BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Marele câştig al companiilor în 2024 a fost reducerea fluctuaţiei de personal

    În ciuda presiunii constante asupra creşterii salariilor, cel mai important câştig în 2024 pentru companii, în zona de HR, a fost reducerea fluctuaţiei de personal. Este al doilea an consecutiv când fluctuaţia de personal scade, nu semnificativ, dar totuşi se reduce. Din acest punct de vedere, piaţa muncii s-a mai liniştit. Acum ceva timp, scriam un articol preluând mesajul unui director de HR: „Să vină odată criza, ca lumea să nu mai plece atât de repede şi să nu mai ceară majorări salariale de la o lună la alta.” Uite că acest lucru s-a întâmplat. De la finalul lui 2022, au în-ceput să se adune nori de criză. Întâi a fost criza din IT-ul american, care a început să se extindă peste tot, ajungând după un an şi la noi. Acum vine criza auto din Germania şi din Europa, care a ajuns mult mai repede şi pe piaţa românească. Deja grupurile internaţionale de componente auto cu fabrici în România au început să trimită oameni în şomaj tehnic şi chiar să facă disponibilizări de personal. De exemplu, grupul Schaeffler. Îndată vor urma şi com-paniile franceze. Sectorul IT şi sectorul bancar, unde salariile sunt mari, cel puţin în medie, s-au confruntat în ul-timul deceniu cu o presiune constantă pe zona de HR. Acum este mai bine, spun directorii de HR din aceste sec-toare. Sectoarele HoReCa, construcţii şi logistică, unde salariile sunt mai mici, şi-au acoperit problema fluctuaţiei de personal cu muncitori asiatici. Chiar dacă aceştia au un cost mai mare, faptul că rămân într-un post cel puţin doi ani este considerat un mare avantaj de către companii. În medie, salariile au crescut în ultimul an cu 13,8% (sep-tembrie 2024-septembrie 2023), mult peste creşterea inflaţiei, care a fost de 5% în acelaşi interval, rezultând o creştere reală a salariului de aproape 9%, un nivel destul de bun. Dacă luăm în considerare stabilitatea extraordi-nară a cursului valutar leu/euro, care pare că este fixat la 4,97 lei/euro, avem o creştere în euro a salariului mediu de aproape 14%. În septembrie, salariul mediu a fost de 5.228 de lei, adică 1.050 de euro. Este adevărat că ritmul de creştere al salariului mediu începe să se reducă, iar cel mai probabil anul viitor, creşterea salariului mediu nu va depăşi două cifre, ultimele estimări indicând o majorare nominală de 7-8%. Dacă luăm în considerare o inflaţie de 5%, vom avea o creştere reală de 2-3%. Revenind la fluctuaţia de personal, mulţi directori de HR care s-au con-fruntat direct cu rate de fluctuaţie de 40% răsuflă uşuraţi când rata de fluctuaţie coboară spre 20%. Apariţia norilor de criză începe să îşi facă simţită prezenţa în mintea angajaţilor. Deşi în sondaje oamenii declară că ar dori să-şi schimbe jobul sau că ar vrea o reconversie profesională în domenii unde salariile sunt mai bune, în realitate nimeni nu vrea să rişte să plece în acest moment, când piaţa muncii şi oferta de locuri de muncă se restrâng, iar com-paniile încep să se confrunte cu scăderea vânzărilor şi probleme de cash flow. Angajaţii au băgat capul la cutie pâ-nă trec norii. Noi încă nu avem o criză reală, ci doar declaraţii că vine criza. Fluctuaţiile de personal, dincolo de o anumită limită, sunt extrem de costisitoare pentru companii, mai mult chiar decât creşterile de salarii. Companiile ar opera majorări de salarii mult mai rapid dacă angajaţii ar semna un contract de muncă pe o durată fixă, perioadă în care s-ar angaja să nu plece. Multe companii din diverse sectoare încearcă să-şi rezolve problemele cu forţa de muncă – creşterea salariilor, fluctuaţia de personal, experienţa cu tânăra generaţie, care vrea tot timpul să experi-menteze – prin automatizări şi cu ajutorul inteligenţei artificiale. Cei din IT încearcă să înlocuiască juniorii sau anu-mite taskuri cu inteligenţa artificială, care nu cere creşteri salariale şi nici nu pleacă după o lună. Anul viitor, piaţa muncii se va mai restrânge, vom vedea sectoare, în special din auto, care se vor confrunta cu problemele venite din Europa, şi care vor trimite oameni în şomaj sau vor face disponibilizări. Aceste probleme din industria auto încep să se resimtă psihologic şi în alte sectoare, unde lucrurile încep să se mai calmeze din punct de vedere al presiunii pe creşterea salariilor şi fluctuaţiei de personal. Angajaţii nu se mai aruncă atât de uşor la o creştere salarială de 10% oferită de o firmă concurentă, pentru simplul fapt că nu se ştie cum va fi dincolo. Aşa că toată lumea încearcă să stea cât mai liniştită în bancă şi să nu atragă atenţia, ca să nu se trezească invitată să plece, într-un moment în care piaţa muncii nu mai este atât de darnică. Noi proiecte de investiţii lipsesc, comenzile externe s-au mai redus, şi nu se ştie care va fi noul regim de taxe şi impozite. Nimeni nu ştie cum va fi anul viitor.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Raluca Hagiu, COO, Undelucram.ro: „Sunt o adeptă a dezvoltării continue şi cred cu tărie că un lider bun nu încetează niciodată să înveţe şi să se perfecţioneze”

    …spune Raluca Hagiu, COO al platformei de resurse umane Undelucram.ro. Din rolul său, îşi propune să fie un motor la tranziţiei muncii către o piaţă a muncii mai transparentă şi se concentrează pe dezvoltarea de soluţii tech inovative şi pe sprijinirea comunităţilor HR pentru a stabili relaţii echilibrate între angajaţi şi angajatori.

    UNDELUCRAM SRL
    Vârstă: 34 de ani
    Cifră de afaceri (2023): 833.158 EUR
    Număr de angajaţi: 9

    Cu o experienţă de peste 14 ani în HR Tech şi Higher Education Recruitment, Raluca Hagiu a fost implicată în acţiu-nile de creştere din ultimii patru ani ale reţelei de platforme WhereWeWork, cu prezenţă în 14 ţări şi pe trei continen-te. Principalul ei obiectiv este de a contribui la tranziţia către o piaţă a muncii mai transparentă la nivel global. În acest sens, eforturile ei se îndreaptă spre generarea de conţinut valoros, de a menţine comunităţile implicate, de a veni cu soluţii tech personalizate nevoilor din pieţe şi de a sprijini specialiştii în HR în setarea relaţiilor echilibrate între angajaţi şi angajatori.

     

    Care este obiectivul de carieră pe care vi l-aţi fixat în prezent?

    În calitate de COO, am o perspectivă unică asupra provocărilor şi oportunităţilor cu care se confruntă industria resurselor umane. Undelucram.ro are deja o poziţie consolidată pe piaţă, dar cred că putem face mai mult. Doresc să apropiem mai mult companiile de studenţi, să consolidez brandul WhereWeWork şi să promovez învăţarea con-tinuă la locul de muncă.

     

    Cum arată săptămâna/ziua de lucru ideală pentru dvs., în contextul actual?

    Săptămâna ideală presupune un mod de lucru hibrid care îmi conferă flexibilitate şi timp să obţin un echilibru între viaţa personală şi cea profesională. Ziua de lucru începe devreme, când pot profita de liniştea dimineţii pentru a mă concentra pe sarcini strategice şi acţiuni eficiente de planificare şi prioritizare. Urmează sesiuni şi discuţii cu co-legii, pentru a ne coordona eforturile pentru proiectele în curs atât cu echipa locală, cât şi cu cea extinsă. Particip cu plăcere la diverse evenimente de conectare, activităţi de dezvoltare profesională continuă şi călătoresc la toate evenimentele de profil relevante pentru activitatea sau reprezentarea brandurilor WhereWeWork.

     

    Cum vă gestionaţi timpul şi priorităţile într-o zi aglomerată de lucru? Aveţi vreo metodă sau rutină specială pentru acest lucru?

    Într-o zi de lucru aglomerată, este esenţial să fiu organizată şi eficientă pentru a gestiona cu succes timpul şi priori-tăţile. Utilizez o serie de metode şi rutine care mă ajută să fac acest lucru:

    Ÿ► Agenda zilnică: Încep ziua prin a crea o listă detaliată cu toate sarcinile şi întâlnirile planificate.

    Prioritizez sarcinile în funcţie de importanţă şi urgenţă

    Ÿ► Delegare: Nu ezit să deleg sarcini colegilor mei atunci când este posibil. Identific colegii cu abilităţile şi experienţa necesară pentru a finaliza sarcinile respective şi ofer instrucţiuni în acest sens.

    Ÿ► Flexibilitate: Sunt conştientă că planurile pot suferi modificări pe parcursul zilei şi sunt pregătită să mă adaptez. Îmi reevaluez periodic agenda şi îmi ajustez priorităţile în funcţie de noile informaţii sau solicitări. Întotdeauna nevoile de clarificare sau ajutor ale colegilor mei primează, la fel cum metoda care mă ajută să ges-tionez orice provocare sunt succesele obţinute la nivel de echipă.

     

    Participaţi la cursuri de specialitate, seminare, citiţi cărţi sau aveţi alte modalităţi?

    Sunt o adeptă a dezvoltării continue şi cred cu tărie că un lider bun nu încetează niciodată să înveţe şi să se per-fecţioneze. De aceea, consider ideea de învăţare continuă, acord o atenţie deosebită autoreflecţiei şi feedbackului din partea colegilor.

    Sunt atentă la liderii pe care îi admir şi încerc să învăţ din stilul lor de conducere. Totodată, cred foarte mult în aplicabilitate, în puterea de învăţare oferită de provocările de business, dar şi de diversitatea unei echipe care care te învaţă, inspiră sau provoacă să adaptezi constant practicile de leadership.

     

    Munca remote sau de la birou? De ce?

    Ca mulţi alţii, am descoperit că ambele opţiuni au punctele lor forte şi punctele slabe. Apreciez flexibilitatea şi au-tonomia pe care le oferă munca remote, permiţându-mi să îmi organizez programul în funcţie de nevoile mele şi să fiu mai productivă în anumite sarcini. De asemenea, când sunt acasă reuşesc să termin multe taskuri înainte de prânz. De asemenea, îmi place să am mai mult timp pentru mine şi familie, eliminând timpul petrecut pe navetă. Pe de altă parte, îmi place şi interacţiunea socială şi colaborarea cu colegii mei, aspecte care sunt mai uşor de reali-zat într-un mediu de birou. De asemenea, consider că munca de la birou îmi oferă o mai bună structură şi o mai clară separare între viaţa profesională şi cea personală. La Undelucram.ro avem un program hibrid care să ne ajute să ne bucurăm de beneficiile muncii remote, dar şi de la birou.

    Care este cea mai importantă lecţie pe care aţi învăţat-o până acum în cariera dvs. şi cum v-a influenţat aceasta modul de a conduce echipe sau de a vă aborda munca?

    Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o până acum în cariera mea este că oamenii sunt cel mai important factor în orice succes. Indiferent de cât de bine concepută este o strategie sau cât de avansate sunt instrumentele, succesul depinde în cele din urmă de abilităţile, motivaţia şi implicarea echipei. În egală măsură, am învăţat ca nici un angajat nu este de neînlocuit, prin urmare cred că succesul fiecăruia la locul de muncă stă în puterea de a face diferenţa în ridicarea standardului de profesionalism.

     

    Există work-life balance în prezent?

    Da, este posibil să obţii un echilibru între viaţa profesională şi cea personală în prezent, dar necesită efort conştient din partea atât a angajaţilor, cât şi a companiilor.
    Există o serie de factori care pot contribui la dificultăţile de a obţine un echilibru între viaţa profesională şi cea personală:

    ►  Natura din ce în ce mai solicitantă a muncii: Multe locuri de muncă necesită acum ore lungi de muncă, disponibilitate constantă şi conexiune permanentă la e-mail şi telefon.

    ► Graniţele din ce în ce mai neclare între viaţa profesională şi cea personală: Tehnologia a făcut ca oamenii să fie contactaţi cu uşurinţă în afara programului de lucru, ceea ce poate duce la dificultăţi de deconectare de la muncă.

    ►Ÿ  Presiunea socială de a fi mereu productiv şi conectat: Există o presiune socială tot mai mare pentru a fi mereu productivi şi conectaţi la reţelele sociale, ceea ce poate duce la un sentiment de suprasolicitare şi epuizare.

    În weekenduri sunt conectată la familie şi prieteni şi practic diverse activităţi care nu au legătură cu munca mea pentru a mă relaxa.

     

    Ce hobby-uri aveţi şi care sunt învăţăturile de carieră desprinse din acestea?

    Călătoriile, grădinăritul, gătitul şi dansurile.

     

    Mai este loc de lectură în agenda unui lider al prezentului? Ce citiţi şi care sunt titlurile preferate?

    Mai greu, însă mi-am propus ca lectura pe plan personal să se întâmple în mod clasic ori de câte ori găsesc timpul necesar de concentrare, iar pentru scopuri profesionale consider că este necesar să se întâmple constant pentru a ţine pasul cu provocările şi tendinţele cotidiene.  

     


    Care sunt principalele provocări pe care le aveţi în atingerea acestuia şi cum v-aţi propus să le depăşiţi?

    Provocări:

    ►  Competiţia acerbă din domeniu şi modul în care alte companii se inspiră din ceea ce facem.

    ► Consolidarea brandului Where We Work: Creşterea vizibilităţii companiei pe piaţă şi diferenţierea de concurenţă.

    Ž► Schimbările rapide din industria resurselor umane

    ► Promovarea învăţării continue: Schimbarea culturii organizaţionale în companiile din RO şi nu numai pentru a în-curaja învăţarea şi dezvoltarea continuă a angajaţilor.

    Modalităţi de depăşire:

    ►  Dezvoltarea unei strategii de a rămâne trend setter

    ► Monitorizarea constantă a tendinţelor din industrie. Participăm frecvent la conferinte şi evenimente

    ►  Crearea unei culturi a învăţării: Încurajarea angajaţilor să participe la conferinţe, seminarii şi alte evenimente de dezvoltare profesională.

    Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la colegii din echipele pe care le coordonaţi? Dar defectele pe care nu le puteţi tolera?

    Calităţi

    ►Ž Profesionalism: Apreciez colegii care sunt dedicaţi muncii lor, respectă termenele limită şi îşi îndeplinesc sarcinile cu un nivel ridicat de calitate.

    ► Creativitate: Îmi plac colegii care vin cu idei noi şi inovatoare şi care nu se tem să gândească “în afara cutiei”. Această creativi-tate poate contribui semnificativ la progresul echipei şi la găsirea de soluţii eficiente la probleme.

    ► Comunicare: O comunicare clară şi eficientă este esenţială pentru o colaborare reuşită. Apreciez colegii care sunt capabili să îşi exprime clar ideile, să asculte activ şi să ofere feedback constructiv.

    ►Ž Adaptabilitate: Lumea se schimbă constant, iar companiile, ca şi oamenii, trebuie să se adapteze rapid la noile realităţi. Apreciez colegii care sunt flexibili, deschişi la schimbare şi capabili să înveţe rapid noi abilităţi.

    ►Ž  Proactivitate: Apreciez colegii care sunt proactivi şi care iau iniţiativa, nu aşteaptă să li se spună ce să facă, ci identifică activ oportunităţi de îmbunătăţire şi îşi asumă rolul de a implementa soluţii.

    Defecte:

    ►Ž  Lipsa de profesionalism: Nu pot tolera colegii care nu sunt dedicaţi muncii lor, nu respectă termenele limită şi nu îşi îndeplinesc sarcinile la un nivel satisfăcător.

    ►Ž  Lipsă de iniţiativă: Apreciez colegii care sunt proactivi şi care iau iniţiativa.

    Nu pot tolera colegii care aşteaptă să li se spună ce să facă şi care nu sunt implicaţi activ în proiectele echipei.

    ►ŽŽ  Lipsa de integritate: Nu pot tolera colegii care nu sunt oneşti, care minţ sau care fură.

    ►Ž  Pasivitate: Nu pot tolera colegii care sunt pasivi şi care nu îşi asumă niciodată responsabilitatea pentru a identifi-ca sau rezolva problemele.

  • Un sindrom afectează tot mai mulţi angajaţi, dar companiile se fac că nu văd problema

    Sindromul burnout: un subiect tabu pentru companii, o realitate pentru angajaţi

    Termenul de burnout (epuizarea prin muncă) a fost creat în anii ‘70 în America pentru a descrie consecinţele stresului cronic la locul de muncă, dar după o jumătate de secol ştim că poate fi experimentat de oricine. Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) a inclus din 2019 (chiar anul începerii pandemiei de COVID-19) sindromul de burnout ca fenomen ocupaţional în Clasificarea Internaţională a Maladiilor, ediţia a XI-a (din engleză – International Classification of Diseases sau prescurtat ICD-11), sistem folosit la scară largă drept reper în stabilirea diagnosticelor medicale. Deşi sindromul burnout nu este clasificat ca afecţiune medicală, acesta este definit în ICD 11 drept „un sindrom conceptualizat ca rezultat al gestionării fără succes a stresului cronic de la locul de muncă”.

    Odată introdus în ICD-11, OMS sfătuieşte persoanele care suferă de burnout să caute tratament şi terapie la specialişti. Dar câţi dintre noi o fac? Citeam un articol din The New York Times unde un psihiatru de la Universitatea Washington din St. Louis spunea că ştie că se îndreaptă spre un nou burnout când, deşi abia se trezeşte, se simte imediat iritată de mail-urile primite şi nu vrea să se ridice din pat. E un lucru pe care l-am auzit la toţi prietenii din jurul meu, dar şi la colegii de muncă. Să nu îţi doreşti să te ridici din pat pentru a începe o nouă zi (fie ea la job, la facultate sau o zi obişnuită de weekend) a devenit o normalitate, încât ni se pare de-a dreptul ciudat când cineva ne spune că se simte bine şi se bucură de un început de săptămână. „Cum?” e întrebarea care ne trece prin minte.

    Cazurile de burnout au înregistrat o creştere masivă în contextul pandemiei de COVID-19 şi a izbucnirii războiului dintre Rusia şi Ucraina, iar România ocupă poziţii îngrijorătoare în clasamentele referitoare la stres. Potrivit unui studiu realizat în 2022, peste 20% din aproape 2.700 de angajaţi din România erau dispuşi să demisioneze fără să aibă o altă ofertă. Conform Codului Muncii din România, „durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi şi de 40 de ore pe săptămână”.

    Durata maximă admisă a timpului de muncă, inclusiv orele suplimentare, este de cel mult 48 de ore pe săptămână. În realitate, mulţi angajaţi depăşesc acest nivel, iar mailurile intră cu mult şi după ora 18:00. Cei care au lucrat de acasă în timpul pandemiei sau continuă să lucreze astfel sunt de două ori mai predispuşi să depăşească programul normal de lucru, conform datelor furnizate de Eurofund, agenţia UE pentru monitorizarea condiţiilor de trai şi muncă. O prietenă care lucrează într-o agenţie de publicitate îmi povestea că îşi începe dimineţile cu zeci de mailuri care intră pe ecranul telefonului şi care au fost trimise la 2-3 dimineaţa. Nici nu apucă să oprească alarma, că se instalează anxietatea. Mulţi dintre noi avem aceeaşi experienţă. În Portugalia, din 2021, angajatorii nu mai pot să-şi contacteze angajaţii – prin e-mail, mesaje sau telefon – în afara programului de lucru şi, cu excepţia cazului în care există o urgenţă, companiile care continuă să îi contacteze riscă să fie amendate pentru încălcarea legislaţiei muncii. Măsura a fost introdusă pentru companiile cu mai mult de 10 angajaţi, cu scopul de a îmbunătăţi echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţa privată.

    În România, stresul profesional nu este încă reglementat în prevederile privind sănătatea şi securitatea în muncă (SSM). Există doar o menţiune scurtă într-o lege care recunoaşte stresul ca pe o formă de hărţuire morală la locul de muncă. Totuşi, burnoutul nu este încă recunoscut în reglementările de la noi din ţară. În 2022, Inspecţia Muncii îşi propunea să aducă un proiect normativ care să reglementeze stresul profesional. Doar că acest lucru nu s-a mai întâmplat. Inspecţia Muncii a subliniat atunci intenţia sa de a elabora o propunere de acte normative care „să recunoască stresul profesional şi să stipuleze un minim de cerinţe pentru prevenirea acestuia şi protecţia lucrătorilor” şi să lucreze la adaptarea unei metode de a evalua stresul la locul de muncă. Deşi angajaţii din România lucrează în medie cu peste 30% mai mult decât media europeană, productivitatea ţării este de şase ori mai mică decât media UE, conform unui raport Eurostat. Un studiu din 2022 realizat de Statista a constatat că 67% din cei chestionaţi trec printr-un burnout, România aflându-se astfel pe locul doi în Europa (Polonia se află în fruntea listei, cu un procent de 70%). Dar burnoutul nu poate fi atribuit unei singure cauze. Deşi, în general, se poate spune că la locurile noastre de muncă ni se cer tot mai multe, un factor important în suprasolicitarea angajaţilor poate fi şi social media. Scriam într-un articol trecut despre FoMo (Fear of Missing out) şi cum social media proiectează imagini de succes care nu sunt realiste (de multe ori nici măcar reale), contribuind la presiunea pe care angajaţii o resimt. De exemplu, mulţi dintre noi ne vedem colegii aparent fericiţi în vacanţe exotice şi dăm scroll pe jumătate frustraţi, pe jumătate vinovaţi pentru că ne simţim aşa. Dacă la un moment dat salariile noastre păreau suficiente pentru un trai decent şi două vacanţe pe an, odată cu războiul din apropierea noastră şi inflaţia care creşte de la o zi la alta, ne trezim în fiecare zi eliminând lucruri de pe listele de cumpărături şi gândindu-ne cu anxietate dacă ne vom permite măcar o vacanţă vara aceasta (şi cu siguranţă nu într-o destinaţie exotică). Acest lucru ne determină pe mulţi să facem ore suplimentare şi să acceptăm sarcini care poate nu intră în fişa postului doar pentru a ne conforma standardelor nerealiste pe care le vedem peste tot pe reţelele sociale şi a ne permite astfel de vacanţe. Dar sindromul de burnout trebuie luat în serios. Conform specialiştilor, recuperarea după burnout poate fi un proces complex şi de durată, variind semnificativ de la o persoană la alta. În general, poate dura de la câteva luni până la câţiva ani, în funcţie de severitatea stării de epuizare şi de resursele disponibile pentru recuperare. Persoana afectată trebuie să îşi acorde timp pentru odihnă şi să îşi ajusteze programul pentru a reduce stresul. Intervenţiile profesionale, cum ar fi consilierea psihologică sau terapia, reprezintă susţinerea crucială în gestionarea simptomelor şi în dezvoltarea unor strategii eficiente de coping (de a face faţă – n.red.). Pe lângă odihnă şi terapie, adoptarea unui stil de viaţă sănătos joacă un rol important în recuperare. În plus, este esenţial ca persoana afectată să înveţe să stabilească limite clare între viaţa profesională şi cea personală, să prioritizeze activităţile care îi aduc bucurie şi să îşi dezvolte abilităţi de gestionare a timpului şi stresului. Deşi intrăm în burnout pentru că muncim mai mult decât putem gestiona pentru a obţine venituri mai mari, calitatea vieţii scade semnificativ, ceea ce ne obligă să apelăm mai târziu la specialişti. În acest caz, suntem nevoiţi să investim o bună parte din salariile noastre în terapie. Dar românii nu (prea) merg la terapie. Într-un studiu realizat în 2022 de D&D Research cu scopul de a analiza percepţia românilor asupra bunăstării lor psiho-emoţionale („Starea de bine a românilor”), 59% dintre respondenţi au declarat că s-au confruntat în ultimul an cu stres, anxietate sau dificultate în gestionarea emoţiilor. Starea de bine la locul de muncă este, de asemenea, îngrijorătoare, 30% dintre români raportând un impact negativ al vieţii profesionale asupra vieţii personale. Printre simptomele frecvente se numără oboseala (36%), iritabilitatea (32%), incapacitatea de a se relaxa acasă (30%) şi timpul redus petrecut cu familia (32%). În plus, 25% dintre respondenţi consideră că au un program de lucru nerezonabil. Aproximativ 48% dintre români se simt suprasolicitaţi la muncă, iar 38% sunt afectaţi de burnout. Deşi 44% dintre respondenţi au considerat că mersul la psiholog ar putea fi un ajutor, 89% dintre români nu au apelat niciodată la servicii de psihoterapie. Doar 22% dintre respondenţi au recunoscut că în ultimul an au simţit nevoia să discute cu un terapeut, însă dintre aceştia, doar jumătate au şi apelat la unul.   

    Deşi angajaţii din România lucrează în medie cu peste 30% mai mult decât media europeană, productivitatea ţării este de şase ori mai mică decât media UE, conform unui raport Eurostat. Un studiu din 2022 realizat de Statista a constatat că 67% din cei chestionaţi trec printr-un burnout, România aflându-se astfel pe locul doi în Europa (Polonia se află în fruntea listei, cu un procent de 70%).

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • Un sindrom afectează tot mai mulţi angajaţi, dar companiile se fac că nu văd problema

    Sindromul burnout: un subiect tabu pentru companii, o realitate pentru angajaţi

    Termenul de burnout (epuizarea prin muncă) a fost creat în anii ‘70 în America pentru a descrie consecinţele stresului cronic la locul de muncă, dar după o jumătate de secol ştim că poate fi experimentat de oricine. Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) a inclus din 2019 (chiar anul începerii pandemiei de COVID-19) sindromul de burnout ca fenomen ocupaţional în Clasificarea Internaţională a Maladiilor, ediţia a XI-a (din engleză – International Classification of Diseases sau prescurtat ICD-11), sistem folosit la scară largă drept reper în stabilirea diagnosticelor medicale. Deşi sindromul burnout nu este clasificat ca afecţiune medicală, acesta este definit în ICD 11 drept „un sindrom conceptualizat ca rezultat al gestionării fără succes a stresului cronic de la locul de muncă”.

    Odată introdus în ICD-11, OMS sfătuieşte persoanele care suferă de burnout să caute tratament şi terapie la specialişti. Dar câţi dintre noi o fac? Citeam un articol din The New York Times unde un psihiatru de la Universitatea Washington din St. Louis spunea că ştie că se îndreaptă spre un nou burnout când, deşi abia se trezeşte, se simte imediat iritată de mail-urile primite şi nu vrea să se ridice din pat. E un lucru pe care l-am auzit la toţi prietenii din jurul meu, dar şi la colegii de muncă. Să nu îţi doreşti să te ridici din pat pentru a începe o nouă zi (fie ea la job, la facultate sau o zi obişnuită de weekend) a devenit o normalitate, încât ni se pare de-a dreptul ciudat când cineva ne spune că se simte bine şi se bucură de un început de săptămână. „Cum?” e întrebarea care ne trece prin minte.

    Cazurile de burnout au înregistrat o creştere masivă în contextul pandemiei de COVID-19 şi a izbucnirii războiului dintre Rusia şi Ucraina, iar România ocupă poziţii îngrijorătoare în clasamentele referitoare la stres. Potrivit unui studiu realizat în 2022, peste 20% din aproape 2.700 de angajaţi din România erau dispuşi să demisioneze fără să aibă o altă ofertă. Conform Codului Muncii din România, „durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi şi de 40 de ore pe săptămână”.

    Durata maximă admisă a timpului de muncă, inclusiv orele suplimentare, este de cel mult 48 de ore pe săptămână. În realitate, mulţi angajaţi depăşesc acest nivel, iar mailurile intră cu mult şi după ora 18:00. Cei care au lucrat de acasă în timpul pandemiei sau continuă să lucreze astfel sunt de două ori mai predispuşi să depăşească programul normal de lucru, conform datelor furnizate de Eurofund, agenţia UE pentru monitorizarea condiţiilor de trai şi muncă. O prietenă care lucrează într-o agenţie de publicitate îmi povestea că îşi începe dimineţile cu zeci de mailuri care intră pe ecranul telefonului şi care au fost trimise la 2-3 dimineaţa. Nici nu apucă să oprească alarma, că se instalează anxietatea. Mulţi dintre noi avem aceeaşi experienţă. În Portugalia, din 2021, angajatorii nu mai pot să-şi contacteze angajaţii – prin e-mail, mesaje sau telefon – în afara programului de lucru şi, cu excepţia cazului în care există o urgenţă, companiile care continuă să îi contacteze riscă să fie amendate pentru încălcarea legislaţiei muncii. Măsura a fost introdusă pentru companiile cu mai mult de 10 angajaţi, cu scopul de a îmbunătăţi echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţa privată.

    În România, stresul profesional nu este încă reglementat în prevederile privind sănătatea şi securitatea în muncă (SSM). Există doar o menţiune scurtă într-o lege care recunoaşte stresul ca pe o formă de hărţuire morală la locul de muncă. Totuşi, burnoutul nu este încă recunoscut în reglementările de la noi din ţară. În 2022, Inspecţia Muncii îşi propunea să aducă un proiect normativ care să reglementeze stresul profesional. Doar că acest lucru nu s-a mai întâmplat. Inspecţia Muncii a subliniat atunci intenţia sa de a elabora o propunere de acte normative care „să recunoască stresul profesional şi să stipuleze un minim de cerinţe pentru prevenirea acestuia şi protecţia lucrătorilor” şi să lucreze la adaptarea unei metode de a evalua stresul la locul de muncă. Deşi angajaţii din România lucrează în medie cu peste 30% mai mult decât media europeană, productivitatea ţării este de şase ori mai mică decât media UE, conform unui raport Eurostat. Un studiu din 2022 realizat de Statista a constatat că 67% din cei chestionaţi trec printr-un burnout, România aflându-se astfel pe locul doi în Europa (Polonia se află în fruntea listei, cu un procent de 70%). Dar burnoutul nu poate fi atribuit unei singure cauze. Deşi, în general, se poate spune că la locurile noastre de muncă ni se cer tot mai multe, un factor important în suprasolicitarea angajaţilor poate fi şi social media. Scriam într-un articol trecut despre FoMo (Fear of Missing out) şi cum social media proiectează imagini de succes care nu sunt realiste (de multe ori nici măcar reale), contribuind la presiunea pe care angajaţii o resimt. De exemplu, mulţi dintre noi ne vedem colegii aparent fericiţi în vacanţe exotice şi dăm scroll pe jumătate frustraţi, pe jumătate vinovaţi pentru că ne simţim aşa. Dacă la un moment dat salariile noastre păreau suficiente pentru un trai decent şi două vacanţe pe an, odată cu războiul din apropierea noastră şi inflaţia care creşte de la o zi la alta, ne trezim în fiecare zi eliminând lucruri de pe listele de cumpărături şi gândindu-ne cu anxietate dacă ne vom permite măcar o vacanţă vara aceasta (şi cu siguranţă nu într-o destinaţie exotică). Acest lucru ne determină pe mulţi să facem ore suplimentare şi să acceptăm sarcini care poate nu intră în fişa postului doar pentru a ne conforma standardelor nerealiste pe care le vedem peste tot pe reţelele sociale şi a ne permite astfel de vacanţe. Dar sindromul de burnout trebuie luat în serios. Conform specialiştilor, recuperarea după burnout poate fi un proces complex şi de durată, variind semnificativ de la o persoană la alta. În general, poate dura de la câteva luni până la câţiva ani, în funcţie de severitatea stării de epuizare şi de resursele disponibile pentru recuperare. Persoana afectată trebuie să îşi acorde timp pentru odihnă şi să îşi ajusteze programul pentru a reduce stresul. Intervenţiile profesionale, cum ar fi consilierea psihologică sau terapia, reprezintă susţinerea crucială în gestionarea simptomelor şi în dezvoltarea unor strategii eficiente de coping (de a face faţă – n.red.). Pe lângă odihnă şi terapie, adoptarea unui stil de viaţă sănătos joacă un rol important în recuperare. În plus, este esenţial ca persoana afectată să înveţe să stabilească limite clare între viaţa profesională şi cea personală, să prioritizeze activităţile care îi aduc bucurie şi să îşi dezvolte abilităţi de gestionare a timpului şi stresului. Deşi intrăm în burnout pentru că muncim mai mult decât putem gestiona pentru a obţine venituri mai mari, calitatea vieţii scade semnificativ, ceea ce ne obligă să apelăm mai târziu la specialişti. În acest caz, suntem nevoiţi să investim o bună parte din salariile noastre în terapie. Dar românii nu (prea) merg la terapie. Într-un studiu realizat în 2022 de D&D Research cu scopul de a analiza percepţia românilor asupra bunăstării lor psiho-emoţionale („Starea de bine a românilor”), 59% dintre respondenţi au declarat că s-au confruntat în ultimul an cu stres, anxietate sau dificultate în gestionarea emoţiilor. Starea de bine la locul de muncă este, de asemenea, îngrijorătoare, 30% dintre români raportând un impact negativ al vieţii profesionale asupra vieţii personale. Printre simptomele frecvente se numără oboseala (36%), iritabilitatea (32%), incapacitatea de a se relaxa acasă (30%) şi timpul redus petrecut cu familia (32%). În plus, 25% dintre respondenţi consideră că au un program de lucru nerezonabil. Aproximativ 48% dintre români se simt suprasolicitaţi la muncă, iar 38% sunt afectaţi de burnout. Deşi 44% dintre respondenţi au considerat că mersul la psiholog ar putea fi un ajutor, 89% dintre români nu au apelat niciodată la servicii de psihoterapie. Doar 22% dintre respondenţi au recunoscut că în ultimul an au simţit nevoia să discute cu un terapeut, însă dintre aceştia, doar jumătate au şi apelat la unul.   

    Deşi angajaţii din România lucrează în medie cu peste 30% mai mult decât media europeană, productivitatea ţării este de şase ori mai mică decât media UE, conform unui raport Eurostat. Un studiu din 2022 realizat de Statista a constatat că 67% din cei chestionaţi trec printr-un burnout, România aflându-se astfel pe locul doi în Europa (Polonia se află în fruntea listei, cu un procent de 70%).

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • După ce am exportat forţă de muncă zeci de ani, acum începem să exportăm şi şcoli. O universitate din România s-a extins cu o filială în cea mai mare economie a Europei. Tinerii de acolo plătesc 27.000 de euro anual ca să înveţe de la profesori români

    România a fost privită mult timp drept o ţară care îşi exportă forţa de muncă calificată, mai ales în domeniul medical, de unde mii de doctori pleacă anual spre state mai bine plătite şi dotate. Cu toate acestea, realitatea se schimbă încet: România devine, de asemenea, un furnizor de know-how medical şi educaţional, reuşind să atragă studenţi străini şi să exporte expertiza românească în afara graniţelor. De ce nu ne-am propune să transformăm acest fenomen într-un veritabil model economic şi cultural?

    Un articol publicat de The Economist vara aceasta evidenţiază un nou trend: România, cândva considerată doar un „exportator de forţă de muncă”, atrage acum studenţi străini la universităţile sale de medicină, cum este cazul Uni-versităţii de Medicină şi Farmacie din Cluj-Napoca. Tinerii din vest, care se confruntă cu acces limitat la programe medicale în ţările lor, îşi îndreaptă atenţia spre România, atraşi de costuri mai accesibile şi o abordare practică a învăţământului medi­cal. După ce s-a străduit să obţină un loc la un curs de medicină în Franţa, Louise Louvet a ascultat cu reticenţă sfatul unei prietene: să dea României o şansă, citează articolul din The Economist în deschidere.

    „Am crezut că nu aş ajunge în veci să mă mut acolo,” spu-ne ea, acum studentă în anul VI la Universitatea de Medicină şi Farmacie din Cluj-Napoca. O vizită la campus i-a schimbat rapid părerea. Mulţimea de studenţi internaţionali şi accentul pus de şcoală pe îngrijirea practică şi predare au oferit un contrast binevenit faţă de memorarea mecanică deprimantă din Franţa. „După asta, am zis: hai să o facem.” Această schimbare de mentalitate poate fi sursa unei strategii pe care o putem amplifica: să exportăm expertiza, să aducem resurse şi să creăm reţele internaţionale fără a ne mai pierde resursa umană. Un alt exemplu al acestei noi strategii l-am întâlnit într-un interviu pe care l-am avut recent cu prof. univ. dr. Leonard Azamfirei, rec-torul UMFST G.E. Palade din Târgu-Mureş.

    El pare că are o viziune mai antreprenorială, poate şi datorită faptului că a avut oportunitatea să cunoască îndeaproape sistemul american de studiu datorită fiului său, student în State. Pe modelul modular de studiu de acolo, el a extins o filială a Universităţii de Medicină şi Farmacie din Târgu-Mureş în Hamburg, Germania. Aici, anual, 250 de studenţi internaţionali studiază sub îndrumarea cadrelor medicale româneşti, plătind taxe de şcolarizare de 27.000 de euro pe an. În mod practic, universitatea „exportă” expertiza medicilor şi profesorilor români fără a se despărţi de ei definitiv. „Am căutat o soluţie pentru a combate fenomenul plecării medicilor, dar să şi gene­răm venituri care ne ajută să susţinem proiectele de acasă,” a spus în interviu rec-torul UMFST Târgu-Mureş, Leonard Azamfirei.

    Această iniţiativă contribuie şi la dezvoltarea profesională a cadrelor didactice tinere, astfel încât „mulţi tineri profesori români sub 40 de ani au găsit oportunităţi de predare inter-naţională la Hamburg, ceea ce le oferă atât un cadru financiar mai stabil, cât şi expunere internaţională.” Azamfirei subliniază că, „în loc să pierdem aceşti tineri profesionişti, i-am încurajat să facă parte din acest proiect inter-naţional, păstrându-i conectaţi cu universitatea din România.” Deschiderea campusului de la Hamburg reflectă o soluţie a problemelor contextului educaţional european. În Germania, ca în multe alte state europene, accesul la studii medicale este strict limitat, iar România a oferit o soluţie viabilă pentru această problemă.

    Azamfirei explică faptul că această expansiune a fost posibilă datorită unei portiţe legislative din Germania şi alte ţări europene, unde există un număr limitat de locuri la studiile medicale în universităţile locale. „Noi am venit cu expertiza noastră, cu profesori români şi am implementat un mo­del de educaţie care a funcţionat foarte bine,” spune el. „Astfel, am putut oferi o soluţie şi pentru Germania, formând medici acolo, dar fără costuri suplimentare pentru statul german.” În plus, modelul de învăţământ implementat la Hamburg este diferit de cel clasic din România. Sistemul modular, în care studenţii studiază intensiv timp de şapte săptămâni, urmat de două săptămâni de exa­mene, oferă mai mul-tă flexibilitate pentru profesori şi o metodă de evaluare modernă. „Examenele sunt informatizate, ceea ce ne per-mite să evaluăm studenţii rapid şi eficient,” explică Azamfirei. „Profesorii noştri de la Târgu-Mureş predau la Ham-burg în cadrul acestor module, alternând între cele două locuri.” Sistemul modular implementat la Hamburg, ex-amenele informatizate şi standardele ridicate de evaluare sunt doar câteva dintre aspectele care fac din acest model unul de succes.

    Mai important însă, acesta este repli­cabil. Alte universităţi româneşti ar putea prelua acest tip de iniţiative, oferind educaţie de calitate şi în alte domenii: inginerie, tehnologie, ştiinţe economice. „Avem un avantaj competitiv în educaţia medicală şi este momentul să-l exploatăm nu doar pe plan intern, ci şi extern,” punc-tează Azamfirei. Potrivit rectorului, această abordare nu doar că aduce resurse financiare pentru universităţile din România, dar contribuie şi la imaginea ţării: „Prin ceea ce facem în Hamburg, ne extindem reţeaua de colaborări internaţionale, iar studenţii noştri sunt mulţumiţi, rezultatele sunt bune. E o misiune care promovează România ca un hub de expertiză medicală.”

    Cu o populaţie activă de profesionişti înalt calificaţi, România are toate ingredientele pentru a deveni un furnizor im-portant de know-how şi educaţie în Europa. „Nu doar că reuşim să creăm o oportunitate pentru tinerii români, dar, prin proiecte internaţionale, reuşim să demonstrăm că expertiza românească este valoroasă şi poate aduce valoare la nivel global,” conchide Azamfirei. Contextul internaţional este favorabil, iar succesul campusului de la Hamburg ar trebui să ne inspire să replicăm aceste modele în alte regiuni şi domenii. Prin dezvoltarea şi extinderea acestui tip de iniţiative, România poate depăşi statutul de „exportator de know-how”. Am importat destul ca să putem. 

    Ioana Matei este Eeditor-şef, Business Magazin

  • 100 tineri manageri de top. Angela Moraru, Muşat & Asociaţii: „Cea mai importantă lecţie învăţată până acum a fost faptul că, într-o companie cu o viziune clară pe termen lung, omul de marketing şi comunicare este direct implicat în luarea deciziilor strategice

    Angela Moraru, Marketing & Communications Manager, Muşat & Asociaţii, 39 de ani

    Număr de angajaţi: > 100

    „Cea mai importantă lecţie învăţată până acum a fost faptul că, într-o companie cu o viziune clară pe termen lung, omul de marketing şi comunicare este direct implicat în luarea deciziilor strategice. Este necesară alinierea marketingului şi a comunicării cu partea de vânzări şi cea operaţională pentru a anticipa oportunităţile de creştere din piaţă şi a orienta serviciile/produsele şi activităţile de marketing şi comunicare spre zonele cu potenţial.”

    Cu o experienţă de aproape 20 de ani în jurnalism, marketing şi comunicare, Angela Moraru s-a alăturat echipei Muşat & Asociaţii în 2023. Şi-a început cariera în redacţia Ziarului Financiar, iar ulterior a preluat roluri de comunicare în companii de asigurări, de tehnologie, dar şi în una dintre cele mai mari agenţii de PR din România.

  • Cum va arăta biroul în 2030: de la open space la colegul virtual şi şedinţa în VR

    Tehnologie invizibilă, dar omniprezentă, care ghidează fiecare interacţiune şi experienţă, colegi virtuali, spaţii care răspund la prezenţa angajaţilor, ajustând automat lumina, temperatura şi setările acustice în funcţie de preferinţele lor, creând un mediu optim pentru muncă. Pare un film SF? Nu, suntem la câţiva ani distanţă de momentul în care aşa vor arăta birourile.

     

    Piaţa la birou a suferit de-a lungul anilor transformări spectaculoase, reflectând trendurile şi schimbările apărute la nivelul societăţii sau apariţia unor noi industrii. Probabil că nicicând de-a lungul istoriei schimbările nu au fost atât de radicale şi rapide ca cele din ultimii ani, declanşate şi susţinute de pandemia de Covid şi de rolul ei în reaşezarea aşteptărilor angajaţilor cu privire la viaţa profesională şi cea personală.

    Deşi viitorul este întotdeauna dificil de prezis, au apărut o serie de tendinţe şi evoluţii la locul de muncă care indică foarte clar cum va arăta şi, mai important, cum se va „simţi” locul de muncă şi cultura organizaţională peste 5-10 ani, iar directorii executivi şi managerii ar trebui să le ia foarte în serios, atrage atenţia un articol recent din CEO Magazine. Timp de aproape un secol, majoritatea organizaţiilor au fost gestionate într-un mod foarte similar – cel puţin din punct de vedere cultural. Dar acest model a fost recent zdruncinat de câteva evoluţii monumentale ale societăţii, una dintre acestea fiind transferul controlului şi al puterii de la conducere şi management către angajaţi.

    În acelaşi timp, pandemia a transformat fenomene izolate ale vieţii la birou în realităţi răspândite, întâlnirile video, munca la distanţă şi colaborarea digitală fiind noua normalitate, iar designul birourilor şi practicile de management evoluează rapid pentru a recupera decalajul. 

    „Una dintre cele mai mari schimbări aduse de pandemie în zona de amenajare a birourilor a fost trecerea către spaţii de lucru flexibile şi hibride. Dacă înainte de pandemie discutam despre eficienţa folosirii spaţiilor de birouri şi utilizarea la maximum a suprafeţelor ocupate, acum accentul este pus preponderent pe sănătatea şi siguranţa angajaţilor, la spaţii flexibile, la spaţii de lucru alternative. Principala preocupare este de a crea locuri de lucru care să aducă cât mai multe argumente ca angajaţii să-şi dorească să se întoarcă la birou”, spune Andrei Ianculescu, head of project and development services în cadrul Cushman & Wakefield Echinox.

    El subliniază că modul în care este amenajat locul de muncă, designul acestuia, poate contribui la creşterea productivităţii angajaţilor cu peste 20%. Mai mult decât atât, 90% dintre angajaţi consideră că designul locului de muncă le influenţează negativ sau pozitiv starea de spirit, cu efect direct asupra productivităţii.

    Practic, în amenajarea spaţiilor de muncă nu mai există graniţe şi se pare că, spre deosebire de alte ţări, România are o abordare mult mai deschisă de a crea birouri foarte personalizate şi adaptate dorinţelor organizaţiei.

    „Astăzi, dacă vrei să stai la plajă la birou, acest lucru a devenit posibil. Dacă vrei să stai în cabina unei maşinării de zbor, o poţi obţine. Vrei să stai sub cerul liber sau în pădurea tropicală, se poate realiza. Viitorul pare fără reguli, o lume creativă, o pânză albă, în care singurele limitări sunt cele impuse de spaţiul şi bugetul disponibil”, spune Alexa Rădulescu, proprietarul Infinity for Home.

    Birourile viitorului vor include zone dedicate mindfulnessului, meditaţiei sau chiar tehnologiilor care stimulează relaxarea mentală, cum ar fi camerele de lumină sau sunet pentru resetare mentală rapidă.

    Cristina Căpitanu, CEO, Lemon Interior Design

     

    Din punct de vedere al produselor, tendinţa este de a alege mobilier cu linii simple, curate, dar de a acorda mai multă atenţie decoraţiunilor. De exemplu, devine tot mai vizibilă tendinţa de a aduce „natura” şi elementele naturale în birou, rezultatul fiind un spaţiu cu foarte multe zone verzi şi plante.

    Realitatea zilelor noastre este mult diferită de cea de la începutul anilor 2000, când majoritatea birourilor erau compartimentate, fiecare angajat având un spaţiu propriu sau o cameră dedicată. „Modelul de lucru era centrat pe confidenţialitate şi ierarhie, ceea ce uneori reducea capacitatea de colaborare între echipe”, este de părere Cristina Căpitanu, CEO al Lemon Interior Design.

    Încet, odată cu apariţia noilor clădiri de birouri moderne, numărul birourilor individuale s-a redus, în favoarea open space-ului, un concept care promovează interacţiunea, colaborarea şi creativitatea. Inovator în anii 2000, chiar şi acest concept pare astăzi uşor depăşit şi suferă o serie de transformări. 

    „Astăzi, spaţiile sunt multifuncţionale şi flexibile, fiind proiectate să se adapteze la diverse stiluri de lucru. Zonele de relaxare, spaţiile destinate brainstormingurilor sau camerele de conferinţe modulare oferă angajaţilor opţiuni variate pentru modul în care îşi desfăşoară activitatea. În plus, vedem o creştere a adoptării conceptului de coworking, unde companiile împart spaţii pentru a maximiza resursele şi a crea un mediu dinamic”, a explicat Cristina Căpitanu. 

    În plus, un nou concept şi-a făcut loc în conversaţie în ultimii ani şi se reflectă tot mai clar în design. „Wellnessul angajatului a devenit o prioritate, iar această atenţie sporită vine nu doar dintr-o dorinţă de a atrage şi reţine talente, ci şi dintr-o responsabilitate corporativă mai mare faţă de angajaţi şi faţă de mediu. În viitor, companiile care vor continua să investească în aceste direcţii vor avea un avantaj competitiv clar, oferind angajaţilor un mediu de lucru nu doar productiv, ci şi creativ, inspiraţional şi sustenabil”, anticipează CEO-ul Lemon Interior Design. 

    Priorităţile angajatorilor sunt legate de crearea unui mediu care să maximizeze productivitatea şi să readucă angajaţii la birou cel puţin
    3-4 zile pe săptămână, optimizarea costurilor şi utilizarea soluţiilor care răspund la strategia ESG a companiei.

    Andrei Ianculescu, head of project and development services, Cushman & Wakefield Echinox

    O altă problemă cu care se confruntă companiile, arhitecţii şi designerii este legată de nevoia de a acomoda preferinţele şi nevoile unor angajaţi din generaţii diferite. În timp ce varianta open space a fost preferată de generaţiile anterioare, Gen Z şi Millennials caută mai multă flexibilitate şi intimitate, dar şi utilizarea accentuată a tehnologiei la locul de muncă. Soluţia pare să fie un design hibrid, care să alăture spaţiile deschise, colaborative, cu zone private şi spaţiile de linişte. „Generaţiile tinere, cum ar fi Millennials şi Gen Z, cer soluţii tehnologice avansate şi un mediu de lucru dinamic. Ei sunt motivaţi de inovaţie şi flexibilitate, aşa că birourile ar trebui să includă spaţii modulare, tehnologii smart integrate şi posibilitatea de a alege locul de lucru în funcţie de activitate, fie că e vorba de munca individuală sau colaborativă. De partea cealaltă, generaţiile mai experimentate valorizează confortul, stabilitatea şi ergonomia”, explică Cristina Căpitanu. 

    Astfel, chiar dacă varianta open space rămâne populară pentru că favorizează colaborarea, ea poate deveni zgomotoasă şi incomodă pentru activităţile care necesită concentrare. „Generaţia Z are alte aşteptări legate de birou. Tinerii sunt atenţi la sustenabilitate, tehnologie avansată şi echilibrul viaţă-muncă, branding şi personalizare, preferând spaţii care reflectă identitatea companiei, cu posibilitatea de personalizare, apreciind birourile modulare şi flexibilitatea între lucrul de acasă şi la birou”, comentează Daniela Popescu, director tenant services & workplace advisory la Office360, parte a Colliers. Un design echilibrat care să includă atât spaţii colaborative, cât şi zone private, este esenţial pentru a mulţumi generaţii diferite.

    Generaţia Z are alte aşteptări legate de birou. Tinerii sunt atenţi la sustenabilitate, tehnologie avansată şi echilibrul viaţă-muncă, branding şi personalizare, preferând spaţii care reflectă identitatea companiei, cu posibilitatea de personalizare, apreciind birourile modulare şi flexibilitatea între lucrul de acasă şi la birou.

    Daniela Popescu, director tenant services & workplace advisory la Office360, parte a Colliers

    În plus, priorităţile angajaţilor cu privire la locul de muncă se intersectează cu cele ale angajatorilor, iar ele nu sunt întotdeauna similare. Din fericire, există şi puncte comune. „Priorităţile angajatorilor sunt legate de crearea unui mediu care să maximizeze productivitatea şi să readucă angajaţii la birou cel puţin 3-4 zile pe săptămână, optimizarea costurilor şi utilizarea soluţiilor care răspund la strategia ESG a companiei. Angajaţii îşi doresc birouri confortabile şi ergonomice, zone pentru relaxare şi deconectare, acces la tehnologie modernă şi conexiuni rapide, posibilitatea de a lucra în mod flexibil, un design atractiv, iluminat natural, sistem de ventilaţie modern şi eficient, scaune ergonomice. Una dintre diferenţe este că angajaţii doresc să aibă cât mai multă flexibilitate în ceea ce priveşte unde şi când lucrează, iar angajatorii doresc mai mult control asupra acestor elemente”, spune Andrei Ianculescu. 

    În general, România se aliniază tot mai mult la standardele internaţionale în ceea ce priveşte designul spaţiilor de birouri, iar multe companii mari au implementat deja soluţii moderne, tehnologia fiind la rândul ei bine integrată în majoritatea mediilor de lucru. De asemenea, tendinţele legate de sustenabilitate şi eficienţă energetică apar tot mai des în conversaţii. 

    Cu toate acestea, există câteva aspecte subtile care încă nu sunt implementate la scară largă. „Spre exemplu, conceptele de wellbeing holistic şi design biofilic, prezente pe pieţele avansate, ar putea fi mai profund explorate aici. Practic, suntem într-o fază de tranziţie spre un nou standard, care va combina elementele funcţionale cu o atenţie tot mai mare pentru sănătatea şi bunăstarea angajaţilor”, consideră Cristina Căpitanu. 

    În acelaşi timp, pe pieţele internaţionale, precum cea din Polonia, se observă nevoia de a evita fenomenul de „greenwashing” în designul sustenabil al birourilor, căci folosirea câtorva plante şi utilizarea termenului „eco” nu echivalează cu sustenabilitatea reală. „Tendinţele internaţionale arată importanţa reducerii amprentei de carbon şi utilizarea de materiale locale, reutilizabile şi reciclabile, pentru a minimiza impactul asupra mediului”, explică Daniela Popescu.

    Cum va arăta biroul în 2030? Viitorul open space va fi un „action office”, crede managerul de la Cushman & Wakefield Echinox, ceea ce înseamnă mai multă tehnologie, cu o estetică mai „ca acasă”, cu elemente de confort şi flexibilitate. „Va fi un birou puternic tehnologizat, unde se va aloca mai mult spaţiu per angajat, angajaţii vor avea flexibilitate mai mare în alegerea locului din birou, vor avea mai multă intimitate, având mai mult spaţiu personal.” 

    În 2030, rândurile nesfârşite de birouri vor fi probabil o amintire. Spaţiile vor fi împărţite în birouri individuale şi săli de întâlnire hibride, zone de relaxare şi sport, adaptate atât celor care vor fi fizic la muncă, dar şi celor online. Într-o lume în care mulţi angajaţi lucrează de acasă, companiile s-ar putea asocia cu parteneri pentru a împărţi spaţiul de birouri. Acest lucru stimulează colaborarea şi schimbul de idei, dar creează noi provocări în materie de securitate. 

    Privite astăzi cu un uşor amuzament, realitatea virtuală şi augmentată vor deveni cel mai probabil instrumente banale la locul de muncă şi vor schimba modul în care interacţionează angajaţii. Şedinţele în VR par astăzi subiect de film SF, dar ele ar putea deveni curând o variantă folosită de companii, cu atât mai mult cu cât toată lumea este deja sătulă de întâlnirile pe Zoom. În plus, poate nici nu va fi nevoie ca angajatul să participe la toate şedinţele, căci instrumentele AI de analiză video şi transcript vor selecta doar părţile care sunt de interes pentru el, pe care le poate urmări când are timp. 

    Cuvintele cheie ale viitorului sunt modular, flexibil, tehnologic, sustenabil. 

    „Flexibilitatea va deveni esenţială, birourile devenind adevărate huburi dinamice, gata să se transforme în funcţie de nevoile echipei. Zonele de coworking vor deveni un standard, stimulând colaborarea între echipe şi angajaţi din domenii diverse. Tehnologia inteligentă va juca un rol cheie, integrând soluţii IoT care să optimizeze atât eficienţa energetică, cât şi confortul personalizat pentru fiecare angajat”, crede managerul Lemon Interior Design. Tot ea mai spune că bunăstarea angajaţilor va continua să reprezinte o prioritate majoră şi că vom vedea tot mai multe elemente de design biofilic, cum ar fi plantele naturale, lumina naturală şi spaţiile de relaxare care încurajează pauzele active. „Birourile viitorului vor include zone dedicate mindfulnessului, meditaţiei sau chiar tehnologiilor care stimulează relaxarea mentală, cum ar fi camerele de lumină sau sunet pentru resetare mentală rapidă”, completează Cristina Căpitanu. 

    Astăzi, dacă vrei să stai la plajă la birou, acest lucru a devenit posibil. Viitorul pare fără reguli, o lume creativă, o pânză albă, în care singurele limitări sunt cele impuse de spaţiul şi bugetul disponibil.

    Alexa Rădulescu, proprietar Infinity for Home

    În viitorul apropiat, birourile vor fi la rândul lor „inteligente”, aşa că vom vedea spaţii în care tehnologia este invizibilă, dar omniprezentă, ghidând fiecare interacţiune şi experienţă. Spaţiile vor răspunde la prezenţa angajaţilor, ajustând automat lumina, temperatura şi setările acustice în funcţie de preferinţele lor, creând un mediu optim pentru muncă. 

    Şi, spune Cristina Căpitanu, nu suntem departe de momentul în care vom avea „colegi virtuali”. Deja vedem primii paşi spre asistenţi virtuali alimentaţi de inteligenţa artificială, iar în viitor, aceşti „colegi” vor deveni mai sofisticaţi, oferind sprijin pentru sarcini complexe, analiză de date în timp real şi chiar colaborare în cadrul echipelor. Desigur, vor exista în continuare diferenţe între aşteptările angajatorilor şi cele ale angajaţilor, inclusiv cu privire la modul de lucru hibrid şi priorităţile în amenajarea birourilor, dar, chiar dacă găsirea unui echilibru poate reprezenta o provocare, ea este şi o oportunitate. „Angajatorii tind să acorde prioritate eficienţei operaţionale şi optimizării spaţiului de lucru. Aşa că în următorii cinci ani, ne putem aştepta la reducerea suprafeţei de birouri, pentru o mai bună gestionare a costurilor, crearea unor spaţii flexibile, care să se adapteze echipelor care lucrează ocazional la birou, implementarea noilor tehnologii menite să îmbunătăţească eficienţa şi un focus crescut pe sustenabilitate”, se aşteaptă Daniela Popescu de la Office 360. 

    Pe de altă parte, pentru angajaţi prioritare vor fi opţiunile flexibile, care să le permită să lucreze eficient, fie de acasă, fie de la birou, un spaţiu de lucru sănătos, cu lumină naturală, mobilier ergonomic şi facilităţi care să sprijine diferitele activităţi, oportunităţi de interacţiune autentică cu colegii, a completat reprezentantul Colliers. 

    Astfel, în timp ce angajatorii şi angajaţii pot avea perspective diferite cu privire la viaţa la birou, companiile care vor reuşi să găsească un echilibru între aceste nevoi vor fi în măsură să creeze un mediu de lucru mai atractiv şi eficient pentru ambele părţi.  

     

    Cum influenţează tehnologia mediul de lucru

    1. Automatizarea sarcinilor repetitive 

    2. Comunicarea îmbunătăţită prin instrumentele de colaborare online – Microsoft Teams, Slack sau Zoom 

    3. Flexibilitatea muncii: Tehnologia permite angajaţilor să lucreze de oriunde, asigurând un echilibru mai bun între viaţa profesională şi cea personală 

    4. Acces la informaţii şi date: Tehnologia facilitează accesul rapid la informaţii şi date, permiţând angajaţilor să ia decizii informate şi să răspundă rapid la schimbările din piaţă. 

    5. Sănătatea angajaţilor: Tehnologiile de monitorizare a sănătăţii şi aplicaţiile de wellness pot ajuta angajaţii să îşi menţină sănătatea fizică şi mentală, oferind suport pentru exerciţii fizice, nutriţie şi mindfulness.

    5 trenduri în designul spaţiilor de birouri:

    1. Spaţii de lucru flexibile şi hibride 

    2. Design centrat pe bunăstare: medii de lucru care promovează sănătatea şi bunăstarea angajaţilor, unde iluminatul şi ventilaţia sunt extrem de importante 

    3. Tehnologie integrată şi experienţe virtuale: Birourile vor fi echipate cu tehnologie avansată pentru a facilita munca hibridă şi colaborarea la distanţă. VR şi AR vor îmbunătăţi întâlnirile şi trainingurile 

    4. Sustenabilitate: folosirea de materiale naturale sau care au fost fabricate ţinând cont de standardele de sustenabilitate & ESG 

    5. Spaţii multifuncţionale, care oferă mai multă autonomie pentru angajaţi şi pot găzdui diverse activităţi, de la întâlniri şi evenimente sociale la zone de lucru individuale şi colaborative. 

    Sursa: C&W Echinox

  • Cum va arăta biroul în 2030: de la open space la colegul virtual şi şedinţa în VR

    Tehnologie invizibilă, dar omniprezentă, care ghidează fiecare interacţiune şi experienţă, colegi virtuali, spaţii care răspund la prezenţa angajaţilor, ajustând automat lumina, temperatura şi setările acustice în funcţie de preferinţele lor, creând un mediu optim pentru muncă. Pare un film SF? Nu, suntem la câţiva ani distanţă de momentul în care aşa vor arăta birourile.

     

    Piaţa la birou a suferit de-a lungul anilor transformări spectaculoase, reflectând trendurile şi schimbările apărute la nivelul societăţii sau apariţia unor noi industrii. Probabil că nicicând de-a lungul istoriei schimbările nu au fost atât de radicale şi rapide ca cele din ultimii ani, declanşate şi susţinute de pandemia de Covid şi de rolul ei în reaşezarea aşteptărilor angajaţilor cu privire la viaţa profesională şi cea personală.

    Deşi viitorul este întotdeauna dificil de prezis, au apărut o serie de tendinţe şi evoluţii la locul de muncă care indică foarte clar cum va arăta şi, mai important, cum se va „simţi” locul de muncă şi cultura organizaţională peste 5-10 ani, iar directorii executivi şi managerii ar trebui să le ia foarte în serios, atrage atenţia un articol recent din CEO Magazine. Timp de aproape un secol, majoritatea organizaţiilor au fost gestionate într-un mod foarte similar – cel puţin din punct de vedere cultural. Dar acest model a fost recent zdruncinat de câteva evoluţii monumentale ale societăţii, una dintre acestea fiind transferul controlului şi al puterii de la conducere şi management către angajaţi.

    În acelaşi timp, pandemia a transformat fenomene izolate ale vieţii la birou în realităţi răspândite, întâlnirile video, munca la distanţă şi colaborarea digitală fiind noua normalitate, iar designul birourilor şi practicile de management evoluează rapid pentru a recupera decalajul. 

    „Una dintre cele mai mari schimbări aduse de pandemie în zona de amenajare a birourilor a fost trecerea către spaţii de lucru flexibile şi hibride. Dacă înainte de pandemie discutam despre eficienţa folosirii spaţiilor de birouri şi utilizarea la maximum a suprafeţelor ocupate, acum accentul este pus preponderent pe sănătatea şi siguranţa angajaţilor, la spaţii flexibile, la spaţii de lucru alternative. Principala preocupare este de a crea locuri de lucru care să aducă cât mai multe argumente ca angajaţii să-şi dorească să se întoarcă la birou”, spune Andrei Ianculescu, head of project and development services în cadrul Cushman & Wakefield Echinox.

    El subliniază că modul în care este amenajat locul de muncă, designul acestuia, poate contribui la creşterea productivităţii angajaţilor cu peste 20%. Mai mult decât atât, 90% dintre angajaţi consideră că designul locului de muncă le influenţează negativ sau pozitiv starea de spirit, cu efect direct asupra productivităţii.

    Practic, în amenajarea spaţiilor de muncă nu mai există graniţe şi se pare că, spre deosebire de alte ţări, România are o abordare mult mai deschisă de a crea birouri foarte personalizate şi adaptate dorinţelor organizaţiei.

    „Astăzi, dacă vrei să stai la plajă la birou, acest lucru a devenit posibil. Dacă vrei să stai în cabina unei maşinării de zbor, o poţi obţine. Vrei să stai sub cerul liber sau în pădurea tropicală, se poate realiza. Viitorul pare fără reguli, o lume creativă, o pânză albă, în care singurele limitări sunt cele impuse de spaţiul şi bugetul disponibil”, spune Alexa Rădulescu, proprietarul Infinity for Home.

    Birourile viitorului vor include zone dedicate mindfulnessului, meditaţiei sau chiar tehnologiilor care stimulează relaxarea mentală, cum ar fi camerele de lumină sau sunet pentru resetare mentală rapidă.

    Cristina Căpitanu, CEO, Lemon Interior Design

     

    Din punct de vedere al produselor, tendinţa este de a alege mobilier cu linii simple, curate, dar de a acorda mai multă atenţie decoraţiunilor. De exemplu, devine tot mai vizibilă tendinţa de a aduce „natura” şi elementele naturale în birou, rezultatul fiind un spaţiu cu foarte multe zone verzi şi plante.

    Realitatea zilelor noastre este mult diferită de cea de la începutul anilor 2000, când majoritatea birourilor erau compartimentate, fiecare angajat având un spaţiu propriu sau o cameră dedicată. „Modelul de lucru era centrat pe confidenţialitate şi ierarhie, ceea ce uneori reducea capacitatea de colaborare între echipe”, este de părere Cristina Căpitanu, CEO al Lemon Interior Design.

    Încet, odată cu apariţia noilor clădiri de birouri moderne, numărul birourilor individuale s-a redus, în favoarea open space-ului, un concept care promovează interacţiunea, colaborarea şi creativitatea. Inovator în anii 2000, chiar şi acest concept pare astăzi uşor depăşit şi suferă o serie de transformări. 

    „Astăzi, spaţiile sunt multifuncţionale şi flexibile, fiind proiectate să se adapteze la diverse stiluri de lucru. Zonele de relaxare, spaţiile destinate brainstormingurilor sau camerele de conferinţe modulare oferă angajaţilor opţiuni variate pentru modul în care îşi desfăşoară activitatea. În plus, vedem o creştere a adoptării conceptului de coworking, unde companiile împart spaţii pentru a maximiza resursele şi a crea un mediu dinamic”, a explicat Cristina Căpitanu. 

    În plus, un nou concept şi-a făcut loc în conversaţie în ultimii ani şi se reflectă tot mai clar în design. „Wellnessul angajatului a devenit o prioritate, iar această atenţie sporită vine nu doar dintr-o dorinţă de a atrage şi reţine talente, ci şi dintr-o responsabilitate corporativă mai mare faţă de angajaţi şi faţă de mediu. În viitor, companiile care vor continua să investească în aceste direcţii vor avea un avantaj competitiv clar, oferind angajaţilor un mediu de lucru nu doar productiv, ci şi creativ, inspiraţional şi sustenabil”, anticipează CEO-ul Lemon Interior Design. 

    Priorităţile angajatorilor sunt legate de crearea unui mediu care să maximizeze productivitatea şi să readucă angajaţii la birou cel puţin
    3-4 zile pe săptămână, optimizarea costurilor şi utilizarea soluţiilor care răspund la strategia ESG a companiei.

    Andrei Ianculescu, head of project and development services, Cushman & Wakefield Echinox

    O altă problemă cu care se confruntă companiile, arhitecţii şi designerii este legată de nevoia de a acomoda preferinţele şi nevoile unor angajaţi din generaţii diferite. În timp ce varianta open space a fost preferată de generaţiile anterioare, Gen Z şi Millennials caută mai multă flexibilitate şi intimitate, dar şi utilizarea accentuată a tehnologiei la locul de muncă. Soluţia pare să fie un design hibrid, care să alăture spaţiile deschise, colaborative, cu zone private şi spaţiile de linişte. „Generaţiile tinere, cum ar fi Millennials şi Gen Z, cer soluţii tehnologice avansate şi un mediu de lucru dinamic. Ei sunt motivaţi de inovaţie şi flexibilitate, aşa că birourile ar trebui să includă spaţii modulare, tehnologii smart integrate şi posibilitatea de a alege locul de lucru în funcţie de activitate, fie că e vorba de munca individuală sau colaborativă. De partea cealaltă, generaţiile mai experimentate valorizează confortul, stabilitatea şi ergonomia”, explică Cristina Căpitanu. 

    Astfel, chiar dacă varianta open space rămâne populară pentru că favorizează colaborarea, ea poate deveni zgomotoasă şi incomodă pentru activităţile care necesită concentrare. „Generaţia Z are alte aşteptări legate de birou. Tinerii sunt atenţi la sustenabilitate, tehnologie avansată şi echilibrul viaţă-muncă, branding şi personalizare, preferând spaţii care reflectă identitatea companiei, cu posibilitatea de personalizare, apreciind birourile modulare şi flexibilitatea între lucrul de acasă şi la birou”, comentează Daniela Popescu, director tenant services & workplace advisory la Office360, parte a Colliers. Un design echilibrat care să includă atât spaţii colaborative, cât şi zone private, este esenţial pentru a mulţumi generaţii diferite.

    Generaţia Z are alte aşteptări legate de birou. Tinerii sunt atenţi la sustenabilitate, tehnologie avansată şi echilibrul viaţă-muncă, branding şi personalizare, preferând spaţii care reflectă identitatea companiei, cu posibilitatea de personalizare, apreciind birourile modulare şi flexibilitatea între lucrul de acasă şi la birou.

    Daniela Popescu, director tenant services & workplace advisory la Office360, parte a Colliers

    În plus, priorităţile angajaţilor cu privire la locul de muncă se intersectează cu cele ale angajatorilor, iar ele nu sunt întotdeauna similare. Din fericire, există şi puncte comune. „Priorităţile angajatorilor sunt legate de crearea unui mediu care să maximizeze productivitatea şi să readucă angajaţii la birou cel puţin 3-4 zile pe săptămână, optimizarea costurilor şi utilizarea soluţiilor care răspund la strategia ESG a companiei. Angajaţii îşi doresc birouri confortabile şi ergonomice, zone pentru relaxare şi deconectare, acces la tehnologie modernă şi conexiuni rapide, posibilitatea de a lucra în mod flexibil, un design atractiv, iluminat natural, sistem de ventilaţie modern şi eficient, scaune ergonomice. Una dintre diferenţe este că angajaţii doresc să aibă cât mai multă flexibilitate în ceea ce priveşte unde şi când lucrează, iar angajatorii doresc mai mult control asupra acestor elemente”, spune Andrei Ianculescu. 

    În general, România se aliniază tot mai mult la standardele internaţionale în ceea ce priveşte designul spaţiilor de birouri, iar multe companii mari au implementat deja soluţii moderne, tehnologia fiind la rândul ei bine integrată în majoritatea mediilor de lucru. De asemenea, tendinţele legate de sustenabilitate şi eficienţă energetică apar tot mai des în conversaţii. 

    Cu toate acestea, există câteva aspecte subtile care încă nu sunt implementate la scară largă. „Spre exemplu, conceptele de wellbeing holistic şi design biofilic, prezente pe pieţele avansate, ar putea fi mai profund explorate aici. Practic, suntem într-o fază de tranziţie spre un nou standard, care va combina elementele funcţionale cu o atenţie tot mai mare pentru sănătatea şi bunăstarea angajaţilor”, consideră Cristina Căpitanu. 

    În acelaşi timp, pe pieţele internaţionale, precum cea din Polonia, se observă nevoia de a evita fenomenul de „greenwashing” în designul sustenabil al birourilor, căci folosirea câtorva plante şi utilizarea termenului „eco” nu echivalează cu sustenabilitatea reală. „Tendinţele internaţionale arată importanţa reducerii amprentei de carbon şi utilizarea de materiale locale, reutilizabile şi reciclabile, pentru a minimiza impactul asupra mediului”, explică Daniela Popescu.

    Cum va arăta biroul în 2030? Viitorul open space va fi un „action office”, crede managerul de la Cushman & Wakefield Echinox, ceea ce înseamnă mai multă tehnologie, cu o estetică mai „ca acasă”, cu elemente de confort şi flexibilitate. „Va fi un birou puternic tehnologizat, unde se va aloca mai mult spaţiu per angajat, angajaţii vor avea flexibilitate mai mare în alegerea locului din birou, vor avea mai multă intimitate, având mai mult spaţiu personal.” 

    În 2030, rândurile nesfârşite de birouri vor fi probabil o amintire. Spaţiile vor fi împărţite în birouri individuale şi săli de întâlnire hibride, zone de relaxare şi sport, adaptate atât celor care vor fi fizic la muncă, dar şi celor online. Într-o lume în care mulţi angajaţi lucrează de acasă, companiile s-ar putea asocia cu parteneri pentru a împărţi spaţiul de birouri. Acest lucru stimulează colaborarea şi schimbul de idei, dar creează noi provocări în materie de securitate. 

    Privite astăzi cu un uşor amuzament, realitatea virtuală şi augmentată vor deveni cel mai probabil instrumente banale la locul de muncă şi vor schimba modul în care interacţionează angajaţii. Şedinţele în VR par astăzi subiect de film SF, dar ele ar putea deveni curând o variantă folosită de companii, cu atât mai mult cu cât toată lumea este deja sătulă de întâlnirile pe Zoom. În plus, poate nici nu va fi nevoie ca angajatul să participe la toate şedinţele, căci instrumentele AI de analiză video şi transcript vor selecta doar părţile care sunt de interes pentru el, pe care le poate urmări când are timp. 

    Cuvintele cheie ale viitorului sunt modular, flexibil, tehnologic, sustenabil. 

    „Flexibilitatea va deveni esenţială, birourile devenind adevărate huburi dinamice, gata să se transforme în funcţie de nevoile echipei. Zonele de coworking vor deveni un standard, stimulând colaborarea între echipe şi angajaţi din domenii diverse. Tehnologia inteligentă va juca un rol cheie, integrând soluţii IoT care să optimizeze atât eficienţa energetică, cât şi confortul personalizat pentru fiecare angajat”, crede managerul Lemon Interior Design. Tot ea mai spune că bunăstarea angajaţilor va continua să reprezinte o prioritate majoră şi că vom vedea tot mai multe elemente de design biofilic, cum ar fi plantele naturale, lumina naturală şi spaţiile de relaxare care încurajează pauzele active. „Birourile viitorului vor include zone dedicate mindfulnessului, meditaţiei sau chiar tehnologiilor care stimulează relaxarea mentală, cum ar fi camerele de lumină sau sunet pentru resetare mentală rapidă”, completează Cristina Căpitanu. 

    Astăzi, dacă vrei să stai la plajă la birou, acest lucru a devenit posibil. Viitorul pare fără reguli, o lume creativă, o pânză albă, în care singurele limitări sunt cele impuse de spaţiul şi bugetul disponibil.

    Alexa Rădulescu, proprietar Infinity for Home

    În viitorul apropiat, birourile vor fi la rândul lor „inteligente”, aşa că vom vedea spaţii în care tehnologia este invizibilă, dar omniprezentă, ghidând fiecare interacţiune şi experienţă. Spaţiile vor răspunde la prezenţa angajaţilor, ajustând automat lumina, temperatura şi setările acustice în funcţie de preferinţele lor, creând un mediu optim pentru muncă. 

    Şi, spune Cristina Căpitanu, nu suntem departe de momentul în care vom avea „colegi virtuali”. Deja vedem primii paşi spre asistenţi virtuali alimentaţi de inteligenţa artificială, iar în viitor, aceşti „colegi” vor deveni mai sofisticaţi, oferind sprijin pentru sarcini complexe, analiză de date în timp real şi chiar colaborare în cadrul echipelor. Desigur, vor exista în continuare diferenţe între aşteptările angajatorilor şi cele ale angajaţilor, inclusiv cu privire la modul de lucru hibrid şi priorităţile în amenajarea birourilor, dar, chiar dacă găsirea unui echilibru poate reprezenta o provocare, ea este şi o oportunitate. „Angajatorii tind să acorde prioritate eficienţei operaţionale şi optimizării spaţiului de lucru. Aşa că în următorii cinci ani, ne putem aştepta la reducerea suprafeţei de birouri, pentru o mai bună gestionare a costurilor, crearea unor spaţii flexibile, care să se adapteze echipelor care lucrează ocazional la birou, implementarea noilor tehnologii menite să îmbunătăţească eficienţa şi un focus crescut pe sustenabilitate”, se aşteaptă Daniela Popescu de la Office 360. 

    Pe de altă parte, pentru angajaţi prioritare vor fi opţiunile flexibile, care să le permită să lucreze eficient, fie de acasă, fie de la birou, un spaţiu de lucru sănătos, cu lumină naturală, mobilier ergonomic şi facilităţi care să sprijine diferitele activităţi, oportunităţi de interacţiune autentică cu colegii, a completat reprezentantul Colliers. 

    Astfel, în timp ce angajatorii şi angajaţii pot avea perspective diferite cu privire la viaţa la birou, companiile care vor reuşi să găsească un echilibru între aceste nevoi vor fi în măsură să creeze un mediu de lucru mai atractiv şi eficient pentru ambele părţi.  

     

    Cum influenţează tehnologia mediul de lucru

    1. Automatizarea sarcinilor repetitive 

    2. Comunicarea îmbunătăţită prin instrumentele de colaborare online – Microsoft Teams, Slack sau Zoom 

    3. Flexibilitatea muncii: Tehnologia permite angajaţilor să lucreze de oriunde, asigurând un echilibru mai bun între viaţa profesională şi cea personală 

    4. Acces la informaţii şi date: Tehnologia facilitează accesul rapid la informaţii şi date, permiţând angajaţilor să ia decizii informate şi să răspundă rapid la schimbările din piaţă. 

    5. Sănătatea angajaţilor: Tehnologiile de monitorizare a sănătăţii şi aplicaţiile de wellness pot ajuta angajaţii să îşi menţină sănătatea fizică şi mentală, oferind suport pentru exerciţii fizice, nutriţie şi mindfulness.

    5 trenduri în designul spaţiilor de birouri:

    1. Spaţii de lucru flexibile şi hibride 

    2. Design centrat pe bunăstare: medii de lucru care promovează sănătatea şi bunăstarea angajaţilor, unde iluminatul şi ventilaţia sunt extrem de importante 

    3. Tehnologie integrată şi experienţe virtuale: Birourile vor fi echipate cu tehnologie avansată pentru a facilita munca hibridă şi colaborarea la distanţă. VR şi AR vor îmbunătăţi întâlnirile şi trainingurile 

    4. Sustenabilitate: folosirea de materiale naturale sau care au fost fabricate ţinând cont de standardele de sustenabilitate & ESG 

    5. Spaţii multifuncţionale, care oferă mai multă autonomie pentru angajaţi şi pot găzdui diverse activităţi, de la întâlniri şi evenimente sociale la zone de lucru individuale şi colaborative. 

    Sursa: C&W Echinox

  • Exportul de know-how: alternativa la exodul creierelor sau cum putem să dăm României încă o şansă

    România a fost privită mult timp drept o ţară care îşi exportă forţa de muncă calificată, mai ales în domeniul medical, de unde mii de doctori pleacă anual spre state mai bine plătite şi dotate. Cu toate acestea, realitatea se schimbă încet: România devine, de asemenea, un furnizor de know-how medical şi educaţional, reuşind să atragă studenţi străini şi să exporte expertiza românească în afara graniţelor. De ce nu ne-am propune să transformăm acest fenomen într-un veritabil model economic şi cultural?
    Un articol publicat de The Economist vara aceasta evidenţiază un nou trend: România, cândva considerată doar un „exportator de forţă de muncă”, atrage acum studenţi străini la universităţile sale de medicină, cum este cazul Uni-versităţii de Medicină şi Farmacie din Cluj-Napoca. Tinerii din vest, care se confruntă cu acces limitat la programe medicale în ţările lor, îşi îndreaptă atenţia spre România, atraşi de costuri mai accesibile şi o abordare practică a învăţământului medi­cal. După ce s-a străduit să obţină un loc la un curs de medicină în Franţa, Louise Louvet a ascultat cu reticenţă sfatul unei prietene: să dea României o şansă, citează articolul din The Economist în deschidere. „Am crezut că nu aş ajunge în veci să mă mut acolo,” spu-ne ea, acum studentă în anul VI la Universitatea de Medicină şi Farmacie din Cluj-Napoca. O vizită la campus i-a schimbat rapid părerea. Mulţimea de studenţi internaţionali şi accentul pus de şcoală pe îngrijirea practică şi predare au oferit un contrast binevenit faţă de memorarea mecanică deprimantă din Franţa. „După asta, am zis: hai să o facem.” Această schimbare de mentalitate poate fi sursa unei strategii pe care o putem amplifica: să exportăm expertiza, să aducem resurse şi să creăm reţele internaţionale fără a ne mai pierde resursa umană. Un alt exemplu al acestei noi strategii l-am întâlnit într-un interviu pe care l-am avut recent cu prof. univ. dr. Leonard Azamfirei, rec-torul UMFST G.E. Palade din Târgu-Mureş. El pare că are o viziune mai antreprenorială, poate şi datorită faptului că a avut oportunitatea să cunoască îndeaproape sistemul american de studiu datorită fiului său, student în State. Pe modelul modular de studiu de acolo, el a extins o filială a Universităţii de Medicină şi Farmacie din Târgu-Mureş în Hamburg, Germania. Aici, anual, 250 de studenţi internaţionali studiază sub îndrumarea cadrelor medicale româneşti, plătind taxe de şcolarizare de 27.000 de euro pe an. În mod practic, universitatea „exportă” expertiza medicilor şi profesorilor români fără a se despărţi de ei definitiv. „Am căutat o soluţie pentru a combate fenomenul plecării medicilor, dar să şi gene­răm venituri care ne ajută să susţinem proiectele de acasă,” a spus în interviu rec-torul UMFST Târgu-Mureş, Leonard Azamfirei. Această iniţiativă contribuie şi la dezvoltarea profesională a cadrelor didactice tinere, astfel încât „mulţi tineri profesori români sub 40 de ani au găsit oportunităţi de predare inter-naţională la Hamburg, ceea ce le oferă atât un cadru financiar mai stabil, cât şi expunere internaţională.” Azamfirei subliniază că, „în loc să pierdem aceşti tineri profesionişti, i-am încurajat să facă parte din acest proiect inter-naţional, păstrându-i conectaţi cu universitatea din România.” Deschiderea campusului de la Hamburg reflectă o soluţie a problemelor contextului educaţional european. În Germania, ca în multe alte state europene, accesul la studii medicale este strict limitat, iar România a oferit o soluţie viabilă pentru această problemă. Azamfirei explică faptul că această expansiune a fost posibilă datorită unei portiţe legislative din Germania şi alte ţări europene, unde există un număr limitat de locuri la studiile medicale în universităţile locale. „Noi am venit cu expertiza noastră, cu profesori români şi am implementat un mo­del de educaţie care a funcţionat foarte bine,” spune el. „Astfel, am putut oferi o soluţie şi pentru Germania, formând medici acolo, dar fără costuri suplimentare pentru statul german.” În plus, modelul de învăţământ implementat la Hamburg este diferit de cel clasic din România. Sistemul modular, în care studenţii studiază intensiv timp de şapte săptămâni, urmat de două săptămâni de exa­mene, oferă mai mul-tă flexibilitate pentru profesori şi o metodă de evaluare modernă. „Examenele sunt informatizate, ceea ce ne per-mite să evaluăm studenţii rapid şi eficient,” explică Azamfirei. „Profesorii noştri de la Târgu-Mureş predau la Ham-burg în cadrul acestor module, alternând între cele două locuri.” Sistemul modular implementat la Hamburg, ex-amenele informatizate şi standardele ridicate de evaluare sunt doar câteva dintre aspectele care fac din acest model unul de succes. Mai important însă, acesta este repli­cabil. Alte universităţi româneşti ar putea prelua acest tip de iniţiative, oferind educaţie de calitate şi în alte domenii: inginerie, tehnologie, ştiinţe economice. „Avem un avantaj competitiv în educaţia medicală şi este momentul să-l exploatăm nu doar pe plan intern, ci şi extern,” punc-tează Azamfirei. Potrivit rectorului, această abordare nu doar că aduce resurse financiare pentru universităţile din România, dar contribuie şi la imaginea ţării: „Prin ceea ce facem în Hamburg, ne extindem reţeaua de colaborări internaţionale, iar studenţii noştri sunt mulţumiţi, rezultatele sunt bune. E o misiune care promovează România ca un hub de expertiză medicală.”
    Cu o populaţie activă de profesionişti înalt calificaţi, România are toate ingredientele pentru a deveni un furnizor im-portant de know-how şi educaţie în Europa. „Nu doar că reuşim să creăm o oportunitate pentru tinerii români, dar, prin proiecte internaţionale, reuşim să demonstrăm că expertiza românească este valoroasă şi poate aduce valoare la nivel global,” conchide Azamfirei. Contextul internaţional este favorabil, iar succesul campusului de la Hamburg ar trebui să ne inspire să replicăm aceste modele în alte regiuni şi domenii. Prin dezvoltarea şi extinderea acestui tip de iniţiative, România poate depăşi statutul de „exportator de know-how”. Am importat destul ca să putem. 

    Ioana Matei este Eeditor-şef, Business Magazin

  • Monica Florea, CEO şi fondatoare UP Generation: Ai carte, ai parte, dar abilităţi de viaţă ai?

    Fac parte dintr-o generaţie care a crescut „cu burta pe carte”. O generaţie de copii ai căror părinţi îşi doreau să ne facem toţi doctori, ingineri, avocaţi şi contabili când o să fim mari. Să ajungem bine. „Pune mâna pe carte! Numai aşa o s-ajungi departe!”, „Ai carte, ai parte!”, „Pune burta pe carte ca să n-ajungi la sapă!” sunt doar câteva dintre îndemnurile (şi chiar ameninţările) binecunoscute ale perioadei.

    Nu mă plâng, cartea este cea care m-a făcut ce sunt astăzi, însă, dincolo de carte, am avut suficiente contexte de creştere pe care părinţii şi viaţa mi le-au predat. Toată cunoaşterea venită din multă carte a fost şi rămâne foarte bună, e piatra de temelie pentru fiecare dintre noi, dar mi-aş dori foarte tare să depăşim acest miraj al cărţii ca reţetă unică şi indubitabilă a reuşitei personale şi profesionale.

    Educaţia pe care o primim în şcoală, competenţele tehnice, profesionale pe care le dobândim reprezintă o condiţie necesară pentru reuşită, dar nu este de ajuns. Ce ne facem când ajungem în viaţă total nepregătiţi, că doar cunoştinţele şi notele de 10 din şcoală nu ne sunt de ajuns? Din ce carte învăţăm despre viaţă? Cine ne predă cum să ne construim ca oameni întregi? Cum să construim relaţii, cum să ne dezvoltăm în aliniere cu noi şi cu aspiraţiile noastre? Cum să lucrăm în echipă pentru un scop mai înalt? Cum să comunicăm bine ce avem nevoie să se întâmple, cum dăm feedback constructiv, cum ne gestionăm emoţiile şi nu rămânem prăbuşiţi? Cum găsim soluţii la probleme, fără să rămânem blocaţi în „aşa (nu) se face”?

    În viaţă, avem nevoie şi de multă pricepere… în ale vieţii. Îi spun adesea propriului copil că viaţa nu este despre toate căderile din noi, ci despre toate ridicările pe care le reuşim. Cine ne învaţă şi cum deprindem ştiinţa şi arta de a ne construi ca oameni şi de a croi un drum spre reuşita noastră? Într-o lume care se derulează într-un ritm comparativ cu cel al trenurilor TGV şi în care AI-ul este în stare să rezolve deja o mulţime de taskuri în locul nostru, reuşita nu (mai) ţine doar de cunoştinţele şi specializările pe care le deţinem, ci mai ales de abilităţile de viaţă pe care le stăpânim. Am văzut şi simţit din plin aceste lucruri în cei peste 25 de ani de experienţă în business, în companii româneşti de top, în care am avut ocazia să lucrez cu numeroase echipe formate din tineri şi nu numai. Împlinirea aceasta vine dintr-o împletire armonioasă a abilităţilor de viaţă pe care le stăpânim şi a competenţelor profesionale pe care le-am dobândit. Lipsa acestora ne împiedică de multe ori să ne atingem potenţialul maxim.

    Ce înseamnă concret abilităţi de viaţă şi de ce trebuie şi ele „studiate” şi deprinse la nivel de competenţe de viaţă?  Odată intraţi în câmpul muncii, avem să ne dăm repede seama (dacă vem noroc!) că nu competenţele profesionale sunt cele care ne pun cele mai mari probleme, ci abilităţile personale pe care le stăpânim. Acestea ţin de zona de colaborare, relaţionare, adaptare, gestionare emoţională, capacitatea de a lua decizii, comunicare efeicientă, toleranţa la frustrare, capacitatea de a da şi primi feedback, rezilienţa ş.a.m.d. Aceste abilităţi de viaţă sunt multe şi complexe – depinde cât de dispuşi suntem să ne asumăm efortul de a antrena cât mai multe dintre ele, pentru a avea o viaţă armonioasă şi aliniată cu noi. Abilităţile de viaţă sunt acele lucruri care ne potenţează şi ne întregesc ca oameni, care ne ajută să ne atingem potenţialul, sunt abilităţi socio-cognitiv-emoţionale responsabile cu reuşita personală, care ne ajută să facem faţă cu succes provocărilor cotidiene şi profesionale. Mai mult, sunt acele competenţe care ne ajută să ne lărgim perspectiva de cunoaştere a propriei persoane şi de a ne raporta corespunzător la noi şi la cei din jur. Sunt lucrurile care fac diferenţa în viaţă.

    Aşa cum pentru intrarea la liceu sau la facultate ne pregătim ani de zile,  tot aşa e necesar să ne pregătim şi pentru viaţă. Ideal este ca această pregătire să se faca în şcoli, iar noi în programele de mentorat să rafinăm perspective, dar cum nu se face, trebuie să pornim cu abecedarul pregătirii, de aceea, perioada în care punem aceste competenţe din zona de viaţă, carieră şi business se poate întinde pe doi sau trei ani, iar pentru cine vrea aprofundare – chiar patru ani.  Acesta este cu adevărat timpul pe care e necesar să-l oferim pentru a porni în viaţa de adulţi din pole position, aşa cum îmi place mie să spun. Nu ne învaţă nimeni despre cum devenim adulţi responsabili, asumaţi, aliniaţi cu noi şi aspiraţiile noastre, astfel încât călatoria aceasta numită viaţă să nu fie doar o trecere oarbă, fără rost şi fără sens… Despre rostul şi sensul acestei vieţi nu ne învaţă nimeni. Ştim atâţia oameni şi atâtea generaţii care bântuie prin vieţi care nu-s despre ei. Şcoala, mediile sociale, profesionale şi nici părinţii nu pregătesc copiii şi tinerii pentru viaţă, nici pentru cea personală şi nici pentru cea profesională. Mai exact, nu îi echipează cu acele abilităţi de viaţă care îi construiesc ca oameni, ca indivizi ai unei societăţi, nu pune accent pe practică, aplicabilitate şi funcţionalitate a cunoştinţelor studiate. Pentru a asimila informaţii, este nevoie ca toate conceptele teoretice să fie integrate într-o perspectivă practică. Generaţiile s-au schimbat, rezonează cu o altă abordare, tinerii au alte valori, sunt obişnuiţi să înveţe diferit, mai interactiv, cu mai mult ajutor din partea tehnologiei, iar sistemul educaţional românesc, din păcate, nu reuşeşte la acest moment să răspundă nevoilor actuale şi viitoare, atât ale tinerilor, cât şi ale societăţii. Avem generaţii foarte diferite faţă de cele din trecut şi viitorul este impredictibil, iar diferenţa între nevoile existente şi ceea ce oferă sistemul în acest moment devine tot mai mare. Ştiţi câtă orientare educaţională şi vocaţională se face în şcoală? Fix atât cât poate să ofere un consilier vocaţională pentru 800 de elevi, aşa cum rezultă din ultimul studiu din acest an, iar din informaţiile pe care le-am întâlnit, în licee nu reuşesc să facă orientare vocaţionala pentru tineri, pentru că sunt 1200 de elevi în şcoală, iar consilierul vocaţional este şi profesor de psihologie, şi acoperă şi alte roluri, pe lângă cele enunţate. Nu e de mirare că tinerii ajung în viaţa de adulţi total nepregătiţi, incapabili să se descurce, să fie autonomi şi independenţi din toate punctele de vedere, că sunt pe drumuri profesionale care nu-i reprezintă, că ajung în facultăţi pentru care nu au interese şi abilităţi. Apoi, pentru că nu au contexte de viaţă la care să fie expuşi, nu au  capacitatea să gândească critic, să formuleze întrebări despre ei înşişi, să caute perspective sau să găsească soluţii şi alternative la situaţiile cu care se confruntă.

    Apar rapid şi greutăţile, frustrările, pentru că angajatorii îşi doresc oameni capabili să gândească independent, să colaboreze, să fie autonomi, să aibă iniţiativă, să fie autodidacţi şi să depăşească momentele critice cu succes. E primul şoc. Pentru că tinerii pornesc în viaţă cu aşteptări total nerealiste. De aceea, au o mai mare tendinţă să fugă de la primele trânte ale vieţii. Adolescenţii şi tinerii se simt debusolaţi şi copleşiţi, pentru că nu reuşesc să-şi găsească o traiectorie în viaţă în acord cu aspiraţiile şi abilităţile lor. Un studiu pe care l-am realizat în primăvara acestui an la UP Generation ca să înţelegem mai bine ce nevoi şi motivaţii au tinerii a relevat provocări majore:

    1. Teama de eşec (78%)

    2. Lipsa unei direcţii în viaţă – parcurs profesional

    3. Lipsa încrederii de sine

    4. Stresul, anxietatea.

    Tinerii de azi sunt ambiţioşi, au dorinţa de a reuşi, dar le lipsesc, aşa cum ne-au lipsit şi nouă în anii noştri tineri, perspectivele practice şi îndrumarea necesară. Doar că, în vremurile noastre, timpul era mai blând cu noi, cunoaşterea era limitată sau greu accesibilă, pe când astăzi suntem într-o altă viteză, alt ritm şi mai ales la un alt nivel.

    Astăzi, tinerilor le este tot mai greu să-şi găsească drumul şi calea de urmat spre reuşita personală şi profesională. Da, tinerii din ziua de azi au nevoie de mai mult ajutor din partea noastră şi de susţinere reală din partea mediilor în care ei cresc şi se dezvoltă. Mediul educaţional, mediul profesional şi mai ales susţinerea părinţilor, nu făcându-le treaba şi luându-le lecţiile pe care le au de învăţat, ci pregătindu-i să facă faţă cu succes acestora. Cred că, dincolo de sistem, este responsabilitatea fiecărui părinte să se ocupe de îndrumarea propriului copil, iar azi, în vremurile pe care le trăim, există soluţii ca să putem aşeza pentru generaţiile tinerilor noştri un altfel de drum, o altfel de viaţă. Avem nevoie un context de educaţie alternativă care oferă o altfel de învăţare, adaptată la nevoile tinerilor, diferită de cea pur teoretică cu care sunt obişnuiţi. Primul pas este să explorăm alături de ei talente, pasiuni, să identificăm caracteristici ale personalităţii lor, să identficăm abilităţi şi interese, să începem să căutăm perspective aliniate cu ei, soluţii, ghidându-i prin tehnici, metode, unelte explicate pas cu pas, construind jocuri de rol şi scenarii care să le antreneze abilităţile formate. Munca în echipă, comunicarea, controlul emoţiilor, gândirea critică, procesul de a lua decizii, mindsetul, autocunoaşterea – acestea sunt doar câteva dintre abilităţile care trebuie antrenate de timpuriu, încă din şcoala generală.

    Tinerii învaţă prin experimentare, prin descoperire, prin lucru în echipă, trebuie implicaţi în situaţii reale de viaţă. Au nevoie de briefuri şi responsabilităţi reale. Cred foarte tare că am ajuns într-un moment în care nu mai putem ignora importanţa educaţiei şi mai ales a educaţiei pentru viaţă. E timpul să ne întrebăm: ai carte, chiar ai parte? Şi să acţionăm pentru a construi vieţi fericite. Pentru noi, pentru copiii noştri, pentru viitoarea generaţie de profesionişti şi de antreprenori. Cred cu toată convingerea mea că doar aşa putem produce cu adevărat o schimbare în România.  

    Monica Florea este CEO şi fondatoare a UP Generation, antreprenor cu 25 de ani de experienţă de business. Ea s-a aflat la conducerea unor companii româneşti de top, cu implicaţii în multiple industrii, unde a avut oportunitatea să lucreze cu tineri şi să constate lipsa de perspective practice şi îndrumarea necesară, în ciuda talentului şi dorinţei acestora. Din dorinţa de a produce o schimbare, de a le fi sprijin tinerilor şi de a da mai departe experienţa şi expertiza acumulată, antreprenorul a dezvoltat un program educaţional transformator dedicat liceenilor, studenţilor şi absolvenţilor universitari, având ca scop echiparea acestora cu abilităţi profesionale şi personale care să-i conducă spre reuşită. UP Generation îşi propune să contribuie la dezvoltarea noii generaţii şi la a aduce împreună generaţiile care pot crea un mediu de business puternic în România.