BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Gabriela Pleşa, director general Global Mobility & Corporate Experts: Toţi îşi ajustează cerinţele şi aşteptările

    Piaţa forţei de muncă de import în România a cunoscut o evoluţie semnificativă în ultimii ani, pe fondul creşterii economice, a lipsei de muncitori locali şi a deschiderii către lucrători din afara ţării, în special din ţări non-UE. Între tendinţele principale care se observă pe această piaţă se numără creşterea cererii pentru muncitori străini. Din cauza deficitului de forţă de muncă autohtonă în diverse sectoare (construcţii, agricultură, HoReCa, transporturi), România a crescut cotele anuale de lucrători străini admisi pe piaţa muncii. În 2023 si 2024, Guvernul a permis o cotă de 100.000 de muncitori non-UE, un număr mult mai mare comparativ cu anii anteriori, semnalând o tendinţă clară de creştere.

    O altă tendinţă este diversificarea ţărilor de provenienţă. În mod tradiţional, muncitorii străini din România proveneau din ţări precum Republica Moldova, Ucraina şi Turcia. Recent, însă, s-a observat o creştere a recrutării de muncitori din ţări asiatice, precum Vietnam, Nepal, Sri Lanka, India şi Filipine. Această schimbare este rezultatul unui acces mai uşor la forţă de muncă din ţări care au experienţă în migraţia pentru muncă şi unde salariile din România sunt atractive.

    Sectoare precum construcţiile, agricultura şi HoReCa continuă să fie mari consumatori de forţă de muncă importată. Aceste industrii oferă locuri de muncă care, în multe cazuri, nu sunt atractive pentru muncitorii locali din cauza condiţiilor grele de muncă sau a salariilor mai mici decât media în alte domenii. În acest context, angajatorii preferă muncitori străini care sunt dispuşi să lucreze în aceste condiţii.

    O altă tendinţă este legată de simplificarea procedurilor de imigrare şi de angajare. România a simplificat treptat procedurile de obţinere a permiselor de muncă şi de şedere pentru cetăţenii non-UE. Aceste măsuri includ reducerea birocraţiei, prelungirea duratei de valabilitate a permiselor de muncă şi creşterea cotelor de angajare pentru muncitorii străini. Această tendinţă contribuie la o mai rapidă şi uşoară integrare a forţei de muncă din afara ţării.

    Piaţa forţei de muncă de import din România este într-o expansiune continuă, alimentată de deficitul local de forţă de muncă şi de nevoia companiilor de a se adapta la o piaţă globalizată. Tendinţele indică o deschidere mai mare spre muncitorii din ţări non-UE, o diversificare a surselor de recrutare şi o simplificare a procedurilor de imigrare. Cu toate acestea, provocările legate de integrarea culturală şi socială a muncitorilor străini rămân de gestionat pentru a asigura un proces de angajare şi retenţie eficient pe termen lung.

    În ultimii ani, piaţa muncii din România a suferit transformări semnificative, atât din perspectiva angajatorilor, cât şi a angajaţilor, ca urmare a unor factori precum globalizarea, digitalizarea, criza sanitară provocată de COVID-19 şi deficitul forţei de muncă locale. Aceste schimbări au afectat cerinţele şi aşteptările ambelor părţi.

    Schimbări din perspectiva angajatorilor

    1. Nevoia crescută de flexibilitate şi adaptabilitate

    Ÿ Angajatorii caută din ce în ce mai mult angajaţi care pot să se adapteze rapid la schimbări şi să lucreze în medii dinamice. Flexibilitatea în programul de lucru şi capacitatea de a lucra în condiţii hibride (birou/remote) au devenit esenţiale.

    Ÿ Munca la distanţă a devenit o necesitate în multe domenii, nu doar pentru lucrătorii locali, ci şi pentru cei străini care pot contribui de la distanţă.

    2. Cerinţe mai stricte de calificare şi competenţe digitale

    Ÿ În contextul digitalizării accelerate, angajatorii din multe domenii cer competenţe digitale, chiar şi în sectoare tradiţionale precum producţia şi serviciile. Abilităţile de utilizare a unor instrumente tehnologice, software-uri specializate sau platforme online sunt acum mult mai căutate.

    Ÿ În IT şi alte domenii tehnice, cererea pentru specialişti cu abilităţi avansate a crescut considerabil.

    3. Atenţia la productivitate şi eficienţă

    Ÿ Angajatorii sunt mai concentraţi pe productivitate şi rezultate, ceea ce a dus la o intensificare a cerinţelor pentru lucrători străini care pot aduce valoare adăugată rapid şi eficient. Muncitorii străini din ţări non-UE sunt căutaţi adesea pentru munca fizică intensă, dar şi pentru costurile relativ mai mici asociate cu angajarea lor.

    4. Nevoia de forţă de muncă stabilă şi pe termen lung

    Ÿ Mulţi angajatori din România, în special în sectoarele cu deficit cronic de forţă de muncă (construcţii, HoReCa, transporturi), caută soluţii pentru a stabiliza echipele pe termen lung. Aceasta a determinat o creştere a interesului pentru recrutarea muncitorilor străini din afara UE care sunt dispuşi să rămână în ţară pe perioade mai lungi.

    5. Investiţii în integrarea muncitorilor străini

    Ÿ Din cauza diferenţelor culturale şi lingvistice, angajatorii au început să investească mai mult în programe de integrare, cum ar fi cursuri de limbă română şi training-uri culturale pentru muncitorii străini, pentru a le facilita adaptarea şi pentru a îmbunătăţi productivitatea la locul de muncă.

    Schimbări din perspectiva angajaţilor

    1. Pretenţii crescute în privinţa condiţiilor de muncă

    Ÿ Angajaţii, inclusiv muncitorii străini, sunt mai atenţi la condiţiile de muncă, la programul de lucru şi la beneficiile suplimentare oferite. Criza forţei de muncă şi pandemia au schimbat percepţiile legate de echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală, iar mulţi angajaţi au aşteptări mai mari legate de flexibilitate, siguranţă şi stabilitate.

    2. Aşteptări legate de salarii competitive şi pachete de beneficii

    Ÿ Odată cu creşterea cererii pentru forţă de muncă, muncitorii străini au devenit mai conştienţi de valoarea lor pe piaţă şi au început să ceară salarii mai competitive şi pachete de beneficii mai bune (cazare, transport, asigurare medicală, etc.).

    Ÿ În plus, pentru angajaţii calificaţi, cum ar fi cei din IT sau sănătate, cerinţele salariale au crescut în linie cu cererea pentru competenţele lor, ceea ce a dus la o piaţă a muncii tot mai competitivă.

    3. Mobilitate şi oportunităţi globale

    Ÿ Muncitorii străini sunt din ce în ce mai conştienţi de oportunităţile globale şi îşi aleg cu atenţie destinaţiile de muncă. Aceştia compară ofertele din diverse ţări şi aleg locurile unde condiţiile şi beneficiile sunt cele mai avantajoase, fapt ce impune României să fie mai competitivă pentru a atrage şi reţine aceşti lucrători.

    4. Interes sporit pentru stabilitate şi rezidenţă pe termen lung

    Ÿ Mulţi muncitori străini care vin în România, în special din ţări mai puţin dezvoltate, sunt interesaţi de oportunităţi pe termen lung, nu doar de contracte temporare. Ei caută stabilitate şi posibilităţi de integrare în comunitate, cu opţiuni de a obţine drepturi de şedere extinse şi, eventual, rezidenţă permanentă.

    5. Creşterea competenţelor şi a calificărilor

    Ÿ Angajaţii sunt din ce în ce mai conştienţi de necesitatea de a-şi dezvolta competenţele. Mulţi muncitori străini, odată ce ajung în România, sunt interesaţi de formare suplimentară pentru a-şi îmbunătăţi perspectivele de carieră, fie prin dobândirea de calificări profesionale suplimentare, fie prin învăţarea limbii române.

    Putem spune că piaţa muncii din România a devenit mai competitivă şi mai dinamică în ultimii ani, iar angajatorii şi angajaţii au fost nevoiţi să îşi adapteze cerinţele şi aşteptările. Angajatorii se concentrează mai mult pe flexibilitate, eficienţă şi retenţia forţei de muncă străine, în timp ce angajaţii, inclusiv cei străini, pun accent pe condiţii mai bune de muncă, salarii competitive şi oportunităţi pe termen lung. Aceste schimbări au transformat piaţa muncii într-una mai complexă, care necesită o abordare strategică pentru atragerea şi menţinerea talentelor.  

     

    Mai mulţi străini

    Numărul angajaţilor străini în România a crescut semnificativ în ultimii ani, în special din cauza deficitului de forţă de muncă locală în anumite domenii. În 2023, România a emis o cotă de 100.000 de lucrători străini non-UE, faţă de 50.000 în 2022. Acest număr include atât lucrători permanenţi, cât şi temporari. Conform Inspecţiei Muncii, aproximativ 80.000 de angajaţi străini din afara Uniunii Europene lucrau în România la mijlocul anului 2023.

    2018: România a emis iniţial o cotă de 15.000 de permise de muncă pentru lucrători străini. Numărul efectiv de muncitori străini era mult mai mic, în jur de 10.000-15.000.

    2019: Guvernul a crescut cota la 30.000 de permise de muncă, ca răspuns la creşterea cererii pentru muncitori din ţări non-UE. La sfârşitul anului, numărul muncitorilor străini a crescut semnificativ, în special din Asia.

    2020-2021: Pandemia de COVID-19 a afectat fluxurile de imigraţie, dar, cu toate acestea, cererea pentru forţă de muncă străină a rămas stabilă. În 2020, cota de muncitori străini a fost stabilită la 25.000, dar pandemia a încetinit procesul de recrutare.

    2022: România a ridicat cota la 50.000 de lucrători străini, reflectând creşterea necesităţii de muncitori, în special în construcţii, HoReCa şi agricultură.

    2023: Cota de 100.000 reflectă dublarea cererii de lucrători non-UE, în special din ţări precum Vietnam, Nepal, Sri Lanka, India, şi Filipine. Acest lucru indică o creştere constantă a numărului de muncitori străini care vin în România pentru a compensa deficitul forţei de muncă locale

  • Un nou tip de şcoală a apărut în România. Acum tinerii se pot perfecţiona într-un domeniu în care în urmă cu câţiva ani nu părea posibil

    Industria de dezvoltare a jocurilor video din România, cu o istorie de peste 30 de ani, are o valoare de peste 300 de milioane de dolari şi cuprinde aproximativ 200 de studiouri. Susţinută de companii internaţionale precum Ubisoft, EA Games şi Amazon, România joacă un rol important pe piaţa europeană, având peste 7.000 de angajaţi şi, de puţin timp, primul program de licenţă dedicat formării noii generaţii de dezvoltatori de jocuri. Care este povestea ECHO School?

    ECHO School, prima facultate din România dedicată dezvoltării jocurilor video, face parte din Bucharest International School of Management (BISM) şi oferă trei programe de licenţă în acest domeniu în plină expansiune. Având în vedere o industrie globală care a depăşit deja cinematografia şi entertainment-ul, facultatea formează specialişti în dezvoltarea de jocuri pentru marile corporaţii sau pentru a-şi crea propriile start-up-uri IT ce ar putea deveni unicorni, mai ales că unul din doi tineri visează să facă o carieră în dezvoltarea jocurilor video.

    „România ocupă o poziţie importantă pe piaţa europeană de game development, numărând peste 7.000 de angajaţi în 2023, la care se adaugă diverse colaborări contractuale. Absolvenţii ECHO School, cu o diplomă recunoscută internaţional, pot accesa oportunităţi profesionale atât pe piaţa locală, cât şi pe cea globală. Toate cursurile şi examenele sunt susţinute în limba engleză, ceea ce îi pregăteşte pe studenţi pentru integrarea naturală în echipe internaţionale”, afirmă Marian Poiană, decanul ECHO School.

    Programele ECHO School, create în parteneriat cu Abertay University, răspund nevoilor industriei româneşti de dezvoltare a jocurilor video, care are o istorie de peste 30 de ani şi 200 de studiouri active, pregătind o forţă de muncă conform standardelor internaţionale, a precizat acesta. O educaţie completă – profesională, personală şi practică – este, din punctul său de vedere, fundaţia unei cariere de succes într-un domeniu atât de complex şi creativ cum este dezvoltarea de jocuri video. „Atât eu, cât şi colegii mei, repetăm mereu acest lucru: împreună cu industria, pentru industrie. Sperăm ca o parte dintre studenţi să fie atraşi şi de latura antreprenorială şi să îşi dorească să deschidă noi studiouri de jocuri video. Pentru a-i susţine, plănuim să lansăm, în următorii ani, un incubator susţinut de industrie, care să le ofere tinerilor suportul necesar pentru a-şi dezvolta propriile jocuri. Deocamdată, acesta este doar la nivel de idee”, a subliniat el.

    În prezent, cei 37 de studenţi înscrişi în acest an pot realiza internshipuri şi pot colabora direct cu experţi din industrie, iar profesorii au experienţă dublă: atât în dezvoltarea de jocuri, cât şi în educaţie. Astfel, la finalul studiilor, absolvenţii au acces la oportunităţi de angajare în studiouri renumite, atât în România, cât şi la nivel internaţional, iar salariile sunt competitive într-o industrie de 300 de milioane de dolari, susţinută de mari companii precum Ubisoft, EA Games, Gameloft şi Amazon.

    Studenţii aleg să rămână în ţară pentru a învăţa la ECHO School datorită costurilor reduse ale şcolarizării, dar şi dinamismului industriei de gaming din România. În plus, ei sunt aproape de familie şi beneficiază de un mediu stabil şi motivant, care le facilitează tranziţia către o carieră internaţională. „Industria românească de dezvoltare de jocuri video cunoaşte o expansiune impresionantă şi atrage investitori internaţionali, cum ar fi Amazon, care are planuri majore de dezvoltare în România. Colaborarea strânsă cu liderii locali din gaming şi aportul unei educaţii formale, dar practice, aşa cum se întâmplă în programele ECHO School, contribuie la creşterea continuă a acestui sector şi la diversificarea sa. Aşteptăm cu interes să vedem mai multe jocuri dezvoltate local, bazate pe idei originale româneşti, şi suntem convinşi că o industrie maturizată, axată pe dezvoltarea jocurilor video, va putea aduce un succes global semnificativ”, a spus Marian Poiană.

    În cadrul ECHO School, studenţii pot alege dintre trei programe dedicate dezvoltării jocurilor video: Game Design and Development, Computer Arts and Animation şi Game Engineering. Fiecare program durează trei ani, iar absolvenţii obţin o diplomă internaţională de la Abertay University. Printre cursurile oferite se numără: Game Programming, Gameplay Mechanics Development, Artificial Intelligence, Mathematics for Game Engineering, Narrative Design, Game Economy, User Experience, Level Design, 3D Asset Creation, 3D Modeling şi Fundamentals of Animation. „Disciplinele de design şi artă sunt adesea mai atractive pentru studenţi, fiind mai familiare datorită educaţiei generale. În schimb, programarea pentru dezvoltarea de jocuri video reprezintă o provocare specifică, întrucât este diferită de alte forme de programare – o realitate pe care studenţii o descoperă pe parcurs”, a explicat Poiană.

    Mai mult, la această facultate, timpul petrecut jucând nu este doar distracţie, ci devine o metodă de învăţare. „Nu poţi crea ceva autentic într-un univers pe care nu-l cunoşti”, susţine decanul. Experienţa acumulată în jocuri se reflectă direct în calitatea muncii şi cunoştinţelor absolvenţilor. De exemplu, pentru artişti, este imposibil să fii relevant dacă nu eşti la curent cu cele mai noi creaţii din domeniu sau dacă nu înţelegi evoluţia artei până în prezent. „Nu cred şi pot demonstra chiar şi academic că mitul «artistului de mansardă», care produce în izolare, rupt de contextul său şi ignorând complet tradiţia, este doar atât – un mit, fără niciun strop de adevăr. Suntem, în mare măsură, creaţia timpului nostru şi trebuie să fim mereu informaţi şi conectaţi cu specificul domeniului în care activăm”, a întărit el.

    Crearea unui joc este un proces complex şi colaborativ, care implică o echipă interdisciplinară formată din designeri, artişti, programatori şi manageri de proiect. Pe de altă parte, un joc de tip puzzle, cu o structură mai simplă, poate fi realizat de o echipă mai mică, ceea ce reduce semnificativ costurile. Poiană menţionează că dezvoltarea de jocuri nu se adresează unui segment specific, ci unui public larg, explorând diverse categorii de jocuri – de la shootere şi MMORPG-uri, până la jocuri de strategie şi simulare. Noile jocuri video nu sunt gândite pentru o generaţie anume, ci sunt dezvoltate în cadrul unor categorii de jocuri, fiecare cu cerinţe stilistice şi de design clare. De exemplu, studenţii din programul de Artă şi Animaţie sunt pregătiţi ca artişti generalişti în jocuri video, însă, pe viitor, facultatea s-ar putea extinde pentru a include specializări precum animator, concept artist şi UI artist. „Cu peste 20 de ani de experienţă în industrie, pot spune că am văzut jocurile video crescând dintr-o nişă pasionantă într-un domeniu cu un potenţial imens. Dacă ar fi să pariez, aş spune că dezvoltarea de jocuri este chiar acum pe punctul de a deveni o parte centrală a educaţiei digitale. De fapt, în Europa, putem observa deja acest lucru. Există zeci de programe dedicate învăţării game development-ului, iar numărul lor la nivel global este impresionant”, a explicat Marian Poiană.

    În contextul unei industrii globale de miliarde de dolari, care continuă să crească, competenţele dezvoltate în acest domeniu devin importante pentru o mulţime de alte sectoare. Abilităţile şi tehnologiile din acest domeniu sunt aplicabile şi în alte medii, de la realitate virtuală şi augmentată până la simulări complexe pentru educaţie, medicină şi arhitectură. Un aspect important este că dezvoltarea de jocuri nu pregăteşte studenţii doar să creeze produse de divertisment, ci le oferă şi oportunitatea de a dezvolta soluţii interactive, tot mai căutate în industriile care pun accent pe experienţa utilizatorului. Pe măsură ce jocurile devin o componentă esenţială în educaţia digitală, decanul crede cu tărie că viitorul acestui domeniu este unul promiţător. „Dinamica pieţei arată că există spaţiu pentru extinderea numărului de instituţii de educaţie specializate în game development. România are resursele şi potenţialul pentru a sprijini o astfel de creştere, iar interesul în educaţia pentru game development este în continuă expansiune. Ne dorim foarte mult ca numărul programelor de acest gen să crească, pentru a oferi diversitate tinerilor”, a conchis Marian Poiană, decanul ECHO School. 

  • Meet the Employer. Cum a arătat recrutarea în 2024? Mai puţine locuri de muncă, mai multe provocări

    2024 a fost un an plin de provocări şi transformări pentru Philip Morris România, într-un context în care piaţa muncii a fost marcată de schimbări rapide şi de incertitudine. Luminiţa Florea, Director People & Culture, descrie cum a navigat compania prin aceste vremuri, reuşind să menţină un nivel ridicat de engagement şi să atragă talentele potrivite, chiar şi într-o perioadă în care recrutarea a fost mai selectivă ca oricând.

    „Anul 2024 a fost provocator din perspectiva proiectelor pe care le-am coordonat”, spune Luminiţa Florea, Director People & Culture, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the Employer care a avut-o ca invitată. Cu schimbări importante la nivel de consumatori şi dinamică a pieţei muncii, compania a trebuit să-şi ajusteze constant modelul de business pentru a rămâne relevantă. „Am avut nevoie de agilitate şi de o abordare proactivă, ceea ce s-a transformat într-un volum mare de iniţiative care au adus rezultate concrete şi un nivel record de engagement în organizaţie”, adaugă ea. Această performanţă a fost confirmată recent printr-un sondaj intern care a arătat un nivel istoric al satisfacţiei angajaţilor: „Rezultatele arată că eforturile noastre sunt recunoscute, iar aceasta este o încununare frumoasă pentru finalul de an”.

    După ani de creştere constantă, 2024 a adus o perioadă de stagnare în ceea ce priveşte numărul de angajaţi. „Am recrutat doar pentru poziţii cheie, iar procesele au fost mai dificile decât în anii precedenţi, pentru că am căutat profiluri unice care să ne ajute în creşterea viitoare”, explică Florea. Identificarea şi atragerea talentelor au necesitat mai mult timp şi resurse. În zona de producţie, competenţele tehnice au fost cel mai dificil de găsit, iar acest lucru reflectă limitările din sistemul educaţional din România. „Pe partea comercială şi în zona de headquarter, profilele manageriale sunt cele care ne-au pus cele mai mari provocări”, adaugă ea.

     

    Ce caută Philip Morris România la candidaţi?

    Ceea ce face ca un candidat să fie valoros pentru Philip Morris este o combinaţie între competenţe, potenţial şi atitudine. „Pentru zona tehnică, avem nevoie de expertiză specifică, iar în cazul poziţiilor care presupun soft skills, căutăm oameni extrem de adaptabili”, explică Florea. Trans­formarea constantă a companiei im­pune recrutarea unor candidaţi care să îmbine creativitatea cu abilitatea de a lucra într-un sistem global: „Mai degrabă recrutăm pentru potenţial decât pentru competenţe perfect definite. Căutăm oameni care pot învăţa rapid şi care pot contribui la succesul echipelor”. Într-o piaţă în care tinerii nu sunt încurajaţi suficient să lucreze în timpul studiilor, Philip Morris a dezvoltat programe speciale pentru a identifica şi dezvolta potenţialul acestora. „Recrutările pentru poziţiile fără experienţă se fac prin internshipuri, unde folosim teste de personalitate şi aptitudini, dar şi assessment centers pentru a alege cele mai potrivite profile”, explică Florea. Un exemplu de succes este programul de internship din vara anului 2024, unde candidaţii au fost evaluaţi printr-o serie de exerciţii individuale şi de grup, concepute să reflecte competenţele necesare pentru a excela în companie. „Ne concentrăm pe potrivirea candidaţilor cu contextul organizaţional, nu doar pe experienţa lor profesională anterioară”, adaugă ea. Deşi numărul de candidaţi a crescut, atragerea celor cu competenţe specifice a devenit mai dificilă. „Societatea trece prin incertitudini, iar angajaţii au început să fie mai reticenţi în a-şi schimba locul de muncă. Aleg să rămână în zona de confort, decât să facă o schimbare fără o motivaţie puternică”, explică Florea. Această reticenţă la schimbare obligă com­paniile să ofere diferenţe semnificative din punctul de vedere al mediului de lucru sau al oportunităţilor de carieră pentru a atrage talentele potrivite. „Angajaţii nu mai fac schimbări pentru ajustări minore ale poziţiei sau salariului. Este nevoie de ceva cu adevărat important,” subliniază Luminiţa Florea. 

     

    Ce caută candidaţii la un loc de muncă?

    „Vedem din ce în ce mai mult în procesele de recrutare că acei candidaţi care ne caută au făcut un research adecvat despre companie”, observă reprezentanta Philip Morris România, subliniind că transformarea continuă a companiei şi oportunităţile de dezvoltare reprezintă factori de atracţie. „O companie în transformare oferă oportunităţi de dezvoltare şi promovare şi, în acelaşi timp, este un element pozitiv pe CV-ul lor.” Un alt motiv pentru care candidaţii aleg Philip Morris România este pachetul salarial competitiv. „Salariul şi beneficiile oferite sunt relevante pe piaţa muncii. De exemplu, ultima dată când am analizat cifrele, salariul mediu la noi era de peste două ori mai mare decât cel la nivel de economie”, adaugă Florea. Iar din rândul beneficiilor nonmateriale, flexibilitatea este unul dintre beneficiile cele mai apreciate de generaţia Z: „Chiar dacă flexibilitatea nu are o valoare materială cuantificabilă, este extrem de valorizată de generaţia Z. Le place să aleagă zilele în care vin la birou şi să participe voluntar la proiecte cross-funcţionale”. De asemenea, evenimentele interne joacă un rol important. „Într-un mediu hibrid, încercăm să creăm ocazii în care să aducem oamenii împreună sub umbrela «Joy of Work». Fiecare eveniment devine o experienţă de care să povestească ulterior”, spune ea. Generaţia Z răspunde bine acestor iniţiative, folosindu-le ca oportunităţi de socializare şi engagement. Philip Morris România a implementat şi mai multe grupuri de suport pentru angajaţi, cunoscute sub numele de Employee Resource Groups (ERG), parte din strategia companiei de diversitate, echitate şi incluziune (DE&I). „Avem trei ERG-uri deja funcţionale: unul pentru părinţi, unul dedicat leadershipului feminin şi unul pentru îmbunătăţirea comunicării între generaţii, numit Advantage”, explică Florea. Grupul pentru părinţi a fost creat pentru a răspunde provocărilor unice pe care le întâmpină aceştia. „Am implementat workshopuri despre parenting şi am introdus măsuri de flexibilitate care îi ajută să-şi gestioneze programul, astfel încât să fie alături de copiii lor”, spune Florea. În plus, grupul Advantage promovează colaborarea intergeneraţională, ajutând generaţiile mai experimentate să integreze mai uşor noile generaţii şi viceversa. În ceea ce priveşte egalitatea de gen, aceasta este abordată de Philip Morris România prin iniţiative concrete: „De exemplu, în zona de producţie, unde cultural şi fizic poate fi mai dificil pentru femei să se integreze, am dezvoltat programe de mentorat şi training”, explică Florea. Programul Manufacture in Training recrutează în fiecare an 20-30 de absolvenţi de studii tehnice, jumătate dintre aceştia fiind femei, pentru a echilibra reprezentarea de gen încă de la început. Iar când vine vorba despre poziţiile de conducere, compania stă foarte bine: „Suntem la 45% prezenţă feminină în poziţiile de conducere în România, peste media pieţei şi inclusiv peste media grupului”. Această performanţă reflectă eforturile constante ale companiei de a promova diversitatea şi incluziunea. Philip Morris România continuă să investească în iniţiative care să sprijine atât angajaţii actuali, cât şi pe cei viitori, subliniază Luminiţa Florea: „Cultura noastră organizaţională se bazează pe autenticitate, diversitate şi oportunităţi reale de creştere, iar aceste valori sunt reflectate în fiecare aspect al modului în care ne desfăşurăm activitatea”. 

    Cum transformă tehnologia HR-ul?

    „Proiectul de digitalizare încă este în faza de hyper care şi experienţele pe care le-am avut la începutul acestui an încă sunt fresh pentru echipa de HR”, a declarat Luminiţa Florea, subliniind amploarea schimbărilor implementate din perspectivă tehnologică. Procesul de digitalizare completă a acoperit recrutarea, onboardingul, trainingul şi accesul la informaţii pentru angajaţi. „Tehnologia este un enabler pentru activitatea umană, dar cheia succesului este să o introduci la momentul potrivit şi să faci acel change management critic pentru a găsi aderenţa necesară în organizaţie”, explică ea. Rezistenţa iniţială la schimbare, o caracteristică naturală umană, poate fi gestionată prin comunicarea clară a beneficiilor pe termen lung. Un exemplu concret al transformării digitale este fabrica din Otopeni, care a trecut printr-un proces de retehnologizare pentru a produce alternative din tutun: „Am trecut de la muncă manuală la utilizarea unor utilaje digitalizate, ceea ce a necesitat dezvoltarea unor competenţe digitale noi pentru angajaţi”. Chiar dacă tehnologia simplifică multe procese, există în continuare necesitatea unei componente umane în HR. „Îmi amintesc de un vizual din fabrică, unde o mână umană şi una tehnologică creează împreună viitorul. Este o imagine care reflectă perfect realitatea noastră”, afirmă Florea. În recrutare, de exemplu, un sistem ATS (Applicant Tracking System) ajută la selecţia CV-urilor, dar este eficient doar atunci când candidaţii îşi pregătesc documentele în formatul potrivit. „Dacă un CV nu este optimizat pentru ATS, există riscul să pierzi candidaţi relevanţi doar din cauza unor detalii tehnice”, avertizează ea. În ceea ce priveşte utilizarea inteligenţei artificiale, cum ar fi ChatGPT, Florea menţionează că aceasta poate fi un ajutor, dar şi un potenţial dezavantaj: „Un candidat poate folosi AI pentru a-şi pregăti CV-ul sau chiar pentru a răspunde la întrebări în timpul unui interviu online. Însă, la un moment dat, se va vedea lipsa de autenticitate”. 

     

    Cât de relevante mai sunt interviurile în procesul de recrutare?

    Interviurile rămân o etapă esenţială în procesul de selecţie, chiar dacă au fost integrate instrumente online şi teste de personalitate în procesul de recrutare. „Facem tot posibilul să avem cel puţin o întâlnire face-to-face, pentru că interacţiunea fizică este foarte greu de înlocuit”, subliniază reprezentanta Philip Morris România. Procesul de interviu este bidirecţional, angajatorul evaluând candidatul, iar candidatul evaluând cultura organizaţională şi mediul de lucru. „Este o oportunitate ca ambele părţi să-şi valideze aşteptările şi să ia decizii informate”, adaugă ea. În ceea ce priveşte întrebările adresate candidaţilor, acestea sunt centrate pe valorile organizaţiei: „Ne pasă, suntem mai buni împreună şi schimbăm regulile jocului”. Aceste valori simple sunt evaluate prin întrebări care vizează comportamentele şi experienţele candidaţilor. „Căutăm candidaţi care se regăsesc în aceste valori şi care pot contribui la ADN-ul nostru organizaţional”, spune reprezentanta Philip Morris România, subliniind că succesul recrutării depinde de echilibrul dintre competenţe tehnice şi compatibilitatea culturală. Luminiţa Florea subliniază şi importanţa conexiunii reciproce în cadrul unui interviu: „Candidatul nu doar răspunde întrebărilor, ci evaluează la rândul său mediul de lucru, atmosfera şi modul în care este tratat. Este un moment de validare pentru ambele părţi şi este aproape imposibil de replicat cu ajutorul unui instrument digital”. Când vine vorba de întrebările candidaţilor, acestea sunt orientate în principal spre evoluţia profesională şi dinamica organizaţiei: „Sunt interesaţi de paşii necesari pentru promovare, de dinamica echipelor şi, în cazul unora, de oportunităţile internaţionale. Tot mai mulţi vor să ştie dacă organizaţia oferă şi activităţi extra-job, cum ar fi proiecte de voluntariat sau grupuri de suport”. Testele de personalitate şi de aptitudini joacă, de asemenea, un rol esenţial în procesul de angajare. „Le folosim nu pentru a elimina candidaţii, ci pentru a le contura un plan de dezvoltare personalizat. Aceste teste ne oferă un punct de plecare şi ne ajută să înţelegem mai bine punctele lor forte”, explică Florea. De asemenea, acestea oferă indicii importante despre potenţialul de leadership al candidaţilor: „Pentru poziţiile manageriale, urmărim anumite competenţe de lider şi evaluăm comportamentele care pot fi dezvoltate. Cu toate acestea, testele sunt doar predictori şi nu garanţii ale succesului managerial”. 

     

    Potenţialul de lider, descoperit încă din interviu?

    Identificarea candidaţilor cu potenţial managerial este un proces complex care necesită atât instrumente digitale, cât şi o analiză umană. „Folosim teste specifice pentru poziţiile de lider, dar acestea trebuie interpretate în context. Contează la fel de mult să încurajăm comportamentele pozitive şi să găsim soluţii pentru a dezvolta competenţele deficitare”, spune reprezentanta Philip Morris România Luminiţa Florea evidenţiază faptul că o carieră internaţională, una dintre oportunităţile ce pot fi regăsite în cadrul Philip Morris, nu are un traseu prestabilit, fiind influenţată de factori precum performanţa, potenţialul şi motivaţia angajatului: „Unii oameni reuşesc să plece în cariere internaţionale după trei ani de la angajare, alţii după opt sau zece ani. Depinde foarte mult de individ, de momentul în carieră, dar şi de contextul personal şi profesional”. Există două platforme distincte pentru mobilitate internaţională în cadrul companiei: „Pentru specialişti, relocările sunt de obicei pe termen scurt, 12-18 luni, cu scop de dezvoltare. În schimb, pentru poziţiile de lideri sau manageri de top, relocările sunt de lungă durată şi presupun integrarea într-un context global”, explică Florea. Într-o organizaţie fluidă, cum este Philip Morris, relaţia dintre angajat şi manager este esenţială, dar extrem de personală. „Această relaţie se construieşte zi de zi, iar noi oferim multiple opţiuni pentru ca angajaţii să-şi exprime feedbackul – fie prin survey-uri de engagement, fie escaladând situaţii către managerii superiori”, precizează ea. Deschiderea organizaţională este un alt aspect esenţial: „Avem o politică a uşilor deschise, iar angajaţii pot discuta oricând cu directorii sau chiar cu CEO-ul companiei. Este un mediu care încurajează transparenţa şi dialogul”. Un principiu central în cultura organizaţională este leadershipul prin rol modeling: „Cred că cel mai important pentru manageri este să fie modele de urmat, să transmită valori sănătoase şi să-şi asume responsabilitatea pentru dezvoltarea echipelor lor. În loc să fie doar lideri ierarhici, ei sunt mai degrabă enableri – facilitatori care ajută echipele să funcţioneze la cel mai înalt nivel”.

     

    Cum se măsoară reuşita în HR?

    Pentru Luminiţa Florea, succesul se măsoară din două perspective: cea a echipei de HR şi cea a organizaţiei în ansamblu. „Din perspectiva echipei mele, mă uit la autonomia lor, la cât de bine se completează ca echipă şi la progresul lor individual. Din punct de vedere organizaţional, succesul înseamnă engagement – dar nu doar angajaţi fericiţi, ci angajaţi dedicaţi, care contribuie activ la atingerea obiectivelor de business”, subliniază ea. Această viziune reflectă un echilibru între satisfacţia personală a angajaţilor şi impactul lor asupra performanţei organizaţionale: „Până la urmă, orice corporaţie funcţionează pentru a aduce rezultate de business, iar aceste rezultate sunt direct proporţionale cu angajamentul echipei”. Pandemia a fost una dintre cele mai intense perioade ale carierei sale, punând la încercare rezilienţa organizaţională şi personală: „Pandemia a fost o lecţie a rezilienţei. A trebuit să regândim complet canalele de business în doar 24 de ore, în contextul în care mallurile şi alte zone de vânzare fizică s-au închis brusc. Totul se întâmpla extrem de rapid şi fără predictibilitate. A fost una dintre cele mai provocatoare perioade din cariera mea”. În ceea ce priveşte prezentul, agenda Luminiţei Florea este diversificată, combinând activităţile locale, contribuţiile globale şi interacţiunea cu angajaţii. „Încerc să includ în program întâlniri informale cu angajaţii. De exemplu, îmi place să iau o cafea în bucătărie, pentru că adesea cineva va avea o întrebare sau o clarificare. Aceste conversaţii sunt mai eficiente decât întâlnirile formale în birou sau pe Teams”, explică ea. Iar pentru 2025, previzionează un an marcat de prudenţă atât din partea angajatorilor, cât şi a angajaţilor: „Va fi un an de expectativă, cu decizii puţine în prima parte. Va continua să fie o piaţă a angajatorului, dar competiţia pe talentele cheie va rămâne intensă”, spune ea. De asemenea, observă o dinamică diferită între nivelurile de angajare: „În cazul poziţiilor entry-level şi de specialişti, vor exista mai multe opţiuni pentru angajatori. Însă pentru poziţiile de lideri şi rolurile critice, piaţa rămâne a angajatului, care îşi poate alege cariera următoare”.   

     

    Carte de vizită

    Luminiţa Florea, Director People & Culture în cadrul Philip Morris România:

    ►Ÿ Are o experienţă de aproximativ 20 de ani în resurse umane în diverse roluri şi în domenii foarte variate, de la telecom, la petrol & gaze, farma şi tutun;

    Ÿ► În 2012 s-a alăturat Philip Morris România, iar în 2017 a preluat funcţia de Director People & Culture pentru ambii afiliaţi Philip Morris în România (fabrică şi entitatea comercială) şi este responsabilă, împreună cu echipa ei, de definirea şi implementarea strategiei de resurse umane;

    Ÿ► Despre anii petrecuţi în Philip Morris România spune că nu au însemnat doar a fi martor al schimbării prin care trece compania, ci şi o transformare în plan personal, o călătorie de care s-a bucurat în fiecare moment;

    Ÿ► Philip Morris România este unul dintre cei mai dinamici angajatori de pe piaţa locală şi printre cei mai mari; compania este prezentă pe piaţa locală de aproximativ 30 de ani şi în prezent operează prin două entităţi – Philip Morris Trading, divizia comercială, şi Philip Morris România, divizia de  producţie (fabrica din Otopeni).

     

    Luminiţa Florea, Director People & Culture, Philip Morris România, a oferit în cadrul Meet the Employer sfaturi valoroase atât candidaţilor, cât şi colegilor din HR:

    1. Pentru candidaţi:

    Ÿ „Rezilienţa şi adaptabilitatea sunt esenţiale. Fiţi deschişi la diverse provocări şi oportunităţi, chiar dacă nu corespund complet aşteptărilor iniţiale.”

    Ÿ „Gândiţi pe termen lung, nu doar la primul pas al carierei. Încercaţi să vizualizaţi doi-trei paşi înainte.”

    2. Pentru profesioniştii din HR:

    Ÿ „Adaptabilitatea este la fel de importantă în HR, mai ales într-un context de schimbare continuă.”

    Ÿ „Ascultarea este esenţială. Fiecare feedback, fie de la angajaţi, fie de la candidaţi, conţine lecţii valoroase care pot îmbunătăţi procesele organizaţionale.”

  • A apus gloria IT-ului în HR?

    Companiile din retail şi domeniul financiar-bancar sunt vedetele anului când vine vorba de preferinţele angajaţilor, conform TopULUI AngajatoriLOR Undelucram.ro 2024, în timp ce sectorul IT&C, care a dominat clasamentele din ultimul deceniu, face un pas înapoi. Ce înseamnă această schimbare şi cum se transformă piaţa muncii din România?

     

    În fruntea clasamentului realizat de Undelucram.ro se află companii din retail şi FMCG, ca JYSK, Phillip Morris, Deichmann, dm drogerie markt şi Starbucks, recunoscute pentru stabilitatea oferită şi cultura organizaţională pozitivă, aspecte care devin tot mai importante pentru angajaţi. Platforma Undelucram.ro, care reprezintă cea mai mare comunitate online a angajaţilor din România, a realizat acest clasament pe baza feedbackului anonim al angajaţilor, colectat între octombrie 2023 şi octombrie 2024. „Este pentru prima dată în aproape un deceniu când doar o singură companie IT&C se află între primele zece locuri ale clasamentului general. Schimbarea reflectă clar transformările din piaţa muncii românească, iar acest lucru nu poate fi ignorat. Creşterea impozitelor, revenirea la birou după pandemia de COVID-19, valul de disponibilizări şi incertitudinea economică au influenţat considerabil acest sector”, a explicat Costin Tudor, fondator şi CEO al Undelucram.ro. Potrivit lui Tudor, companiile din IT&C au atras până acum angajaţii datorită salariilor competitive, flexibilităţii şi oportunităţilor ample de creştere profesională. Totuşi, aceste beneficii au fost parţial umbrite de factori recenţi care au afectat industria: „După o perioadă de expansiune masivă, sectorul IT&C se confruntă cu provocări care i-au diminuat atractivitatea”.

    Topul din 2024 scoate în evidenţă priorităţile mereu în schimbare ale angajaţilor din România. Retailul şi domeniul financiar-bancar s-au afirmat prin oferirea unui mediu de lucru stabil, cu accent pe cultura organizaţională şi dezvoltarea personală. „Angajaţii caută tot mai mult companii care să le ofere un echilibru între viaţa personală şi profesională, o cultură organizaţională puternică şi siguranţa locului de muncă,” subliniază Costin Tudor. „Nu mai este suficient doar să oferi un salariu mare, trebuie să creezi un mediu în care oamenii să se simtă apreciaţi şi motivaţi pe termen lung.” Deşi sectorul IT&C a pierdut teren, Tudor nu consideră că acesta a ieşit complet din peisaj: „Sectorul IT încă reprezintă un pilon important pe piaţa muncii, dar trece printr-o perioadă de reajustare. Companiile IT trebuie să regândească modul în care abordează nevoile angajaţilor, mai ales într-o piaţă unde stabilitatea şi interacţiunea umană devin priorităţi.” Topul din 2024 semnalează o diversificare importantă a pieţei muncii, iar faptul că domenii precum retailul şi financiarul au intrat în top ar putea fi un semn că angajaţii sunt mai atenţi la alte aspecte decât cele tradiţionale. „Este o oportunitate pentru toate industriile să se reinventeze şi să fie mai competitive,” crede Tudor. „Companiile care înţeleg această schimbare şi se adaptează vor reuşi să atragă şi să reţină cei mai buni oameni. Clasamentul din acest an arată că angajaţii apreciază conexiunile umane autentice la locul de muncă, alături de sprijinul şi valorile comunicate de aceste companii – un semn că piaţa devine mai echilibrată şi diversificată.” În ceea ce priveşte impactul evoluţiilor economice recente, CEO-ul Undelucram.ro observă că modificările economice din ultimii ani au avut şi continuă să aibă impact direct asupra percepţiei şi alegerilor de carieră ale angajaţilor. În special în industria IT&C, unde aceste schimbări s-au resimţit puternic, angajaţii au început să caute mai multă stabilitate şi flexibilitate la locul de muncă, ceea ce a influenţat modificările din clasament. 

    Un aspect esenţial al acestui clasament este faptul că se bazează pe feedback anonim al angajaţilor. Tudor explică modul în care se asigură obiectivitatea acestor recenzii: „În primul rând, anonimatul complet al feedbackului le permite angajaţilor să îşi exprime opiniile sincer şi deschis, fără teama de repercusiuni.” În plus, recenziile sunt analizate cu atenţie de echipa de moderatori a Undelucram.ro, care se asigură că acestea respectă drepturile la liberă exprimare, informare şi imagine ale companiilor: „Mai mult, recenziile sunt evaluate pe mai multe criterii relevante, precum oportunităţile de avansare, pachetul salarial, managementul şi atmosfera de lucru, ceea ce asigură o evaluare cuprinzătoare a fiecărei companii. Astfel, avem o imagine clară şi obiectivă asupra culturii organizaţionale şi beneficiilor oferite de fiecare angajator”.  Când vine vorba despre relevanţa criteriilor de evaluare, Tudor spune că acestea sunt extrem de importante pentru deciziile angajaţilor: „Criteriile de evaluare precum echilibrul între timpul la birou şi timpul liber, precum şi oportunităţile de avansare, sunt extrem de relevante pentru angajaţi, dar decizia acestora de a rămâne în compania în care lucrează depinde de mai mulţi factori. De exemplu, dacă un angajat lucrează într-un mediu cu un management sănătos şi sprijin pentru dezvoltarea profesională, dar nu este compensat corespunzător sau nu are perspective de avansare, este posibil să fie tentat să îşi caute un alt loc de muncă. Şi este absolut normal.” Tudor adaugă că fiecare angajat îşi prioritizează nevoile diferit, dar anumite aspecte sunt esenţiale pentru toţi în 2024: „Transparenţa privind politica salarială, beneficiile oferite şi un management care susţine dezvoltarea continuă s-au dovedit a fi factori esenţiali pentru retenţia şi atragerea angajaţilor. De asemenea, echilibrul între viaţa profesională şi personală este foarte important, iar companiile care reuşesc să creeze un mediu de lucru ce sprijină acest echilibru, oferind totodată un pachet salarial corect şi oportunităţi de avansare, au mai multe şanse să rămână atractive pentru angajaţi.”

     

    Ce îşi doresc angajaţii anului 2025?

    În ceea ce priveşte evoluţia preferinţelor angajaţilor pentru anul viitor, Costin Tudor spune că este dificil de făcut o prognoză clară, dată fiind volatilitatea economică şi situaţia geopolitică globală. „Răspunsul este: depinde,” afirmă el. „Dacă până acum eram obişnuiţi să spunem că piaţa muncii este dinamică, astăzi, având în vedere situaţia geopolitică extrem de complexă la nivel global, putem afirma că această dinamică va accelera exponenţial.” Totuşi, el subliniază că domeniul inteligenţei artificiale ar putea juca un rol esenţial în viitorul sectorului IT. „Dacă domeniul inteligenţei artificiale va evolua conform prognozelor, va fi nevoie de o forţă de muncă motivată care să contribuie la dezvoltare. Din această perspectivă, cred că sectorul IT are şanse reale să revină în topul preferinţelor angajaţilor.” Pentru companiile care îşi doresc să îşi îmbunătăţească poziţia în clasamentul viitor, Tudor oferă un sfat clar: „Transparenţă, transparenţă, transparenţă!” El explică că o strategie de HR şi comunicare autentică, bazată pe deschiderea reală faţă de angajaţi, poate face diferenţa. „Recomandarea mea principală este să adopte o cultură organizaţională centrată pe înţelegerea nevoilor angajaţilor şi pe empatie autentică. O companie care îşi încurajează angajaţii să ofere feedback anonim pe platforma noastră are şanse reale să culeagă roadele în clasamentul de anul viitor.” Cât despre modul în care diversificarea industriilor ar putea schimba peisajul pieţei muncii pe termen lung, Tudor observă că această diversificare este o premieră, dar crede că va continua. „Pe măsură ce clasamentul prindea contur, m-am întrebat dacă 2024 reprezintă începutul unui nou trend în employer branding sau doar o excepţie. Personal, cred că viitorul va aduce un top cu o mare diversitate de industrii, dar şi cu un loc special pentru IT&C.” În ceea ce priveşte perspectivele platformei Undelucram.ro, Costin Tudor anunţă extinderi şi inovaţii: „Clasamentul este deja prezent de câţiva ani în ţările unde reţeaua WhereWeWork.com a creat platforme similare. Ne bucurăm să anunţăm că la sfârşit de noiembrie vom face publice topurile locale din Republica Moldova, Bulgaria, Grecia şi Ungaria.” Pe viitor, echipa ia în considerare introducerea unui nou criteriu de evaluare, axat pe incluziune, pentru a reflecta mai precis preferinţele angajaţilor. Totodată, planurile pentru 2025 includ lansarea catalogului „Top 100 angajatori pentru care să lucrezi” şi organizarea conferinţei „Top angajatori Undelucram.ro,” care va dezbate tendinţele şi bunele practici din industria de HR.   

     

    Care sunt cele mai apreciate companii de către propriii angajaţi?

    1. JYSK România

    2. Philip Morris România

    3. Deichmann

    4. dm drogerie markt

    5. Starbucks România

    6. Beko România

    7. Provident Financial România

    8. First Bank

    9. Nagarro

    10. Libra Internet Bank*

    Sursa: Top Angajatori Undelucram.ro 2024; 

    *Fiecare companie din clasamentul Undelucram.ro este evaluată pe baza aceloraşi criterii, incluzând o notă generală (70%) şi câte o notă pentru cinci criterii esenţiale (fiecare cântărind 6%): oportunităţi de avansare, pachet salarial, echilibrul între muncă şi timp liber, calitatea managementului şi valorile organizaţionale. Acestea au fost extrase din recenziile anonime lăsate de angajaţi între octombrie 2023 şi octombrie 2024. În afara acestui clasament general, Undelucram.ro a realizat şi câte un clasament pe industrii: asigurări, bănci, BPO şi servicii, consultanţă, inginerie, IT&C, restaurante şi cafenele cu servire rapidă, retail alimentar, retail non-alimentar, producţie de bunuri de larg consum, producţie industrială, sănătate şi farma, telecomunicaţii.

  • Longevitatea şi realitatea modernă: o perspectivă feminină

    Ileana Badiu, cunoscută în lumea comunicării şi o susţinătoare ferventă a drepturilor femeilor, aduce în prim-plan un subiect stigmatizat şi adesea neglijat: menopauza şi impactul său asupra vieţii profesionale. Într-o Românie în care 9,8 milioane din populaţie sunt femei (potrivit INS), iar 42% din forţa de muncă este formată tot din femei, apro-ape 40% dintre acestea se află în perimenopauză sau menopauză. Povestea Ilenei Badiu este una personală, dar care a inspirat deschiderea discuţiilor publice pentru schimbarea paradigmei ce plasează această etapă naturală din viaţa unei femei la capitolul „tabu”, chiar şi când vine vorba de angajatori. 

     

    „Ideea de a crea o comunitate dedicată femeilor la menopauză şi perimenopauză nu a fost una de moment. Nu a fost o simplă descoperire creativă, ci mai degrabă o necesitate care mi-a fost impusă de experienţa mea person-ală”, povesteşte Ileana Badiu. „Am intrat la menopauză la 42 de ani, iar simptomele au fost copleşitoare, afectând direct performanţa mea profesională. Nu aveam idee că oboseala extremă, dificultăţile de concentrare sau uitarea lucrurilor importante aveau legătură cu menopauza. Îţi găseşti cu greu cuvintele, conexiunile mentale sunt lente, eşti constant obosită, iar focusul devine o provocare uriaşă. Este ceva ce nu îţi imaginezi până nu treci prin asta”, mărturiseşte ea. Şocată de impactul simptomelor, Badiu a ajuns chiar să îşi facă o tomografie cerebrală, temându-se că ar putea avea o boală neurodegenerativă.

    Ceea ce a descoperit ulterior a fost şi mai surprinzător: mai mult de 65% dintre femei intră la menopauză înainte de 45 de ani, iar menopauza vine cu până la 72 de simptome diferite. „Şi totuşi, 87% dintre femei trec prin aceste simptome fără să ştie ce se întâmplă cu ele. Este o problemă majoră de informare,” explică Badiu. „Până de curând, nimeni nu vorbea despre asta. Femeile nu ştiau că simptomele lor au legătură cu menopauza, iar medicii nu erau întotdeauna interesaţi să trateze aceste probleme. În societate, ideea de menopauză era asociată cu îmbătrânirea, iar îmbătrânirea era sinonimă cu declinul şi, în cele din urmă, cu moartea. Însă realitatea este alta, şi este nevoie să schimbăm această percepţie.”

    Badiu descrie detaliat unul dintre cele mai tulburătoare simptome: „ceaţa mentală” („brain fog”, în engleză): „Pentru cineva care a fost mereu alertă şi implicată, să simţi că mintea îţi funcţionează greu este groaznic,” povesteşte ea. „Uiţi lucruri importante, nu găseşti cuvintele potrivite, conexiunile se fac mai greu, şi eşti extrem de obosită. Este mai mult decât o simplă uitare: e ca şi cum memoria ar fi fost ştearsă complet. Pentru femeile aflate în funcţii de conducere, acest lucru poate fi devastator.” Ea îşi aminteşte cum simptomele au devenit atât de severe încât a crezut că are o boală neurologică gravă: „M-am dus să-mi fac o tomografie cerebrală pentru că nu înţelegeam ce mi se întâmplă. Întreaga ex-perienţă a fost o trezire la realitate.” Femeile care trec prin menopauză sunt adesea nevoite să îşi continue viaţa profesională fără sprijin sau înţelegere. „Este o problemă cu impact imens asupra productivităţii, şi totuşi, de multe ori, nu există o cultură organizaţională care să înţeleagă şi să sprijine femeile în acest sens,” subliniază Badiu.

     

    O platformă, 600 de întrebări

    Menopauza este o realitate inevitabilă pentru toate femeile de pe glob, însă efectele acestei tranziţii nu sunt doar biologice, ci se răsfrâng puternic şi asupra vieţii profesionale. Potrivit datelor citate de Ileana Badiu, aproape 40% dintre femeile din România se află la vârsta perimenopauzei sau a menopauzei, iar aceste etape ale vieţii pot afecta direct activitatea lor profesională. Mai mult, 42% din forţa de muncă a României este compusă din femei, ceea ce înseamnă că impactul menopauzei depăşeşte sfera individuală şi se extinde asupra întregului ecosistem de afaceri. „Perimenopauza poate dura câţiva ani şi poate afecta bunăstarea fizică, emoţională, mentală şi socială”, arată un raport al Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii. Femeile pot trece printr-o serie de simptome, cum ar fi anxietatea, schimbările de dispoziţie, oboseala, bufeurile şi dificultăţile de concentrare, toate având un efect consider-abil asupra performanţei la locul de muncă. Un studiu al University College London din 2021 subliniază că 62,7% dintre femei consideră tranziţia menopauzei dificilă sau foarte dificilă, descriind experienţa ca un „coşmar” sau „îngrozitoare”.

    Unul dintre aspectele cele mai alarmante este lipsa de educaţie pe această temă. Peste 90% dintre femei nu au fost niciodată informate despre menopauză în timpul şcolii, iar aproape jumătate dintre ele nu se simt informate nici în prezent. Această lacună educaţională duce la o lipsă de înţelegere şi sprijin, ceea ce contribuie la o scădere a productivităţii şi chiar la plecarea de la locul de muncă. „Când îşi părăsesc locurile de muncă din cauza problemelor de concentrare, a oboselii, a bufeurilor, a lipsei de energie, a depresiei, a stimei de sine scăzute şi a altor simptome puternice cauzate de menopauză, afectează toate domeniile de activitate”, se menţionează în prezentarea organizaţiei. Determinate de lipsa de sprijin şi informaţii, Ileana Badiu a pus bazele unei platforme care să adreseze nevoia de informare a femeilor: „Am lucrat luni de zile pentru a strânge 600 de întrebări frecvente de la comunitatea noastră şi am adus 20 de specialişti pentru a răspunde la ele,” explică Badiu. „Este o resursă video completă, cu răspunsuri de la ginecologi, endocrinologi, cardiologi şi chiar avocaţi specializaţi în dreptul muncii. Femeile pot accesa aceste informaţii oricând, în intimitatea casei lor, pe drum spre birou sau oricând au nevoie de clarificări.”

    Conţinutul este structurat pentru a fi uşor de navigat, cu motoare de căutare intuitive: „Dacă vrei să ştii ce spun ginecologul şi cardiologul despre biohormoni sau despre ce poţi face împotriva bufeurilor, vei găsi toate aceste răspunsuri în platformă”. Accesul este oferit printr-o subscripţie unică, fără plăţi recurente: „Plăteşti o dată şi ai acces pe viaţă la toate informaţiile. 370 de lei pentru cinci specialităţi sau 780 de lei pentru tot conţinutul. Este mult mai ieftin decât o consultaţie individuală şi îţi oferă o înţelegere completă a ceea ce se întâmplă cu corpul tău”.În afară de partea medicală, platforma abordează şi aspecte juridice, având avocaţi care le explică femeilor drepturile lor la locul de muncă. „Dacă ai simptome severe, ai aceleaşi drepturi ca oricine cu o afecţiune medicală,” explică Badiu. „Trebuie să ştim să ne cerem aceste drepturi şi să beneficiem de ele, pentru că menopauza nu este o alegere, ci o condiţie medicală reală.”

     

    Ce pot face angajatorii?

    Ileana Badiu atrage atenţia asupra nevoii de sprijin din partea angajatorilor pentru femeile aflate în această etapă a vieţii. „În ziua de azi, companiile vorbesc despre diversitate şi well-being, dar sprijinul pentru femeile aflate la men-opauză este un aspect care încă lipseşte,” spune ea. Susţinerea femeilor aflate la menopauză este un subiect de importanţă crescândă, care prinde contur şi în contextul organizaţiilor moderne. Aşa cum companiile au înţeles să sprijine femeile care doresc să devină mame prin programe de fertilitate, tot aşa ar trebui să abordeze şi tranziţia menopauzei, mai ales că această perioadă afectează un segment semnificativ al forţei de muncă, adesea format din femei cu o vastă experienţă profesională. „Zona de susţinere a femeilor aflate la menopauză este extrem de importantă din partea unui angajator”, spune Ileana Badiu. Ea explică faptul că multe dintre aceste femei sunt figuri de conducere în companii, ocupând roluri importante în boarduri sau în managementul de vârf. „Femeile care ajung în perioada de perimenopauză sau menopauză sunt adesea cele care au crescut în compania respectivă, şi sunt, de fapt, motorul deciziilor strategice,” adaugă ea.

    Una dintre cele mai cutremurătoare realităţi pentru femeile aflate la menopauză este impactul pe care simptomele îl pot avea asupra performanţei lor profesionale. „Am fost la o conferinţă organizată de un grup de comunicare, unde am văzut o statistică din Marea Britanie care mi-a dat fiori. 87% dintre femeile aflate în poziţii de conducere şi care trec prin menopauză se retrag din funcţiile lor din cauza simptomelor,” relatează Badiu. Aceste femei se simt ruşinate de manifestările lor fiziologice şi resimt o lipsă de susţi-nere la locul de muncă, ceea ce le determină să se retragă sau să devină mai puţin eficiente. Dar soluţiile există. De la tratamentele de substituţie hormonală care pot ajuta la stabilizarea simptomelor, până la măsuri simple precum flexibilitatea programului de lucru, există strategii care pot transforma experienţa menopauzei într-o tranziţie mai uşor de gestionat. „Poate ar fi nevoie ca femeile să primească susţinere din partea angajatorilor, să aibă program flexibil, mai ales atunci când noaptea nu pot dormi din cauza simptomelor de insomnie. Poate că întâlnirile de dimineaţă, la ora 8 sau 9, nu sunt mereu cele mai potrivite pentru ele”, explică ea. Un alt factor care trebuie luat în considerare este modul în care sunt amenajate spaţiile de birou. „Bufeurile, adică sindromul vasomotor cauzat de scăderea estrogenului, pot fi extrem de greu de suportat. Temperatura în birouri ar trebui să fie flexibilă, poate chiar să existe o cameră de răcire, pentru că pentru unele femei este efectiv insuportabil,” spune ea. Introducerea unor astfel de măsuri de susţinere ar demonstra o cultură organizaţională care preţuieşte şi sprijină femeile. „Nouă ni se pare că acest tip de platformă de conţinut, oferit angajatelor, este o demonstraţie fantastică de susţinere. Deja avem clienţi care au introdus acest program de HR,” explică ea.

    Fie că este vorba de informare, pachete medicale, sau flexibilitatea programului de lucru, iniţiativele care ţin cont de nevoile femeilor la menopauză pot transforma mediul de lucru într-un loc mai incluziv şi mai empatic. Totuşi, în România, deschiderea companiilor faţă de astfel de subiecte rămâne încă  limitată. „Companiile nu sunt foarte deschise, dar la cele care ne deschid uşa, reacţia este incredibilă. Munca de educare pe care o facem de ani de zile începe să dea roade. Femeile din aceste companii au o reacţie emoţională puternică, unele au plâns când au realizat că sunt soluţii şi că acest subiect începe să fie abordat deschis,” mărturiseşte ea. „Mi s-a spus că suntem într-un moment istoric,” adaugă ea, referindu-se la momentul în care a prezentat platforma unei comisii de femei dintr-o companie. „Suntem într-un punct în care vorbim deschis şi ne dăm seama că avem soluţii. Este uluitor că am ajuns aici.”

    Ileana Badiu consideră şi că legislaţia ar trebui să includă protecţii pentru femeile aflate la menopauză, similare cu cele introduse în alte ţări pentru femeile aflate la menstruaţie.Badiu vorbeşte cu pasiune despre necesitatea unei schimbări legislative. „Femeile trăiesc mai mult şi petrec o partesemnificativă a vieţii lor la menopauză. Calitatea vieţii lor trebuie să fie cât mai aproape de superlativul vârstei,” spune ea. „Am fondat o asociaţie care are doar două săptămâni, cu scopul de a umple acest vid legislativ. Sperăm că, odată ce agitaţia politică din jurul alegerilor se va linişti, vom putea aduce acest subiect în faţa factorilor de decizie.” Ea subliniază că orice iniţiativă legislativă ar trebui să includă accesul la informaţii, sprijin la locul de muncă şi pachete medicale decontate. „Propagarea informaţiei este primul pas. Femeile trebuie să ştie ce opţiuni medicale au şi trebuie să fie susţinute de sistemul medical,” spune Badiu. „Iniţiativele legislative ar putea ajuta la educarea şi informarea femeilor, dar şi la asigurarea sprijinului necesar în mediul de afaceri.”

     

    Desfiinţarea miturilor şi redefinirea menopauzei

    Una dintre cele mai mari provocări rămâne însă modificarea percepţiilor culturale. „Cea mai serioasă percepţie greşită este că menopauza înseamnă automat să fii o femeie bătrână, o babă, cum se spune popular,” afirmă Badiu. „Repet, statistica este schimbată. Femeile intră la menopauză mai devreme, iar asta se întâmplă şi din cauza emancipării lor, care schimbă tot echilibrul hormonal,” continuă ea. Femeile din zilele noastre sunt mult mai implicate profesional, duc o viaţă activă şi sunt adesea supuse stresului, ceea ce contribuie la accelerarea proceselor hormonale. „Generaţii la rând, femeile sunt în postura de a munci din greu şi de a face sport intens, iar asta schimbă profilul hormonal. Femeile ţin diete drastice, consumă hrană săracă în nutrienţi esenţiali, mănâncă salate fără substanţele de care au nevoie pe termen lung,” explică Badiu. Ea subliniază că aceşti factori, alături de oxidare, fumat, consum de alcool şi stres, contribuie la debutul precoce al menopauzei.

    O altă idee greşită este că menopauza scade automat valoarea unei femei în societate, reducând-o la un rol de „bunică” sau persoană inactivă. Ileana Badiu oferă o clarificare importantă: „În al doilea rând, longevitatea este crescută. Dacă femeile acum 50 de ani intrau la menopauză la 55 de ani şi ieşeau la pensie tot pe la 53-55 de ani, astăzi situaţia este complet diferită. Se iese la pensie la 65 de ani. Asta înseamnă că de la momentul în care femeia intră la menopauză până când este considerată inaplicabilă profesional trece un interval mare de timp. Nu este bătrână!” Badiu explică faptul că, deşi femeia poate să nu mai secrete estrogen la aceleaşi niveluri ca înainte, acest lucru nu înseamnă că nu mai poate să fie în formă, atât mental cât şi fizic. „Este important să înţelegem că jumătate din viaţa unei femei poate să fie la menopauză, iar pentru unele chiar trei sferturi din viaţă. Longevitatea ne impune să regândim complet percepţiile despre această etapă,” adaugă ea.

    Ileana Badiu vorbeşte din experienţă personală, povestind o întâmplare rele-vantă din viaţa ei de mamă. „Fiul meu, care era în clasa a 5-a, a avut la şcoală ora de educaţie sanitară. Au discutat despre adolescenţă, despre faptul că fetele au ciclu menstrual şi pot avea copii, iar prezentarea s-a încheiat cu imaginea unei bunici, o femeie în vârstă, cu coc alb, pisică şi nepoţel. Scria acolo: ‘Când ciclul hormonal se încheie, femeia intră la menopauză şi este bunică.’” Această reprezentare a fost un şoc pentru Ileana, care la 42 de ani nu se simţea deloc o bunică. „Mi-am întrebat fiul, ‘Ţie ţi se pare că eu sunt bătrână?’, iar el mi-a răspuns categoric că sunt tânără. Am profitat de ocazie să îi explic că sunt la menopauză şi să iniţiez un dialog deschis despre acest subiect. M-am gândit că, dacă pot să normalizez menopauza la mine acasă, vorbind cu un băieţel de 11 ani, pot face acest lucru şi cu alte persoane,” relatează Badiu. O altă prejudecată pe care Badiu o combate este legată de rolul ancestral al femeii, văzută doar prin prisma capacităţii de a procrea. „În mentalitatea veche, rolul femeii pe pământ era să facă copii, iar când acest rol se încheia, nu mai era văzută ca o femeie. Dar ce să vezi? Astăzi, femeile fac mult mai multe lucruri. Sunt motorul societăţii, contribuie la plătirea taxelor, conduc afaceri şi angajează oameni. Rolul femeii nu se termină odată cu procreerea,” subliniază ea. Această schimbare de mentalitate este esenţială pentru a sprijini femeile moderne, iar normalizarea subiectului menopauzei devine o misiune personală şi profesională pentru Badiu. Ea îşi exprimă speranţa că generaţia fiului său şi cele care urmează vor vedea menopauza cu ochi diferiţi, fără stigmatul social pe care generaţiile anterioare l-au purtat. Într-o lume în continuă evoluţie, în care longevitatea a crescut şi femeile sunt active mai mult timp în viaţa profesională, redefinirea percepţiei despre menopauză devine crucială. „Percepţia cea mai importantă care trebuie modificată este că menopauza nu înseamnă bătrâneţe,” afirmă Ileana Badiu, îndemnând la o mai bună înţelegere a acestei etape şi la deschiderea dialogului, pentru ca femeile să fie sprijinite şi respectate pe tot parcursul vieţii lor active.   

     

    O perspectivă medicală

    Anca Sultan, medic specialist în obstetrică-ginecologie, menopauză, chirurgie minim invazivă, ecografii, terapii de substituţie hormonală şi estetică ginecologică, a studiat alături de experţi internaţionali şi a participat la cursuri de specializare în Europa şi SUA, aprofundând problematica menopauzei în ultimii ani. Ea a răspuns câtorva dintre cele mai frecvente întrebări în rândul femeilor care lucrează şi se confruntă cu simptomele menopauzei:

    Care sunt cele mai frecvente simptome ale menopauzei care pot influenţa performanţa profesională a femeilor ac-tive pe piaţa muncii?

    Cele mai agresive simptome pe care le experimentează femeile în această perioadă sunt bufeurile, tulburările cognitive, iritabilitatea, instabilitatea emoţională, lipsa energiei, starea de oboseală permanentă, anxietatea sau depresia. Ele sunt conjugate sau izolate, au intensităţi diferite în funcţie de fiecare femeie, dar impactul lor asupra vieţii personale şi profesionale este foarte puternic. Aş vrea să adaug aici câteva exemple de simptome pe care pacienta nu le asociază cu menopauza, dar care se află în lista celor 72 de simptome studiate şi acceptate de specialişti. Dureri în articulaţiile falangelor degetelor de la mâini. Adeseori, acest simptom este asociat cu utilizarea tastaturii laptopurilor. În fapt, este un efect al scăderii estrogenului şi, implicit, al scăderii capacităţii de lubrifiere a articulaţiilor mici. Schimbarea structurii părului, căderea părului, frisoane sau o stare de frig permanentă, aici aş vrea să subliniez că unele persoane au bufeuri, în timp ce altele resimt frig; ambele simptome sunt generate de incapacitatea corpului de a-şi autoregla temperatura, simptom generat tot de absenţa sau scăderea valorilor hormonale.

    Cum pot aceste simptome afecta productivitatea şi capacitatea de concentrare la locul de muncă?

    Aceste simptome incapacitează femeia activă, o sperie, o determină să se izoleze social şi să nu-şi mai dorească să fie atât de activă pentru că simte că nu mai este productivă sau se simte ruşinată. Există situaţii pe care paciente mi le-au povestit, în care, în timpul unui meeting, o femeie poate să aibă o serie de bufeuri şi trebuie să iasă din cameră, să se liniştească, să se mişte. În acest context, femeile nu mai pot performa la nivelul optim şi devin o prezenţă bulversantă şi pentru cei din jur. Mai sunt situaţii în care iritabilitatea şi/sau anxietatea le împiedică pe femei să lucreze în echipă. Practic, ele se transformă dintr-un liant social, într-un personaj dificil, lipsit de toleranţă şi greu de gestionat în echipe.

    Există strategii sau tratamente specifice care pot ajuta femeile să gestioneze simptomele menopauzei în contextul profesional?

    Există multe tipuri de terapii valabile pentru această condiţie medicală. De la terapii alternative pentru pacientele care au contraindicaţii pentru tratamentele hormonale sau nu doresc să beneficieze de ele, mă refer aici la tehnici de relaxare, yoga, acupunctură, terapie cognitiv-comportamentală pentru pacientele cu tulburări cognitive care au nevoie de ajutor în gestionarea emoţiilor şi anxietăţilor, apoi sunt tratamentele hormonale, foarte la îndemână în zilele noastre, cu hormoni sintetici şi bioidentici, şi tratamentele de estetică ginecologică pentru rejuvenare şi sin-dromul urogenital asociat menopauzei.

    Cum influenţează menopauza poziţiile de conducere ocupate de femei, precum cele de CEO sau manageri de top?

    Din experienţa mea clinică, pot să vă spun că pacientele care au de gestionat bugete mari, echipe mari de oameni, mai multe proiecte în acelaşi timp, devin extrem de anxioase în perioada în care apar simptomele menopauzei sau perimenopauzei. Ceaţa mentală şi lipsa de focus sunt principalele simptome care le pun într-o dificultate majoră în faţa unor taskuri care păreau foarte simple până în acel moment. Multe dintre ele ajung prima dată la psiholog sau psihiatru pentru că asociază aceste stări cu probleme psihologice grave. În unele cazuri, ele sunt diagnosticate corect şi trimise la ginecolog şi endocrinolog, în altele, nu îşi găsesc un răspuns medical corect şi atunci se adân-cesc în anxietăţi mai mari, li se declanşează atacurile de panică şi fac eforturi supraomeneşti ca să mai fie funcţionale în mediul profesional. Pe de altă parte, aceste femei sunt mult mai informate, expuse mai mult la soluţii, ajung să identifice corect simptomatologia şi să înţeleagă mai uşor că intră într-o altă etapă a vieţii lor care trebuie tratată diferit. Observ la pacientele informate o deschidere către terapie, indiferent sub ce formă, însoţită de nevoia de a rezolva rapid aceste probleme pentru că nu îşi permit ca viaţa lor profesională şi personală să fie afectată. Desigur că la celălalt pol întâlnim femei mai puţin informate, mai puţin dispuse să vorbească despre aceste probleme din cauza educaţiei, care ajung la medic doar atunci când au simptome severe sau când simptomatolo-gia de menopauză se suprapune peste alte condiţii medicale a căror rezolvare sau ameliorare presupune şi tratarea menopauzei.

    Aţi observat o creştere în numărul pacientelor care solicită consiliere sau tratament pentru simptomele menopauzei în ultimii ani? 

    Cred că vorbim despre un shift cultural. Noi provenim din generaţii de mame şi bunici care au considerat că menopauza nu este un subiect de discuţie, indiferent cât de grave sunt simptomele, care s-au consolat cu ideea că în câţiva ani simptomele foarte grave se ameliorează şi care nu au ştiut care este impactul general asupra corpului şi stării de sănătate. Toate statisticile medicale arată că femeile ajunse la menopauză sunt mult mai predispuse la boli cronice grave. În ultimii ani, prin intermediul unor persoane care au înţeles complexitatea problemei, a început să se vorbească pe plan internaţional, dar şi în România despre menopauză, şi femeile au conştientizat contextul medical, impactul real al menopauzei, au înţeles că anumite lucruri pe care le simt sunt simptome ale menopauzei şi că există soluţii pentru ameliorarea lor. Creşterea speranţei de viaţă a modificat percepţia asupra menopauzei pentru că femeia, dar şi societatea au constatat că femeia activă, a cărei menopauză începe mai devreme, este un actor social incapacitat, care la mijlocul vieţii ajunge în situaţia neplăcută de a gestiona o serie de schimbări im-portante din viaţa ei, iar acest lucru nu se poate face decât cu ajutorul specialiştilor. În ultimii 10 ani, lumea medicală a devenit mult mai atentă la femeia matură, medicii au început să se specializeze şi să ofere şi ei soluţii aces-tor femei. Cred că progresul din această zonă a venit din toate direcţiile, iar pacienta poate să beneficieze acum de soluţii reale. A ajutat foarte mult şi comunicarea publică pe acest subiect, educarea femeilor, precum şi investiţiile în cercetare. În Statele Unite, Senatul a introdus anul acesta şi în agenda politică problema menopauzei, în urma unei campanii media foarte puternice. Scopul Senatului american este, în primul rând, reducerea stigmatizării so-ciale, creşterea investiţiilor în cercetare şi tratarea problemei la scară largă.

    Cum pot angajatorii sprijini angajatele care trec prin menopauză, pentru a menţine un mediu de lucru productiv şi empatic?

    În primul rând, mă aştept ca în zona de business să existe deschiderea pentru discutarea acestei probleme care afectează femeile active profesional, care nu în toate situaţiile sunt uşor de înlocuit. Companiile pot ajuta angajatele să se informeze, să dezvolte programe interne prin care să se deschidă discuţia, să fie pusă pe agendă, să i se acorde importanţă. Am fost invitată să vorbesc într-o companie, în faţa a aproximativ 100 de femei şi bărbaţi, şi, spre surprinderea mea, bărbaţii au pus întrebări pe care le primeau de la partenerele lor care nu lucrau în acea companie. Mi-ar plăcea ca asta să fie normalitate, ca femeile şi bărbaţii să discute deschis despre acest subiect, ca departamentele de HR să studieze statisticile îngrijorătoare care spun că menopauza se instalează mult mai devreme şi să gândească soluţii pentru angajatele femei, customizate pe specificul industriei din care provin. Cred că este mult mai costisitor pentru o companie să recruteze şi să crească oameni noi, decât să îi educe.

    Ce recomandări aveţi pentru femeile care se confruntă cu simptome ale menopauzei şi doresc să îşi menţină per-formanţa profesională la un nivel înalt?

    Să vadă această perioadă ca pe una mai puţin critică pentru că acum există soluţii medicale pentru ea. Să ştie că nu înseamnă neapărat declin şi îmbătrânire şi că trebuie să-şi găsească forma de tratament care li se potriveşte şi că nu trebuie să trăiască în simbioză cu simptomele ei. Să ştie că există 72 de simptome care sunt studiate de către medici şi că ameliorarea lor, prin orice formă de tratament aleg, înseamnă grijă pentru sine şi o viaţă mai frumoasă. Le sfătuiesc să meargă la medic, să-şi facă analizele la timp, să urmeze recomandările medicale, şi, în măsura în care terapia de substituţie nu este contraindicată, să urmeze terapia de substituţie hormonală. Şi, deşi ştiu că acest mesaj poate părea plictisitor, eu vreau să recomand o dietă echilibrată, sport şi un consum optim de apă.

    Există programe sau resurse specifice disponibile în România care să sprijine femeile active pe piaţa muncii în ges-tionarea menopauzei?

    Din câte ştiu eu, nu există nici programe şi nici politici speciale pentru femeile aflate la menopauză, toată lumea ignorând faptul că aproape jumătate din viaţa ei, femeia este la menopauză, deci vorbim despre milioane de femei afectate de simptomatologia specifică menopauzei. De exemplu, nu există niciun program pentru menopauza indusă, mă refer aici mai ales la pacientele oncologice, care, în momentul în care încep tratamentele specifice din zona oncologică, intră automat la menopauză. În unele situaţii, acest proces este reversibil după finalizarea tratamentului, în alte situaţii nu se mai poate face nimic, din păcate. Pentru că incidenţa bolilor oncologice este îngrijorător de mare la femeile tinere şi pentru că impactul bolii împreună cu menopauza este major, aceasta este o zonă care trebuie analizată şi rezolvată cu celeritate.

    Cum influenţează stilul de viaţă şi alimentaţia simptomele menopauzei şi, implicit, performanţa la locul de muncă?

    Dacă ne gândim că la menopauză creşte substanţial riscul pentru afecţiuni cronice ca diabetul, bolile cardiovascu-lare, obezitatea etc., un stil de viaţă sănătos înseamnă profilaxie pentru aceste boli, dar şi o mai bună gestionare a simptomatologiei menopauzei. Stilul de viaţă şi alimentaţia sunt cruciale în perioada în care scăderea valorilor hormonale lasă femeile fără această „baghetă magică” care le protejează până la etapa de viaţă adultă. Somnul, sportul, alimentaţia şi starea psihică bună sunt elemente esenţiale atât în viaţa personală, cât şi în cea profesion-ală. Excesele de orice fel, stresul, lipsa somnului afectează şi performanţele tinerilor, nu doar ale angajaţilor maturi. În al doilea caz, însă, ele se suprapun pe simptomatologia descrisă mai sus şi devin elemente care perturbă semnificativ starea de bine sau cea de sănătate, performanţele profesionale individuale şi, în lanţ, performanţele unor echipe şi chiar companii.   

  • 100 Cei mai admiraţi CEO din România. Elena Pap, Director Europa în cadrul Up Group

    „Admir oamenii care sunt autentici, coerenţi, perseverenţi, curajoşi, orientaţi către rezultat şi care inspiră oamenii din jur. Cred că acesta este un profil de leader modern care are un fundament solid şi se raportează întotdeauna la calitatea umană.”

    Elena Pap este unul dintre promotorii industriei beneficiilor extrasalariale din România, având experienţă în domeniul financiar şi în managementul echipelor. În 2005 a devenit Director General Up România, iar din 2019 a cumulat rolul cu poziţia de Director Regional în Europa de Sud-Est. Este membru în Comitetul Executiv al Grupului Up, iar din iunie 2024 ocupă funcţia de Director Europa.

    Despre propria evoluţie profesională şi planurile pe care le face în carieră, spune că: „În ceea ce mă priveşte, la anumite intervale de timp, perspectiva mea se schimbă. Însă, cred că atunci când îmbrăţişăm schimbarea şi ne-o luăm ca aliat în business, mergem într-o direcţie progresistă.” La început de drum, s-a îndreptat către zona financiară şi, povesteşte ea, a considerat că în acest domeniu îşi va construi întregul parcurs profesional. „Dar viaţa a avut alte planuri cu mine, iar eu am fost mereu deschisă.” Astfel, în urmă cu peste 20 de ani a acceptat provocarea de a se alătura Grupului Up, Chèque Déjeuner la vremea respectivă, deoarece era un domeniu nou, care i-a oferit oportunitatea de a se dezvolta, şi de a învăţa continuu, despre propria persoană, despre oameni şi despre business în general. „Mi-am dezvoltat capacitatea de a mă adapta, de a fi flexibilă şi de a depăşi provocările inerente în orice companie. Pe lângă dezvoltarea continuă, o altă constantă din viaţa mea este legată de lucrul împreună cu oamenii, în mijlocul cărora mi-a plăcut mereu să fiu. Am constatat de-a lungul timpului că doar împreună, oameni din domenii şi cu expertize diferite, dar cu aceleaşi obiective ambiţioase, reuşim să avem rezultate excepţionale.”

    În opinia Elenei Pap, admiraţia nu este nici uşor de câştigat, nici de menţinut. „Dintotdeauna, dar în special în aceste vremuri, este foarte important să rămânem în strânsă legătură cu principiile, credinţele şi valorile noastre. Admir oamenii care sunt autentici, coerenţi, perseverenţi, curajoşi, orientaţi către rezultat şi care inspiră oamenii din jur. Cred că acesta este un profil de leader modern care are un fundament solid şi se raportează întotdeauna la calitatea umană. Din fericire, lucrez într-un context în care găsesc foarte des oameni pe care să-i admir în echipele cu care lucrez şi recunosc asta de fiecare dată. Pentru că este important să şi verbalizăm admiraţia atunci când ea există, este un foarte bun motivator.”

    Cât priveşte viitorul, Elena Pap spune că, atunci când setează obiective pe termen lung, atât la nivel organizaţional, cât şi personal, se raportează mereu la trei cuvinte cheie: relevanţă, echipă şi impact. „Pentru mine este estenţial să fiu înconjurată de oameni cu care simt că pot face echipă, adepţi ai schimbării şi de la care am ce învăţa. În acelaşi timp, îmi doresc să fim conectaţi la cele mai recente tehnologii, să fim trendsetteri, să ne adaptăm la dinamica pieţei şi să aducem impact în businessurile clienţilor noştri. Noi construim viitorul şi trebuie ca fiecare dintre actorii dintr-o organizaţie să-şi ia rolul în serios şi să creadă cu adevărat că ceea ce face contribuie la «mai binele» comun.”

     

  • Agendă de tânăr manager de top

    Într-o perioadă în care toţi suntem preocupaţi de găsirea unui echilibru între muncă şi viaţa personală, tinerii manageri de top din România îşi conturează propriile strategii pentru a face faţă provocărilor zilnice. Am vrut să aflăm cum reuşesc să gestioneze eficient timpul şi să-şi organizeze sarcinile, aşa că i-am întrebat: „Cum arată ziua sau săptămâna de lucru ideală pentru tine?“ şi „Cum îţi gestionezi priorităţile într-o zi aglomerată?“ Răspunsurile lor, acordate pentru realizarea anuarului 100 TINERI MANAGERI DE TOP de anul acesta, ne arată că, dincolo de planificarea riguroasă, există şi o constantă adaptare pentru a menţine acel echilibru mult visat.

    Georgiana Păstrăv, manager, Băcănia Boierească

     Bio:
    Georgiana Păstrăv este mama a trei băieţei de 13, 10, respectiv 4 ani, pe care îi consideră şi cea mai mare realizare a sa de până acum. A finalizat studiile în anul 2008, în domeniul economic. Se consideră autodidactă, este permanent într-o dezvoltare personală şi îi place să fie la curent cu trendurile, noutăţile, nevoie susţinută şi de necesitatea de a gestiona afacerile familiei.

    Îmi place ceea ce fac, mă trezesc zilnic cu dorinţa de a contribui cu tot ceea ce am mai bun în familia mea, printre prietenii mei, în afacerile noastre. Asadar, fiecare zi o consider o nouă provocare la care de abia aştept să îi răspund. Nu cred în ideal, în perfecţiune, ci doar în lucrul bine făcut.

    Sunt o persoană perfecţionistă, tipicară, atentă la detalii. Astfel, fără o listă clară a ceea ce am de făcut în ziua ori perioada următoare, cred că m-aş pierde în lucruri urgenţe, dar lipsite de importanţă. Desigur, pot apărea şi „incendii”, aşa cum le numeşte literatura de specialitate, însă printre ele încerc să îmi menţin focusul a ceea ce am de finalizat din lista de sarcini. Prioritizez sarcinile şi le elimin cu o mare satisfacţie atunci când reuşesc să le duc la bun sfârşit.


    Daniel Tomescu, Director Cyber, KPMG

    Bio:
    Daniel Tomescu este Director Cyber la KPMG, contribuind la soluţiile inovatoare de securitate cibernetică ale companiei. Cu o abordare bazată pe leadership şi dezvoltare personală, Daniel gestionează activităţi complexe în domeniul cybersecurity.

    Fiecare zi începe cu o cafea bună, un ritual care îmi dă energia necesară pentru a face faţă provocărilor zilei, de la hacking şi dezvoltare personală, până la activităţile din zona de leadership şi business development. O zi de lucru ideală e atunci când reuşesc să produc o soluţie creativă pentru o problemă de cybersecurity la care nu ne-am gândit până acum.

    Fiecare zi vine şi cu propriile provocări, o nouă vulnerabilitate sau un nou incident de securitate pot oricând să schimbe priorităţile. „Secretul” meu este că sunt înconjurat de colegi foarte capabili care pot în orice moment să intervină şi să preia din activităţile mele. Lucrul în echipă şi distribuirea echitabilă a responsabilităţilor sunt cheia succesului pentru mine. Agendele sunt foarte importante dar, vorba lui Machiavelli, viaţa e compusă dintr-un element predictibil şi unul impredictibil. Educaţia şi cumpătarea sunt singurele care te pot sprijini în depăşirea obstacolelor neprevăzute într-o manieră cât mai ingenioasă. Nu am metode, aşa-zicând, dar am virtuţi.

     

    Claudia Cruceru, Business Development Director – România, Bulgaria, Croaţia, Slovenia, Visa

     Bio:
    Claudia Cruceru coordonează strategia de dezvoltare a Visa în patru ţări, oferind consultanţă şi suport pentru partenerii din regiune.

    O zi de lucru ideală ar trebui să se întâmple 80% din timp. Pentru mine, începe cu exerciţii fizice dimineaţa, iar la birou îmi place să fiu în contact constant cu clienţii şi colegii. Nu sunt fan al şedinţelor, prefer să rezolv lucrurile direct, rapid şi eficient.

    Încerc să minimizez canalele care distrag atenţia. În şedinţe, telefonul meu este la distanţă, când lucrez la ceva care necesită concentrare, închid e-mailul, chatul intern, etc. Nu cred prea mult în multitasking, aşa că încerc să fac „one task at a time”, cu intenţia de a-mi dedica toată atenţia şi abilitatea.

     

    Dénes Laczkó, CEO, Poultry Investment, UBM Feed Romania

     Bio:
    Dénes Laczkó este absolvent al Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca. Deţine rolul de CEO al Poultry Investment SA, un jucător din industria alimentară, o operaţiune situată în regiunea Transilvaniei în 15 locaţii diferite, un business complet integrat vertical, cu peste 800 de angajaţi. În acelaşi timp deţine şi funcţia de CEO al UBM Feed Romania, unul dintre liderii pieţei de furaje din România.  

    O zi ideală de lucru începe devreme, cu activitate fizică şi se încheie cu timp dedicat familiei, acest lucru asigurând un cadru ideal zilei de lucru. În timpul zilei, mă concentrez pe coordonarea strategică a companiilor şi organizaţiilor pe care le conduc, colaborând activ cu echipele mele şi utilizând timpul eficient pentru a obţine rezultate remarcabile.

    Pentru a gestiona timpul şi priorităţile într-o zi aglomerată, folosesc o metodă bazată pe listele de sarcini prioritare şi delegarea responsabilităţilor către  echipele de management. Focusul este să putem avea structură organizaţională eficientă şi o echipă de management dedicată şi motivată.
     

    Diana Ion, Commercial Director, Electro-IT România, Bulgaria şi Ungaria, eMAG

    Bio:
    Diana Ion, Commercial Director la eMAG, gestionează o echipă de 6.000 de angajaţi într-o companie cu o cifră de afaceri de 7,8 miliarde lei. La 32 de ani, Diana consideră pasiunea motorul care o ajută să atingă obiective ambiţioase.

    Pentru mine, o săptămână de lucru ideală în contextul actual înseamnă un echilibru între şedinţele interne de strategie, întâlnirile cu partenerii externi, rezolvarea diferitelor provocări zilnice şi comunicarea permanentă cu echipele.

    În multitudinea şi diversitatea de taskuri zilnice, şedinţe şi analize, cred că fără disciplină şi o planificare riguroasă totul ar fi un haos. Îmi setez, aşadar, zilnic obiective precise şi încerc să mă ţin cât pot de mult de ele. În plus, cred că flexibilitatea şi capacitatea de a adapta planurile în funcţie de schimbările neprevăzute sunt esenţiale pentru a face faţă cu succes provocărilor unei zile dinamice.

     

    Dana Radoveneanu, Head of Retail Agency, Cushman & Wakefield Echinox

    Bio:
    Dana Radoveneanu, Head of Retail Agency la Cushman & Wakefield Echinox, are 38 de ani şi gestionează un portofoliu vast de clienţi, oferind consultanţă strategică pentru dezvoltatori şi chiriaşi în domeniul retail.

    Încă de mică am fost o persoană foarte bine organizată. Nu am o rutină specială, dar listele funcţionează perfect pentru mine. Îmi notez totul în agendă, în ordinea priorităţii, şi simt o mare satisfacţie când reuşesc să şterg task-urile îndeplinite cu succes.
     

    ޘERBAN CHIRICESCU, cofondator Ži CTO, FLOWX.AI

    Bio:
    Şerban Chiricescu este cofondator şi CTO al FLOWX.AI, o companie cu 100 de angajaţi şi o finanţare globală de 35 milioane dolari în 2023. La
    35 de ani, Şerban se ocupă de strategii inovative şi lucrează în ritmuri de alternanţă între colaborare intensă şi perioade de lucru individual.

    O săptămână ideală alternează zile pline de discuţii cu echipa pentru decizii importante şi zile în care am sloturi de 2-3 ore pentru lucru neîntrerupt. Această alternanţă îmi permite să rămân concentrat şi productiv, în timp ce colaborarea cu echipa curge fluid.

    În timp, am reuşit să-mi construiesc o structură cu intervale bine definite în calendar, care mă ajută să îmi organizez zilele aglomerate. Dimineaţa este perioada mea productivă, când mă ocup de subiectele cele mai consumatoare de energie cognitivă; de obicei, între 6 şi 8. Încerc să ajung la birou înainte de 9, iar drumul spre birou îmi dă răgazul să-mi organizez mental priorităţile zilei. Intervalul 9-10 este foarte productiv, înainte de începerea discuţiilor de aliniere cu diverse echipe. Între 10 şi 11, am timp de sincronizare cu echipa, iar între 11 şi 12, discut subiecte tactice cu un grup restrâns. Intervalul 13-15 îl păstrez pentru schimbări rapide de context, interviuri şi discuţii 1:1, iar între 15 şi 17, încerc să lucrez individual pe subiectele importante. După ora 17, mă dedic sincronizării cu echipele remote.

     

    Carmen Boangher, cofondatoare, Lyset Lighting

     Bio:
    Carmen Boangher este cofondatoarea Lyset Lighting, o companie cu o cifră de afaceri de 1.300.000 lei şi un profit net de 150.000 lei în 2023. La doar 25 de ani, Carmen şi-a descoperit vocaţia în antreprenoriat, deşi a studiat stomatologia.

    Ziua ideală pentru mine este aceea în care îmi finalizez toate taskurile de la birou şi mă dedic atât dezvoltării strategiilor de extindere pe termen lung, necesare planurilor de viitor, cât şi căutării ideilor creative de promovare şi alegerii celor mai bune produse noi pentru portofoliu. Sunt o persoană matinală şi îmi stabilesc sarcinile de rezolvat devreme, ceea ce mă ajută să-mi menţin eficienţa.

    Multe zile din programul meu sunt într-adevăr foarte aglomerate. Mă ajută mult să am şi agendă fizică, şi agendă pe telefon. În plus, sunt o persoană matinală, mă trezesc la ora 06:30 şi atunci îmi stabilesc toate sarcinile de rezolvat. Această rutină îmi păstrează eficienţa şi mintea limpede.
     

    Monica Dudău, Marketing Manager, Storia & OLX Imobiliare

    Bio:
    Marketer cu 13 ani de experienţă, dintre care 7 petrecuţi în echipa Storia/OLX, Monica este dedicată atât performanţei imediate, cât şi construcţiei de brand pe termen lung, aducând o viziune echilibrată între date şi storytelling.

    Mă entuziasmează atât munca legată de date, cât şi cea creativă, astfel că ar fi un mix între cele două, la care aş mai adăuga timp petrecut cu echipa Storia şi colaboratorii noştri. Aproape nimic din ce fac bine la locul de muncă nu fac de una singură, am avut privilegiul să îmi aduc aproape adevăraţi profesionişti.

    Încerc să-mi setez obiective anuale şi lunare, pe care să le sparg apoi în obiective săptămânale şi zilnice. Pornind de la ele, mă ocup de subiectele critice şi doar apoi aloc timp pentru altceva. Am devenit în timp mult mai confortabilă să amân tot ce nu e critic. De asemenea, blochez timp în calendar pentru lucru. Începând cu trecerea la remote work, numărul video call-urilor a crescut vertiginos, astfel că e necesar să îmi rezerv timpul propriu de lucru şi să aleg cu mai multă atenţie în care întâlniri e sau nu e nevoie de mine.

     

    Paul David, director de dezvoltare, Pehart Grup

     Bio:
    Paul David, economist de profesie, s-a alăturat Pehart Grup la 25 de ani. După 14 ani, coordonează activităţi complexe: operaţiuni, logistică, vânzări de materie primă şi departamentul de calitate – mediu şi sistem.

    Ziua de lucru ideală pentru mine începe printr-o conectare cu oamenii şi cu atmosfera din companie. Aşadar, nu trebuie să lipsească două lucruri importante: discuţiile cu colegii mei în afara unui cadru structurat, cum ar fi şedinţele, şi un tur complet al companiei.
     


    Iulia Safin, Data Lead, Global Financial Crime & Fraud Detection – Transaction Monitoring, ING Hubs România

     Bio:
    Iulia Safin are 17 ani de experienţă în IT Delivery pentru industria de banking, lucrând în diverse zone tehnologice. Coordonează echipele responsabile de detectarea fraudei şi monitorizarea tranzacţiilor la ING Hubs România.

    În prioritizare mă ajută cel mai mult experienţa din roluri orientate spre produs. Este important să planific totul în calendar, să înţeleg impactul real al fiecărei activităţi şi să fiu flexibilă. Asta înseamnă că sunt dispusă să regândesc complet o zi sau o săptămână atunci când situaţia o cere cu adevărat.
     

    Adrian Herdan, fondator şi CEO, Devhd, Premier ServiceNow Partner


     Bio:
    Fondator şi CEO al Devhd, consultant în transformarea digitală prin platforma ServiceNow, Adrian Herdan a pornit în aventura antreprenorială în 2016. A transformat Devhd într-un partener de referinţă pentru soluţiile ServiceNow. Eforturile sale vizează tehnologizarea la nivel enterprise şi dezvoltarea de soluţii inovatoare, susţinând echilibrul între viaţa personală şi profesională. Devhd se remarcă ca un partener ServiceNow de tip boutique, oferind servicii de consultanţă strategică, implementare si suport pentru companiile care adopta platforma ServiceNow pentru a automatiza procesele IT şi de business, la nivel enterprise.

    În cazul meu, consider că o abordare structurată este esenţială pentru a menţine productivitatea şi claritatea mentală. Îmi stabilesc obiective clare pentru ziua respectivă şi împart ziua în intervale de timp dedicate diferitelor activităţi. Pentru mine flexibilitatea este importantă  pentru a putea face faţă schimbărilor de ultim moment. În loc să mă agăţ de un plan rigid, prefer să fiu adaptabil şi să răspund prompt la schimbările din mediul de lucru.

     

    Adrian Polec, Prime Batteries

     Bio:
    Antreprenorul este principalul acţionar al Prime Batteries Technology din România, o companie care în urmă cu circa un an şi jumătate a atras în acţionariat conglomeratul european EIT InnoEnergy, investind împreună peste 1,1 mld. euro. El este asociat şi în alte companii din diferite domenii, afacerile cumulate ale acestora în 2023 fiind de aproape 100 mil. lei. Cele mai mari afaceri ale sale sunt grupul hotelier APX şi producătorul de detergent marcă privată Sun Industries. Adrian Polec spune că „având în vedere faptul că schimbarea este inevitabilă, obiectivul principal al carierei mele este să rămân relevant în business”.

    Ziua începe la ora 4.30 sau 5 dimineaţa, apoi muncesc pana la ora 20 sau 23. 5/6 ore de somn pe zi. 1 zi pe săptămână pentru relaxare, adică sport. Aceasta poate fi sâmbăta, duminică sau una din zile săptămâni depinde de business si de nivelul de oboseală acumulat.
     


    Cristina Netea, Head of Value Proposition and Health Business, NN Asigurări de Viaţă


     Bio:
    Cristina Netea este Head of Value Proposition and Health Business la NN Asigurări de Viaţă din 2020. Cu peste 16 ani de experienţă în roluri de management în bănci şi asigurări, dintre care ultimii peste 11 ani în domeniul asigurărilor de viaţă şi sănătate, ea dezvoltă astăzi portofoliul de soluţii prin care NN susţine clienţii să protejeze ce contează mai mult pentru ei.  

    Îmi încep fiecare zi alături de echipă, discutăm despre proiectele şi urgenţele care sunt pe agendă, stabilim priorităţile şi facem planul de activitate pentru ziua respectivă. Desigur, întotdeauna apar şedinţe sau activităţi neplanificate, însă organizarea bună şi lucrul în echipă ne ajută să navigăm mai uşor prin zilele aglomerate.
     

    Alexandru Stoinea, General Manager, ASBIS România

     Bio:
    Este general manager al ASBIS România din 2023, când a preluat această funcţie după trei ani petrecuţi în companie la conducerea diviziei consumer. Cu o carieră de 17 ani în IT, care include atât poziţii în companii locale, cât şi internaţionale, dar şi o experienţă de antreprenoriat, Alexandru Stoinea este licenţiat în economie şi urmează un program de Executive MBA de la Quantic School of Business and Technology din Washington. Principalul său obiectiv de carieră este să capete cât mai multă experienţă pe o poziţie de conducere astfel încât să îşi poată ajuta colegii şi compania în care lucrează să evolueze.

    Ziua sau săptămâna ideală de lucru este aceea când reuşesc să interacţionez cu cât mai mulţi colegi şi/sau parteneri. 

    Într-o zi aglomerată nu fac nimic special, mă trezesc devreme în fiecare zi, îmi pun gândurile în ordine, stabiliesc priorităţile şi apoi acţionez. De multe ori planul de dimineaţa nu corespunde cu ce se întâmplă pe parcursul zilei, aşa că e nevoie să mă adaptez la realităţile zilei respective.

    Alexander Stoica-Marcu, cofondator, Flaminjoy


     Bio:
    Alexander Stoica-Marcu este cofondator al Flaminjoy, un martech-startup care remodelează industria de influencer marketing din regiune. Pasionat de tehnologie, cu o viziune îndrăzneaţă şi visător, după cum se descrie el însuşi, Alexander Stoica-Marcu se dedică de câţiva ani soluţiilor inovatoare pentru branduri.

    O zi ideală de lucru pentru mine începe dimineaţa, în jurul orei 8:00, şi se termină cu un „inbox zero” sau cât mai aproape, având timp şi pentru dezvoltarea personală şi pentru familie. De obicei, dimineaţa încep dedicând timp pentru planificare şi stabilirea priorităţilor zilei. Particip la sesiuni productive ad-hoc cu colegii implicaţi în proiecte, colaborând pentru identificarea soluţiilor şi depăşirea eventualelor obstacole. Îmi place să mă concentrez asupra proiectelor cheie şi să am întâlniri cu partenerii şi clienţii în cursul zilei. Programul de birou se încheie în jurul orei 18:00-19:00, fiind urmat de o sesiune activă de sport, precum body-combat, body-pump sau antrenament de forţă, pentru a menţine nivelul optim de energie şi concentrare. După (poate prea) puţin timp alături de soţia mea, în jurul orei 21:00, începe „timpul meu de noapte”, când mă pot concentra pe proiectele importante şi pe studiul trendurilor fără agitaţia zilei. Ziua se termină pe la ora 00:00-01:00 cu un binemeritat somn.
     

    Oana Adjudeanu, Head of Business Operations, Colliers Romania

     Bio:
    Oana Adjudeanu coordonează operaţiunile de business la Colliers România şi este specializată în gestionarea eficientă a timpului şi a proiectelor. Ea prioritizează sarcinile în funcţie de importanţă şi urgenţă, menţinând o comunicare deschisă cu echipa.

    În zilele aglomerate, îmi prioritizez sarcinile încă de dimineaţă, stabilind termene realiste pentru ceea ce poate fi delegat. Comunicarea eficientă cu echipa şi înţelegerea contextului mă ajută să gestionez mai uşor provocările.
     

    Gabriel Prundeanu,  eCare Manager, Orange România

     Bio:
    A preluat funcţia actuală în urmă cu mai bine de doi ani, dar în cadrul companiei Orange, în care şi-a început cariera, a îndeplinit mai multe roluri. În prezent, obiectivul său în carieră este, după cum spune el însuşi, „de a juca un rol important în transformarea digitală. Este o zonă în care mă regăsesc, o zonă în care se îmbină mai multe «componente», de la subiecte mai tehnice, direcţie şi strategie, set up operaţional şi execuţie, iar rezultatul ajunge apoi la foarte mulţi oameni.”

    Orice săptămână de lucru care marchează o reuşită, a unui coleg din echipă sau a mea, este în mod sigur bună. Şi dacă undeva, în toată agitaţia de la job, îşi face loc şi o ieşire la final de program, alături de colegii mei, atunci pot spune că am avut o săptămână ideală.

    Aş zice că mai degrabă priorităţile îmi gestionează timpul.

    Nu ştiu dacă e un secret anume, dar încerc mereu să-mi ofer timp pentru un zoom out, astfel încât să-mi dau seama în ce merită să investesc timp şi energie şi în ce ordine. Altfel, e foarte uşor să te pierzi printre subiecte nonesenţiale.
     

    Alexandru Bonea, cofondator şi CEO, Meta Estate Trust

    Bio:
    Alexandru Bonea este un antreprenor în serie, cu un istoric de business în trei ţări. El este iniţiatorul proiectului Meta Estate Trust, prin care a adus în piaţa din România un model de business ce oferă o punte de legătură între piaţa imobiliară şi piaţa de capital. Are o experienţă de peste 7 ani în sectorul real estate, perioadă în care a coordonat investiţiile imobiliare ale Grupului Delta Studio şi dezvoltări imobiliare în domeniul rezidenţial şi a lansat proiecte în Portugalia, Dubai şi România. El spune că obiectivul său este să crească compania fondată în 2021, Meta Estate Trust, la pragul de 100 mil. euro active. „Consider că acesta este pragul critic de care această companie trebuie să treacă pentru a putea deveni un adevărat REIT (real estate investment trust – n.red.) pe piaţa locală.”

    Important de menţionat este că săptămâna mea începe duminica. O zi în care îmi analizez reuşitele săptămânii trecute, progresul curent în raport cu obiectivele mele şi stabilesc ţintele noii săptămâni. Consider că este extrem de important să îmi încep săptămâna cu nişte obiective foarte clare, cu grade de prioritate, care mă focalizează pe ce contează cu adevărat, dar în acelaşi timp îmi lasă flexibilitatea necesară de a naviga de la o zi de lucru la alta. Zilele de lucru sunt identice, iar sâmbăta este singura zi pe care mi-o dedic hobby-urilor mele şi reuşesc să mă deconectez total pentru a putea fi pregătit de o nouă săptămână, care, cum spuneam, începe cu duminica.

    Orice zi de lucru este planificată la minut. Ţintele săptămânii pe care le stabilesc duminica reprezintă vectorul generator al taskurilor zilnice. În fiecare seară, la finalul programului, analizez ce am reuşit să fac în ziua respectivă şi îmi stabilesc taskurile pentru ziua următoare cu o granularitate de până la 5 minute, totul în raport cu obiectivele săptămânii. În acest fel mă asigur că timpul meu este alocat proactiv în cel mai eficient mod posibil.
     

    Vlad Vlădescu, East Balkans Snacks Marketing Manager, PepsiCo România

     Bio:
    Cu peste 13 ani de experienţă în marketing, Vlad Vlădescu a creat şi dezvoltat mărci, contribuind la expansiunea businessurilor în sectoare precum FMCG şi automotive. El spune că provocările cele mai mari sunt să rămână concentrat pe ceea ce contează – priorităţi, învăţarea continuă
    într-un mediu informaţional aglomerat, networking – păstrarea şi creşterea „reţelei”.

    Săptămâna de lucru este planificată astfel încât să acord timp iniţiativelor cu impact major în business şi să găsesc un echilibru între focusul strategic şi cel operaţional. Ziua începe cu o sesiune de lectură la micul dejun, urmată de revizuirea ultimelor date de vânzări. Apoi, mă concentrez pe zonele cheie ale businessului, având şi şedinţe programate.

    Întotdeauna am o listă de priorităţi şi îmi planific timpul astfel încât să aduc cea mai mare valoare adăugată în business. Toolurile digitale mă ajută să îmi organizez agenda eficient, iar echipa mea contribuie la menţinerea unui flux operaţional optim. Blochez intervale pentru gândire strategică şi rămân flexibil pentru a gestiona situaţiile neprevăzute.

     

    Ştefan Ţăpescu, Fondator şi COO, Youni

     Bio:
    Ştefan Ţăpescu este fondatorul Youni, o platformă care sprijină studenţii în a-şi găsi drumul educaţional potrivit, conectându-i cu programe internaţionale de învăţământ superior. Firma a avut o cifră de afaceri de 550.000 de euro, iar Ştefan anticipează o creştere semnificativă în 2024.

    O zi ideală începe cu o sesiune de brainstorming creativ, unde explorez idei şi strategii pentru dezvoltarea soluţiilor AI. Urmează întâlniri cu investitori şi universităţi, iar ziua se încheie cu analiza progresului şi planificarea etapelor următoare pentru a aduce valoare clienţilor şi partenerilor.

    Încerc să fiu organizat şi să prioritizez sarcinile folosind Eisenhower Matrix, rezervând timp specific pentru activităţi cheie. Gestionarea eficientă a timpului se bazează pe sistemele de management al sarcinilor şi pe blocarea intervalelor dedicate pentru focus.
     

    Delia Paceagiu, director operaţiuni, NETOPIA Group


     Bio:
    De formaţie avocat, se ocupă în prezent de coordonarea operaţiunilor în cadrul grupului NETOPIA. Ea s-a alăturat echipei în urmă cu 6 ani, în calitate de legal & compliance director şi a preluat rolul de director operatiuni în 2023, în cadrul procesului de reorganizare a grupului ca urmare a achiziţiei pachetului majoritar de acţiuni de către fondul de investiţii INNOVA Capital. Delia Paceagiu crede în ideea de work-life balance la nivel principial, însă nu crede că e ceva ce poate fi realizat zi de zi.

    Ziua de lucru ideală are o componentă pregnantă de project management, în care reuşesc să aliniez eficient resursele cu proiectele în derulare şi reuşesc să acopăr cel puţin 90% din lista de obiective pe mi le-am propus pentru ziua respectivă.


    Săptămâna de lucru ideală îmi permite să mă ocup, cel puţin o zi pe săptămâna, de inovaţie la nivel de echipă, produse, proiecte. Cred că este foarte important să găsim timpul pentru a cultiva un mindset de creştere şi a gândi outside the box, la nivelul întregii echipe.

    Alexandru Daniel Slavu, Chief Operating Officer, e-Mobility Rentals

     Bio:
    Slavu Alexandru Daniel este COO la e-Mobility Rentals, responsabil de dezvoltarea proiectelor de infrastructură pentru vehicule electrice cu baterii interschimbabile. A jucat un rol esenţial în inovaţia tehnologică a bateriilor şi stabilirea infrastructurii de Swap Station.

    „Săptămâna ideală“ sunt două cuvinte frumoase, dar greu de atins. O săptămână reuşită este cea în care îmi finalizez taskurile prioritare, iar dimineaţa îmi rezerv timp pentru meditaţie şi exerciţii. Seara, timpul petrecut cu familia mă ajută să-mi reîncarc bateriile.

    Remus Deleanu, preşedinte directorat, Cotnari

     Bio:
    Remus Deleanu este absolvent de Drept şi a lucrat în mai multe departamente la Cotnari înainte de a deveni preşedintele Directoratului. De la asistenţă juridică la viticultură şi vinificaţie, experienţa sa îl ajută să gestioneze complexitatea activităţilor zilnice.

    Săptămâna mea de lucru e împărţită între activităţile de birou şi timpul cu familia. Ziua începe la 6:00 şi se termină la 23:00. Încerc să îmi rezerv weekendurile pentru soţie şi copii.

    Zi de zi, apar situaţii neprevăzute, aşa că am nevoie de multă disciplină şi organizare. Întâlnirile cu echipele de conducere şi utilizarea tehnologiei mă ajută să am o imagine clară asupra companiei şi să iau decizii rapide.
     

    Radu Popa, director adjunct abator, Transavia

     Bio:
    Radu Popa, director adjunct la Transavia, provine din a doua generaţie a afacerii de familie. De profesie inginer în industria alimentară, el gestionează activităţile de zi cu zi ale abatorului, având o experienţă de peste 8 ani în companie.

    Ziua de lucru ideală începe cu un raport detaliat al activităţilor, urmat de un tur al abatorului. Îmi petrec timpul rămas între activităţi de familie, sport şi hobby-uri, pentru a menţine echilibrul.

    Ca lider, prioritizarea este crucială. Îmi planific dimineţile eficient şi deleg sarcini pentru a rămâne disponibil echipei. Consider că organizarea şi valorile deprinse în familie mă ajută să gestionez fiecare zi cu succes.

    Rareş Florea, Country Manager, Domeniile Avereşti

     Bio:
    Rareş Florea are 18 ani de experienţă în industrii diverse şi de 4 ani este responsabil de strategia Domeniilor Avereşti. El coordonează expansiunea brandurilor în Europa, America de Nord şi Asia.

    O săptămână ideală variază între vizitele la parteneri externi, întâlniri în Bucureşti sau în alte oraşe din ţară. Fiecare aduce provocări diferite şi necesită o abordare specifică.

    Rutina nu este un lux pe care îl pot avea în acest domeniu. Modul în care îmi gestionez priorităţile depinde de ţara în care mă aflu şi de nevoile specifice ale fiecărei zile.

    Anca Aurora Dache, Sales Director – Retail Channel, Kärcher România


     Bio:
    Absolventă a Facultăţii de Cibernetică şi Statistică Economică (ASE), şi-a început cariera la Domo, iar pe parcursul călătoriei profesionale a navigat şi alături de Dyson şi Whirlpool România. În 2023, s-a alăurat echipei Kärcher România, în poziţia de sales director – retail channel.

    De curând am citit un articol – „The 4 Types of Professional Time”, care are la bază eseul lui Paul Graham – „Maker’s Schedule, Manager’s Schedule”, iar recomandarea pentru o zi sau chiar săptămână ideală de lucru este un echilibru între patru tipuri de timp: management, creare, învăţare, ideaţie.

    O zi ideală pentru mine începe cu două ore de analiză şi creare, apoi activităţi de management: întâlniri, offline sau online, prezentări şi timp de lucru cu echipa. Săptămâna ideală are cel puţin două ore de învăţare. În fiecare vineri, am în calendar timp pentru dezvoltare şi inspiraţie, timp în care parcurg cu plăcere materialele din The Vast & The Curious, Harvard Business Review şi citesc alte câteva nume pe care le urmăresc îndeaproape – John Dermatini, Tonny Robbins, Daniel Goleman.

    Sunt o persoană ordonată şi funcţionez optim atunci când pot să îmi fac o planificare.

    Cu toate acestea, da, există zile aglomerate, când dinamica evenimentelor îţi poate sabota lista de priorităţi iniţială. În situaţiile acestea, aleg să îmi iau o scurtă pauză de linişte, de recâştigare a clarităţii, de 10 – 15 minute, timp în care analizez şi recalibrez ordinea priorităţilor.
     

    Radu Diaconu, avocat, partener coordonator, Băncila, Diaconu şi Asociaţii SPRL (EY România)

     Bio:
    Radu Diaconu, partener coordonator şi lider al practicii de consultanţă juridică în afaceri, gestionează provocările zilnice cu o abordare pragmatică. El crede că progresul se face treptat, prin acţiuni constante.

    Nu mai am speranţa unei „săptămâni ideale“. Îmi fac treaba zilnic, iar progresul vine pas cu pas. În zilele aglomerate, scriu o listă cu ce am de făcut, deleg sarcini şi gestionez activităţile prioritare, eliminând ce nu e urgent. Oprirea notificărilor mă ajută să rămân concentrat.

     

    Mihai Ştefan, Strategy, Innovation & Transformation Head, Novartis România

     Bio:
    Mihai Ştefan este lider în strategii de inovaţie şi transformare la Novartis România, având o abordare axată pe prioritizarea impactului. El crede în eficienţa concentrării asupra activităţilor care aduc cel mai mare beneficiu.

    Îmi prioritizez întâlnirile în funcţie de impact şi spun „NU“ acolo unde nu e necesar să fiu prezent. Astfel, mă asigur că energia mea este investită în activităţile care contează cu adevărat.

    Mathieu Bauduin, CEO, Leroy Merlin Romania


     Bio:
    Fost sportiv profesionist, executivul şi-a început cariera în retail cu un program de practică în timpul unui master de comerţ internaţional desfăşurat la Auchan Le Havre, Franţa, retailer parte a grupului ADEO, alături de Leroy Merlin. În 2014 a fost cooptat în echipa Leroy Merlin Franţa, unde a început ca manager de sector al magazinului, evoluând, de la director de magazin în 2018, la director regional în 2021, pentru ca anul trecut să vină în România în rolul de director regional nord-est, fiind responsabil de dezvoltarea şi coordonarea magazinelor din Iaşi, Suceava, Bacău, Ploieşti, Târgovişte şi Constanţa. A preluat rolul actual în iunie 2023 şi, cu toate că locuieşte în România de numai un an şi câteva luni, deja vorbeşte limba română. Executivul este căsătorit şi are o fetiţă de şase ani.

    Săptămâna unui CEO variază foarte mult în funcţie de perioada anului. În contextul actual, este esenţial să se găsească un echilibru corect între strategie şi operaţiuni. Mă străduiesc să menţin acest balans între a fi aproape de echipele mele, a asculta, a lua decizii şi a pune în aplicare planul nostru strategic.

    Am o rutină pe care o menţin: iau decizii strategice dimineaţa. Alături de echipa mea, am dezvoltat o metodă de lucru bazată pe agilitate, subdiviziune şi încredere, ceea ce înseamnă că am colegi care sunt factori de decizie în domeniul lor de expertiză. Acesta este un adevărat plus şi ne permite să avansăm pe diverse teme cu siguranţă şi încredere, indiferent de perioadă.

  • 100 tineri manageri de top. Laurenţiu Mărcuş, Provident Financial Romania

    Laurenţiu Mărcuş, Head of Sales, Provident Financial Romania, 39 de ani

    Cifră de afaceri (2022): 726,6 mil. lei

    Profit net: 61,7 mil. lei

    Număr de angajaţi: 2.000

    „Obiectivul meu profesional este să ajung Country Manager şi să coordonez toate aspectele operaţionale ale businessului. La Provident, parcursul profesional este clar şi transparent, aşa că ştiu deja ce trebuie să fac pentru a ajunge acolo. Am un plan clar pentru dezvoltarea mea, în care următorul pas este să devin director de operaţiuni. Este o poziţie care mi-ar permite să înţeleg şi mai în profunzime businessul şi să am o contribuţie strategică mai mare.”

    Absolvent al Facultăţii de Ştiinţe Economice ,,Petru Maior’’, în management şi masterand al Universităţii Babeş Bolyai, Bănci şi Pieţe de capital, Laurenţiu Mărcuş are rolul de Head of Sales la Provident Financial România. Cu o experienţă de peste 15 ani în vânzări, coordonează activitatea oamenilor din departamentul de vânzări din teritoriu – peste 1.600 de oameni.

  • Ce nu înţeleg managerii despre generaţia Z

    Generaţia Z redefineşte dinamica muncii, punând accent pe echilibrul între viaţa personală şi profesională şi abordând cu totul altfel conceptele tradiţionale legate de carieră. Cu o atitudine comună orientată spre sănătatea mintală şi stabilirea limitelor, tinerii din această generaţie aduc o perspectivă unică, dar mai ales provocatoare pentru manageri, care sunt adesea surprinşi de aşteptările şi valorile lor neconvenţionale.

    Într-o perioadă în care diferenţele între generaţii par tot mai accentuate la locul de muncă, discuţia despre cum managerii abordează generaţia Z a devenit un subiect central în multe organizaţii. Într-un episod recent al podcastului Working It de la Financial Times, Isabel Berwick a discutat cu cercetătoarea Chloe Combi şi cu jurnalista de la Financial Times Pilita Clark despre provocările şi oportunităţile pe care tinerii angajaţi din generaţia Z le aduc pe piaţa muncii.

    Pentru mulţi manageri, generaţia Z pare a fi una dificilă: tinerii sunt percepuţi ca fiind leneşi, lipsiţi de motivaţie şi dispuşi să impună limite rigide între viaţa personală şi cea profesională. Chloe Combi sugerează însă că aceste caracteristici sunt de fapt semne ale unei evoluţii a modului în care privim echilibrul dintre muncă şi viaţa personală. Tinerii din generaţia Z nu sunt „leneşi”, ci conştienţi de valoarea timpului lor şi doresc ca munca lor să fie bine plătită şi să aibă un sens. Aşadar, ei se opun tradiţiei conform căreia succesul profesional presupune automat sacrificii personale, alegând în schimb să pună preţ pe sănătatea mintală şi pe viaţa din afara biroului.


    Cum se diferenţiază generaţia Z în raport cu generaţiile anterioare?

    Clark atrage atenţia asupra unei schimbări fundamentale: „grind culture” (cultura suprasolicitării) nu mai este atractivă pentru cei din generaţia Z. În schimb, aceştia manifestă o înclinaţie către munca echilibrată, iar platformele de social media contribuie la această mentalitate. Comentariul unui utilizator de pe TikTok, redat de Clark, ilustrează această atitudine: mulţi tineri sunt de acord cu ideea că este acceptabil să stabileşti limite sănătoase la locul de muncă. Aceasta este o schimbare faţă de generaţiile trecute, care adesea vedeau acceptarea orelor suplimentare ca pe o condiţie de bază pentru succes. Un alt aspect important menţionat de Chloe Combi este faptul că tinerii din generaţia Z tind să aibă relaţii profesionale mai bune cu colegii din generaţia X decât cu cei din generaţia imediat anterioară, milenialii. Generaţia X, descrisă uneori drept „prima generaţie de leneşi”, se aseamănă cu generaţia Z în ceea ce priveşte prioritizarea timpului personal, oferind astfel o punte de legătură culturală şi profesională. Aceasta este o observaţie valoroasă pentru managerii care vor să creeze echipe diverse ca vârstă, dar şi coezive.


    Generaţia Z şi nevoia de recunoaştere şi susţinere la locul de muncă

    Una dintre cele mai mari provocări pentru manageri este nevoia de recunoaştere a muncii şi a contribuţiilor lor pe care generaţia Z o cere deschis. Această generaţie este sub presiuni financiare uriaşe, comparativ cu generaţiile anterioare. Din acest motiv, tinerii angajaţi sunt mult mai exigenţi în ceea ce priveşte remuneraţia şi sprijinul pe care îl primesc de la angajatori. Într-o economie modernă, managerii care îşi doresc o echipă loială ar trebui să ofere pachete salariale şi beneficii competitive care să reflecte condiţiile economice actuale. În acest context, generaţia Z vine cu o cerere clară pentru „autenticitate” la locul de muncă, atât în privinţa valorilor companiei, cât şi în abordarea relaţiilor ierarhice. Spre exemplu, Clark menţionează că pentru mulţi tineri, scopul profesional şi impactul etic al muncii sunt mai importante decât stabilitatea tradiţională a carierei.


    Provocările generaţiei Z în mediile internaţionale

    Chloe Combi subliniază că atitudinile faţă de muncă diferă semnificativ în funcţie de contextul cultural şi geografic. În timp ce în Europa de Vest şi în America de Nord predomină accentul pe echilibrul între muncă şi viaţa personală, în regiunile din Orientul Mijlociu şi Asia de Est, este încă răspândită cultura sacrificiului profesional. Combi avertizează că această disparitate ar putea influenţa modul în care companiile multinaţionale îşi formează echipele şi îşi selectează talentele, existând un risc ca tinerii din regiunile unde predomină cultura muncii tradiţionale să fie favorizaţi faţă de cei din Occident, care impun limite.


    Cum pot managerii să sprijine generaţia Z la locul de muncă?

    Managerii trebuie să accepte că piaţa muncii s-a schimbat şi că modelul „muncă intensă â succes” nu mai este convingător pentru tinerii de astăzi. Chloe Combi sugerează că o bună soluţie pentru a încuraja generaţia Z şi a reduce tensiunile intergeneraţionale ar fi ca managerii să fie mai flexibili şi să renunţe la ideea că fiecare generaţie trebuie să urmeze aceleaşi reguli care s-au aplicat lor.

    În plus, Pilita Clark sugerează că, în loc să privească generaţia Z prin prisma stereotipurilor negative, managerii ar trebui să fie deschişi la ideile noi pe care aceştia le aduc în organizaţie, mai ales în ceea ce priveşte sănătatea mintală şi un stil de muncă sustenabil. Adaptarea la aceste schimbări ar putea transforma cultura organizaţională într-una mai echilibrată, în care atât angajaţii tineri, cât şi cei mai în vârstă să se simtă valorizaţi şi motivaţi să performeze.

    În concluzie, discursul asupra generaţiei Z scoate la iveală schimbările profunde din piaţa muncii şi din aşteptările pe care noile generaţii le au de la viaţa profesională. Pentru managerii şi liderii de echipă, acest lucru înseamnă adaptarea la o nouă realitate, care nu mai prioritizează munca nesfârşită, ci echilibrul şi autenticitatea. Managerii care vor reuşi să înţeleagă şi să valorifice aceste aşteptări vor putea crea medii de lucru mai performante şi mai atractive, în care tinerii angajaţi să poată excela fără a sacrifica bunăstarea lor personală.

    Într-o lume aflată într-o continuă schimbare, este necesară flexibilitate şi dorinţa de a învăţa din diferenţele generaţionale, transformându-le într-un avantaj strategic pentru viitorul companiei. 

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • 100 tineri manageri de top. Dénes Laczkó, UBM Feed Romania: Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o este să acord şansă tinerilor talentaţi

    Dénes Laczkó, CEO, Poultry Investment, UBM Feed Romania, 36 de ani

    Cifră de afaceri (cumulată, pentru cele două companii): + 120 mil. euro

    „Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o este să acord şansă tinerilor talentaţi, să investesc timp şi efort în dezvoltarea lor profesională şi personală, pentru a avea echipe dedicate pe termen lung.”

    Dénes Laczkó este absolvent al Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca. Deţine rolul de CEO al Poultry Investment SA, un jucător din industria alimentară, o operaţiune situată în regiunea Transilvaniei în 15 locaţii diferite, un business complet integrat vertical, cu peste 800 de angajaţi. În acelaşi timp deţine şi funcţia de CEO al UBM Feed Romania, unul dintre liderii pieţei de furaje din România. Spune că este pasionat de susţinerea studenţilor, ca Fondator al Agro Consulting Club (şcoală de lideri în agribusiness); este totodată activ în coordonarea GTK – Business Consulting Club, rol din care contribuie la dezvoltarea profesională a studenţilor talentaţi de la USAMV Cluj şi UBB FSEGA Cluj.