcheze» doamnele însărcinate, nu le mai dau proiecte importante sau le dau unele uşurele, pentru că nu vor mai face faţă. Eu personal, de exemplu, m-aş înfuria groaznic pentru că eu am nevoie să fiu activă cu mintea. Cum văd eu lucrurile este că cel mai bine pentru amândouă părţile ar fi să ai o discuţie precum: uite, avem proiectele acestea, există riscul acesta ca tu să pleci şi să discutăm împreună cu un gestionăm, să facem un plan cum să mergem înainte astfel încât să fie bine pentru toată lumea”, spune consultantul. Ea subliniază că în România există o problemă majoră legată de rata scăzută de întoarcere după concediul de maternitate, iar o abordare bazată pe comunicare transparentă ar ajuta la soluţionarea unei astfel de probleme.

    „Astfel se schimbă cu totul situaţia şi pentru angajatori, şi pentru angajat. În România e o problemă foarte mare rata de întoarcere după concediul de maternitate, adică 40%-50% nu se mai întorc la aceeaşi companie tocmai pentru că au avut parte de stres”, punctează Oana Cojuhovschi. Motivele sunt adesea legate de stresul acumulat şi de lipsa unei abordări empatice din partea managerilor. Femeile care nu se simt sprijinite sau apreciate în această perioadă sunt mai puţin predispuse să se întoarcă, ceea ce reprezintă o pierdere semnificativă de talente pentru organizaţii.

    Pe de altă parte, Monica Cătană-Petraru, business development manager la msg şi studentă la Executive MBA Bucharest, aduce în discuţie o altă dimensiune esenţială a leadershipului feminin: echilibrul între performanţă şi umanitate. „Eu am văzut că în momentul în care ai în subordine departamente, interacţionezi cu clienţi, este bine să te pui şi în pielea lor şi în pielea colegilor, să ai discuţii cu ei, să relaţionezi cu ei, să le dai exemple de ce au făcut bine, de ce nu au făcut bine. Să nu le spui: «Gata, nu ai făcut bine, treci acasă». Trebuie să pui problema într-un mod mai uman”, afirmă Cătană-Petraru. Ea subliniază importanţa de a oferi feedback constructiv şi de a aborda problemele într-un mod uman, care să încurajeze dezvoltarea personală şi profesională, în loc să pedepsească greşelile.

    Studiile demonstrează că organizaţiile care promovează un leadership empatic şi incluziv beneficiază de echipe mai unite, de o mai bună retenţie a angajaţilor şi de o performanţă îmbunătăţită.

    Liderii femei nu sunt doar manageri eficienţi, ci şi mentori care influenţează pozitiv cultura organizaţională şi cresc nivelul de angajament şi satisfacţie în rândul angajaţilor. Studiul „Women in the Workplace” realizat de McKinsey & Company în colaborare cu LeanIn.Org arată că, deşi există un progres în creşterea numărului de femei în poziţii de conducere, acesta este încă lent şi inegal. În 2023, femeile reprezentau 28% din poziţiile de conducere, o creştere de doar câteva procente în ultimii ani. De asemenea, doar una din patru poziţii de C-suite (CEO, CFO, COO etc.) este ocupată de o femeie. Progresul este mai pronunţat în rolurile de middle management, dar multe femei încă nu reuşesc să avanseze la nivelurile superioare.

    Flexibilitatea la locul de muncă, cum ar fi posibilitatea de a lucra de acasă şi de a avea programe de lucru adaptate, s-a dovedit a fi esenţială pentru a sprijini femeile, în special pe cele care au responsabilităţi familiale. Studiul arată că femeile apreciază angajatorii care oferă sprijin în gestionarea echilibrului dintre viaţa profesională şi cea personală şi că astfel de politici contribuie la creşterea satisfacţiei şi retenţiei angajaţilor.

    De asemenea, un al raport McKinsey numit „Diversity Wins: How Inclusion Matters” publicat în 2020, explorează legătura dintre diversitatea în conducere şi performanţa financiară a companiilor, punând accent pe importanţa incluziunii şi diversităţii de gen şi etnice. Raportul evidenţiază faptul că organizaţiile cu o diversitate de gen ridicată la nivel de conducere au performanţe financiare mai bune. Conform datelor din raportul citat, companiile cu mai multă diversitate de gen la nivel executiv au avut cu 25% mai multe şanse să depăşească performanţa financiară mediană a industriei lor, comparativ cu cele cu o prezenţă mai mică a femeilor în astfel de poziţii.

    De asemenea, prezenţa femeilor în poziţii de conducere contribuie la reducerea discriminării şi a inegalităţilor de gen la locul de muncă. Studiile arată că femeile lideri sunt mai predispuse să promoveze diversitatea şi să susţină iniţiativele de incluziune. Conform Global Gender Gap Report al World Economic Forum, companiile cu un număr mai mare de femei în conducere au rate mai mici de discriminare bazată pe gen şi o mai bună echitate salarială.

    Aşadar, femeile lideri sunt adesea asociate cu un stil de leadership care include încurajarea, dezvoltarea personală a angajaţilor şi promovarea unei viziuni clare pentru viitor. Potrivit unui studiu realizat de Zenger Folkman, femeile lideri au obţinut scoruri mai mari decât bărbaţii în competenţe de leadership cheie, cum ar fi construirea de relaţii, dezvoltarea altor persoane, şi iniţiativa. Acest stil de leadership este considerat mai eficient în mediile organizaţionale moderne, unde colaborarea şi inovarea sunt cruciale.   

  • Vremurile când bărbatul era cel care trebuia să meargă la muncă la program zi de zi pentru a întreţine familia au apus. Acum, tot mai mulţi taţi stau cu copiii acasă şi lucrează remote

    Ideea din anii 1950 a familiei americane, în care bărbatul era capul sau nucleul familiei şi se află la birou de la 9 la 5, în timp ce soţia sa avea grijă de copii şi casă, nu mai există. Mai mult decât atât, odată cu ascensiunea muncii remote, asistăm la un fenomen inversat, din ce în ce mai popular în Statele Unite ale Americii: tatăl care alege să lucreze de acasă sau chiar să renunţe la muncă, pentru a-i permite soţiei sale să evolueze pe plan profesional.

    În Costa Mesa, un oraş din Orange County, California, cunoscut pentru bogăţia şi plajele sale, ea lucrează pentru a deveni parteneră la biroul local al unei mari firme de avocatură, iar el este director executiv la un startup tehnologic din zona Bay Area, aflat la mai mult de 400 de mile distanţă. În Cambridge, Massachusetts, el scrie cod în apartamentul lor de lângă campus, în timp ce ea îşi urmează cursurile la Facultatea de Drept de la Harvard. Ea este obstetrician, el lucrează de la distanţă pentru o companie de tehnologie; ea este cadru universitar la o universitate din Ivy League, el lucrează pentru o companie de criptomonede. Peste tot în Statele Unite, în rândul celor educaţi şi cu venituri ridicate, pare să apară un nou trend, scrie un articol amplu publicat de The Economist: când soţiile pleacă dimineaţa la birourile, sălile de clasă sau spitalele unde lucrează, îşi iau la revedere de la soţii lor, care rămân acasă.

    Jurnaliştii publicaţiei americane spun că nu este vorba despre o reeditare inversată a anilor 1950. Până la urmă, bărbaţii încă lucrează, nu se ocupă în principal de gătit, curăţenie şi îngrijirea copiilor. Însă noile obiceiuri reflectă un efect neapreciat suficient al ascensiunii muncii la distanţă: ascensiunea soţului care lucrează de acasă.

    Bărbaţii şi femeile încă se specializează în tipuri diferite de muncă. Locurile de muncă din industrii precum ştiinţa calculatoarelor şi ingineria sunt disproporţionat ocupate de bărbaţi. Predatul şi îngrijirea medicală sunt dominate de femei. Profesii precum avocatura şi medicina pot angaja încă mai mulţi bărbaţi decât femei, dar balanţa începe să se încline invers: mai multe femei decât bărbaţi sunt înscrise la facultăţile de drept şi medicină. Astfel, în rândul cuplurilor tinere, este probabil mai frecvent ca ea să devină avocat sau doctor decât el.

    Procentul părinţilor care nu lucrează pentru salariu a rămas constant la 18% în ultimii aproximativ 30 de ani, conform studiului Pew. Însă, ponderea părinţilor care stau acasă şi sunt taţi a crescut, de la 11% în 1989 la 18% în 2021.

    Diferitele ocupaţii au trebuit, de asemenea, să adopte abordări diferite faţă de munca la distanţă. O minoritate a profesioniştilor din domeniul medical pot lucra de la distanţă, prin telemedicină, dar majoritatea trebuie să îşi trateze pacienţii faţă în faţă. Avocaţii pot fi legaţi de un anumit stat sau zonă din Statele Unite prin licenţa şi specializarea lor. Între timp, industriile care au raportat cel mai înalt nivel de flexibilitate în munca la distanţă sunt cele de programare şi tehnologie, arhitectură, inginerie şi afaceri. Aproximativ jumătate dintre persoanele care lucrează în domenii precum informatica sau matematică lucrează exclusiv de la distanţă. Consecinţa este că, în ansamblu, bărbaţii pot lucra mai uşor de oriunde doresc. Un sondaj realizat de McKinsey, o firmă de consultanţă, a constatat că 38% dintre bărbaţi aveau opţiunea de a lucra complet de la distanţă, comparativ cu 30% dintre femei. Aproximativ jumătate dintre femei au raportat că nu pot lucra deloc de la distanţă, comparativ cu 39% dintre bărbaţi.

    Acest lucru poate suna ca încă un mod în care femeile par să aibă de pierdut. Dar această viziune este mioapă. Cuplurile fac compromisuri de multe feluri pentru ca vieţile lor să funcţioneze împreună. Dacă ei i se oferă o mare promovare, condiţionată de mutarea în Chicago, s-ar putea să fie nevoită să o refuze dacă locul de muncă al lui este legat de New York. Libertatea geografică a oricăruia dintre parteneri face posibilă avansarea celuilalt în carieră. Cuplul din Costa Mesa citat la începutul articolului a ales acea zonă deoarece era convenabilă pentru locul ei de muncă şi pentru accesul la bunicii copiilor lor, care acum îi distrează regulat pe cei mici, scrie The Economist.

    Claudia Goldin, laureată a Premiului Nobel, a scris despre cum munca la distanţă poate fi un avantaj pentru femei. În ultimii 200 de ani, participarea femeilor pe piaţa muncii a fost cea mai ridicată atunci când a fost posibil să desfăşoare munca plătită de acasă. De asemenea, a descoperit că diferenţele salariale între genuri sunt cele mai mici în domeniile în care munca flexibilă este norma.

    În ansamblu, bărbaţii pot lucra mai uşor de oriunde doresc. Un sondaj realizat de McKinsey, o firmă de consultanţă, a constatat că 38% dintre bărbaţi aveau opţiunea de a lucra complet de la distanţă, comparativ cu 30% dintre femei. Aproximativ jumătate dintre femei au raportat că nu pot lucra deloc de la distanţă, comparativ cu 39% dintre bărbaţi.

    Publicaţia The Hill citează un studiu realizat de Pew Research Center în 2023 din care reieşea că unul din cinci părinţi care stau acasă în Statele Unite este acum tată. Procentul părinţilor care nu lucrează pentru salariu a rămas constant la 18% în ultimii aproximativ 30 de ani, conform studiului Pew. Însă, ponderea părinţilor care stau acasă şi sunt taţi a crescut, de la 11% în 1989 la 18% în 2021. Experţii atribuie creşterea numărului de taţi care stau acasă schimbărilor din condiţiile economice ale familiilor. „Potenţialul de câştig al femeilor a crescut considerabil în această perioadă, pe măsură ce nivelul lor de educaţie a crescut constant”, a declarat Jocelyn Wikle, profesor asistent la Şcoala de Viaţă de Familie de la Universitatea Brigham Young. Femeile au depăşit constant bărbaţii în ceea ce priveşte nivelul de educaţie de-a lungul anilor. Biroul de Recensământ al SUA a constatat că, în 2021, 53,1% dintre adulţii cu vârsta de 25 de ani sau mai mult care aveau o diplomă de licenţă sau mai mult erau femei, în timp ce 46,9% erau bărbaţi.

    Un alt studiu Pew din 2022 a arătat că femeile câştigă teren şi în rândul celor mai bine plătite profesii din SUA. Conform studiului, femeile reprezintă 35% dintre angajaţii în cele mai bine plătite 10 profesii din SUA, precum cele de medici, avocaţi şi farmacişti. Această cifră este cu 22 de puncte procentuale mai mare decât în 1980. „Aceste realităţi economice înseamnă că pentru unele familii este mai bine ca tatăl să stea acasă, iar mama să fie cea care câştigă banii”, a adăugat Wikle. Spre exemplu, diferenţa de potenţial de câştig datorată educaţiei a jucat un rol important în decizia lui Chris Braaten, un tată de 40 de ani din Bakersfield, California, de a fi părinte care stă acasă. Înainte de a se căsători, Braaten şi soţia sa au fost de acord că unul dintre ei va rămâne acasă pentru a avea grijă de copiii lor. După ce s-a născut prima lor fiică, soţia lui Braaten a rămas iniţial acasă, lucrând la un colegiu local. Dar soţiei îi lipsea munca din sectorul nonprofit, iar având în vedere diferenţa dintre nivelurile lor de educaţie – cei doi ştiau că ea va putea câştiga mai mult atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. În plus, Braaten nu era mulţumit de munca sa şi era mai interesat să se ocupe de copilul lor. Astfel, când soţia sa a rămas însărcinată din nou, Braaten s-a oferit să stea acasă. „Părea o decizie evidentă”, a spus el. The Hill a discutat cu mai mulţi taţi care stau acasă cu normă întreagă şi care, ca şi Braaten, au spus că soţiile lor aveau un potenţial mai mare de câştig datorită diferenţei de educaţie. Mulţi dintre aceşti taţi au spus că dorinţa ca unul dintre părinţi să rămână acasă pentru a avea grijă de copii a fost o decizie comună. De asemenea, mulţi dintre aceşti bărbaţi şi-au exprimat nemulţumirea faţă de locurile lor de muncă şi au spus că a sta acasă cu copiii le-a oferit o satisfacţie mai mare decât munca lor.

    Publicaţia americană Forbes sesizează şi cum, similar cu perioada crizei financiare, mulţi bărbaţi au părăsit forţa de muncă în timpul pandemiei şi nu s-au mai întors. Conform datelor publicate la finalul anului 2022, peste 7 milioane de bărbaţi cu vârste cuprinse între 25 şi 54 de ani nu lucrau şi nu îşi căutau un loc de muncă. Economia şi piaţa muncii s-au schimbat. Puţine locuri de muncă mai sunt disponibile în industrii tradiţionale considerate orientate către bărbaţi, precum producţia, munca în fabrici şi construcţiile. Drept urmare, având mai puţine opţiuni şi incapacitatea de a găsi un loc de muncă adecvat în domeniul lor, mulţi aleg să părăsească piaţa muncii. O provocare majoră cu care se confruntă bărbaţii pe piaţa muncii este discriminarea legată de lipsa educaţiei formale. De exemplu, bărbaţii care nu au o diplomă universitară pot întâmpina dificultăţi în obţinerea unor locuri de muncă bine plătite în domenii administrative. Simţindu-se descurajaţi, unii bărbaţi preferă să renunţe la piaţa muncii decât să accepte locuri de muncă prost plătite şi instabile.   

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Povestea unei tinere care crede că studiul este cheia succesului şi că locul de muncă trebuie să ni se potrivească precum o mănuşă. Plecând de la această convingere, ea a înfinţat Academia Prietenoasă de IT

    100 Cele mai puternice femei din business. Iuliana Anton, Administrator, fondatoare, Wantsome

    Cifră de afaceri (2023): 2.106.451 lei

    Profit net: 234.795 lei

    Număr de angajaţi: 17

    Biografie: Iuliana Anton consideră că învăţatul este cheia succesului şi că locul de muncă pe care îl avem trebuie să ni se potrivească precum o mănuşă. A înfiinţat Wantsome, Academia Prietenoasă de IT, la Iaşi, în anul 2017.

    ► Viaţa m-a ghidat pe drumul lucrului cu oameni. În urmă cu aproape 20 de ani, intram în IT. Cu siguranţă, nu mi-am închipuit atunci destinaţia la care voi ajunge astăzi. Totuşi, cu riscul de a suna clişeic, mi-am dorit întotdeauna să schimb măcar o părticică din lume, într-un fel sau altul.

    ► În esenţă, da, realitatea s-a aliniat cu aspiraţiile mele de acum aproape 20 de ani. Îmi doream să fac ceva cu rost şi să influenţez pozitiv vieţile oamenilor. Aşa că tot ceea ce am clădit ulterior am clădit pe aceste aspiraţii. În ciuda provocărilor şi hopurilor de pe traseu, am ţinut strâns de valorile şi principiile mele. Simt că nu m-am trădat pe mine, că nu am compromis ceea ce sunt eu cu adevărat. Apoi, cred că şi Dumnezeu m-a ajutat punându-mi în traistă, din plin, curaj. Astfel, am păşit cu încredere pe drumul meu, m-am simţit protejată. Doar cu frică, n-aş fi reuşit mare lucru. Şi spun „doar”, pentru că şi frica a fost acolo, a fost necesară ca să-mi găsesc forţa. În definitiv, reţeta a fost simplă: bune intenţii, consecvenţă şi curaj.

    ► În continuare, inovaţia va continua să modeleze lumea. Odată cu evoluţia unor domenii precum inteligenţa artificială, locurile de muncă se vor transforma, făcând loc unor oportunităţi noi. Pentru a rămâne relevanţi, oamenii vor fi nevoiţi să-şi adapteze abilităţile la noile cerinţe ale pieţei. În acelaşi timp, skillurile soft, precum gândirea critică sau colaborarea, vor deveni tot mai valoroase. La toate acestea se adaugă şi accentul pus pe menţinerea unui echilibru sănătos între viaţa profesională şi cea personală.


     

  • În piaţă sunt bani, dar sunt prea puţine echipe de management

    Tot mai mult aud din piaţă, din discuţiile cu antreprenorii/patronii români, că nu au cu cine să lucreze, au proiecte, au idei, au bani, dar nu au cu cine să implementeze toate aceste lucruri. La ZF Live, Raluca Stanciu, brand ambasador Franchwise, un consultant pe piaţa de francize, a spus că în acest moment nu banii sunt problema în businessul românesc, ci echipa/echipele de management, care nu se găsesc.

    „Sunt bani peste tot, dar nu găseşti cu cine să lucrezi.” După criza din 2008/2009, piaţa s-a rupt în două, respectiv managerii de mijloc şi managerii de top au devenit din ce în ce mai puţini şi mai greu de găsit pe piaţa românească pentru că fie au plecat în afară, fie au plecat să-şi facă businessul propriu, fie au fost daţi afară şi fiecare şi-a văzut de drum, făcând altceva. Toată lumea are bani, şi aici mă refer la anteprenori/patroni/oameni de afaceri, dar nu au oameni cu care să lucreze. Toţi caută oameni, toţi caută echipe la pachet, toţi au această problemă.

    Cei care stau bine într-o afacere, cei care au o poziţie de top nu prea vor să rişte să lase multinaţionala şi să lucreze pentru o companie românească, pentru un antreprenor care vrea ca lucrurile să se întâmple peste noapte. Nimeni nu are chef s-o ia de la capăt, să caute ei la rândul lor oameni, să construiască echipe de nivelul doi sau trei, să facă treaba într-un business. S-a ajuns la situaţia în care idei sunt, bani sunt, dar cine să muncească? Economia este mult  mai competitivă, pieţele sunt mult mai aglomerate, toată lumea are bani într-un fel sau altul, profiturile nu se mai obţin peste noapte, ci în ani. Este adevărat că antreprenorii/patronii plătesc mai bine acum decât o făceau acum 10-20 ani, dar vor rezultate rapide. Nimeni nu mai vrea să aştepte. Fiecare patron este în felul lui un fel de Gigi Becali.

    Problema echipelor de management se regăseşte şi la nivelul fondurilor de investiţii care operează pe piaţa românească sau care strâng bani să intre pe piaţa locală prin achiziţia unor companii antreprenoriale româneşti. Toate fondurile de investiţii au bani, poate au găsit şi ce să cumpere, dar unde sunt echipele de management care să conducă afacerea, că doar nu vine managerul de fond de la Londra, de la Viena, de la Varşovia, de la Paris să muncească el aici?

    Avem destule fonduri de investiţii străine care au marcat câteva eşecuri în România după achiziţia unor companii româneşti, una dintre cauze fiind echipa de management angajată. Unele fonduri de investiţii au ajuns să schimbe anual echipele de management. Modelul de a recruta directori executivi din multinaţionale nu aduce întotdeauna succese. Sau managerii care au avut succes într-un business şi sunt recrutaţi pe cai mari s-ar putea să eşueze. Nu pentru că nu ştiu să conducă, ci pentru că pieţele sunt diferite, concurenţa este diferită, norocul este diferit. Mulţi nu ştiu de ce au fost manageri de succes pentru o companie care activa într-o piaţă şi de ce nu au succes când schimbă compania şi activează pe o altă piaţă.

    Multinaţionalele, adică companiile străine, se confruntă mai puţin cu o problemă de management, pentru că ele acţionează după un anumit model, impersonal. Multinaţionalele sunt clădite să funcţioneze în continuare chiar dacă managerii se schimbă, pentru că au modele de business aşezate, reguli şi „manuale de întrebuinţare”. Companiile româneşti încă nu au ajuns la acest lucru, de-abia acum fondatorii încearcă să găsească pe cineva executiv care să preia parţial conducerea afacerilor pe care le-au fondat. Şi, oricum, sunt în spatele directorilor executivi angajaţi toată ziua.

    Cine simte că este un bun manager, cine simte că are abilităţi de conducere, cine vrea să-şi bată capul cu angajaţii ar vrea să-şi facă o afacere pe cont propriu ca să fie „propriul stăpân”. Şi de aceea mulţi sunt reticenţi de a se duce în altă parte, să lucreze pentru alţii. Măcar să încerce, să vadă cum este pe cont propriu, când ai propria ta afacere, când trebuie să-ţi gestionezi singur fluxul de bani, când trebuie să te lupţi după vânzări şi după încasarea banilor. Mulţi directori de multinaţionale, dar şi din companii româneşti, intră cu o speranţă mare pe piaţă cu propria afacere, dar se trezesc repede la realitate, când se confruntă cu piaţa. Mulţi manageri de middle şi de top cred că pot să replice uşor modelul dintr-o multinaţională, cu acces nelimitat la resurse de toate felurile – financiare, umane, operaţionale, de marketing – într-o companie mică, care îşi numără banii ca să plătească furnizorii. Până proaspătul patron va lua primul salariu de mii de euro, ca la multinaţională, s-ar putea să dureze ani.

    Ca o concluzie, pe piaţă sunt bani la nivelul companiilor mari antreprenoriale româneşti, idei sunt, dar nu sunt echipe care să conducă, care să implementeze proiectele. Pe de altă parte, cei care pleacă din multinaţionale pe cont propriu se confruntă cu realitatea pieţelor, care arată alfel faţă de cum o vedeau ei când aveau în spate forţa multinaţionalelor. Pe cont propriu este enorm de greu, iar de la 4.000-5.000 de euro pe lună, dacă nu chiar mai mult, într-o multinaţională, poţi coborî peste noapte chiar la salariul minim, pe care ţi-l pui prima dată.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Asistăm la începutul sfârşitului pentru munca remote şi/sau la o reaşezare a pieţei muncii în favoarea angajatorilor?

    În februarie anul trecut, Amazon le solicita angajaţilor să se întoarcă să lucreze fizic, de la birou, timp de trei zile pe săptămână, iar de atunci, chiar şi la noi am văzut că tot mai multe companii au adoptat această politică. Se vede şi în trafic – luni-miercuri pare că majoritatea suntem pe străzile Capitalei, în timp ce joi-vineri, aglomeraţia se mută pe DN1. Anunţul venise atunci cam simultan cu cel în care gigantul american spunea că va concedia 18.000 de angajaţi din cauza incertitudinii economice. Drept urmare, cine nu îşi dorea să se conformeze noilor reguli, era liber să plece.

    Acum însă, în contextul în care vorbim tot mai mult despre o săptămână de lucru mai scurtă, în care au reînceput şcolile/grădiniţele, iar cei mai mulţi dintre părinţi şi-au cam adaptat programul de muncă în funcţie de orarul copiilor, Amazon vine cu un nou anunţ bombă, ce pare că va redefini din nou piaţa muncii globală: întoacere full time la birou, timp de cinci zile pe săptămână.

    Anunţul lui Andy Jassy, CEO-ul Amazon, a venit luni, 16 septembrie (înainte de predarea revistei), după 15 luni de muncă hibridă în care angajaţii trebuia să fie prezenţi la birou de trei ori pe săptămână. În scrisoarea sa pentru angajaţi, Jassy a declarat că experienţa Amazon cu munca hibridă a „întărit convingerea noastră cu privire la beneficiile” muncii faţă în faţă.

    Noul anunţ poate fi intepretat cu siguranţă ca fiind un semnal că angajatorii îşi recapătă puterea, chiar dacă acest lucru nu le aduce întotdeauna beneficii.

    În era pandemiei, piaţa muncii a favorizat angajaţii de birou. Ei au fost atraşi de fenomene precum „Marea Demisie” sau de „Quiet Quitting”, schimbând locurile de muncă pentru a obţine mai mulţi bani şi beneficii, în timp ce mulţi angajatori s-au confruntat cu dificultăţi în a ocupa posturile vacante. Unii dintre angajaţi, în special cei din IT, au reuşit chiar să îşi ia un al doilea sau al treilea job, în condiţiile în care lucrau de acasă. De teamă să nu piardă talente de top, companiile au menţinut opţiuni flexibile de lucru pentru a câştiga candidaţi şi a reţine angajaţi – cum ar fi, de pildă, chiar şi posibilitatea de a lucra dintr-o vacanţă perpetuă, colindând lumea în timp ce îşi realizau sarcinile de serviciu. Jassy de la Amazon a declarat că decizia are ca scop, în parte, stimularea inovaţiei şi a culturii companiei. „Înainte de pandemie, nu era un dat că oamenii puteau lucra de la distanţă două zile pe săptămână, iar acest lucru va rămâne valabil şi în viitor — aşteptarea noastră este ca oamenii să fie la birou, cu excepţia circumstanţelor excepţionale”, a scris Jassy în anunţ. El nu a menţionat nimic referitor la retenţia angajaţilor, deşi a spus că şi-ar dori ca în companie să existe un număr mai mic de manageri pentru a accelera procesul de luare a deciziilor. Această schimbare poate crea tensiuni între angajatori şi angajaţi, mai ales în contextul în care tot mai multe persoane şi-au ajustat stilul de viaţă în funcţie de flexibilitatea oferită de munca la distanţă. Mulţi angajaţi au investit în echipamente pentru lucrul de acasă sau şi-au adaptat programul zilnic pentru a echilibra mai bine viaţa profesională şi cea personală. Mulţi dintre ei s-au mutat – dacă în trecut proximitatea de birou era un criteriu pentru alegerea locuinţei, de câţiva ani nu se mai întâmplă aşa. Întoarcerea la o structură rigidă, cu cinci zile pe săptămână la birou, ar putea părea pentru unii un pas înapoi, generând nemulţumiri şi chiar demisii. De asemenea, reconfigurarea pieţei muncii globale ar putea fi influenţată şi de discuţiile tot mai frecvente despre o săptămână de lucru redusă, la patru zile, concept care a început să câştige teren în unele companii şi ţări. Această tendinţă contrastează puternic cu decizia Amazon, sugerând că piaţa muncii s-ar putea polariza: unii angajatori vor continua să insiste pe un model tradiţional, în timp ce alţii vor explora soluţii mai flexibile pentru a atrage şi a menţine angajaţii talentaţi. Într-un climat economic instabil, cum este cel actual, multe companii au ales să facă restructurări masive, la fel cum pare că îşi doreşte să facă Amazon cu unii dintre managerii companiei. Angajatorii ar putea considera că un control mai strict asupra prezenţei fizice şi asupra proceselor de lucru le oferă o mai bună gestionare a resurselor şi, implicit, mai multă stabilitate. Totuşi, acest lucru ar putea avea un cost ascuns — pierderea angajaţilor valoroşi care preferă să caute locuri de muncă cu mai multă flexibilitate. În orice caz, anunţul făcut de Amazon reprezintă un punct de cotitură pentru piaţa muncii globale. Această decizie reflectă nu doar dorinţa angajatorilor de a recâştiga controlul asupra forţei de muncă, ci şi o repoziţionare strategică în faţa incertitudinilor economice. În timp ce unii vor saluta revenirea la o structură de lucru mai tradiţională, mulţi angajaţi ar putea fi nemulţumiţi de pierderea beneficiilor pe care munca la distanţă le-a adus în viaţa lor.

    Angajaţii Amazon au timp să îşi reorganizeze viaţa până la începutul anului viitor. Ţie cam cât ţi-ar lua, dacă ai fi pus într-o astfel de situaţie?   

    Ioana Matei este editor-şef, BUSINESS Magazin

  • Povestea unui oraş experiment, construit de o ţară europeană din lipsă disperată de fortă de muncă. Cum a ajuns acest experiment motivul unui scandal imens, ce depăşeşte chiar şi graniţele ţării

    Cel mai mare proiect din industria petrochimică europeană din ultimele două decenii este dezvoltat în Polonia. În paralel ar trebui să se desfăşoare ceea ce poate fi privit ca un experiment pentru toată Europa de Est: construirea şi viaţa într-un oraş din containere pentru găzduirea câtorva mii de muncitori străini, mai ales asiatici. Colonia ar fi răspunsul Poloniei – al mediului de business şi al guvernului, la criza acută de forţă de muncă cu care se confruntă ţara. Răspunsul populaţiei locale a fost încurajator. Însă experimentul s-a transformat într-un scandal de încălcare a drepturilor muncii şi omului în care au intervenit procurorii. Iar giganticul proiect petrochimic a devenit şi mai mare, dar doar din punctul de vedere al costurilor.

    Totul a început cu fostul guvern conservator condus de premierul Mateusz Morawiecki, scrie The New York Times. Acesta, hotărât să reziste planului Uniunii Europene de a împărţi tuturor povara migranţilor şi solicitanţilor de azil, a spus că ţara sa vrea să se asigure că „polonezii pot merge în siguranţă pe străzi”, astfel că nu va accepta străinii pe care nu-i vrea.

    În acelaşi timp, în centrul Poloniei, Biala, un sat mic cu doar 200 de locuitori, se pregătea de sosirea a 6.000 de muncitori din Asia într-un complex uriaş de locuinţe nou construit. De muncitori avea nevoie compania petrolieră controlată de stat PKN Orlen pentru a construi o nouă fabrică petrochimică, vitală pentru planurile sale de expansiune.

    „Unii oameni spun că acest lucru este prea mult şi sunt îngrijoraţi”, spunea anul trecut Krzysztof Szczawinski, primarul din Biala şi unul dintre cei cinci fermieri locali care au acceptat să-şi închirieze terenul pentru noul complex de locuinţe şi depozitul de construcţii aferent proiectului.

    Dar, pentru că se aştepta ca muncitorii să plece când munca lor va fi fost terminată, „nu există un sentiment de opoziţie real”, chiar dacă alegătorii din Biala sunt în cea mai mare parte în tabăra partidului conservator Lege şi Justiţie (PiS), a adăugat el. Această forţă politică populistă a ajuns la putere în 2015, adoptând o poziţie dură împotriva migranţilor străini care îşi caută de lucru în Polonia.

    Contradicţia dintre mesajele guvernului împotriva migranţilor nedoriţi şi importul în masă de muncitorii străini reflectă o prăpastie largă care separă imperativele politicii de cele ale economiei în Polonia şi în multe alte ţări est-europene.

    Jakub Zgorzelski, un manager care supraveghează colonia construită pentru muncitori străini, a spus că nu a avut probleme în a convinge fermierii locali să renunţe la recoltele lor şi să-şi închirieze pământul pentru complexul de cazări muncitoreşti. Unul a cerut iniţial mai mulţi bani şi a refuzat, dar, de teamă să nu piardă banii, în cele din urmă s-a răzgândit şi a acceptat. „Banii vorbesc cel mai tare”, a explicat Zgorzelski.

    Respingând eforturile Uniunii Europene de a convinge statele membre să primească o parte dintre migranţii care ajung în Grecia şi Italia pe mare din Africa de Nord, premierul Morawiecki a denunţat ceea ce el a numit un „dictat care are ca scop schimbarea culturală a Europei”. Mesaje asemănătoare se aud şi de la guvernul Ungariei. Şi acolo apar oraşe muncitoreşti pentru forţa de muncă importată din Asia. Însă în Ungaria privilegiate sunt companiile chineze, care aduc muncitori chinezi.

    În Polonia, pentru ca planurile de expansiune ale Orlen să rămână pe drumul cel bun,  a trebuit ca diferenţele culturale să fie îmbrăţişate de toate părţile.

    Complexul muncitoresc din Biala a fost construit în doar câteva luni din 2.500 de module care arată ca nişte containere pentru transportul naval, dar cu ferestre. Are patru cantine separate pentru a satisface nevoile gastronomice distincte şi categoric nepoloneze ale muncitorilor – filipinezi care împărtăşesc credinţa romano-catolică a majorităţii polonezilor, dar nu şi gustul lor pentru varză şi cartofi, hinduşi din India unde vaca este sfântă şi ceapa aliment principal şi un mare contingent de musulmani din Bangladesh, Pakistan şi Turkmenistan care nu mănâncă carne de porc, de bază în bucătăria poloneză.

    Economia Poloniei a reînviat când lockdownurile impuse în timpul pandemiei de COVID s-au încheiat, dar ponderea în populaţie a persoanelor în vârstă de muncă se micşorează continuu şi, la fel ca în mare parte din Europa, se confruntă cu o penurie acută de muncitori, în special calificaţi. Când polonezii se uită la tulburările sociale din Franţa, Marea Britanie şi Germania provocate de conflictele dintre imigranţi şi localnici,  văd motive pentru a restricţiona imigraţia.

    Revoltele „sunt consecinţele politicilor de migraţie necontrolată”, a declarat Morawiecki anul trecut. „Nu vrem  astfel de scene pe străzile poloneze”, a adăugat el, profitând de revoltă pentru a ataca criticii liberali ai guvernului înainte de alegerile generale din octombrie 2023, din cauza cărora PiS a pierdut guvernarea.

    Nici Lege şi Justiţie şi nici principala forţă de opoziţie de atunci, Platforma Civică, nu voiau să fie considerate blânde în privinţa imigraţiei, dar ambele tabere îşi doreau ca economia să continue să crească, ceea ce ar necesita găsirea de noi surse de muncă în străinătate. După alegeri, aceste poziţii nu s-au schimbat.

    Polonia are cea mai mare economie din Europa Centrală şi de Est, dar anul trecut a înregistrat cea mai abruptă scădere a populaţiei din UE. Rata natalităţii a stabilit un nou record negativ postbelic. Declinul a continuat şi anul acesta.

    Slawomir Wawrzynski, primarul reales al comunei relativ bogate care include satul Biala împreună cu alte aşezări mici şi o uriaşă instalaţie petrolieră, s-a plâns că deficitul de forţă de muncă a afectat dezvoltarea locală. „Avem bani pentru a construi drumuri şi clădiri, dar nu avem forţa de muncă pentru a face lucrările”, a spus el. „Avem nevoie de muncitori străini”. De milioane de muncitori străini, spun companiile; 2 milioane în zece ani, conform proiecţiilor Instituţiei Asigurărilor Sociale, care consideră acest obiectiv imposibil de atins. În 2023, 7% dintre persoanele înregistrate în sistemul de asigurări polonez erau imigranţi. La această situaţie s-a ajuns în urma importului de muncitori din Belarus, Ucraina, India, Nepal şi Columbia.

    PKN Orlen, compania petrolieră controlată de stat, a pus proiectul noii fabrici – estimat să coste aproape
    6 miliarde euro, dublu faţă de proiecţiile iniţiale – în mâinile unui consorţiu de inginerie sud-coreean-spaniol, care, la rândul său, a căutat forţă de muncă ieftină din Asia pentru a suplimenta forţa de lucru poloneză greu de găsit.

    Un sudor din Lucknow, din nordul Indiei, a spus că este plătit cu 2,5 euro pe oră – mult mai mult decât ar câştiga în India, dar la jumătate din salariul minim din Polonia. El a povestit că nu a întâlnit nicio ostilitate din partea polonezilor şi că s-a simţit mai binevenit în Polonia decât s-a simţit în timpul unei slujbe anterioare în Algeria.

    Orlen a oferit fonduri pentru a sprijini o campanie antidiscriminare dusă de poliţia locală.

    Campania, numită „Respectul nu are culoare”, a fost departe de mesajul îmbrăţişat de liderul fostului partid de guvernământ Jaroslaw Kaczynski, care înaintea alegerilor din 2015 a avertizat alegătorii că oponenţii săi vor deschide porţile migranţilor „foarte periculoşi” care aduc cu ei boli eradicate de mult din Europa”, inclusiv „tot felul de paraziţi şi protozoare”.

    Partidul a renunţat la cele mai virulente mesaje împotriva străinilor, dar s-a promovat mult timp drept singurul apărător de încredere al valorilor şi culturii poloneze împotriva intruziunilor nedorite, fie din partea birocraţilor de la Bruxelles, fie a migranţilor disperaţi care încearcă să se strecoare în Europa în căutarea unei vieţi mai bune.

    Războiul din Ucraina a împins peste un milion de refugiaţi, aproape toţi femei şi copii, în Polonia. Dar acest lucru a ajuns să exacerbeze criza de forţă de muncă deoarece mulţi bărbaţi ucraineni care lucrau pe şantierele poloneze şi în fabrici s-au întors acasă pentru a lupta. Iar declinul demografic micşorează grupul de polonezi dispuşi să facă muncă manuală.

    „Aceasta este o problemă foarte mare. Nu poţi schimba demografia”, a spus Piotr Poplawski, economist senior la ING Bank din Varşovia. Tabăra de containere pentru muncitori străini, a adăugat el, „este deocamdată o excepţie, dar cel mai probabil acesta va fi viitorul”, deoarece Polonia caută în străinătate noi surse forţă de muncă.

    Oraşul din containere din Biala este înconjurat de un gard metalic înalt şi include o secţie de poliţie cu celule de detenţie. Muncitorii asiatici, a spus Zgorzelski, managerul şantierului, pot veni şi pleca după bunul plac până la finalizarea proiectului, dar cea mai mare parte a lor vor părăsi Polonia odată ce contractele lor se vor încheia. „Aceasta nu este o tabără de migranţi, ci un loc de cazare pentru muncitori”, a explicat el.

    Marek Martynowski, senator din partea Lege şi Justiţie care a reprezentat regiunea unde este construit noul complex petrochimic, a declarat că partidul său îi primeşte cu prietenie pe muncitorii străini atâta timp cât aceştia vin în ţară legal şi nu sunt „bărbaţi tineri aflaţi în căutare de beneficii sociale”.

    Miile de oameni angajaţi pentru a construi noua fabrică pentru Orlen, a spus el, „sunt muncitori, nu migranţi şi, cu siguranţă, avem nevoie de muncitori”. Guvernul polonez le spune muncitori-oaspeţi. El a recunoscut că partidul său a folosit uneori „cuvinte dure” împotriva străinilor, dar a precizat că „toată lumea foloseşte o retorică dură” înainte de alegeri.

    Furia guvernului polonez faţă de planul de redistribuire a migranţilor în blocul european a fost în mare parte o poziţie preelectorală: Bruxelles-ul nu i-a cerut să primească pe nimeni şi este probabil să ofere Poloniei bani pentru a o compensa pentru ucrainenii pe care i-a adăpostit.

    De asemenea, opoziţia de anul trecut a profitat de imigraţie pentru a câştiga puncte politice, acuzând fostul guvern, cel al PiS, că a provocat nelinişte cu privire la migranţi în timp ce a permis în linişte un aflux mare de lucrători străini din ţări precum Pakistan, Iran şi Nigeria. „De ce Kaczynski asmute câinii asupra imigranţilor, în timp ce lasă străinii din astfel de ţări să intre cu sutele de mii?”, a întrebat Donald Tusk, astăzi pemierul Poloniei. El a spus că a fost şocat de „revoltele violente” din Occident şi că PiS creează posibile probleme prin aducerea a „peste 130.000 de cetăţeni din astfel de ţări anul trecut”.

    Prinsă în focul încrucişat, compania petrolieră de stat s-a grăbit să asigure publicul că nu a cedat în faţa migranţilor, insistând că nu a angajat ea însăşi muncitori asiatici şi că a lăsat toate deciziile de angajare în seama subcontractorilor.

    Oraşul din containere din Biala este deschis de mai bine de un an. Construirea instalaţiilor Olefin III ar trebui să fie gata în 2027, mai târziu decât s-a prevăzut iniţial. În punctul de maxim al investiţiilor, pe şantierul proiectului ar trebui să lucreze 12.000 de muncitori.  În iulie, complexul de locuinţe găzduia doar 1.800 de persoane, ceea ce înseamnă un grad de ocupare de 30%, potrivit datelor oferite presei poloneze de Orlen. Muncitorii cu contract au fost recrutaţi mai ales din Filipine şi India. Unii s-au plâns că nu şi-au primit salariile în totalitate sau că nu au fost plătiţi deloc, că au contracte cu nereguli, că condiţiile de trai oferite de angajatori sunt inumane, la fel şi cele de muncă. Munca este obligatorie indiferent de starea de sănătate. Cine nu munceşte, plăteşte. Oamenii nu-şi primesc asigurările. Până şi polonezii au descris condiţiile din oraşul de containere ca inumane. Presa poloneză a venit prima cu aceste poveşti, care arată că primii vinovaţi sunt companii de recrutare dubioase sud-coreene. Anul acesta a adus verificări din partea procurorilor, dar nu şi acuzaţii.   

    Până şi polonezii au descris condiţiile din oraşul de containere ca inumane. Presa poloneză a venit prima cu aceste poveşti, care arată că primii vinovaţi sunt companii de recrutare dubioase sud-coreene.

    Războiul din Ucraina a împins peste un milion de refugiaţi, aproape toţi femei şi copii, în Polonia. Dar acest lucru a ajuns să exacerbeze criza de forţă de muncă deoarece mulţi bărbaţi ucraineni care lucrau pe şantierele poloneze şi în fabrici s-au întors acasă pentru a lupta. Iar declinul demografic micşorează grupul de polonezi dispuşi să facă muncă manuală.

  • Forţa de muncă globală este dezangajată, iar „Marea Detaşare” se apropie

    Conform experţilor, angajaţii din toate industriile se angajează tot mai mult în „teatrul productivităţii” şi într-o agitaţie de faţadă pentru a-şi duce la capăt ziua de muncă. Iar Generaţia Z, asociată cu fenomenul „quiet quitting” (demisia silenţioasă) şi cu ideea că un job este doar un job, conduce acest val de schimbare.

    Se preconizează că reprezentanţii generaţiei acesteia îi vor depăşi numeric pe baby boomers în forţa de muncă în 2024 şi că vor reprezenta 27% din aceasta până în 2025. Deşi ar putea fi uşor să dăm vina pe cea mai tânără generaţie de angajaţi pentru deconectare, aceasta nu este întreaga poveste. Ceea ce generaţiile mai în vârstă percep ca nemulţumire şi lene poate fi, de fapt, rezultatul faptului că tinerii din Generaţia Z îşi stabilesc limite şi nu se tem să le exprime, reiese dintr-un articol amplu publicat de Business Insider. Scăderea nivelului de implicare a angajaţilor la nivel mondial este „cea mai mare provocare” cu care se confruntă companiile, potrivit lui Richard Wahlquist, CEO al Asociaţiei Americane de Resurse Umane (American Staffing Association).

    Este, de asemenea, costisitor. Conform datelor Gallup, se estimează că această problemă ar putea costa peste 8 trilioane de dolari la nivel global, iar angajaţii dezangajaţi costă companiile echivalentul a 18% din salariul lor anual. „Avem o majoritate covârşitoare de angajaţi în fiecare birou care fie nu sunt implicaţi, fie sunt activ dezangajaţi”, a declarat Richard Wahlquist pentru Business Insider, citând datele Gallup care arată că doar aproximativ trei din zece angajaţi sunt activ implicaţi. „Ceilalţi sunt fie neutri, ar pleca pentru un alt loc de muncă mai bine plătit,” a spus Wahlquist. „Şi apoi există aproximativ 17% care sunt activ dezangajaţi, sunt nemulţumiţi. Vor spune lucruri negative despre tine şi compania ta.” Conform datelor Gallup din acest an, milenialii şi Generaţia Z înregistrează cea mai mare scădere a implicării. În cazul milenialilor, implicarea activă a scăzut.

     

    Un moment unic. Dezangajarea angajaţilor nu este o problemă complet nouă şi a afectat companiile de mult timp. „Implicarea angajaţilor a fost un subiect de discuţie de zeci de ani”, a declarat Leena Rinne, şefa globală a departamentului de coaching de la Skillsoft, pentru Business Insider. „Dar există ceva unic în acest moment.” Pandemia de COVID-19 a jucat un rol, deoarece oamenii au fost fizic deconectaţi de locurile lor de muncă şi viaţa lor a fost dată peste cap. „Chiar şi acum, când revenim la muncă, o parte din acea conexiune este forţată sau nu este naturală,” a spus Rinne. Rinne a adăugat că tânăra generaţie este adesea percepută ca fiind mai puţin dedicată rolurilor lor, dar şi ei observă că, poate, compania lor „este puţin mai puţin dedicată faţă de ei”. Ei i-au văzut pe părinţii lor pierzându-şi locurile de muncă şi stabilitatea în timpul pandemiei, ceea ce le-a schimbat valorile. „Nu ştiu cât de mult să investesc în organizaţie atunci când există momente de teamă, perturbări şi anxietate”, a spus Rinne. „Cred că este o emoţie umană naturală să te retragi, în loc să te implici mai mult, dacă nu eşti sigur.” Acest aspect este deosebit de relevant în ultimul an, când poziţiile de management intermediar au fost reduse, bula tehnologică s-a spart, iar reţelele sociale au fost inundate de poveşti personale despre concedieri. „Am văzut momente de concedieri pe Instagram care sunt îngrozitoare, iar oamenii gândesc: «Credeam că aceasta era familia mea de la muncă, dar am fost concediat într-o clipă,»”, a spus Rinne. „Există o criză de încredere.” Cu toate acestea, Rinne crede că lipsa de implicare este un simptom, nu problema în sine. Nu a întâlnit multe persoane care să dorească cu adevărat să fie angajaţi slabi şi să facă o treabă proastă. „Dar ne adaptăm momentului, ne adaptăm condiţiilor în care ne aflăm”, a spus ea. „Generaţia Z reacţionează într-un anumit fel pentru că simte că aşa reacţionează şi compania faţă de ei.”

     

    Generaţia Z îşi exprimă limitele. Khyati Sundaram, CEO-ul companiei Applied, a declarat pentru Business Insider că vede criza de deconectare puţin diferit. Cei din Generaţia Z pun pe primul loc echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională, precum şi transparenţa. Ei consideră că zilele libere pentru sănătate mintală ar trebui să fie oferite ca un drept, iar concediul paternal şi maternal ar trebui să fie egal. „Toate aceste lucruri nu erau normale pentru cineva care lucra acum 30 sau 20 de ani”, a spus Sundaram. „Acest lucru creează nemulţumiri de ambele părţi, între manageri şi Generaţia Z, care acum intră în câmpul muncii şi poate vor deveni manageri peste 10 sau 20 de ani.” Există o diferenţă între a avea performanţe slabe, a te simţi dezangajat şi a-ţi stabili limite, a adăugat Sundaram. „Generaţia Z este stereotipizată pentru că îşi exprimă aceste lucruri,” a spus ea. „Nu e ceva nou. Ceea ce este nou e faptul că şi le exprimă. Şi judecăţile care vin odată cu asta.” Un sondaj realizat de Applied pe 2.001 adulţi din Marea Britanie, trimis către Business Insider prin e-mail, a constatat că aproape jumătate (47%) dintre angajaţii din Generaţia Z au avut o pauză în carieră de şase luni sau mai mult şi erau de patru ori mai predispuşi să ia timp liber pentru a călători. Generaţia Z este, de asemenea, cunoscută pentru tendinţa de a schimba frecvent locurile de muncă şi pentru a renunţa la joburi pe care le consideră neplăcute sau neîmplinitoare fără a avea un plan de rezervă. Deşi generaţiile mai în vârstă pot percepe acest comportament ca pe o instabilitate şi lipsă de fiabilitate, cei din Generaţia Z consideră că pauzele şi deciziile lor ferme sunt modalităţi valoroase de a-şi dezvolta abilităţile şi de a înţelege ce îşi doresc. „Cred că mulţi angajatori sunt în urmă în ceea ce priveşte lucrurile care contează pentru Generaţia Z, cum ar fi sustenabilitatea, diversitatea şi sprijinul pentru sănătatea mintală”, a spus Sundaram. „Consider că acestea sunt lucruri foarte pozitive şi rezonabile de căutat la un loc de muncă, deoarece, în cele din urmă, toată lumea îşi doreşte o viaţă grozavă.” „Este greu să faci astfel de schimbări, dar chiar şi o recunoaştere a lucrurilor pe care Generaţia Z le valorizează ar însemna mult”, a spus Sundaram. „Dar asta necesită multă muncă”, a adăugat ea.

     

    Soluţia? O parte din soluţie constă în faptul că locurile de muncă trebuie să înceapă să interacţioneze cu angajaţii lor şi să îi facă să se simtă apreciaţi, a spus Rinne.

    Însă construirea unei culturi a încrederii, în care oamenii vin la muncă şi se simt în siguranţă, nu se întâmplă accidental. „Nu este magie,” a spus Rinne. „Trebuie să fie foarte intenţionat, trebuie să fie dorit şi apoi trebuie să existe un efort specific în acest sens. Nu ajungem în mod automat într-o relaţie de încredere — trebuie să o construim.”

    Oamenii, în general, vor să simtă că munca lor contează, şi „asta nu este cine ştie ce inginerie”, a spus Rinne. „Oamenii au nevoie în continuare de acel moment uman, de acea conexiune umană”, a adăugat ea. „Trebuie să existe intenţie, gândire şi, sincer, un buget, alocate iniţiativelor pe care le ştim că vor conduce la rezultate mai bune cu oamenii.” De exemplu, Skillsoft a descoperit că atunci când liderii au beneficiat de coaching pentru toate aceste aspecte, implicarea lor în rolul lor a crescut cu 41% după şase luni. Liderii creează cultură, a spus Rinne, „aşa că, dacă liderul tău este mai implicat, atunci modul în care conduce este îmbunătăţit”, „Dacă te uiţi la cultură, rezultate, inovaţie, creativitate, toate aceste lucruri sunt mai bune atunci când investim puţin în echipele noastre”, a spus Rinne. „În toţi — nu doar într-o singură generaţie, ci în fiecare persoană.”   


    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Tinerii din ziua de astăzi adoptă o nouă filosofie de viaţă. Care este aceasta şi cât de diferită este faţă de restul generaţiilor, care fac foarte multe sacrificii pentru job

    Generaţia Z spune „nu, mulţumesc” promovărilor din motive care merg dincolo de bani. Ştiu că pare SF, dar nu e. Ani de zile, calea corporativă a fost clară: munceşti din greu (ceea ce în traducere liberă înseamnă overtime neplătit, taskuri care nu intră în fişa postului şi multă, multă răbdare) şi vei fi promovat. Pe scurt, trebuie să ajungi cât mai sus în vârful piramidei corporatiste.

    Era un obiectiv care poate a fost necesar pentru părinţii noştri pentru a supravieţui într-o corporaţie sau poate singura cale pe care o urmau toţi şi atunci nu prea aveai de ales, nu contest acest lucru. Ceea ce pot să contest cu siguranţă e că şi generaţia Z ar vrea să urmeze aceeaşi cale. Pentru că nu o face. Atunci când vorbesc cu prietenii mei despre carierele noastre, principalul lucru cu care ne punem toţi de acord e acesta: mai multă muncă doar pentru a fi promovat nu merită banii şi nici stresul. Definiţia succesului pentru generaţia mea nu e un rol cât mai important într-o companie, pentru că, în primul rând, succesul pentru noi stă în afara biroului şi cât mai departe de laptop şi mailuri, în schimb succesul înseamnă să poţi să faci lucruri care îţi plac după program, să călătoreşti cât mai mult şi să poţi să ai 8 ore de somn pe noapte. Simplu, dar uneori extrem de dificil de găsit în vieţile noastre.

    Citeam într-un raport intitulat „Epuizat de muncă – Oportunitatea angajatorului” că epuizarea a crescut în ultimii trei ani din cauza crizei costului vieţii şi a repercusiunilor cauzate de pandemia de COVID-19, făcându-i pe tineri să se simtă copleşiţi şi epuizaţi în cariera lor. Din raport a reieşit că generaţia Z este cea mai afectată de burnout – 97% raportând sentimente de epuizare şi 86% de stres. Mulţi dintre noi mergem la terapie din cauza burnoutului şi a stresului acumulat la locul de muncă, deci nu e o surpriză că asociem o promovare cu şi mai mult stres. Deci concluzia e automat că nu merită. Cu toţii ne dorim un echilibru între viaţa profesională şi viaţa privată, iar slow living e mai mult decât un trend pe social media sau o filosofie de viaţă. Conceptul a evoluat din mişcarea slow food, care a început în Italia în anii 1980 ca o reacţie împotriva popularităţii fast foodului. Fondată de Carlo Petrini în 1986, mişcarea slow food încuraja aprecierea mâncării tradiţionale, preparată cu ingrediente locale şi metode tradiţionale. Aceasta a fost o reacţie împotriva uniformizării şi a culturii consumului rapid. În timp, ideea de „slow” s-a extins dincolo de alimentaţie. Prin anii 2000, mişcarea slow a început să influenţeze alte aspecte ale vieţii, inclusiv modul în care oamenii abordează munca, timpul liber şi relaţiile. Conceptul de slow living a devenit o reacţie împotriva ritmului rapid al vieţii moderne şi a presiunii constante pentru productivitate şi succes. Acesta a devenit extrem de cunoscut de generaţia Z chiar pe Instagram, unde a strâns peste 6 milioane de postări sub hashtagul #slowliving. Trendul promovează un stil de viaţă care solicită un echilibru între muncă şi viaţă. În contextul economic şi social din prezent, cumva generaţia Z a căzut de acord că munca poate fi doar muncă. Suntem complet mulţumiţi de stilul nostru de viaţă şi de salariul pe care îl câştigăm dacă la orele 18 putem pleca liniştiţi acasă, fără să luăm cu noi şi stresul următoarei zile sau taskurile nefinalizate. Aşa că de ce e controversat pentru companii să nu îţi doreşti să obţii o promovare, să te stresezi mai mult, să te epuizezi când poţi continua să faci ceea ce funcţionează pentru tine? Dincolo de trenduri şi idei preconcepute, pentru generaţia Z slow living înseamnă „să munceşti pentru a trăi”, nu „să trăieşti pentru a munci”.  

    Oana Ioniţă, Social este Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium