BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Radu Leca, psiholog: Principii esenţiale legate de transparenţa financiară a salariilor

    Transparenţa salariilor poate avea atât avantaje evidente cât şi dezavantaje vizibile. Organizaţiile sunt obligate să echilibreze necesitatea normalităţii de transparenţă, în tandem cu necesitatea de a gestiona aşteptările angajaţilor şi de a păstra un mediu de evoluţie profesională axat pe note de mândrie.Transparenţa financiară a salariilor se bazează pe cinci principii generatoare de înţelegere şi informaţie:

    1. Deschiderea şi onestitatea autorităţii în raport cu valoarea de piaţă a angajaţilor. Toţi angajaţii trebuie să-şi cunoască valoarea pe piaţă şi să cunoască modalitatea în care sunt recompensate competenţele şi împlinirile lor. De asemenea, se punctează concret cum sunt stabilite salariile şi care sunt factorii atât cei psihologici cât şi cei generaţi de departamentul de resurse umane, care influenţează aceste decizii.

    2. Egalitatea salarială în departamente. Sub nicio formă nu trebuie să existe diferenţe salariale bazate pe sexualitatea, sexul, etnia, vârsta sau alte caracteristici ale angajatului, care nu sunt legate de performanţa atinsă la locul de muncă. În acest context se punctează obligativitatea transparenţei salariale ce ajută la identificarea corectă şi combaterea concretă a inegalităţilor.

    3. Dreptatea. Salariile reflectă totalitatea responsabilităţilor, a competenţelelor şi a performanţei fiecărui angajat în parte. Politicile salariale ar trebui să fie percepute corect de către angajaţii responsabili. Valoarea coeficientului de inteligenţă, coroborat cu acela de inteligenţă emoţională, trebuie să devină factor alegere/triaj nondiscriminatoriu.

    4. Consistenţa. Practicile salariale şi politica financiară cu cât sunt mai aplicate si consecvente în cadrul întregii organizaţii, cu atât mai mult generează stabilitate psiho-emoţională şi oferă posibilitatea evoluţiei. Obligativitatea creării unui cadru optimizat în interiorul căruia angajaţii înţeleg care este modalitatea de stabilire a salariilor, conduce la exprimarea dorinţei de evoluţie salarială.

    5. Comunicarea. Comunicarea directă, perfect transparentă, este necesară pentru a asigura existenţa următoarei idei: informaţiile despre salarii sunt publice şi înţelese de toate părţile implicate.   

  • Andra Asaftei, CFO, STADA România: „Liderii trebuie să îmbrăţişeze natural agilitatea şi antreprenoriatul în business”

    Absolventă a Facultăţii de Management Financiar din cadrul ASE Bucureşti, Andra AsaFtei deţine un EMBA obţinut la ASEBUSS – Kennesaw State University. Are o experienţă de 12 ani în management financiar şi management de proiect şi 14 ani în domeniul farmaceutic. În cadrul STADA România ocupă din anul 2021 poziţia de Head of Finance & Operations, coordonând atât departamentul financiar cât şi operaţiunile de supply chain şi o echipă de 25 de oameni.

     

    1. Ce calităţi/abilităţi de leadership credeţi că trebuie să aveţi în organigrama în care inteligenţa artificială lucrează cot la cot cu angajaţii umani?
    Pe măsură ce tot mai multe activităţi la locul de muncă devin automatizate, abilităţile precum inteligenţa emoţională, în principal empatia, modestia şi integritatea vor deveni mai importante pentru angajaţii umani. Şi dacă ne aşteptăm că locurile de muncă din viitor să acorde prioritate acestor abilităţi umane, este de înţeles că liderii trebuie să modeleze ei înşişi aceste comportamente. De asemenea, liderii trebuie să îmbrăţişeze natural agilitatea şi antreprenoriatul în business, o alta calitate care nu poate fi înlocuită de IA, dar şi viziunea şi autenticitatea, pentru a crea încredere partenerilor lor: clienţi, angajaţi şi alti stakeholderi.

    2. Cum vă imaginaţi că va arăta săptămâna de lucru în 2030 şi agenda unui lider din viitor?
    Acum 100 de ani, odată cu revoluţia industrială, am redus săptămână de lucru de la 6 zile la 5 zile. Acum, când a început revoluţia inteligentei artificiale, dar şi după criza sanitară, cred că se va reduce săptămâna de lucru la 4 zile lucrătoare, chiar dacă un compromis asociat ar putea fi prelungirea programului de lucru al zilei sau reducerea unor beneficii; cred că aceasta ar ajuta la sănătatea mintală şi la creşterea productivităţii. Sunt companii care au demarat proiecte pilot în acest sens. Liderul din viitor va fi flexibil, cu focus pe calitatea produsului şi client, pe satisfacţia şi productivitatea angajaţilor, dar şi pe echilibrul muncă-viaţă personală.

    3. Cum credeţi că se va desfăşura un interviu de angajare în 2030 şi ce calităţi veţi aprecia cel mai mult la un viitor coleg?
    Inteligenţa artificială va fi prezentă şi în procesul de recrutare. Vom avea aplicaţii de achiziţie de talente care să îi ajute pe recrutori să identifice talentul în funcţie de nevoile lor, să atragă acest talent printr-o experienţă personalizată a candidaţilor, să evalueze candidaţii într-un mod relevant şi să îi plaseze în roluri adecvate. În esenţă, aceste instrumente vor fi mâna dreaptă a unui recrutor, permiţându-le să angajeze rapid, talent de top. Potenţialii angajaţi vor pune preţ pe reputaţia angajatorului, iar procesul în sine se va iniţia în mediile online şi reţelele sociale; principalele beneficii ce vor fi tranzacţionate vor fi flexibilitatea şi echilibrul viaţă personală-muncă, agilitatea şi integritatea şi valoarea adăugată de proiect pentru ambele părţi – angajat şi angajator.    ■

     

    Andra Asaftei

    CFO, STADA România

    ► Vârstă: 37 de ani

    ► Cifră de afaceri (2022): 206,8 mil. lei

    ► Număr de angajaţi: 203

    BUSINESS Magazin a lansaT anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2023, unde vorbim cu cea mai nouă generaţie de tineri manageri şi antreprenori cu vârsta de până în 40 de ani despre schimbările cu care se confruntă sub influenţa tot mai mare a AI. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să analizăm modul în care cei mai tineri manageri şi antreprenori vor reuşi să conducă organizaţiie din România către un viitor în care inovaţia, eficienţa, sustenabilitatea, dar şi emoţiile umane vor defini noua lume a afacerilor. Andra Asaftei, CFO, STADA România, este unul dintre managerii al căror profil a apărut în cadrul acestui proiect.

  • Sfaturi de top. Ce lecţii de carieră (şi nu numai) au liderii din România pentru managerii aflaţi la început de parcurs profesional?

    Încă din martie 2010, de când a avut loc prima ediţie a evenimentului MEET THE CEO, ne-am propus să îi întrebăm pe executivii aflaţi la masa de discuţie care au fost principiile după care s-au ghidat în carieră şi care i-au adus în punctul de a conduce cele mai importante companii din România. Fiindcă un sfat bun există doar dacă este dat mai departe. Cei mai mulţi dintre ei au fost generoşi şi nu s-au limitat la carieră, scopul, atât al nostru, cât şi al lor, fiind să oferim UN mic ghid de leadership pentru generaţiile care vin din urmă. Vrem să reunim cândva toate aceste sfaturi într-o carte, însă până atunci, vă reamintim principiile după care s-au ghidat cei mai recenţi invitaţi ai evenimentului nostru, pe care îl vom organiza din nou începând cu toamna aceasta.

     

    Kuldeep Kaushik

    CEO, NN România

     

    1. Faceţi-vă prieteni şi alegeţi-i cu înţelepciune.

    Investiţi în asta – am avut prieteni în şcoală care aproape au fost motivul pentru care am continuat să studiez şi să îmi aduc mie însumi provocări. În India, să ajungi la o şcoală de inginerie este unul dintre lucrurile greu de realizat, iar datorită prietenilor avuţi acolo am continuat – prietenii din inginerie sunt şi cei care m-au făcut să îmi doresc să merg la o şcoală de business.

    2. Nu fiţi mediocri.

    Alegeţi-vă cel puţin un lucru pe care ştiţi că îl puteţi face mai bine decât ceilalţi. Provocaţi-vă, aveţi încredere în puterile voastre şi veţi reuşi.

    3. Fiţi curioşi.

    Într-una dintre discuţiile Ted Talks pe care le-am urmărit, un speaker povestea că era într-o clasă cu copii de 5 ani, el spunea câte ceva, iar copiii desenau diferite lucruri. La un moment dat s-a dus la o fetiţă şi a întrebat-o ce desenează, iar ea a răspuns că îl desenează pe Dumnezeu. „Nu l-ai văzut niciodată pe Dumnezeu, de unde ştii cum arată?” Iar ea a spus: „Vei şti într-un minut”. Rămâi curios, asta te va diferenţia poate de roboţii care ar putea să preia lumea.

    4. Faceţi sport.

    Cred că asta este o modalitate prin care să înveţi multe lucruri, dar şi să continui să te ridici şi să fii înapoi pe picioarele tale când e nevoie.

    5. Există o vorbă în hindi: „Dacă obţii ceea ce îţi doreşti, asta este bine, dar dacă nu obţii ceea ce vrei, este şi mai bine”.

    Cred că sfatul pe care l-aş deduce de aici este să ai răbdare fiindcă lucrurile vor funcţiona în favoarea ta. Nu pierde răbdarea şi perseverenţa.

    6. Asumaţi-vă  riscuri.

    Le-am spus şi colegilor mei într-o prezentare – „No guts, no glory” – asumă-ţi riscuri.

    7. Fiţi recunoscători.

    Cred că nu ne luăm suficient timp ca să ne bucurăm de ceea ce avem, aşa că faceţi asta.

    8. Ascultaţi mai mult şi absorbiţi informaţiile.

    După cum a spus Buddha cândva – „Dacă gura ta e deschisă, înseamnă că nu înveţi”. Ascultaţi mai mult şi învăţaţi – din cauza ritmului, a vitezei, uităm să încetinim şi să ascultăm.

    9. Găsiţi mentori în diferite aspecte ale vieţii voastre şi cereţi ajutor.

    10. Nu luaţi eşecurile prea în serios, viaţa are mult mai multe lucruri de oferit.

    Tatăl meu voia să fiu în armată – am trecut printr-un proces de selecţie de patru zile în care am eşuat, iar privind retrospectiv, mi-am spus: „Poţi să eşuezi, dar nu fi un eşec”.

    „Dacă obţii ceea ce îţi doreşti, asta este bine, dar dacă nu obţii ceea ce vrei, este şi mai bine”.

    Carte de vizită:

    1. Kuldeep Kaushik este CEO al NN, liderul pieţei de asigurări de viaţă şi pensii private din România;

    2. El a acumulat peste 20 de ani de experienţă internaţională în strategie corporate şi de business, management al schimbării, excelenţă operaţională, transformare digitală şi dezvoltare a experienţei clienţilor, cu impact în peste 20 de ţări din Asia, Europa, Orientul Mijlociu, Africa, SUA şi America Latină;

    3. Şi-a început cariera ca analist de business la Infosys, în ianuarie 2001 şi a lucrat atât în Regatul Unit, cât şi în Bangalore;

    4. Între 2004 şi 2008 a lucrat pentru Perot Systems (Dell Technologies), atât în India, cât şi Statele Unite;

    5. În asigurări a intrat în iunie 2010, în rolul de CoS al Axa Global Life and Savings, de unde a evoluat în roluri multiple, cel mai recent fiind cel de chief operaţional, customer & transformation officer – Axa International & New Market (INM);

    6. S-a alăturat grupului NN odată cu numirea în rolul actual, în noiembrie 2021;

    7. Şi-a luat licenţa în inginerie metalurgică la National Institute of Technology Durgapur (1996-2000) şi a urmat şi un MBA în finanţe şi strategie la HEC Paris (ianuarie 2009 – iunie 2010).

     

     

    Mircea Scăunaşu

    Director general, Philip Morris România

    1. Să facă un job de care sunt pasionaţi.

    2. Să încerce să anticipeze – să nu intre într-un job pentru ce e la modă acum, ci pentru ce ar putea ajunge în viitor.

    3. Networkingul este foarte important, la fel de important ca skillurile.

    4. Să aibă o mentalitate de creştere – să nu se bazeze doar pe calităţile lor, ci mai ales pe muncă.

    5. Este foarte important să aibă un hobby.

    6. Nu cred că există work-life balance, ci momente în care trebuie să îţi stabileşti foarte bine priorităţile ca să le poţi duce pe amândouă.

    7. Să nu aleagă jobul pentru bani, ci pentru abilităţile pe care le ai, fiindcă banii vin după aceea.

    8. Life-long learning – este important să înveţe toată viaţa.

    9. Tot timpul trebuie să ai scopul final în minte, pot fi drumuri diferite spre acesta, dar trebuie să ştii unde vrei să ajungi.

    10. O să fie set-backuri (deraieri de la plan – n.red.), dar e mai important cum administrează cineva succesul decât eşecurile – în orice succes există o sămânţă a eşecului, când ni se urcă la cap.

    Networkingul este foarte important, la fel de important ca skillurile

     

    Carte de vizită:

    1. Mircea Scăunaşu a preluat mandatul de conducere a Philip Morris România pe 1 martie 2023, fiind primul român care va conduce echipa companiei de pe piaţa locală din funcţia de director general;

    2. Anterior, a fost  global head commercial operations la Philip Morris International Duty Free;

    3. Cu o experienţă în business de peste 26 de ani şi 18 ani în Philip Morris International, Mircea Scăunaşu şi-a început cariera în Philip Morris România în anul 2004, iar ulterior a preluat poziţia de manager sales strategy, Philip Morris Asia-Pacific. În 2017, în calitate de director de vânzări, a avut o contribuţie semnificativă la lansarea şi comercializarea cu succes a IQOS pe piaţa din Polonia;

    4. Deţine o diplomă în administrarea afacerilor (MBA) de la Universitatea din Ottawa şi o diplomă în Transition to Business Leadership de la Institutul Internaţional de Dezvoltare a Managementului (IMD) din Elveţia;

    5. Philip Morris România este unul dintre cei mai dinamici angajatori de pe piaţa locală şi printre cei mai mari; compania este prezentă pe piaţa locală de aproximativ 30 de ani şi în prezent operează prin două entităţi – Philip Morris Trading, divizia comercială, şi Philip Morris România, divizia de producţie (fabrica din Otopeni).

     

     

    Oana Ijdelea

    managing partner, Ijdelea şi Asociaţii

    1. Cred că cel mai important este să înţeleagă că împlinirea şi succesul înseamnă, dincolo de aparenţe, lucruri diferite pentru fiecare dintre noi. Să încerce să se cunoască mai bine de tineri, deoarece acest lucru va uşura atât stabilirea obiectivelor în viaţă, cât şi concentrarea şi susţinerea eforturilor către atingerea lor.

    2. Să accepte că munca este inevitabilă şi esenţială pentru succes. Pentru lucrurile pe care ţi le doreşti în viaţă trebuie să munceşti, nu primeşti nimic în mod gratuit (chiar dacă poate din exterior aşa pare uneori) şi nu rămâne nimic la tine dacă nu ştii să ţii şi să ai grijă de ce ai.

    3. Să cunoască diferenţa dintre determinare şi încrâncenare şi să fugă de cea din urmă pentru că urâţeşte sufletul şi usucă mintea.

    4. Să aibă răbdare, mai ales cu ei, şi încredere că lucrurile se aşază singure.

    5. Să nu alerge în căutarea unui loc perfect, care nu va exista niciodată, ci să contribuie la perfecţionarea unui loc imperfect cu care simt că împart concepţii şi valori comune. Nu în ultimul rând, să folosească protecţie solară, aşa cum spune Baz Luhrmann într-un cântec celebru!

     

    Carte de vizită:

    1. Este avocat specializat în energie şi M&A;

    2. A absolvit facultatea de drept a universităţii Nicolae Titulescu din Bucureşti;

    3. Până acum, a acumulat peste 15 ani de antreprenoriat în avocatură, dar a practicat antreprenoriatul şi în perioada facultăţii, când a deschis un magazin cu haine bărbăteşti pe Calea Victoriei.

     

     

    Julien Munch

    CEO, Carrefour România

    1. Crede în tine!

    2. Dă tot ce e mai bun din tine!

    3. Rămâi curios toată viaţa!

    4. Bucură-te de fiecare moment!

    5. Fii ambiţios şi altruist în acelaşi timp!

    6. Acceptă micile eşecuri!

    7. Asumă-ţi riscuri!

    8. Caută oportunităţi de a învăţa în mod continuu!

    9. Învaţă să spui „nu”!

    10. Fii integru şi nu te abate de la valorile tale!

    Caută oportunităţi de a învăţa în mod continuu!

     

    Carte de vizită:

    1. Julien Munch s-a alăturat grupului Carrefour la începutul anului 2021;

    2. Executivul şi-a început cariera în 2000, ca ofiţer în cadrul Forţelor Aeriene Franceze, fiind activ în Franţa, cu misiuni internaţionale;

    3. Are experienţă şi în sectorul financiar public, între 2013 şi 2017 lucrând la Inspectoratul General al Finanţelor din cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor din Franţa. În această perioadă a colaborat şi cu Fondul Monetar Internaţional (FMI) şi a fost membru în boardul companiei Aeroportul Martinique;

    4. El a făcut mutarea către sectorul de retail în 2017, când s-a alăturat companiei Fnac-Darty Group în calitate de director de magazin în Montparnasse. După doar doi ani, a preluat rolul de director reţea Fnac Paris, iar mai târziu s-a alăturat companiei Carrefour.

     

     

    Voicu Oprean

    CEO şi fondator, AROBS Transilvania Software

    1. Alege-ţi partenerii cu atenţie – trebuie să fii pe aceeaşi lungime de undă cu partenerul de business şi dacă nu funcţionează să renunţaţi la colaborare.

    2. Fail fast, fail forward – orice şut în fund e un pas sau doi în faţă, important este să nu cazi sau să te ridici repede.

    3. Să fii precaut, dar să ştii ce pierzi – dacă eşti precaut şi nu îţi urmezi planul evident rişti să pierzi ceva în acel moment.

    4. Să fii atent la schimbările tehnologice – pentru că suntem în IT şi lucrurile se schimbă extraordinar de repede.

    5. Învaţă, învaţă, învaţă! – atât în cadru structurat, cât şi nestructurat. Beneficiaţi de tot ce oferă compania în zona de învăţare.

    6. Pay it forward – dacă ai primit ceva, dă mai departe în momentul în care poţi.

    7. Walk what you talk – partea asta de integritate cred că este foarte importantă, apropo de echipa cu care lucrezi şi abilitatea de a implementa decizii.

    8. People first, customer second – aplicăm asta de cinci ani, oamenii sunt mai importanţi decât proiectele şi am validat acest model inclusiv cu clienţii.

    9. Crezi în feelingul tău legat de oameni – dacă ai un anumit sentiment legat de un om cu care colaborezi mergi în continuare cu el, fie că renunţi la colaborări sau construieşti mai departe.

    10. Question everything, inclusiv ce spun eu.

    Învaţă, învaţă, învaţă! – atât în cadru structurat, cât şi nestructurat. Beneficiaţi de tot ce oferă compania în zona de învăţare

     

    Carte de vizită:

    1. Voicu Oprean este CEO, preşedinte al Consiliului de Administraţie şi acţionar majoritar (63,3%) al grupului AROBS, format din societatea-mamă AROBS Transilvania Software şi mai multe subsidiare, dintre care unele achiziţionate în ultimii ani;

    2. AROBS produce software pentru companii din diverse industrii încă din 1998, când a fost înfiinţată în Cluj-Napoca de către Oprean;

    3. În materialele BUSINESS Magazin, l-am descris drept „întruchiparea visului românesc în industria de IT”, întrucât el dezvoltă accelerat o companie antreprenorială care se bate de la egal la egal cu marile companii multinaţionale – ajungând chiar să achiziţioneze câteva dintre acestea.

     

     

    Victor Gânsac

    cofondator şi managing director, Safetech Innovations

    1. Să muncească.

    2. Să fie deschişi să înveţe cât mai mult.

    3. Să fie perseverenţi în ceea ce fac.

    4. Să aibă răbdare.

    5. Să fie conştienţi în permanenţă că de cele mai multe ori succesul depinde doar de ei.

    6. Să vorbească atunci când se simt nedreptăţiţi.

    7. Să ceară ajutor atunci când au nevoie.

    8. Să aibă iniţiativă.

    9. Să se concentreze pe acumularea de cunoştinţe, deoarece timpul le va aduce şi satisfacţiile financiare.

    10. Să îşi vadă de drum indiferent de obstacolele pe care le vor avea de înfruntat.

     

    Carte de vizită:

    1. Este licenţiat în ştiinţa sistemelor de calcul în cadrul Facultăţii de Automatică şi Calculatoare a Universităţii Politehnica din Bucureşti (promoţia 2002);

    2. Primul job propriu-zis l-a avut în anul al II-lea de facultate, în cadrul grupului NCH, unde spune că a avut oportunitatea să înveţe ce înseamnă informatica şi să acumuleze cunoştinţe în multe domenii ale tehnologiei informaţiei;

    3. După absolvire s-a angajat la Raiffeisen Bank, unde a deţinut mai multe funcţii: administrator reţea, coordonator strategie şi planificare securitate în cadrul departamentului de management al securităţii, manager departament Managementul securităţii din cadrul Direcţiei de securitate bancară;

    4.  Ulterior, a renunţat la statutul de angajat pentru a deveni antreprenor, lansând, în 2011, businessul Safetech Innovations, alături de Paul Rusu;

    5. Şi-a descoperit pasiunea pentru informatică în şcoala generală, după ce, în copilărie, îşi dorise să devină militar.

     

     

    Paul Drăgan

    CEO, Premier Restaurants România

    1. Aveţi încredere în propriile forţe şi nu vă temeţi să testaţi lucruri noi, fiindcă doar aşa veţi învăţa: având curajul să încercaţi şi asumându-vă responsabilitatea pentru acţiunile voastre.

    2. Acceptaţi că vor exista şi lucruri pe care nu le puteţi controla cu totul, dar pentru toate celelalte, luptaţi şi nu vă lăsaţi doborâţi de presiune.

    3. Ascultaţi şi căutaţi să deveniţi cea mai bună versiune a voastră. Este un proces continuu, dar cred că aceasta este frumuseţea lui.

     

     

    Carte de vizită:

    1. A preluat conducerea operaţiunilor McDonald’s România în vara anului 2020;

    2. Şi-a construit cariera exclusiv în cadrul McDonald’s. A început cu un job în restaurant, prin programul Manager Trainee, în urmă cu 27 de ani;

    3. De mai bine de două decenii a devenit manager de restaurant în cadrul businessului, mai întâi în România şi apoi în Statele Unite, ca parte a unui proiect de schimb de experienţă;

    4. A fost şi consultant de operaţiuni în Canada; ulterior a preluat funcţia de manager de operaţiuni şi, ulterior, director de operaţiuni în România;

    5. Anterior preluării rolului curent a condus lanţul de restaurante din Malta.

     

     

    Philippe Gabulon

    director general, Societe Generale
    Global Solution Centre România şi deputy CEO Societe Generale
    Global Solution Centre India 

     

    1. Fii sincer cu tine însuţi, pentru că poţi învăţa să vorbeşti în public, să ţii o prezentare, dar nu poţi schimba ceea ce eşti. E mai bine să mizezi pe punctele tale tari decât să încerci să corectezi lucrurile care nu sunt atât de eficiente.

    2. Rămâi curios, pentru că această calitate reprezintă sămânţa dezvoltării; fără curiozitate nu vei fi interesat de lucruri şi nu vei progresa într-o companie. Poţi avea oportunităţi, dar trebuie să profiţi de ele.

    3. Asumă-ţi riscuri, pentru că nu există businessuri fără riscuri. Există oameni tineri în România care au o adversitate faţă de risc, iar asta m-a şocat. Nu poţi avea câştiguri fără a risca, e imposibil. Dacă vrei o carieră care să îi inspire pe alţii, trebuie să îţi asumi riscuri.

    4. Pentru oamenii care vor să se dezvolte ca manageri – să fii conştient de ceea ce îţi place. Poţi aspira la o poziţie de manager, dar asta înseamnă că trebuie să îţi placă oamenii, mai exact interacţiunea cu oamenii. Sau dacă vrei să te dezvolţi într-un anumit domeniu, asta e foarte bine. Poţi fi un contributor individual recunoscut, bine plătit, dar va fi un alt job, şi nu le poţi avea pe ambele. Poţi fi un bun specialist şi un bun manager până la un anumit nivel sau o anumită dimensiune a organizaţiei.

    5. Fii transparent – cred că nu există niciun câştig în a încerca să ascunzi lucruri de la alţii, fie că au o funcţie inferioară sau superioară, e o formulă pierzătoare.

    6. Trebuie să iei decizii dificile dacă vrei să te dezvolţi. Sunt decizii care pot fi legate de un eveniment sau de strategie, dar la un anumit moment dat vor fi decizii care sunt greu de luat dintr-o anumită perspectivă. Poate fi un risc, dar oricum ar fi trebuie să iei decizii.

    7. Când trebuie să iei o decizie, raportează-te la oameni. Uneori ai oameni care au tendinţa de a întârzia asta indefinit, neavând curajul de a gestiona problema. Dacă timp de trei ani nu s-a schimbat nimic, singura metodă e să schimbi persoana din respectiva poziţie. Am învăţat că asta nu va ajuta doar compania, ci şi respectiva persoană, pentru că nimeni nu vrea să fie într-o situaţie în care nu poate avea rezultate. Oamenii vor să aibă succes, să aibă performanţe, iar dacă nu au, chiar şi ei vor să schimbe acest lucru, iar ulterior vor recunoaşte asta.

    8. Trebuie să fii inclusiv. Ca exemplu, la New York aveam oameni de şapte naţionalităţi în echipă, şi este foarte util să ai oameni din mai multe culturi alături de tine.

    9. Încearcă mereu să empatizezi, să recunoşti emoţiile celuilalt.

    10. Ca să fii dorit trebuie să ai ceva de oferit. Ai nevoie de abilităţi, de un mod de a face lucrurile care e util într-un anumit context, şi care poate fi dezvoltat într-un proiect, într-o echipă sau poate fi transformat în altceva. Trebuie să ai aceste lucruri, să le construieşti, şi odată ce le ai trebuie să fii decis în privinţa a ce vrei să faci.

     

     

    Carte de vizită:

    1. A fost numit în funcţia de director general al Societe Generale Global Solution Centre România în vara anului 2022. În paralel, deţine rolurile de director general adjunct al Societe Generale Global Solution Centre în India şi director de operaţiuni pentru cele două centre de servicii din România şi India;

    2. În aceste roluri, el se concentrează pe susţinerea implementării strategiei grupului, a dezvoltării şi continuării transformării digitale a celor două centre, axându-se pe impulsionarea creării de servicii cu valoare adăugată pentru partenerii din Grupul Societe Generale, pe îmbunătăţirea continuă a acestora şi a modelului de operare;

    3. Executivul face parte din echipa Societe Generale de peste trei decenii. De-a lungul timpului, a ocupat diferite funcţii la nivel global, acoperind arii precum investiţii bancare, pieţe de capital, tehnologia informaţiei, externalizarea serviciilor, operaţiuni şi audit;

    4. Deţine o diplomă în inginerie oferită de École Centrale de Lille.

    MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO,  accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.

  • Vrei să ştii ce salariu are colegul tau?

    Şi, în contrapartidă, eşti dispus ca şi ceilalţi colegi să ştie ce salariu ai? Indiferent de răspuns, acest lucru se va întâmpla oricum, în cel mult câţiva ani, pentru că există o directivă europeană legată de traNsparenţa salarială care va trebui pusă în aplicare. Cum privesc companiile la nivel global această directivă, cât de eficienŢI consideră că sunt paşii pe care îi fac (sau nu) deja în această direcţie şi ce impact va avea asupra salariilor dezvăluie studiul Global Total Rewards, realizat de compania de consultanţă în resurse umane Korn Ferry.

    „Vrei, nu vrei, bea Grigore aghiazmă!” este una din zicalele din popor pe care le spunea cu o satisfacţie uşor perfidă unul dintre profesorii de liceu când ne cadorisea cu vreo temă îngrozitoare pentru un interval de timp imposibil de scurt. Cam aşa pare a fi acum situaţia cu care se confruntă companiile europene, care trebuie să îşi regândească strategiile de remunerare şi se conformeze directivei europene referitoare la traasnparenţa salarială.

    Ani în şir, am fost obişnuiţi cu confi­den­ţialitatea în ce priveşte veniturile, astfel încât discuţiile cu colegii referitoare la salarii au ajuns un veritabil tabu. Directiva europeană va schimba această abordare cu 180 de grade. Ceea ce înseamnă nu numai provocări pentru companii, ci chiar şi pentru angajaţii obişnuiţi cu această perspectivă. Şi există încă un grad ridicat de reticenţă al companiilor inclusiv de a discuta despre transparenţa salarială. Mihaela Burete, associate director, delivery services (CHS & RO), în cadrul  companiei de consultanţă în resurse umane Korn Ferry Digital, spune că subiectul transparenţei salariale nu este tratat încă de companii cu importanţa necesară. „Pay Transparency este mai mult decât egalitatea de gen în remunerare, Transparenţa Salarială se referă la principiului egalitaţii de remunerare pentru aceeaşi muncă sau pentru munca de aceeaşi valoare – practic echitatea întregului pachet de renumerare pentru angajaţii care lucrează pe posturi similare din punctul de vedere al mărimii jobului şi al impactului / valorii acelui post în organizaţie”.

    Reprezentanta Korn Ferry adaugă că este nevoie, în medie, de trei ani pentru ca organizaţiile să ajungă să fie pregătite pentru momentul în care reglementările intră în vigoare. „Şi nu vorbim doar de partea de raportare, ci de toate activităţile şi măsurile premergătoare acesteia, începând cu determinarea corectă a mărimii posturilor în organizaţie şi continuând în mod constant cu o comunicare internă şi externă consistentă”.

    Impactul transparenţei salariale

    Directiva europeană care se referă la transparenţă în privinţa salariilor va fi pusă în practică în trei ani. Ce părere au companiile despre impactul pe care îl va avea asupra salariilor această nouă abordare?

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    Cu toate că legislaţia locală nu este încă definită, termenul din directiva europeană este de trei ani pentru armonizarea locală, ceea ce coincide, de altfel, cu necesarul de timp pentru ajustările necesare în cadrul companiilor. Mihaela Burete afirmă că acest termen de circa trei ani este intervalul necesar pentru pregătire, conform observaţiilor Korn Ferry, bazate pe experienţa colegilor şi clienţilor din alte ţări – în principal UK, unde acest tip de reglementări sunt în vigoare încă din 2017.

    „Sunt multe întrebări relativ strategice la care organizaţiile trebuie să îşi răspundă şi de asemenea este nevoie să realizeze că, în aceste timpuri, există «efecte secundare» deosebit de benefice ale implementării într-un mod cât mai conştient a noilor reglementări (de ex. accesul la grupuri ţintă diferite în recrutare; creşterea gradului de loialitate al angajaţilor existenţi; îmbunătăţirea dialogurilor interne şi creşterea încrederii în managementul companiei; o mai mare deschidere în procesul decizional şi o îmbunătăţire a percepţiei echităţii). Mă bucur să observ, în rezultatele acestui spot survey, că organizaţiile din România sunt deschise să observe şi beneficiile inerente aplicării acestei directive”, afirmă Mihaela Burete.

    „Directiva europeană, care trebuie implementată şi de România până în iunie 2026, va aduce obligaţii noi pentru mediul de afaceri, angajatorii trebuind, printre altele, să asigure transparenţa salariilor practicate în organizaţie atât înainte de angajare, cât şi pe parcursul derulării relaţiei de muncă, dar şi să ia măsurile necesare pentru limitarea diferenţelor salariale între angajaţi. Principalul scop al noului set de norme privind transparenţa salarială este acela de a reduce decalajul dintre remuneraţiile plătite bărbaţilor comparativ cu cele plătite femeilor, pentru muncă egală sau de aceeaşi valoare”, declară Monica Baltag, HR manager la ASBIS Romania, distribuitor în domeniul IT&C.

    Psihologul Radu Leca atrage atenţia asupra conexiunii puternice dintre psihologie şi retribuţia financiară lunară, care reprezintă în cele mai multe zone de impact emoţional baza sentimentului de împlinire. „Ne influenţează starea de bine, de bunăstare emoţională, salariile luate la timp, ce cresc la fiecare trei luni? Evident că da! Nivelul de satisfacţie şi motivaţia angajaţilor se păstrează în zona de confort atât pentru angajat, cât şi pentru angajator? Da!” Tot el aminteşte că în psihologia muncii şi cea organizaţională există o teorie specială denumită „teoria aşteptărilor”, dezvoltată de Victor Vroom, care susţine clar că angajaţii iau în considerare salariile şi alte recompense financiare înainte de a decide să se angajeze într-o anumită companie sau să presteze anumite genuri de activităţi, pentru un număr important de ore, săptămânal. 

    Ce este transparenţa salarială?

    Cele mai multe organizaţii privesc reglementarile legate de transparenţa salarială deopotrivă din perspectiva strategică şi de conformitate, ceea ce implică de fapt nevoia de a regândi strategia globală de beneficii.

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    Din punctul de vedere al unui angajat bine pregătit, nu al unuia mediocru, dacă un salariu este considerat adecvat şi în concordanţă cu aşteptările personale autentice şi neiluzorii, acesta se simte mai motivat şi satisfăcut la locul de muncă. În schimb, dacă salariul este perceput ca fiind prea mic sau nereprezentativ, angajatul poate dezvolta un nivel scăzut de motivaţie şi implicare în muncă. „Din păcate la nivel naţional sunt foarte multe companii care pun accent pe conţinutul material modest şi nu pe calitatea serviciilor prestate. Nu ai cum să ceri implicare, din partea angajaţilor, dacă din punct de vedere pecuniar nu sunt motivaţi.” Un alt concept clar şi  important în psihologia retribuţiei este dat de „salarizarea echitabilă”, completează Radu Leca. „Referirea face conexiune cu percepţia angajaţilor că salariul lor este echitabil în raport cu salariile celorlalţi colegi şi realitatea comunicării transparente din companii sau structuri ministeriale.”

    În cazul explicit în care angajaţii simt că primesc o recompensă reală şi comparabilă, pecuniar, cu efortul şi contribuţia lor personală sau în cadrul unei echipe la locul de muncă, aceştia se vor simţi mai valorizaţi şi mai motivaţi să îşi continue modul de implicarea şi să-şi susţină performanţele, declară Radu Leca. Transparenţa salarială poate atrage însă şi pericole. „Intrarea în depresie şi anxietate se poate realiza cu uşurinţă la aflarea veştilor ce ţin de retribuţia salarială. Când noi ştim cât de bine pregătiţi suntem şi o persoană mult inferioară academic nouă are salariul mult mai mare decât al nostru, poate apărea primul episod depresiv moderat”.

    „Pay Transparency este mai mult decât egalitatea de gen în remunerare, Transparenţa Salarială se referă la principiului egalitaţii de remunerare pentru aceeaşi muncă sau pentru munca de aceeaşi valoare – practic echitatea întregului pachet de renumerare pentru angajaţii care lucrează pe posturi similare din punct de vedere al mărimii jobului şi al impactului / valorii acelui post în organizaţie.”

    Mihaela Burete, associate director, delivery services (CHS & RO), Korn Ferry Digital

     

     

    Si totuşi, ce se întâmplă cu salariile?

    Studiul Korn Ferry arată că 43% dintre companiile respondente consideră că directiva europeană care se referă la transparenţa salarială va duce la creşterea salariilor. Pe de altă parte, un procent comparabil (40%) sunt de părere că aplicarea directivei în discuţie nu va duce nici la creşterea şi nici la scăderea salariilor. Cele mai multe organizaţii privesc reglementarile legate de transparenţa salarială deopotrivă din perspectiva strategică şi de conformare, ceea ce implică de fapt nevoia de a regândi strategia globală de beneficii. În ce priveşte eforturile companiilor legate de reglementările privind transparenţa salarială, 40% dintre companiile participante la studiu consideră că eforturile lor sunt eficiente sau foarte eficiente. Acest lucru se datorează cel mai probabil faptului că multe companii încă nu s-au hotărât cum să abordeze acest aspect.

    Până să apară efectele directivei privind Transparenţa Financiară, salariile şi alte beneficii financiare îşi urmează însă propriul curs – unele venituri cresc, altele scad, aşa cum altele bat pasul pe loc. 72% din companiile europene au declarat că au crescut deja salariile angajaţilor până în luna aprilie, când a fost derulat studiul.

    Pe drumul cel bun sau pe lângă?

    În ce priveşte eforturile companiilor legate de reglementările privind transparenţa salarială, 40% dintre companiile participante la studiu consideră că eforturile lor sunt eficiente sau foarte eficiente. Acest lucru se datorează cel mai probabil faptului că multe companii încă nu s-au hotărât cum să abordeze acest aspect.

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    La nivel local, Korn Ferry a întrebat companiile cu cât au crescut salariile anul acesta şi ce planuri au pentru anul viitor. Creşterea medie a salariilor pentru executivi şi manageri seniori a fost anul acesta de 9%, iar pentru cei din middle management s-a plasat la 10%. Creşterile prognozate pentru anul viitor se referă la procente mai mici: 8% – deopotrivă în cazul executivilor şi managerilor seniori dar şi al celor din middle management şi al profesioniştilor sezonieri. „Pentru retail, motivarea angajaţilor pentru impulsionarea vânzărilor este esenţială, de aceea şi politica de salarizare constă în venituri fixe şi venituri variabile – bonusuri  – care sunt raportate la performanţele lor comerciale”, declară Dragoş Sîrbu, CEO al Flanco Retail. Tot el adaugă că anul acesta a adus creştere pentru Flanco, după doi ani dificili de pandemie, în care reţeaua naţională de magazine s-a confruntat cu restricţii de circulaţie şi trafic redus. „Pentru noi a fost clar că este necesar să valorificăm cât mai bine revenirea pieţei, de aceea pe de o parte am implicat angajaţii în traininguri şi programe de perfecţionare, iar pe de altă parte le-am acordat bonusuri mai mari.” Practic, a crescut procentul din valoarea vândută care le revine angajaţilor – astfel, veniturile lor totale nete au crescut cu 22%, iar componenta de bonus Flanco legată de performanţa echipei din magazine a crescut cu 43%. „Toate aceste valori sunt mult peste creşterile înregistrate în vânzări sau peste creşterile procentuale la nivel de piaţă, dar cum spuneam, ne-am dorit să capturăm cât mai bine revenirea la comportamentul de consum pre-pandemic şi să ne motivăm cât mai bine oamenii”, argumentează Dragoş Sîrbu. Prin această structură de retribuire, veniturile nete per angajat au crescut mai mult decât ritmul inflaţiei, fapt care „ne-a şi asigurat o performanţă consistentă la nivel de vânzări şi a consolidat loialitatea angajaţilor”, mai spune CEO-ul Flanco Retail. Pe de altă parte, Monica Baltag, HR manager la distribuitorul de produse IT&C ASBIS Romania, spune că creşterile salariale sunt aprobate anual ca parte a exerciţiului de bugetare pentru anul în curs şi iau în calcul factori precum performanţele angajatului, loialitatea, investiţia în zona de formare şi dezvoltare profesională. „Procentul de creştere salarială a fost anul acesta în medie cel acoperitor pentru inflaţie. În cadrul ASBIS, creşterile salariale se pot acorda după un an de la data angajării, astfel că un nou venit în echipă nu se califică la măriri salariale la mai puţin de un an de la angajare.” Echipa ASBIS numără 70 de angajaţi; în primul semestrul al anului 2023 compania a înregistrat o creştere de 25% a cifrei de afaceri comparativ cu aceeaşi perioadă a anului anterior, iar previziunile pentru al doilea semestru se plasează la un avans cel puţin similar. Reprezentanta ASBIS spune că în cadrul companiei, adiţional remuneraţiei de bază, în politica de bonusare a angaţilor intră mai multe componente. Pe de o parte, este vorba de un bonus calitativ denumit MBO, pentru toţi colegii, plătibil trimestrial în funcţie de atingerea obiectivelor calitative agreate de comun acord cu managerul direct şi conducerea companiei.

    „În cazul explicit în care angajaţii simt că primesc o recompensă reală şi comparabilă, pecuniar, cu efortul şi contribuţia lor personală sau în cadrul unei echipe la locul de muncă, aceştia se vor simţi mai valorizaţi şi mai motivaţi să îşi continue modul de implicarea şi să-şi susţină performanţele.”

    Radu Leca, psiholog

    Acesta este condiţionat de îndeplinirea obiectivelor individuale la un nivel de minimum 80 sau 85% (pragul de performanţă stabilit în funcţie de fiecare obiectiv în parte). O altă componentă este un comision, aplicabil pentru departamentul de vânzări, plătibil trimestrial, calculat în valoare brută. Baza de calcul a comisionului este profitul realizat din vânzări pentru portofoliul alocat salariatului. Calculul comisionului se regularizează la sfârşitul anului, în funcţie de vânzările realizate pe parcursul întregului an. „Pe lângă aceste două tipuri principale de bonus, colegii noştri din departamentul de vânzări pot beneficia, ocazional, de campanii de marketing de incentivare şi concursuri de vânzări cu premii. Aceste campanii – derulate periodic pe parcursul unor perioade limitate de timp – au regulamente individuale de premiere/bonusare şi sunt strict legate de atingerea sau depăşirea obiectivelor de vânzări stabilite şi definite conform mecanismelor de campanie în cadrul departamentului de marketing”, explică Monica Baltag.

    Cât priveşte creşterile salariale pentru 2024, reprezentanta ASBIS Romania spune că acestea vor fi determinate în principal de doi factori conjuncţi: capabilităţile (financiare) ale companiei şi nevoile angajaţilor şi natura muncii prestate. „Resursele financiare ale companiei reprezintă un dat peste care nu se poate trece, chiar dacă există deschidere şi bunăvoinţă. În funcţie de stadiul de dezvoltare al companiei şi al performanţei sale financiare evaluate anual, aceasta îşi decide politica de revizuiri salariale. Procentul de creşteri salariale este acordat diferenţiat, în funcţie de categoriile profesionale, nivelul de experienţă, indicele de profitabilitate al ocupantului postului şi performanţele constante ale acestuia pe o unitate mai mare de timp (de exemplu, trei trimestre consecutive)”, mai spune Monica Baltag.

    Bonusuri mai mari sau mai mici?

    În piaţa din România, 2023 a adus variaţii şi la nivel de bonusuri, una din componentele des întâlnite în pachetele salariale.

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    Pe de altă parte, Andrei Frunză, CEO al bestjobs, spune că începutul anului 2023 a fost puternic marcat de incertitudinile economice, lucru care s-a reflectat atât în strategiile companiilor de retenţie şi o atenţie mai mare la costuri şi bugete, cât şi în comportamentul candidaţilor care voiau să-şi asigure un loc de muncă stabil şi bine plătit. Cu toate acestea, piaţa şi-a revenit rapid, iar în primele şase luni oferta de locuri de muncă a crescut cu 15% faţă de ultima jumătate a anului 2022. Mai mult, am putut observa o redresare semnificativă în turism / HoReCa, construcţii / instalaţii şi financiar / contabilitate, angajatorii din aceste domenii crescând cu 25% volumul de oferte. „În ceea ce priveşte salariile, chiar dacă au existat creşteri în majoritatea domeniilor, acestea au fost cuprinse între 5 şi 15%, ceea ce înseamnă că cea mai mare parte a veniturilor angajaţilor au fost puternic afectate de inflaţie. În ansamblu, creşterile salariale sunt influenţate de evoluţia economiei şi a salariilor din piaţă, de profitabilitatea companiei, dar şi de performanţele individuale la job stabilite prin performance review-uri care să asigure o eficientizare a activităţilor angajaţilor”, declară Andrei Frunză.

    În plus, la salariu se adaugă de obicei şi bonusuri sub formă de prime de sărbători, tichete de masă sau „al 13-lea salariu”, calculate ca procent din salariu, ceea ce rotunjeşte veniturile pentru angajaţii beneficiari. „Estimările pentru 2024 sunt oarecum optimiste, în sensul în care se păstrează direcţia ascendentă a ofertelor salariale, chiar dacă acestea nu vor atenua întru totul efectele inflaţiei. Cu toate acestea, modificările privind impozitele şi taxele sau tăierile de sporuri în cazul bugetarilor, pot influenţa evoluţia veniturilor”, mai spune Andrei Frunză.

    Creşteri salariale mai mari sau mai mici decât cele bugetate?

    În 2023, cele mai multe organizaţii (61%) acordă creşteri salariale în linie cu cele bugetate la începutul anului. În afară de acestea, numărul celor care acordă creşteri peste nivelul bugetat este de patru ori mai mare decât al companiilor care acordă lefuri mai mici decât cele agreate anterior.

    SURSA: Studiul Global Total Rewards, realizat de Korn Ferry în aprilie 2023

    Tot el mai spune că tendinţa transparentizării salariilor începe să se simtă tot mai mult, deşi este într-o etapă incipientă. Companiile au la dispoziţie o perioadă de 3 ani să se alinieze directivei europene, care a intrat în vigoare la finalul lunii iunie. În acest timp însă, discuţiile despre salarii s-au înmulţit, generând o deschidere mai mare din partea companiilor de a publica ofertele salariale. „Pe bestjobs, gradul de transparentizare a ajuns la 36%, cu 14 puncte procentuale în creştere faţă de anul trecut. Tot mai mulţi angajatori aleg să afişeze salariul în oferta de job, pentru a atrage candidaţi relevanţi şi pentru a se menţine competitivi într-o piaţă a candidaţilor”, spune CEO-ul platformei de recrutare. În prezent, pe bestjobs sunt aproximativ 35.000 de joburi active, iar candidaţii înregistrează mai mult de jumătate de milion de aplicări lunar, ceea ce indică o piaţă a muncii foarte dinamică. În viitor, pe măsură ce companiile vor adopta principiile transparentizării salariilor, departamentele de HR şi payroll vor fi cele responsabile cu crearea unor grile salariale şi procese de evaluare care să elimine eventualele discrepanţe salariale, dar şi cu raportarea. În ciuda acestor inconvenienţe, transparentizarea salariilor este o măsură benefică, ajutând atât companiile în procesul de recrutare şi retenţie, dar şi candidaţii pentru o mai bună înţelegere a valorii lor pe piaţă, punctează Andrei Frunză.

    „Am implicat angajaţii în traininguri şi programe de perfecţionare, iar pe de altă parte le-am acordat bonusuri mai mari. Practic, a crescut procentul din valoarea vândută care le revine angajaţilor – iar astfel, veniturile lor totale nete au crescut cu 22% iar componenta de bonus Flanco legată de performanţa colegilor din magazine a crescut cu 43%.”

    Dragoş Sîrbu, CEO, Flanco Retail

    „Practicile din domeniul remunerării variază mult în România, unde întâlnim de la companii preocupate să asigure structuri de remunerare coerente, criterii clare de stabilire a remuneraţiei, a progresiei salariale, cu sisteme complexe de remuneraţie variabilă şi politici formale de remunerare, până la companii care stabilesc niveluri salariale mai mult sau mai puţin ad-hoc, fără a avea o politică sau criterii clare în acest domeniu.”

    Claudia Stan, associate director, KPMG

    „În ceea ce priveşte salariile, chiar dacă au existat creşteri în majoritatea domeniilor, acestea au fost cuprinse între 5 şi 15%, ceea ce înseamnă că cea mai mare parte a veniturilor angajaţilor au fost puternic afectate de inflaţie.”

    Andrei Frunză, CEO bestjobs

    „Procentul de creştere salarială a fost anul acesta în medie cel acoperitor pentru inflaţie. În cadrul ASBIS, creşterile salariale se pot acorda după un an de la data angajării.”

    Monica Baltag, HR manager, ASBIS Romania

     

     

    Ce influenţează bugetele de salarii?

    Atunci când îşi definesc politicile salariale, companiile iau în considerare o serie de factori, de la bugete şi resurse financiare, indicatori macroeconomici, performanţa şi productivitatea internă, condiţiile de pe piaţa muncii până la strategia şi obiectivele organizaţionale, alegerea lor fiind determinată şi de tipul sau dimensiunea organizaţiei, industrie, locaţie geografică sau mediul în care operează, declară Claudia Stan, associate director, KPMG. „Practicile din domeniul remunerării variază mult în România, unde întâlnim de la companii preocupate să asigure structuri de remunerare coerente, criterii clare de stabilire a remuneraţiei, a progresiei salariale, cu sisteme complexe de remuneraţie variabilă şi politici formale de remunerare, până la companii care stabilesc niveluri salariale mai mult sau mai puţin ad-hoc, fără a avea o politică sau criterii clare în acest domeniu”, afirmă reprezentanta KPMG. Politicile salariale ale companiilor sunt rezultatul unei echilibrări între multipli factori, ele reprezentând un instrument de importanţă strategică în managementul resurselor umane. De cele mai multe ori însă resursele financiare sunt coloana vertebrală a politicii salariale a unei companii, indiferent câtă structură există în jurul politicii de salarizare, punctează Claudia Stan. Capacitatea unei companii de a susţine niveluri salariale corespunzătoare va dicta în mare măsură opţiunile sale în ceea ce priveşte remunerarea angajaţilor. Dinamica pieţei muncii reprezintă un alt factor important în determinarea politicilor salariale. „Companiile se străduiesc să ţină pasul cu cerinţele şi aşteptările angajaţilor potenţiali pentru a atrage şi reţine talentele în cadrul organizaţiei. Studiile salariale şi analizele comparative devin instrumente esenţiale pentru a înţelege ce oferă piaţa şi cum se plasează compania în contextul salarial al industriei”, adaugă reprezentanta KPMG. Un alt factor important  de menţionat este echitatea salarială internă, mai ales în contextul actual, în care subiectul transparentizării salariilor capătă tot mai multă importanţă, ca urmare a apariţiei noii directive europene privind transparentizarea salariilor, punctează Claudia Stan. Într-un climat în care transparenţa salarială va deveni o cerinţă obligatorie pentru companii, asigurarea echităţii interne devine esenţială. „Angajaţii doresc să vadă că munca lor este apreciată şi recompensată corect în comparaţie cu colegii lor care prestează o muncă similară. Rămâne de văzut desigur cum va transpune România directiva europeană în legislaţia naţională, însă indiferent de formă, echitatea internă va deveni un factor care va creşte în importanţă având în vedere cerinţele acesteia”, conchide reprezentanta KPMG.   

    Creşterile salariale aplicate în 2023, pe categorii de angajaţi

    Creşterea totală a salariilor se plasează la un nivel apropiat de cel al inflaţiei. Conform Institutului Naţional de Statistică, rata anuală a inflaţiei în luna iunie 2023 comparativ cu luna iunie 2022 a fost de 10,3%.

    SURSA: studiul salarial Korn Ferry România 2023, la care au participat 260 de companii

    Creşterile salariale prognozate pentru 2024, pe categorii de angajaţi

    Previziunile pentru creşterile de salarii ce ar urma să fie aplicate anul viitor se referă la procente mai mici decât cele aplicate în 2023.

    SURSA: studiul salarial Korn Ferry România 2023, la care au participat 260 de companii

  • Nu este bine să te ataşezi şi să te sacrifici prea mult pentru compania la care lucrezi: Când vremurile se schimbă vei fi primul aruncat în stradă şi nu vei înţelege de ce

    Pandemia, lucratul de acasă, munca remote, războiul, schimbările economice peste noapte, reapariţia crizelor au adus în prim-plan relaţia dintre angajaţi şi companii/angajator. Angajaţii îşi detestă companiile la care lucrează, dând vina pe ele pentru tot ce li s-a întâmplat, chiar dacă sunt conştienţi că nu firmele sunt de vină pentru ce s-a întâmplat în ultimii ani. Sau nu în totalitate. Aşa au apărut conceptele de „marea demisioneală” şi „quiet quitting”, adică vii la muncă dar îţi dai interesul tot mai puţin, ca o formă de protest pentru tot ce este în jur. 

    Angajaţii sunt cu nervii la pământ, depresia, frustrarea, anxietatea sunt la ordinea zilei, iar viitorul nu anunţă deloc o îmbunătăţire a acestei situaţii. Angajaţii se raportează la o companie, la compania la care lucrează ca la o persoană, spune George Butunoiu, consultant în executive research. Când jumătate din timp ţi-l petreci la muncă/job, compania la care lucrezi nu mai este ceva impersonal, doar un nume, ci este ceva foarte personal. În aceste condiţii, tot ce este rău sau bine se raportează la companie. Aşa că angajaţii dau vina pentru tot ce li se întâmplă pe companie în primul rând, apoi pe şefii lor direcţi din companie, şi de-abia în al treilea rând pe societate, pe evenimentele din societate.

    Oamenii dau vina pe companie în primul rând pentru că ea este aceeaşi, în timp ce şefii, colegii se mai schimbă. Mulţi angajaţi spun şi cred că ei se sacrifică pentru compania la care lucrează, dau totul pentru ea, îndeplinesc toate cerinţele jobului, stau peste program, sunt în stare să se lupte pentru ea în toate formele, în timp ce pentu companie ei sunt doar nişte nume într-o organigramă. Iar când nu mai sunt utili – din „n” motive -, trecutul, sacrificiul nu mai contează deloc, aşa că sunt aruncaţi imediat în stradă când vremurile se schimbă sau când anii se adună în dreptul fiecăruia. Mulţi nu realizează că de la un anumit nivel încolo experienţa nu mai contează dacă trec de un anumit număr de ani, de obicei peste 50 de ani. 

    Companiile sunt nemiloase, ele merg înainte lăsând în urmă cadavre dacă aşa trebuie, nu au memoria sacrificiului, şi se uită doar în prezent şi în viitorul imediat pentru a obţine un rezultat. Foarte mulţi angajaţi încep să realizeze că ceea ce le spune compania legat de valori, obiective, tradiţie, integritate, sunt doar nişte cuvinte ipocrite, care sunt călcate în picioare pentru obţinerea unui rezultat. Cei care conduc companiile din top management şi din middle management se raportează numai la rezultate, iar ceea ce se întâmplă cu angajaţii care obţin acele rezultate, cu problemele lor, cu sacrificiul pe care îl fac, contează prea puţin. Companiile sunt obligate să meargă înainte indiferent de situaţie, indiferent de starea angajaţilor, ceea ce, dintr-o perspectivă personală a celor care lucrează acolo, este ca o lovitură de pumnal. 

    Când au nevoie de angajaţi, când au nevoie de munca lor, de mintea lor, de energia şi determinarea lor, companiile spun o poveste frumoasă. Când nu mai au nevoie de ei pentru că au obţinut ceea ce trebuia să obţină, aceşti angajaţi, aceste legitimaţii de intrare, sunt aruncaţi imediat în stradă. Din păcate, acesta este mersul societăţii, acesta este modul de lucru între companii şi angajaţi, pentru companie nu este nimic personal, doar rezultatul contează. Pentru angajaţi totul se transformă în ceva personal, toată viaţa lor profesională şi personală se raportează la compania pentru care lucrează. Angajaţii cred că companiile trebuie să aibă grijă de ei, mai ales că aceasta este şi predica celor de la HR şi din top management, aşa că devin extrem de furioşi atunci când realizează că nu este aşa. Asta dacă realizează.

    Cineva care şi-a petrecut un deceniu într-o companie ar vrea ca şi următorul deceniu să fie tot aşa, pentru că este foarte greu să-ţi schimbi jobul dacă ai ajuns prizonierul unei situaţii şi nu ai avut puterea să pleci. Din păcate, când vremurile se schimbă, când rezultatele companiilor se schimbă într-un sens negativ, dar chiar şi într-un sens pozitiv, trecutul nu mai contează, aşa că te poţi trezi aruncat în stradă peste noapte. Aşa că atenţie cât de mult şi cât timp staţi într-o relaţie cu o companie.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Barbara Stöttinger, decan al WU Executive Academy: CEO-ul robot. Este inteligenţa artificială un manager superior?

    Evoluţia inteligenţei artificiale (AI) este de neoprit: Fireflies rulează în fundal în timpul convorbirii Zoom, generând un rezumat excelent al discuţiilor; D-ID transformă textele în videoclipuri cu personaje despre care nu ai bănui niciodată că au fost generate de AI, iar ChatGPT scrie eseuri, analizează date financiare, răspunde la întrebările clienţilor şi, în plus, îi ajută pe studenţi să înveţe. Însă ce impact vor avea aceste inovaţii asupra lumii managementului? Este posibil ca roboţii să înlocuiască managerii de top în viitor?

    Graţie instrumentului ChatGPT al companiei americane OpenAI, deţinut, printre alţii, de Microsoft, posibilităţile oferite de inteligenţa artificială au devenit palpabile şi pentru cei care nu sunt experţi în domeniul digital. Pe măsură ce tot mai multe dovezi privind evoluţia extrem de rapidă a inteligenţei artificiale ajung pe prima pagină a ziarelor, unii oameni sunt cuprinşi de un sentiment de panică: nu este de mirare, având în vedere previziunile potrivit cărora această tehnologie va face ca milioane de locuri de muncă din întreaga lume să fie eliminate. Mai mult, nu există nicio îndoială că unele domenii de activitate, în special cele caracterizate de sarcini repetitive pe care algoritmii şi maşinile le pot gestiona cu uşurinţă, se vor schimba considerabil prin utilizarea AI. Cu toate acestea, există o excepţie la această evoluţie generală: la prima vedere, activitatea managerilor şi a liderilor de companii nu pare să fie afectată de progresul învăţării automate. Însă este acesta întreaga realitate?

     

    În subordinea CEO-ului robot? La NetDragon Websoft, o companie de jocuri online cu sediul în Hong Kong, un robot AI a fost desemnat recent drept înlocuitor al directorului general al unei filiale. Robotul CEO ia acum deciziile despre care credeam că pot fi luate doar de fiinţe umane, cum ar fi evaluarea riscurilor antreprenoriale şi proiectarea unor locuri de muncă eficiente. Iar până acum nu a făcut o treabă rea: cifrele de referinţă ale companiei le depăşesc clar pe cele ale concurenţilor din piaţă. Este vorba de noroc pur sau de un semn al unui trend? De fapt, unele atribuţii tradiţionale de management sunt practic destinate să fie preluate, cel puţin parţial, de AI.

     

    Ce atribuţii de leadership pot fi lăsate în seama AI? În principiu, un robot nu va putea niciodată să înlocuiască calităţile umane înnăscute ale unei persoane, dar, cu siguranţă, o poate sprijini să îşi îndeplinească sarcinile. Analiza datelor, în special atunci când este vorba de volume mari de date, şi o pregătire structurată a informaţiilor care să servească drept bază pentru luarea deciziilor sunt doar două exemple de situaţii în care poate fi utilizată inteligenţa artificială. Însă numai oamenii deţin calităţi precum creativitatea şi empatia, iar aceste capacităţi vor rămâne importante şi pentru manageri. Aşadar, cum anume ar putea AI să sprijine diverse sarcini de management? Şi în ce domenii ar putea înlocui, cel puţin parţial, directorii executivi umani?

    • Strategie şi planificare

    În fond, inteligenţa artificială este un simplu instrument. Analiza datelor pe care AI o poate efectua, dacă este necesar, într-o clipă, oferă o bază solidă pentru luarea unor decizii strategice, care, totuşi, vor trebui să fie luate în cele din urmă de oameni. La urma urmei, o strategie se referă, printre altele, la valori, viziuni şi convingeri care trebuie definite şi urmărite de organizaţia respectivă.

    • Organizare

    Există un mare potenţial de utilizare eficientă a AI în domenii care necesită standardizare şi optimizare. Roboţii au o abordare structurată a sarcinilor, dar nu reuşesc să facă faţă acolo unde sunt necesare idei creative, gândire inovatoare şi abordări noi. Într-un mediu de afaceri, rezolvarea problemelor necesită adesea o combinaţie de calităţi pe care le posedă oamenii, cum ar fi o bună înţelegere a situaţiei, dublată de o înţelegere a calităţilor sale emoţionale. Atunci când vine vorba de a răspunde rapid la schimbarea circumstanţelor şi de a transforma provocările în oportunităţi, oamenii sunt în mod clar mai buni decât roboţii.

    • Contabilitate şi finanţe

    Acesta este un domeniu în care AI ar putea contribui în numeroase moduri, deoarece trebuie analizate volume mari de date, care sunt uneori greu de gestionat, iar detaliile importante care sunt cruciale pentru luarea unor decizii corecte sunt uneori pierdute în mulţime. În acelaşi timp, experienţa şi intuiţia umană sunt greu de învins. Un auditor experimentat care a analizat situaţiile financiare timp de 30 de ani poate să identifice imediat o problemă.

    • Resurse Umane

    Resursele umane se bazează de ceva timp pe inteligenţa artificială, de exemplu, pentru a căuta anumite cuvinte cheie în CV-uri şi scrisori de intenţie cu scopul de a face o preselecţie sau de a decide pe cine să invite la următoarea etapă a procesului de angajare. Roboţii sunt mai puţin subiectivi decât oamenii, ceea ce reprezintă un avantaj clar în gestionarea personalului. Dar şi aici, decizia finală trebuie să fie luată de o fiinţă umană, deoarece trebuie să existe o chimie între colegi. Identificarea unei persoane potrivite, motivarea personalului existent sau transmiterea cu succes a viziunii unei organizaţii nu ar trebui să fie lăsate în seama algoritmilor.

    • Comunicare

    Inteligenţa artificială poate fi, cu siguranţă, de încredere pentru a pregăti şi a edita materialele utilizate pentru luarea deciziilor, cum ar fi o analiză a datelor despre clienţi. Dar când vine vorba de comunicarea rezultatelor, atât în interiorul, cât şi în afara companiei, managerii trebuie să facă un pas în faţă. O comunicare transparentă şi clară, o cultură activă a feedbackului şi o critică (constructivă) pot fi oferite doar de oameni. Pentru orice sarcină care necesită o bună relaţionare, încredere şi apreciere, un robot nu va putea niciodată să înlocuiască oamenii. Gândiţi-vă doar la evaluările de performanţă sau la negocierile în vânzări.

     

    Inteligenţa artificială vs. oamenii în vremuri de criză. O pandemie, o criză financiară, un război: indiferent de tipul de criză, în unele cazuri, inteligenţa artificială ar putea fi capabilă să tragă din timp un semnal de alarmă. Dar decizia privind măsurile care trebuie luate şi toate aspectele legate de comunicarea în situaţii de criză vor rămâne sarcina managerilor. Unele situaţii necesită o intervenţie paradoxală. Cu alte cuvinte: o acţiune care este total opusă celei pe care ai face-o în mod normal într-o situaţie similară. Acest lucru ne ajută să dobândim o nouă perspectivă asupra lucrurilor şi să ne pregătim pentru un nou început. Şi nu există un robot care să reuşească vreodată acest lucru.

    În general, managerii – la fel ca angajaţii şi studenţii – vor fi încurajaţi să se concentreze pe ceea ce un robot nu poate oferi: empatie, compasiune, gândire critică şi înţelegere socială.

     

    În apărarea liderilor umani. Teama provocată de evoluţia inteligenţei artificiale este exagerată. Acest lucru nu diferă cu nimic de momentul în care au apărut computerele. Nu există cale de întoarcere şi ar trebui să ne concentrăm pe utilizarea inteligenţei artificiale în moduri constructive, care să servească nevoilor noastre umane. Oamenii au atât de multe calităţi care îi fac să fie superiori roboţilor. Şi asta nu e tot: utilizarea inteligenţei artificiale în viitor reprezintă o mare oportunitate pentru Europa. Continentul are acum oportunitatea de a adopta o abordare diferită şi, prin aceasta, de a se distinge de SUA şi China. Astfel, în loc să urmărim mentalitatea „câştigătorul ia totul“ sau un sistem de supraveghere de tip „big brother“, putem adopta o strategie care să se concentreze mai întâi pe bunăstarea angajaţilor. Acest lucru ne va permite să folosim tehnologia într-un mod care să servească oamenilor şi nu invers. Această abordare europeană a fost denumită umanism digital sau responsabilitate digitală corporatistă. Este vorba despre utilizarea noilor tehnologii, respectând în acelaşi timp valorile noastre. Şi aceasta este o altă sarcină-cheie care va necesita manageri umani.

     

    WU Executive Academy organizează la Bucureşti, din 2006, un program de Executive MBA, la care participă aproape 30 de manageri şi antreprenori anual.    ■

  • Care sunt soluţiile magazinelor mari pentru a-şi fideliza clienţii într-o eră în care infidelitatea este la ordinea zilei

    Într-o perioadă în care clienţii sunt mai puţin fideli decât oricând, într-o eră în care relaţiile – chiar şi cele interumane, darămite cele dintre consumatori şi branduri – sunt mai scurte şi mai instabile decât oricând, programele de loialitate sunt mai valoroase ca niciodată. Reduceri, oferte speciale – personalizate în funcŢie de istoric, premii sau puncte. Acestea sunt câteva dintre avantajele pe care restaurantele, retailerii, companiile aeriene sau lanţurile hoteliere le promovează când vine vorba de programele proprii de loialitate.

    În România, acest instrument de fidelizare a sosit mai târziu, dar a prins repede la public, iar cel mai concludent exemplu îl reprezintă programele dezvoltate de marii retaileri alimentari, care adună peste 1 milion de membri fiecare. De ce se înghesuie consumatorii să descarce aplicaţii, să aibă carduri virtuale sau fizice? Care-i şmecheria? „Criza actuală, ce se remarcă printr-o creştere rapidă a costului vieţii, i-a determinat pe retailerii din întreaga lume să apeleze la programe de loialitate, pe care comercianţii le folosesc ca un mecanism pentru a atrage şi pentru a fideliza cumpărători”, spune Dan Butler, senior international retail analyst în cadrul companiei de cercetare de piaţă IGD. În ultimul an şi jumătate, inflaţia record, creşterea ratelor dobânzilor şi, în general, scumpirea tuturor bunurilor şi serviciilor i-au determinat pe consumatori să fie mai atenţi la modul în care îşi cheltuie banii.

    Astfel, oamenii caută acum mai mult decât oricând în ultimii ani preţuri mici, oferte şi reduceri. Şi caută magazinele care le oferă aceste avantaje. Fidelitatea faţă de un brand sau faţă de un retailer şi-a pierdut din farmec. Tocmai aceste schimbări ale comportamentului de consum, care vin după câţiva ani de uptrading – adică de orientare către produse mai scumpe şi focus mai mic pe preţ –, fac ca importanţa programelor de loialitate să crească în ochii retailerilor. „Cred că pentru aceste programe, un termen mai potrivit ar fi acela de scheme de recompense, dat fiind că, în general, consumatorii tind să fie parte din mai multe simultan. Mai exact, oamenii caută cele mai bune oferte analizând propunerile mai multor retaileri”, explică analistul de la IGD. Acest fapt este dovedit chiar de cifrele înaintate de către marii jucători din retailul alimentar local.

    Business Magazin a trimis solicitări către toţi cei zece actori din comerţul modern pentru a cere detalii despre programele de loializare şi numărul de membri. Şapte companii au răspuns, în timp ce Lidl, Selgros şi Cora nu. Programele de loialitate ale Kaufland, Carrefour, Metro, Penny, Auchan, Profi şi Mega Image adună aproape 11 milioane de membri, adică mai bine de jumătate de oameni (persoane individuale) din populaţia României. În realitate însă, numărul este mai mic, dat fiind că sunt persoane care au carduri la mai multe reţele simultan. „Eu susţin cardurile de fidelitate. Reducerile pot fi consistente, mai ales la produsele pe care le cumperi constant. Dacă îţi faci cumpărături des din acelaşi loc, un card de fidelitate ajută mult”, spune Adriana A., care este membru al mai multor programe de loialitate atât în comerţul alimentar, cât şi în retailul farma. Ea adaugă că printre beneficiile identificate se numără reducerile personalizate, mai ales la anumite produse care se găsesc frecvent în coşul propriu de cumpărături, şi punctele pe care le poţi acumula şi folosi ulterior. „În Europa, am văzut tot mai mulţi retaileri care pariază masiv pe ofertele din aplicaţiile proprii, oferind consumatorilor varii tipuri de dealuri pentru a-i încuraja pe aceştia să folosească schemele de loializare. Una dintre cele mai des întâlnite promoţii este aceea prin care cei care utilizează aplicaţia au preţuri mai mici la anumite articole”, explică Dan Butler de la IGD. El adaugă că grupul german Lidl, care este şi liderul comerţului alimentar din România, este cel mai activ jucător în acest „război” al loializării, aplicaţia Lidl Plus fiind lansată în toate cele 30 de pieţe europene unde compania e prezentă, dar şi în SUA. Retailerul încearcă să atragă cumpărători prin discounturi pe bază de cupoane de reducere, dar oferă şi o serie de premii. Mai exact, după scanarea cardului virtual şi după încheierea sesiunii de shopping, clienţii primesc aceste beneficii. 

    Unul dintre primele programe de loializare din piaţă este cel al grupului Metro, care însă nu se adresează clienţilor finali, ci companiilor, mai exact revânzătorilor şi operatorilor HoReCa. Magazinele companiei sunt de tip cash & carry, adică angro, nu puncte de retail. „Metro Plus, programul de loialitate cu care ne adresăm antreprenorilor din industria ospitalităţii şi celor din comerţul tradiţional, a fost lansat în anul 2017.”  Pentru a fi eligibili în cadrul programului, clienţii persoane juridice trebuie să aibă cel puţin o achiziţie lunară şi o valoare totală a achiziţiilor de peste 15.000 de lei pe lună pentru un bonus de 1% din sumă sau de peste 25.000 de lei pe lună pentru un bonus de 2% din valoare. În cazul în care clientul este şi partener al LaDoiPaşi (reţea de franciză lansată de Metro), el primeşte un bonus suplimentar de 1,5% din valoarea achiziţionată. „Mai mult, punctele de loialitate acumulate (1 leu â 1 punct bonus) pot fi folosite ca metodă de plată complementară la achitarea facturii în magazinele Metro România, clienţii putând să le utilizeze pentru a acoperi până la 50% din valoarea unei facturi.”

    Programele de loialitate ale Kaufland, Carrefour, Metro, Penny, Auchan, Profi şi Mega Image adună aproape 11 milioane de membri. Sunt însă şi persoane care au carduri la mai multe reţele simultan.

    Anual, peste 50.000 de antreprenori din HoReCa şi revânzători folosesc acest program, explică reprezentanţii comerciantului. În retail, acolo unde clienţii sunt persoane fizice, numerele sunt mult mai mari. De departe, cel mai popular program de loialitate din comerţul modern (din rândul companiilor care au răspuns solicitării BM) este cel al Kaufland, care are peste 3 milioane de membri. „În România, peste 3 milioane de persoane folosesc Kaufland Card în prezent – fie în varianta digitală, fie cardul fizic, tradiţional. Acest număr continuă să crească”, spune Valer Hancaş, director de comunicare şi corporate affairs la Kaufland România. Programul a fost lansat în 2019, iniţial ca program pilot în România, iar ulterior a fost implementat în toate ţările în care retailerul e prezent. Pentru a se înscrie, clienţii trebuie să descarce aplicaţia „Kaufland – Oferte şi noutăţi” şi să îşi configureze noul cont de client. „Aplicaţia oferă acces la Kaufland Card, oferă reduceri speciale în magazinele noastre şi ale partenerilor, dar şi posibilitatea de a colecta stele pentru şi mai multe oferte. Pentru cei care preferă varianta fizică a cardului, acesta poate fi obţinut la biroul de informaţii din incinta magazinelor Kaufland.” Pentru retailer, spune Valer Hancaş, Kaufland Card este  cel mai la îndemână instrument prin care compania îşi poate cunoaşte mai bine clienţii. „Ne permite să ţinem pasul cu modificările din comportamentul de consum, să adaptăm ofertele. Tratăm fiecare client la nivel individual (…).” Prin scanarea Kaufland Card la fiecare sesiune de cumpărături, clienţii sporesc atât numărul, cât şi relevanţa promoţiilor personalizate, care se actualizează săptămânal în secţiunea dedicată din aplicaţie, explică executivul. 

    Pentru perioada următoare, planul este de a optimiza programul prin creşterea gradului de personalizare a ofertelor, adaugă Hancaş.  „Kaufland şi-a dezvoltat aplicaţia Kaufland Card care este acum disponibilă în toate cele opt pieţe europene unde reţeaua activează. Compania-soră a Lidl oferă avantaje similare în aplicaţie. Totuşi, există un grad mai mare de personalizare a promoţilor pe baza achiziţiilor anterioare (comparativ cu Lidl – n.red.)”, spune analistul de la IGD, care adaugă că astfel retailerul poate fideliza mai facil clienţii. Urmărind comportamentul de consum îndeaproape, cu ajutorul tehnologiei, retailerii pot oferi preţuri mai mici şi reduceri chiar la cele mai achiziţionate bunuri, fapt ce îi poate determina pe clienţi să revină în anumite magazine în detrimentul altora. „Noile tehnologii şi digitalizarea au adus Mega Image şi mai aproape de clienţi, prin dezvoltarea programului de loialitate.

    De-a lungul anilor, am avut diverse campanii (temporare – n.red.) de loialitate”, spun reprezentanţii lanţului de supermarketuri şi magazine de proximitate Mega Image. Ei fac referire la campaniile ce vizau achiziţia de produse pentru copii, de articole pentru gătit şi casă (accesorii de bucătărie) sau de bunuri din zona de wellbeing (trolere, aşternuturi şi prosoape) la preţuri reduse pe baza unor puncte obţinute anterior la cumpărături. „Însă, în urmă cu mai bine de cinci ani, am lansat un program de loialitate care să aducă beneficii concrete pe tot parcursul anului.” Pe baza cardului de fidelitate Connect, clienţii au acces la oferte specifice semnalizate în magazine, ei pot acumula puncte de fidelitate care le oferă reduceri şi pot avea oferte personalizate conform istoricului de cumpărături. „Avem peste un milion de utilizatori activi ai cardului Connect şi scopul nostru este să ajungem la cât mai mulţi.” Deşi în bună măsură programele lansate de retaileri sunt similare ca scop şi mod de lucru, există şi unele deosebiri. „Carrefour ţinteşte să atragă cumpărătorii care sunt atenţi la ce mănâncă, care sunt preocupaţi de sănătate, dar şi de mediu, şi asta prin programul de loialitate Act for Good. Utilizatorii primesc adesea promoţii la produse mai sănătoase, spre exemplu”, spune Dan Butler.

    Lansat în urmă cu doi ani, programul a ajuns la 1,6 milioane de membri. Teodor Gurgui, mobile, loyalty & UX development manager în cadrul Carrefour România, spune că Act for Good, program disponibil în aplicaţia Carrefour, oferă beneficiile unui card de fidelitate, cu oferte speciale şi acces la experienţe, dar are şi o componentă de a face bine comunităţii printr-o donare de puncte.  „Dezvoltat şi creat exclusiv în România, Act for Good integrează nevoile consumatorilor cu cele ale producătorilor locali într-un program complet. În cei doi ani de la lansare, prin intermediul platformei de loialitate, Carrefour a realizat peste 300.000 de donaţii, a sprijinit 24 de ONG-uri partenere, a oferit 56 de experienţe unice, precum degustări la cramele din programul Deschidem Vinul Românesc sau grădinărit în Grădina Noastră din Vărăşti, şi a activat peste 243 de provocări ce le-au adus clienţilor vouchere şi premii.”

    Deşi primele programe de loialitate din retailul alimentar au apărut acum circa cinci ani, există companii care au intrat recent în horă. Este cazul Profi, care s-a aşezat la această masă în aprilie 2022. Reţeaua a integrat programul de loialitate în apliaţia ProfiAPP, iar astăzi acesta are 1,75 de milioane de participanţi. „Aplicaţia Profi şi interacţiunea directă cu clienţii permit o înţelegere mai profundă a comportamentului de consum”, spun reprezentanţii reţelei. Ei adaugă că vor să adăuge noi funcţionalităţi în aplicaţie, inclusiv notificări personalizate şi recomandări bazate pe preferinţele individuale ale clienţilor. De asemenea, intenţionează să extindă parteneriatele pentru a oferi avantaje suplimentare prin intermediul acestui program de loialitate. Executivul de la IGD spune că unii furnizori ai retailerilor plătesc pentru a fi parte a acestor promoţii din aplicaţii, astfel că pentru comercianţi, programele de loializare devin nu doar instrumente de cercetare, ci şi surse de venituri. „Pentru a-i atrage şi fideliza pe consumatori, va fi nevoie de diferenţiere. Ce se întâmplă pe alte pieţe europene poate reprezenta un indicator pentru ce va urma şi în România. Vedem tot mai multe programe de tip abonament, ce oferă consumatorior discounturi mai mari sau livrare gratuită în cazul cumpărăturilor online, iar asta în schimbul unei sume lunare sau anuale.” Un astfel de program este Genius, al grupului eMAG, care cuprinde pe lângă retailerul cu acelaşi nume şi supermarketul online Freshful.

    Dan Butler mai spune că anumite categorii de clienţi vor fi targetate de anumite cluburi ale căror baze vor fi puse de retaileri. Poate fi vorba, spre exemplu, de familii tinere, care pe baza apartenenţei la un anumit club, vor putea primi reduceri la produsele pentru copii. Sau chiar vor primi articole-cadou.„Ne propunem să ducem programul nostru de loializare la următorul nivel: comunităţi de clienţi, promoţii ultrapersonalizate, noi categorii de experienţe, beneficii extinse, responsabilitate şi sustenabilitate, servicii şi parteneri”, confirmă Tiberiu Dăneţiu, director de marketing la Auchan România. Programul de fidelitate MyCLUB Auchan a fost lansat în urmă cu doi ani şi a ajuns la peste 1,5 milioane de membri. „În timp, MyCLUB Auchan a evoluat, iar astăzi este un adevărat club cu reduceri pe loc la cumpărături, cu soluţii de economisire precum bani înapoi pentru cumpărăturile efectuate – acordaţi ca bonus pe cardul de fidelitate, cu promoţii personalizate sau oferte acordate unor grupuri de clienţi (părinţi, pasionaţi de sport sau consumatori fideli de anumite categorii de produse), cu servicii dedicate în exclusivitate membrilor, cu experienţe inedite (precum excursii cu autorulota sau vizite la fabrici artizanale de bere etc.). Există, de asemenea, acţiuni concrete prin care membrii să contribuie la protejarea planetei, dar şi la alte acţiuni de responsabilitate şi sustenabilitate.” Tiberiu Dăneţiu spune că marketingul modern este unul al segmentării şi al personalizării bazate pe date, al relaţiei unu la unu bidirecţionale. Datele permit retailerului să îşi construiască mai bine sortimentaţia, să adapteze politica promoţională, să comunice mai eficient. „În cadrul programului de loialitate Penny Loyalty se regăsesc oferte speciale pentru utilizatorii de card Penny, vouchere dedicate acestora exclusiv în aplicaţie, dar şi campanii punctuale pe care le derulăm de-a lungul întregului an. Avem, în acest moment, aproximativ 2 milioane de membri înrolaţi în programul de loialitate. Dintre acestia, aproximativ 50% au fost activi în ultimele şase luni”, confirmă oficialii discounterului german Penny importanţa şi popularitatea acestor programe în rândul consumatorilor autohtoni.

    Unii furnizori ai retailerilor plătesc pentru a fi parte a promoţiilor din aplicaţii şi din schemele de fidelizare, astfel că pentru comercianţi, programele de loializare devin nu doar instrumente de cercetare, ci şi surse de venituri.

    Oamenii caută oferte şi promoţii şi astfel sunt tentaţi să se alăture unuia sau mai multor programe de loializare oferite de retailerii alimentari, mai ales că în România o bună parte din venit (circa 30%) merge către bunuri de larg consum. Totuşi, aceste instrumente nu sunt benefice doar consumatorilor, ci şi retailerilor care, într-o perioadă dificilă, cu putere de cumpărare în scădere, caută tot mai multe modalităţi pentru a câştiga cotă de piaţă. Astfel, un client fidel este acum mai valoros decât acum câţiva ani când erau bani în piaţă şi când oamenii aveau disponibilitate să cheltuie. „Vom continua să vedem scheme de loializare dezvoltate de retaileri pentru că şi ei beneficiază de pe urma lor. Acestea oferă date vitale despre comportamentul de consum, astfel încât companiile vor putea personaliza ofertele şi vor putea fideliza clienţii. Plus că aceste aplicaţii sunt şi o modalitate de promovare targetată ce oferă retailerilor oportunitatea să obţină venituri suplimentare (banii plătiţi de producători – n.red.) într-o perioadă dificilă, în care marjele sunt în scădere”, e de părere analistul de la IGD. Într-un an marcat de inflaţie record, deci de scumpiri pe bandă rulantă, unele produse chiar dublându-şi preţul, este interesant de observat şi ce s-a întâmplat cu profitul marilor retaileri. Deşi reţelele au anunţat în mod frecvent că au absorbit o bună parte din majorările de preţ (deci că şi-au diminuat marja) sau că nu au adăugat nimic peste scumpirile venite de la furnizori, cifrele arată că profitul net a crescut în cazul majorităţii. Profi şi Cora sunt singurele reţele pe pierdere netă – lucru neschimbat faţă de 2021, în timp ce Metro şi Kaufland şi-au diminuat profitul cu 41,5% şi, respectiv, 0,3%. Toţi ceilalţi şaşe jucători au anunţat creşteri de câştig net. Mai mult decât atât, la unii actori avansul este mult peste cel al cifrei de afaceri, semn că şi-au îmbunătăţit marja, nu că şi-au redus-o. Lidl, Selgros, Auchan şi Mega Image sunt cele mai evidente exemple, creşterea profitului fiind două până la opt ori mai rapidă decât cea a cifrei de afaceri. Cumulat, profitul net din comerţul modern a ajuns la un pas de 2,5 mld. lei, cu 13,3% peste nivelul din 2021. Avansul profitului a fost sub cel al cifrei de afaceri, însă acest lucru s-a datorat în special pierderilor Profi, de 286 mil. lei, mai mult decât duble faţă de 2021. Cifra de afaceri cumulată a celor zece jucători din comerţul modern s-a apropiat pentru prima dată de pragul de 100 mld. lei, după o creştere de 18,5% versus 2021. Aceste evoluţii sunt specifice însă anului trecut, un an în care deşi comportamentul de consum a dat semne de schimbare, în special în semestrul secund, retailerii nu au apelat la arma ofertelor. În 2023 însă, lucrurile s-au schimbat. Moda promoţiilor şi a reducerilor a revenit în acest an în marile lanţuri de supermarketuri şi hipermarketuri, retailerii moderni apelând din nou mai activ la această „armă” pentru a anima consumul privat care este afectat de o inflaţie în continuare de două cifre, adică de peste 10%. Astfel, în primul trimestru din acest an, ponderea vânzărilor la promoţie în total vânzări din comerţul modern a ajuns la 22%, în urcare de la 20,4% la nivelul lui 2022, arată datele companiei de cercetare de piaţă RetailZoom. Mai exact, din 100 de lei cheltuiţi de un român, 22 de lei au mers către produse la ofertă. O parte dintre oferte sunt cele oferite prin programele de loialitate. Această evoluţie reprezintă o schimbare de direcţie după ce în ultimii ani ponderea vânzărilor la promoţie în total vânzări din comerţul modern s-a situat pe un trend descendent, coborând de la 25% în 2018 la 20,4% anul trecut. Astfel, anul acesta apare prima mişcare în sens opus. Iar programele de fidelizare nu fac decât să pună umărul la acest trend.

    Cu cât oamenii vor folosi mai mult aplicaţiile şi cardurile lanţurilor de supermarkerturi şi hipermarketuri, cu atât acestea vor şti mai bine ce mănâncă şi ce bea fiecare, ce cumpără şi ce caută. La fel ca în cazul inteligenţei artificiale şi al reţelelor de sociale, aceste programe de loializare pot fi văzute ca un instrument benefic de către consumatori sau ca o formă de control al comportamentului la cumpărături. Răspunsul variază. Iar diavolul stă în detalii.    ■

     

    Fidelitate înainte de toate?

    Ce programe de loialitate au conturat marii retaileri

    Retailer:
    Carrefour

    Program de loialitate: Act for Good

    Lansare: 2021

    Număr de membri: 1,6 milioane de clienţi activi din aplicaţie

    Descriere:

    Prin programul Act For Good, accesibil prin Carrefour App, clienţii primesc la fiecare sesiune de cumpărături puncte, oferte exclusive sau au şansa să deblocheze vouchere ori experienţe. Totodată, programul are şi o componentă socială.

    „În cei doi ani de la lansare, prin intermediul platformei de loialitate, Carrefour a realizat peste 300.000 de donaţii, a sprijinit 24 de ONG-uri partenere, a oferit 56 de experienţe, precum degustări la cramele din programul Deschidem Vinul Românesc sau grădinărit în Grădina Noastră din Vărăşti, şi a activat peste 243 de provocări ce le-au adus clienţilor vouchere şi premii.”

     

    Comerciant:
    Metro

    Program de loialitate:
    METRO PLUS

    Lansare: 2017

    Număr de membri: peste 50.000 de antreprenori HoReCa şi revânzători

    Descriere:

    Pentru a fi eligibili în cadrul programului, clienţii Metro România, persoane juridice, trebuie să aibă cel puţin o achiziţie lunară şi o valoare totală a achiziţiilor de peste 15.000 de lei/lună pentru un bonus de 1% din sumă sau de peste 25.000 de lei/ lună pentru un bonus de 2% din valoare. În cazul în care clientul este şi partener al LaDoiPaşi, el primeşte un bonus suplimentar de 1,5% din valoarea achiziţionată.

    Punctele de loialitate acumulate (1 leu = 1 punct bonus) pot fi folosite ca metodă de plată complementară la achitarea facturii în magazinele Metro România, clienţii putând să utilizeze puntele pentru a acoperi până la 50% din valoarea unei facturi. Punctele acumulate într-o lună au o valabilitate de şase luni de la data acordării lor.

     

    Retailer:
    Penny

    Program de loialitate: Penny Loyalty

    Lansare: 2018 (relansare după un refresh al programului odată cu legea GDPR)

    Număr de membri: circa 2 milioane de membri

    Descriere:

    În cadrul programului de loialitate se regăsesc oferte speciale pentru utilizatorii de card Penny, vouchere dedicate acestora exclusiv în aplicaţie, dar şi campanii punctuale derulate de-a lungul întregului an.

    „Clienţii primesc oferte dedicate programului de loialitate (produse la preţuri speciale, concursuri sau tombole cu premii). Pe de altă parte, le sărbătorim ziua de naştere cu discounturi la cumpărături şi sunt primii care află noutăţile săptămânii, astfel încât să vină cu lista de cumpărături gata pregătită.”

     

    Retailer:
    Kaufland

    Program de loialitate: Kaufland Card

    Lansare: 2019

    Număr de membri: peste 3 milioane de persoane folosesc Kaufland Card (fie în varianta digitală, fie cardul fizic)

    Descriere:

    Programul de loialitate Kaufland Card a fost lansat în 2019, iniţial ca program pilot în România, iar ulterior a fost implementat în toate ţările în care grupul e prezent.

    Pentru a se înscrie în program, clienţii trebuie doar să descarce aplicaţia „Kaufland – Oferte şi noutăţi” şi să îşi configureze noul cont de client.

    „Aplicaţia oferă acces uşor la Kaufland Card, reduceri speciale în locaţiile noastre şi ale partenerilor, dar şi posibilitatea de a colecta stele pentru şi mai multe oferte.”

    Pentru cei care preferă varianta fizică a cardului, acesta poate fi obţinut la biroul de informaţii din incinta magazinelor Kaufland.

    Retailer:
    Auchan

    Program de loialitate:
    MyCLUB Auchan

    Lansare: 2021

    Număr de membri: peste 1,5 milioane

    Descriere:

    MyCLUB Auchan oferă reduceri pe loc la cumpărături, soluţii de economisire precum bani înapoi pentru cumpărăturile efectuate – acordaţi ca bonus pe cardul de fidelitate, promoţii personalizate sau oferte acordate unor grupuri de clienţi (părinţi, pasionaţi de sport sau consumatori fideli de anumite categorii de produse), servicii dedicate în exclusivitate membrilor clubului, experienţe inedite (excursii cu autorulota sau vizite la fabrici artizanale de bere etc.). El oferă şi acţiuni concrete prin care membrii să contribuie la protejarea planetei sau la alte acţiuni de responsabilitate şi sustenabilitate.

     

     

    Retailer:
    Profi

    Program de loialitate: ProfiAPP

    Lansare: 2022

    Număr de membri: 1,75 de milioane

    Descriere:

    Programul oferă avantaje specifice, inclusiv oferte targetate, vouchere, jocuri cu premii ce constau în produse gratuite şi bonusuri în lei, în funcţie de achizitiile lunare pe care clienţii le fac.

     

    Retailer:
    Mega Image

    Program de loialitate: Connect

    Lansare: 2018

    Număr de membri: peste 1 milion de utilizatori activi

    Descriere:

    Pe baza acestui card, clienţii pot beneficia zilnic de oferte specifice semnalizate în magazine, pot acumula puncte de fidelitate care le oferă reduceri reale pentru fiecare sesiune de cumpărături şi pot avea oferte personalizate conform istoricului de cumpărături.

     

    Notă: Business Magazin a trimis solicitări tuturor celor zece jucători din comerţul modern local, dar Lidl, Selgros şi Cora nu au răspuns.

    Sursă: Companiile

  • Cine îşi poate permite să lucreze de pe o plajă dintr-o altă ţară. Cinci recomandări pentru nomazii digitali

    Pe o insulă exotică, dar cu net bun, pauze de prânz la restaurante fancy, dar cu preţuri mici, birouri moderne, dar necondiţionate de un sediu anume, comunicare eficientă, dar fără şedinţe interminabile, casă cu piscină privată, dar cu chirie mică şi „colegi” din toate colţurile lumii. Pare o utopie, dar aşa-numiţii nomazi digitali SUNT o realitate. În ce condiţii pot pleca românii să lucreze peste graniţe pentru companii din România şi cât de atractivă este ţara noastră pentru angajaţii altor state?

    Am început să călătoresc în 2018 împreună cu partenerul meu, având ca primă destinaţie Bali, în ideea de a ne stabili acolo dacă ne place sau a ne întoarce în caz contrar. În România deja lucram peste 10 ore zilnic în agenţia de comunicare proprie, eram stresată şi, în ciuda confortului financiar, nu eram fericită. Plecam în vacanţe doar în weekenduri şi în altele mai lungi pe an de două-trei ori pe an, iar ideea mea despre viaţă era cum să o transform într-o vacanţă continuă cu un venit pasiv, un concept inspirat după cartea lui Timothy Ferriss, 4 ore – săptămâna de lucru”, descrie Andreea Lada, nomad digital şi fondatoare a agenţiei Ananda PR, punctul de la care a pornit alegerea acestui stil de lucru şi de viaţă. Răspunsurile ni le-a trimis din Bali, la o diferenţă de Ă5 ore faţă de România, dar comunicarea a fost rapidă şi fără probleme. A ales insula indoneziană deoarece construise aici, alături de partenerul său, o şcoală de dezvoltare personală şi spiritualitate, „aşa că Bali a fost o destinaţie naturală în acest sens. Pe scurt, ne-a plăcut foarte mult, aşa că am păstrat acest loc ca pe o «casă», în timp ce am călătorit în toate ţările din Asia de Sud-Est – deja anul acesta le reluăm – şi Australia, în 2021 am locuit un an în Spania, în Marbella, apoi am călătorit din nou prin America Centrală (Mexic, Guatemala, Costa Rica, Panama) şi de Sud (Columbia şi Peru), după care ne-am reîntors în Bali, unde cam la fiecare 3-4 luni plecăm într-o scurtă călătorie de 2-3 săptămâni”. În total, a vizitat până acum 48 de ţări, iar acasă a venit, în toată această perioadă, doar de două ori, pentru a-şi vizita familia şi prietenii.

    În prezent contină să gestioneze agenţia de comunicare din România, dar nu cu opt angajaţi, ca atunci când lucra din România, ci cu unul singur, „plus outsourcing pentru alte activităţi pe care nu le pot face eu”.

    5 recomandări oferite de Andreea Lada, nomad digital:

    1. Călătoriile şi experienţele sunt cea mai smart modalitate de cheltui banii.

    2. Este în regulă să cheltuieşti, cât timp îţi atingi obiectivele financiare. Majoritatea dintre noi nu avem o problemă în a ne bugeta costurile, ci o problemă cu cât de mult cheltuim. De cele mai multe ori nu deciziile în care cheltuim 1.000 de dolari sunt cele riscante, ci deciziile în care cheltuim iraţional 100 de dolari, de 10 ori pe lună.

    3. Înainte de a te decide că vrei să fii nomad digital asigură-te că ai deja un venit constant şi ceva bani puşi deoparte pentru situaţii imprevizible şi te poţi organiza de oriunde.

    4. Poţi trăi o viaţă incredibilă cât timp lucrezi nu doar la aspectele ce ţin de planul fizic, dar mai ales la sănătatea mentală şi capacitatea de a îţi manifesta realitatea şi viaţa pe care ţi-o doreşti prin intermediul gândurilor pe care le generezi zilnic.

    5. Găseşte-ţi un partener cu care poţi construi împreună. Viaţa e mult mai uşoară atunci când doi lucrează pentru acelaşi obiectiv.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Viorel Panaite: Ce au câştigat şi care sunt costurile angajaţilor care vor să facă eforturi reale de leadership?

    În discuţiile pe care le am cu nenumărate companii din multe domenii despre instruirea şi sprijinirea managerilor, tema următoare a început să apară parca mai frecvent în ultimul timp: „Tot mai puţini dintre angajaţii noştri îşi doresc poziţii manageriale prin care să conducă şi să dezvolte oameni şi echipe. Care este motivul? Cum putem face mai atractive rolurile de leadership? Cum să le deschidem apetitul pentru creştea şi dezvoltarea oamenilor şi a echipelor, pentru creşterea succesorilor lor sau creşterea unor noi generaţii de lideri?”.

    Prin anii 2000 mi se spunea că unii angajaţi doreau o poziţie managerială pentru statut, pentru bani mai mulţi sau pentru imagine, dar fără să-şi dorească să facă şi efortul de leadership necesar în această poziţie. Lucrând în acest domeniu cu atât de multe organizaţii şi de atât de mulţi ani, tind să observ şi eu un nou trend de care ne vorbesc deja clienţii noştri: tot mai mulţi angajaţi se uită cu mai puţin interes la poziţiile manageriale, nu se mai grăbesc să-şi asume responsabilităţile de leadership care vin la pachet odată cu rolul de manager şi de aceea preferă cel mult un rol de coordonare care să nu le solicite efort de creştere şi dezvoltare de oameni şi echipe, de noi lideri în organizaţie sau succesori. Tot mai mulţi manageri caută să se concentreze mai degrabă pe sarcini şi activităţi fără a fi preocupaţi real şi de responsabilităţile lor de leadership de care vorbeam mai sus, de dezvoltarea celor cu care lucrează. Am scris acest articol atât pentru angajaţii cărora la pasă suficient de mult de organizaţiile în care lucrează astfel încât prin leadershipul lor îşi doresc să lase în urmă o organizaţie mai bună, cât şi pentru angajaţii care simt şi cred că nu au nicio putere şi nicio ocazie de a contribui şi de a-şi pune amprenta personală, spunând că principalii responsabili pentru pasivitatea lor sunt cei care îi conduc. Găsiţi aici câteva din costurile şi din beneficiile, pe care – în opinia mea – le-ar putea avea cineva care vrea să facă o muncă bună de leadership dintr-o poziţie managerială. Adică să se concentreze atât pe rezultate, cât şi pe dezvoltarea oamenilor şi a echipelor cu care lucrează.

    Care ar putea fi câteva dintre costurile pe care le aduce un efort real de leadership?

    Efortul de leadership – fie că îl faci dintr-o poziţie managerială sau dintr-o poziţie de membru de echipă – are costurile lui. Fără urmă de îndoială. Aşa cum orice acţiune are un cost şi un beneficiu. E nevoie de creativitate, tenacitate, timp alocat, competenţe specifice, echilibru personal, energie constructivă şi multe altele pentru a întări constant valorile comune şi scopul comun, pentru a îmbunătăţi calitatea colaborării şi pentru a construi un spirit de comunitate în echipa pe care o conduci, pentru a îndruma oamenii – luându-i de acolo de unde sunt şi având răbdare cu ei în evoluţia lor. Toate astea nu se întâmplă de la sine, nu se întâmplă repede şi uşor, iar când contextul de lucru este remote şi multicultural, aceste provocări de leadership sunt încă şi mai intense.

    Unii ar spune că este un cost mare pentru ei să arate disponibilitate şi să aloce timp suplimentar pentru armonizarea intereselor diverselor părţi implicate într-un proces de lucru, să ţină spatele unor membri ai echipei lor atunci când acestora le apar provocări neprevăzute şi dificile, să-i asculte şi să aibă conversaţii cu aceştia prin care să-i ajute să înveţe lecţii relevante din eşecuri. Mai mult decât atât, volatilitatea şi impredictibilitatea mediului de lucru din ziua de azi pun presiuni suplimentare pe cei care ar vrea să facă astfel eforturi de leadership. Construirea constantă a încrederii reciproce în echipă – primul element care face ca o echipă să aibă şanse să funcţioneze cât mai simplu – cere un nivel ridicat de „self-awareness” pentru manager şi cere curaj din partea acestuia în a solicita feedback frecvent. Cere imaginaţie pentru a face să apară în echipă conversaţii de responsabilizare reciprocă între membrii echipei, pentru construirea şi implementarea unor procese de lucru care să crească autonomia echipei ca întreg. Pentru toate astea, chiar şi manageri care îşi doresc să-şi conducă bine echipele, fără a avea instruirea şi sprijinul necesare, renunţă foarte repede la leadershipul echipei (unii îl mimează poate), îşi abandonează misiunile de leadership şi se refugiază defensiv în propriile sarcini operaţionale, devenind în scurt timp tot mai copleşiţi de acestea şi neglijându-şi de fapt principalul lor rol. În acest fel se estompează brandul şi atractivitatea rolurilor care presupun misiuni de leadership, angajaţii preferând tot mai des roluri prin care să nu poarte şi de grija altora. În această vară, directorul unei firme de IT aflate în plin proces de consolidare regională, client de-ai noştri, ne povestea cu tristeţe şi îngrijorare că vede tot mai rar în organizaţia sa apetit pentru poziţiile manageriale deschise în companie. „E mai simplu şi mai confortabil să rămâi specialist, nu ai bătăi de cap, îţi faci treaba ta bine şi  toată lumea e mulţumită!” e genul de răspunsuri pe care le primeşte de la diverşi colegi în efortul lui de a recruta candidaţii interni necesari în structurile manageriale regionale de care organizaţia are nevoie. Gândind cu voce tare, ne mai spunea că fără manageri care să fie preocupaţi cu adevărat de leadershipul echipei, cultura organizaţională începe să devină „seacă”, „tranzacţională” şi mai puţin „vie”. „Am fost atât de mult preocupaţi de taskuri şi procese, atât de preocupaţi să fim cât mai pragmatici, încât pragmatismul ni se întoarce acum împotrivă, tinde să devină cinism – oamenii se uită tot mai mult la interesele lor individuale, pun scopul comun tot mai puţin în centrul muncii noastre. Ducem o mare lipsă de leadership şi nici din urmă nu mai vine prea mult interes”. Cu cât mai rare sunt într-o organizaţie exemplele de manageri care îşi fac bine munca de leadership, cu atât mai repede se evaporă sursele de energie proaspătă, de optimism şi de disponibilitate în luarea iniţiativei în organizaţii.

    Care ar putea fi câteva din beneficiile pe care le aduce un efort real de leadership? Cultura atitudinii „e despre mine” ocupă tot mai mult spaţiu. E mai uşor şi mai simplu în aceste vremuri să ne lamentăm şi să ne indignăm. E mai uşor şi mai simplu să ne gândim cu cinism, cu neîncredere şi cu pesimism la beneficiile pe care ni le-ar putea aduce efortul de leadership. Pe de altă parte, valorile constructive şi motivaţiile optime care sunt în structura  procesului de maturizare şi care ne ajută să ne bucurăm de viaţă sunt în mare măsură aceleaşi care stau la baza unui efort de leadership productiv! Mai găsim în această structură conversaţiile constructive de leadership, disponibilitatea pentru construirea unui spirit de comunitate, procesele şi ritualurile colective de care au nevoie oamenii pentru a se bucura de relaţii bune de cooperare şi colaborare între ei şi multe altele asemănătoare. Vreau să spun că aceleaşi lucruri pe care le facem pentru a ne bucura cu adevărat de viaţa de adult sunt şi cele pe care le facem în roluri de leadership! Un efort de leadership înseamnă o oportunitate extraordinară să-ţi ţii egoul în frâu prin a creşte, a sprijini şi a susţine onest alţi oameni să reuşească în ceea ce consideră ei că este important pentru ei, nu pentru tine. În roluri de leadership, învăţam să formulăm şi să stabilim contracte sănătoase de lucru cu cei pe care îi conducem, cu propriii noştri şefi şi cu alţi manageri pentru a încuraja responsabilitatea, iniţiativa sau pentru a crea condiţii de exprimare a unicităţii oamenilor şi a calităţilor lor. Prin acţiuni de leadership putem învăţa să creăm o viziune de viitor împreună cu comunităţile din care facem parte, viziune care să conţină valorile şi aspiraţiile noastre personale. Oportunităţile de leadership ne dau ocazia să testăm şi să experimentăm strategii creative pentru a depăşi cu integritate provocările pe care le avem în jur. Avem o şansă în plus să învăţam să ne depăşim convingerile copilăreşti egocentrice despre viaţă, de tipul „mi se cuvine”, „e responsabilitatea altora”, „adevărul este cum spun eu”, „dreptatea e la mine şi la grupul din care fac eu parte”, şi să susţinem mai mult interdependenţele din care facem parte. Iată ce spune CEO-ul unui client de-ai noştri din România, care este şi director regional al diviziei unui conglomerat multinaţional în care lucrează de peste 15 ani. „În trecut, cred că leadershipul era un cuvânt mai neînţeles la noi şi era o chestiune declarativă şi doar atât. Toată lumea discuta despre leadership, dar în final şeful era şef şi el făcea ce considera că este mai bine. Lucrurile s-au schimbat foarte mult şi lumea a început să înţeleagă că trebuie să ne comportăm diferit, să facem lucrurile diferit şi că ceea ce a funcţionat în trecut nu mai are nicio şansă acum sau în viitor. Cel mai dificil mi-a fost să accept anumite aspecte: să fiu deschis şi transparent, să fiu vulnerabil ca să fiu mai puternic, să nu păstrez totul sub controlul meu. Mi-a luat ceva timp să înţeleg că aceste lucruri îmi aduc beneficii şi pentru viaţa mea personală.” Un rol managerial ne aduce mai aproape posibilitatea de a crea în jur un mediu de lucru de care să fim mândri. De fiecare dată când acţionăm pentru a crea condiţiile ca echipa pe care o conducem să funcţioneze cât mai aproape de viziunea pe care o avem despre asta, ne hrănim sentimentul de eficacitate şi de competenţă – nevoie psihologică de bază ce trebuie satisfăcută dacă dorim un nivel bun de wellbeing la locul de muncă. Leadershipul este o alegere, vine la pachet cu costuri şi beneficii. Ca orice lucru din viaţă. Aşa cum este şi menţinerea statu-quo-ului într-un rol de expert sau specialist. Interesul scăzut pentru o poziţie managerială are beneficiile şi costurile lui. La fel şi efortul real de leadership într-o poziţie managerială. Fiecare dintre noi trebuie să se uite la alegerile pe care le are de făcut prin prisma misiunii de viaţă pe care şi-a formulat-o şi a rolurilor pe care doreşte să le aibă, prin prisma valorilor pe care doreşte să le onoreze, prin prisma impactului pozitiv pe care doreşte să-l aibă în jur şi a amprentei pe care şi-a propus să o lase în urmă!    ■

     

    Construirea constantă a încrederii reciproce în echipă – primul element care face ca o echipă să aibă şanse să funcţioneze cât mai simplu – cere un nivel ridicat de „self-awareness” pentru manager şi cere curaj din partea acestuia în a solicita feedback frecvent. Cere imaginaţie pentru a face să apară în echipă conversaţii de responsabilizare reciprocă între membrii echipei, pentru construirea şi implementarea unor procese de lucru care să crească autonomia echipei ca întreg.

    Cultura atitudinii „e despre mine” ocupă tot mai mult spaţiu. E mai uşor şi mai simplu în aceste vremuri să ne lamentăm şi să ne indignăm. E mai uşor şi mai simplu să ne gândim cu cinism, cu neîncredere şi cu pesimism la beneficiile pe care ni le-ar putea aduce efortul de leadership. Pe de altă parte, valorile constructive şi motivaţiile optime care sunt în structura  procesului de maturizare şi care ne ajută să ne bucurăm de viaţă sunt în mare măsură aceleaşi care stau la baza unui efort de leadership productiv!

  • Cât de (ne)sănătos e să ai un soţ/o soţie „de birou”

    O problemă des întâlnită în cupluri e gelozia, care are rădăcini sau se răsfrânge, adesea, şi în viaţa de birou a unuia dintre parteneri. Recent, în cercul meu de prieteni cineva a adus în discuţie conceptul de „work spouse” (soţia/soţul „de birou”), care mi-a stârnit curiozitatea şi despre care aveam să aflu că se referă la relaţia platonică între colegii de lucru care rezonează şi îşi împărtăşesc impresii/îngrijorări/frustrări legate de job, colegi, şefi etc. şi între care se creează, astfel, o conexiune comparată de specialişti cu cea dintre soţi. De aici şi denumirea sugestivă. Sugestive sunt şi sondajele realizate pe această temă. Unul, citat de Forbes în 2020 şi realizat de Simply Hired, arată că în jur de jumătate dintre femei şi 41% dintre bărbaţi au declarat că au avut un soţ sau o soţie „de birou” într-un punct al carierei.

    O astfel de legătură apare mai ales din nevoia de a avea alături un aliat, o persoană care să vorbească pe limba ta, cineva care să ştie prin ce provocări treci ş.a.m.d, lucruri pe care partenerului de acasă, dacă nu lucrează în aceeaşi companie sau măcar în acelaşi domeniu, e complicat să i le împărtăşeşti. Asta dacă ai un partener acasă.

    Dacă nu îl ai, e cu atât mai uşor de înţeles de unde se naşte nevoia de comunicare, şi un avantaj poate fi că un partener de birou îţi poate deveni şi partener de viaţă. Luând în considerare burnoutul în care se află mulţi corporatişti, şi nu numai, depresia de care suferă zeci de milioane de oameni (5% dintre adulţii din toată lumea, potrivit World Health Organization), o conexiune de acest fel poate fi benefică, căci temerile, nemulţumirile împărtăşite pot diminua nivelul de stres şi comunicarea oferă o bunăstare psihică şi socială de care cu toţii avem nevoie. În plus, o relaţie profesională strânsă poate creşte şi randamentul la nivel de echipă, crescând gradul de retenţie a angajaţilor şi/sau generând rezultate bune pentru angajator, rezultate care pot, şi contribui totodată, la nivel individual, la propulsarea carierei.

    Dincolo de avantajele evidente există însă şi o serie de riscuri de care trebuie să ţină cont cei care îşi creează legături de acest tip la birou. În primul rând, riscul evident e acela de a transforma relaţia platonică într-una romantică –, mai ales că acelaşi sondaj citat anterior arată că 84% dintre respondenţii de sex masculin şi 61% dintre respondenţii de sex feminin au recunoscut că s-au simţit atraşi de „soţia/soţul de birou” – sau de a fi tentat să o transformi într-o relaţie romantică, iar sentimentul să nu fie reciproc.

    Iar de aici pot apărea o serie întreagă de probleme, atât de ordin personal, cât şi profesional, mai ales când legăturile se formează între angajaţi de grade diferite, 27% dintre americanii chestionaţi într-un alt sondaj declarând că au ieşit la întâlnire cu şefii lor direcţi sau persoane aflate mai sus pe scara ierarhică, iar 20%, cu subordonaţii lor sau persoane aflate mai jos pe scara ierarhică din compania pentru care lucrau.

    Un alt risc e acela de a te înstrăina de restul echipei, fapt ce poate avea, de asemenea, o serie de repercusiuni – o coordonare mai slabă în cazul unor proiecte comune sau riscul de a rămâne izolat în cazul în care soţul/soţia de birou pleacă din companie ori în cazul în care relaţia dintre voi se strică/răceşte la un moment dat.

    De asemenea, dacă din varii motive această legătură se rupe, există riscul de a te simţi compleşit şi de a te adânci în afecţiunile de care pomeneam mai sus, precum depresia şi burnoutul. 

    Totodată, o relaţie prea strânsă cu un partener de lucru poate afecta work-life balance-ul, deoarece poţi avea tendinţa de a petrece mai mult timp la lucru şi mai puţin timp cu familia reală ori pur şi simplu să dedici mai puţin timp liber hobby-urilor pe care le ai şi tot aşa.

    E interesant şi ce spun angajaţii din diverse generaţii despre acest concept. Într-un sondaj realizat de Redfield & Wilton Strategies pentru Newsweek, doar 39% dintre respondenţii din Generaţia Z (18-24 de ani – ţineţi cont că această clasificare pe ani diferă de la studiu la studiu!) şi 40% dintre membrii Baby Boomers (Ă50 de ani) dezaprobau ideea, în timp ce mai mult de jumătate (57%) dintre millennials (18-34 de ani) au fost împotriva conceptului, dovedindu-se cei mai conservatori.

    Voi aveţi/aţi avut vreodată un soţ/o soţie de birou? 

    Andra Stroe este jurnalist BUSINESS Magazin