BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Cât câştigi în străinătate pe aceeaşi poziţie? Şi cu cât rămâi la finalul lunii?

    Când este vorba despre salarii toată lumea face comparaţie cu colegul de birou, cu colegii de departament, cu şefii (care nu muncesc cât muncesc eu şi uite cât câştigă), cu prietenii, cu cei de la concurenţă şi, nu în ultimul rând, cu ce citesc şi cu ce aud.

    Bursa salariilor merge mai bine decât Bursa de la Bucureşti.

    Odată cu deschiderea internaţională de care are parte lumea corporatistă de la noi, care are acces acum la poziţii regionale şi la poziţii occidentale, cred că cea mai bună comparaţie este legată de cât se câştigă în afară pe aceeaşi poziţie, pe aceeaşi pregătire, în aceeaşi companie sau alte companii similare etc. vs cât se câştigă în ţară.

    Mulţi pleacă din România pentru că primesc salarii mai mari afară.

    Am discutat această problemă a comparaţiilor de salarii nu cu piaţa internă, ci cu piaţa externă, cu directorii de HR de la trei bănci mari – BRD, ING şi UniCredit – plus directorul de HR al Băncii Naţionale, la ZF Bankers Summit 2023. La noi nu prea se face această comparaţie între piaţa internă şi piaţa externă, au spus directorii de HR.

    Deschiderea extraordinară a pieţei muncii pe plan internaţional şi joburile remote înseamnă, în primul rând, o comparaţie de salarii cu poziţiile externe, întâi în valoare nominală şi apoi în valoare reală.

    Sunt mulţi care compară salariile în valoare nominală, iau decizia de a pleca din ţară pe baza acestui lucru şi apoi află, la faţa locului, că în valoare reală diferenţele nu sunt atât de mari. Puterea de cumpărare este diferită, dacă pe piaţa externă stai în chirie, la Bucureşti plăteşti rata pentru un apartament, cheltuielile de zi cu zi sunt diferite, iar ieşitul în oraş la restaurant este la fel de diferit.

    Pentru un job la care în Bucureşti iei un salariu de 1.500 euro net pe lună, la Roma, pe aceeaşi poziţie, în aceeaşi companie, iei 2.200 de euro. Dacă însă calculezi salariile în valoare reală, luând în considerare costul vieţii din Bucureşti şi cel din capitala Italiei, poţi să constaţi că, plecând în afară, rămâi cu mai puţini bani la final de lună decât dacă ai sta la Bucureşti.

    Ideal ar fi să ai un job remote în care să fii plătit cu salariul din afară, dar să stai în Bucureşti. Acestea sunt poziţiile ideale care sunt vânate acum de corporatişti. Bineînţeles că nu este numai vorba de bani când pleci afară, este vorba despre experienţa pe care o câştigi, este vorba de deschiderea internaţională pe care o primeşti, este vorba despre poziţia pe care o treci în CV, este vorba despre avantajul pe care poţi să îl ai la o negociere ulterioară a pachetului salarial când te caută concurenţa.

    Multe companii se plâng că le pleacă oamenii buni în afară, că din spate ceea ce vine este dezastru. În momentul în care discută cu cineva care pleacă în afară, ideal ar fi să discute şi despre salariile nominale şi salariile reale, pentru a vedea care este diferenţa, pentru a motiva faptul că Bucureştiul sau Clujul sau Timişoara nu sunt oraşe atât de rele.

    În ultimul timp am interacţionat cu corporatişti care au revenit în ţară după experienţa internaţională şi şi-au schimbat puţin opinia legată de Bucureşti, de România, de modul cum se trăieşte aici.

    Dacă reuşeşti să faci abstracţie de infrastructură, de sistemul de sănătate, de ceea ce auzi şi vezi la televizor în legatură cu clasa politică, România nu este o ţară chiar atât de rea, chiar dacă mulţi au dorinţa să fugă de aici.

    Pentru cei din top, pentru cei pe care companiile vin personal să îi tragă în afară, opţiunea externă s-ar putea să fie mult mai bună, cel puţin în primii ani.

    În ultimul deceniu, salariile din România, din corporaţii, din multinaţionale dar şi din marile companii româneşti, au crescut semnificativ, iar pe fondul stabilităţii cursului valutar leu/euro, în euro veniturile au crescut destul de mult. La Bucureşti poţi să ai o creştere salarială în lei de 20%, ceea ce raportat la cursul leu/euro stabil înseamnă o creştere în euro de 20%. În vest, o creştere de 5% este un maxim pe care ai putea să îl primeşti şi asta, de multe ori, prin excepţie. Aşa se face că diferenţa de salarii în euro s-a mai redus în ultimul deceniu.

    Dacă în valoare nominală există o diferenţă, în valoare reală, în care iei în considerare costul vieţii, plus elementele legate de familie, prietenii etc, s-ar putea ca această diferenţă să nu mai existe. Pentru o experienţă internaţională, fie ea şi de un an, e bine să accepţi o poziţie regională sau o poziţie în ţările occidentale.

    După aia poţi să tragi linie.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • O carieră sub umbrela protectoare a statului. Cât investesc companiile publice în pregătirea funcţionarilor

    Pentru cei mai mulţi lideri aflaţi la cârma companiile din sectorul public, unul dintre cele mai importante elemente ale poziţiei pe care o deţin este stabilitatea oferită de locul de muncă, pe când doar o mică parte pun salariile pe primul loc. Sub umbrela protectoare şi sigură a statului lucrează o masă de experţi foarte bine pregătiţi, dar în continuare este constant nevoie De programe de training în administraţia publică pentru a creşte puternic performanţa acestui sector. Cât de dispuse sunt instituţiile statului să investească în programe de pregătire a angajaţilor şi cât de deschişi sunt aceştia să le urmeze?

    Angajaţii din sectorul public apreciază cel mai mult siguranţa locului de muncă, lucru explicabil în contextul incertitudinii economice din ultimul deceniu şi al multiplelor perioade de criză. Spre deosebire de mediul privat, unde angajatorii au făcut ajustări de personal în perioade economice dificile, în sectorul public nu s-au făcut restructurări, iar acest lucru a fost apreciat de angajaţi”, afirmă Andrei Goşu, managing partner al companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării organizaţionale Ascendis.

    Potrivit unui sondaj realizat de aceasta, aproape trei sferturi (74%) dintre liderii din sectorul public consideră că stabilitatea oferită de locul de muncă este foarte importantă ca element de atractivitate în cadrul instituţiei pe care o conduc, pe când pachetul salarial şi de beneficii este considerat foarte important doar de 35% dintre respondenţi.

    Atunci când vine vorba de metodele de creştere a performanţei din sectorul public, peste 60% dintre liderii chestionaţi consideră că îmbunătăţirea competenţelor angajaţilor şi implementarea unui sistem de remunerare pe bază de performanţă ar fi cele mai eficiente metode de a îmbunătăţi performanţa instituţiei în care activează. „Vrem un forum al angajaţilor din instituţiile publice pentru că noi credem că, deşi competenţele sunt similare şi provocările pot fi identice (cu mediul privat – n. red.), există un specific în instituţiile publice. Nu întotdeauna ceea ce merge în companiile private merge şi în instituţiile publice. În instituţiile publice avem nevoie de competenţe, avem nevoie de management şi de leadership, avem nevoie şi de procese, şi de structuri, şi de reguli, şi de norme, şi de proceduri, dar avem nevoie şi de un set de valori. Performanţa este direct influenţată de atitudini şi comportamente”, a spus Andrei Goşu în cadrul unei conferinţe organizate de Ascendis şi BNR.

    Potrivit lui, schimbările mici de comportamente în rândul angajaţilor din sectorul public ar putea aduce un rezultat extraordinar în creşterea performanţei instituţiilor publice, iar o componentă importantă în această direcţie o reprezintă investiţia în programe de training.

     

    Un mit frecvent

    La rândul său, Marius Opriş, partener în cadrul Ascendis, spune că, din proiectele de training şi de transformare a culturii organizaţionale pe care compania sa le-a desfăşurat în sectorul public a constatat că există experţi foarte bine pregătiţi şi la stat. „«Angajaţii de la stat sunt mult mai puţin performanţi decât cei din privat». Acesta este, probabil, cel mai mare mit care circulă în societatea românească şi care naşte mereu controverse. Timp de mai bine de două decenii, trainerii de la Ascendis au oferit programe de pregătire în mediul privat, iar în ultimii ani am avut câteva proiecte de training şi de transformare a culturii organizaţionale în sectorul public. Am constatat că există o masă critică de experţi foarte bine pregătiţi şi la stat şi că ponderea angajaţilor performanţi din sectorul public este semnificativă”, scrie Marius Opriş în studiul realizat de compania sa.

     

    Motorul economiei rămâne mediul privat

    Cu toate acestea, miracolul economic prin care a trecut România în ultimii ani, reuşind să avanseze chiar dacă frânele au fost trase, a avut ca motor sectorul privat, iar motivele pentru care sectorul public nu a contribuit în egală măsură la această creştere sunt legate de sistemul de lucru din companiile publice, de cultura organizaţională de acolo, crede el. „Chiar dacă România s-a dezvoltat inegal, iar mediul rural şi zonele cu infrastructură deficitară au rămas sărace, în oraşele dezvoltate puternic performanţa sectorului privat este similară cu cea din vest, iar nivelul de trai al angajaţilor a crescut foarte mult. În schimb, sectorul public, care are oameni bine pregătiţi, de multe ori la un nivel similar cu cei din sectorul privat, şi care a reuşit să-i atragă prin salarii mai mari, nu a contribuit la creşterea economică a României. O parte dintre motivele pentru care acest lucru s-a întâmplat a fost reprezentat de faptul că ei activează într-un sistem şi într-o cultură care nu a promovat dezvoltarea şi nu a integrat bunele practici existente în sistemul privat”, a detaliat Marius Opriş.

    Peste jumătate dintre liderii companiilor publice, respectiv 52% spun că există o procedură prin care se identifică nevoile de training ale angajaţilor şi, în medie, o instituţie publică a cheltuit 1.000 de lei per angajat pentru programele de training din 2022. „Nu există un etalon în ceea ce priveşte investiţia în instruirea angajaţilor din România, avem clienţi care investesc 400 de euro per an per angajat şi clienţi care alocă sume de cinci or mai mari. Oricum ne-am uita la această sumă, per ansamblu ea este mică, pentru că România se află pe ultimul loc în Uniunea Europeană la capitolul investiţiei în training, chiar şi sub Bulgaria, rivala noastră în toate clasamentele”, spune Andrei Goşu.

    Liderii din sectorul public au avut răspunsuri variate când au fost întrebaţi care a fost costul trainingului per angajat în 2022, de la 300 de lei per angajat până la 2.000 de lei per angajat. „Сu mici schimbări de comportament în domeniul public, eu cred ca rezultatul ar fi impresionant, de la simpla interacţiune cu cetăţeanul până la eficientizarea proceselor din instituţii. Într-unul dintre proiectele mari din sectorul public pe care le-am avut în ultimii ani am văzut că acest lucru este posibil, iar oamenii au învăţat să interacţioneze altfel între ei. Procesele sunt esenţiale, dar comportamentele şi felul în care oamenii interacţionează între ei sunt vitale. Statul este o dovadă vie că, deşi are angajaţi competenţi, cultura, climatul şi atmosfera din instituţiile publice nu aduc aceeaşi eficienţă ca în alte state europene”, este de părere Andrei Goşu.

    Orice instituţie, că e de stat sau privată, are nevoie de procese clare şi de un sistem de valori care să conducă spre performanţă, crede el. „În acest moment, sectorul public este deficitar la atmosfera de lucru şi sistemele de valori, iar noi le putem îmbunătăţi prin programele noastre, antrenând şi consolidând competenţele şi comportamentele oamenilor”, a subliniat reprezentantul Ascendis.

    Un număr de 454 de angajaţi ai Băncii Naţionale a României, reprezentând aproape un sfert din totalul celor peste 2.000 de angajaţi ai instituţiei, au participat anul trecut la programe de training. Creşterea capacităţii de adaptare la nou şi consolidarea expertizei profesionale sunt principalele obiective de formare ale angajaţilor BNR şi în 2023, după a explicat Mugur Tolici, directorul de resurse umane al BNR, în studiul Ascendis.

    „Anul 2023 a fost declarat de Comisia Europeană anul dezvoltării competenţelor. Premisa de la care s-a pornit a fost aceea că dezvoltarea competenţelor nu asigură doar şanse crescute pentru realizarea unei cariere de succes, ci şi mai multă inovare, o mai bună competitivitate a companiilor şi o contribuţie mai însemnată la realizarea unei creşteri economice sustenabile. Forumul Economic Mondial estimează în cadrul raportului «Viitorul joburilor» din 2021 că, pentru a se adapta la noul loc de muncă bazat în mare parte pe tehnologie, angajaţii din sectorul public vor trebui să-şi dezvolte aproximativ 40% din competenţele de bază în următorii cinci ani”, a spus Mugur Tolici, în conferinţei organizată de BNR şi Ascendis.

    Potrivit lui, Banca Naţională a României are în acest moment 2.069 de salariaţi, care îşi desfăşoară activitatea în sediul central din Bucureşti şi în cele 19 structuri teritoriale, şase sucursale regionale şi 13 agenţii. „Anul 2022 a fost un an activ din punct de vedere al formării profesionale. Aproape un sfert dintre salariaţii băncii (454 de persoane) au cumulat 760 participări la programe de perfecţionare profesională, însumând, în total, 2.671 de zile de training. Aproximativ 90% din participări au fost ale salariaţilor cu funcţie de execuţie”, a detaliat el.

    În ceea ce priveşte sumele anuale investite în formarea angajaţilor, el spune că media este de 1.000 de lei per an per salariat. „Investiţia anuală în dezvoltarea profesională a angajaţilor este de circa 1.000 de lei per salariat, fiind influenţat în ultimii ani de cursurile organizate online. Prin reducerea costului per salariat ca urmare a creşterii participării la programele desfăşurate online, am reuşit să asigurăm accesul unui număr mai mare de salariaţi la programe tehnice, soft skills sau manageriale”, a explicat reprezentantul BNR.

     

    Funcţionari publici mai pregătiţi, cetăţeni mai mulţumiţi

    Oana Matache, viceprimar al Municipiului Buzău, spune că primăria pe care o conduce are în prezent 600 de angajaţi, din care anual aproximativ 40 sunt integraţi în diverse programe de formare profesională. Când vine vorba despre aceste programe de training, provocarea principală apare iniţial atunci când unii dintre angajaţi manifestă o anumită doză de reţinere. „«Ce nevoie am să intru în acest program de formare când am deja atât de mult de lucru?». Pe parcurs însă apare automat şi răspunsul la această dilemă, mai ales atunci când chiar angajaţi primesc un feedback pozitiv de la cetăţenii mulţumiţi că, în Primăria Buzău, în loc de 30 de zile de răspuns la o solicitare, se poate, după caz, răspunde şi în trei zile. Prin procedurile specifice ale departamentului de resurse umane, nevoia reală de instruire a tuturor categoriilor de personal din cadrul instituţiei noastre este identificată anual şi soluţionată prin achiziţionarea cursurilor de instruire adecvate”, a spus ea.

    George Turcu, managing partner al portalului Ghidul Primăriilor, spune că organizaţiile private cu care colaborează au semnalat în repetate rânduri faptul că sectorul public este expus la riscuri financiare majore din cauza achiziţiilor publice neperformante şi pledează pentru modernizarea practicilor de achiziţii publice şi pentru implementarea unor modele performante, bazate pe know-how-ul funcţionarilor publici, care să prioritizeze calitatea achiziţiei.

    „Inclusiv luliana Feclistov, preşedintele Agenţiei Naţionale pentru Achiziţii Publice, a declarat pentru Ghidul Primăriilor că cea mai mare provocare din sectorul public o reprezintă pregătirea personalului din domeniul achiziţiilor şi a adăugat că prioritatea zero pentru ANAP este stabilirea unor standarde înalte de performanţă pentru funcţionarii care gestionează achiziţiile publice. Aşadar, din discuţiile pe care le-am purtat mai ales cu mediul de afaceri care colaborează cu sectorul public, domeniile care au nevoie urgent de specialişti sunt: achiziţiile publice, direcţiile de urbanism / cadastru şi domeniul accesării fondurilor europene”, a detaliat el.

    Statul, angajator pentru un sfert din salariaţi

    Circa 1,28 milioane de salariaţi din România lucrează în sectorul public, reprezentând un sfert din totalul salariaţilor din economie, potrivit datelor centralizate de Ascendis pe baza informaţiilor de la Institutul Naţional de Statistică şi de la Ministerul de Finanţe.

    Aproape două treimi (64%) dintre angajaţii din sectorul public lucrează în sectorul serviciilor medicale şi asistenţă socială sau în învăţământ, acestea fiind categoriile care au împreună aproape 800.000 de salariaţi în administraţia publică sunt activi circa 210.000 de funcţionari, iar numărul acestora a rămas relativ constant în ultimii ani.

    Numărul de angajaţi din sectorul public a rămas relativ constant în ultimul deceniu şi a cunoscut un vârf în perioada 2007- 2008, când aproximativ 1,5 milioane de angajaţi lucrau într-o instituţie de stat din România, conform datelor oficiale citate de Ascendis.

  • Să nu vă miraţi dacă Generaţia Z va vota pentru impozitarea progresivă a salariilor mari

    Conform unui studiu global Deloitte, citat de Ziarul Financiar, jumătate din generaţia Z (cei născuţi între 1995 şi 2004) trăieşte de la un salariu la altul. Cum ar spune părinţii noştri, de la o chenzină la alta.

    În ultimii ani, costul vieţii a crescut destul de mult, iar acest lucru începe să afecteze tot mai multă lume.

    În încercarea de a avea mai mulţi bani, Generaţia Z îşi ia şi un al doilea job ca o formă de creştere a veniturilor, iar pentru reducerea cheltuielilor se amână decizia de a cumpăra o casă, se amână decizia de a-şi întemeia o familie şi de a avea copii, mulţi trec la îmbrăcămite second-hand (dacă vă întrebaţi de ce câteodată există un trend de a se purta haine vechi, motivul principal nu este de a fi cool, ci de a se acoperi o necesitate, dar fără să spui că nu ai bani) sau chiar renunţă la o maşină.

    Ca să-şi majoreze veniturile, Generaţia Z trece mai repede de la un job la altul, asta dacă firmele se întreabă de ce există o fluctuaţie aşa mare de personal în rândul tinerilor. Firmele sunt extrem de frustrate când un tânăr în care s-a investit timp şi bani pleacă după şase luni la o altă firmă, pentru o creştere salarială de numai 5-10%.

    Gen Z are alte nevoi, care pot fi acoperite numai printr-un salariu mai mare: un white flat la o terasă mai cool costă 15-25 de lei, un pahar de prosecco costă 15-20 de lei, schimbarea hainelor o dată la trei luni costă mai mult, arătatul mai bine, atât la fete, cât şi la băieţi, costă mai mult, un city-break o dată pe lună costă, la prânz nu mai vii cu mâncare de acasă, ci te duci jos, la cafenea, la parterul clădirii de birouri, într-un apartament nu mai stai cu trei-patru colegi, ci vrei să stai singur/singură, iar asta costă 400-500 de euro pe lună. Din acest motiv Generaţia Z, când se duce la un interviu, cere din start 1.000 de euro fără să ştie nimic, pentru că şi-a făcut calculul cât costă să trăieşti într-un oraş mare.

    Iar când nu primesc aceşti bani devin foarte nervoşi, foarte depresivi, se ridică împotriva multinaţionalelor, băncile devin cămătari, patronii sunt văzuţi ca exploatatori, iar multinaţionalele ajung cei mai mari duşmani. Mulţi din Generaţia Z preferă mai degrabă să lucreze la stat, unde ştiu că salariile sunt mai mari şi nu fac nimic, în timp ce într-o companie privată munceşti nonstop, fără să ştii dacă la finalul lunii îţi iei banii sau nu.

    Conform sondajelor, şomajul în rândul tinerilor este extrem de ridicat peste tot în lume, ajungând chiar la 25%, în timp ce media într-o economie occidentală este sub 10%.

    Generaţia noastră – adică Generaţia X, născută între 1961 şi 1980 – şi chiar generaţia milenială (născută între 1983  şi 1994) au beneficiat de o şansă extraordinară după căderea comunismului, când s-a deschis o nouă lume economică. Noi am intrat în economie în anii ’90 cu un salariu de intrare foarte mic – 100 de dolari, dar pe măsură ce au venit investiţiile străine, pe măsură ce a crescut exponenţial economia (dacă în anul 2000 PIB-ul era de 40 de miliarde de euro, acum este de 300 de miliarde de euro), noi am avut şansa obţinerii unor poziţii şi a unor salarii la care nu ne-am gândit niciodată că ar fi posibil de atins.

    Având în vedere acest lucru, având în vedere sărăcia de la care am pornit, ceea ce se întâmplă acum este peste aşteptările noastre. În schimb, pentru Generaţia Z, care porneşte de la un nivel economic mai ridicat, creşterile exponenţiale nu mai sunt posibile.

    Pentru că noi​ am ocupat poziţiile din organigramă şi ieşim la pensie în 15-20 de ani, posibilitatea Generaţiei Z de a arde etapele într-o organigramă este extrem de redusă.

    Generaţia Z intră în economie pornind de la un salariu mai ridicat, dar de aici posibilităţile de creştere sunt mult mai reduse, posibilităţile de promovare care implică şi salarii mai mari sunt mult mai reduse pentru că nimeni din Generaţia X nu se va da deoparte ca să fie scos la pensie mai repede pentru a face loc Generaţiei Z.

    Aşa că urmează o luptă de surdină în care Generaţia Z va deveni extrem de socialistă, va dori o împărţire mai socială a câştigurilor, va avea acces la venituri mai mari.

    Să nu vă miraţi dacă Generaţia Z va vota pentru impozitarea salariilor mai mari.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • În loc să cumpăraţi căni branduite, investiţi în cursuri de engleză corporate şi digital skills!

    Sunt înscrisă pe un grup de Facebook destinat antreprenorilor români şi mi-a atras atenţia o postare prin care proprietarul unui business căuta idei pentru a face o surpriză angajaţilor, propunerile incluzând, în principal, cutii de ciocolată, căni personalizate cu brandul companiei şi multe alte idei în opinia mea nepractice. Care e aportul unei astfel de investiţii pentru businessul respectiv? Va creşte engagementul angajaţilor? Are vreun „ROI” concret, în afară de o plăcere de moment sau o utilitate infimă?

    România se afla, în 2021, pe ultimul loc în Uniunea Europeană la capitolul competenţe digitale de bază, cu un procentaj de 28% din populaţia cu vârsta cuprinsă între 16 şi 74 de ani având cunoştinţe în acest sens, la pol opus faţă de Ţările de Jos (Olanda) şi Finlanda, ambele cu un rezultat de 79%, şi cu o medie la nivelul întregii regiuni de circa 55%, potrivit datelor Eurostat. Problema e că aceste lacune nu sunt întâlnite doar în rândul oamenilor care nu au tangenţe cu sfera tehnologică. Un prieten IT-ist îmi povestea că vin la el colegi din companie – o companie de software – să îl roage să îi ajute cu cele mai simple lucruri, inclusiv să „repare” camera laptopului, al cărei singur „defect” s-a dovedit a fi că avea clapa de protecţie trasă peste ea. Iar cerinţele de acest tip nu vin doar de la departamente adiacente, ci inclusiv din top managementul companiei. Şi în cazul acestor situaţii nici măcar nu vorbim de un digital skill, ci de cunoştinţe de bun simţ.

    Nici în ceea ce priveşte cunoştinţele de limbi străine nu excelăm, deşi mulţi străini ne laudă şi susţin că stăm bine la acest capitol. Dacă e să luăm în considerare engleza, fiind, potrivit mai multor clasamente, cea mai vorbită limbă la nivel internaţional (altele menţionând înaintea ei mandarina şi spaniola), ne situăm ceva mai bine în rândul statelor UE, 26,5% dintre români vorbind-o ca limbă străină, dar încă sub media europeană de 33,8%, clasamentul fiind condus de Malta, cu 90,5%, şi încheiat de vecinii bulgari (15,1%), arată datele ResearchGate.

    Foarte mulţi elevi/studenţi pleacă din şcoală/facultate cu un nivel redus de cunoştinţe de limbă engleză, mai ales dacă vorbim de instituţii unde profesorul nu a avut experienţa vreunui schimb cultural în care să îşi perfecţioneze nivelul, să îşi îmbunătăţească accentul ş.a.m.d, sau de cazuri în care familia nu a avut bani să plătească meditaţii. Nici cursurile de engleză pentru adulţi pe care să ţi le plăteşti singur când intri în câmpul muncii nu sunt extraordinare. Am testat un curs de engleză care costa, dacă îl urmai cap-coadă, nu mai puţin de 4.700 de lei – enorm pentru România, şi în aceste condiţii profesorii căutau termenii pe Google Translate în timpul orei. Iar mulţi angajaţi, dacă trebuie să îşi acopere din salariu o chirie sau o rată consistentă la casă, plus facturi, nevoile de bază, poate şi un concediu sau o ieşire în oraş, nu mai au de unde sau nu se îndură să dea banii şi pe astfel de cursuri, chiar dacă sunt esenţiale şi au potenţialul de a te propulsa în carieră.

    Mai e şi categoria celor care îşi permit să plătească un curs, dar nu se sinchisesc, chiar dacă asta le poate afecta imaginea – pentru că tu, ca CEO, ar trebui să poţi întreţine o conversaţie în engleză cu un partener de afaceri, cu un omolog din altă piaţă; tu, ca manager, ar trebui să poţi susţine o prezentare în engleză.

    Prin urmare, cred că ar fi mai de folos, când aveţi bugete de alocat, în loc să le cheltuiţi pe ciocolată, şepci şi pixuri, să alegeţi, în schimb, un curs de engleză corporate sau unul de digital skills pentru echipe! Mai ales dacă activaţi în turism, HoReCa, vânzări, finanţe sau customer services. Angajatul va fi mai câştigat, compania va fi mai câştigată.  

  • Angajaţi fără graniţe. Cine sunt românii care aleg să îşi mute provizoriu biroul în alte ţări şi cât de atractivă este ţara noastră pentru nomazii digitali?

    Pe o insulă exotică, dar cu net bun, pauze de prânz la restaurante fancy, dar cu preţuri mici, birouri moderne, dar necondiţionate de un sediu anume, comunicare eficientă, dar fără şedinţe interminabile, casă cu piscină privată, dar cu chirie mică şi „colegi” din toate colţurile lumii. Pare o utopie, dar aşa-numiţii nomazi digitali SUNT o realitate. În ce condiţii pot pleca românii să lucreze peste graniţe pentru companii din România şi cât de atractivă este ţara noastră pentru angajaţii altor state?

    Am început să călătoresc în 2018 împreună cu partenerul meu, având ca primă destinaţie Bali, în ideea de a ne stabili acolo dacă ne place sau a ne întoarce în caz contrar. În România deja lucram peste 10 ore zilnic în agenţia de comunicare proprie, eram stresată şi, în ciuda confortului financiar, nu eram fericită. Plecam în vacanţe doar în weekenduri şi în altele mai lungi pe an de două-trei ori pe an, iar ideea mea despre viaţă era cum să o transform într-o vacanţă continuă cu un venit pasiv, un concept inspirat după cartea lui Timothy Ferriss, 4 ore – săptămâna de lucru”, descrie Andreea Lada, nomad digital şi fondatoare a agenţiei Ananda PR, punctul de la care a pornit alegerea acestui stil de lucru şi de viaţă. Răspunsurile ni le-a trimis din Bali, la o diferenţă de Ă5 ore faţă de România, dar comunicarea a fost rapidă şi fără probleme. A ales insula indoneziană deoarece construise aici, alături de partenerul său, o şcoală de dezvoltare personală şi spiritualitate, „aşa că Bali a fost o destinaţie naturală în acest sens. Pe scurt, ne-a plăcut foarte mult, aşa că am păstrat acest loc ca pe o «casă», în timp ce am călătorit în toate ţările din Asia de Sud-Est – deja anul acesta le reluăm – şi Australia, în 2021 am locuit un an în Spania, în Marbella, apoi am călătorit din nou prin America Centrală (Mexic, Guatemala, Costa Rica, Panama) şi de Sud (Columbia şi Peru), după care ne-am reîntors în Bali, unde cam la fiecare 3-4 luni plecăm într-o scurtă călătorie de 2-3 săptămâni”. În total, a vizitat până acum 48 de ţări, iar acasă a venit, în toată această perioadă, doar de două ori, pentru a-şi vizita familia şi prietenii.

    În prezent contină să gestioneze agenţia de comunicare din România, dar nu cu opt angajaţi, ca atunci când lucra din România, ci cu unul singur, „plus outsourcing pentru alte activităţi pe care nu le pot face eu”.

    5 recomandări oferite de Andreea Lada, nomad digital:

    1. Călătoriile şi experienţele sunt cea mai smart modalitate de cheltui banii.

    2. Este în regulă să cheltuieşti, cât timp îţi atingi obiectivele financiare. Majoritatea dintre noi nu avem o problemă în a ne bugeta costurile, ci o problemă cu cât de mult cheltuim. De cele mai multe ori nu deciziile în care cheltuim 1.000 de dolari sunt cele riscante, ci deciziile în care cheltuim iraţional 100 de dolari, de 10 ori pe lună.

    3. Înainte de a te decide că vrei să fii nomad digital asigură-te că ai deja un venit constant şi ceva bani puşi deoparte pentru situaţii imprevizible şi te poţi organiza de oriunde.

    4. Poţi trăi o viaţă incredibilă cât timp lucrezi nu doar la aspectele ce ţin de planul fizic, dar mai ales la sănătatea mentală şi capacitatea de a îţi manifesta realitatea şi viaţa pe care ţi-o doreşti prin intermediul gândurilor pe care le generezi zilnic.

    5. Găseşte-ţi un partener cu care poţi construi împreună. Viaţa e mult mai uşoară atunci când doi lucrează pentru acelaşi obiectiv.

    Spune că provocările nu sunt multe, dar menţionează totuşi reticenţa clienţilor noi de a lucra cu cineva remote, „lucru care s-a schimbat însă considerabil dupa 2021 încoace, când businessurile au înţeles că nu este nevoie de prezenţa fizică pentru a livra rezultate, în special într-un domeniu de lucru online cum sunt marketingul şi activităţile online”.

    Despre avantajele traiului în Asia menţionează stilul de viaţă ridicat la costuri mici şi un sentiment de libertate generat în special de natura exuberantă şi cultura oamenilor de acolo. În schimb, spune că în Europa te poţi bucura de avantajele pe care le ai ca cetăţean european, cu un sistem de sănătate mult mai bine pus la punct şi mai multă curăţenie. 

    Profil de nomad digital

    Potrivit lui Andrei Frunză, CEO al BestJobs, „un nomad digital este, de regulă, o persoană tânără, dinamică, care îşi doreşte să călătorească şi să descopere locuri noi, dar şi să cunoască persoane cu valori similare. În ceea ce priveşte veniturile, câştigă semnificativ peste medie”, descrie. La rândul său, Sorina Faier, managing partner al Elite Searchers, spune că activitatea nomazilor digitali este caracterizată prin flexibilitate şi adaptare la alte culturi, aceştia fiind deschişi către nou, dinamici. „Studiile arată că nomazii digitali sunt tineri, doar 25% au peste 44 de ani, şi egali ca număr în ceea ce priveşte împărţirea pe gen.”

    Datele citate de cei doi indică, de asemenea, faptul că IT-ul, Marketing, zona de Call Center/ Suport şi cea de creaţie sunt principalele domenii care permit un astfel de regim de lucru.

    Români peste hotare vs. străini în România

    Cât despre pieţele spre care se îndreaptă românii care vor să experimenteze viaţa de nomad digital, „aceştia aleg destinaţii precum Statele Unite, Norvegia, Marea Britanie, Spania, dar şi ţări mai exotice”, spune Frunză, fiind completat de Faier, potrivit căreia alegerea unei destinaţii ţine mult de preferinţele fiecăruia, însă în principal, „regăsim în topuri destinaţii cu o cultură vibrantă, cu turism dezvoltat, cu o climă prietenoasă, oraşe care pot oferi un ritm de viaţă mai relaxat”.

    Legat de modificările care trebuie aduse în contractul unui angajat care vrea să lucreze o perioadă din afara ţării, Sorina Faier spune că România a încheiat cu peste 90 de ţări convenţii de evitare a dublei impuneri, astfel că telemunca pe o perioada de 183 de zile nu va impune plata salariului şi a impozitului pe venit în străinătate. „Dacă vrei să lucrezi în regim de telemuncă din altă ţară, este recomandat să te consulţi cu angajatorul, pentru a vedea dacă este posibil. Doar pentru că această opţiune există, asta nu înseamnă că poţi lucra în regim de telemuncă oricând sau din orice ţară. Contractele sunt personalizate pentru fiecare angajat în funcţie de mai multe aspecte, precum locul, rolul, convenţia cu fiecare ţară, timpul de lucru, fusul orar etc.” La rândul său, Andrei Frunză menţionează că e necesar să fie specificat în contract faptul că angajatul X nu lucrează de la sediul companiei. El notează, de asemenea, că atât angajatorul, cât şi angajatul care doreşte relocarea pentru o perioadă de timp în altă ţară ar trebuie să discute şi despre asigurarea de sănătate.

    În ceea ce priveşte beneficiile extrasalariale, potrivit lui Manuel Fernandez Amezaga, country CEO al Sodexo BRS, cele de tipul cardului de masă, al cardului cadou sau de vacanţă pot fi utilizate doar în ţară, acesta fiind specificul lor stabilit prin legislaţia în vigoare. Angajatorii care detaşează angajaţii în alte ţări au obligaţia să aplice întocmai ceea ce prevede legislaţia în vigoare în statul respectiv referitor la elementele constitutive obligatorii ale remuneraţiei. „Spre exemplu, pe perioada detaşării se pot acorda anumite venituri, în limita plafonului neimpozabil limitat la 33% din salariul de bază lunar al angajatului stabilit de lege pentru beneficiile extrasalariale, care ar putea fi contribuţii la un fond de pensii facultative sau prime de asigurare voluntară de sănătate, servicii medicale furnizate sub formă de abonament etc. Desigur, această modalitate de acordare este una complexă şi trebuie avută în vedere şi legislaţia aplicabilă în ţara unde angajatul îşi va desfăşura activitatea.”

    România rămâne însă la rândul său atractivă pentru nomazii digitali din alte state. În prezent, România se află în topul statelor Uniunii Europene realizat de Digital Nomad Index, cu un scor de 62,3, pentru care s-au luat în calcul viteza şi costul internetului (fix şi mobil), chiria lunară, viza de lucru, indexul fericirii, populaţia migrantă şi căutările de joburi remote.

    „Principalele motive pentru care nomazii digitali aleg piaţa locală sunt viteza crescută a conexiunii la internet şi chiriile mici”, spune executivul din fruntea BestJobs. „Conform Digital Nomad Index, la începutul anului trecut România se afla pe locul 3 în rândul ţărilor cele mai atractive pentru nomazii digitali, motivele pentru care aceştia aleg piaţa locală fiind viteza crescută a conexiunii la internet şi chiriile mici”, spune executivul din fruntea BestJobs.

    În paralel cu costurile de trai mici şi cu viteza bună de internet, Sorina Faier susţine că un motiv este dat şi de siguranţă, amintind totodată de faptul că limba engleză este vorbită de aproape toată lumea. Andrei Frunză spune că nomazii digitali care vin în România mai aleg oraşe precum Timişoara şi Cluj-Napoca. „De asemenea, la finalul anului 2022, Bucureştiul a fost inclus în topul celor mai bune 25 de oraşe pentru nomazii digitali.”

    Există şi reglementări la acest capitol, ceea ce face ţara noastră cu atât mai atractivă pentru străinii dornici să exploreze noi culturi nu doar din postura de turişti. Potrivit unui articol publicat de Deloitte, acestea sunt oferite de legea nr. 22 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei de urgenţă nr. 194/2002 privind regimul străinilor în România, prin care se stabilesc condiţiile ce trebuie îndeplinite de către cetăţenii străini pentru a se încadra în categoria nomazi digitali în România, respectiv: existenţa unui contract de muncă încheiat cu o companie din afara României sau deţinerea unei companii în afara României, pentru care activitatea poate fi prestată de la distanţă prin utilizarea tehnologiei; deţinerea mijloacelor de întreţinere din activitatea desfăşurată, de cel puţin trei ori salariul mediu brut din România pentru ultimele şase luni înainte de depunerea aplicaţiei cât şi pentru întreaga perioadă de şedere în România; cetăţeanul străin şi/sau compania nu au obligaţii fiscale neachitate şi nu au cazier judiciar de natură penală în statul de provenienţă; permisele de şedere emise pentru nomazii digitali vor avea o valabilitate iniţială de şase luni, prelungirile ulterioare fiind posibile dacă condiţiile sunt îndeplinite în continuare.

     

    Toată lumea are de câştigat. Ce dezavantaje există

    În ceea ce priveşte avantajele acestui stil de lucru, Frunză subliniază că nomadismul digital este benefic atât pentru angajaţi, cât şi pentru angajatori. În acest fel, angajaţii au parte de mai multă flexibilitate să călătorească full-time, să lucreze dintr-un loc nou în fiecare zi şi astfel să descopere culturi şi oameni noi. „Mai mult, angajaţii care se expun la lucruri, medii şi contexte noi constant îşi dezvoltă abilităţile soft şi devin mai încrezători în propriile puteri.” La rândul său, Sorina Faier aminteşte libertatea de a lucra fără a fi constrânşi de un program standard de companie şi crearea unui echilibru mai bun între viaţa personală şi cea profesională. „Avantaje numeroase sunt, de asemenea, şi pentru companii, de la eliminarea unor costuri precum cele cu spaţiul de birou, utilităţi, echipamente de lucru, la cele cu pregătirea angajaţilor. De asemenea, flexibilitatea este un avantaj nu doar pentru nomazii digitali, ci şi pentru companii, care astfel au posibilitatea să gestioneze proiecte diverse fără să angajeze permanent personal suplimentar sau să reducă numărul de specialişti în funcţie de nevoile proiectelor. Dar cred că cel mai important avantaj pentru companii este accesul global la talente”, adaugă executiva. Astfel, companiile nu sunt limitate geografic în găsirea forţei de muncă de care au nevoie, ci pot apela la specialişti indiferent de poziţia geografică. „Toate acestea se pot traduce într-o calitate mai bună a serviciilor şi produselor şi în creşterea competitivităţii pe piaţă.”

    Desigur, notează ea, pot exista şi dezavantaje de ambele părţi. „Pentru nomazi, principalul risc poate fi legat de instabilitatea financiară, dacă nu gestionează bine fluxul de proiecte sau dacă nu găsesc un echilibru bun între muncă şi alte activităţi. Alte persoane pot resimţi o izolare socială în lipsa unei interacţiuni cu colegii de birou sau pot ajunge la concluzia că schimbările numeroase devin obositoare.” Cât despre companii, spune că pentru acestea principalele dezavantaje pot veni din cauza unei comunicări dificile la distanţă, a provocărilor legate de monitorizarea productivităţii şi rezultatelor, a integrării cu echipa sau cu asigurarea securităţii datelor. Andrei Frunză subliniază, de asemenea, că o astfel de experienţă poate fi costisitoare, iar aspectele administrative ce ţin de asigurări de călătorie, de sănătate etc. nu sunt nici ele de ignorat. În privinţa dezavantajelor cu care se poate confrunta angajatorul, executivul spune că pot apărea nemulţumiri din cauza problemelor de conexiune şi a fusului orar, din cauza cărora nu pot comunica eficient şi în timp util cu angajaţii. „Cu toate acestea, beneficiile contrabalansează, deoarece câştigă astfel în echipă angajaţi mai loiali.”   

  • Cât de mult s-a schimbat modul de a lucra. „Am lucrat în secret de pe alte meleaguri, iar şeful meu nu s-a prins niciodată; anul trecut abia dacă mi-am luat câteva zile de concediu, pentru că în fiecare zi era vacanţă ori de câte ori ieşeam pe uşa casei de la ţară”

    Am lucrat în secret de pe alte meleaguri, iar şeful meu nu s-a prins niciodată; anul trecut abia dacă mi-am luat câteva zile de concediu, pentru că în fiecare zi era vacanţă ori de câte ori ieşeam pe uşa casei de la ţară; azi nu mai pot concepe să muncesc fără să am pisica pe birou.

    Flexibilitatea adusă de pandemie programului de lucru a îmbunătăţit pentru mulţi echilibrul muncă – viaţă privată, scrie Financial Times. Sau, după cum spune mai simplu Paul Krugman, munca de acasă i-a ajutat pe mulţi să realizeze ce contează în viaţă. Krugman este profesor şi laureat al premiului Nobel pentru economie,  un avid iubitor de pisici şi un înverşunat  oponent al austerităţii. El este şi comentator pentru The New York Times, unde a tratat chestiunea muncii de acasă, din perspectivă americană şi economică.

    Economia Statelor Unite a cunoscut o redresare remarcabilă după recesiunea produsă de pandemia de COVID în 2020, scrie Krugman. Efectele mult temute ale pandemiei nu s-au materializat niciodată: ocuparea forţei de muncă, participarea la forţa de muncă şi Produsul Intern Brut mai au un pic şi se realiniază la proiecţiile făcute înainte ca dezastrul să lovească.

    Încă aşteptăm să vedem dacă politicienii vor face inutilă această realizare împingând America într-o criză a datoriilor doar pentru că pot. Aceasta este o sursă de anxietate care maschează ceva mai important. Economia SUA se descurcă chiar mai bine decât o sugerează secile cifre statistice. Un lucru bun făcut de pandemie este că a provocat o schimbare majoră în modul în care lucrează americanii; oamenii pierd mult mai puţin timp şi mai puţine resurse pentru a se deplasa la lucru.

    Acum câteva zile, colegul meu Farhad Manjoo a scris un articol excelent despre beneficiile reducerii timpului spre locul de muncă. Analiza m-a inspirat să aprofundez această problemă. Deşi are dezavantaje – şi ce pe lumea asta nu are? — trecerea la munca de la distanţă şi hibridă este, în general, un lucru foarte bun, chiar dacă (sau poate mai ales dacă) miliardarul Elon Musk o urăşte.

    Economia SUA se descurcă chiar mai bine decât o sugerează secile cifre statistice. Un lucru bun făcut de pandemie este că a provocat o schimbare majoră în modul în care lucrează americanii; oamenii pierd mult mai puţin timp şi mai puţine resurse pentru a se deplasa la lucru.

    Trecerea la munca de la distanţă este, de asemenea, un subiect de reflecţie în cel puţin două moduri. În primul rând, este o lecţie prin faptul că a profita de noile posibilităţi tehnologice presupune adesea schimbări majore în modul în care funcţionează afacerea. În al doilea rând, este o reamintire a faptului că cifrele economice precum PIB, deşi sunt utile, pot fi uneori indicatori înşelători a ceea ce contează cu adevărat în viaţă.

    Să le luăm în ordine: reducerea timpului de navetă este o problemă serioasă. Înainte de pandemie, adultul american mediu petrecea aproximativ 30 de minute pe zi, sau mai mult de 100 de ore pe an, pe drumul spre muncă. (Deoarece nu toţi adulţii sunt angajaţi, cifra pentru salariaţi este considerabil mai mare.) Până în 2021, acest număr a scăzut cu aproximativ un sfert.

    A calcula valoarea în dolari a beneficiilor de pe urma reducerii timpului de navetă este dificil. Nu poţi pur şi simplu înmulţi timpul economisit cu salariul mediu, deoarece oamenii probabil nu consideră timpul petrecut pe drum (majoritatea americanilor conduc spre locul de muncă) ca fiind complet pierdut. Pe de altă parte, există multe alte cheltuieli, de la combustibil până la uzură şi efort psihologic asociate cu naveta. În al treilea rând, opţiunea de muncă la distanţă sau hibridă tinde să fie disponibilă în principal angajaţilor cu studii superioare, cu salarii peste medie şi, prin urmare, cu o valoare ridicată asociată timpului lor.

    Nu este greu de argumentat că beneficiile generale aduse de faptul că salariatul nu mai trebuie să facă zilnic drumul până la muncă  sunt echivalente cu un câştig în venitul naţional de cel puţin unul şi poate mai multe puncte procentuale. Este mult: există foarte puţine propuneri de politică economică cu puterea de a produce câştiguri la această scară. Şi da, acestea sunt beneficii reale. Directorii executivi pot povesti despre muncitorii leneşi sau (după cum spune Musk) „imorali” care nu vor să se întoarcă în birourile lor, dar scopul unei economii nu este să-i facă pe şefi fericiţi.

    Ceea ce este interesant este că această transformare a modului în care lucrează mulţi americani nu a fost condusă de vreo nouă tehnologie. Adevărat, nu ar fi fost posibilă dacă mulţi oameni nu ar fi avut conexiuni rapide la internet, dar marea creştere a conexiunii în bandă largă a avut loc între 2000 şi 2010, apoi piaţa s-a echilibrat. Abia sub presiunea pandemiei companiile au învăţat să profite de posibilitatea oferită de tehnologie de a munci de la distanţă.

    Oricine face comparaţii internaţionale ştie că America are un PIB pe cap de locuitor mai mare decât multe din ţările europene, dar nu oricine ştie că o mare parte a diferenţei nu reflectă o productivitate mai mare în SUA; reflectă faptul că europenii beneficiază de mult timp de vacanţă, în timp ce americanii au devenit „naţiunea fără vacanţă”.

    În timp ce economia pandemiei a devenit trecut, schimbarea modului în care lucrăm pare permanentă. În general, munca de acasă arată ca un exemplu clasic de industrie incipientă – o industrie iniţial necompetitivă propulsată de un impuls temporar (de obicei dat de tarife sau subvenţii, dar în acest caz de un virus) care învaţă din practică şi câştigă competitivitate chiar şi după ce sprijinul este înlăturat. Dacă ascensiunea muncii la distanţă se dovedeşte a fi permanentă, va avea efecte economice profunde, cu unii perdanţi (cum ar fi imobilele comerciale şi bazele fiscale ale multor oraşe) dar şi mulţi câştigători. Un lucru pe care nu îl va face, totuşi, este să se arate ca o creştere economică măsurată: timpul pe care americanii îl pierd în ambuteiaje nu este scăzut din venitul naţional, iar timpul pe care îl petrec cu familiile lor nu este adăugat. Nu sunt unul dintre acei critici care spun că PIB este un număr inutil; este o statistică informativă şi nu este uşor de înlocuit. Dar poate fi înşelător atunci când societăţile fac alegeri diferite. Oricine face comparaţii internaţionale ştie că America are un PIB pe cap de locuitor mai mare decât multe din ţările europene, dar nu oricine ştie că o mare parte a diferenţei nu reflectă o productivitate mai mare în SUA; reflectă faptul că europenii beneficiază de mult timp de vacanţă, în timp ce americanii au devenit „naţiunea fără vacanţă”. Deci cui îi este mai bine, americanului sau europeanului? Acum vedem câştiguri majore acasă care nu sunt capturate de PIB. Adevărat, aceste câştiguri aparţin în mare parte angajaţilor cu venituri mai mari, ceea ce este regretabil; cu toate acestea, am observat şi câştiguri salariale mari în partea de jos, atenuând oarecum nedreptatea. O implicaţie este că, dacă ne uităm la ceea ce este o economie – şi anume un mecanism care să satisfacă nevoile umane, nu de a genera statistici favorabile – revenirea Americii din pandemie a fost chiar mai impresionantă decât vă puteţi da seama. Sarah O’Connor, comentator la Financial Times, este şi ea încântată de munca de acasă, până nu de mult ceva de care beneficiau doar elitele. Munca a primit o publicitate proastă în ultima vreme, scrie O’Connor, de data aceasta din perspectiva unui britanic. Am avut tendinţe ca „marea demisioneală”, mişcarea „anti-muncă”, „demisia silenţioasă” şi gălăgioase valuri de greve. Totul pare să se adauge la un sentiment că munca se înrăutăţeşte şi oamenii sunt sătui de ea. S-a spus că acesta este sfârşitul muncii aşa cum îl cunoaştem noi. Dar asta nu este neapărat ceea ce spun datele, cel puţin în Marea Britanie. Când Alan Felstead şi Rhys Davies de la Universitatea Cardiff au organizat un test online în 2018/19 şi apoi din nou în 2022, au adunat aproximativ 100.000 de reacţii de la oameni din toată ţara care au răspuns la întrebări detaliate despre locurile lor de muncă.

    Cercetătorii au descoperit că în 2022 oamenii au raportat mai multă capacitate de a decide când să înceapă şi când să oprească munca, posibilitate mai mare de a-şi lua concediu în caz de urgenţă, manageri mai receptivi, mai puţină presiune în muncă, putere mai mare în deciziile legate de locul de muncă, perspective mai bune de promovare şi securitate mai mare a locului de muncă. În dezavantaj, ei au avut mai puţină discreţie asupra sarcinilor lor de serviciu. Rezultatele testului online pot fi privite cu o oarecare precauţie, aşa cum recunosc şi autorii.

    Dimensiunea eşantionului a fost uriaşă, dar respondenţii s-au autoselectat, majoritatea au fost femei, oameni care lucrează în sectorul public şi cu locuri de muncă profesionale (însă cercetătorii au încercat să ţină seama de acest lucru când au tras concluziile). Dar şi un sondaj separat privind calitatea locurilor de muncă din Marea Britanie, realizat anual de Chartered Institute of Personnel and Development, înclină împotriva ideii că munca s-a înrăutăţit: majoritatea parametrilor au rămas destul de stabili, cu o oarecare îmbunătăţire a echilibrului dintre viaţa profesională şi viaţa privată. Dacă se simte o îmbunătăţire în calitatea muncii, care ar putea fi cauza?

    Tendinţa de penurie de forţă de muncă i-a ajutat pe oameni să se simtă mai puţin nesiguri – şi ar fi putut foarte bine să-i determine pe angajatori să facă schimbări pentru a recruta şi păstra personalul. Apoi, este trecerea provocată de pandemie către munca la distanţă sau hibridă, pe care Felstead o numeşte „o schimbare radicală, un moment de importanţa inventării becului, o ruptură în istorie”. Nicholas Bloom, profesor de economie la Universitatea Stanford din SUA, mi-a spus că nivelul muncii de acasă s-a dublat la fiecare 15 ani până la pandemie. Apoi am avut „echivalentul a 40 de ani de accelerare în decursul a doar trei ani”. Felstead şi Davies au descoperit că cel mai mult calitatea locului de muncă s-a îmbunătăţit la acele ocupaţii care implică lucrul de acasă cel puţin o zi pe săptămână. Câştigătorii nu au fost doar profesionişti bine plătiţi, care aveau cele mai bune condiţii de lucru încă de la început.

    Acest lucru pune un semn de îndoială deasupra ideii că munca hibridă a lărgit prăpastia dintre locurile de muncă „îndrăgite” şi cele „proaste”. „Înainte de pandemie, cei care lucrau de acasă erau printre cele mai înalte eşaloane, dar acest beneficiu s-a extins”, a spus Felsted. La oameni precum lucrătorii din centrele de apeluri, personalul administrativ, consilierii pentru locuinţe şi juriştii probabilitatea de a putea lucra de acasă cel puţin o zi pe săptămână este mai mare decât înainte de pandemie. Iar acest lucru pare să fi îmbunătăţit calitatea locurilor de muncă: sunt mai flexibile şi există mai puţină presiune.   

  • Povestea omului care-i ajută pe şefii de companii să ştie mai multe despre angajaţii lor. El a transformat asta într-o afacere profitabilă

    Matt Phelan este cofondator şi  co-CEO al The HappinesS Index, o  platformă care-i ajută pe liderii de companii să măsoare elementele care  îi motivează pe angajaţi, care îi fac  fericiţi la locul de muncă, să se adapteze constant la schimbarea acestor elemente şi să-şi îmbunătăţească cultura organizaţională.  Un angajat fericit este un angajat productiv, spune Phelan, iar evaluările pe care le  recomandă clienţilor săi sunt aplicate prima dată la conducerea 
    companiei sale. Este la rândul său un CEO fericit?

     

    La începutul carierei mele am lucrat cu animale şi plante, am lucrat în agricultură. Unul dintre lucrurile despre care vorbesc mereu când vine vorba de agricultură este că acolo înveţi foarte repede despre responsabilitate. Dacă nu ai grijă de animalele tale şi de plantele tale, ele mor, acesta este rezultatul. La fel este şi cu oamenii, cu angajaţii”, a povestit Matt Phelan despre filosofia sa de început de carieră. În lumea noastră, a muncii, continuă executivul, oamenii pleacă şi asta ucide companiile. După aceea, următorul său pas a fost să lucreze în marketing. „Aşa că pe la 20 şi ceva de ani am înfiinţat o companie de date şi media digitală pe care am crescut-o rapid pe o perioadă de 10 ani şi apoi am vândut-o unei companii franceze.”

    Ca să-şi schimbe direcţia carierei, a ales să se întoarcă pe băncile şcolii şi a studiat marketingul la o universitate din Marea Britanie. „Eram fascinat de marketingul datelor. Matematica este ceva ce iubesc, îmi place puterea ei, iar în acea perioadă apăreau noi companii precum Google şi Facebook. Aşa că am studiat marketingul înainte de toate. Şi îmi amintesc că am văzut pentru prima dată o reclamă la Google şi m-am gândit: «Deci trebuie să difuzezi mesajul doar atunci când cineva doreşte să primească mesajul? Pentru oamenii de marketing acest lucru era aproape imposibil înainte.» Şi apoi am început să creştem această afacere pe baza datelor pentru că nimeni altcineva nu putea face ceea ce făceam noi. Când eşti tânăr, este greu să obţii o oportunitate, dar pentru că noi am înţeles datele şi toţi oamenii care erau mai în vârstă decât noi, nu, toate companiile mari ne-au dat contractele lor”, spune CEO-ul The Happiness Index.

     

    Feedback cu ecou. Astfel, în curând compania sa începuse să lucreze cu mari organizaţii din întreaga lume şi să crească rapid, dar pe măsură ce creştea în ritmul aceasta a început să îşi piardă cultura organizaţională, după cum spune Matt Phelan. „Într-o zi ne-am dus să ne vedem cu unul dintre clienţii noştri care era nemulţumit de serviciile noastre şi ea ne-a spus că trebuie să înţelegem mai bine cât de fericiţi sunt clienţii noştri. Aşa că ne-am întors şi am conceput ceva pentru a urmări cât de fericiţi au fost angajaţii şi clienţii noştri. Şi un om din echipa mea de creaţie, Ben, a spus că ar trebui să-l numim indicele fericirii, aşa că astfel s-a născut The Happiness Index”, descrie el momentul în care a luat naştere proiectul.

    Aşadar, The Happiness Index permite companiilor să înţeleagă nu numai modul în care gândesc oamenii lor, după cum este modelul tradiţional construit pe bază de psihologie, ci adaugă şi un filtru ce ţine de neuroştiinţă pentru a înţelege modul în care gândesc, simt şi se comportă angajaţii. Acest serviciu inovator creat de compania britanică de tehnologie The Happiness Index – cofondată de Matthew Phelan, Tony Latter şi Chris Hyland – măsoară elementele care îi motivează pe angajaţi, care îi fac fericiţi şi susţin dezvoltarea lor la locul de muncă. „Platforma ajută să înţeleagă cum se simt oamenii. Aşadar, le leagă pe cele două – psihologia şi ştiinţele neurologice – astfel încât să trecem de la înţelegerea modului în care cineva gândeşte şi simte, adică adaugă o dimensiune suplimentară, una care ajută angajatorii să îmbunătăţească fericirea angajaţilor şi să facă o mulţime de lucruri care duc la rezultate financiare mai bune pentru organizaţie.”

    The Happiness Index a intrat pe piaţa din România în parteneriat cu furnizorul de beneficii extrasalariale Sodexo şi este concepută astfel încât rezultatele sale să fie analizate de CEO-ul, directorul de resurse umane, directorul financiar al companiei, la fel cum ar face-o cu software-ul lor de contabilitate, după cum spune cofondatorul său.

    Oamenii furnizează informaţiile în mod anonim, iar apoi platforma permite companiei să analizeze ce funcţionează şi ce nu în mediul lor de lucru. După aceea liderii trebuie să remedieze lucrurile care nu funcţionează şi apoi, în timp, să îmbunătăţească cultura organizaţiei.

    „Dacă îmbunătăţeşti cultura organizaţiei, îmbunătăţeşti fericirea angajaţilor. Dacă îmbunătăţiţi fericirea, probabil că printre primele valori care se îmbunătăţesc ar fi creativitatea, productivitatea, capacitatea de a vinde şi preţul acţiunilor companiei. Echipele de vânzări vând mai bine atunci când sunt mai fericite”, afirmă Matthew Phelan.

    Angajaţii fericiţi sunt mai productivi, muncesc mai bine, vând mai bine, cu alte cuvinte cresc compania. Pentru a avea angajaţi fericiţi, o companie trebuie să le asigure relaţii bune la locul de muncă, siguranţă psihologică, libertatea de a profita de oportunităţi şi să le recunoască munca sunt principalii factori care fac angajaţii fericiţi, spune Matthew Phelan.

    „Pe locul întâi în fiecare ţară sunt relaţiile pozitive, un factor despre care cred că este pe aceeaşi poziţie şi în România. Este vorba de oamenii cu care lucrează ei cel mai mult, uneori poate fi şeful, alteori este de relaţia dintre colegii de la acelaşi nivel cu ei, alteori este vorba de echipa lor per ansamblu. În principal este vorba de oamenii cu care petrecem cel mai mult timp. În primii patru factori se află şi siguranţa psihologică, libertatea de a profita de oportunităţi şi sentimentele de recunoaştere. Deci, dacă liderii s-ar concentra doar pe patru factori pentru a aduce fericirea angajaţilor, aceştia ar fi primii patru. Sunt mii de factori, dar aceştia sunt primii patru la nivel global”, explică el.

    După ce platforma analizează elementele care duc la nemulţumire în rândul angajaţilor, compania trebuie să facă o serie de paşi, acţiuni care sunt în adaptare continuă, în funcţie de cum evoluează piaţa, economia, contextul social global. „Întreaga companie trebuie să aplice aceste îmbunătăţiri: managerii, echipele, toată lume. Persoana care o comunică este în mod normal CEO-ul sau directorul de HR, dar, dacă eşti manager şi îţi asculţi angajaţi, auzi ce spun ei, afli informaţii care te pot ajuta să conduci mai bine. Multor oameni nu le place să ofere feedback, dar toţi avem nevoie de feedback. Feedbackul este ceva care de fapt conduce la fericire. Deci unul dintre domeniile pe care trebuie să le îmbunătăţim este să oferim feedback angajaţilor.”

    Gestionarea volumului de muncă este esenţială într-o afacere cu creştere rapidă, iar singurul lucru pe care îl pot face liderii companiilor este să se adapteze continuu, adaugă el. „Dacă nu o fac, ceea ce vor afla este că nu vor atrage cei mai buni oameni. Chiar dacă atrag oameni buni, toţi vor fi acelaşi tip de persoană şi ştim unde se duce asta, adică dacă nu ai o diversitate de toate tipurile diferite, nu doar vorbind despre gen, vorbind şi despre diversitatea creierelor. Dacă toată lumea gândeşte la fel într-o echipă, este o problemă pentru că diversitatea de patru în jurul unei mese face companiile grozave. Cineva observă un lucru, altcineva un al lucru, este un amestec, totul evoluează.”

     

    Evaluează, adaptează, evoluează. Când vine vorba despre el ca angajat şi ca om, Matt Phelan spune că este fericit. Dacă nu ar fi, nu ar putea să fie un CEO bun. Dacă nu ar fi un CEO bun, nu ar putea fi fericit. „Pentru mine, fericirea vine din cele mai importante roluri ale mele, cel de tată şi cel de CEO. Şi dacă ar fi să aleg între una sau alta, nu aş putea să o fac. Munca mea îmi permite să fiu bun la ambele, sper, dar mi-aş lăsa copiii şi angajaţii să decidă asta. Dar dacă nu aş fi fericit, ştiu că una dintre aceste două zone ar avea de suferit. Dacă nu aş putea să-mi duc copiii la şcoală în fiecare dimineaţă nu aş fi la fel de bun pe poziţia de CEO şi invers. Dacă nu mi-aş putea vedea copiii atât de des, nu aş mai putea fi şi un angajat fericit.”

    Astfel, conducerea companiei sale aplică ceea ce recomandă companiilor: evaluează, se adaptează şi evoluează. „Ne începem şedinţele autoevaluându-ne. Când mă întâlnesc cu cofondatorii companiei, ne evaluăm fericirea personală, fericirea din sfera muncii şi fericirea din viaţa personală. Chiar şi atunci când stăm împreună, ne împărtăşim gândurile. Trebuie să pui în practică ceea ce recomanzi. Pur şi simplu trebuie.”

    Cofondatorul The Happiness Index spune că a avut parte şi de eşecuri în activitatea sa personală, având în vedere că totul este în continuă schimbare în domeniul său de activitate, iar fiecare angajat cu care lucrează este diferit de celălalt. „Aş putea să scriu o carte despre toate eşecurile. Trebuie să vede totul ca un proiect pilot. De exemplu, la începutul companiei, când am început să scoatem datele, recunoaşterea meritelor a fost unul dintre principalii factori pe care-i puneam în aplicare. M-am gândit că voi recunoaşte meritele tuturor şi îmi amintesc că tocmai făcusem actualizarea de neuroştiinţă a platformei şi am vrut să fac asta cu directorul nostru tehnic, să-i spun că a făcut o treabă uimitoare. Omul a fost cu adevărat supărat când am făcut asta pentru că el este un introvertit. Practic, acesta a fost cel mai rău coşmar al lui. Astfel, mi-am dat seama este că recunoaşterea meritelor este diferită de la persoană la persoană. Unora le place, iar pentru unii este cel mai rău care se putea întâmpla. Aşa că am învăţat din ce am aflat de la angajaţi tot timpul, dar avem angajaţi şi noi angajaţi nemulţumiţi ca toţi ceilalţi. Dar încercarea de a îmbunătăţi lucrurile face diferenţa”, a concluzionat cofondatorul platformei The Happiness Index.     ■

     

     

    Top 10 factori care influenţează fericirea angajaţilor la locul de muncă:

    1. Să se simtă apreciaţi ca indivizi;

    2. Să le placă ce lucrează;

    3. Să aibă echilibru între muncă şi viaţa personală;

    4. Să fie plătiţi bine şi să primească beneficii extrasalariale bune;

    5. Să poată avea încredere în colegii de muncă;

    6. Să aibă lideri de calitate;

    7. Să aibă oportunităţi de a avansa în carieră;

    8. Să fie lăsaţi să se exprime liber şi sincer;

    9. Să aibă control asupra muncii lor;

    10. Să aibă o poziţie atractivă în companie.

  • Care este beneficiul din pachetul de angajare pe care angajaţii şi-l doresc, dar nu multe companii sunt dispuse să îl acorde

    Conceptul anului sabatic era, încă dinainte de pandemie, care a schimbat fundamental piaţa muncii, unul nepopular la noi în ţară. Dacă îşi mai găseşte locul un astfel de beneficiu în pachetele de angajare din prezent, când numeroase companii oferă deja avantajul lucrului remote/hibrid, cât de reglementat este – sau nu – în România, cine îl poate obţine şi de ce se apelează la el ne-am propus să aflăm alături de specialiştii pieţei de HR şi câţiva angajatori locali. Am integrat, bineînţeles, perspectiva unui angajat dintr-o multinaţională care a trăit pe propria piele o astfel de experienţă.

    „Motivele pentru care oamenii apelează la un an sabatic sunt multiple şi diferă semnificativ de la persoană la persoană, de la călătorit, studii, relaxare, familie, până la sănătate şi redescoperire personală. În cazul meu specific, am luat decizia după o perioadă extraordinară, dar foarte intensă din punct de vedere profesional, pentru a-mi evalua parcursul de până atunci, pentru a-mi stabili direcţiile pe care vreau să mă dezvolt mai departe şi pentru a petrece mai mult timp în natură. Tocmai din acest motiv am hotărât împreună cu familia să ne relocăm în Braşov”, ne-a povestit Răzvan Popescu, associate partner – head of partnerships and solutions, EY România.

    El a aflat de acest concept în 2013, în timpul unor proiecte pe care le-am avut cu un client din Marea Britanie. „Mi s-a părut interesant şi am început să citesc diverse bloguri, pentru a înţelege mai bine despre ce este vorba.” Când a făcut pasul nu îşi aduce aminte să se fi lovit de reticenţă din partea nimănui, ci mai degrabă de curiozitatea de a afla ce şi-a propus să facă în această perioadă.

    În ceea ce-l priveşte, spune că această etapă a reprezentat o perioadă de reflecţie şi explorare binemeritată, care a venit la momentul potrivit. „Am început să citesc mai mult, să am o rutină zi de zi cu copiii, să explorăm cu bicicletele dealurile şi munţii din împrejurimile Braşovului, să ne facem noi prieteni şi chiar să încep două iniţiative antreprenoriale.” Recunoaşte însă că şi la nivel psihologic decizia de a lua un an de pauză a avut un impact important. „În special, atunci când ai succes, când simţi că sunt perspective să realizezi lucruri şi mai măreţe în viitor, e greu să accepţi să te opreşti chiar şi pentru o clipă. Şi când spun să te opreşti nu mă refer la a rămâne inert, ci la a privi lucrurile dintr-o altă perspectivă, de a încerca să le faci diferit. Eu am avut nevoie de aproximativ un an pentru a lua decizia şi de două luni pentru a conştientiza schimbarea, respectiv de a mă adapta la noul stil de viaţă.”

    „Anul sabatic a reprezentat dintotdeauna mai degrabă o excepţie pe piaţa muncii, nu o regulă. Sigur că, în primă fază, munca remote i-a ajutat pe angajaţi să-şi gestioneze mai bine propriul timp şi să nu mai simtă nevoia de a face o pauză atât de lungă precum un an sabatic. După mai bine de trei ani deja de când s-a implementat munca remote, acum sunt tot mai multe situaţiile în care angajaţii simt că nu mai au linia clară de demarcaţie între viaţa de la birou şi cea de acasă. Şi poate că tocmai acum şi tocmai din acest motiv ar simţi nevoia unui an sabatic”, spune AnaCălugăru, head of communications, eJobs. Chiar şi aşa, rămâne o situaţie de excepţie, pe care nici angajatorii, nici angajaţii nu se grăbesc să o transforme în regulă, adaugă ea. „Dacă în cazul primilor, se înţelege lesne de ce, în cazul angajaţilor motivele sunt legate de faptul că sunt conştienţi că o absenţă de un an vine şi cu o rupere de ritm pe care ar putea să o recupereze cu greu.”

     

    Privind retrospectiv, Răzvan Popescu spune că atunci când ne luăm un an sabatic nu trebuie să ne aşteptăm la schimbări semnificative, „dar asta ţine de motivaţia fiecăruia, de experienţa de până atunci şi de ce reuşeşti să faci în anul sabatic”. Cu cât experienţa trăită este mai diferită faţă de viaţă de dinainte de sabatic, cu atât impactul va fi mai mare, crede el. „Acesta este motivul pentru care foarte mulţi călătoresc în anul sabatic, cunosc oameni noi, fac lucruri pe care nu aveau curajul sau timpul să le facă înainte. Cunosc persoane care au renunţat la o carieră de succes în corporaţie pentru a scrie cărţi, a deveni bucătari sau să-şi lanseze propria afacere. Dar şi persoane care au venit cu perspective noi la locul de muncă şi au reuşit să facă tranziţia către roluri la care nu s-ar fi gândit în trecut. Cred că după o astfel de experienţă veţi avea o direcţie profesională şi personală mult mai aliniată cu valorile voastre.” În încheiere, el le transmite celor care vor să opteze pentru un an de pauză de la job că este foarte important să clarifice ce doresc să obţină în urma acestei pauze, iar apoi să stabilească dacă un an sabatic este ceea ce au nevoie. „În unele situaţii poate ai nevoie de un mentor, de o nouă pasiune sau doar câteva ore libere pe săptămână în plus.” După ce ai stabilit că un an sabatic este ceea ce ai nevoie, el subliniază că e important să planifice cât mai detaliat ce urmează să faci, dar pe de altă parte să rămâi flexibil la a schimba acest plan pe măsură ce ai parte de primele experienţe. „Schimbarea este inevitabilă, mai ales după ce cunoşti persoane sau experimentezi lucruri noi.” Nu în ultimul rând, spune că e important să urmăreşti cu atenţie bugetul şi cheltuielile pentru a nu fi forţat să întrerupi pauză mai devreme decât ţi-ai dori.   

     

     

    Ce reglementări există

    Potrivit lui Florin Godean, care la momentul interviului era country manager al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar Adecco România şi în prezent ocupă rolul de consultant în cadrul Organizaţiei Internaţionale pentru Migraţie din România şi preşedinte al Camerei de Comerţ Elveţia – România, concediul sau anul sabatic este reglementat mai ales în domeniul public, al învăţământului, prin Art. Nr. 288 alin. (5) din Legea educaţiei naţionale nr. 1/2011, care spune că angajatul poate beneficia de un salariu de bază, cu aprobarea senatului universitar, şi în plus, îşi poate păstra poziţia de titular. Sorina Faier, managing partner, Elite Searchers, explică la rândul său că această legislaţie în vigoare „prevede că profesorii şi conferenţiarii titulari sau directorii de granturi care timp de 6 ani consecutivi au derulat granturi de cercetare, dar care au şi lucrat în aceeaşi universitate pot beneficia de anul sabatic”. În sectorul privat, pe de altă parte, reprezentanţii companiilor locale de HR spun în unanimitate că acest trend fiind unul  relativ nou pe piaţa muncii din România, lipseşte o reglementare în Codul Muncii. „În consecinţă, salariaţii care îşi doresc acest beneficiu pentru că au nevoie de odihnă sau pur şi simplu vor să călătorească trebuie să negocieze condiţiile direct cu angajatorii”, spune Sorina Faier. Soluţia? Concediul fără plată. „În eventualitatea în care un angajat din sectorul privat doreşte să îşi ia un astfel de concediu, este aplicabil articolul 153 referitor la concediul fără plată, care stipulează că, pentru rezolvarea unor situaţii personale, salariaţii au dreptul la concedii fără plată, iar durata acestuia se stabileşte prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern”, menţionează şi Andrei Frunză, CEO al BestJobs.

    Florin Godean adaugă că, de obicei, în companiile private este mai uşor să porneşti discuţia despre concediul sabatic, însă doar la cererea directă a angajatului, iar de cele mai multe ori, acesta este neplătit. Tocmai de aceea, atrage atenţia că este indicat ca angajaţii să aibă şi un fond de economii la care pot apela. „În schimb, Art nr. 154 din Codul Muncii menţionează că angajatul poate fi remunerat, în cazul în care urmează o formare profesională în anul sabatic acordat şi poate aduce o valoare adăugată companiei la reîntoarcerea sa.” În completare, Andrei Frunză adaugă că, în paralel cu concediul luat exclusiv pentru dobândirea unor cunoştinţe, la rândul lor „angajaţii din învăţământ reprezintă o excepţie de la regulă, deoarece primesc un salariu de bază şi, totodată, în sectorul privat, există cazuri în care concediul sabatic este remunerat cu 30-50% din salariu”.

    La capitolul beneficii extrasalariale, Manuel Fernandez Amezaga, CEO, Sodexo Benefits and Rewards Service Romania & Bulgaria, observă că, în cazul în care angajatul solicită concediu fără plată, cu acordul angajatorului şi conform condiţiilor din Codul muncii şi a celor negociate în contractul de muncă, el are dreptul la beneficii extrasalariale dacă acestea îndeplinesc anumite criterii. De exemplu, angajaţii pot beneficia de cardul de tichete cadou acordate de angajatorii lor, însă numai pentru destinaţiile sau evenimentele care se încadrează în cheltuielile sociale. „Prin urmare, ei se pot bucura de acest beneficiu dacă prin contractul de muncă sau prin regulamentul intern s-a prevăzut că beneficiază de acesta şi în perioada în care contractul individual de muncă este suspendat.” Potrivit lui, acestea sunt parte integrantă din pachetul salarial în cele mai multe dintre companiile din România. „Fie că vorbim de beneficii fixe – card de masă, cadou, de vacanţă, cultural, de acces la diverse activităţi sportive, servicii în zona de sănătate şi de wellbeing – sau beneficii flexibile, pe care angajatul şi le poate alege lunar dintr-o varietate de posibilităţi, de la produse şi servicii până la asigurări, pensii private, traininguri etc. este important de înţeles că ele rezolvă nevoi reale, concrete ale angajaţilor. Iar companiile investesc în beneficii pentru a păstra şi a atrage forţa de muncă, cererea depăşind oferta în multe industrii.” Răzvan Popescu spune şi el că problema economiilor reprezintă un subiect foarte important, care merită tratat cu mare atenţie. „Sunt foarte puţine companii la nivel global care oferă suport financiar pe perioada sabatică, în general de 3, maximum 6 luni. În acest sens, trebuie să vă aşteptaţi ca veniturile personale şi cele ale familiei să se diminueze destul de mult. Din acest motiv vă încurajez să vă planificaţi foarte bine cheltuielile, grupându-le în două categorii: cheltuieli indispensabile (mâncare, chirie, rată etc.) şi cheltuieli la care puteţi renunţa uşor sau pe care le puteţi amâna (haine, restaurante, bilete de avion etc.). Pe baza estimărilor de cheltuieli, dacă vreţi să vă luaţi un an sabatic începeţi să economisiţi o sumă care să vă acopere întreaga perioadă sabatică, plus 20% pentru situaţii neprevăzute. Puteţi să va gândiţi şi la surse alternative de venit, cum ar fi un «dream» part-time job sau freelancing.” Personal, povesteşte că a început să planifice şi să facă economii pentru această perioadă cu aproximativ un an înainte. „În plus, am beneficiat de 6 luni de concediu de paternitate pentru cel de-al doilea copil.” El mai subliniază şi faptul că, în perioada sabatică, de cele mai multe ori, trebuie să contribui personal la asigurările de sănătate.

     

     

    Vechimea, un criteriu pentru votul pozitiv

    Ce condiţii trebuie să întrunească însă angajaţii care vor să obţină aprobarea unui an sabatic? „De cele mai multe ori, acest tip de beneficiu este oferit angajaţilor cu vechime mare în companie (peste 5 sau 10 ani), ca o recompensă pentru performanţa şi dedicarea lor”, susţine Godean, iar Faier adaugă că vorbim de obicei de angajaţii care fac parte din top management sau funcţii-cheie şi, de regulă, când activitatea companiei permite absenţa. Iar dacă la stat întâlnim acest beneficiu doar în domeniul învăţământului, la privat apare frecvent în cadrul companiilor mari, multinaţionale, „în principal, în domeniul tech, servicii financiare şi FMCG”, spune ea.

    Vorbim, spune şi Andrei Frunză, de multinaţionale „care vin cu o cultură organizaţională diferită. Deci, de companii cu sute de angajaţi la nivel naţional, din domenii precum management, IT, BPO, banking etc.”. În cazul său, Răzvan Popescu povesteşte că discuţiile cu angajatorul au fost de susţinere şi au început cu aproximativ 9 luni înainte, pentru a avea suficient de mult timp să se găsească un înlocuitor şi să se planifice perioada de tranziţie. „Cel puţin în România, conceptul de an sabatic este relativ nou, şi nu cred că există un proces formal pe care să îl iniţiezi. Procedura prin care am primit aprobarea a fost să discut cu angajatorul şi să-i explic motivele pentru care îmi doresc un an sabatic, să-i prezint planul de tranziţie, inclusiv cel de întoarcere. Poate am fost norocos să lucrez într-o companie care încurajează astfel de iniţiative şi a fost deschisă la discuţii, dar sunt convins că nu este singura. Dacă nu întrebi, poate nu o să afli niciodată!”

    „Anul sabatic a reprezentat dintotdeauna mai degrabă o excepţie pe piaţa muncii, nu o regulă. Sigur că, în primă fază, munca remote i-a ajutat pe angajaţi să-şi gestioneze mai bine propriul timp şi să nu mai simtă nevoia de a face o pauză atât de lungă precum un an sabatic. După mai bine de trei ani deja de când s-a implementat munca remote, acum sunt tot mai multe situaţiile în care angajaţii simt că nu mai au linia clară de demarcaţie între viaţa de la birou şi cea de acasă. Şi poate că tocmai acum şi tocmai din acest motiv ar simţi nevoia unui an sabatic. Chiar şi aşa, rămâne o situaţie de excepţie, pe care nici angajatorii, nici angajaţii nu se grăbesc să o transforme în regulă.” Ana Călugăru, head of communications, eJobs

    Când şi de ce e indicat să ne luăm un an sabatic?

    „Dacă ne raportăm la originea conceptului, sabaticul se referă la vechea sărbătoare religioasă din cultura ebraică, ce însemna «odihnă». Astfel, principalul motiv pentru care angajaţii cer un an sabatic este pentru a se odihni şi a se deconecta de sarcinile zilnice de la job, pentru a evita burnout-ul, atât de frecvent în zilele noastre”, subliniază Andrei Frunză. Angajaţii români vin aşadar cu o astfel de solicitare atunci când au nevoie de inspiraţie, odihnă sau de o pauză pentru a-şi reîncărca bateriile şi a se întoarce mai energici la job. „Potrivit unui studiu, românii petrec jumătate din viaţă la muncă, iar un an sabatic le poate oferi timp pentru a se concentra asupra vieţii personale şi familiei, a călători, a se descoperi sau regăsi şi pentru a aloca mai mult timp hobby-urilor.”  Ionela Borşan, recruitment manager, Prohuman, remarcă faptul că preferinţa pentru un an sabatic era o consecinţă a unui comportament dependent de muncă de 10-14 ore/zi pe o perioada mai lungă de timp, care a adus cu sine stări de anxietate, burnout în rândul angajaţilor care manifestau un engagement ridicat şi o preferinţă în a ţine toate task-urile, chiar şi cele care nu erau necesare, în slujba lor. „A delega corect sarcinile este o artă, iar în lipsa acesteia, agenda angajatului tinde să fie supraîncărcată, de multe ori cu atribuţii care nu sunt esenţiale.” Potrivit lui Florin Godean, motivele invocate în cererea unui astfel de concediu sunt, de cele mai multe ori: adunarea unui număr foarte mare de zile de concediu şi epuizarea angajatului după o perioadă de muncă fără pauze, dorinţa de a se dezvolta într-o anumită direcţie (MBA, cursuri de specializare) sau pur şi simplu dorinţa de a evada din cotidian. În plus, Manuel Fernandez Amezaga spune că dacă acum câţiva ani o perioadă sabatică însemna o perioadă de concediu plătit sau neplătit, care se acorda unui angajat pentru a studia sau a călători, de-a lungul timpului semnificaţia anului sabatic s-a schimbat şi a căpătat noi înţelesuri. „Un an sabatic nu mai este definit neapărat prin absenţa muncii – de fapt, în multe cazuri a ajuns să fie perceput ca fiind momentul în care îţi urmezi pasiunile, chiar si o pasiune din sfera profesională, şi faci exact ceea ce îţi place”, spune Fernandez. Potrivit lui, cei mai mulţi aleg să se folosească de această perioadă pentru a-şi urma visurile, pentru a crea ceva ce îşi doreau de multă vreme să facă sau pentru a aduce la viaţă o pasiune care să dea mai mult sens existenţei lor. „Este o perioadă în care anumite nevoi emoţionale sunt satisfăcute. Astfel, este posibil ca, după acest timp petrecut în scop personal, persoana respectivă să capete o perspectivă mult mai amplă asupra businessului, să devină mai creativ, mai rezilient, mai dispus să inoveze şi să îşi asume noi responsabilităţi.” Iar sfatul Sorinei Faier e să ne luăm un an sabatic nu doar când ne simţim epuizaţi, ci şi când simţim că nu mai avem provocări la locul de muncă sau ducem lipsă de motivaţie şi idei inovative.

    Deşi ar putea să pară că un astfel de beneficiu vine cu avantaje doar de partea angajatului, specialiştii citaţi de BUSINESS Magazin spun că avantajele unui an sabatic sunt de ambele părţi.

    Printre cele resimţite de angajatori, ei enumeră retenţia şi loializarea angajaţilor, reducerea cheltuielilor imediate în cazul companiilor care au o presiune temporară pe bugete, abilităţile noi deprinse de aceştia prin voluntariat/cursuri, lucru care contribuie şi la îmbogăţirea culturii organizaţionale, faptul că se întorc cu forţe proaspete şi mai motivaţi şi nu numai. „Concediul sabatic poate fi pentru angajaţi o soluţie pentru prevenirea burnout-ului sau a fenomenului de quiet quitting. Cei care au trecut prin perioade foarte solicitante de activitate profesională pot resimţi nevoia de reconectare cu ei, cu pasiunile lor sau de a-şi dezvolta noi abilităţi. Unii angajaţi folosesc acest timp pentru a călători, în timp ce alţii pot alege să urmeze o nouă facultate sau să îşi dedice timpul acţiunilor de voluntariat pentru diverse cauze sociale”, spune Mihaela Maranca, country manager, Randstad România.

    Ea adaugă că reconectarea acestora cu valorile personale poate servi ulterior ca o ancoră puternică pentru viaţa lor profesională şi pot reveni la birou cu idei proaspete şi creative, cu noi perspective asupra responsabilităţilor lor, care să le readucă implicarea cu entuziasm în activităţile zilnice, un avantaj atât pentru ei, cât şi pentru angajator. „Dacă un om din echipa ta este cu adevărat valoros, vei ştii cât de important este să îi oferi timp să îşi reîncarce bateriile, pentru a putea performa în continuare în munca sa”, spune şi Godean. În ceea ce-i priveşte pe beneficiarii direcţi, avantajele lor sunt, adesea, detaşarea faţă de rutină, recuperarea după burnout, experiementarea traiului într-o ţară sau cultură nouă, posibilitatea de a se concentra asupra vieţii personale, redistribuirea atenţiei către pasiuni şi hobby-uri, dezvoltarea unor noi skilluri, adoptarea unui stil de viaţă sănătos şi multe altele.

    Manuel Fernandez Amezaga crede că şi siguranţa revenirii la job şi asigurarea unor beneficii care să îi ofere un confort şi susţinere în această perioadă sunt apreciate şi vor ajuta la revenirea angajatului într-o formă mai bună, plin de energie, dar şi că acest lucru ajută la creşterea succesului companiei pe termen lung.

    Această formă de concediu nu e însă lipsită şi de dezavantaje. Potrivit lui Frunză, o pauză prelungită de la activitatea profesională îi poate face pe angajaţi să se simtă deconectaţi la întoarcere şi să recupereze mai greu. Pentru Răzvan Popescu, cea mai grea parte a fost însă întoarcerea nu la birou, ci în Capitală. „Trebuie să recunosc că a fost mult mai grea întoarcerea din Braşov în Bucureşti, nu doar pentru mine, ci pentru toată familia, decât întoarcerea la birou. Am început discuţiile cu privire la rolul pe care îl voi prelua cu aproximativ 5 luni înainte să reîncep munca. În cazul meu, ştiam de la bun început că va veni un alt coleg pe rolul meu, urmând ca eu să evaluez alte oportunităţi în cadrul companiei.” El le transmite celor care optează pentru o astfel de experienţă să îşi reconfirme din timp obiectivele strategice ale organizaţiei, respectiv să aibă o imagine clară despre cum pot contribui mai departe la realizarea acestora, indiferent dacă revin pe rolul anterior sau nu.

    Andrei Frunză aduce în discuţie şi latura financiară. „Perioada neplătită poate afecta capacitatea acestora de a aplica pentru un credit, de exemplu, şi e util să ia în calcul toate aceste aspecte atunci când cer un astfel de concediu.” Iar pentru angajator, spune că perioada cât lipseşte angajatul respectiv poate ridica provocări la nivel de organizare, mai ales că astfel de concedii se acordă angajaţilor cu vechime. „În privinţa dezavantajelor, în cazul angajaţilor pot apărea provocări financiare dacă nu au calculat bine economiile pentru a-şi susţine cheltuielile din anul de pauză.

    De asemenea, există riscul să-şi iasă din ritm, să nu mai fie conectaţi la piaţă sau la relaţiile şi informaţiile relevante pentru activitatea profesională. Acestea din urmă aduc dezavantaje şi pentru angajator, pentru că va fi nevoit să înlocuiască angajatul respectiv pe perioadă determinată cu un alt manager, care la rândul lui poate veni cu câteva dezavantaje specifice celor la început de rol, care trebuie să se acomodeze cu noua funcţie, nu pot fi la fel de productivi imediat precum managerii care erau în companie de ani buni şi aduceau întotdeauna rezultate şi plus valoare, de altfel şi motivul pentru au putut beneficia de anul sabatic”, spune şi Faier, iar Godean pune pe listă nesiguranţa că acel angajat se va întoarce la locul de muncă la finele anului sabatic.

    Poate înlocui lucrul remote anul sabatic?  „Depinde foarte mult de scopul pentru care angajatul solicită un astfel de concediu. De exemplu, în cazul celor care îşi doresc să experimenteze traiul din altă ţară sau să jongleze între job şi călătorit, atunci flexibilitatea lucratului de peste graniţe poate ajuta. Practic, compania beneficiază în continuare de munca angajatului respectiv, fără întrerupere, iar angajatul îşi satisface şi o altă nevoie, pe lângă job”, e de părere Andrei Frunză. În schimb, dacă vorbim despre angajaţii ce îşi doresc să petreacă mai mult timp cu familia sau să călătorească şi să exploreze mai mult, să se dedice unor cursuri sau cauze personale, munca de oriunde nu va putea înlocui beneficiile cu care vine un an sabatic, adaugă el.

    La rândul său, Ionela Borşan susţine că anul sabatic nu mai este cool în rândul angajaţilor, însă flexibilitatea programului de lucru şi un sistem de lucru hibrid sau remote sunt două cerinţe des întâlnite. „Odată cu noua era în care sistemul de lucru hibrid/remote a devenit o obişnuinţă, angajaţii au învăţat să îşi dozeze timpul petrecut la job şi cel petrecut cu familia într-o manieră echilibrată. Spre exemplu, timpul petrecut în trafic este înlocuit cu timpul petrecut în familie sau folosit pentru activităţi individuale care aduc împlinire, relaxare, motivaţie, satisfacţie la nivel general faţă de viaţă şi muncă. Putem spune că perioada alocată rutinei matinale înainte de plecarea spre birou, timpul petrecut în trafic, timpul alocat pauzelor la birou, chit-chatului şi aşa mai departe, au fost înlocuite cu momente de relaxare.”

    Drept urmare, continuă ea, acest work-life balance a fost redefinit, în ultimii doi ani, printr-un sistem de lucru cel puţin hibrid, dacă nu remote, şi un program de lucru flexibil, în detrimentul unui an sabatic care produce o fisură vizibilă atâta în carieră, cât şi în viaţă socială. Sorina Faier este categorică la acest capitol: „Nu, deoarece sunt două concepte diferite. Lucratul remote este tot muncă, iar angajaţii vor aloca aceleaşi ore pentru activitatea de la companie, chiar dacă lucrează din altă ţară.

    Astfel, lipseşte acea pauză, deconectarea de la activitatea profesională şi nici nu vor avea timp pentru acele activităţi care se fac de obicei în perioada sabatică.” Nici Florin Godean nu crede că lucratul remote peste graniţe poate înlocui anul sabatic. „Sunt două concepte diferite, fiecare având un alt obiectiv. Lucratul remote înafara ţării presupune să fii la job 8 ore pe zi, făcând acest lucru din orice colţ al lumii. Concediul sabatic, pe de altă parte, este o pauză binemeritată, pe care angajatul are dreptul să şi-o petreacă departe de rutina de la birou şi taskurile zilnice.”

    Despre evoluţia trendului legat de anii sabatici, Sorina Faier spune deja că se află pe o pantă ascendentă, mai ales că, după pandemie, angajaţii au vrut să recupereze călătoriile anulate şi optează pentru metodele de lucru care le permit să îmbine cele două aspecte. „Un punct forte în dezvoltarea muncii remote este şi faptul că s-a dovedit a fi o metodă eficientă, având în vedere experienţele de lucru din pandemie, atât pentru companii, cât şi pentru angajaţi, care au devenit tot mai interesaţi de flexibilitatea şi libertatea oferite de munca la distanţă.

    Cred că şi anul sabatic este un concept care va fi tot mai cerut şi apreciat în România pentru că tot mai mulţi angajaţi sunt interesaţi în a-şi asigura un echilibru între viaţa personală şi profesională. Iar dacă sunt angajaţi valoroşi, companiile vor accepta pentru că aşa îşi vor arăta aprecierea şi interesul în a-i menţine pe termen lung în organizaţie.” Andrei Frunză crede, la rândul său, că în ciuda faptului că atât concediul sabatic, cât şi cultura nomazilor digitali sunt încă la început în România, în viitorul apropiat vor lua amploare, pentru că angajaţii români descoperă beneficiile acestora şi sunt în căutare de noi provocări, care să compenseze pentru rutina de zi cu zi.

    „Perioada neplătită poate afecta capacitatea angajaţilor de a aplica pentru un credit, de exemplu, aşa că e util să ia în calcul toate aceste aspecte atunci când cer un astfel de concediu. Iar pentru angajator, perioada cât lipseşte angajatul respectiv poate ridica provocări la nivel de organizare, mai ales că astfel de concedii se acordă angajaţilor cu vechime.” Andrei Frunză, CEO, BestJobs

    „Munca remote nu poate înlocui anul sabatic, deoarece sunt două concepte diferite. Lucratul remote este tot muncă, iar angajaţii vor aloca aceleaşi ore pentru activitatea de la companie, chiar dacă lucrează din altă ţară. Astfel, lipseşte acea pauză, deconectarea de la activitatea profesională şi nici nu vor avea timp pentru acele activităţi care se fac de obicei în perioada sabatică.” Sorina Faier, managing partner, Elite Searchers

    „Dacă un om din echipa ta este cu adevărat valoros, vei şti cât de important este să îi oferi timp să îşi reîncarce bateriile, pentru a putea performa în continuare în munca sa.”  Florin Godean, consultant în cadrul Organizaţiei Internaţionale pentru Migraţie din România (la momentul interviului country manager al Adecco)

    „Reconectarea angajaţilor cu valorile personale poate servi ulterior ca o ancoră puternică pentru viaţa lor profesională şi pot reveni la birou cu idei proaspete şi creative, cu noi perspective asupra responsabilităţilor lor, care să le readucă implicarea cu entuziasm în activităţile zilnice, un avantaj atât pentru ei, cât şi pentru angajator.” Mihaela Maranca, country manager, Randstad România

     

    Pleacă la drum cu obiectivele clar definite

    Sunt multiple şi diferă semnificativ de la persoană la persoană, de la călătorit, studii, relaxare, familie, până la sănătate şi redescoperire personală. În cazul meu specific, am luat decizia după o perioadă extraordinară, dar foarte intensă din punct de vedere profesional, pentru a-mi evalua parcursul de până atunci, pentru a-mi stabili direcţiile pe care vreau să mă dezvolt mai departe şi pentru a petrece mai mult timp în natură. Tocmai din acest motiv am hotărât împreună cu familia să ne relocăm în Braşov”, ne-a povestit Răzvan Popescu, associate partner – head of partnerships and solutions, EY România.

    El a aflat de acest concept în 2013, în timpul unor proiecte pe care le-am avut cu un client din Marea Britanie. „Mi s-a părut interesant şi am început să citesc diverse bloguri, pentru a înţelege mai bine despre ce este vorba.” Când a făcut pasul nu îşi aduce aminte să se fi lovit de reticenţă din partea nimănui, ci mai degrabă de curiozitatea de a afla ce şi-a propus să facă în această perioadă.

    În ceea ce-l priveşte, spune că această etapă a reprezentat o perioadă de reflecţie şi explorare binemeritată, care a venit la momentul potrivit. „Am început să citesc mai mult, să am o rutină zi de zi cu copiii, să explorăm cu bicicletele dealurile şi munţii din împrejurimile Braşovului, să ne facem noi prieteni şi chiar să încep două iniţiative antreprenoriale.” Recunoaşte însă că şi la nivel psihologic decizia de a lua un an de pauză a avut un impact important. „În special, atunci când ai succes, când simţi că sunt perspective să realizezi lucruri şi mai măreţe în viitor, e greu să accepţi să te opreşti chiar şi pentru o clipă. Şi când spun să te opreşti nu mă refer la a rămâne inert, ci la a privi lucrurile dintr-o altă perspectivă, de a încerca să le faci diferit. Eu am avut nevoie de aproximativ un an pentru a lua decizia şi de două luni pentru a conştientiza schimbarea, respectiv de a mă adapta la noul stil de viaţă.”

    „În cazul în care angajatul solicită concediu fără plată, cu acordul angajatorului şi conform condiţiilor din Codul muncii şi a celor negociate în contractul de muncă, angajatul are dreptul la beneficii extrasalariale dacă acestea îndeplinesc anumite criterii. De exemplu, angajaţii pot beneficia de cardul de tichete cadou acordate de angajatorii lor, însă numai pentru destinaţiile sau evenimentele care se încadrează în cheltuielile sociale.” Manuel Fernandez Amezaga, CEO, Sodexo Benefits and Rewards Service Romania & Bulgaria

    „Anul sabatic a reprezentat dintotdeauna mai degrabă o excepţie pe piaţa muncii, nu o regulă. Sigur că, în primă fază, munca remote i-a ajutat pe angajaţi să-şi gestioneze mai bine propriul timp şi să nu mai simtă nevoia de a face o pauză atât de lungă precum un an sabatic. După mai bine de trei ani deja de când s-a implementat munca remote, acum sunt tot mai multe situaţiile în care angajaţii simt că nu mai au linia clară de demarcaţie între viaţa de la birou şi cea de acasă. Şi poate că tocmai acum şi tocmai din acest motiv ar simţi nevoia unui an sabatic”, spune AnaCălugăru, head of communications, eJobs. Chiar şi aşa, rămâne o situaţie de excepţie, pe care nici angajatorii, nici angajaţii nu se grăbesc să o transforme în regulă, adaugă ea. „Dacă în cazul primilor, se înţelege lesne de ce, în cazul angajaţilor motivele sunt legate de faptul că sunt conştienţi că o absenţă de un an vine şi cu o rupere de ritm pe care ar putea să o recupereze cu greu.”

    Privind retrospectiv, Răzvan Popescu spune că atunci când ne luăm un an sabatic nu trebuie să ne aşteptăm la schimbări semnificative, „dar asta ţine de motivaţia fiecăruia, de experienţa de până atunci şi de ce reuşeşti să faci în anul sabatic”. Cu cât experienţa trăită este mai diferită faţă de viaţă de dinainte de sabatic, cu atât impactul va fi mai mare, crede el. „Acesta este motivul pentru care foarte mulţi călătoresc în anul sabatic, cunosc oameni noi, fac lucruri pe care nu aveau curajul sau timpul să le facă înainte. Cunosc persoane care au renunţat la o carieră de succes în corporaţie pentru a scrie cărţi, a deveni bucătari sau să-şi lanseze propria afacere. Dar şi persoane care au venit cu perspective noi la locul de muncă şi au reuşit să facă tranziţia către roluri la care nu s-ar fi gândit în trecut. Cred că după o astfel de experienţă veţi avea o direcţie profesională şi personală mult mai aliniată cu valorile voastre.” În încheiere, el le transmite celor care vor să opteze pentru un an de pauză de la job că este foarte important să clarifice ce doresc să obţină în urma acestei pauze, iar apoi să stabilească dacă un an sabatic este ceea ce au nevoie. „În unele situaţii poate ai nevoie de un mentor, de o nouă pasiune sau doar câteva ore libere pe săptămână în plus.” După ce ai stabilit că un an sabatic este ceea ce ai nevoie, el subliniază că e important să planifice cât mai detaliat ce urmează să faci, dar pe de altă parte să rămâi flexibil la a schimba acest plan pe măsură ce ai parte de primele experienţe. „Schimbarea este inevitabilă, mai ales după ce cunoşti persoane sau experimentezi lucruri noi.” Nu în ultimul rând, spune că e important să urmăreşti cu atenţie bugetul şi cheltuielile pentru a nu fi forţat să întrerupi pauză mai devreme decât ţi-ai dori.   

    „Procedura prin care am primit aprobarea a fost să discut cu angajatorul şi să-i explic motivele pentru care îmi doresc un an sabatic, să-i prezint planul de tranziţie, inclusiv cel de întoarcere. Poate am fost norocos să lucrez într-o companie care încurajează astfel de iniţiative şi a fost deschisă la discuţii, dar sunt convins că nu este singura. Dacă nu întrebi, poate nu o să afli niciodată! (…) Eu aş repeta această experienţă oricând!” Răzvan Popescu, associate partner – head of partnerships and solutions, EY România

    „Preferinţa pentru un an sabatic era o consecinţă a unui comportament dependent de muncă de 10-14 ore/zi pe o perioadă mai lungă de timp, care a adus cu sine stări de anxietate, burnout în rândul angajaţilor care manifestau un engagement ridicat şi o preferinţă în a ţine toate task-urile, chiar şi cele care nu erau necesare, în slujba lor.” Ionela Borşan, recruitment manager, Prohuman

    Cât de deschişi sunt angajatorii locali cu privire la acordarea unui an sabatic?

    „Credem că menţinerea unui echilibru între viaţa profesională şi cea personală este esenţială şi ne străduim să le asigurăm colegilor un nivel ridicat de flexibilitate. Printre beneficiile pe care le oferim angajaţilor noştri se numără şi concediul sabatic, care le permite să se concentreze pe alte aspecte ale vieţii lor, cum ar fi familia, prietenii, călătoriile sau hobby-urile. Concediul sabatic oferă angajaţilor oportunitatea de a-şi întrerupe activitatea profesională pentru o lună, două sau trei luni. În toată această perioadă, compania nu va avea nicio obligaţie financiară, iar angajaţii vor fi scutiţi de orice activitate profesională. Toate obligaţiile contractuale rămân valabile la întoarcere.” Valer Hancaş, corporate affairs & communication director, Kaufland Romania & Moldova

    „Flexibilitatea devine un element foarte important în politica oricărei firme care doreşte să îşi păstreze angajaţii performanţi sau să atragă noi talente. Deşi acordarea unui concediu sabatic nu face parte în mod expres din politica Cushman & Wakefield Echinox, pentru noi este foarte important să comunicăm cu toţi angajaţii, iar dacă această nevoie există, vom analiza toate circumstanţele şi implicaţiile asupra businessului nostru şi vom decide în consecinţă. Suntem conştienţi că pot exista momente în viaţa profesională a fiecăruia dintre noi când poate apărea nevoia de a lua o pauză şi încercăm tot timpul să abordăm o politică cât mai flexibilă.”  Oana Iliescu, managing director, Cushman & Wakefield Echinox

    „Compania noastră activează într-o industrie tânără în România şi angajăm totodată oameni predominant la început de carieră. De aceea, până acum, nu am avut colegi care să îşi dorească an sabatic. Totuşi, părerea mea despre anul sabatic este una mixtă. Pe de-o parte, dacă eşti genul explorator, cred că atunci când ai oportunitatea de face o super călătorie, sau vrei să înveţi ceva nou, să îţi întreţii o pasiune, cred că un sabatic leave merită făcut. Totodată, pe cei ce au copii mici, dacă visează să facă ceva special cu copiii lor, explorând experienţe împreună mai mute luni la rând, îi sfatuieac să o facă până când copiii intră la şcoală. Totuşi, am şi un exemplu de persoană care a spus că se opreşte, deşi era la o vârstă de sub 40 de ani. După vreo doi ani şi-a dorit să revină în business. I-a fost însă foarte greu, nu mai era conectat la business, nu se mai orienta în sensul de a avea un fler bun. Deci ceea ce merge la unii poate nu merge la alţii. Dar, totodată, decât să trăieşti cu o senzaţie că nu ai făcut ceea ce îţi doreai, mai bine experimentezi!” Vladimir Sterescu, country manager & SVP EMEA, CGS România

     

     

    Cele mai întâlnite motive pentru care angajatii cer ani sabatici*:

    1. Burnout;

    2. Dorinţa de dezvoltare personală;

    3. Nevoia de autocunoaştere;

    4. Dorinţa de a petrece timp cu familia;

    5. Adoptarea unui stil de viaţă sănătos;

    6. Lipsa work-life balance-ului;

    7. O a doua facultate/alte studii;

    8. Dorinţa de implicare în acţiuni sociale/de voluntariat;

    9. Călătoriile;

    10. Lipsa motivaţiei la locul de muncă.

     

    5 sfaturi de la un angajat care a optat pentru un an sabatic

    1. Aveţi în vedere că, în perioada sabatică, de cele mai multe ori trebuie să contribuiţi personal la asigurările de sănătate;

    2. Începeţi să economisiţi o sumă care să vă acopere întreaga perioadă sabatică şi adăugaţi un plus de 20% pentru situaţii neprevăzute;

    3. Monitorizaţi cu atenţie bugetul şi cheltuielile pentru a nu fi forţaţi să întrerupeţi pauza mai devreme decât v-aţi dori;

    4. Luaţi în calcul şi surse alternative de venit, cum ar fi un „dream”  part-time job sau freelancing;

    5. Clarificaţi ce doriţi să obţineţi în urma acestei pauze, şi în funcţie de asta, stabiliţi dacă un an sabatic este ceea ce aveţi nevoie.

  • Este încă anul sabatic un paria pe piaţa muncii?

    La finalul anului trecut am avut un interviu cu Robert Berza, general managerul Fashion Days, care mi-a povestit, printre altele, că după primul deceniu de carieră şi-a luat un an sabatic pentru a descoperi o nouă industrie în care să crească, schimbând ulterior domeniul. Când va împlini alţi zece ani în retailul vestimentar, spunea că va apela la un nou sabatic, în urma căruia rămâne de văzut ce noi provocări profesionale va avea de înfruntat şi, mai ales, în ce domeniu.

    Nu sunt mulţi ca el. Aproape la fiecare interviu făcut cu executivii din România, nativi sau expaţi, ne uităm în urmă la parcursul lor profesional şi din zeci, sau chiar sute de interviuri nu figura în cariera niciunuia o astfel de experienţă.

    Nici angajaţii „de rând” nu prea optează pentru astfel de pauze în carieră. România este conservatoare încă la acest capitol. Până să vină pandemia, nu prea erau văzute cu ochi buni astfel de sincope în CV. Cu cât mai stabil, cu atât mai bine. Cu cât mai fidel companiei, cu atât mai bine. De altfel, mulţi se tem şi că schimbarea prea frecventă a jobului le va afecta şansele de angajare, deşi cunosc oameni care au schimbat 3-4 companii în doi ani şi încă îşi găsesc loc pe poziţii similare. Poate, într-adevăr, e bine să arăţi puţină consecvenţă, deoarece faptul că nu-ţi găseşti locul nicăieri poate indica probleme de adaptare, de integrare în colectiv şi că nu se poate pune bază pe tine. Dar asta nu înseamnă că trebuie să stai într-o companie no matter what doar pentru a da bine la viitorii angajatori. De asemenea, revenind la subiectul nostru, dacă simţi că e momentul să faci un pas în spate – chiar şi pentru un an – ca să te redescoperi, să îţi găseşti motivaţia, poate chiar să te îmbunătăţeşti – ca om, ca profesionist, fă-o! Poate eşti în pragul burnoutului, poate nu mai găseşti nicio plăcere în ceea ce faci, poate pierderile din spaţiul personal au devenit prea mari, concentrându-te tot mai mult pe carieră. În loc să te gândeşti cum să justifici în faţa viitorului angajator sau a actualului – dacă te numeri printre norocoşii care lucrează într-o companie ce acceptă astfel de „compromisuri” şi îţi va păstra un loc cald până vii înapoi – fapul că pleci sau că ai un an neacoperit în profilul de LinkedIn, gândeşte-te cum te va îmbogăţi o astfel de experienţă şi, automat, ce plusvaloare vei putea aduce în acest fel în compania pentru care lucrezi/vei lucra.

    Dar fă-o cu cap şi asumat. Analizează cu atenţie toţi factorii implicaţi, dar mai ales persoanele implicate – familie, colegi. Îţi permiţi un an sabatic? Pentru că nu vei fi plătit, deci trebuie, automat, să ai o sursă de venit, economii. Eşti pregătit să nu munceşti un an? Pentru că, oricât de atractiv ar părea să nu lucrezi timp de un an, s-ar putea să îţi lipsească munca – întreabă o persoană care a stat în concediu de maternitate/paternitate. Eşti hotărât să exploatezi la maximum o astfel de ocazie? Entuziasmul de moment poate să dispară repede şi să te trezeşti că procrastinezi în loc să profiţi de ea.

    În articolul de copertă din acest număr puteţi descoperi povestea unui angajat din Big 4 care şi-a luat un an sabatic şi care ne-a descris cum a arătat o astfel de experienţă pentru el. Alături de povestea lui, veţi găsi şi opiniile specialiştilor din resurse umane, plus condiţiile în care poate pleca un angajat din România într-o astfel de aventură. Poate vă motivează să faceţi pasul în această direcţie. Sau, cine ştie, să renunţaţi la o astfel de idee.

    Aviz şi companiilor care exclud din start un astfel de beneficiu. Da, e complicat să înlocuieşti un om când vrea să plece, dar sunt angajaţi la care nu merită să renunţi. Specialişti greu de găsit, de care trebuie să ţii „cu dinţii”. Pentru că, întorşi la lucru, dacă nu îşi vor canaliza experienţa în compania ta, o vor pune în valoare la concurenţă.

    Să sperăm aşadar că, odată cu noile trenduri din piaţa muncii, cum e lucrul remote/hibrid, va deveni şi anul sabatic un beneficiu firesc în pachetul de angajare, dar şi că cei care vor beneficia de el îi vor valorifica potenţialul la maximum pentru a veni în piaţă cu exemple de urmat.  

    Andra Stroe, jurnalist, BUSINESS Magazin

  • Antreprenor, caut know-how

    „Avem nevoie de modele în business, de educaţie, de exemple şi de direcţie. Venim la evenimente dedicate antreprenorilor pentru a crea legături cu alţi oameni care fac business.” Acestea sunt principalele motivaţii care au adunat la finalul lunii mai sute de antreprenori la Sala Palatului din Bucureşti, la evenimentul „Fundamental”, creat de Răzvan Căzănescu, antreprenorul care a construit TBF, un sistem de management folosit de peste 3.000 de companii. El spune că nu are vreo educaţie formală, renunţând la facultate după doar trei luni, însă a învăţat permanent din greşeli şi vine să le spună antreprenorilor pe mai multe platforme ceea ce aşteaptă să audă: plătiţii angajaţii în funcţie de rezultate, fiţi disciplinaţi, eliminaţi bonusurile toxice, evaluaţi des angajaţii. Cum s-a văzut evenimentul din perspectiva participanţilor?

     

    Ce spun antreprenorii prezenţi la eveniment

     

    Adrian Dragomir, fondatorul platformei de analiză financiară a companiilor Termene.ro: „Rezonez foarte mult cu mindsetul responsabilităţilor,
    să plătim oamenii pentru rezultatele concrete pe care le livrează la locul de muncă. Când nu ştim care este standardul, este un haos total şi ajungem în situaţii în care oamenii sunt apreciaţi în funcţie de cât de carismatici sunt, cum se înţeleg cu şefii, cu colegii, lucruri care sunt importante, dar nu ar trebui să conteze când primim salariu.”

    ♦— Mulţi antreprenori au venit pentru că îl cunosc pe Răzvan Căzănescu, unii au venit pentru că au nevoie să audă nişte realităţi. Toţi de aici îşi doresc să facă lucrurile mai bine, să crească. În societăţile capitaliste, democratice, antreprenorii sunt unul dintre polii de putere.

    ♦—— În România a fost un context bun de business, cu toate problemele pe care le avem, dar sunt oportunităţi de business peste media europeană.

     

    Marius Cărpuci, director executiv al Mida Soft Business, un integrator IT cu o cifră de afaceri de circa 100 mil. lei în 2022 şi 36 de angajaţi:

    ♦—— Am început implementarea sistemului de management TBF cu câteva luni în urmă şi motivul pentru care suntem aici este faptul că repetiţia este mama învăţării. Am aderat la viziunea privind schimbarea modului în care facem lucrurile în România. Cred că antreprenorii pot juca un rol important.

    ♦—— Trebuie să schimbăm mentalitatea, procesele şi procedurile. Am început cu implementarea responsabilităţilor, după ce am identificat rolurile şi le-am dat sarcini măsurabile. Acum ne uităm spre creştere, spre ce obiective ne putem seta şi cum putem să răsplătim atingerea obiectivelor de creştere. Mai avem de lucru, pentru că e greu să sincronizăm toate departamentele, dar cred că vom ajunge în curând la un nivel de maturitate pe care ulterior să-l putem fructifica.

    —♦— Cel mai des mă lovesc în acest moment de două lucruri. Primul vine din exterior şi este lipsa dezvoltării noastre ca ţară, a maturităţii legislaţiei şi a infrastructurii. Al doilea vine din interior şi este faptul că învăţăm destul de greu şi fac referire la ultimii 30 de ani. Avem anumite WOW moments (cele mai bune exemple care merită arătate – n. red.), dar nu reuşim să ne menţinem pe termen mediu şi lung pe traiectoria corectă.

     

    Daniela Monica Guzu, psiholog, psihoterapeut şi psihosexolog la cabinetul individual de psihologie Guzu Daniela Monica, aflat în sectorul 3 din Bucureşti:

    ♦—— Sunt foarte mulţi antreprenori aici şi sunt foarte interesată de networking. Sunt psiholog, am un cabinet individual, şi am venit să văd cum pot folosi informaţia de aici pentru felia mea de tort.

    ♦—— Sunt corporatişti care vin la psiholog să se dezvolte pe partea profesională, dar cei mai mulţi vin cu probleme personale. Când te arde, când te doare, când a ajuns cuţitul la os, atunci acţionezi.

     

    Ion Gheorghescu, administrator Stereogis Proiect, companie care oferă consultanţă şi management de proiect şi servicii de topografie, geodezie, cadastru:

    ♦—— Am o companie, îmi doresc ca în perioada următoare să scalăm. Sunt oportunităţi, ne întâlnim cu alţi antreprenori, facem networking.

    ♦—— Ne lipseşte know-how pentru că am ajuns antreprenor fără să fac o facultate în domeniu, iar antreprenorii români care vor să-şi crească firmele au nevoie de traininguri, de educaţie, pentru că nu ne-a pregătit nimeni pentru treaba asta.

    ♦—— Ca antreprenor, a trebuit să învăţ singur ce înseamnă cash flow, plan de afaceri. Suntem 25 de angajaţi în companie.

    Răzvan Căzănescu

    „Am renunţat la facultate după trei luni, la informatică, la Universitatea de Vest, Timişoara. Apoi am început în marketing, m-am educat de unul singur, am ajuns să cresc vânzările.”

    „România, dacă ar fi un business, este încă un start-up – încă încearcă să-şi găsească modelul de business, liderii, valorile. Viitorul antreprenoriatului în România poate fi tragic sau remarcabil, nu ştim, de aceea muncim, să încercăm să fie tot mai bine.”

    „Stilul meu de manager este bazat pe rezultate, mă asigur Că plătesc oamenii corect, că procedurile şi trainingurile sunt realizate des, astfel încât oamenii să aibă şansa să-şi crească productivitatea, sunt exigent în recrutare.”

     

    Gabriela Pantea, director economic, Neomed, companie din Oradea deţinută de Valentin Pantea, prezentă pe piaţă din 1996, cu afaceri de peste 30 mil. lei şi 50 de angajaţi:

    ♦—— Am venit la acest eveniment să mă dezvolt ca antreprenor şi ca manager, pentru că nu am făcut o şcoală de antreprenoriat şi încerc să învăţ din mers. Facem comerţ cu aparatură medicală şi avem magazine fizice şi magazin online, iar produsele le distribuim către spitalele publice prin procedura de licitaţie. 

    ♦—— Mi s-a părut interesantă trecerea de la managementul bazat pe sarcini la cel bazat pe rezultate. Acum ne propunem să definim mai bine obiectivele companiei şi să măsurăm rezultatele, pentru că deocamdată sunt vagi.

     

    Andra Elena Triţă, administrator al companiei de consultanţă Argument Bizz, din Craiova, judeţul Dolj, ce a fost pusă pe picioare în 2017:

    ♦——— Noi suntem o parte importantă din societate şi cred că avem o doză de nebunie, pentru că altfel n-am face antreprenoriat când nu există predictibilitate.

     

    Cornel Măhălean, director general al grupului Arena Systems, din care fac parte Fabrica de Plase, companie cu o cifră de afaceri de
    3 mil. lei, şi Life Sport Nets, companie cu o cifră de afaceri de 1 mil. lei. În total, cele două firme conduse de antreprenor au 10 angajaţi:

     

    „Am venit aici pentru a intra în contact cu cât mai mulţi antreprenori din România şi a lua pulsul pieţei. Problema noastră, ca a multor antreprenori, este că suntem foarte prezenţi în zona operaţională şi nu ne putem detaşa, dar trebuie să învăţăm asta. Ne-am dori ca angajaţii să-şi cunoască bine rolurile, obligaţiile şi drepturile, dar şi obiectivele afacerii şi să-şi asume creşterea odată cu noi.”

    ♦———— Avem două companii. Producem plase textile pentru diverse industrii, precum cea de construcţii, cea sportivă, cea de relaxare şi cea agricolă. Cea de-a doua companie se ocupă de dotarea şi amenajarea terenurilor de sport, a bazelor sportive şi a sălilor polivalente cu echipamente profesionale.

    ♦———— Cred că în România nu avem o pregătire pentru antreprenoriat, ci suntem nişte haiduci care încearcă să facă lucrurile singuri. Cred că ar trebui să ne unim, să investim în educaţie şi astfel am ajunge la rezultatele pe care ni le dorim mai uşor.

     

    Cristian Mateescu, fondator, MCL Consult Telecom, firmă din Bucureşti, cu o vechime de un deceniu, ce are o cifră de afaceri de 2,3 mil. lei în 2022 şi o rată a profitului de 18,5%:

    ♦———— Am venit deschis să aflu ce noutăţi sunt, fără aşteptări. Mi-a plăcut argumentul despre renunţarea la scuze, crearea nivelurilor de salarizare în funcţie de performanţă, cât şi trecerea de la managementul bazat pe sarcini la cel bazat pe rezultate.

    ♦——— Compania mea se axează pe comercializarea de echipamente de test pentru industria telecomunicaţiilor şi cea electronică, aparate folosite în laboratoare pentru măsurători, pentru parametrii tehnici. Suntem o echipă mică, de trei oameni.

     

    Lenuţa Cornea, expert contabil la cabinetul individual cu acelaşi nume din Galaţi:

    ♦———— Sunt economist, dar în cabinetul meu individual fac şi contabilitatea şi mă ocup şi de resurse umane. Lucrez cu antreprenori din diverse domenii, iar aici am venit să văd ce pot învăţa pentru a îmbunătăţi relaţia cu ei.

    ♦———— Nu prea ştim să facem economii, dar eu cred că cel puţin 25% din venituri ar trebui să economisim. În foarte puţine firme văd contul de back-up pentru zile grele.

    ♦———— Un alt capitol la care stăm prost este faptul că de multe ori se confundă buzunarul firmei cu cel al antreprenorului, dar sper să învăţăm diferenţa.

     

    Florin Ioniţă, manager regional, parfumerie auto cu sediul în Bucureşti: „Cred că reuşeşti să ajungi într-un anumit punct dacă eşti motivat, dacă ştii ce îţi doreşti de la tine şi de la companie şi cât îţi doreşti să câştigi.”

    ♦———— Îmi place mult ideea de a plăti angajaţii pentru rezultate, în loc de sarcini. Cred că aplicarea sa ar avea un impact foarte mare în business. Nu sunt antreprenor, dar am o poziţie de conducere, adică sunt manager regional la o companie şi o să implementez ce am învăţat în ceea ce priveşte productivitatea echipei.

    ♦———— Ne ocupăm cu vânzarea parfumurilor auto B2C, avem patru sedii în România, iar numărul total de angajaţi este 12. Cel mai greu lucru în echipă este să menţinem oamenii productivi. Noi măsuram productivitatea o dată pe lună, dar aici am înţeles că e necesar să o măsurăm o dată la două săptămâni şi vom schimba acest lucru. 

    ♦———— E prima dată când vin la un eveniment de-ale lui Răzvan Căzănescu, dar îl urmăresc pe YouTube şi pe social media, iar pe e-mail primesc newsletterul TBF. Pe viitor, mă tentează antreprenoriatul şi aş începe un proiect în zona online, care cred că e viitorul.