BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Expat în România. „Brain drain-ul către ţările occidentale absoarbe specialişti români de top cu promptitudine”

    Spune Uwe-Jens Karl, managing director al Fuchs Condimente România, într-un interviu în care ne prezintă perspectiva sa asupra pieţei locale, CA EXPAT stabilit pe meleaguri româneşti de aproape un deceniu şi jumătate. cum s-a schimbat peisajul local de la prima sa vizită în România, în anii ’70, şi unde cred că e loc de îmbunătăţiri?

     

     

    Executivul povesteşte că a ajuns prima dată în România la vârsta de 8 ani, alături de părinţii săi, angajaţi la ambasada Germaniei de Est (R.D.G.). Au rămas aici timp de trei ani, iar Bucureştiul a fost primul mare oraş din afara Germaniei pe care a avut ocazia să-l viziteze. „Avea ceva străin, exotic, se simţeau influenţele balcanice, dar şi occidentale. Peisajul stradal mi se părea modern, cu maşini de import şi oamenii îmbrăcaţi elegant. Vitrinele magazinelor erau pline, România trăia o fază de prosperitate. Nu voi uita vizitele la pieţele Obor şi Amzei, cu farmecul lor şi abundenţa produselor autohtone. Pe pieţele României contemporane, produsele autohtone sunt înlocuite demult de importuri aduse din China, Turcia, Olanda. E păcat să-i vezi pe ţărani oferind banane şi portocale la târgul sătesc de duminică.” S-a întors aici în 1981, pentru un an de facultate, şi îşi aduce aminte că oraşul nu prea se schimbase, mai puţin zonele care intraseră în «sistematizare». „Prosperitatea de altădată fusese înlocuită de un socialism real în care nu mai era carne, unt şi benzină. Studenţii trăiau «pe cartele», magazinele erau goale.” A treia oară s-a întors pentru a rămâne. Din 2009 lucrează în România, şi, dacă la început a făcut naveta, de ceva timp s-a stabilit definitiv la Curtea de Argeş.

    Despre starea din prezent a României spune că ţara are nevoie de investiţii în infrastructură şi de o îmbunătăţire a sistemului de educaţie şi de orcrotire a sănătăţii. „Aparatele de stat de la nivel comunal până la guvern sunt mult prea umflate. Există doar două ţări în lume cu o cotă mai mare de funcţionari de stat, de bugetari, ca România – Danemarca (31,5%) şi Franţa (24,3%). Sfera bugetară, prin salarii exagerate şi privilegii, absoarbe forţa de muncă necesară în sectorul privat, unde sunt muncite impozitele din care trăieşte statul.” Făcând o comparaţie şi cu ţara sa natală, spune că în România, 23% din totalul salariaţilor lucrează la stat, în timp ce în Germania procentajul e de 13,6%. „Ţara are nevoie urgent de o cotitură în ceea ce priveşte aprecierea politică şi socială pentru sectorul privat care stă la baza prosperităţii economice. Privatul produce, statul consumă – aici trebuie asigurat un echilibru sănătos. Într-un cuvânt: România, printre topurile lumii doar la numărul de funcţionari publici.”

     

    O strângere de mână vs. un contract negru pe alb. Vorbind în continuare despre diferenţele dintre ţara natală şi cea adoptivă, Karl notează că ambele au multe lucruri în comun – de la aşezările săseşti din Ardeal până la casa regală din neamuri germane. „Evident sunt diferenţe în ceea ce priveşte gradul dezvoltării economice, infrastructura şi programele sociale. Ca nivel de pregătire al angajaţilor, România suferă cu un sistem de educaţie liceală şi superioară rămas în urmă, lipsit de finanţare. Cea mai gravă lipsă există în formarea profesională a tinerilor care a dus la un deficit de forţă de muncă calificată în ţară. Cu toate acestea, din România au provenit şi continuă să provină talente de rang internaţional, specialişti căutaţi în lume.”

    Astfel, concluzionează că în timp ce sistemul german produce profesionişti bine pregătiţi în general, România, pe de altă parte, naşte experţi şi specialişti de top, dar în număr mic. „Din păcate, brain drain-ul ţărilor occidentale îi absoarbe pe cei din urmă cu promptitudine. Nu voi compara firmele mari din Germania şi România, ar fi o comparaţie nejustă. Toate firmele mai de valoare din România oricum au fost preluate, multe dintre ele, şi eliminate, de investitori occidentali. Ceva asemănător, în prezent, se observă şi în Germania, firmele mai performante şi cu tehnologii de vârf fiind cumpărate de chinezi şi americani.”

    Din punctul său de vedere, o diferenţă marcantă între nemţi şi români este şi simţul de afaceri diferit. „În timp ce germanul de rând analizează toate riscurile unui eventual business şi decide mai bine să nu-l deschidă, românul s-a apucat deja de treabă. Cred că disponibilitatea românilor să se aventureze într-o afacere este şi provocată de necesitatea de a se descurca financiar având venituri mici şi neprimind mare ajutor de la stat. Sistemul social din Germania, din contră, le asigură un trai decent şi unor persoane care nu vor să lucreze. Pentru firma noastră, în definitiv spiritul antreprenorial al românilor este în primul rând un câştig.”

    La nivel de business subliniază, de asemenea, că în timp ce în România este suficient „să dai mâna”, în Germania faci un contract.

     

    Expaţii, „adoptaţi” rapid. Ca şi mulţi alţi expaţi care au fost obiectul acestei rubrici, şi Karl spune despre românii că sunt foarte primitori, lucru care l-a ajutat mult în primii ani să se integreze social. „Chiar dacă această calitatea se poate dovedi ca fiind doar superficială sau chiar antrenată de interese în unele situaţii, simţul de comunitate şi dorinţa de a socializa sunt ceva caracteristic pentru un român. Este foarte uşor să fii primit într-o gaşcă de prieteni sau vecini. În Germania există comunităţi care sunt atât de anonime încât oamenii nu îşi cunosc numele reciproc.”

    În ceea ce priveşte preparatele locale favorite, Karl nu stă pe gânduri: „Un meniu complet românesc aşa cum îmi place mie ar consta neapărat dintr-o ciorbă de perişoare, ardei umpluţi cu smântână şi clătite cu brânză şi stafide. O palincă, nu sub 50 de grade tărie, o Fetească Neagră de calitate. În România, azi, se produc vinuri roşii dintre cele mai bune în Europa.”

    În schimb, o destinaţie preferată de vacanţă anume nu are, „iar dacă aş avea, nu ar fi Poiana sau litoralul. Evit locurile aglomerate. România este binecuvântată cu peisaje deosebit de frumoase în toată ţara şi îmi face plăcere să le văd pe toate. Predeal, Zărneşti, zona între Munţii Bucegi şi Piatra Craiului, şi Mureşul, cu energiile lui conservate în bisericile fortificate sunt locuri unde mă întorc frecvent, fiindcă acolo am prieteni”.

     

    Model de leadership în paginile istoriei. Ca personalitate locală pe care o admiră, executivul îl aminteşte pe Carol I, născut prinţ Karl von Hohenzollern-Sigmaringen, „o personalitate istorică a României pentru care simt o admiraţie deosebită. În Curtea de Argeş este imposibil să nu te întâlneşti cu urmele lui. Regele Carol I a pus bazele unirii poporului român într-un stat naţional de importanţă europeană. El a iniţiat modernizarea ţării şi a lăsat urme chiar aici unde activăm noi. A fost un lider adevărat, leadershipul lui astăzi fiind o calitate mereu căutată şi rar întâlnită”.

    Despre propriul stil de leadership, Karl spune că se consideră un self-made manager. „N-am făcut facultate de management, însă am avut suficient curaj să preiau responsabilitaţi şi să accept provocări. Am citit cărţi despre management şi leadership, am urmat şi cursuri, iar stilul meu de leadership este unul învăţat empiric în peste 30 de ani în business.”

    De asemenea, crede în principiul conducerii unice – „unul conduce, unul răspunde. De aici, probabil, am şi tendinţe percepute ca autoritare. Faptul că nu mă tem să-mi revizui deciziile după ce văd că au fost greşite poate îmi aduce critică, dar eu zic că aceasta este agilitatea obligatorie în condiţiile unor pieţe în schimbare”. Consideră, de asemenea, că sarcina principală a unui lider cu atât mai mult este să le dea orientare şi un cadru stabil de lucru celor din subordine. „Pe lângă valorile standard valabile în orice business – calitate, sustenabilitate, răspundere pentru oamenii din subordine – pentru mine sunt la fel de importante viziunea, competenţa şi exemplul personal. Acolo unde ele se întâlnesc şi se întăresc reciproc este originea succesului.”

    În plus, în situaţii de criză consideră că trebuie să acţionezi. „Noi trebuie să luăm lucrurile cum sunt, dar n-avem voie să le lăsăm aşa. Indiferent cu ce situaţie te confrunţi şi cât de statică îţi pare ţie în momentul acesta, fii pregătit pentru schimbarea ei. În cel mai rău caz, schimbarea vine peste tine în mod neaşteptat, sub formă de calamitate. În cel mai bun caz, tu eşti iniţiatorul ei şi o controlezi. A fi subiectul şi nu obiectul schimbărilor face diferenţa între un lider şi un follower”, consideră executivul. „Şi încă ceva: Să nu te fereşti de momente de plictiseală. Permiteţi-le, savurează-le. Plictiseala este printre cele mai importante motoare de creativitate şi inovaţie. Creative idleness sau leneveală creatoare, un lucru preţios, de fapt, un lux pe care ni-l permitem mult prea rar.”

    Executivul ne-a povestit şi despre modul în care decurge o zi de lucru din orarul său. În general lucrează 9-10 ore şi nu este adeptul unui stil de muncă care te evaluează după numărul orelor petrecute la birou. „Cine nu reuşeşte să-şi rezolve rutina zilnică până la sfârşitul programului, are o problemă. Există urgenţe care necesită prelungirea programului, dar acestea rămân excepţii. În schimb, mă pot activa să lucrez şi în timpul liber când o idee sau proiect mi-a venit în gând acasă sau în weekend.” Work-life-balance-ului, „cu toate că este important”, nu-i acordă prea multă atenţie. „Cât îmi place munca pe care o fac, cât îmi furnizează satisfacţie şi dă rezultate, n-am motiv să caut echilibrul sau să forţez un raport anumit. Viaţa privată şi cea profesională fac parte din acelaşi sistem dinamic – o dată prevalează una, altă dată cealaltă.”

     

    Şendinţe noi, priorităţi noi. La nivelul industriei, Karl susţine că, din cauza inflaţiei, piaţa locală a crescut semnificativ valoric, arătând în acelaşi timp tendinţe de stagnare spre scădere cantitativă. De asemenea, spune că „piaţa muncii, adică capacitatea noastră de a atrage personal calificat, rămâne o problemă existenţială pe plan local. Nu există rezerve de forţă de muncă calificată care ne-ar permite să vorbim despre crearea unor locuri de muncă noi”. În plus, adaugă că guvernul introduce şi mai multă incertitudine în situaţia nefavorabilă legată de forţa de muncă prin Legea 135/2022, lege care iniţial oferea facilităţi fiscale pe 5 ani pentru salariaţii din industria agro-alimentară, dar a fost parţial anulată după numai
    6 luni din lipsă de bani.

    În ceea ce priveşte compania, „Fuchs Condimente România şi-a schimbat puţin priorităţile, în ultima perioadă. Dacă până acum cinci ani am fost un producător aproape 100% dedicat numai pieţei din România, profilul nostru a suferit schimbări uşoare în favoarea livrărilor intercompany şi private label. România rămâne piaţa noastră nativă, dar din ce în ce mai mult focus capătă şi pieţele de export şi marca privată.”

    Potrivit lui, din momentul punerii în funcţiune a fabricii Fuchs din Curtea de Argeş în 2009, cifra de afaceri a Fuchs România a crescut cu factorul 2,5 şi a ajuns la aproximativ 30 de milioane de euro în 2023. Jucătorul a anunţat, de asemenea, o nouă investiţie de 14 milioane de euro în extinderea fabricii, lucrări la care s-a pus piatra de temelie în luna septembrie, urmând să fie finalizată în august 2024.    

    Carte de vizită:

    Uwe-Jens Karl, managing director, Fuchs Condimente România

    1. Născut în 1961, a urmat studiile superioare la universitatea din Leipzig, specializarea lingvistică;

    2. A fost interpret militar în două armate germane, iar din 1994 a schimbat mai multe roluri corporative, fiind manager export, director de vânzări şi director general la firme internaţionale (Cadbury-Schweppes, Haribo) în Europa de Est şi Rusia;

    3. S-a alăturat echipei Fuchs România în 2009;

    4. Printre hobby-urile sale se numără fotografia, călătoriile, bloggingul despre condimente şi chitara.

  • La cât a ajuns să câştige un barman, care nu pleacă acasă fără 10.000 de lei pe lună, net, îmi vine să mă fac eu barman şi să îl las pe el să fie patron în locul meu, ca să vadă cum e şi cu ce probleme mă confrunt

    Toată lumea, toate companiile, toţi patronii, toţi directorii pun pe primul loc în topul problemelor cu care se confruntă lipsa oamenilor. Nu au cu cine să lucreze, nu-i găsesc, iar dacă-i găsesc aceştia nu au chef să muncească, se supără din orice şi pleacă imediat, nu poţi să le spui nimic (mai ales celor din noua generaţie), nu au cultura muncii, nu au respect pentru patroni, pentru cei care le plătesc salariul etc. Cum am ajuns în această situaţie, este o problemă de bani, adică salariile sunt prea mici în România? Nu, răspund patronii, chiar deloc. Salariile au crescut mult în România în ultimii ani şi cresc în continuare. Sandu Ion, proprietarul P.A.B., o firmă de construcţii din Arad, spune că „la mine, un inginer constructor câştigă peste 5.000 de euro pe lună”. Românii în continuare cred că în afară se câştigă mai bine, dar dacă iei în considerare cu cât rămâi în mână în străinătate după ce plăteşti chiria, maşinile, după ce mănânci, este mai puţin faţă de cât poţi să câştigi în România. În domeniul serviciilor, iar cel mai expus domeniu este HoReCa, situaţia este groaznică. Toţi proprietarii de cafenele şi restaurante se plâng de angajaţi, de modul cum aceştia lucrează, de faptul că aceşti angajaţi, începând de la la barman, ospătar/chelner, până la femeia de serviciu, ajung să câştige foarte mulţi bani, fără a da prea mult înapoi. Mihaela Popescu, patroana unui restaurant din Piaţa Amzei din Bucureşti, Viena Brasserie, a spus la ZF Live că un barman a ajuns să câştige şi peste 10.000 de lei pe lună (salariu, bacşiş, comenzi speciale), dar dacă îl superi cu ceva, a doua zi nu mai vine. Îmi vine să mă fac eu barman şi să îl las pe el în locul meu să fie patron, să vadă cu ce probleme mă confrunt, a menţionat ea. Acelaşi lucru este valabil şi pentru ospătari/chelneri, iar o femeie de serviciu a ajuns să ceară 4.000-5.000 de lei pe lună, şi tot consideră că este puţin, a adăugat ea. Aceeaşi situaţie este valabilă în toate restaurantele şi cafenelele. Patronii spun că au ajuns să plătească ca în Vest, dar fără să primească la schimb munca pe care o depune un angajat acolo. Şi mulţi se întreabă de ce. De ce un român care se duce în afară munceşte, iar în ţară acelaşi job îl face în sictir, stă toată ziua pe telefon, dacă îi spui ceva, dacă îi atragi atenţia, a doua zi nu mai vine la muncă, reclamă patronii. Sandu Ion spune că nu mai există o cultură a muncii, iar asta vine din educaţie, din şcoală, din ceea ce învaţă copiii. La şcoală nu se face educaţie antreprenorială, nu se face educaţie de business, iar ei nu înţeleg cum se câştigă banii, din ce vin banii pe care îi primesc ca salariu, a adăugat el. Toţi cred că a fi patron este ceva tare, dar nimeni nu ştie cu ce se confruntă un patron, care sunt problemele lui, începând de la a vinde un produs sau un serviciu, a încasa banii şi a reuşi să plătească salariile. Ca să nu mai vorbim de relaţia cu statul, cu autorităţile, care tot timpul pun beţe în roate celor care fac business, susţin patronii. Această situaţie se regăseşte în toate sectoarele din economie, nu numai în HoReCa. Din ce în ce mai mulţi patroni încearcă să rezolve problema oamenilor, problema personalului, cu muncitori asiatici, dar nu toate poziţiile din organigramă se pretează pentru acest lucru.

    Este adevărat că muncitorii asiatici vin pe salarii mai mici, au un anumit respect la început pentru cel care i-a adus şi îi plăteşte, dar şi aceştia încep să preia atitudinea angajaţilor români după un an de zile, menţionează patronii. Nu toate lucrurile pot fi rezolvate prin salariu, prin creşterea lui, pentru a atrage mai mulţi candidaţi pentru un anumit job. Chiar dacă salariile cresc, atitudinea este aceeaşi. Este exact situaţia din sectorul medical, acolo unde medicilor li s-au majorat substanţial salariile, dar cu toate acestea unii dintre ei continuă să ia şpagă. Nimeni nu are o soluţie în privinţa atitudinii faţă de muncă, dar toţi indică şcoala ca fiind principala problemă a societăţii româneşti, iar de aici, acest lucru se răsfrânge peste tot. Dacă nu eşti cu nervii tari, dacă nu ai suficientă determinare, dacă nu reuşeşti să treci peste toate problemele care apar în fiecare zi, este destul de greu să fii patron în ziua de astăzi, cel puţin în HoReCa.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • „Fără aprecierea şi respectul celorlalţi, adevăratul leadership devine ineficient, dacă nu imposibil”

    Este una dintre afirmaţiile făcute în cartea Knockout Entrepreneur: My Ten-Count Strategy for Winning at Business, de cunoscutul boxer George Foreman, care la finalul carierei sportive a ales să devină antreprenor. Scriam acum ceva timp, în deschiderea unui alt număr al BUSINESS Magazin, despre importanţa de a câştiga respectul şefului, nu prietenia sa. Privind acum din perspectiva şefului, fie el manager cu experienţă sau proaspăt numit, lucrurile par să funcţioneze similar. Ai ajuns recent în poziţia de lider şi vrei să faci totul ca la carte, să aduci rezultate, să ţii echipa unită şi să îţi păstrezi şi mult râvnitul work-life balance?

    Probabil nu vei putea să le bifezi pe toate din start, cel puţin nu simultan, însă există un ingredient care ar putea reprezenta primul pas în direcţia potrivită: să câştigi respectul angajaţilor. Nu să-i faci să se teamă de tine. Nu să le devii cel mai bun prieten. Ci să îi faci să te respecte. De ce? Pentru că, dacă oamenii te respectă, vor fi dispuşi să lupte alături de tine pentru a atinge obiectivele pe care le vei seta, îţi vor cere sfatul într-un impas profesional, vor avea încredere în deciziile tale şi toate aceste lucruri te vor ajuta să obţii rezultatele de care vorbeam mai sus. Întrebarea care se ridică natural este: care sunt paşii potriviţi pe care îi poţi face pentru a le trezi acest respect, care se câştigă uneori cu mult efort? Propun câteva idei, iar lista o puteţi continua voi:   

    1. Creează o stare de reciprocitate. O primă cale prin care poţi câştiga respectul oamenilor este să îl oferi la rândul tău, să stabileşti o reciprocitate. O poţi face în multe feluri. Respectă-i ca persoane, indiferent că vorbim de vârstă, gusturi, orientare, personalitate. Respectă-le opinia, chiar dacă nu eşti de acord cu ea. Respectă-le programul de lucru, recompensează-i corect şi tratează-i egal. Pe scurt, creează un mediu de lucru incluziv, echitabil şi echilibrat. Şi dacă te întrebi cât de important e pentru angajaţi să se simtă respectaţi, răspunsul îl dă un studiu realizat de Harvard Business Review, potrivit căruia respectul a fost cotat de angajaţii intervievaţi pe prima poziţie în topul celor mai importante acţiuni ale liderilor. În plus, respondenţii care se simţeau respectaţi de liderii lor s-au declarat, printre altele, mai sănătoşi (56%), mai mulţumiţi şi mai satisfăcuţi de jobul lor (89%), mai focusaţi (92%) şi au susţinut că e mai probabil să rămână în companie.

    2. Fii mentor, nu prieten. Cu toate că poate fi tentant să te împrieteneşti cu cei din echipă care îţi seamănă, căci e foarte posibil să descoperi că ai hobby-uri comune cu anumiţi angajaţi sau o personalitate asemănătoare, până vei reuşi să consolidezi legătura pe care o ai cu subordonaţii din postura de lider şi să ajungeţi la un „flow” potrivit pentru a vă desfăşura activitatea ar fi bine să menţii o anumită rezervă. Şi asta pentru a nu risca să creezi impresia că eşti părtinitor ori să îţi fie dificil să te impui când situaţia o cere. Din nou, e important să le câştigi întâi respectul. Dar poţi fructifica această chimie devenindu-le mentor – o tactică cu beneficii răsfrânte atât la nivel individual cât şi asupra companiei.

    3. Expune-ţi propriile greşeli, dar însoţeşte-le de lecţiile învăţate. O întrebare pe care le-o punem adesea liderilor intervievaţi e: „Din ce greşeli aţi învăţat cele mai valoroase lecţii?” Să fii un exemplu pentru echipă nu înseamnă că trebuie să faci sau să pară că faci totul ca la carte. Din contră, transparenţa cu privire la propriile greşeli poate avea în unele situaţii un impact mai puternic asupra echipei, căci te „umanizează”. Însă nu uita ca, întotdeauna, când le vorbeşti de greşelile pe care le-ai făcut, să pui pe masă şi lecţia învăţată din ele. Pentru că în acest fel greşeala se transformă în obstacol şi repercusiunea, în lecţie. Nu doar că îţi vei apropia oamenii, ci le vei căpăta mult mai uşor încrederea, aşa că atunci când vor face la rândul lor greşeli – şi vor face! – vor avea curajul să vină şi să le discute deschis, în loc să le ascundă, riscând să degenereze în situaţii care pot afecta imaginea departamentului/firmei.

    4. Împarte cu echipa şi responsabilitatea eşecului, nu doar meritul reuşitelor. Există şefi care se bucură când echipa aduce rezultate şi există şefi care îşi asumă creditul pentru reuşită, chiar dacă poate singurul merit este titulatura deţinută. Dar când echipa ajunge în impas încearcă să se sustragă din faţa responsabilităţii şi să scoată un vinovat sau altul la înaintare. Acest tip de şef nu va reuşi niciodată să câştige respectul oamenilor. Un şef-lider va acţiona ca un căpitan de vas şi va părăsi ultimul nava într-un caz extrem.  Astfel, va celebra nu doar reuşitele, ci îşi va asuma la unison cu echipa rezultatele proaste şi va învăţa din ele cum să îşi organizeze mai bine „bucătăria internă”.

    5. Coboară de pe piedestal. Dacă vrei ca oamenii să te respecte, nu profita de poziţia ta pentru a beneficia de tratament preferenţial. Respectă-ţi programul de lucru, respectă-ţi deadline-urile şi împarte   echitabil volumul de muncă. E firesc să ai un salariu mai mare, e firesc să ai anumite beneficii aferente poziţiei pe care o deţii, însă când vine vorba de relaţiile interumane, nu te plasa într-o poziţie de superioritate, dacă vrei să ai nu o echipă de subalterni, ci o echipă de colegi care să te respecte.   

    Andra Stroe este jurnalist BUSINESS Magazin

  • Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România: AI în top 3 cele mai dorite abilităţi de către angajaţi

    La nivel global, aproape jumătate dintre angajaţi se declară entuziasmaţi cu privire la integrarea inteligenţei artificiale la locul de muncă, potrivit Q3 2023 Workmonitor pulse survey*, realizat de Randstad. Surprizele pe care le relevă cercetarea legat de aşteptările forţei de muncă, pentru trimestrul al treilea al acestui an, nu se opresc aici. Dezvoltarea abilităţilor de utilizare a AI se află pe locul al treilea în topul trainingurilor dorite de angajaţi, după management şi leadership (locul 1) şi wellbeing  şi mindfulness (locul al doilea), însă este unul dintre cele mai puţin oferite de companii.

    Mai mult de 50% din forţa de muncă îşi doreşte să se perfecţioneze în direcţia utilizării AI, însă numai 13% a primit cursuri dedicate acestei abilităţi, în ultimul an. Este adevărat că, în acest context de deschidere şi entuziasm, există şi un procent destul de mare al angajaţilor care se arată preocupaţi faţă de perspectiva utilizării AI la locul de muncă – 39%, adică aproximativ 2 din 5 angajaţi.

    Conform datelor furnizate de Q3 2023 Workmonitor pulse survey, Randstad, forţa de muncă globală se aşteaptă să primească sprijin de la angajatori, pentru a se menţine relevată, pe fondul unei economii extrem de dinamice. Nevoia resimţită în această direcţie este atât de importantă pentru angajaţi, încât peste o treime dintre aceştia (37%) sunt dispuşi să îşi părăsească locul de muncă în următoarele 12 luni dacă aşteptările lor legate de învăţare şi dezvoltare nu sunt împlinite. Remarcăm în mod special determinarea respondenţilor din Generaţia Z de a primi dezvoltarea pe care o consideră potrivită pentru cariera lor, iar dacă acest lucru nu se întâmplă, 47% declară că sunt gata să îşi dea demisia. Este evident că pentru această generaţie învăţarea şi dezvoltarea este mai importantă decât flexibilitatea, care la ediţia din trimestrul al doilea a studiului s-a desprins detaşat ca fiind beneficiul vedetă în rândul angajaţilor. Este pentru prima dată, în cei 20 de ani de când Randstad realizează studiul Workmonitor, când putem identifica această tendinţă într-un segment generaţional, ceea nu poate fi decât îmbucurător pentru perspectivele de viitor legate de nivelul de pregătire al forţei de muncă.

     

    AI, aliat pentru dezvoltarea şi promovarea angajaţilor

    Revenind la AI, majoritatea angajaţilor (52%) consideră că aceasta va contribui la dezvoltarea şi promovarea lor, mai degrabă decât la pierderea locului de muncă. Datele sunt susţinute de observaţiile noastre din teren, unde sesizăm o tendinţă în creştere a anunţurilor de angajare unde sunt solicitate, printre altele, abilităţi AI. Conform datelor furnizate de propriii noştri roboţei AI, acest gen de postări au crescut cu 2.000% numai din luna martie, la nivel global. Mai mult, potrivit raportului Viitorul muncii 2023/Future of Jobs 2023, realizat de World Economic Forum, majoritatea companiilor au în plan accelerarea proceselor de automatizare, ca parte a strategiei lor de resurse umane. Şi au în vedere să îţi mute mulţi angajaţi din roluri a căror importanţă este în scădere, în unele care să le permită dezvoltarea.

    Predicţiile macroeconomice întăresc şi confirmă importanţa AI în mediul de lucru, sesizată de angajaţi: se estimează că 1 miliard de locuri de muncă vor fi transformate radical de tehnologie în următoarea decadă. În faţa acestui fenomen, pe lângă măsurile luate de fiecare angajator în parte, sunt esenţiale iniţiative colective, menite să susţină dezvoltarea de abilităţi şi de platforme educaţionale adaptate cerinţelor timpurilor moderne. Este îmbucurător să ştim că astfel de demersuri au fost făcute deja. De exemplu, Randstad face parte din programul Reskilling Revolution, iniţiat de World Economic Forum, care îşi propune să îi pregătească pe angajaţi cu abilităţile necesare pentru securizarea locului de muncă, pe măsură ce soluţiile tehnologice, precum inteligenţa artificială, susţin automatizarea proceselor şi preiau din responsabilităţile actuale ale oamenilor. Peste 350.000 de persoane din lumea întreagă au beneficiat deja de această ambiţioasă iniţiativă din ianuarie 2020, când a fost lansată.

    Provocări? Sunt din plin. Cercetarea noastră arată că nu toţi angajaţii au acces la oportunităţile de învăţare şi dezvoltare necesare pentru a se adapta la această schimbare rapidă. Doar 13% dintre respondenţi au avut acces la oportunităţi de dezvoltare în ultimul an şi, ceea ce este şi mai alarmant, doar 6% dintre muncitorii de zona de producţie (blue collar) au beneficiat de ele, într-un context în care revin obligatorii: în viitor, pe măsură ce automatizarea devine din ce în ce mai prezentă, cei care nu au pregătirea necesară de a o integra în activitatea lor riscă cel mai mult să-şi piardă locul de muncă. Poate că AI este adesea asociată cu domenii de înaltă competenţă, însă realitatea este că toţi angajaţii, din toate departamentele, vor trebui să dobândească abilităţi legate de aceasta pentru a rămâne relevanţi pe piaţa muncii.

     

    Ce pot face angajatorii? Iată câteva aspecte critice care merită abordate:

    1.Œ Gestionarea schimbării: comunicarea clară a beneficiilor automatizării şi definirea aşteptărilor reduc anxietatea şi rezistenţa la schimbare. Setarea unor obiective realiste şi a termene limită este esenţială.

    2. Învăţare şi dezvoltare: resursele dedicate formării şi dezvoltării sunt cruciale. Angajaţii trebuie susţinuţi să înveţe cum să utilizeze AI, pentru a-şi îmbunătăţi eficienţa şi calitatea muncii.

    Ž3. Feedback din partea forţei de muncă: posibilitatea oferită angajaţilor de a influenţa modul în care tehnologia este implementată la locul de muncă vine cu multiple beneficii. Prin intermediul sondajelor şi al sesiunilor de feedback, pot fi identificate probleme şi soluţii mai bune. Totodată, atunci când oamenii sunt consultaţi, deschiderea lor de a asimila noul creşte.

    Cu investiţii în învăţare şi dezvoltare şi implicarea forţei de muncă în procesul de adoptare a tehnologiei, putem transforma teama în încredere şi valorifica potenţialul inteligenţei artificiale pentru beneficiul nostru comun. Este un efort pe care l-aş pune printre priorităţile organizaţiilor, pentru că avem şansa de a redefini munca într-un mod care să ne ofere evoluţie, echilibru viaţă profesională – viaţă personală şi satisfacţii financiare mai mari. Voi cum vedeţi lucrurile?

    *Cercetarea, realizată online în luna august, a cuprins un eşantion de 7.100 de angajaţi cu vârsta cuprinsă între 18 şi 67 de ani, din cinci pieţe cheie: Statele Unite, Marea Britanie, Australia, India şi Germania.   

  • I love my job. Diana Mihăilă: „În România nu te poţi forma ca specialist în soluţii de organizare. Toate certificările mele sunt internaţionale.”

    Sistemul de organizare a spaţiului de lucru pentru învăţatul înainte de BAC s-a transformat peste ani, pentru Diana Mihăilă, în idee de business. După o intensă pregătire peste graniţe, căci în România nişa specialiştilor în soluţii de organizare nu a prins încă contur, ideea a luat forma unor experienţe concrete, de tip workshopuri şi webinarii, pe care antreprenoarea le susţine, în ultimii ani, exclusiv în sfera B2B. Ce valenţe capătă organizarea la nivel de companie şi cum ne influenţează starea de bine la nivel individual?

     

    Sunt Diana Mihăilă, primul specialist în soluţii de organizare din România. Am obţinut prima certificare în anul 2017. În 2019 am devenit Master Professional Organizer, după ce am creat o metodă de organizare ce mi-a fost validată prin această nouă certificare. În total, cred că am opt, nouă certificări până acum. Şi spun acest lucru doar pentru a se înţelege că mie îmi place foarte mult povestea asta”, ne-a spus ea într-un interviu susţinut la finalul unei conferinţe de presă organizate de IKEA pe tema soluţiilor de organizare a casei şi a impactului pe care il are organizarea în bunăstarea individuală şi relaţională.

    Potrivit ei, organizarea este simplă, creativă, intuitivă, şi vorbeşte astfel despre ea „pentru că în felul acesta o vei asimila mult mai uşor ca pe o rutină”. De altfel, spune că tot ce dezvoltă ca şi conţinut în zona de organizare are această componentă de accesibilitate şi de normalitate. „De organizare nu trebuie să te sperii. Organizarea trebuie să o asimilezi ca pe un stil de viaţă sănătos. Şi pe măsură ce vei înţelege anumite principii şi le vei prelua în viaţa ta, vei putea să-ţi creezi un flux.”

    Diana şi-a descoperit această pasiune în anii de liceu, când a realizat cât de mult o ajuta organizarea să înveţe, să îşi pregătească spaţiul pentru a studia eficient. „Am luat BAC-ul prima pe liceu şi sunt conştientă că rezultatul a avut legătură cu acest mecanism de învăţare pe care îl dezvoltasem, coordonat cu pregătirea mediului şi cu modul în care depozitam obiectele de care aveam nevoie să studiez.”

    A folosit aşadar ulterior această experienţă pentru a se dezvolta în direcţia organizării la nivel profesionist.

    Diana este de părere că organizarea este o aptitudine de viaţă pe care oricine o poate învăţa în aproape orice moment al vieţii. „Zic aproape orice moment al vieţii pentru că nu includem, să spunem, primii doi ani de viaţă, când suntem foarte mici, dar după doi ani copiii pot prelua anumite elemente de organizare. Pentru copiii preşcolari şi în primii ani de şcoală, organizarea înseamnă identificarea şi aducerea obiectelor. Aş vrea să normalizăm această relaţie a copiilor cu organizarea şi implicarea în activităţi casnice. Dacă identifică şi aduc, este suficient. Când vor pune la loc, va fi deja o asimilare a procesului ca şi rutină, dar în timp.”

    Cât despre persoana care a inspirat-o de-a lungul timpului în activitatea sa, o menţionează, „ca profil de business”, pe Martha Stewart. „Chiar dacă ea are focusul foarte mult pe partea de cooking, are o sferă foarte largă în zona de casă, organizare, do it yourself şi zona de amenajare, spaţiu, evenimente, cooking şi baking. Mi-a plăcut treaba asta pentru că am înţeles arhitectura ei de business. Nu s-a limitat la a face o singură activitate, ci s-a uitat către businessurile conexe, către industriile conexe care întregesc un subiect.” Ea subliniază faptul că organizarea nu are legătură doar cu casa, deşi majoritatea o asociază de cele mai multe ori cu acest subiect. „Organizarea are legătură cu timpul, cu banii, cu resursele, cu planificarea, cu productivitatea, cu mediul profesional, cu relaţiile dintre parteneri, dintre colegii de lucru. Intră foarte mult în viaţa noastră de zi cu zi, în casă şi în afara casei.”

    Pregătire peste hotare. În România, Diana spune că nu te poţi forma ca specialist în soluţii de organizare, motiv pentru care toate certificările sale sunt internaţionale. De-a lungul timpului, a investit în pregătirea sa „câteva mii bune de euro”, fiecare curs având un cost care pleacă de la câteva sute şi ajunge la câteva mii de euro, în funcţie de durată şi etapele aferente. „De exemplu, un curs de specializare pentru organizarea dulapului este cu siguranţă mai accesibil ca preţ decât un curs care include toate palierele organizării: organizarea pe plan personal, organizarea acasă şi organizarea pe plan profesional. Sau un program de master are un cost mai ridicat decât un prim program de specializare.” Despre varianta de a lansa propriile cursuri de organizare pe plan  local, spune că există un mare potenţial în această direcţie, însă într-un orizont de timp mai îndepărtat, deoarece în momentul de faţă, meseria de profesionist în soluţii de organizare nu există în nomenclator. „Este un proces destul de amplu de introducere şi anevoios. Nu ştiu cât va dura şi când se va întâmpla. Am făcut o serie de demersuri şi documentare în zona aceasta.” În plus, explică ea, formarea altor specialişti presupune ca tu, din rolul de trainer, să ai un curs de formator şi unul de manager de proiect, care împreună, dacă ar exista acest job în nomenclator, ţi-ar da dreptul să predai şi să formezi alţi oameni. „Sunt nişte cursuri care trebuie făcute şi recunoscute de Ministerul Muncii. Pentru că dacă este în nomenclator, tu poţi să oferi diplome recunoscute. Cursul de formator este esenţial, însă momentan această direcţie nu există. Sunt cursuri pe care le poţi oferi şi să fie urmate ca hobby, să emiţi o diplomă de absolvire, dar nu au acea calitate. Nu poţi să vinzi oamenilor ceva ce de fapt nu există în ţara ta.”

    Popularitatea acestei meserii este însă în creştere la nivel european. „Păstrez legătura cu o serie de entităţi din Europa şi professional organizers şi pot spune că este o profesie care se dezvoltă.”

     

    Organizarea în sfera B2B. Deşi în trecut făcea şi organizare la domiciliu, businessul Dianei s-a dezvoltat în direcţia B2B, aşa că în prezent lucrează preponderent cu corporaţii. „Sunt însă companii care oferă în mod constant workshopuri angajaţilor lor, cu solicitări de organizare complexe, pornind de la organizarea casei, a dressingului şi a timpului, pentru a vedea cum aceste elemente te ajută să fii mai productiv la birou.” În general, la webinariile organizate participă 30-50-70 de persoane, în funcţie de sală, însă a susţinut astfel de evenimente şi cu 150 de angajaţi. Majoritatea clienţilor săi sunt companii mari, de peste 100 de angajaţi, din industrii diverse, de la asigurări şi banking la beauty, fashion, home & deco şi chiar tech.

    Acest tip de experienţe pornesc de la câteva sute de euro şi pot ajunge la mii de euro, preţul de start fiind în general 1.000 de euro. De pildă, un workshop care a presupus mai multe serii de participanţi a avut un cost de 7.500 de euro. În paralel cu workshopurile şi webinariile organizate, unele companii optează şi pentru resurse suplimentare care contribuie la consolidarea informaţiilor primite: e-bookuri, plannere şi video-uri, printre altele.

    Cum ar putea însă o companie să devină mai organizată sau să implementeze nişte soluţii de organizare pentru a angajaţi astfel încât să crească productivitatea? Răspunsul Dianei e scurt şi conchis. „Prin înţelegerea fluxului şi al locului fiecărui angajat în structura respectivă.” Astfel, adaugă ea, atât timp sunt create relaţii eficiente între angajaţi şi li se pun la dispoziţie resursele de care au nevoie pentru a-şi îndeplini individual activitatea, dar şi în comun, lucrurile vor funcţiona mai bine. „La fel de importantă este şi scanarea foarte clară a profilului fiecărui individ din acea companie, căci îţi poate ofer foarte multe elemente. Să vezi la ce se pricepe omul respectiv. Căci, chiar dacă în descrierea jobului poate avem aceeaşi funcţie, eu s-ar putea să am abilităţi mai bune pe digital, şi tu să ai în partea de relaţionare şi de implementare a acelor activităţi pe care le transferi din digital în lumea reală, în activităţi offline.”

    Dintre cele mai recente proiecte în care s-a implicat, Diana aminteşte şi de colaborarea cu un dezvoltator imobiliar local pentru a implementa soluţii de organizare într-un bloc construit de la zero, care va fi gata în 2024, soluţii care vor ajuta locatarii să valorifice cât mai bine spaţiul disponibil, chiar dacă acesta nu implică foarte mulţi metri pătraţi. „Deci asta este o direcţie, de a continua colaborările în zona de dezvoltare imobiliară, alături de crearea de programe şi oferirea de consultanţă şi servicii pentru zona de business, accesibile pentru companii şi corporaţii.”

    Cu o experienţă de peste 80 de ani în oferirea de soluţii de organizare, IKEA România a scos la iveală, în cadrul unei conferinţe de presă recente, câteva date despre impactul ordinii – sau al lipsei sale – asupra wellbeingului fiecăruia.
    Potrivit lui Theodor Nica, Communication & Interior Design Manager IKEA România, 84% dintre români sunt adesea frustraţi în legătură cu dezordinea şi percepţia asupra dezordinii. În plus, subliniază că „pentru a ne simţi cu adevărat bine acasă locuinţele trebuie să reflecte personalitatea noastră, să ne simţim noi înşine acasă”.
    La rândul său, Bogdan Bojneagu, people & culture manager, IKEA România, susţine că depozitarea are un rol foarte important în a ne ajuta să gestionăm viaţa. Citând un studiu realizat de IKEA, el spune că 50% dintre oameni se ceartă din cauza dezordinii de acasă. „Noi nu putem salva relaţii, dar putem elimina discuţii inutile şi situaţii stresante în familie.”

    Soluţii viabile, cu zero costuri. La capitolul „tendinţe”, Diana observă că românii au cele mai mari dificultăţi de organizare în general în zona de bucătărie, din pricina faptului că e camera în care se acumulează o cantitate foarte mare de obiecte, care pune presiune pe capacitatea noastră de organizare. „Complicat este să ne păstrăm fluxul şi în living, pentru că este un spaţiu pe care îl împărţim cu membrii familiei şi se creează tot felul de zone de interes pe care trebuie să reuşim să le armonizăm: copiii îşi adună jucăriile, noi ne aducem cărţile, laptopul, lucrăm, poate avem şi o zonă de dining şi mâncăm, deci se creează tot felul de puncte care se încarcă de obiecte.” De asemenea, spune că este dificil să mai păstrăm ordinea în cărţi, în documente, „din aceleaşi raţionamente. Şi, bineînţeles, la haine şi la jucării”. Dacă e să facem o comparaţie cu alte state europene, Diana spune că în România probabil că există încă şi această asociere între acumularea de obiecte şi etapa de dinainte de Revoluţie, când accesul la bunuri era mult mai redus. „S-a împământenit un pic povestea asta.”

    Vestea bună este că organizarea, subliniază ea, te poate costa zero lei, atât timp cât asimilezi o serie de principii, dacă îţi dai seama cum este mai eficient pentru tine să depozitezi, să împachetezi, să sortezi. „Nu ai nevoie de bani pentru a te organiza. Trebuie doar să înţelegi care sunt metodele potrivite pentru tine. Pe măsură ce bugetul îţi va permite, vei putea adăuga coşuri, cutii. De altfel, poţi chiar să refoloseşti cutii de pantofi, de la cadouri şi tot felul de alte lucruri care intră în viaţa noastră pe diferite căi. Dar nu trebuie să porneşti de la ideea că ai nevoie de bani pentru a te organiza.”

     

    Inspiraţia din showroomuri. Potrivit Dianei, subiectul organizării a devenit mai familiar la nivelul pieţei şi datorită marilor magazine de mobilier şi decoraţiuni, pentru că ai exemple concrete, le poţi vedea şi, asimilând vizual aceste elemente, vei fi tentat să le aduci şi la tine în casă, în forma respectivă, să implementezi acel flux. Ea este de părere că aceste vizite reprezintă un bun exerciţiu vizual, iar încercarea de a le replica reprezintă partea practică. „Nu vei deveni organizat într-o zi, peste noapte. Nu vei deveni organizat nici într-o viaţă de om la modul acela pe care îl vezi în reviste. Dar vei deveni organizat cum îţi trebuie ţie, experimentând şi acceptând că metodele de organizare se schimbă de la o etapă de dezvoltare la alta. Într-un fel îţi organizezi spaţiul când eşti singur, în alt mod vei organiza dacă vei avea un partener cu care vei împărţi fix acelaşi spaţiu despre care vorbim, altfel vei organiza când apar copiii, când sunt mai mari, când intră la şcoală. Deci trebuie să asimilăm organizarea ca pe un flux într-o continuă transformare.”

    În încheiere, Diana Mihăilă întăreşte ideea că organizarea este un domeniu pe care trebuie să-l abordezi intuitiv şi să-l modelezi în funcţie de natura ta. „Organizarea este simplă, creativă, intuitivă, iar regula sa de aur implică identificarea locurilor potrivite pentru toate obiectele deţinute.”   

    Carte de vizită

    Diana Mihăilă, specialist în soluţii de organizare

    1. Înainte de a deveni specialist în soluţii de organizare a activat în industria media timp de 15 ani;

    2. A obţinut prima certificare de specialist în organizare în anul 2017 şi spune că este prima persoană din România cu această calificare;

    3. Este autoare a cărţilor de poveşti cu idei de organizare dedicate copiilor „Alex şi Seb în Ţara Curcubeu” şi „Alex şi Seb în căutarea maşinii perfecte”;

    4. A creat o metodă de organizare dedi­cată părinţilor cu copii mici şi un program de o lună de zile de punere în ordine cu sens a lucrurilor casei (#MareaOrganizare), inclus de Parlamentul European în rândul iniţiativelor cu impact pozitiv pe scară largă;

    5. Online, a fondat cea mai mare comunitate de profil din România (Diana Mihăilă – Idei Organizare), recunoscută în cadrul Facebook Women Community Lea­dership Meeting, Varşovia.

    3 motive pentru care e greu să organizăm casa

    1. Avem foarte multe colecţii de cărţi/viniluri/CD-uri şi altele şi ne ataşăm de lucruri chiar dacă nu le folosim;

    2. Locuinţele în care trăim nu dispun de un spaţiu generos;

    3. Familiile sunt formate din 3-5 membri, factor care pune presiune pe spaţiul de depozitare şi generează nemulţumiri.

     

    3 recomandări pentru o organizare eficientă

    1. Prioritizaţi produsele multifuncţionale, care răspund mai multor nevoi şi economisesc spaţiul, ex.: măsuţe de cafea, tabureţi şi canapele cu spaţii de depozitare;

    2. Alegeţi produse „beautiful outside, smart inside” – sistem de depozitare cu opţiuni de fronturi, care răspund preferinţelor de stil, şi in interior sunt smart şi modulare;

    3. Gândiţi în metri cubi, de jos în sus, nu în metri pătraţi, pentru a valorifica tot spaţiul disponibil.

    „I love my job” este o nouă rubrică lansată de Business MAGAZIN în care îi scoatem în faţă pe oamenii ce nu sunt neapărat parte din top managementul unei companii, dar sunt pasionaţi de ceea ce fac. Sunt mulţi, iar poveştile lor sunt fabuloase: nu de puţine ori, în interviurile BUSINESS Magazin, am auzit „Sunt îndrăgostit de…” un lucru de care nu ne-ar fi trecut prin cap că cineva poate fi îndrăgostit (paleţi, tractoare, tehnologie ş.a.m.d..). Poveştile oamenilor pasionaţi de joburile lor sunt savuroase, de aceea am decis să le acordăm o rubrică specială în paginile revistei.


     

     

  • Cine sunt oamenii dintr-o companie care ştiu toate problemele avute de aceasta. Majoritatea liderilor din companie nu cunosc nici măcar 10% din probleme

    „Question everything” este o expresie care în limba română s-ar traduce cel mai bine în „pune totul la îndoială”, dar când vine vorba despre stilul de leadership, aceasta capătă un sens mai larg: caută, cercetează, învaţă, nu te culca niciodată pe o ureche, nu crede că eşti cel mai bun, învaţă tot timpul, fii tot timpul mai bun pentru ca oamenii tăi şi organizaţia ta să crească.

    Cum ar fi să acceptăm că toate modelele care ni se servesc din maculatură, de la consultanţi, de pe internet, de pe eternul LinkedIn poate nu sunt reţete, ci am putea să le privim ca nişte simple prilejuri de a ne pune întrebări?”, a spus Werner Novak, consultant agile la Ascendis, în cadrul evenimentului NowDo: Question Eerything, organizat de compania pe care o reprezintă.

    Când ne uităm foarte de sus la organizaţii, vedem trei preocupări esenţiale: încotro mergem, cum ne organizăm pe drum şi cum facem lucrurile efectiv, spune el.

    „De ar fi aşa simplu! Realitatea ne arată că sunt organizaţii mai lungi, mai scurte, persoane cheie, roluri complexe şi mai există şi acea interacţiune între indivizi infinită şi foarte greu de controlat.  Un studiu vechi, de prin 1989, atribuit unui consultant japonez, Sidney Yoshida, relevă un model care ne spune că problemele din organizaţii sunt cunoscute în proporţie de 4% la nivel executiv, 9% la mijloc, 74% la liderii de echipe şi de abia linia întâi la nivel de execuţie cunoaşte 100% din probleme”, detaliază Werner Novak.

    Ce este de făcut? Soluţii sunt multe, crede el, de la îndemnuri spre modestie în leadership până la implementări operaţionale care să facă informaţiile să circule mai bine între aceste straturi.

    „Adevărul este însă că eu nu pot să spun că am încredere în cifrele pe care tocmai vi le-am prezentat. Am căutat mult studiul efectiv, detalii despre acest studiu şi nu am găsit ceva care să mă satisfacă. De asemenea am avut o curiozitate foarte trivială: să văd cum arată Sidney Yoshida şi nu am găsit, ceea ce ne duce înapoi la ce este de făcut.”

    Astfel, ajunşi din nou în punctul de a ne gândi la soluţii, consultantul îndeamnă liderii la răgaz şi ritm. „Răgaz înseamnă timp dincolo de preocupările de zi cu zi, operaţionale, în care să analizăm date, dacă ele există, să ne exersăm intuiţia şi această capacitate de a analiza datele, iar ritmul ne ajută să facem din asta un obicei şi să ne dăm seama în paşi mici dacă facem ce trebuie sau nu. Despre ce vorbim în acest răgaz şi în acest ritm, odată ce am reuşit să ni le punem la dispoziţie? Propun şi aici două elemente foarte de sus, dar foarte importante: claritate, lipsa clarităţii este vrăjmaşul valorii. Aşadar, trebuie să construim cât mai multă claritate la fiecare dintre aceste niveluri şi între ele”, afirmă reprezentantul Ascendis.

    Potrivit lui, un alt element important este competenţa, la orice nivel al companiei am vorbi despre ea. „Am putea să vorbim despre competenţele noastre ca grup, cum facem mai mult, cum facem mai repede, cum facem mai bine, cum ne ascultăm clienţii, cum avem grijă de oamenii noştri? Următoarea întrebare ar fii cine dintre oamenii prezenţi la un nivel sau altul sau mai multe dintre ele deodată ar putea să facă acest lucru? Răspunsul meu ar fi cine este nevoie atâta timp cât lucrăm împreună. În toate structurile şi modelele la care suntem expuşi, avem răgaz, disciplină, curaj să facem linişte ca să ne înţelegem unii pe alţii?”, concluzionează Werner Novak.

     

    Intuiţia, ESENŢIALĂ ÎN LEADERSHIP. La rândul lui, Sorin Sfîrlogea, consultant agile în cadrul Ascendis, a vorbit despre importanţa intuiţiei în management şi leadership. „Undeva prin mijlocul anilor 1980 a început o preocupare destul de mare pe subiectele de management şi leadership. Doi profesori americani, fraţii Dreyfus, au elaborat un model care vorbea despre dezvoltarea abilităţilor prin învăţare şi prin practică. Ce spun ei este că sunt vreo cinci stagii de dezvoltare, iar ultimele două ţin de partea de intuiţie, deciziile devin intuitive. Ei sugerează în felul ăsta că intuiţia nu este neapărat bazată noroc, ci pe o experienţă acumulată anterior”, a spus el în cadrul evenimentului.

    Ideea că intuiţia unui lider se antrenează odată cu trecerea timpului şi cu acumularea de experienţă a fost întărită şi de Fady Chreih, CEO al reţelei de sănătate privată Regina Maria. „Cred foarte mult că intuiţia e ca un muşchi pe care trebuie să-l antrenezi. Intuiţia porneşte de la tot ce ai învăţat experienţa pe care ai acumulat-o, dar mai mult decât atât, cred că porneşte de la nişte filtre pe care trebuie să le ai. (…) Trebuie să rămânem umili, să învăţăm continuu, să ne păstrăm curiozitate. Una dintre valorile noastre să ne păstrăm această curiozitate”, susţine el.

    Cea mai mare provocare pe care o are compania sa acum este legată de cum recrutează şi cum creşte. În plus, pariul pe creştere într-o perioadă instabilă din punct de vedere macroeconomic cântăreşte greu pe umerii unui lider. „Anul acesta, net on net, noi trebuie să angajăm 750 de oameni. Şi mai interesant pentru noi, pentru că suntem o companie bazată pe valori, pe cultură organizaţională şi credem că e cel mai important activ pe care îl avem, este cum să integrăm achiziţiile, aceasta este a doua provocare. Am făcut peste 36 achiziţii şi pe toate le integrăm 100% într-un an de la achiziţie, deci nu le lăsăm separate. A treia provocare pe care o avem, în nebunia macroeconomică în care ne aflăm, este responsabilitatea de a face pariuri. În medicină, când faci infrastructură, pariurile costă foarte mult. Lucrăm la nişte pariuri foarte mari în perioada următoare şi mediul macroeconomic instabil din România instabil îţi de o angoasă şi o strângere de stomac”, a detaliat CEO-ul de la Regina Maria.

     

    O tactică cu rezultate dovedite. Modelele şi strategiile de leadership nu se aplică doar în cazul companiilor, ci pot fi preluate şi în sport pentru a antrena sportivii de performanţă. Unul dintre aceste cazuri este cel al lui Adrian Rădulescu, antrenor de înot. Adrian Rădulescu a făcut înot de performanţă de la 6 la 15 ani, este antrenor principal al Lotului Olimpic de Seniori Paris 2024 şi membru al Colegiului Central al Antrenorilor. El deţine un doctorat în performanţă sportivă, este lector universitar în cadrul U.N.E.F.S, Bucureşti şi este antrenorul lui David Popovici, campion mondial la înot.

    Despre stilul lui de a antrena şi de a duce la performanţă, Rădulescu spune că se bazează pe o hartă a personalităţii fiecărui sportiv. „Primul lucru a fost să conştientizez că nu mă regăsesc în modelul de autocrat, după care am căutat să văd dincolo de sportiv, să văd persoana, personalitatea, relaţiile cu părinţii, relaţiile cu prietenii, cine este sportivul dincolo de ce se întâmplă zi de zi la concurs sau la antrenamente. După după ce am început să fac această hartă, a trebuit să-mi dezvolt abilităţile de comunicare pentru că odată ce observi harta trebuie să începi să cauţi, să vezi dacă într-adevăr acelea sunt problemele. De multe ori ajungi în zone unde modul în care comunici îţi va deschide uşa sau nu, este nevoie să te adaptezi la ce vezi pe hartă”, a spus antrenorul de înot în cadrul evenimentului Ascendis.

     

    Lideri la feminin vs. lideri la masculin. Roxana Dumitrache, coordonator de programe culturale în cadrul Institutului Cultural Român şi politolog, a abordat tema diferenţei de leadership în companiile conduse de bărbaţi. Ea nu crede că sunt diferenţe fundamentale între aceste companii, dar sunt diferenţe în atributele pe care noi le asociem în mod tradiţional feminităţii şi masculinităţii, iar aceste atribute pot influenţa în mod evident stilul de leadership. „Studiile spun că femeile sunt mai empatice, sunt mai deschise către comunicare, sunt mai consultative, iau decizii mai degrabă bazându-se pe feedback. În acelaşi timp, bărbaţii sunt mai degrabă definiţi prin atribute ca rezilienţa, fermitatea în decizii şi o înclinaţie de a-şi asuma riscuri, care este ambivalentă, poate fi pozitivă sau poate fi negativă. Întrebarea este cum afectează percepţia erorii la femei şi bărbaţi stilul de leadership şi şi cultura organizaţională”, spus ea în cadrul evenimentului.

    Roxana Dumitrache este absolventă a London School of Economics and Political Science şi a Facultăţii de ştiinţe politice din cadrul SNSPA, a coordonat cercetări de teren dedicate dimensiunii de gen în clivajele religioase şi modului în care segregarea socială se reflectă în arhitectura oraşelor din Albania şi Kosovo. Scrie constant pe teme legate de egalitatea de gen, discriminare, educaţie şi violenţă împotriva femeilor. Ea a vorbit şi despre o „împrumutare” a trăsăturilor de leadership masculine în rândul femeilor.

    „Asistăm la o masculinizare forţată, sunt atribute masculine pe care femeile le împrumută şi atunci sunt ca un corp străin, sunt artificiale. Soluţia pentru asta este solidaritatea între femei. Am avut ocazia să o întâlnesc pe Christine Lagarde, care ne-a spus că în cariera sa a avut foarte multe momente în care a simţit un mediu ostil din partea bărbaţilor, dar a fost un moment în care a intrat o asistentă şi i-a zâmbit, i-a arătat că e OK şi a simţit că are un sprijin. Astfel, eu cred că putem să evităm masculinizarea forţată printr-o mai mare solidaritate a femeilor în organizaţii şi prin a evita să ne reprimăm atributele feminităţii”, a detaliat Roxana Dumitrache.

    În plus, ea a menţionat studii care spun că doar 22% dintre femei lucrează în data science şi nu în roluri decizionale, ceea ce înseamnă că atunci când algoritmul este hrănit cu date, cu reguli, este posibil să internalizeze nişte prejudecăţi, să fie construit astfel.

    „Noi am făcut un experiment şi am introdus în ChatGPT ce calităţi ar trebui să aibă un lider feminin şi ce calităţi ar trebui să aibă un lider masculin. ChatGPT a spus că nu există diferenţe fundamentale, dar dacă ne uităm ce a listat drept criterii, vedem că a început cu încredere, comunicare, empatie, rezilienţă şi viziune, iar studiile spun că încrederea este mai degrabă un atribut al bărbaţilor. În acelaşi timp, celelalte lucruri pe care le-a listat, empatia şi comunicarea, sunt mai degrabă atribute ale feminităţii, ale liderilor feminini, în timp ce rezilienţa este o calitate a liderului masculin. Mi s-a părut foarte paritar.”

    Statisticile europene arată că România are una dintre cele mai mici diferenţe de remuneraţie între femei şi bărbaţi din UE, de circa 3%, dar acest lucru nu înseamnă că ţara noastră nu mai are de lucrat la egalitatea de gen în mediul de business, crede Roxana Dumitrache.

    „Este o laudă că nu există diferenţe salariale mari între femei şi bărbaţi în România, dar nu ştiu dacă românii sunt feminişti. O lume egalitară este cea în care nu mai avem nevoie de feminism, în care nimeni nu se bate cu pumnul în piept. Stăm mult mai bine decât media europeană la diferenţele salariale dintre bărbaţi şi femei, dar asta nu înseamnă că nu mai avem de lucrat la asta, inclusiv la faptul că există foarte puţine femei în boardurile companiilor”, a concluzionat ea.

  • Meet the employer. Cum se desfăşoară un proces de recrutare la ING şi ce salarii, beneficii şi condiţii de lucru oferă compania angajaţilor

    “Hire the attitude, train the skill” este dictonul după care se ghidează în procesele de recrutare Mihaela Ioniţă, director de resurse umane al echipei ING Bank România, instituţie în culisele căreia am intrat cu prilejul celei de-a treia ediţii a videoconferinţei Meet the Employer. În cadrul evenimentului, care pune accent pe cele mai noi tendinţe din domeniul resurselor umane văzute prin ochii celor mai dinamici angajatori din economie, am descoperit ce planuri de recrutare are ING pentru perioada următoare, cum poţi ajunge să lucrezi pentru acest brand alături de cei 2.550 de angajaţi şi ce salarii, beneficii şi condiţii de lucru sunt oferite celor care se alătură companiei.

    „Noi am crescut accelerat în ultimii ani. Dacă stau să mă gândesc, din 2021 în 2022 am avut o creştere de aproape 30% a echipei. Creştem, în medie, cu 150 – 200 de roluri de la un an la altul. Am crescut în trecut chiar cu mai multe, am avut şi 400 de roluri cu care am crescut în 2020 faţă de 2019. Ne mărim echipa în fiecare an şi, bineînţeles, acest lucru nu vine întâmplător, ci odată cu creşterea businessului şi cu nevoile pe care le avem, de a oferi clientului o experienţă deosebită. Şi asta o facem cu oameni bine pregătiţi”, a spus Mihaela Ioniţă în cadrul celei de-a treia ediţii a evenimentului Meet The Employer, realizat de BUSINESS Magazin. 

    În prezent, media de vârstă în ING este de 35 de ani. „Suntem o organizaţie tânără. Avem şi colegi care sunt cu noi de mai bine de 20 de ani, nişte oameni extraordinari, foarte bine pregătiţi, deschişi la nou şi care au îmbrăţişat şi îi ajută pe colegii nou veniţi să se integreze în companie. Cumva avem un mix frumos de generaţii şi de experienţă.”

    Cât despre roluri, acestea sunt variate, începând cu zona de cunoaştere a clientelei, unde sunt şi angajaţi aflaţi la primul lor job, din care au ocazia să crească, fie în partea de operaţiuni, fie pe alte departamente. Vorbim apoi de roluri specializate, tot ce înseamnă domeniul de risc sau domeniul financiar, chiar şi domeniul de HR, unde se caută specialişti, experţi. „Avem şi roluri pe zona de tech, şi cum bine ştim piaţa de tehnologie este una cu provocările ei, şi, bineînţeles, avem şi roluri manageriale.” Pe fondul digitalizării serviciilor oferite de ING, echipele din zona de tech au crescut semnificativ, aspect care a contribuit, de altfel, la o creştere generală a businessului, ING plasându-se în prezent pe locul 4 în top bănci locale după active (aprox. 59.300 mil. lei în 2021), potrivit ediţiei de anul trecut a anuarului Cei mai mari jucători din economie, realizat de ZF. „Drept urmare, am crescut şi echipele de back-office, cele care se folosesc de aceste tooluri, de instrumentele digitale, ca să livrăm aceste servicii către clienţii noştri. Deci nu este vorba în ING despre o reducere a anumitor roluri pentru a creşte alte roluri. Este vorba mai degrabă de o creştere accelerată în anumite domenii, cum ar fi cel de tech, şi o creştere poate într-un ritm nu atât de accelerat în celelalte domenii. Am crescut însă şi în zonele de finance, de operaţiuni, de risc de-a lungul anilor.”

    Cei mai buni candidaţi, angajaţii deja existenţi. Potrivit Mihaelei Ioniţă, la ING se pune foarte mult accent pe promovările interne. „Le oferim colegilor din intern oportunităţile de a creşte şi pe această cale managerială. Angajăm şi din afară, dar nu în egală măsură, mai mult creştem din intern, încercăm să fim aşa, într-un echilibru, în tot ceea ce facem.”

    De altfel, pentru că „nu este un business simplu, ci unul complex”, există şi un program de onboarding general, în paralel cu programele de mentorat la nivel de echipe, unde se lucrează cu manageri direcţi şi colegi-mentori, şi cu planurile de dezvoltare. „Încercăm într-un mod cât mai simplu să îi ajutăm să înţeleagă cum departamentele colaborează între ele şi cum de fapt noi împreună aducem valoare clientului final, căci despre asta este vorba.” Ea subliniază şi faptul că fiecare este responsabil de propria dezvoltare. „Dezvoltarea este în mâinile noastre, suntem responsabili de propria creştere şi lucrăm foarte mult la a crea acest mindset, şi anume că tu ştii cel mai bine ce ştii, ce nu ştii, şi cu ajutorul managerului direct puteţi gândi un plan de dezvoltare relevant, care să te ajute într-un mod accelerat să înveţi. Şi apoi noi ca echipă de HR putem veni cu soluţii care să adreseze nevoia ta.”

    Compania desfăşoară totodată şi programe de coaching. „Programele de mentorat le adresăm liderilor şi de la un an la altul mărim plaja colegilor care dacă îşi doresc pot intra în acest program de mentorat. Mentorii sunt liderii seniori din organizaţie, începând cu membrii de board şi continuând cu directorii din organizaţia noastră. Este un program apreciat de colegii noştri, o metodă de învăţare eficientă. Avem şi programe de coaching dedicate liderilor, chiar acum am demarat şi un program de coaching intern prin care dorim să îi antrenăm pe liderii noştri să devină ei înşişi antrenorii propriilor echipe şi ai colegilor din organizaţie, tocmai pentru că noi credem cu tărie că echipa, modul cum lucrează o echipă, modul cum reuşim să transferăm cunoştinţele de la senior la junior, acestea constituie secretul nostru în piaţă şi la urma urmei rezultatele astea se văd la client.”

    România, exemplu pentru Vest la echilibrul de gen. La capitolul diversitate, unde ING se poziţionează din start în contrast cu celelalte companii de profil din industrie, fiind singurul jucător din top 10 bănci locale condus de o femeie, Mihaela Bîtu, directorul de HR al instituţiei spune că în echipă există o balanţă echilibrată, „numărul de doamne depăşind chiar numărul de domni în ultimul an, cu un 60-40%”.  Comparativ cu ţările din vestul Europei, Mihaela Ioniţă subliniază că în România există un echilibru mai bun în această privinţă, nu doar în industria serviciilor financiare, ci şi în celelalte industrii. „Într-adevăr, când te gândeşti la banking, te gândeşti că domnii ar fi predominanţi şi în trecut chiar erau. Dar cred că în ultimii ani se vede o mai bună echilibrare de gen şi chiar de vârste. Cred că suntem într-o direcţie bună noi ca industrie. Şi în ING, dacă e să mă uit la nivel de grup şi să compar România cu alte ţări în care suntem prezenţi, vedem că România are un echilibru mult mai bun decât alte pieţe din vestul Europei, care fac eforturi şi doresc să reechilibreze şi acest aspect.”

    Recrutare pe toate palierele disponibilie. În paralel cu numărul mare de recrutări interne, ING apelează la toate celelalte canale de recrutare, de la platforme la evenimente dedicate, în funcţie de specificul rolului şi ce se pliază pe nevoile existente. „M-aş referi aici la LinkedIn, pe care îl folosim în mod activ, mai ales când vorbim de roluri de specialist, expert, manager, dar nu numai. Este un canal care într-adevăr ne ajută. Folosim şi recrutarea directă şi anume roluri în care ştim că sunt puţini oameni oricum în piaţă care au acele abilităţi, şi atunci îi targetăm direct, mergem şi îi căutăm acolo unde sunt şi îi contactăm direct. Avem şi un program prin care colegii noştri recomandă rolurile prietenilor, este un canal activ şi aici chiar avem succes, mai ales la rolurile de entry level, din operaţiuni, din call center”, aici existând, completează ea, şi recompense pentru recomandările de succes, în cazul anumitor roluri, deoarece „le recunoaştem ca un canal de recrutare eficient şi avem mare încredere şi în colegii noştri”. Sunt folosite, de asemenea, şi alte platforme, unde dă drept exemplu site-ul eJobs, iar în ultimul timp spune că se lucrează şi la a-i ajuta pe actualii angajaţi să devină ambasadori ai brandului de angajator, aceştia având ocazia, prin exemplul personal, să spună povestea companiei, şi să atragă, astfel, candidaţi buni.

    Candidaţi de pe băncille facultăţii. Există, de asemenea, şi programe de internship pentru studenţi, „chiar mulţi. Şi în HR avem 2-3 în mod constant. Pe majoritatea îi oprim, aleg ei să continue cu ING şi în măsura în care avem şi roluri disponibile pe care şi le doresc, rămân cu noi.” Mihaela Ioniţă aminteşte totodată şi de programele de management trainee, „în care ne ducem către studenţi, către absolvenţi, acei tineri care îşi doresc să crească într-o organizaţie în mod accelerat. Şi am exemple de membri de board care au început ca trainee în România sau în alte ţări din grup şi care, după cum vă spuneam, acum, după ce au călătorit prin multe roluri şi multe departamente, sunt membri ai boardului în România, ceea ce e o bucurie şi o mândrie pentru noi”.

    Printre instituţiile academice vizate, ea menţionează Academia de Studii Economice, unde „chiar CEO-ul nostru, Mihaela Bîtu, este angajată într-un program pe care îl desfăşoară ASE-ul pentru o grupă de tineri pe care vor să-i dezvolte, să-i crească şi atunci ajutăm şi noi la creşterea lor”, dar şi Politehnica sau Universitatea Bucureşti, dacă e să vorbim la nivelul capitalei. „Fie mergem la târguri de joburi, fie mergem direct şi livrăm anumite cursuri, seminarii, suntem prezenţi în mediul universitar.”

    Goana după angajaţi, prezentă şi în banking. Ca în multe alte industrii, cum e cea de tehnologie, şi în zona financiară competiţia pentru atragerea candidaţilor este acerbă. „Ştim cu toţii că în România şomajul este redus, ştim cu toţii că avem oameni foarte buni care decid să părăsească ţara şi cumva ne e din ce în ce mai greu să-i găsim şi să-i reţinem. De aceea ne concentrăm mult pe a aduce oameni tineri şi de a-i convinge, prin cum facem lucrurile, să rămână în România şi să rămână cu noi. Este o goană după candidaţi, într-adevăr, e frustrant la un moment dat, mai ales când lucrezi în HR, când lucrezi în recrutare, şi este de asemenea o bucurie când găseşti oameni buni.” Despre fluctuaţia de personal Mihaela Ioniţă spune că, la nivel de sediu central, se înregistrează o rată de circa 10%. „Aş spune că este un procent sănătos de fluctuaţie dacă e să-l compar şi cu media fluctuaţiei în România, în ultimii ani. Acum avem bineînţeles zone fruntaşe în România şi nu cred că asta e valabil numai pentru noi, ci şi pentru colegii mei din oraşe ca Timişoara, Cluj, Braşov.” În zona de office, unde se intră în legătură directăr cu clientul, rata de fluctuaţie este de peste 20%, dar „anul acesta vedem o scădere. Am avut cumva un vârf, aş spune, imediat după pandemie. Însă acum lucrurile se aşază”.

    De la candidat la angajat. Când vine vorba de depunerea candidaturii pentru un rol în echipa ING, Mihaela Ioniţă crede în dictonul „Hire for attitude, train for skill” (Angajează pentru atitudine, antrenează abilităţile). Astfel, când analizează un candidat, se uită în primul rând la atitudine, la comportamente şi valori, la calitatea ta umană. „Cine eşti tu ca om? Pentru că, la urma urmei, petreci la birou, cu colegii tăi, mare parte din viaţă şi contează mediul în care lucrezi. Lucrurile astea chiar contează şi atunci interviurile noastre sunt cu patru ochi, aşa le spunem, doi câte doi, adică intră un recruiter cu managerul sau doi manageri, depinde câte etape de interviu sunt, tocmai pentru a avea, la final, un feedback obiectiv, nişte concluzii obiective. Deci ne uităm la atitudine, dar ne uităm, bineînţeles, şi la ce ştie să facă persoana respectivă, asta în funcţie de cerinţele rolului.” În cazul rolurilor de entry level, spune că foarte importantă e dorinţa de a învăţa, cât eşti de organizat, de planificat, dacă ai gândire critică, ce întrebări ştii să îţi adresezi. În schimb, la rolurile de expertiză sau manageriale, notează că într-adevăr cântăreşte foarte mult şi experienţa anterioară, alături de exemple relevante pe care persoana respectivă le poate oferi în timpul interviului, tocmai pentru a valida ce scrie în CV.

    Cât despre cum ar trebui să arate un CV depus, Mihaela Ioniţă spune că, atât timp cât poţi să îţi spui povestea în maximum două pagini, cu cifre şi fapte, şi mai puţine vorbe, mai puţine adjective, acesta este un CV pe care orice recruiter îl citeşte uşor şi din care poate să extragă esenţa, aşa că ai multe şanse să fii pe o listă care va merge mai departe către manager.

    Pe de altă parte, susţine că ING nu are, ca angajator, drept criteriu de selecţie studiile superioare peste graniţe. „Sunt roluri în care clar criteriul de eligibilitate sunt studiile superioare. Avem şi colegi care într-adevăr au studiat peste graniţe. Chiar acum mi-a dat o veste bună un coleg de-al meu, că angajăm doi management trainees care au studiat în Marea Britanie şi care vor să se întoarcă în ţară – ce veste minunată! Sunt importante studiile superioare, e important ce ai făcut după ce ai absolvit facultatea, este important cum reuşeşti să pui în practică ceea ce ai învăţat la şcoală. Dar cred că e important şi cine eşti şi cum poţi să vorbeşti despre tine, cu exemple concrete.” De altfel, adresându-se celor care au urmărit evenimentul şi chiar potenţialilor viitori colegi la ING, le transmite că e important pachetul, ce ai făcut, în ce proiecte te-ai implicat, partea de voluntariat, pasiunile pe care le ai, ce faci cu timpul tău, cum preferi să-ţi petreci orele acelea în care nu vii la serviciu. „E important cine eşti ca om, pentru că toate experienţele astea te clădesc. Şi apoi, când vii la noi, aici avem o baterie, un motor întreg care te va ajuta să înveţi. Deci vei învăţa cu siguranţă. Ce înseamnă banking, ce înseamnă ING, atât timp cât ai atitudinea, abilităţile şi valorile potrivite.”

    „Chimia”, un element relevant. Potrivit ei, procesul de recrutare începe prin a posta rolul pe toate canalele online şi se întinde, în general, de la câteva săptămâni până la chiar peste 3-4 luni, în funcţie de rolul postat şi abilităţile căutate. „Cu cât căutăm roluri mai nişate, cu atât procesul de recrutare devine lung sau foarte lung. Avem exemple de procese de recrutare care au durat peste patru luni. Nu sunt multe, dar sunt dureroase, dacă aş putea să le numesc aşa. În general, aş spune că undeva la 2-3 săptămâni-o lună e o medie corectă. Aici, cam în intervalul acesta, noi reuşim să postăm, le punem candidaţilor cam două săptămâni la dispoziţie să aplice, după care construim o listă lungă cu care mergem către managerul direct şi organizăm primele interviuri la care ia parte recruiterul plus unu-doi manageri, depinde de rol.”

    Carte de vizită

    Mihaela Ioniţă, director de resurse umane, ING Bank România

    1. Este absolventă a Facultăţii de Relaţii Economice din cadrul ASE Bucureşti şi deţine, totodată, şi un MBA în economie la Central European University din Viena;

    2. Are peste 15 ani de experienţă în consultanţă de business, vânzări şi resurse umane în cadrul unor companii prestigioase la nivel naţional şi internaţional;

    3. A preluat rolul actual în ianuarie 2023;

    4. Anterior, a ocupat poziţia de head of HR al Lidl România pentru aproape doi ani;

    5. Cariera ei a început în cadrul Deloitte şi KPMG, alăturându-se apoi companiei Xerox România în 2008, unde a coordonând atât activităţi de vânzări, dar şi procese operaţionale; în 2011 a devenit HR director pentru aceeaşi companie, acoperind totodată şase pieţe din Europa Centrală şi de Est;

    6. În 2013 a acceptat o provocare internaţională şi a devenit people services manager pentru Coca-Cola HBC Business Services Organisation (shared service center), relocându-se timp de trei ani în Bulgaria;

    7. Ulterior a preluat poziţia de country HR manager pentru România la Coca-Cola HBC, până în februarie 2021;

    8. Aşa cum se descrie ea însăşi, Mihaela este pasionată de dezvoltarea organizaţiilor în parteneriat cu colegii din business şi prin promovarea unei culturi deschise, colaborative, care stimulează înalta performanţă.

    Dacă sunt roluri de entry, decizia se ia mai rapid, deci nu mai sunt necesare alte etape. Dacă sunt roluri de specialist sau roluri manageriale, atunci există o a doua rundă de interviuri cu alţi doi manageri seniori. „Putem avea şi anumite testări, dacă vorbim de competenţe tehnice sau business case, depinde încă o dată ce anume căutăm pentru rolul respectiv.”

    În cazul candidaţilor unde departajarea este foarte dificilă – „şi mă bucur să am astfel de dileme, să am aşa candidaţi buni şi să îmi fie greu să aleg” –, Mihaela Ioniţă spune că tocmai pentru a nu pica în elementul acesta subiectiv, uneori se mai organizează încă un interviu în care e asistată de un coleg care nu-i seamănă ca profil, tocmai pentru ca la final, pentru a putea discuta, dezbate obiectiv şi concluziona, „pentru că ştim că recrutăm oameni după chipul şi asemănarea noastră. E un bias, vine natural şi una dintre modalităţile prin care ieşi din capcana asta este să mai fie cineva lângă tine cu o perspectivă diferită”. În alte cazuri se dau anumite texte, se aplică un studiu de caz pentru a testa gândirea critică a candidatului şi pentru a vedea cum gândeşte sau i se cer referinţe. „Iar o foarte bună modalitate în a vedea cum este perceput este să vezi ce au de spus colegii sau foştii lui manageri. O bună întrebare pe care eu chiar o folosesc este: Dacă ar fi să mă întâlnesc cu managerul tău actual pe stradă şi să spunem că ne cunoaştem, ce mi-ar spune despre tine? Prin această întrebare am ocazia să văd ce crede el despre sine, cum se vede prin ochii celorlalţi sau ce feedback a mai primit în trecut.”

    De altfel, spune că în spatele tuturor acestor tehnici de recrutare e o întreagă ştiinţă şi o serie de instrumente care chiar cu asta te ajută. „Este şi un element, bineînţeles, de ceea ce numim chimie. Simt că el sau ea este persoana potrivită. Nu-i de neglijat şi nu-i nimic rău în asta.” Însă povesteşte că şi în cazurile în care anumiţi manageri au simţit că au găsit omul potrivit la scurt timp după pornirea procesului de recrutare şi selecţie, au mers totuşi până la final, analizând şi restul candidaţilor, tocmai pentru a-şi valida, comparativ, faptul că au făcut alegerea corectă, chiar „cu riscul de multe ori să întârziem decizia. Dar cred că ce contează la final este ca şi managerul să-şi asume decizia, oricare ar fi ea”.

    Flexibilitatea, cel mai râvnit beneficiu. Despre cotele salariale, Mihaela Ioniţă spune că salariul mediu oferit de companie se plasează la circa 15.000 de lei brut, iar un salariu de entry level depăşeşte 5.000 de lei brut. „Pe lângă salariul de bază pe care îl ai în contractul individual de muncă, avem şi anumite sume alocate pentru beneficii. Avem beneficii flexibile, cu alte cuvinte, fiecare coleg îşi poate alege dintr-o paletă variată ceea ce i se potriveşte, că sunt abonamente la clinici, că sunt tichete de masă, tichete de vacanţă sau vouchere la diverşi comercianţi. Cred că ce ne caracterizează ca şi cultură este flexibilitatea şi dacă mă uit în toate chestionarele pe care le completăm în ING, flexibilitatea este acel cuvânt scorat de fiecare dată sus. Suntem flexibili în toate elementele, în toată oferta pe care o punem pe masă, inclusiv în beneficii şi program de lucru.” De departe, cel mai cerut beneficiu e reprezentat de tichetele de masă. „Vedem că mare parte dintre colegii noştri aleg tichetele de masă. Nu cred că e o surpriză asta, cred că aş putea să generalizez la nivel de ţară.” După tichetele de masă vin puternic din urmă abonamentele la clinici, mai ales în rândul angajaţilor cu copii, care extind abonamentele la nivelul întregii familii, iar în ultimul timp a crescut, de asemenea, şi interesul pentru asigurări medicale sau de viaţă, dar şi pentru pensiile private, „pentru a pune ceva deoparte pentru viitor. Dacă acum câţiva ani reprezentau, aş spune, excepţii, acum vedem din ce în ce mai mulţi colegi care optează pentru lucrurile acestea”. Unii angajaţi aleg, de asemenea, şi abonamente la sălile de sport. În plus, şi intern se organizează diverse cluburi de running, de cycling sau hiking, la care contribuie şi departamentul de HR cu anumite sume, fie pentru organizarea competiţiilor sportive, fie pentru achiziţia de echipamente, „astfel încât să ţinem scânteia aprinsă   şi în mod real să ne preocupăm şi de binele oamenilor dincolo de job”. În plus, spune că sunt cool, distractive şi încurajează comunicarea în rândul angajaţilor. Pe lângă activităţile sportive sunt organizate şi diverse acţiuni de voluntariat, mai ales pe durata team buildingurilor. „Dacă tot ne întâlnim în echipă, hai să facem ceva ce nu ţine neapărat de job, dar care are impact poate mai mare în societate. Şi să facem lucrurile astea împreună. (…) Văd că e o nevoie de a ne întâlni şi de a ne reconecta.” Şi asta în contextul în care compania a adoptat un regim de lucru hibrid, cu o zi petrecută la birou şi restul, orinde în România, dar şi o limită de 30 de zile pe an în afara ţării, beneficiu de care angajaţii aleg să profite mai ales pe perioada verii. „Deci avem flexibilitate. Cum spuneam, e ceea ce ne caracterizează şi cred că este cel mai râvnit beneficiu.”

    Numărul de zile de concediu porneşte de la cel minim, prevăzut de legislaţie, şi urcă direct proporţional cu vechimea – nu în cadrul ING, ci în câmpul muncii, majoritatea angajaţilor având 24-25 de zile de concediu.

    S-a adoptat, totodată, şi un sistem de management al performanţei, în baza căruia se oferă şi diverse prime sau beneficii oferite de Crăciun sau de ziua de naştere. În plus, iarna trecută angajaţii au primit un sprijin de 2.000 de lei pentru a depăşi mai uşor lunile cu facturi crescute, din moment ce şi-au mutat biroul acasă.

    Mai mult, recent s-a introdus un nou avantaj pentru cei care fac parte din echipă: dobânzi mai bune la credite. „Ei trec prin acelaşi proces în momentul în care aplică pentru un credit. Faptul că eşti angajat la ING nu înseamnă că obţii mai uşor un credit. Da, ai nişte rate mai bune, dar procesul prin care treci este similar cu procesul pe care îl avem pentru orice client. Noi nu discriminăm în niciun fel, adică avem procese pe care le folosim la fel pentru toată lumea.”

    Despre alte beneficii care urmează să fie implementate, Mihaela Ioniţă spune că lucrează în sistemul agile şi întâi gândesc un prototip, îl testează şi abia apoi îl implementează. „Deci, cumva, mindsetul acesta îl folosim în tot ceea ce facem, inclusiv când ne gândim la un beneficiu nou. Colegii mei care sunt reprezentanţii angajaţilor chiar au venit cu nişte idei. Pet day era una dintre ele, şi chiar ne gândim să facem lucrurile acestea, să readucem în viaţa noastră întâlnirile la birou de Crăciun, să organizăm petreceri pentru copiii angajaţilor – şi aici e o întreagă discuţie despre etajul cu câini şi etajul cu pisici. Încercăm să adaptăm aceste evenimente pe specificul generaţiilor pe care le angajăm. Avem tineri, avem oameni de 20 şi-un pic de ani care au animale de companie acasă, avem oameni de 30 de ani care au copii acasă, au nevoi diferite. Drept urmare, încercăm prin tot ceea ce facem să acomodăm nevoile în mod diferit. Deci nimic nu e imposibil la ING, aş spune.”

    În programele de training, de dezvoltare a angajaţilor şi de wellbeing, inclusiv întâlniri cu psihologi, workshopuri cu teme ca gestionarea stresului sau cluburile de activităţi sportive menţionate compania investeşte, anual, câteva sute de mii de euro. „Lucrurile astea înseamnă bani. Atât timp cât îi investim cu folos, atât timp cât programele acestea sunt accesate de oameni, ne bucurăm. În momentul în care vedem că nu avem o prezenţă foarte bună, renunţăm la ele şi venim cu altceva. Suntem flexibili şi în aceste lucruri.”

    Mediul „scorţos”, un mit. La birou, pe lângă beneficiile uzuale – apă, fructe etc. – Mihaela Ioniţă spune că au implementat în primul rând un set-up plăcut, prietenos, care să includă şi o parte informală, integrând, de pildă, diverse atracţii, cum ar fi mese de ping-pong, scaune de masaj şi alte lucruri pe care angajaţii să le folosească când îşi iau o pauză. „Şi să nu stai singur, să mai stai şi cu colegii, să te conectezi cu echipa în ziua în care vii la birou şi să te bucuri de spaţiile pe care le avem. (…) Încurajăm astfel şi venitul la birou măcar în acea zi, pentru că nu vrem să pierdem coeziunea asta de grup şi nu vrem să pierdem interacţiunea face to face. Ne place tehnologia, ne place interacţiunea pe video, însă e important să ne şi vedem, să şi bem o cafea împreună.”

    În plus, spune că, cel puţin în sediul central, nu există un dressc ode formal. „Mi-aduc aminte când am luat decizia să vin la ING că mi-a trecut prin cap că poate e un mediu scorţos, până am început să cunosc oamenii şi i-am văzut cum sunt. Nici nu cred că mai e vorba de casual Friday. Noi suntem informali şi suntem casual atâta timp cât contextul ne permite. Căci dacă ai o întâlnire cu un client sau un eveniment, automat îţi adaptezi şi dress code-ul în funcţie de context. Însă la birou suntem relaxaţi sub toate aspectele, şi cum ne îmbrăcăm, şi cum ne gestionăm timpul de lucru. Şi foarte flexibil, aş spune, în toate lucrurile acestea.”

    Cererea şi oferta, în echilibru. Dacă e sau nu spaţiu de negociere când procesul de recrutare ajunge în etapa finală, Mihaela Ioniţă spune că oferta ING este ancorată în realitatea pieţei, a sistemului bancar, „şi atunci ne străduim să fie una corectă pentru rolul pentru care recrutăm şi abilităţile cu care tu vii. Să se întâlnească la mijloc cererea cu oferta practic. Şi bineînţeles că plecăm de la a înţelege aşteptările financiare ale candidaţilor noştri. Înţelegându-le aşteptările financiare şi, de asemenea, ştiind foarte bine unde e poziţionat acest rol în grila noastră salarială, noi construim o ofertă corectă, pe care o şi comunicăm transparent şi cinstit, aş spune. Încerc să evit situaţiile de negociere pentru că atât timp cât tu înţelegi foarte bine aşteptările, dacă acestea sunt mult peste ceea ce poţi tu să oferi, poate e bine să avem discuţia asta de la început, tocmai pentru a nu ajunge într-o situaţie frustrantă de ambele părţi, căci nu asta ne dorim. Preferăm să transparentizăm cât mai mult acest proces, încă de la începutul discuţiilor, tocmai pentru a închide într-un mod corect.”

    Despre cei care aleg să părăsească echipa, Mihaela Ioniţă spune că, în ciuda încercărilor de a preîntâmpina astfel de situaţii prin oferirea de salarii echitabile şi nu numai, unii aleg această cale pentru că simt că această decizie e mai bine pentru ei. „Facem cât putem şi cum putem vorbind foarte deschis cu oamenii legat de ce se poate şi ce nu se poate. Încercăm să securizăm rolurile acestea cu abilităţi de nişă şi am făcut de-a lungul timpului tot soiul de acţiuni şi în direcţia pachetului salarial, despre care am vorbit şi în organizaţie transparent.” Sunt însă şi angajaţi care s-au întors în ING. „Ne bucură astfel de exemple şi s-au întors pentru ceea ce cred eu că ne diferenţiază în piaţă, şi anume cultura noastră organizaţională şi cum se lucrează în ING. Mă bucur să văd că prin întoarcerea lor ei de fapt validează această ipoteză.”

    Top 5 beneficii cerute de angajaţii ING

    1. Tichetele de masă

    2. Abonamentele medicale

    3. Asigurările medicale/de viaţă

    4. Pensiile private

    5. Abonamentele la săli de sport

    Provocările unei industrii reglementate. În ceea ce priveşte cele mai dificile aspecte ale lucrului în industria financiară, Mihaela Ioniţă spune că acestea se leagă de faptul că e o industrie reglementată, atât local cât şi internaţional, ING România fiind o sucursală a Băncii Olandei. „Toate aceste lucruri vin la pachet cu o complexitate şi cu anumite cunoştinţe pe care trebuie să le ai şi pe care le dobândeşti lucrând în banking şi care sunt diferite de ce vezi în alte industrie. Şi cred că de aici vine şi o complexitate pe care rolurile din banking o au, dar încă o dată: nimic nu e imposibil şi totul se învaţă. Dacă ai atitudinea potrivită şi eşti curios, înveţi. E simplu.”

    În tainele bankingului, din curiozitate. Despre sine, Mihaela Ioniţă povesteşte că a ajuns în echipa ING dintr-o pură curiozitate, dorindu-şi să vadă atât ce se ascunde în spatele experienţei pozitive pe care o avusese dintotdeauna din postura de client, cât şi pentru a descoperi ce înseamnă sectorul bancar şi cum poţi influenţa    tu, ca profesionist în HR, cultura unei companii din industria bancară. În resurse umane activează de peste 12 ani, dar backgroundul său profesional este alcătuit şi din roluri de vânzări şi consultanţă. Astfel, de-a lungul carierei a avut o multitudine de roluri – în România şi peste graniţe –, în industrii variate, de la companii din Big 4 (Deloitte şi KPMG) la tehnologie (Xerox), retail (Lidl) şi FMCG (Coca-Cola HBC). „Cumva cred că toate lucrurile astea m-au ajutat să înţeleg mai bine oamenii şi cum pot eu contribui din papucii mei de profesionist în resurse umane la dinamica echipelor, să-i ajut pe oameni să crească, să se dezvolte şi aşa practic am început să lucrez în HR.”

    Făcând o comparaţie între angajaţii din banking şi cei din celelalte industrii în care a lucrat, spune că în primul rând, pentru că vorbim de industrii atât de diferite, lucrul acesta are un efect şi în tipul de profiluri ale angajaţilor, dar şi în dinamica echipelor. „Cred că ce e relevant este să poţi să înţelegi ce contează pentru oamenii respectivi şi să reuşeşti prin tot ceea ce faci, tu ca lider de oameni, tu ca profesionist în HR, să vii cu acele iniţiative relevante care să-i ajute să crească, să fie mulţumiţi, să fie fericiţi în jobul lor, să vină la serviciu cu plăcere şi să înţeleagă că ei contribuie la ceva mai mare.” Astfel, notează că mai relevant e să te focusezi nu pe diferenţele dintre oamenii din diverse industrii, ci pe ce contează pentru ei în contextul dat şi în industria în care activează, în rolul lor, şi să reuşeşti, împreună cu managerii lor şi cu toţi liderii din organizaţie, să faci lucruri relevante.

    Cât despre obiectivele de recrutare ale companiei pe termen scurt, Mihaela Ioniţă spune că vor încheia anul cu peste 2.550 de angajaţi, iar anul următor „vom creşte relevant, şi în funcţie de nevoile de business”.

    La final, ea îi sfătuieşte pe candidaţii dornici să îşi dezvolte cariera în industria financiară să aleagă ING pentru că vor avea ocazia să lucreze într-un „mediu de lucru irezistibil” şi să facă muncă cu sens, lucru reflectat în experienţa clienţilor şi în tot feedbackul primit din partea acestora. „Dragi tineri, trăiţi nişte ani cum n-au mai fost, plini de provocări. Trăim într-o lume care se schimbă în fiecare zi şi ce frumos că este aşa. Fiţi curioşi şi haideţi la noi să descoperiţi câte puteţi învăţa şi ce puteţi deveni!”, încheie ea.   

    „E important tot pachetul, ce ai făcut, în ce proiecte te-ai implicat, partea de voluntariat, pasiunile pe care le ai, ce faci cu timpul tău, cum preferi să-ţi petreci orele acelea în care nu vii la serviciu. E important cine eşti ca om, pentru că toate experienţele astea te clădesc. ”

    Mihaela Ioniţă, director de resurse umane, ING Bank România

  • Noile generaţii nu vor beneficia de oportunităţile pe care le-am avut noi, generaţia X şi generaţia millennials. Aşa că vor fi extrem de revoltate şi vor „pune mâna pe furcă”

    Pentru generaţia mea – generaţia X, 1965-1980 –, situaţia economică, socială, chiar şi politică de acum a României este peste aşteptările pe care le-am avut în deceniul ’90, atunci când totul era cenuşiu, când nu eram în Uniunea Europeană şi în NATO, când credeam că am fost vânduţi din nou ruşilor.

    Noi am beneficiat de creşterea economică a României de la începutul anilor 2000, când PIB-ul era de 40 de miliarde de euro, până acum, când vom ajunge la un PIB de 320 de miliarde de euro (adică o creştere de opt ori).

    Era greu să-ţi imaginezi traiectoria pe care urma să o aibă România când minerii erau din nou la putere, când Iliescu revenea din nou la putere, când  economia reuşea să aibă exporturi de numai 8 miliarde de dolari într-un an de zile, când salariile erau mâncate de inflaţie (pentru cine îşi mai aminteşte, la finalul anilor ’90 şi începutul anilor 2000 inflaţia era de 40%, iar creşterea anuală a cursului valutar ajungea la 30%).

    La începutul anilor 2000 salariul mediu era de 200 de dolari/euro. Băncile nu dădeau credite persoanelor fizice, nu puteai să faci economii într-un timp rezonabil ca să-ţi cumperi un apartament, iar singura soluţie era moartea bunicilor, cinic vorbind.

    Economia comunistă se închidea, oamenii erau daţi afară, în timp ce posturile disponibile la noile investiţii străine nu erau chiar atât de generoase.

    Aşa că pentru noi, ceea ce a urmat – creşterea accelerată a economiei, creşterea salariilor, intrarea în NATO şi Uniunea Europeană, desantul investiţiilor străine, apariţia supermarketurilor, dezvoltarea mall-urilor, deschiderea graniţelor – a fost ceva ce nu ne-am imaginat la începutul anilor ’90. În 2007 deja PIB-ul crescuse de trei ori, iar salariile în domeniul corporatist au avut o creştere exponenţială.

    Investiţiile străine au creat oportunităţi, au creat joburi noi, au adus sute de ore de training, au dat posibilitatea generaţiei X şi celor care s-au născut după 1960 din generaţia Baby Boomers să ocupe nişte poziţii superioare în companii, la care nu ar fi visat niciodată. Să fii şef la 30 de ani stârnea mirarea propriilor părinţi şi propriilor bunici.

    O parte din generaţia X s-a trezit în câţiva ani că a ajuns la un nivel salarial comparativ cu media occidentului. Bineînţeles că nu toată lumea a fost atât de norocoasă.

    Venirea crizei începând cu 2008 a mai temperat tot acest avânt, a mai redus din speranţele multora. Din cauza turbulenţelor economice care au apărut, visurile generaţiei X şi generaţiei Y (millennials)  de-a trăi în România ca-n afară s-au mai redus. Mulţi s-au trezit că nu mai puteau să-şi plătească creditele luate pentru nişte apartamente supraevaluate, plus că reducerile salariale din companiile private au dat înapoi foarte multe bugete.

    După 2012, economia şi-a reluat ritmul de creştere, dobânzile la lei au început să scadă, programul imobiliar Prima casă a adus multe speranţe de a avea propriul apartament, mai ales că preţurile s-au înjumătăţit faţă de perioada de boom economic din 2005-2008. Salariile au început să crească din nou, ofertele de joburi au revenit în piaţă, aşa că multe speranţe s-au reaprins din nou.

    Pandemia, războiul, inflaţia, creşterea dobânzilor, scăderea puterii de cumpărare, ceea ce experimentăm de trei ani încoace, au schimbat multe lucruri în economie şi în societate.

    Având în vedere că timpul trece mult mai repede când se produc evenimente neaşteptate, suntem în toamna lui 2023, mulţi vor fi loviţi de pachetul fiscal de majorări de taxe şi impozite al premierului Marcel Ciolacu, iar economia nu mai creşte.

    Întrebarea este ce va fi de acum înainte, nu pentru noi şi nici pentru o parte din generaţia millennials, ci pentru cei din generaţia Z (1997-2012) şi cei care vor veni din generaţia Alfa (2010-prezent).

    Nu ştiu dacă aceste generaţii vor beneficia de oportunităţile unice pe care le-am avut noi şi o parte din generaţia millennials. Mă îndoiesc că economia României mai poate să crească de opt ori în două decenii, de la 320 de miliarde de euro acum la 2.400 de miliarde de euro.

    Având în vedere că această creştere economică va deveni din ce în ce mai limitată, nici salariile nu vor mai avea o creştere spectaculoasă. Poziţiile bune din companii sunt deja ocupate, generaţia X trebuie să iasă la pensie ca să elibereze locurile, iar primii urmaşi sunt cei din generaţia millennials. Noile modele de business ale companiilor se vor baza pe automatizare, digitalizare, inteligenţă artificială, ChatGPT etc.

    Pentru că noi scădem din punct de vedere demografic, companiile încearcă să ne înlocuiască cu roboţi, aplicaţii şi cine ştie ce va mai veni. Este adevărat că generaţia Z începe cu un nivel salarial mult mai ridicat faţă de cât au generaţia X sau generaţia millennials, dar creşterea nu va mai fi atât de spectaculoasă.

    Intrăm într-o nouă paradigmă a unor creşteri salariale mult mai mici, a înlocuirii oamenilor cu altceva, plus că se schimbă retorica socială şi politică. Profitul nu mai este privit cu ochi buni, iar în aceste condiţii companiile nu vor mai avea rate de creştere exponenţiale. 

    Generaţia X şi generaţia millennials, mai mult cei din afară, au beneficiat de democratizarea bursieră a companiilor, au primit acţiuni gratuite şi au putut să cumpere acţiuni în propriile companii, când valoarea acestora era mult mai redusă. Mulţi au făcut bani din această explozie a pieţelor bursiere.

    Pentru că nu vor mai beneficia de creşteri salariale mari, pentru că nu vor avea acces cât sunt tineri la poziţii superioare de management, pentru că nu mai vin investiţii străine atât de multe care să deschidă perspective noi pentru joburi, pentru că acest cost al vieţii este din ce în ce mai mare, ne vom trezi că generaţiile care vin din spatele nostru vor fi extrem de frustrate, vor fi extrem de nervoase şi la un moment dat vor dori să „pună mâna pe furcă”.

    Accesul lor la achiziţia unor locuinţe va fi din ce în ce mai dificil pentru că preţul apartamentelor va creşte, pentru că dobânzile vor fi mai mari, iar la polul opus salariile nu vor avea acelaşi ritm de creştere.

    Ca un exemplu, în IT salariile nu mai cresc ca în trecut, ci dimpotrivă. În alte industrii companiile încearcă să înlocuiască oamenii cu roboţi şi echipamente, ceea ce într-un fel sau altul se va întâmpla. Aşa că joburile disponibile vor fi în retail, HoReCa, construcţii, agricultură, domenii care înseamnă mai puţin confortul unui birou cu o cafenea la parter.

    Din punct de vedere politic, noua generaţie va evita partidele tradiţionale care au condus România şi va căuta noile extreme. În aceste condiţii, ne vom trezi într-o altă paradigmă economică, politică şi socială. Ce va aduce ea, vom vedea. Noi vom fi deja la pensie. 

  • Nu există remote leaders

    …observă Gary Williams, CEO al companiei de consultanţă şi executive search Pedersen & Partners, în una dintre primele discuţii postpandemice cu reprezentanţi ai presei din România. El a acumulat o experienţă de peste 20 de ani în domeniul Executive Search şi aproape 10 ani în companie, poziţie din care vorbeşte despre schimbările majore în leadership ca urmare a crizelor recente, precum pandemia de COVID-19, războiul dintre Ucraina şi Rusia, precum şi instabilitatea economică globală.

    Înainte de crizele recente – COVID, războiul din Ucraina, iar acum, problemele economice de la nivel global – liderii obişnuiau să fie manageri, foarte concentraţi pe a conduce oameni, mai degrabă decât a-i ghida prin propriul exemplu, iar profilul de leadership care a rezultat din aceste crize s-a schimbat destul de mult, un lider trebuie să fie mult mai agil, trebuie să fie capabil să pivoteze, să fie capabil să ofere un exemplu şi să dezvolte coachingul şi mentoratul, precum şi să ofere putere membrilor echipei, să îşi găsească propria cale de reuşită”, a spus Gary Williams, CEO al companiei de consultanţă şi executive search Pedersen & Partners, într-o vizită recentă la Bucureşti.

    Williams a vorbit despre trecerea de la un model de conducere de tip „top down” (de sus în jos – n.red.) la unul orientat înspre a conduce din faţă, adică prin propriul exemplu. Acest nou profil de leadership implică agilitate, capacitate de pivotare şi orientare către coaching şi mentorat pentru membrii echipei. „În trecut, căutările în materie de executivi de top ţineau de capabilităţi – fie că vorbim despre capabilităţile profesionale, fie de experienţa profesională a unui lider. Acum, vorbim mai mult despre o potrivire culturală, despre «chimie», despre alinierea viziunii candidatului cu viziunea clientului – ambii trebuie să îşi dorească să evolueze în aceeaşi direcţie. Indiferent de cât de bun ar fi un candidat, dacă nu există o potrivire culturală, chimia nu este acolo, nu va funcţiona acea relaţie.”

    Clienţii lor se uită acum tot mai mult şi în direcţia unor aspecte cum ar fi diversitatea şi incluziunea, astfel că indiferent de geografie, vorbim despre echipe globale de leadership, echipe regionale de leadership multiculturale – acestea  sunt foarte echilibrate în materie de conducere, atât la nivel de board, cât  şi la nivel de management din aceste perspective. „Această diversitate contribuie şi la crearea brandului de angajator, vedem cum o nouă generaţie de oameni vine la locul de muncă, foarte concentrată pe valorile angajatorului cum ar fi incluzivitatea şi diversitatea. Diversitatea înseamnă lucruri diverse pentru diverşi oameni, în funcţie de locul unde te afli în lume. Cred că este obligatoriu acum ca boardurile companiilor, ca parte din strategiile lor de ESG, să aibă acea diversitate inclusă în strategie şi nu doar pentru imagine. Cred că, de-a lungul timpului, toată lumea va walk the talk (va pune în practică ceea ce afirmă – n.red.)”.

    Pedersen & Partners s-a lansat în 2001, ca firmă de executive search, cu o concentrare pe pieţele emergente şi primele birouri deschise în Europa de Est. În peste 20 de ani, compania s-a extins până la 54 de birouri răspândite în 50 de ţări, dar şi-a diversificat şi ramurile de activitate: leadership consulting şi board services. Compania deţine un centru de servicii în Republica Moldova cu 130 de angajaţi, ce deserveşte tot businessul global. Potrivit reprezentanţilor companiei, şi-au propus să îşi diversifice în continuare serviciile, ţintind să fie un „trusted advisor” (consultant de încredere – n.red.).

    Gary Williams subliniază şi că pandemia a schimbat modul în care oamenii lucrează şi interacţionează în mediul de afaceri. Într-o perioadă în care munca remote a devenit prevalentă, revine importanţa contactului uman şi interacţiunii directe în echipă, iar acest aspect va influenţa şi calităţile căutate la lideri în viitorul apropiat. „Înainte de pandemie, exista mai multă implicare. Cred că aceasta s-a pierdut şi ia timp ca oamenii să devină implicaţi din nou la locurile de muncă. Eu aş prefera să fiu din nou în piaţă, întâlnind candidaţii, clienţii, colegii, decât să stau în spatele unui computer timp de 12 ore. Citeşti că majoritatea companiilor vor să îşi aducă angajaţii la birou până la final de an – dar nu se va ajunge niciodată la full time din nou – cred că va fi o abordare hibrid, iar aceasta va transforma şi calităţile de leadership căutate. Nu poţi să faci management când oamenii lucrează în acest fel, trebuie să conduci. Procesele s-au schimbat şi acum se schimbă din nou, înspre a fi din nou faţă în faţă cu oamenii, a fi mai implicat.”

    Când vine vorba de recrutare pentru poziţii de conducere, accentul s-a mutat mai mult către brandul personal al candidaţilor şi istoricul performanţelor acestora. Capacităţile tehnice rămân cruciale, dar potrivirea culturală şi impactul pe care un lider îl poate aduce organizaţiei devin aspecte esenţiale în evaluarea candidaţilor. „Capabilităţile sunt foarte importante; totuşi, dacă ne uităm la un rol de CFO, acesta va trebui să aibă abilităţile tehnice necesare pentru rol, care sunt extrem de importante, dar este nevoie şi de acea potrivire între cultura individului şi cea a organizaţiei, apoi se adaugă istoricul performanţelor: a avut un impact acel lider? Care a fost rezultatul? Clienţii se uită la toate aceste aspecte,  nu doar la cine este cel mai bun CFO care există, ci care este cel mai potrivit lider pentru organizaţie. Chiar şi clienţii maturi, din Fortune Global 500, se uită la lideri care vor să aibă un impact – asta este surprinzător, sunt organizaţii globale, mature, dar care caută acel instinct antreprenorial.” Williams adaugă că, deşi executivii de top sunt bine plătiţi, există o tendinţă spre mai multă guvernanţă şi control asupra compensaţiilor pentru a asigura un echilibru şi o echitate în această privinţă. Accentul se pune pe recompensarea oamenilor pentru impactul pe care îl aduc, indiferent de nivelul ierarhic. „Există anumite organizaţii unde şefii de companii primesc pachete de compensaţii extraordinar de mari, cred că acesta este un lucru din ce în ce mai controlat, având în vedere noile aspecte legate de guvernanţă ce sunt lansate (în termeni de politici ESG – n.red.). S-a întâmplat în trecut să se ajungă la exagerări, dar cred că lucrurile devin mai controlate acum – se vorbeşte mai mult despre responsabilitate, despre a recompensa oamenii pentru impactul pe care îl au, la toate nivelurile, nu trebuie să existe o disparitate atât de mare între veniturile celor din top şi angajaţii aflaţi în nivelurile inferioare.” De asemenea, observă el, executivii sunt mai concentraţi să lucreze pentru companii care au un scop clar şi care vor, de asemenea, să genereze un impact pozitiv.

    În ceea ce priveşte piaţa locală, unde compania pe care o reprezină este activă de mai bine de 23 de ani, Gary Williams observă că, dacă în trecut se recurgea la aducerea de talente internaţionale pentru a completa echipele de leadership, în prezent, în pieţele mature emergente, cum ar fi România şi Thailanda, liderii locali sunt  suficient de bine pregătiţi astfel încât să preia ei frâiele organizaţiilor. De altfel, spune că deşi mulţi români au obţinut experienţă de leadership în străinătate, încă există o tendinţă de a se întoarce şi de a aplica această expertiză a leadershipului la nivel internaţional, dar în ţara natală. „În urmă cu mai mulţi ani, era nevoie să augmentezi talentele locale cu talente internaţionale, dar nu mai este cazul. Românii au făcut o treabă foarte bună în a-şi dezvolta leadershipul. Cunosc foarte mulţi români în Asia care au fost puşi acolo pentru a acumula experienţă de leadership, iar apoi s-au întors aici cu acel internaţional EQ, care este foarte important. Românii pe care i-am cunoscut în afara României au spus mereu că vor să se întoarcă în România. Vezi această tendinţă în multe pieţe emergente, fie că vorbim despre Vietnam, Thailanda, Nigeria etc. Gapul în materie de capabilităţi nu mai există, aşadar o companie poate să aleagă să aibă un expat în rol de CEO în România, dar lacuna în materie de cunoştinţe s-a închis, vorbim strict despre alegerea companiei.”

    Dincolo de nivelul cunoştinţelor de leadership, prin prisma discuţiilor cu clienţii lor din Asia, Williams spune că regiunea va atrage în continuare investiţii, în diferite industrii: „Avem companii multinaţionale drept clienţi care investesc în această regiune şi e vorba de investiţii în fabrici, shared service centers etc, din toate sectoarele de activitate, automotive, tehnologie”. Iar când vine vorba de Pedersen & Partners, ei mizează în continuare pe potenţialul pieţei locale: „Suntem aici de peste 23 de ani, suntem dedicaţi acestei pieţe, am văzut mereu potenţialul de aici şi îl vedem în continuare, vedem oportunităţile – vom continua să dezvoltăm parteneriate aici atât cu companii locale, cât şi multinaţionale”.   

     

    Carte de vizită

    Gary Williams, CEO, Pedersen & Partners:

    1. Gary Williams are peste 21 de ani de experienţă extinsă în domeniul executive search;

    2. Este recunoscut ca partener de căutare specializat în principal pe C-level executives în regiunea Asia-Pacific şi la nivel global;

    3. Înainte de a se alătura Pedersen & Partners, a fost directorul general pentru Asia de Sud-Est al unei firme internaţionale de executive search; a fost şi partener regional pentru Asia-Pacific în cadrul unei reţele internaţionale de executive search;

    4. Anterior carierei în executive search, a lucrat şi pentru mari companii de consultanţă în management la nivel global precum PwC, Accenture şi EY.

    5. Este absolvent summa cum laude în contabilitate la Temple University din SUA.

  • Nadia Stoian, Exonia Holding: „Un angajat poate fi bine pregătit profesional, dar fără caracter şi respect faţă de cei din jur nu se va putea integra şi performa în echipă”

    Nadia a luat contact cu mediul românesc de business încă din perioada studenţiei, când şi-a propus să câştige experienţă intraprenorială în companii de top. De 16 ani contribuie la dezvoltarea Fabricii de Ambalaje EXONIA prin implementarea procedurilor de eficientizare a operaţiunilor comerciale, logistice şi de producţie ale acesteia.

     

    VIZIUNE PENTRU VIITOR:

    1. Ce rol v-aţi propus să aveţi în 2030?
    În anul 2030, voi fi implicată în adoptarea tehnologiilor emergente, cum ar fi automatizarea si inteligenţa artificială, pentru a spori performanţa operaţională în producţia de ambalaje. Voi coordona echipele multidisciplinare şi mă voi concentra pe îmbunătăţirea sustenabilităţii şi a responsabilităţii sociale corporative, având în vedere preocupările tot mai mari privind mediul.

    2. Ce calităţi/abilităţi de leadership credeţi că trebuie să aveţi în organigrama viitorului, în care inteligenţa artificială lucrează cot la cot cu angajaţii umani?
    Odată cu digitalizarea operaţiunilor, un lider va trebui să fie capabil să înţeleagă şi să abordeze nevoile şi preocupările angajaţilor, precum şi impactul pe care AI îl poate avea asupra acestora. Empatia şi înţelegerea umană sunt cheia pentru a construi un mediu de lucru echilibrat şi productiv.

    3. Care vor fi principalele provocări pentru liderul anului 2030?
    Gândirea strategică şi adaptabilitatea. Complexitatea mediului economic creşte rapid, aşa că va trebui să fim capabili să ne adaptăm schimbărilor şi să gândim strategic pentru a maximiza oportunităţile aduse de dezvoltările tehnologice, dar şi de impactul pe care acestea le vor avea asupra factorilor umani. Capacitatea de a anticipa şi de a aborda provocările viitoare este esenţială!
    4. Dar principalele oportunităţi pe care le veţi avea ca lideri odată cu avansul tehnologiei?
    Vom putea utiliza noile tehnologii pentru a dezvolta produse şi servicii inovatoare, pentru eficienţa operaţională şi pentru a identifica noi pieţe şi oportunităţi. Prin analiza mai rapidă a datelor vom economisi resurse, iar amprenta de carbon va fi redusă datorită îmbunătăţirii fluxurilor de lucru.

    5. Cum vă imaginaţi că va arăta săptămâna de lucru în 2030 şi agenda unui lider din viitor?
    Cu ajutorul tehnologiei avansate, liderul viitorului va primi informaţii relevante, cu rapoarte şi analize obiective, care să-l ajute să ia deciziile mult mai rapid. Nu va mai fi nevoie de un program office full time, ci de un orar flexibil, care să includă activităţi de dezvoltare personală şi profesională.

    6. Cum credeţi că se va desfăşura un interviu de angajare în 2030 şi ce calităţi veţi aprecia cel mai mult la un viitor coleg?
    În afară de interviul în sine, candidaţii vor fi supuşi la teste şi evaluări online pentru a evalua competenţele şi abilităţile lor specifice. Aceste teste pot include simulări de scenarii de lucru, jocuri de rol şi evaluări bazate pe inteligenţa artificială. O calitate esenţială de care ţinem cont acum, dar vom ţine cont şi în viitor, este omenia. Un angajat poate fi bine pregătit profesional, dar fără caracter şi respect faţă de cei din jur nu se va putea integra şi performa în echipă.   

    Nadia STOIAN

    director operaţional Grupul EXONIA HOLDING

    37 de ani

    Cifră de afaceri (2022): 8,9 mil. euro

    Profit: 1,4 mil. euro

    Număr de angajaţi: 130

    Sursa: compania

    ​BUSINESS Magazin a lansat anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2023, unde vorbim cu cea mai nouă generaţie de tineri manageri şi antreprenori cu vârsta de până în 40 de ani despre schimbările cu care se confruntă sub influenţa tot mai mare a AI. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să analizăm modul în care cei mai tineri manageri şi antreprenori vor reuşi să conducă organizaţiile din România către un viitor în care inovaţia, eficienţa, sustenabilitatea, dar şi emoţiile umane vor defini noua lume a afacerilor. Nadia STOIAN, director operaţional în cadrul grupului
    EXONIA HOLDING, este unul dintre managerii al căror profil a apărut în cadrul acestui proiect.