BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Paradoxul joburilor entry-level: de ce se cere experienţă pentru a căpăta experienţă?

    În ultimii ani, cu toţii am observat că cerinţele pentru ocuparea unui post la nivel entry-level au devenit din ce în ce mai ridicate, iar solicitările de a avea 2-3 ani de experienţă profesională au devenit o nouă normalitate pe piaţa muncii. Această tendinţă a ridicat multe semne de întrebare, în special din partea generaţiei Z, tinerii care au absolvit sau sunt pe cale să o facă şi îşi caută primul loc de muncă. De ce se cere experienţă pentru un post destinat celor fără experienţă? Cum s-a ajuns aici? Există mai multe motive care au contribuit la această transformare a peisajului muncii. Piaţa muncii s-a transformat radical în ultimii ani, iar nivelul de competitivitate este acum mai mare ca niciodată. Într-o economie atât de dinamică, numărul candidaţilor calificaţi pentru posturi a crescut. Din acest motiv, companiile au devenit mai selective în procesul de recrutare. Poate pe alocuri prea selective, aşa că printre cerinţele pentru posturile entry-level s-a adăugat şi experienţa practică. Această cerinţă suplimentară de experienţă a devenit un filtru pentru a diferenţia candidaţii, deoarece multe companii se confruntă cu un număr mare de aplicaţii pentru fiecare post disponibil. Având experienţă anterioară, fie ea şi minimă, un candidat poate demonstra că ştie deja cum să funcţioneze într-un mediu de lucru, că poate respecta deadline-uri şi că înţelege cerinţele de bază ale jobului, ceea ce reduce din „riscul” pe care angajatorul şi-l asumă atunci când angajează pe cineva atât de tânăr. Acum, companiile operează într-un mediu de afaceri unde totul se întâmplă extrem de rapid, unde eficienţa şi productivitatea sunt esenţiale pentru succes. Asta înseamnă că angajatorii au mai puţină răbdare şi resurse pentru a forma un angajat de la zero. În schimb, preferă să angajeze persoane care au deja o înţelegere generală a domeniului şi pot contribui imediat la rezultatele companiei. În multe industrii, formarea şi integrarea unui angajat poate fi un proces costisitor şi de lungă durată. Cerând experienţă anterioară, chiar şi la un nivel minim, companiile reduc timpul şi costurile asociate cu formarea noului angajat, iar acesta poate începe să aducă valoare în organizaţie într-un timp mai scurt. Cererea de 2-3 ani de experienţă pentru posturile entry-level a devenit o realitate datorită evoluţiei pieţei muncii, creşterii competitivităţii şi necesităţii companiilor de a avea angajaţi productivi rapid. Această tendinţă reflectă şi un decalaj între ceea ce oferă educaţia formală şi ceea ce caută angajatorii. Pentru tinerii care aspiră la un job, soluţia constă în acumularea de experienţă practică prin stagii, muncă voluntară sau proiecte freelance, înainte de a aplica la poziţiile entry-level. Totuşi, această cerinţă de experienţă pune o presiune mare pe generaţia Z. Solicitarea de 2-3 ani de experienţă pentru un astfel de rol nu este doar nedreaptă, ci creează un cerc vicios şi pune obstacole serioase în calea acestora. Una dintre cele mai mari frustrări ale absolvenţilor este că li se cere experienţă pentru a obţine experienţă. Practic, un job entry-level ar trebui să fie o poartă de acces în carieră, însă atunci când se solicită ani de muncă anterioară, mulţi dintre tineri se trezesc că au pierdut un start care nu ştiau că s-a dat. Cum poate cineva să acumuleze experienţa necesară dacă nu i se oferă oportunitatea de a lucra? Astfel se creează o barieră pentru cei care sunt la început de drum, oferind avantaje doar celor care au avut norocul să aibă acces la stagii plătite sau care şi-au permis să lucreze voluntar. În mod evident, acest lucru dezavantajează o mare parte dintre tinerii care nu au resursele financiare necesare pentru a accepta astfel de oportunităţi neplătite.În loc să li se ofere oportunităţile necesare de a-şi demonstra potenţialul, angajatorii preferă să prioritizeze candidaţii cu experienţă, ignorând astfel unul dintre cele mai mari atuuri ale acestei generaţii: abilitatea de a învăţa rapid şi de a se adapta. Cerinţele ridicate de experienţă pentru posturi entry-level favorizează adesea candidaţii care au avut acces la resurse şi reţele personale care le-au permis să acumuleze experienţă încă din timpul facultăţii. De exemplu, studenţii care au posibilitatea financiară de a face stagii neplătite sau care provin din familii care le-au oferit ajutor într-o anumită industrie (poate chiar afacerea familiei) au un avantaj considerabil faţă de colegii lor care nu au avut aceste oportunităţi. De altfel, cererea de experienţă minimizează importanţa educaţiei formale şi a efortului depus de tineri pentru a obţine diplome universitare. Mulţi tineri intră pe piaţa muncii imediat după absolvire, iar joburile entry-level ar trebui să fie locul în care îşi pot pune în practică cunoştinţele acumulate în anii de studii. În schimb, se pune accent pe experienţa practică anterioară, ceea ce lasă impresia că educaţia universitară nu este suficientă pentru a începe o carieră. Poate că de aici şi (falsa) concepţie „Degeaba am o diplomă, nu mă ajută la nimic”. Pentru că în loc să fie recompensaţi pentru efortul lor academic, aceştia se confruntă doar cu obstacole care îi fac să simtă că pregătirea lor formală a fost aproape degeaba. Cererea de experienţă anterioară pentru joburi entry-level contribuie şi la creşterea ratei şomajului în rândul tinerilor. Mulţi absolvenţi îşi petrec luni sau chiar ani încercând să găsească un loc de muncă care să le ofere o şansă să-şi înceapă cariera. În acest timp, mulţi dintre ei îşi pierd motivaţia. Cei care nu reuşesc să îşi găsească rapid un loc de muncă ajung să rămână blocaţi într-un ciclu de nesiguranţă financiară şi profesională.  

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • Analiză. Ne (mai) întoarcem la birou?

    La nivel global, formula de succes a muncii este încă o dezbatere complicată, întrucât studiile şi sondajele arată rezultate mixte, de la caz la caz, de la studiu la studiu, în ceea ce priveşte productivitatea, dar şi starea de sănătate mintală a angajaţilor. În România, tendinţa de revenire la birou sau înspre sisteme hibrid care cuprind mai multe zile la birou este din ce în ce mai clară, mai ales atunci când este privită prin ochii jucătorilor din piaţa de birouri. În acest context, Business Magazin a analizat ce arată studiile din ultimii ani, dar şi cum privesc jucătorii din piaţa de office tendinţele momentului.

    Una dintre cele mai mari preocupări ale candidaţilor şi angajaţilor din piaţa muncii rămâne în continuare flexibilitatea angajatorilor, tradusă în cazul de faţă prin posibilitatea de a munci doar de acasă, adică remote, ori într-un mix care să cuprindă mai puţin de cinci zile pe săptămână la birou, adică hibrid. Când un mare angajator se hotărăşte să inverseze trendul ultimilor ani şi să cheme angajaţii la birou cinci zile pe săptămână, munca remote şi munca hibrid devin din nou subiect de dezbatere. În septembrie, gigantul american Amazon le-a transmis angajaţilor că trebuie să se întoarcă la birou cinci zile pe săptămână, de la începutul anului viitor.

    Compania de tehnologie şi comerţ online, care are peste 3.700 de angajaţi în România, a fost printre cei mai proeminenţi angajatori din lume când vine vorba despre întoarcerea angajaţilor la birou. Amazon a introdus încă din mai 2023 o regulă de trei zile pe săptămână pentru prezenţa la birou, pe care a aplicat-o cu stricteţe. Desigur, alte companii de tehnologie sunt în continuare flexibile, cum este cazul Google, care le cere angajaţilor să ajungă la unul dintre sediile sale trei zile din cinci, în timp ce alte companii menţin posibilitatea ca angajaţii să lucreze în regim remote.

    Chiar şi după câţiva ani de când începutul pandemiei a extins brusc modelul pentru munca în regim remote sau hibrid la nivel global, încă rămânem cu o întrebare care nu are un răspuns universal valabil: cum este influenţată productivitatea atunci când angajatul nu lucrează de la birou cinci zile pe săptămână? Angajaţii care au flexibilitate asupra programului de lucru înregistrează o productivitate cu 29% mai mare decât angajaţii care nu au niciun fel de flexibilitate în program, conform unui sondaj din 2022 al Future Forum, un proiect Slack, la care au participat 10.000 de „gulere albe”. Angajaţii care lucrează în regim remote sau hibrid au raportat o productivitate cu 4% mai mare faţă de cei care au muncit doar de la birou.

    Rezultatele merg şi mai departe de productivitate într-o eră în care discutăm tot mai mult de bunăstarea angajaţilor şi a comunităţilor în care activează un business. Angajaţii cu program flexibil au o capacitate de concentrare cu 53% mai bună şi au un echilibru de trei ori mai bun între muncă şi viaţa personală comparativ cu cei care nu au flexibilitate în program. În 2023, 41% dintre directorii de HR din Fortune 500, adică cele mai mari 500 de companii americane, care aplicau o politică de flexibilitate în relaţia cu angajaţii declarau că productivitatea le-a crescut în ultimul an, conform Harvard Business Review. Spre comparaţie, creşterile în productivitate au fost raportate de 33% dintre directorii de HR care au implementat o politică de două zile pe săptămână la birou, respectiv 32% în cazul celor care au implementat trei, patru sau cinci zile pe săptămână la birou. Totuşi, studiile şi sondajele mai arată câteva rezultate. Munca flexibilă nu influenţează doar în mod pozitiv bunăstarea angajatului, după cum a descoperit compania de consultanţă Gallup în 2023, printr-un studiu pe 140 de ţări, angajaţii care lucrează în regim remote sau hibrid resimt mai mult stres şi mai multă furie decât angajaţii care vin la birou în fiecare zi.

    Întrebaţi în ce măsură consideră că joburile angajaţilor au un impact pozitiv sau negativ asupra sănătăţii lor mintale, doar 27% dintre liderii de HR din Fortune 500 care oferă flexibilitate completă au considerat că munca are un impact pozitiv asupra sănătăţii mintale a angajaţilor lor, comparativ cu 29% dintre cei care au implementat o zi sau două la birou pe săptămână, 37% dintre cei care au implementat trei zile pe săptămână şi 47% dintre cei care le cer angajaţilor să fie la birou cinci zile din cinci. Un alt fenomen interesant care a apărut în ultimii ani în contextul muncii flexibile este aşa-numita paranoia productivităţii. În 2022, Microsoft a publicat un studiu prin care arăta că 85% dintre liderii de business au dificultăţi în a avea încredere că angajaţii lor sunt în continuare productivi într-un regim de muncă hibrid. Mai mult, 49% dintre managerii ai căror angajaţi lucrează hibrid nu aveau încredere că aceştia dau tot ce pot. Această lipsă de încredere în productivitatea angajaţilor a dat naştere unui fenomen descris în studiul Microsoft drept paranoia productivităţii, „când liderii se tem că scăderea productivităţii e din cauză că angajaţii nu muncesc, deşi numărul de ore muncite, numărul de şedinţe şi orice alţi indicatori sunt în creştere”.

    Oana Iliescu, managing director, Cushman & Wakefield Echinox: „Este clar că nu vom mai avea 100% prezenţă la birou 5 zile din 5, dar faţă de anul trecut putem spune că prezenţa la birou a crescut undeva spre 60%, poate mai bine. E complicat de calculat o medie astăzi pentru că nimeni nu mai vine în fiecare zi la birou.”

    Şi în privinţa productivităţii rezultatele variază de la studiu la studiu şi de la an la an. Un studiu publicat în 2023 de Stanford Institute for Economic Policy Research arată că angajaţii care muncesc doar remote pot fi cu 10% mai puţin productivi decât cei care merg la birou. Un studiu publicat în 2021 de IZA – Institute for Labor Economics arată că scăderile în productivitate pot fi şi de 20%, deşi în acest studiu autorii s-au uitat la 10.000 de angajaţi din aceeaşi companie de servicii IT. În ceea ce priveşte modul în care piaţa poate găsi un echilibru între munca remote, munca hibrid şi munca de la birou, succesul ar putea veni dinspre o abordare care presupune trei zile pe săptămână la birou, conform unui studiu condus de Nicholas Bloom de la Stanford, publicat în revista Nature în 2024, considerat cel mai amplu studiu de până acum cu privire la beneficiile muncii în regim hibrid. Cercetătorii estimează că aproximativ 100 de milioane de angajaţi sunt implicaţi în diferite forme de muncă hibrid la nivel global în 2024, dintre care aproximativ 70% merg trei zile pe săptămână la birou. Un astfel de sistem îmbunătăţeşte retenţia şi satisfacţia angajaţilor fără a avea un impact de luat în calcul asupra performanţei sau productivităţii angajaţilor.

    Mai aproape de casă. În România, 19% dintre angajaţi lucrau exclusiv în regim remote în 2022, conform unui raport PwC România, în timp ce 29% lucrau exclusiv la birou, iar restul în regim hibrid. Totuşi, în ultimii doi ani s-a observat o tendinţă de revenire la birou în rândul companiilor din România. În medie, 22,2% dintre angajaţii din Uniunea Europeană au lucrat frecvent sau ocazional de la distanţă în anul 2023, potrivit celor mai recente date Eurostat. Această medie este formată din 9% dintre angajaţi care au declarat că lucrează mai mult de acasă şi 13% dintre angajaţi care au declarat că lucrează doar câteodată de acasă. Cel mai mare procent pe aceste date de flexibilitate a fost înregistrat în Olanda, cu 51,9%, Suedia cu 45,3%, Islanda cu 42,6%, respectiv Norvegia şi Finlanda, cu câte 42%. La polul opus, în Bulgaria doar 2,8% şi în România doar 3,3% dintre angajaţi au declarat că au muncit ocazional sau frecvent de la distanţă în 2023. „Prezenţa la birou variază foarte mult în funcţie de zonă, clădire, oraş şi specificul chiriaşilor. Noi urmărim atent aceste fenomen, atât în clădirile pe care le administrăm, cât şi pentru ocupanţii a căror spaţii le administrăm şi avem situaţii de 80-90% dintre angajaţi prezenţi la birou, la fel cum sunt şi clădiri unde rata este în jur de 30% în medie”, a explicat Oana Iliescu, managing director Cushman & Wakefield Echinox, în cadrul evenimentului ZF Rezidential & Office Summit’24. Dintre cele 150.000 de locuri de muncă scoase pe piaţă de angajatorii din România în prima jumătate a anului trecut, doar 4,2% au fost joburi remote.

    Cei mai dispuşi să ofere beneficiul muncii remote sunt angajatorii din call-center, BPO, IT, telecom, servicii, comerţ, publicitate, marketing şi PR. Din perspectiva jucătorilor din piaţa locală de birouri, revenirea la birou este o tendinţă clară.  „Este clar că nu vom mai avea 100% prezenţă la birou 5 zile din 5, dar faţă de anul trecut putem spune că prezenţa la birou a crescut undeva spre 60%, poate mai bine. E complicat de calculat o medie astăzi pentru că nimeni nu mai vine în fiecare zi la birou”, a adăugat Iliescu.

    Silviu Băbţan, office buildings manager United Business Center Cluj, în cadrul Iulius Group: Angajaţii care preferă să vină la birou preponderent în sistem hibrid vin de obicei de 2-3 ori pe săptămână, cu precădere în zilele de marţi-miercuri şi joi. Sunt companii care chiar şi-au anunţat angajaţii că de la începutul anului următor sunt obligaţi să vină la birou 4 sau 5 zile pe săptămână.

    Stocul de spaţii de birouri în Bucureşti a ajuns la peste 3,4 milioane mp în 2024, în timp ce Cluj-Napoca are 340.000 mp, Iaşi are 296.000 mp, Timişoara are 393.500 mp, iar Braşov are peste 150.000 mp, conform datelor publicate de Cushman & Wakefield Echinox în primăvară. Tendinţa angajaţilor de a reveni mai des la birou este confirmată şi de grupul Iulius, care operază birouri în Iaşi, Cluj şi Timişoara. „Numărul angajaţilor care se întorc la birou este în creştere, depăşind gradul de 50%, iar la multe dintre companiile pe care le avem în proiectele noastre gradul este chiar de 100%. Angajaţii care preferă să vină la birou preponderent în sistem hibrid vin de obicei de 2-3 ori pe săptămână, cu precădere în zilele de marţi-miercuri şi joi. Avem companii care preponderent cheamă angajaţii la birou, eliminând treptat munca hibrid şi cea remote. Sunt companii care chiar şi-au anunţat angajaţii că de la începutul anului următor sunt obligaţi să vină la birou 4 sau 5 zile pe săptămână”, a povestit Silviu Băbţan, office buildings manager United Business Center Cluj, în cadrul Iulius Group.

    Încurajat de evoluţia pieţei imobiliare, grupul Iulius a dat startul unui nou proiect mixt în Cluj-Napoca, după cele din Iaşi şi din Timişoara, pe fosta platformă Carbochim. Proiectul de 165.000 mp se numeşte Carbochim şi va avea o componentă de birouri de 15.000 mp. „Avem deja discuţii de preînchiriere pentru zona de office a proiectului mixed-use Rivus din Cluj, cel mai mare proiect de regenerare urbană în dezvoltare în România, cu o investiţie de peste 500 mil. euro. (…) În acest an am reuşit să semnăm contracte noi şi prelungiri în proiectele noastre pentru o suprafaţă totală de 48.000 mp, dintre care peste 50% reprezintă doar contractele noi”.Cazul Iulius nu este unul singular, ci reflectă o tendinţă de dezmorţire a pieţei de office, o piaţă care s-a menţinut activă, deşi a dus lipsă de livrări şi de mari tranzacţii de tip investment în ultimii doi ani.

    Anul 2023 a adus un record al tranzacţiilor de închiriere pe piaţa din Bucureşti, cu 463.000 mp tranzacţionaţi anul trecut, conform Cushman & Wakefield Echinox, care a intermediat un sfert dintre tranzacţii. „Din perspectiva noastră, piaţa de birouri se vede foarte bine. După un 2023 cu un nivel record de metri pătraţi tranazcţionaţi vedem şi un prim semestru ala cstui an la fel de activ. Ce vedem diferit în începutul acesta de an faţă de anul trecut este o uşoară creştere a cererilor noi. Sunt aproximativ 80.000 mp ocupaţi de spaţii noi, lucru care nu poate decât să ne încurajeze, toate acestea pe fondul ajustării şi tendinţei de creştere a utilizării spaţiilor de birouri de către marii ocupanţi”, a subliniat Oana Iliescu. Ea descrie stocul clădirilor de birouri din Bucureşti drept un stoc tânăr, cu o vârstă a clădirilor de sub 10 ani în medie, iar peste 75% din acest stoc este certificat verde, ceea ce le poziţionează bine în faţa criteriilor de căutare de astăzi. De aceea, spaţiile de birouri din Capitală rămân atractive în faţa companiilor internaţionale care vor să intre în România. În ceea ce priveşte tranzacţiile de tip investment din piaţa de office, acestea au fost mult mai puţine în ultimii doi ani şi jumătate, însă odată cu stabilizarea rolului spaţiului de birouri în viaţa companiilor, revine şi apetitul investitorilor. „Majoritatea companiilor ştiu exact ce nevoi au din perspectiva spaţiului închiriat şi al modului de lucru, majoritatea contractelor cu marii ocupanţi au fost renegociate, extinse sau restrânse, în funcţie de caz, piaţa este într-un fel de moment zero al noii realităţi şi e un moment care permite noilor investitori să intre. Este posibil să avem până la finalul anului măcar o tranzacţie de investment cu un nume nou care intră pe piaţă.

    O tranzacţie de dimensiune medie, să spunem”. Un alt proiect care se dezvoltă în Bucureşti este One Technology District, o clădire de birouri de 20.000 mp dezvoltată pentru a găzdui un centru de R&D al companiei germane Infineon Technologies. Dezvoltatorul One United Properties a demarat lucrările în urmă cu câteva săptămâni. În acelaşi timp, Speedwell plănuieşte să demareze la începutul anului 2025 construcţia proiectului de birouri Queens District din Bucureşti. Noile dezvoltări vin cu o filosofie diferită în piaţă. „În cazul dezoltărilor în piaţa de birouri, proiectele se schimbă din punct de vedere al construcţiei. Când gândeşti un proiect nou, ai două variante pentru a le dezvolta în următorii ani. Pe de o parte se generalizează un minim standard, care totuşi este destul de ridicat.

    Al doilea profil de chiriaş este acela de chiriaş client dedicat. În majoritatea cazurilor proiectele se definesc în funcţie de caietele de sarcini pe care aceşti clienţi le stabilesc la rândul lor. Este greu de imaginat un proiect de birouri în Bucureşti, cu livrare în 2027 de exemplu, în care să nu ai deja în minte un profil de client, o filozofie de cum atragi clientul respectiv şi criteriile pe care el ţi le va impune prin caietul lui de sarcini”, a subliniat Florian Niţu, managing partner în cadrul firmei de avocatură Popovici Niţu Stoica şi Asociaţii.  

    Florian Niţu, managing partner în cadrul firmei de avocatură Popovici Niţu Stoica şi Asociaţii: „Este greu de imaginat un proiect de birouri în Bucureşti, cu livrare în 2027 de exemplu, în care să nu ai deja în minte un profil de client, o filozofie de cum atragi clientul respectiv şi criteriile pe care el ţi le va impune prin caietul lui de sarcini.”

  • Harry Meintassis, fondator şi managing partner, Meintassis Partners: Recâştigarea încrederii pierdute

    Ce au în comun echipele, organizaţiile şi societăţile de succes?

    Încrederea. Este coloana vertebrală a oricărei relaţii, a oricărui efort uman. 

    Încrederea este sentimentul magic pe care îl am atunci când simt că ai în vedere cele mai bune interese ale mele. Că mă sprijini. Când simt că pot privi viitorul cu optimism şi speranţă.  Când simt că vei fi acolo pentru mine. Mai ales în zilele grele…  Istoria noastră de 200.000 de ani ne-a învăţat că suntem programaţi pentru cooperare şi conexiune mai mult decât doar pentru competiţie, suntem mai înclinaţi să avem încredere unii în alţii decât să nu avem încredere. Cu toţii avem nevoie de ceva în care să credem, cu toţii vrem să creăm, să trăim viaţa din plin.  Dar nu putem realiza nimic din toate acestea dacă ne lipseşte încrederea. 

    Nu poţi cumpăra dragostea 

    Astăzi, încrederea este la cel mai scăzut nivel din istorie. În instituţiile noastre, în guverne, în mass-media, în afaceri – şi în liderii noştri. În timp ce asistăm la progrese spectaculoase în tehnologie, simţim o destrămare a legăturilor umane.  Statisticile sunt alarmante: 

    • Doar 36% dintre angajaţi au încredere că liderii lor vor acţiona în interesul lor. 

    • Doar 38% cred că afacerile fac o treabă bună în a „pune oamenii înaintea profitului”. 

    • 61% dintre oameni cred că liderii încearcă în mod deliberat să-i inducă în eroare spunând lucruri despre care ştiu că sunt false. 

    În acelaşi timp, în 2024, angajamentul global a scăzut dramatic; potrivit Gallup, doar 23% dintre angajaţii de la nivel global sunt activ implicaţi. 

    Cu toate acestea, încrederea este cea care stimulează angajamentul, fericirea la locul de muncă, productivitatea – şi capacitatea noastră de a ne adapta în vremuri incerte.  După cum subliniază profesorul Paul J. Zack, un important neurocercetător şi expert în încredere, „nu putem cumpăra o satisfacţie mai mare la locul de muncă”. La fel cum nu putem cumpăra încrederea – o formă de dragoste autentică. 

    Un nou manual de încredere pentru lideri 

    Această lipsă de încredere este o bombă cu ceas.  Cum ar trebui liderii să construiască o cultură a încrederii? Iată 7 principii cheie pentru construirea încrederii, bazate pe psihologie, neurobiologie şi leadership eficient:

    1 Competenţa nu este suficientă. Ai nevoie de „intimitate caldă”. 

    Fără îndoială, expertiza îţi va aduce „puncte de credibilitate”. Dar pentru adevărata încredere, ceea ce face diferenţa este „intimitatea caldă”. Sentimentul că „mă cunoşti cu adevărat şi eşti de partea mea”. Cum putem obţine acest lucru?  Ei bine, prin ascultarea pentru a înţelege. Prin a fi curios cu pasiune.  Mai mult, prin limbajul tău, micro-expresiile tale, pauzele, zâmbetul tău, ochii strălucitori – transmiţi faptul că îţi pasă…  Se întâmplă atunci când încetezi să fii cea mai inteligentă persoană din cameră, pretinzând că ai toate răspunsurile, şi oferi altora spaţiu să-şi împărtăşească ideile.  Ca lider, învaţă să inversezi raportul vorbire/ascultare – ţinteşte spre 80% ascultare. Este uimitor ce poţi învăţa şi câtă conexiune reală poţi construi.  Intimitatea înseamnă să aduci grijă autentică pentru fiinţa umană unică de lângă tine, dincolo de rolul sau sarcina din acel moment.  Este atunci când, în conversaţii, încetineşti ritmul şi întrebi cele trei cuvinte magice „spune-mi mai multe…”.  Aici, empatia este superputerea ta – îţi permite să vezi în emoţiile şi minţile celorlalţi.  Găseşte oamenii acolo unde sunt. Şi tratează-i aşa cum îşi doresc ei să fie trataţi, nu cum ai vrea tu să fii tratat. 

    2 Oamenii te vor recompensa pentru competenţă. Dar te vor iubi, admira şi avea încredere în tine pentru cine eşti 

    Caracterul este totul. Caracterul nu înseamnă doar personalitate. Este busola morală, capacitatea ta de a face ceea ce spui, de a face ceea ce este corect. De a-ţi asuma riscuri, atunci când e greu.  Cât de curajos eşti? Cât de sincer? Eşti complet dedicat celorlalţi? Sau te străduieşti să faci lumea pur şi simplu mai frumoasă?  Ai disciplina internă şi rezistenţa de a face ceea ce este corect?  Eşti autentic? Ceea ce este uimitor este că creierul nostru uman poate detecta dacă cineva este autentic, ne spune adevărul; putem citi autenticitatea şi intenţiile celorlalţi. Oamenii ne văd prin „lentilele” lor…  Caracterul este suma miilor de mici lucruri pe care echipa ta, partenerul tău, oamenii tăi le observă zilnic la tine. Acestea, adunate, creează ţesătura capacităţii tale de a fi demn de încredere. 

    3 Onorează nevoile profunde ale oamenilor 

    Aminteşte-ţi că toţi oamenii au trei nevoi fundamentale pe care, ca lider, ar trebui să le hrăneşti: 

    • Ajută-i să înţeleagă cine sunt astăzi – punctele lor forte şi „umbrele” lor. 

    • Fă-i să se simtă importanţi, pentru a atinge cine pot deveni mâine – dincolo de ceea ce cred ei că este posibil. 

    • Fă-i puternici, încrezători şi independenţi, pentru a-şi croi propriul drum. 

    Vezi posibilităţile din ceilalţi.  Fii persoana pe care oamenii tăi îşi vor aminti întotdeauna că a jucat un rol vital în traiectoria vieţii lor. 

    Oamenii nu sunt interesaţi de cât de multe ştii, până când nu ştiu cât de mult îţi pasă.

    Theodore Roosevelt

    4 Ajută-i să devină mai mult decât au visat vreodată 

    Setează standarde înalte. Creează un mediu de excelenţă.  Nu te teme să îi provoci şi să-i întinzi la maximum. Oferă-le sarcini dificile şi împuterniceşte-ţi echipa să le ducă la bun sfârşit – dar aminteşte-le că nu este vorba doar despre sarcină, ci despre cine devin ei făcând-o.  Recunoaşte că greşelile şi eşecurile lor sunt cele mai mari şi valoroase lecţii.  Fii un mentor excelent. Ajută-i să devină mai mult decât au fost vreodată, mai mult decât au visat vreodată că pot fi. Ajută-i să vadă mai departe.  Poartă discuţii dificile. Acest lucru face parte din joc. Fii deschis şi sincer în comunicarea ta.  Ei te vor aprecia şi respecta pentru totdeauna – chiar dacă în acel moment poate fi inconfortabil.  Cultivă „învăţarea fără frică”. Fă un obicei din a întreba, după orice eveniment: ce am făcut bine, ce am putea face mai bine, ce vom face diferit data viitoare? 

    5 Fii puternic şi uman 

    Ce înseamnă asta? Fii onest în legătură cu cine eşti. Admită că nu ai toate răspunsurile. Primeşte feedbackul cu graţie, mai ales atunci când este critic.  Împarte generos meritele cu echipa şi colegii tăi, dar asumă-ţi complet greşelile. Total. Ca un adevărat lider. În dezbateri, schimbă-ţi percepţia: nu încerca să „ai dreptate”, ci să câştigi împreună. Nu pierde din vedere imaginea de ansamblu. 

    6 Serveşte întotdeauna 

    Leadershipul nu este despre tine, dar porneşte de la tine… Paradoxal, cu cât ne concentrăm mai mult pe noi înşine, cu atât devenim mai puţin puternici, mai puţin demni dîncredere şi fericiţi.  Pentru a-ţi multiplica energia, îngrijeşte-te de ceilalţi, mai întâi. Fă-ţi timp pentru ei. Împărtăşeşte-le inteligenţa şi înţelepciunea ta.  Uciderea încrederii vine din interesul propriu şi din orientarea spre sine. Rezistă tentaţiei de a „pune masca de oxigen prima dată pe tine” ca scuză. Fă lucrurile despre ei, nu despre tine.  În epoca autoîngrijirii, încearcă să-ţi schimbi povestea din minte: „Îngrijirea de sine înseamnă autoîmbunătăţire… astfel încât să pot îmbunătăţi vieţile oamenilor în fiecare zi”.  Asta nu înseamnă să te neglijezi. Dimpotrivă. Trebuie să fii „pregătit”. Cultivă-ţi puterea mentală, fizică şi psihologică, astfel încât să fii capabil să conduci cu o putere şi o hotărâre de neclintit atunci când ceilalţi au nevoie de tine. 

    7 Pentru a construi încredere,încredinţe ază-te altora mai întâi 

    Înţelepciunea convenţională ne spune să testăm oamenii înainte de a le acorda încredere – şi este de înţeles. Nu vrei să fii dezamăgit. Cu toate acestea, odată ce arăţi încredere şi oferi autonomie, vei fi uimit de cât de mult vor da şi vor creşte oamenii.  Paul Zack spunea din nou: „Nu este vorba despre a fi indulgent cu angajaţii tăi sau de a aştepta mai puţin de la ei. Companiile cu un grad ridicat de încredere îi trag la răspundere pe oameni, dar fără a-i supraveghea în detaliu. Îi tratează ca pe nişte adulţi responsabili”.  Ca lider, părinte, profesor, acesta este exact rolul tău. E nevoie de putere pentru a extinde încrederea. Fă din aceasta modul tău implicit de a fi şi nu vei fi dezamăgit.

    Ai încredere în esenţa umanităţii noastre. 

    Am fost educaţi şi stimulaţi în vechea paradigmă de leadership din epoca industrială – bazată pe control şi organizaţii ierarhice.  Dar este timpul să gândim diferit despre încredere. Aceasta este o oportunitate enormă pe care o datorăm oamenilor noştri şi nouă înşine.   

  • Cum a reuşit o româncă să transforme educaţia într-o afacere. Totul a plecat de la dorinţa de a crea un spaţiu în care educaţia să fie accesibilă şi captivantă pentru fiecare copil şi adolescent

    Tamara Grigore, care are o experienţă de peste zece ani în domeniul educaţional, şi-a dorit să creeze un spaţiu în care educaţia tehnologică să fie accesibilă şi captivantă pentru fiecare copil şi adolescent. Aşa a luat naştere un mic business – Atelierele Tamarei, care organizează ateliere de programare, robotică, şi dezvoltare personală, dedicate copiilor şi adolescenţilor între 4 şi 18 ani. Cum a pornit Tamara Grigore pe drumul antreprenoriatului şi care sunt planurile ei de dezvoltare?

    Experienţa mea în domeniul educaţiei tehnologice se întinde pe parcursul a peste 10 ani, timp în care am acumulat cunoştinţe solide şi o pasiune profundă pentru a împărtăşi aceste cunoştinţe cu tânăra generaţie”, povesteşte Tamara Grigore, care şi-a dorit să creeze un loc unde educaţia să se facă cu zâmbetul pe buze. De-a lungul anilor, s-a dedicat perfecţionării continue, obţinând certificări ca trainer şi urmând cursuri de pedagogie. De altfel, la început de drum a obţinut titlul de doctor în Sociologie la Universitatea din Bucureşti, cu o teză despre nevoile şi interesul superior al copilului.

    Este, de asemenea, acreditată ca specialist în metode interactive şi tehnici de dezvoltare personală pentru copii şi adolescenţi, ceea ce îi permite să creeze experienţe de învăţare captivante şi eficiente, după cum povesteşte antreprenoarea. În plus, ea face parte din comunitatea ambasadorilor Minecraft Education, o platformă inovatoare dezvoltată de Microsoft Education, iar Atelierele Tamarei este recunoscută ca Tenant Educational Microsoft.

    „Această expertiză, combinată cu experienţele personale din maternitate şi cu experienţa mea în domeniul educaţiei digitale, m-a inspirat să creez un IT Hub care să ofere tinerilor nu doar cunoştinţe în IT, ci şi un loc unde pot crea prietenii noi şi îşi pot dezvolta încrederea în sine”, a povestit Tamara, care este astăzi este antreprenor full-time, dedicându-şi energia şi expertiza dezvoltării Atelierelor Tamarei. Cu toate acestea, ea continuă să colaboreze şi cu alte proiecte educaţionale din domeniul IT, împărtăşind cunoştinţele sale şi contribuind la creşterea comunităţii educaţionale.

    Pe lângă activitatea antreprenorială, îşi găsesc timp şi pentru voluntariat, implicându-se în proiecte care sprijină copiii defavorizaţi din mediul rural şi din comunităţile de refugiaţi. „Cred cu tărie în puterea educaţiei de a schimba vieţi şi mă dedic în totalitate creării unui viitor mai bun pentru toţi copiii”. Ea povesteşte că a început Atelierele Tamarei cu o abordare inteligentă şi eficientă din punct de vedere financiar.

    „Iniţial, ne-am concentrat pe dezvoltarea cursurilor online, ceea ce ne-a permis să investim în mod strategic în instrumente digitale esenţiale, formarea unei echipe talentate şi promovarea brandului în mediul online”. Pe măsură ce businessul a crescut, a reinvestit constant resursele câştigate în dezvoltarea brandului Atelierele Tamarei.

    „Am alocat fonduri pentru promovare, dezvoltarea de parteneriate strategice şi, cel mai important, în oameni – resursa noastră cea mai valoroasă. Am atras şi format profesionişti pasionaţi, capabili să ofere cursuri de cea mai înaltă calitate şi să contribuie la crearea unor produse educaţionale inovatoare”. Iar odată extinderea activităţii şi în format fizic, a investit în logistică, echipamente performante precum calculatoare, roboţi educaţionali şi tablete, pentru a crea un mediu de învăţare modern şi interactiv.

    În prezent, Atelierele Tamarei organizează ateliere de programare, robotică, şi dezvoltare personală, dedicate copiilor şi adolescenţilor între 4 şi 18 ani.

    „Scopul nostru este să le oferim abilităţi practice şi să îi încurajăm să îşi dezvolte creativitatea în domenii ca programarea, ingineria şi gândirea computaţională”. În oferta Atelierele Tamarei se regăsesc ateliere precum Programa Pe Cinci Ani de Studii,

    Bazele Programării cu C++, Curs de Web Development. De asemenea, organizeaz„ şi tabere de vară la munte cu tematica ”Atelier de Robotică şi Dezvoltare Personală”, dar şi tabere urbane.

    În cadrul acestor tabere, participanţii explorează fascinantă lume a roboţilor, învăţând să construiască şi să programeze dispozitive care pot transforma imaginaţia în realitate, explică antreprenoarea. Copiii îşi dezvoltă abilităţile tehnice, dar au şi ocazia să colaboreze, să îşi exerseze leadershipul şi să rezolve probleme într-un mediu dinamic şi prietenos, mai spune ea.

    Preţul participării variază în funcţie de durata şi complexitatea atelierului.

    „În general, taxele de participare încep de la 100 de lei per sesiune de 60 de minute, dar avem şi pachete pentru cei care doresc să participe la mai multe ateliere sau să beneficieze de cursuri personalizate. Un abonament lunar ce include patru şedinţe online începe de la 350 RON, în funcţie de atelierele şi cursurile la care participă elevii. Costul taberelor de vară porneşte de la 2100 de lei şi variază de la an la an în funcţie de ofertele pe care le primim şi noi din partea locaţiilor în care ne desfăşurăm activitatea”, a explicat ea.

    Mai departe, Tamara îşi doreşte să formeze o echipă dedicată de robotică, care să lucreze la proiecte inovatoare şi să participe la competiţii, astfel încât să dezvoltăm abilităţile tehnice ale copiilor şi adolescenţilor implicaţi.

    „În următorii 3-5 ani, ne dorim să devenim unul dintre cele mai importante hub-uri educaţionale din România, extinzându-se şi la nivel regional. Unul dintre obiectivele noastre principale este să vedem cât mai mulţi copii instruiţi din punct de vedere digital, având acces la cunoştinţe şi abilităţi esenţiale pentru viitorul lor”. De asemenea, ea îşi propune să crească numărul de traineri.    

    „În următorii 3-5 ani, ne dorim să devenim unul dintre cele mai importante hub-uri educaţionale din România, extinzându-se şi la nivel regional.“
    Tamara Grigore, fondatoare, Atelierele Tamarei

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Good Mood Dance Studio – Şcoală de dans

    Proprietari:Marius şi Florina Ioniţă

    Locaţie: Bucureşti

    Număr mediu de clienţi:70-80

    Curentu’ – Producător de bere artizanală

    Fondatori: Virgil şi Elena Dorobanţu

    Locaţie: judeţul Vâlcea

    Prezenţă: Vâlcea, Olt, Bucureşti

    Investiţi: 500.000 de euro

    Dulceria Îndulceşte România – producător de dulciuri

    Fondator: Dragoş Achim

    Număr angajaţi:5

    Prezenţă:judeţul Alba

    Pivniţa Savu – producător de vinuri

    Locaţie cramă: Ciumbrud (jud. Alba)

    Producţie:100.000 de litri/an

    Investiţie: 500.000 de euro

    Dulciuri Minunate – cofetărie

    Locaţie:Bucureşti

    Cifra de afaceri 2023:150.000 de euro

    Număr angajaţi:20

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

     

  • 100 tineri manageri de top. Görkem Oran, Edenred România

    Görkem Oran, General Manager, Edenred România, 40 de ani

    Număr de angajaţi: 200

    Clienţi: > 30.000

    Parteneri comercianţi: > 57.000

    „Persoana care mă inspiră profesional cel mai mult este Nelson Mandela. A fost un lider inspiraţional cu ambiţia de a schimba lumea şi cu o abordare neconvenţională. Rezonez puternic cu una dintre zicalele sale: «Nu pierd niciodată. Fie învăţ, fie câştig». Cred că este important să învăţăm din eşecuri pentru a deveni cea mai bună versiune a noastră.“

    A preluat recent funcţia actuală, fiind responsabil pentru consolidarea poziţiei Edenred în industria de beneficii pentru angajaţi şi în dezvoltarea businessului, cu accent pe inovaţie şi creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor din România. Între 2019 şi 2024, a făcut parte din echipa Edenred Turcia, valorificându-şi cei 15 ani de experienţă în vânzări. „Apreciez colegii care sunt buni coechipieri şi împărtăşesc succesul la nivel de echipă, dar care îşi asumă responsabilitatea pentru eşec atunci când este cazul, colegii care muncesc din greu, au ambiţii profesionale şi sunt pasionaţi de ceea ce fac. În ceea ce priveşte defectele, nu tolerez atunci când cineva nu este de încredere, transparent sau onest.“

  • Parcursul fabulos al unei românce de la o funcţie de conducere în Romania până la o poziţie de leadership în cadrul unei companii daneze pe o piaţă internaţională

    Cecilia Radu a fost recent numită Vicepreşedinte şi Director General al Novo Nordisk Emiratele Arabe Unite, devenind astfel prima româncă care ocupă o astfel de poziţie de leadership în cadrul companiei daneze pe o piaţă internaţională. Această numire reprezintă un moment de cotitură pentru cariera sa, după un mandat de succes în fruntea Novo Nordisk România, unde a condus organizaţia către o creştere de la 282 de milioane de lei în 2020 la aproximativ 1 miliard de lei în 2023.

     

    Cecilia Radu şi-a început cariera în cadrul Novo Nordisk în 2016, într-un moment în care compania era deja bine poziţionată pe piaţa românească, dar cu un potenţial semnificativ de creştere. Sub conducerea sa, Novo Nordisk România a cunoscut o expansiune rapidă, ajungând de pe locul 23 în 2020 pe locul 8 în 2023 în clasamentul celor mai mari companii farmaceutice din România. Cu o experienţă de peste 23 de ani în industria farmaceutică, şi-a început cariera ca medic la Spitalul Universitar din Iaşi, înainte de a-şi începe parcursul în industria farmaceutică. De la sfârşitul anului 2022, este preşedintele ARPIM – Asociaţia Română a Producătorilor Internaţionali de Medicamente.

    Ea a fost recunoscută pentru abilitatea de a transforma organizaţia nu doar la nivel de cifre, ci şi prin cultura organizaţională pe care a cultivat-o. Într-un interviu recent oferit cu ocazia numirii în noul său rol, ea a subliniat importanţa „empowermentului” în echipă şi a luării deciziilor rapide şi eficiente, factori care au contribuit semnificativ la performanţa organizaţiei. Cecilia Radu spune că a creat un cadru care le-a permis angajaţilor să-şi dezvolte abilităţile şi să contribuie activ la succesul companiei. După cum a menţionat în interviul său pentru Business Magazin, Cecilia Radu abordează acest nou început cu entuziasm şi deschidere, anticipând diferenţele culturale şi de business dintre România şi Emiratele Arabe Unite: „Frumuseţea noului început constă exact în această nouă provocare pe care de abia o aştept”. Una dintre marile diferenţe pe care o remarcă este importanţa strategică a Dubaiului ca hub logistic global, o particularitate care creează oportunităţi pentru extinderea pieţei şi conectarea cu alte pieţe internaţionale. De asemenea, consideră că, deşi piaţa din UAE este diferită, experienţa sa din România îi va oferi lecţii valoroase pe care intenţionează să le adapteze în noul context. În plus, are planuri ambiţioase de a continua creşterea şi dezvoltarea echipei locale, concentrându-se pe inovaţie şi pe îmbunătăţirea serviciilor oferite pacienţilor.

    Ce aşteptări aveţi de la rolul de general manager al Novo Nordisk Emiratele Arabe Unite?

    Abordez această nouă etapă a carierei cu o mare dorinţă de a contribui semnificativ la îmbunătăţirea vieţii pacienţilor care trăiesc în Emiratele Arabe Unite prin dezvoltarea în continuare a echipei Novo Nordisk UAE şi creşterea performanţei organizaţiei. Este şi o nouă etapă în viaţa mea personală, o oportunitate foarte bună de a învăţa despre un alt mediu, o altă cultură. Sunt extrem de entuziasmată! Am avut deja plăcerea de a întâlni echipa şi de a interacţiona cu ea. Sunt lucruri pe care le avem în comun, în primul rând, ne leagă misiunea Novo Nordisk Emiratele Arabe Unite de a aduce schimbarea în bine în viaţa pacienţilor, dar dincolo de acest numitor comun, sunt pasiunea şi determinarea de a face mai bine, orientarea către inovaţie şi dorinţa de a ne depăşi propriile limite. Sunt nerăbdătoare să descopăr fiecare membru al noii organizaţii, cât şi bogata varietate culturală a echipei de acolo.

    Cum vedeţi diferenţele culturale şi de business între piaţa din România şi cea din Emiratele Arabe Unite?

    Este firesc să existe diferenţe, dar frumuseţea noului început constă exact în această nouă provocare pe care de abia o aştept. Este un aspect extrem de important în afaceri, deoarece aduce schimbări, perspective şi viziuni diferite, care nu pot decât să contribuie la creştere şi dezvoltare. Experienţa îmi va permite să preiau lecţii învăţate şi să le adaptez la piaţa UAE, care, într-adevăr, este foarte diferită. De exemplu, Dubai este un hub logistic extraordinar, datorită amplasării sale care facilitează conectarea cu pieţele internaţionale. Nu va fi o singură provocare, vor fi mai multe. Şi această noutate mă atrage şi mă motivează.

    Privind înapoi la perioada în care aţi condus Novo Nordisk România, care sunt cele mai mari realizări pe care le-aţi obţinut şi de care sunteţi cel mai mândră?

    Dincolo de cifre şi statistici şi de evoluţia accelerată a companiei Novo Nordisk de pe poziţia 23 pe locul 8 în clasamentul celor mai mari companii farmaceutice din România, după cifra de afaceri, rămâne echipa, poate cea mai mare realizare a mea, în cei 8 ani în care am făcut parte din Novo Nordisk România. Sunt mândră de faptul că am reuşit să formez o echipă puternică, alături de care am lucrat timp de 8 ani şi în care am încredere deplină că va face faţă oricărei provocări şi după plecarea mea. Am încredere în parcursul lor în viitor şi în impactul pe care vor reuşi să-l aibă, în continuare, în business, cât şi în societatea românească.

    Cum aţi reuşit să transformaţi organizaţia din punctul de vedere al politicii de business şi al echipei? Care au fost cele mai importante lecţii învăţate în acest proces?

    Pur şi simplu, prin planuri ambiţioase, inovaţie, colaborare şi empowerment. Cele mai importante lecţii învăţate au fost importanţa flexibilităţii, a luării deciziilor la timp, chiar dacă nu ai toate informaţiile pe care ai vrea să le ai, şi a comunicării eficiente. Îmi place să cred că în business este ca la maraton, uneori ai un start mai greoi şi trebuie să ştii să te redresezi, alteori ai un start extraordinar, dar este important să menţii ritmul. În business, mie îmi place să fiu alergătoarea care începe calmă şi încrezătoare cursa, să respir adânc fiecare metru alergat, iar ultima sută de metri să o păstrez pentru sprint. Pentru mine contează ca la final să fim capabili să respectăm promisiunea făcută pacienţilor şi să avem rezultate care să valideze tot efortul.

    Puteţi împărtăşi un exemplu specific de decizie de leadership pe care aţi luat-o şi care a avut un impact semnificativ asupra performanţei NNRO?

    Sunt două direcţii în care mi-am dorit foarte mult să las în urmă o schimbare în bine. Prima dintre ele este internă, pentru Novo Nordisk România, şi se referă la empowerment. Cred că misiunea unui lider este să creeze cadrul necesar pentru ca fiecare dintre oamenii dintr-o echipă să aibă spaţiu să se dezvolte şi să aibă posibilitatea să crească şi să contribuie la dezvoltarea organizaţiei. A doua direcţie, externă de data aceasta, este felul în care facem lucrurile, să generăm schimbarea în bine a vieţilor pacienţilor. Şi aceasta este mentalitatea care îţi permite să aduci valoare atât companiei, cât şi societăţii.

    Fiind o voce importantă în cadrul ARPIM, cum vedeţi viitorul industriei farmaceutice în România? Ce credeţi că trebuie făcut pentru ca România să-şi confirme potenţialul de lider regional în cadrul Uniunii Europene?

    Sunt încrezătoare în ceea ce priveşte viitorul industriei farmaceutice din România, sunt recunoscătoare pentru tot ceea ce am construit împreună cu celelalte companii membre ale ARPIM şi trebuie să remarcăm parteneriatele pe care le-am construit cu autorităţile române în ultimii ani. Nu în ultimul rând, din punctul meu de vedere, investiţiile în sănătate sunt parte din succesul pe care România îl construieşte şi care îi confirmă potenţialul de lider regional în acest domeniu.

    În contextul venirii unor noi tratamente inovatoare, care consideraţi că sunt principalele provocări şi oportunităţi pentru a asigura accesul la acestea, în continuare?

    Piaţa din România şi, mai departe, piaţa pe care o constituie Uniunea Europeană este una plină de provocări. Aş da un exemplu care este foarte actual: în contextul discuţiilor despre reforma legislaţiei farmaceutice europene care au loc în Parlamentul European, cred că miza pentru viitor este să păstrăm cercetarea şi dezvoltarea în Europa, să reuşim să asigurăm accesul pacienţilor europeni la tratamentele noi, care le pot face viaţa mai uşoară, mai bună. Felul în care va arăta industria farmaceutică europeană şi cât de bine va răspunde nevoilor pacienţilor români şi europeni depinde foarte mult de rezultatul final al procesului de adoptare a acestei legislaţii în următorul an.

    Ce sfat aţi oferi succesorului dumneavoastră la conducerea Novo Nordisk România?

    Sunt sigură că va fi primit cu braţele deschise de către cei din România! Am certitudinea că îşi va pune experienţa în slujba pacienţilor, că va inspira echipa în a avea şi mai multe succese. Ca şi mine, va avea de învăţat, de ascultat organizaţia, clienţii, de înţeles mediul nou în care se va afla. Dar, va avea un sprijin de nădejde în toţi cei din organizaţie, va fi pe mâini bune .

    Privind în viitor, care sunt ambiţiile dumneavoastră pe termen lung în cadrul Novo Nordisk UAE?

    Cred foarte mult în potenţialul Novo Nordisk UAE, de aceea am şi ales să vin aici. Acesta cred că este rolul meu: să facilitez, pe mai departe, dezvoltarea acestei organizaţii conform calităţilor pe care deja le are. Şi am toată determinarea de a reuşi acest lucru împreună cu cei din echipa mea de aici.   

    Fiind prima femeie din România numită într-o funcţie de conducere în regiunea din care face parte UAE, ce impact speraţi să aveţi asupra diversităţii şi incluziunii în cadrul companiei şi, mai larg, în industria farmaceutică din regiune?

    Sper din suflet ca impactul să fie unul pozitiv şi semnificativ în promovarea diversităţii şi incluziunii, atât în cadrul companiei, cât şi în industria farmaceutică din regiune. Aş folosi exemplul unei atlete care mă inspiră. Îmi doresc să ajung să pot avea aceeaşi mentalitate şi dorinţă de a reuşi ca Sifan Hassan: „I already got what I wanted, I wanted a challenge”. Pentru mine este un exemplu formidabil: nu contează câţi kilometri ai alergat, contează să reuşeşti mereu să treci linia de sosire cu bine şi să îţi atingi obiectivele.

    Care sunt obiectivele prioritare pe care doriţi să le atingeţi în primele şase luni în Emiratele Arabe Unite? Cum intenţionaţi să aplicaţi experienţa din România în acest nou context?

    Este o piaţă diferită, cu legislaţie diferită, am de învăţat, nu mă lansez în estimări. Nu-mi fac griji că nu vom reuşi, sunt convinsă că vom munci din greu, iar rezultatele vor fi cele aşteptate. După cum spuneam de la primele întâlniri pe care le-am avut cu noua echipă, am observat, multă plăcere, dăruire, perseverenţă şi profesionalism, este o bază excelentă pentru a construi succesele viitoare.

    Sub conducerea dumneavoastră, cifra de afaceri a NNRO a crescut de câteva ori în ultimii patru ani. Care au fost principalele motoare de creştere şi ce măsuri concrete au fost luate pentru a susţine această expansiune?

    A fost o muncă depusă de întreaga organizaţie, care s-a bucurat şi de sprijinul grupului Novo Nordisk, atât la nivel central, cât şi la nivel regional. Ştiam de la început că investiţia în oameni, în inovaţie şi îmbunătăţirea serviciilor pentru pacienţi sunt necesare şi nu ne-am înşelat. Din fericire am avut parte de o echipă inteligentă cu o intuiţie fantastică şi sunt recunoscătoare că am lucrat alături de ei, cot la cot. Bineînţeles, toate măsurile au venit la pachet cu creşterea organizaţiei nu numai ca număr, ci şi ca maturitate şi experienţă.

    Novo Nordisk este o companie globală în domeniul sănătăţii, fondată în 1923, cu sediul central în Danemarca şi axată pe învingerea bolilor cronice grave. Compania Novo Nordisk are aproximativ 66.000 de angajaţi în 80 de sedii din întreaga lume şi comercializează produse în aproximativ 170 de ţări. Printre medicamentele produse de companie se numără Ozempic, unul dintre cele mai cunoscute medicamente pentru diabet, care va ieşi de pe piaţa românească după ce discuţiile între producătorul Novo Nordisk şi autorităţile locale nu s-au finalizat, subiectul fiind preţul. Deşi este folosit pentru diabet, în ultimul an s-a descoperit la nivel global că acest medicament are efecte şi în reducrerea greutatii corporale, iar în aceste condiţii face furori în întreaga lume, mai ales pe piaţa americană.

  • Parcursul fabulos al unei românce de la o funcţie de conducere în Romania până la o poziţie de leadership în cadrul unei companii daneze pe o piaţă internaţională

    Cecilia Radu a fost recent numită Vicepreşedinte şi Director General al Novo Nordisk Emiratele Arabe Unite, devenind astfel prima româncă care ocupă o astfel de poziţie de leadership în cadrul companiei daneze pe o piaţă internaţională. Această numire reprezintă un moment de cotitură pentru cariera sa, după un mandat de succes în fruntea Novo Nordisk România, unde a condus organizaţia către o creştere de la 282 de milioane de lei în 2020 la aproximativ 1 miliard de lei în 2023.

     

    Cecilia Radu şi-a început cariera în cadrul Novo Nordisk în 2016, într-un moment în care compania era deja bine poziţionată pe piaţa românească, dar cu un potenţial semnificativ de creştere. Sub conducerea sa, Novo Nordisk România a cunoscut o expansiune rapidă, ajungând de pe locul 23 în 2020 pe locul 8 în 2023 în clasamentul celor mai mari companii farmaceutice din România. Cu o experienţă de peste 23 de ani în industria farmaceutică, şi-a început cariera ca medic la Spitalul Universitar din Iaşi, înainte de a-şi începe parcursul în industria farmaceutică. De la sfârşitul anului 2022, este preşedintele ARPIM – Asociaţia Română a Producătorilor Internaţionali de Medicamente.

    Ea a fost recunoscută pentru abilitatea de a transforma organizaţia nu doar la nivel de cifre, ci şi prin cultura organizaţională pe care a cultivat-o. Într-un interviu recent oferit cu ocazia numirii în noul său rol, ea a subliniat importanţa „empowermentului” în echipă şi a luării deciziilor rapide şi eficiente, factori care au contribuit semnificativ la performanţa organizaţiei. Cecilia Radu spune că a creat un cadru care le-a permis angajaţilor să-şi dezvolte abilităţile şi să contribuie activ la succesul companiei. După cum a menţionat în interviul său pentru Business Magazin, Cecilia Radu abordează acest nou început cu entuziasm şi deschidere, anticipând diferenţele culturale şi de business dintre România şi Emiratele Arabe Unite: „Frumuseţea noului început constă exact în această nouă provocare pe care de abia o aştept”. Una dintre marile diferenţe pe care o remarcă este importanţa strategică a Dubaiului ca hub logistic global, o particularitate care creează oportunităţi pentru extinderea pieţei şi conectarea cu alte pieţe internaţionale. De asemenea, consideră că, deşi piaţa din UAE este diferită, experienţa sa din România îi va oferi lecţii valoroase pe care intenţionează să le adapteze în noul context. În plus, are planuri ambiţioase de a continua creşterea şi dezvoltarea echipei locale, concentrându-se pe inovaţie şi pe îmbunătăţirea serviciilor oferite pacienţilor.

    Ce aşteptări aveţi de la rolul de general manager al Novo Nordisk Emiratele Arabe Unite?

    Abordez această nouă etapă a carierei cu o mare dorinţă de a contribui semnificativ la îmbunătăţirea vieţii pacienţilor care trăiesc în Emiratele Arabe Unite prin dezvoltarea în continuare a echipei Novo Nordisk UAE şi creşterea performanţei organizaţiei. Este şi o nouă etapă în viaţa mea personală, o oportunitate foarte bună de a învăţa despre un alt mediu, o altă cultură. Sunt extrem de entuziasmată! Am avut deja plăcerea de a întâlni echipa şi de a interacţiona cu ea. Sunt lucruri pe care le avem în comun, în primul rând, ne leagă misiunea Novo Nordisk Emiratele Arabe Unite de a aduce schimbarea în bine în viaţa pacienţilor, dar dincolo de acest numitor comun, sunt pasiunea şi determinarea de a face mai bine, orientarea către inovaţie şi dorinţa de a ne depăşi propriile limite. Sunt nerăbdătoare să descopăr fiecare membru al noii organizaţii, cât şi bogata varietate culturală a echipei de acolo.

    Cum vedeţi diferenţele culturale şi de business între piaţa din România şi cea din Emiratele Arabe Unite?

    Este firesc să existe diferenţe, dar frumuseţea noului început constă exact în această nouă provocare pe care de abia o aştept. Este un aspect extrem de important în afaceri, deoarece aduce schimbări, perspective şi viziuni diferite, care nu pot decât să contribuie la creştere şi dezvoltare. Experienţa îmi va permite să preiau lecţii învăţate şi să le adaptez la piaţa UAE, care, într-adevăr, este foarte diferită. De exemplu, Dubai este un hub logistic extraordinar, datorită amplasării sale care facilitează conectarea cu pieţele internaţionale. Nu va fi o singură provocare, vor fi mai multe. Şi această noutate mă atrage şi mă motivează.

    Privind înapoi la perioada în care aţi condus Novo Nordisk România, care sunt cele mai mari realizări pe care le-aţi obţinut şi de care sunteţi cel mai mândră?

    Dincolo de cifre şi statistici şi de evoluţia accelerată a companiei Novo Nordisk de pe poziţia 23 pe locul 8 în clasamentul celor mai mari companii farmaceutice din România, după cifra de afaceri, rămâne echipa, poate cea mai mare realizare a mea, în cei 8 ani în care am făcut parte din Novo Nordisk România. Sunt mândră de faptul că am reuşit să formez o echipă puternică, alături de care am lucrat timp de 8 ani şi în care am încredere deplină că va face faţă oricărei provocări şi după plecarea mea. Am încredere în parcursul lor în viitor şi în impactul pe care vor reuşi să-l aibă, în continuare, în business, cât şi în societatea românească.

    Cum aţi reuşit să transformaţi organizaţia din punctul de vedere al politicii de business şi al echipei? Care au fost cele mai importante lecţii învăţate în acest proces?

    Pur şi simplu, prin planuri ambiţioase, inovaţie, colaborare şi empowerment. Cele mai importante lecţii învăţate au fost importanţa flexibilităţii, a luării deciziilor la timp, chiar dacă nu ai toate informaţiile pe care ai vrea să le ai, şi a comunicării eficiente. Îmi place să cred că în business este ca la maraton, uneori ai un start mai greoi şi trebuie să ştii să te redresezi, alteori ai un start extraordinar, dar este important să menţii ritmul. În business, mie îmi place să fiu alergătoarea care începe calmă şi încrezătoare cursa, să respir adânc fiecare metru alergat, iar ultima sută de metri să o păstrez pentru sprint. Pentru mine contează ca la final să fim capabili să respectăm promisiunea făcută pacienţilor şi să avem rezultate care să valideze tot efortul.

    Puteţi împărtăşi un exemplu specific de decizie de leadership pe care aţi luat-o şi care a avut un impact semnificativ asupra performanţei NNRO?

    Sunt două direcţii în care mi-am dorit foarte mult să las în urmă o schimbare în bine. Prima dintre ele este internă, pentru Novo Nordisk România, şi se referă la empowerment. Cred că misiunea unui lider este să creeze cadrul necesar pentru ca fiecare dintre oamenii dintr-o echipă să aibă spaţiu să se dezvolte şi să aibă posibilitatea să crească şi să contribuie la dezvoltarea organizaţiei. A doua direcţie, externă de data aceasta, este felul în care facem lucrurile, să generăm schimbarea în bine a vieţilor pacienţilor. Şi aceasta este mentalitatea care îţi permite să aduci valoare atât companiei, cât şi societăţii.

    Fiind o voce importantă în cadrul ARPIM, cum vedeţi viitorul industriei farmaceutice în România? Ce credeţi că trebuie făcut pentru ca România să-şi confirme potenţialul de lider regional în cadrul Uniunii Europene?

    Sunt încrezătoare în ceea ce priveşte viitorul industriei farmaceutice din România, sunt recunoscătoare pentru tot ceea ce am construit împreună cu celelalte companii membre ale ARPIM şi trebuie să remarcăm parteneriatele pe care le-am construit cu autorităţile române în ultimii ani. Nu în ultimul rând, din punctul meu de vedere, investiţiile în sănătate sunt parte din succesul pe care România îl construieşte şi care îi confirmă potenţialul de lider regional în acest domeniu.

    În contextul venirii unor noi tratamente inovatoare, care consideraţi că sunt principalele provocări şi oportunităţi pentru a asigura accesul la acestea, în continuare?

    Piaţa din România şi, mai departe, piaţa pe care o constituie Uniunea Europeană este una plină de provocări. Aş da un exemplu care este foarte actual: în contextul discuţiilor despre reforma legislaţiei farmaceutice europene care au loc în Parlamentul European, cred că miza pentru viitor este să păstrăm cercetarea şi dezvoltarea în Europa, să reuşim să asigurăm accesul pacienţilor europeni la tratamentele noi, care le pot face viaţa mai uşoară, mai bună. Felul în care va arăta industria farmaceutică europeană şi cât de bine va răspunde nevoilor pacienţilor români şi europeni depinde foarte mult de rezultatul final al procesului de adoptare a acestei legislaţii în următorul an.

    Ce sfat aţi oferi succesorului dumneavoastră la conducerea Novo Nordisk România?

    Sunt sigură că va fi primit cu braţele deschise de către cei din România! Am certitudinea că îşi va pune experienţa în slujba pacienţilor, că va inspira echipa în a avea şi mai multe succese. Ca şi mine, va avea de învăţat, de ascultat organizaţia, clienţii, de înţeles mediul nou în care se va afla. Dar, va avea un sprijin de nădejde în toţi cei din organizaţie, va fi pe mâini bune .

    Privind în viitor, care sunt ambiţiile dumneavoastră pe termen lung în cadrul Novo Nordisk UAE?

    Cred foarte mult în potenţialul Novo Nordisk UAE, de aceea am şi ales să vin aici. Acesta cred că este rolul meu: să facilitez, pe mai departe, dezvoltarea acestei organizaţii conform calităţilor pe care deja le are. Şi am toată determinarea de a reuşi acest lucru împreună cu cei din echipa mea de aici.   

    Fiind prima femeie din România numită într-o funcţie de conducere în regiunea din care face parte UAE, ce impact speraţi să aveţi asupra diversităţii şi incluziunii în cadrul companiei şi, mai larg, în industria farmaceutică din regiune?

    Sper din suflet ca impactul să fie unul pozitiv şi semnificativ în promovarea diversităţii şi incluziunii, atât în cadrul companiei, cât şi în industria farmaceutică din regiune. Aş folosi exemplul unei atlete care mă inspiră. Îmi doresc să ajung să pot avea aceeaşi mentalitate şi dorinţă de a reuşi ca Sifan Hassan: „I already got what I wanted, I wanted a challenge”. Pentru mine este un exemplu formidabil: nu contează câţi kilometri ai alergat, contează să reuşeşti mereu să treci linia de sosire cu bine şi să îţi atingi obiectivele.

    Care sunt obiectivele prioritare pe care doriţi să le atingeţi în primele şase luni în Emiratele Arabe Unite? Cum intenţionaţi să aplicaţi experienţa din România în acest nou context?

    Este o piaţă diferită, cu legislaţie diferită, am de învăţat, nu mă lansez în estimări. Nu-mi fac griji că nu vom reuşi, sunt convinsă că vom munci din greu, iar rezultatele vor fi cele aşteptate. După cum spuneam de la primele întâlniri pe care le-am avut cu noua echipă, am observat, multă plăcere, dăruire, perseverenţă şi profesionalism, este o bază excelentă pentru a construi succesele viitoare.

    Sub conducerea dumneavoastră, cifra de afaceri a NNRO a crescut de câteva ori în ultimii patru ani. Care au fost principalele motoare de creştere şi ce măsuri concrete au fost luate pentru a susţine această expansiune?

    A fost o muncă depusă de întreaga organizaţie, care s-a bucurat şi de sprijinul grupului Novo Nordisk, atât la nivel central, cât şi la nivel regional. Ştiam de la început că investiţia în oameni, în inovaţie şi îmbunătăţirea serviciilor pentru pacienţi sunt necesare şi nu ne-am înşelat. Din fericire am avut parte de o echipă inteligentă cu o intuiţie fantastică şi sunt recunoscătoare că am lucrat alături de ei, cot la cot. Bineînţeles, toate măsurile au venit la pachet cu creşterea organizaţiei nu numai ca număr, ci şi ca maturitate şi experienţă.

    Novo Nordisk este o companie globală în domeniul sănătăţii, fondată în 1923, cu sediul central în Danemarca şi axată pe învingerea bolilor cronice grave. Compania Novo Nordisk are aproximativ 66.000 de angajaţi în 80 de sedii din întreaga lume şi comercializează produse în aproximativ 170 de ţări. Printre medicamentele produse de companie se numără Ozempic, unul dintre cele mai cunoscute medicamente pentru diabet, care va ieşi de pe piaţa românească după ce discuţiile între producătorul Novo Nordisk şi autorităţile locale nu s-au finalizat, subiectul fiind preţul. Deşi este folosit pentru diabet, în ultimul an s-a descoperit la nivel global că acest medicament are efecte şi în reducrerea greutatii corporale, iar în aceste condiţii face furori în întreaga lume, mai ales pe piaţa americană.

  • Angela Carp, influencer journalist. Influencerii: muncitori în industrie, nu doar vedete online

    1. Ce înseamnă să fii influencer?  Într-o lume digitală în care aproape oricine poate deveni influencer, este important să înţelegem ce înseamnă cu adevărat acest rol. Mulţi oameni au impresia că influencerii îşi expun întreaga viaţă pe internet, că tot ceea ce fac este la vedere şi că asta este condiţia pentru a fi autentic. Însă un influencer, ca orice alt profesionist, are dreptul la o viaţă privată, iar faptul că alege să împărtăşească doar anumite aspecte nu înseamnă că este mai puţin autentic.

    Autenticitatea nu vine din faptul că împărtăşeşti totul, ci din felul în care te raportezi la lucrurile pe care le arăţi publicului. Un influencer trebuie să aibă discernământ şi să decidă ce este relevant şi valoros pentru comunitatea lui. Aşa cum un jurnalist alege ce informaţii sunt importante pentru cititori, un influencer selectează momente şi experienţe care pot aduce valoare celor care îl urmăresc.

    2. Parteneriate plătite: de ce nu sunt o problemă de autenticitate? Un alt subiect des întâlnit este cel al parteneriatelor plătite. O concepţie greşită şi larg răspândită este că un influencer care acceptă să promoveze produse pentru bani îşi pierde din credibilitate sau autenticitate. Dar realitatea este mult mai complexă.

    Un influencer colaborează cu branduri care îi oferă produse pe care le apreciază sau pe care le descoperă în urma unei propuneri. De exemplu, dacă promovez un parfum celebru pe care îl folosesc ocazional, asta nu înseamnă că sunt lipsit de autenticitate pentru că nu e parfumul meu de zi cu zi. Aşa cum oricine poate avea preferinţe diverse şi folosi diferite produse în funcţie de ocazie, la fel şi influencerii promovează produse pe care le apreciază în anumite contexte. Astfel, un parteneriat plătit este mai mult decât o simplă promovare – este un acord în care influencerul aduce informaţie şi valoare comunităţii sale, făcând publicului cunoscute produse care ar putea fi relevante pentru el. Faptul că există o componentă financiară nu diminuează valoarea mesajului, ci arată că această colaborare este una profesională, bine gândită şi asumată.

    3. Businessul influencerului – o muncă serioasă. A fi influencer înseamnă a conduce un business. Există o muncă substanţială în spatele fiecărui post, fiecare campanie necesită strategii, creativitate şi timp. Colaborările cu brandurile sunt contracte legale, care implică responsabilităţi şi profesionalism, exact cum un angajat într-o corporaţie are responsabilităţi faţă de jobul său.

    Un paid partnership nu este o minciună, ci un parteneriat transparent care aduce venituri. Totul este marcat clar, iar influencerii serioşi se asigură că respectă regulile de transparenţă. Această transparenţă este esenţială pentru menţinerea încrederii în relaţia cu comunitatea. Colaborările plătite sunt o parte firească a acestui business şi ele asigură sustenabilitatea activităţii influencerului, care îşi dedică timpul şi energia pentru a oferi conţinut valoros.

    4. Conţinutul organic – fundamentul relaţiei cu comunitatea. În spatele tuturor campaniilor plătite stă conţinutul organic, care rămâne baza relaţiei dintre influencer şi comunitatea sa. Publicul urmăreşte un influencer pentru valorile şi autenticitatea pe care le simte în conţinutul său zilnic, nu doar pentru produsele pe care acesta le promovează. Campaniile vin abia după ce influencerul a investit timp şi energie în a construi o relaţie autentică, bazată pe respect şi încredere.

    Conţinutul organic este prioritar şi reprezintă ceea ce defineşte un influencer pe termen lung. Campaniile plătite sunt doar o extensie a acestui conţinut şi o modalitate prin care influencerul îşi poate susţine financiar activitatea, fără a compromite autenticitatea.

    5. Influenţa reală şi responsabilitatea unui influencer. Să nu uităm că un influencer are o responsabilitate faţă de comunitatea sa. Influenţa sa nu se limitează doar la promovarea produselor, ci şi la educarea şi inspirarea publicului. A fi influencer înseamnă să fii conştient de impactul pe care îl ai asupra urmăritorilor tăi şi să foloseşti această influenţă în mod responsabil.

    Un influencer nu trebuie să fie 100% deschis în privinţa vieţii sale private, la fel cum niciun profesionist nu este la job aşa cum este acasă. Dar valorile care ghidează viaţa unui influencer, fie în spaţiul public, fie în cel privat, trebuie să fie constante şi să reflecte integritatea acestuia.

    În final, este esenţial să înţelegem că un influencer este mai mult decât un promotor de produse. Este un profesionist care îşi dedică timpul pentru a crea conţinut autentic, pentru a educa şi inspira, dar şi pentru a colabora cu branduri într-un mod transparent şi corect. Munca de influencer este o profesie legitimă, cu provocări şi responsabilităţi, care necesită echilibru între autenticitate şi colaborări plătite. Este un business, dar unul construit pe încredere şi relaţii autentice cu o comunitate care alege să îl urmeze. 

  • Angela Carp, influencer journalist. Influencerii: muncitori în industrie, nu doar vedete online

    1. Ce înseamnă să fii influencer?  Într-o lume digitală în care aproape oricine poate deveni influencer, este important să înţelegem ce înseamnă cu adevărat acest rol. Mulţi oameni au impresia că influencerii îşi expun întreaga viaţă pe internet, că tot ceea ce fac este la vedere şi că asta este condiţia pentru a fi autentic. Însă un influencer, ca orice alt profesionist, are dreptul la o viaţă privată, iar faptul că alege să împărtăşească doar anumite aspecte nu înseamnă că este mai puţin autentic.

    Autenticitatea nu vine din faptul că împărtăşeşti totul, ci din felul în care te raportezi la lucrurile pe care le arăţi publicului. Un influencer trebuie să aibă discernământ şi să decidă ce este relevant şi valoros pentru comunitatea lui. Aşa cum un jurnalist alege ce informaţii sunt importante pentru cititori, un influencer selectează momente şi experienţe care pot aduce valoare celor care îl urmăresc.

    2. Parteneriate plătite: de ce nu sunt o problemă de autenticitate? Un alt subiect des întâlnit este cel al parteneriatelor plătite. O concepţie greşită şi larg răspândită este că un influencer care acceptă să promoveze produse pentru bani îşi pierde din credibilitate sau autenticitate. Dar realitatea este mult mai complexă.

    Un influencer colaborează cu branduri care îi oferă produse pe care le apreciază sau pe care le descoperă în urma unei propuneri. De exemplu, dacă promovez un parfum celebru pe care îl folosesc ocazional, asta nu înseamnă că sunt lipsit de autenticitate pentru că nu e parfumul meu de zi cu zi. Aşa cum oricine poate avea preferinţe diverse şi folosi diferite produse în funcţie de ocazie, la fel şi influencerii promovează produse pe care le apreciază în anumite contexte. Astfel, un parteneriat plătit este mai mult decât o simplă promovare – este un acord în care influencerul aduce informaţie şi valoare comunităţii sale, făcând publicului cunoscute produse care ar putea fi relevante pentru el. Faptul că există o componentă financiară nu diminuează valoarea mesajului, ci arată că această colaborare este una profesională, bine gândită şi asumată.

    3. Businessul influencerului – o muncă serioasă. A fi influencer înseamnă a conduce un business. Există o muncă substanţială în spatele fiecărui post, fiecare campanie necesită strategii, creativitate şi timp. Colaborările cu brandurile sunt contracte legale, care implică responsabilităţi şi profesionalism, exact cum un angajat într-o corporaţie are responsabilităţi faţă de jobul său.

    Un paid partnership nu este o minciună, ci un parteneriat transparent care aduce venituri. Totul este marcat clar, iar influencerii serioşi se asigură că respectă regulile de transparenţă. Această transparenţă este esenţială pentru menţinerea încrederii în relaţia cu comunitatea. Colaborările plătite sunt o parte firească a acestui business şi ele asigură sustenabilitatea activităţii influencerului, care îşi dedică timpul şi energia pentru a oferi conţinut valoros.

    4. Conţinutul organic – fundamentul relaţiei cu comunitatea. În spatele tuturor campaniilor plătite stă conţinutul organic, care rămâne baza relaţiei dintre influencer şi comunitatea sa. Publicul urmăreşte un influencer pentru valorile şi autenticitatea pe care le simte în conţinutul său zilnic, nu doar pentru produsele pe care acesta le promovează. Campaniile vin abia după ce influencerul a investit timp şi energie în a construi o relaţie autentică, bazată pe respect şi încredere.

    Conţinutul organic este prioritar şi reprezintă ceea ce defineşte un influencer pe termen lung. Campaniile plătite sunt doar o extensie a acestui conţinut şi o modalitate prin care influencerul îşi poate susţine financiar activitatea, fără a compromite autenticitatea.

    5. Influenţa reală şi responsabilitatea unui influencer. Să nu uităm că un influencer are o responsabilitate faţă de comunitatea sa. Influenţa sa nu se limitează doar la promovarea produselor, ci şi la educarea şi inspirarea publicului. A fi influencer înseamnă să fii conştient de impactul pe care îl ai asupra urmăritorilor tăi şi să foloseşti această influenţă în mod responsabil.

    Un influencer nu trebuie să fie 100% deschis în privinţa vieţii sale private, la fel cum niciun profesionist nu este la job aşa cum este acasă. Dar valorile care ghidează viaţa unui influencer, fie în spaţiul public, fie în cel privat, trebuie să fie constante şi să reflecte integritatea acestuia.

    În final, este esenţial să înţelegem că un influencer este mai mult decât un promotor de produse. Este un profesionist care îşi dedică timpul pentru a crea conţinut autentic, pentru a educa şi inspira, dar şi pentru a colabora cu branduri într-un mod transparent şi corect. Munca de influencer este o profesie legitimă, cu provocări şi responsabilităţi, care necesită echilibru între autenticitate şi colaborări plătite. Este un business, dar unul construit pe încredere şi relaţii autentice cu o comunitate care alege să îl urmeze. 

  • Diploma, liceul, facultatea, notele, profesorul, CV-ul contează din ce în ce mai mult

    Există o afirmaţie în piaţă care se perpetuează de la unii la alţii, conform căreia diploma nu contează, contează ce ştii să faci, contează să ai o meserie. Şi se dau exemple din zilele noastre că un electrician, un instalator, un zugrav câştigă mult mai mult, fără să aibă şcoala unui inginer, unui economist, unui jurist. Patronii, care se confruntă an de ani cu alte generaţii, având în vedere fluctuaţia mare de personal, spun că şcoala românească nu livrează nimic, în sensul unor angajaţi bine pregătiţi, ci este doar o maşină de printat diplome. Chiar şi pe vremea comunismului, a şcolii comuniste, la care face toată lumea acum un apel la memorie că „că ce bună a fost”, şcoala superioară, adică facultatea, era privită la mişto de către meseriaşi, de către cei care stăteau la bandă, de cei care aveau lângă ei o trusă de scule pe care o plimbau într-o fabrică. 

    În vremurile noastre, CV-ul a luat locul diplomei şi de multe ori există această afirmaţie conform căreia CV-ul nu contează, contează ceea ce ştii să faci. Până la urmă, aşa este, contează ce ştii să faci la timpul prezent. Dar până să ajungi acolo, să ai posibilitatea să arăţi că ştii să faci ceva, că şcoala te-a ajutat la acumularea unor cunoştinţe, că poţi să faci diferenţa între un inginer şi un meşter, trebuie să ai acea şcoală, trebuie să ai CV-ul potrivit. Din ce în ce mai mult şcolile pe care le ai – liceu, profesori, facultate, master – contează atunci când se face prima selecţie, când cineva îţi dă o şansă de a intra într-o companie, de a obţine un job care să-ţi permită să acumulezi prima experienţă.

    Când o asistentă de la HR, nici măcar directorul de HR, face o primă selecţie de CV-uri, presupunând că sunt mai multe CV-uri pe un loc, ea se uită la ce şcoală a absolvit cel din faţa ei. Şi ca să nu greşească, ca să nu i se reproşeze că a selectat pe cineva care s-a dovedit a fi un angajat slab, preferă să-i selecteze pe cei care au terminat cele mai bune şcoli, pe cei care au luat cele mai mari note şi să-i cheme primii la interviu. Ceea ce nu înţelege multă lume e că prima selecţie este extrem de subiectivă şi nu are de-a face cu ce ştie sau nu ştie să facă un candidat. Totul se bazează pe şcoala absolvită, pe nota cu care a absolvit şi, într-un final, cine te-a recomandat. Nepotismul în companiile private este la fel de prezent ca în companiile de stat sau în instituţiile publice. Sunt companii, sunt instituţii care cer ca cei care îşi depun CV-ul să aibă o anumită notă de absolvire. După ce se face o selecţie, extrem de subiectivă, urmează următoarele etape în procesul de angajare.

    Mai nou, selecţia nu o mai face asistenta de la HR, ci calculatorul, robotul, inteligenţa artificială care îi selectează dintre candidaţi pe cei care au cele mai bune şcoli în spate. De unde să ştie inteligenţa artificială dacă un candidat este mai bun decât celălalt, dacă unul dintre candidaţi, cu o şcoală mai slabă, va performa mai bine decât un candidat cu o şcoală mai bună? Într-un fel sau altul, acelaşi principiu se aplică şi la CV-uri, acolo unde candidaţii sunt triaţi în funcţie de joburile anterioare. Întotdeauna un inginer de la Microsoft va fi selectat înaintea unui inginer dintr-o companie românească, de care asistenta, robotul sau inteligenţa artificială nu a auzit. Când head-hunterii selectează candidaţi pentru o poziţie de top management, primul criteriu este legat de numele vechilor angajatori, cât de importante sau nu sunt acele companii. De aceea vedem cum executivii cu CV în multinaţionale se plimbă de la un job la altul şi sunt primii recrutaţi.

    Niciun head-hunter, niciun director de HR, nicio companie nu vrea să rişte cu cineva necunoscut, care nu are în CV poziţii la companii de top.De multe ori contează enorm şi certificatele pe care le ai în spate, care pot să facă diferenţa într-o recrutare sau alta, într-un job sau altul. Este adevărat că dacă ai terminat Vianu, că dacă ai fost în top 10 la Politehnică, că dacă ai terminat un CFA sau un MBA nu voi vedea automat rezultate bune în poziţia pe care o ocupi. Adică un MBA nu aduce automat o creştere cu 20% a vânzărilor unei companii. Dar sigur aduce o creştere a salariului celui care are o diplomă de MBA cu 20-50%. Piaţa românească se îndreaptă mai degrabă către modelul american decât spre modelul european, acolo unde contează enorm în primul proces de selecţie liceu, facultatea, notele, certificările, studiile pe care le ai, şi mai mult decât atât, relaţiile pe care le ai, pe care poţi să ţi le faci şi care te ajută să fii selectat şi promovat. De multe ori, odată ce ai intrat într-o organizaţie, ea te duce mai departe, te promovează şi face din tine un executiv de top pentru simplul fapt că lucrezi acolo. Într-o altă companie poţi să ai rezultate mult mai bune, poţi să fii un manager mai bun, dar dacă nu ai diplomele care trebuie, dacă nu ai şcolile cele mai căutate, dacă nu ai poziţiile cerute, nu ai nicio şansă să ajungi în altă parte, într-o poziţie superioară.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)