BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Compania fără şefi, care face mai mulţi bani pe angajat decât Google, Amazon sau Microsoft

    Compania şi-a prezentat pe siteul BoingBoing manualul angajaţilor, care specifică lipsa ierarhiilor în companie. La fel spune si siteul Valve: “Din 1996 lucrăm fără şefi. Imaginaţi-vă lucrând cu colegi super-inteligenţi şi super-talentaţi într-un mediu inovativ, fără şefi, fără middle management, fără birocraţie. Doar tipi motivaţi în cel mai înalt grad, care fac lucruri faine”. Echipa companiei numără în jur de 300 de oameni.

    Valve a fost înfiinţată de Gabe Nevell, prezentat de acelaşi manual al companiei drept insul cel mai lipsit de veleităţi de lider: “Of all the people at this company who aren’t your boss, Gabe is the MOST not your boss, if you get what we’re saying.”

    Şi totuşi, cum merg lucrurile la Valve? Managementul fără manageri presupune, conform manualului, angajarea numai a celor extrem de motivaţi, cărora le este oferită autonomie totală în privinţa proiectului la care lucrează, învăţându-i în acelaşi timp să înţeleagă proiectele valoroase precum şi modul în care ei le pot spori valoarea. Echipele îşi aleg singure liderii, oamenii învaţă din greşeli şi fiecare este responasbil pentru succesul sau eşecul proiectelor.

    Toate aceste fraze le pot părea românilor clişee corporatiste, dar, dacă e să ne gândim la imensele succese care sunt Half Life sau Counter Strike, care adună milioane şi milioane de fani, poate că respectivele fraze capătă alte înţelesuri, în funcţie de oamenii care le pun în aplicare.

    Pe de altă parte, trebuie spus că Valve este o companie independentă sursele de finanţare externe, fapt care îi permite să abordeze relaxată preblemele de management.

  • Nevenca Doca, Banca Transilvania: Indiferent dacă angajatul toxic e manager sau nu, e indicat să fie îndepărtat rapid

    Inconsecvenţa în management se traduce în costuri semnificative pentru companie, echivalentul a 15 salarii pentru angajaţii-cheie şi trei salarii pentru cei necalificaţi, potrivit studiilor Alico Asigurări România. Concret, înainte de demisie angajatului îi va scădea performanţa, deci va fi mai neproductiv, la plecarea din companie va primi o compensaţie, iar ulterior firma va plăti pentru recrutarea unui înlocuitor. În plus, va aştepta între şase şi nouă luni pentru ca noul angajat să producă la nivelul celuilalt.

    Dacă vorbim despre înlocuirea CEO-ului costurile sunt şi mai mari, atât dacă ne referim la găsirea unui nou executiv, cât şi la performanţa sa pe durata mandatului: diferenţa pe care o aduce un CEO în ce priveşte rezultatele finaciare ale unei companii este de 14%, potrivit unor studii din 2003 ale autorilor Joyce, Nohria şi Robinson, citate de Hogan Assessment Systems, iar costul mediu al eşecului unui CEO pentru companie la nivel internaţional este de 2,7 milioane de dolari, potrivit studiilor Smart din 1999, citate de aceeaşi sursă.

  • Cât de tare poate deprima angajaţii un şef toxic

    “Oricât de toxic sau netoxic ar fi un lider, răspunsul la întrebarea <Dacă eu aş fi şeful meu, m-aş suporta?> este un barometru foarte bun”, spune Iuliana Stan, OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

    Nevenca Doca, directorul de resurse umane al Băncii Transilvania, spune că rulajul sănătos al angajaţilor într-o companie este de 8-12% pe an, mai crescut în FMCG şi mai redus în banking. Ea e de acord că un management toxic poate îndepărta mai mulţi angajaţi, chiar cu preţul de a sta o perioadă fără serviciu: “Când presiunea pusă de şef devine insuportabilă, iar compromisul devine sacrificiu, oamenii părăsesc locul de muncă chiar dacă rămân o vreme neangajaţi”. Radu Manolescu observă că fluctuaţiile de personal nu mai sunt cel mai bun indicator, mai ales cum ultimii cinci ani au adus un nou aspect menit să favorizeze stilul toxic de management. “Multor manageri li s-a alimentat ideea falsă că fac bun management fără să-şi da seama că angajaţii rămân de fapt din cauza contextului economic nefavorabil”, spune şeful K.M. Trust& Partners, mai ales că şi rezultatele uneori favorabile ale companiilor făceau în aşa fel încât să stimuleze un stil de leadership greşit. Studiile indică totuşi că managerii care sunt competenţi şi au valori morale bine stabilite au o retenţie mult mai bună a personalului de-a lungul timpului şi nu doar pe anumite intervale. Oricum, nivelul de toxicitate reflectat prin demisii va fi mai uşor de observat după terminarea perioadei de criză economică.

    Psihologul Violeta Rotărescu atrage atenţia asupra problemelor pe care le pot dezvolta cei care activează mai mult timp într-un mediu toxic: “Sunt organizaţii precum cele militare unde supunerea şi caracterul dominant al şefului ar trebui să fie dominante, dar un om care are un nivel stabil al echilibrului interior nu ar trebui să muncească de frică”. Experienţa a demonstrat că stimularea prin frică funcţionează, dar pe termen foarte scurt, echipa renunţând după cel mult câteva luni la locul de muncă. Perioada până la demisie e însă problematică. “Se spune că atunci când intri în casă laşi problemele de la birou la uşă, dar n-ai cum să nu duci o parte din ele pentru că e un prea-plin pe care trebuie să-l reverşi undeva”, spune Rotărescu, cu trimitere la cei care nu îşi temperează pornirile la sala de sport sau ascultând muzică, ci certându-se cu familia. “De aceea managerii toxici sunt atât de periculoşi: nu sunt afectaţi doar angajaţii, ci şi familiile lor.”

    Dincolo de potenţialele conflicte cu apropiaţii, pe fondul stresului de la serviciu, angajaţii traveresează şi stări depresive pentru că managerii toxici au tendinţa să le inducă ideea că ar fi inutili companiei şi că pot fi oricum înlocuiţi rapid. Cei care nu luptă împotriva ideilor cu potenţial depresiv se izolează, în timp ce restul dezvoltă stări de anxietate.

    Impactul e diferit în cazul angajaţilor care prestează munci intelectuale, pentru că, în cazul celor fizice, cerinţele sunt clare şi simple: “Componenta creativă e cea mai volatilă dintre toate în situaţii de toxicitate”.
    Competenţa, încrederea pe care i-o acordă superiorul şi relaţia directă cu managerul sunt cei mai puternici factori motivaţionali pentru angajaţi. De cealaltă parte, comportamentul haotic şi dezorganizat, lipsa competenţei şi strategiei şi minusul de perspectivă în dezvoltarea profesională sunt printre cei mai demotivanţi. Iar datele arată ca doar 45% dintre angajaţi ar mai accepta să lucreze vreodată pentru unul din foştii şefi.

  • Ce face diferenţa între un şef bun şi un şef rău

    Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust& Partners, susţine că un şef bun se distinge de un şef rău şi în funcţie de cât bine poate face pentru angajaţi şi clienţi acolo unde poate controla deciziile. Nu sunt puţine situaţiile în care presiunea asupra managerului joacă un rol important, caz în care, după cum spune psihologul Violeta Rotărescu, “partea întunecată a comportamentului iese mai repede la iveală”.

    Iuliana Stan, OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România, observă că organizaţiile şi liderii lor sunt într-o dinamică foarte aliniată, întrucât cresc manageri care să le susţină cultura, iar cultura promovează lideri asemeni ei: “Liderul toxic este tolerat pentru că este aliniat cu profilul similar al organizaţiei; ar fi culmea ca o organizaţie cu o cultură defensivă să caute să promoveze lideri constructivi”. Iar reţeta funcţionează şi invers – nicio organizaţie constructivă nu va căuta lideri nepotriviţi cu cultura ei. Aşadar, spune Stan, e mai degrabă vorba despre un cerc vicios decât despre o rea intenţie, iar efortul de a schimba un cerc vicios într-unul virtuos presupune o muncă titanică de transformare organizaţională.

    Dat fiind că activează de peste zece ani în zona de executive search, Radu Manolescu a constatat că cele mai multe caracteristici ale unui manager toxic pot fi depistate în timpul procesului de recrutare – “dacă se face cum trebuie” -, partea de referinţe de la foştii angajatori şi subordonaţi fiind cea mai relevantă. Sunt şi cazuri când trăsăturile sunt mai greu de depistat, mai ales în lipsa unor instrumente de ultimă oră care să măsoare caracterul toxic ce iese mai repede la iveală în poziţii de top management. Un exemplu este cel al lui Bob, CEO al unei agenţii de publicitate de mărime medie, ajuns în vârful companiei pe seama abilităţii sale aproape legendare de a fascina clienţii în timpul prezentărilor de afaceri. Chipeş, suplu şi înalt, Bob era în centrul atenţiei nu numai pentru că era arătos şi se pricepea de minune să prezinte, dar şi pentru că era un fin cunoscător al publicităţii. Strategiile sale au dus la campanii publicitare zdrobitoare, care au adus companiiei multe premii şi creşteri semnificative ale vânzărilor. Odată cu venirea crizei economice, a început să ţină discursuri motivaţionale echipei sale, mai ales că industria sa fusese una dintre cele mai lovite de scăderea bugetelor. Abia atunci a ieşit la iveală şi cealaltă faţă a sa: deşi iniţial oamenii au crezut în el, în scurt timp angajaţii săi spuneau că “l-au văzut jucând teatru de prea multe ori”, iar, odată cu primele eşecuri ale proiectelor, şi-a pierdut credibilitatea. Sau, după cum rezumau povestea lui Bob autorii Dotlich şi Cairo în cartea “Why CEOs Fail”, “ieşeau scântei când intra el în încăpere, iar în final compania sa a ars în flăcări”.

    În medie, 30% din executivii pe care îi recrutează compania lui Manolescu nu trec testele de personalitate, deci au şanse foarte mari să devină toxici într-o poziţie de top management. Studiile la nivel internaţional arată că circa 60% dintre manageri sunt sau au potenţialul să devină toxici în viitor, deci să eşueze, mai ales din cauza incapacităţii de a avea un comportament care să le permită să formeze şi să menţină o echipă funcţională, potrivit cercetărilor cu privire la eşecul managerial, realizate de Hogan Assessment Systems. Mădălina Bălan, managing partner în cadrul HART Human Resource Consulting, face referire la recomandarea corpului profesional al universităţii Stanford la întrebarea “Dacă ar fi să recomandaţi managerilor care trec prin cursuri de business un lucru pe care al trebui să-l modifice, care ar fi acelea?”. Răspunsul lor a fost autoconştientizarea. “Ca să poţi controla o tendinţă comportamentală exagerată, primul lucru e să fii conştient de consecinţa comportamentului tău asupra celorlalţi”, rezumă Bălan.

  • Radu Manolescu, despre recrutările de executivi de top: În trecut, contau mai puţin valorile morale şi partea de inteligenţă emoţională

    Istoria nu e complicată. Primii expaţi au apărut în România în jurul lui 1995, odată cu sosirea primilor investitori străini. Manolescu îşi aminteşte că foarte mulţi dintre managerii care au venit la acea vreme în ţară aveau mult potenţial, dar nu aveau experienţă şi deci riscau să fie pierduţi de companiile-mamă dacă nu primeau oportunităţi. Apoi, mai erau cei de care organizaţiile voiau să scape sau se aflau pe finalul carierei. Fireşte, reperele lipseau, iar după zeci de ani în care cultura managementului a stat departe de România, primii veniţi au fost luaţi de buni. “Pentru mulţi dintre noi, ei au devenit modele de leadership, care nu mai au nicio legătură cu ceea ce se cere astăzi, dar din obişnuinţă unii au rămas cu acel model în minte până acum”, crede Manolescu. Piaţa punea atunci accent pe competenţe, pe experienţa în companii cu reputaţie, iar, dacă omul reuşea să se vândă foarte bine, cei care se ocupau de recrutare erau păcăliţi. “Nu prea puteai să faci atunci distincţia între bun şi rău, doar în cazul în care era foarte rău.” Cu alte cuvinte, se mergea mult pe ideea că dacă un manager a lucrat atâţia ani în acea companie şi are referinţe merită postul. “Contau mai puţin valorile morale şi partea de inteligenţă emoţională.” Se miza deci pe un IQ ridicat, pe rezultate, contând mai puţin modalitatea de obţinere a lor, pe referinţe de la companii puternice – “dacă lucrai la o companie foarte importantă, era un semn puternic că s-a investit în tine”.

    Primele schimbări au început să apară abia în 2007. Manolescu defineşte managementul eficient prin “ce” şi “cum” – ce ai făcut să ajungi acolo şi cum ai ajuns la acele rezultate? Or, partea de “cum” nu era luată prea mult în calcul în anii trecuţi, deoarece creşterea economică “a susţinut imperfecţiuni mari la nivel de management şi a încurajat angajări pe bandă care nu au pus accent pe valori morale”. Lăcomia, de exemplu, şi-a pus amprenta şi asupra stilului de management, dat fiind că managerii ajung să ia decizii gândindu-se la ratele şi datoriile personale pe care le iau, deci la binele propriu. Or, asta nu ar trebui să afecteze deciziile de business.

    Una peste alta, Manolescu observă că, odată cu recesiunea, “a ieşit mult gunoi de sub preş”. Astăzi trăim o lume diferită, inteligenţa emoţională a ieşit în ultimii ani la suprafaţă din raţiuni evidente: aceleaşi reflexe din trecut care ne-au adus succesul ne pot aduce insuccese; avem acces la tehnologie şi o cantitate de informaţii care este exponenţial mai mare acum şi asta are un efect important asupra întregului comportament: “Un IQ (inteligenţă cognitivă) mai ridicat te poate face să ai un EQ (inteligenţă emoţională) mai scăzut: să ai tendinţa să nu asculţi alte păreri, să fii arogant. Modelele de leadership care la un moment dat au avut succes ar putea să nu mai funcţioneze acum”.

    Iar noua direcţie ar părea să fie cea a inteligenţei emoţionale şi mai puţin a celei cognitive: “Dacă eşti competent, cu un EQ foarte ridicat şi valori morale înalte, IQ-ul e mai puţin relevant pe lângă acestea în rolurile executive”.

  • De ce dau greş cei mai mulţi manageri români

    Poate cea mai reprezentativă poveste legată de excesul de aroganţă în management se leagă de fostul CEO al Enron, Jeff Skilling. Conversaţiile cu angajaţii deveniseră de fapt prelegeri, iar întâlnirile cu echipa – un forum unde acesta distrugea ideile celor care se aflau în contradicţie cu punctul său de vedere. E calea cea mai sigură pentru a pierde încrederea şi respectul colegilor şi de aici consecinţele: pierderea subordonaţilor valoroşi şi certuri cu alţi directori pe seama resurselor şi a direcţiilor strategice. În cartea “Why CEOs Fail”, autorii vorbesc însă şi despre faţa nevăzută a managerului Enron: modul cum mândria lui Skilling s-a transformat progresiv în aroganţă. Fără îndoială, încrederea extraordinară a lui Skilling în inovaţiile Enron din domeniul comerţului cu gaze naturale şi electricitate i-a impresionat pe analiştii financiari. Convingerea că Enron era o companie destinată măreţiei a crescut moralul angajaţilor şi a contribuit la atragerea celor mai buni şi străluciţi oameni. De-a lungul timpului, mândria a devenit excesivă. S-a ajuns atât de departe încât, la un moment dat, în holul de la intrarea în companie a fost plasat un banner în care aceştia se autoproclamau: “Compania care conduce lumea”.

    Acest lucru l-a determinat pe Skilling să spună că societăţi precum ExxonMobile vor deveni jucători defavorizaţi şi să facă predicţii excesiv de îndrăzneţe privind preţul acţiunilor Enron. Plin de încredere în sine, a condus sesiuni de evaluare a angajaţilor denumite sarcastic “cataloghează şi aruncă” în cadrul cărora se ocupa personal de cei care “nu înţelegeau”. Dacă Skilling nu ar fi fost atât de arogant, poate că nu ar fi negat greşelile şi nu ar fi dezavuat faptele rele, chiar înaintea Congresului SUA. Aroganţa este orbitoare şi, aparent, l-a împiedicat pe Skilling să vadă problemele care erau evidente pentru oricine altcineva. “Pun preţ foarte mare pe IQ, dar am văzut că, peste un anumit nivel, majoritatea celor care au un IQ foarte ridicat, au de obicei un EQ foarte scăzut: se consideră mult mai inteligenţi decât alţii şi dezvoltă o aroganţă şi o autosuficienţă în relaţionare”, spune Radu Manolescu. De fapt, aroganţa e însuşirea care determină cel mai adesea eşecul unui CEO – atât la nivel mondial, cât şi în România. Două treimi din executivii de pe plan local care ajung să eşueze în carieră o fac din cauza aroganţei.

    Iuliana Stan, OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România, spune că un lider nu devine toxic, ci el este o persoană toxică din capul locului şi doar anvergura expunerii îl face să fie mai vizibil. “Nu cunosc vreun om cu un caracter fundamental bun care ar fi devenit rău datorită vreunui context social sau organizaţional.” Şi totuşi cum ajung astfel de oameni să conducă organizaţii? Un prim răspuns poate fi definiţia prost înţeleasă a succesului. Iuliana Stan constată că sunt foarte puţini oamenii pentru care succesul înseamnă a se simţi bine cu deciziile pe care le iau şi cu acţiunile lor, precum şi cu efectele acestora asupra celor din jur – “pentru cei mai mulţi oameni succesul se reduce la a avea glorie, recunoaştere publică şi mai ales la a a avea dreptate”. Dacă în primul caz vorbim de fapt despre eficacitate, în al doilea vorbim despre succes. În mod paradoxal, datele Human Synergistics arată aşa: la nivelul succesului perceput de cei din jurul lor, succesul liderilor defensivi, toxici, este perceput la 42%, pe când cel al liderilor constructivi, netoxici, de 55%. În schimb, dacă vorbim despre eficacitate, cea a liderilor constructivi este de 91%, pe când eficacitatea liderilor defensivi, toxici este de 8%. Cu alte cuvinte, mediul organizaţional tinde să încurajeze comportamente care nu sunt asociate cu eficacitatea.

    Violeta Rotărescu, profesor în cadrul Facultăţii de Psihologie a Univesităţii din Bucureşti, spune că fiecare dintre noi poate avea o doză de aroganţă în comportament, însă problemele apar când o astfel de trăsătură preia controlul acţiunilor şi îi gestionează personalitatea şi comportamentul. Psihologul remarcă faptul că, până la un anumit punct, nevoia de a fi în centrul atenţiei este necesară, dar limita se depăşeşte când cerinţele nu mai ţin de nevoile organizaţiei, ci de nevoile personale.

  • România, după un an ca CEO – cea mai grea şcoală

    Aprilie 2011: “Mi-a plăcut provocarea dublă: de a trece în barca GSK şi de a veni în România. Piaţa din Europa de Vest e liniştită, nu vreau să folosesc cuvântul plictisitoare”. La un an de la venirea în România, Prigent recunoaşte că au existat momente în care şi-ar fi dorit mai mult calm, mai multă linişte şi poate o piaţă mai plictisitoare. Povesteşte că preşedintele GSK Europa i-a spus că pentru un manager la început de drum un punct ideal de pornire era, în trecut, o ţară mică din vestul Europei, însă astăzi admite că pieţe ca România sunt locuri unde îşi poate demonstra cu adevărat talentul.

    “Chiar dacă e de multe ori obositor, e mai bine să fii aici decât într-un loc liniştit”, spune Prigent, care ştia de la predecesorul său, Patrick Desbiens, că aici se întâmplă mereu lucruri noi. La 12 luni de la preluarea mandatului, şeful GSK mărturiseşte că nu şi-a dat seama cât de impredictibil şi volatil poate fi mediul de afaceri autohton. Comparativ cu vestul Europei, loc unde regulile sunt deja stabilite, la noi nimic nu e sigur, iar planurile de afaceri sunt foarte greu de făcut – “a fost mai mult decât mă aşteptam”.

    Ca manager într-o companie străină, Prigent explică faptul că, dincolo de interesele companiei, a ajuns să reprezinte şi ţara în care lucrează în faţa şefilor de la sediul central, iar dacă un executiv vrea ca ţara unde lucrează să fie prioritară pentru investiţii, trebuie să o sprijine cu fiecare ocazie. Pascal Prigent face referire la ştirea anului în farma, taxa clawback, cea prin care producătorii de medicamente plătesc statului diferenţa dintre bugetul alocat medicamentelor şi consumul real. Nimeni nu ştie însă care va fi consumul, iar bugetul din 2012 alocat de Casa Naţională de Asigurări de Sănătate e chiar mai mic decât cel din 2011, potrivit datelor preliminare ale GSK. De aceea, un manager din farma îşi face planuri de business pe termen de doar câteva luni.

    “Trebuie să vinzi România pe termen lung pentru că, dacă te uiţi la toţi indicatorii pe termen scurt, e foarte rău.” Cele mai lungi termene de plată din Europa, de până la un an, şi o suprataxă despre care nu se ştie la ce nivel va ajunge sunt principalele probleme pe care industria le reclamă. În plus, e mai dificil să vinzi România pentru că producătorii se tem de lipsa de creştere a pieţei, de minusul de predictibilitate şi de falimente ale distribuitorilor din cauza termenelor de plată extinse. Diferenţa din 2012 e că toate acestea se întâmplau şi până acum, dar pe o piaţă care creştea, uneori chiar şi cu două cifre. Acum, creşterea riscă să fie eliminată de taxa clawback – care va lovi în profitabilitate în funcţie de consumul din piaţă, între 15% şi 50%, după cum anticipează Prigent.

    În strategia pe termen lung, de cinci până la zece ani, francezul mizează totuşi pe potenţialul creşterii consumului de medicamente – “ceea ce nu se mai întâmplă în Vest” -, dat fiind că mulţi pacienţi nu beneficiază în prezent de tratamentul necesar. Neactualizată de jumătate de deceniu, lista medicamentelor compensate şi gratuite ar urma să fie actualizată tocmai în anul 2012, potrivit managerului, astfel că cele mai noi doctorii vor putea fi disponibile bolnavilor. El spune că uneori e dificil să lucrezi cu autorităţile de la Bucureşti, însă admite că ambele părţi au greşit de-a lungul timpului: “Industria farmaceutică nu a fost totdeauna un bun partener şi trebuie să ne uităm şi spre propria curte, spre situaţiile din trecut când s-a forţat creşterea consumului”.

    Una peste alta, mandatul lui Prigent se doveşte a fi mai dificil decât îşi imagina acum un an, iar piaţa vine să-i dea dreptatate. Peste zece companii, printre care şi GSK, şi-au schimbat conducerea numai în 2011. “Este probabil cel mai dificil mediu în care am lucrat până acum, dar cred că am fi putut face mai mult dacă am fi avut puţină predictibilitate”, spunea săptămâna trecută, la plecarea din ţară, Steve Warner, şeful MSD România, americanul care a renunţat la farma şi la România pentru a promova vinurile din Washington. Pascal Prigent se vede în continuare manager pe piaţa locală, chiar cu riscul unui lobby şi mai puternic pentru România în faţa superiorilor săi de la Londra.

  • Povestea noului şef al British American Tobacco România

    “Am fost foarte bucuroasă să accept acest post. România este o ţară în care orice director general şi-ar dori foarte mult să lucreze”, declară pentru BUSINESS Magazin Gemma Webb, noul director general al British American Tobacco România (BAT), cea mai mare companie din domeniul bunurilor de larg consum. Motivul esenţial pentru care orice executiv din cadrul multinaţionalei îşi doreşte să conducă filiala locală ţine de faptul că “România este una dintre cele mai performante pieţe pentru British American Tobacco”, spune Webb, care îi succede în funcţie lui David Waterfield.

    Cota de piaţă a companiei pe plan local, care a depăşit anul trecut 50% atât în valoare, cât şi în volum, este mai mare decât feliile deţinute de principalii săi competitori, Philip Morris România (PMI), care are în portofoliu mărci precum Marlboro, L&M sau Virginia Slims, şi Japan Tobacco International România (JTI), care fabrică Winston, Camel şi Winchester. Pe parcursul ultimului deceniu, an după an, fiecare dintre directorii generali care s-au perindat la cârma BAT au bifat recorduri şi au fost apoi promovaţi. Predecesorii lui David Waterfield – Bart Maas şi, anterior, Paul Ogborn – au avut mandate neobişnuit de scurte pentru o poziţie de acest nivel, de circa un an fiecare, păşind rapid către niveluri superioare.

    În prezent compania are o poziţie solidă în piaţă, astfel încât mandatul Gemmei Webb s-ar putea dovedi ceva mai dificil, asta dacă va vrea să crească cota de piaţă. La începutul mandatului, orice manager are un obiectiv, iar Webb punctează că al său este “foarte clar” şi se referă la “păstrarea şi mărirea potenţialului de creştere a companiei, lupta împotriva contrabandei, cu o echipă locală puternică şi dedicată”.

    Noul director general al BAT lucrează în cadrul companiei de 11 ani, ocupând anterior poziţia de trade marketing & distribution manager pe Europa de Vest, fiind numită la scurt timp general manager pentru Marea Britanie & Irlanda. Înainte de treptele parcurse în cadrul producătorului de ţigarete, Gemma Webb a lucrat în cadrul unei companii producătoare de substanţe chimice în Germania.

    Instalată de numai câteva luni în fotoliul de conducere, în birourile din Bucharest Business Park, la mai puţin de o oră distanţă de fabrica pe care compania o are la Ploieşti, noul manager are conturată o imagine clară despre afacerea din această ţară. Chiar ea admite că “provocarea în România constă în însăşi poziţia de lider pe care compania o deţine. Nu e rău să fii numărul unu, dar pentru a menţine această poziţie efortul este considerabil”. Pe de altă parte, la fel de dificil de susţinut părea şi ritmul de creştere a afacerilor şi pentru predecesorul său, David Waterfield, care a fost în ultimii trei ani director al zonei de sud-est a Europei. Altfel spus, mai multe filiale din zonă – Bulgaria, Serbia, Kosovo, Albania şi Muntenegru – au fost coordonate din birourile de la Bucureşti, dar acum compania s-a reorganizat, iar managerii din capitala românească nu mai au responsabilităţi la nivel de regiune. La venirea în România, David Waterfield declara în primul său interviu, acordat tot pentru BUSINESS Magazin, că un director general îşi poate vedea roadele strategiilor pe care le aplică abia după circa un an de la preluarea funcţiei. În 2009 compania avea o cotă de piaţă de circa 45% şi în mai puţin de trei ani a câştigat alte opt puncte procentuale. Aşa că, şi pe parcursul ultimilor ani, pe harta lumii din birourile centrale ale companiei mamă s-au afişat în conturul României doar steguleţe verzi (ce indică performanţe bune).

  • Secretele unei angajări reuşite

    Un CV stufos, bine paginat şi împănat cu informaţii nu mai este demult suficient pentru a pune mâna pe locul de muncă mult visat. Angajatorii ştiu că acum este vremea lor – pot alege pe sprânceană dintr-o mare de candidaţi şi nu se mulţumesc decât cu cei care se potrivesc mănuşă profilului căutat. Vor oameni buni, muncitori, cu competenţe confirmate şi care să accepte pachetul salarial pe care ei l-au bugetat.

    Cu alte cuvinte, mingea este în terenul lor, iar candidaţii trebuie să prindă din mers regulile jocului şi să le urmeze întocmai. Astfel, procesul de recrutare este unul extrem de complex, în care contează orice detaliu care ascunde sau oferă făţiş informaţii despre candidat. Potrivit Bilanţului Pieţei de Resurse Umane realizat de DaedalusMillwardBrown pentru HR Management Club, principalul criteriu de selecţie este experienţa profesională acumulată de cel care îşi caută un loc de muncă. 80% dintre companiile respondente la acest studiu au declarat că acesta este primul lucru la care se uită atunci când evaluează un candidat.

    Imediat după, vine atitudinea candidatului. Este bine ştiut faptul că directorii de resurse umane, primul filtru al candidaţilor, şi mai apoi, şefii de departament sau chiar directorul general al companiei tolerează cu greu oamenii care la interviuri au o atitudine arogantă sau lipsită de profesionalism. De multe ori, o astfel de atitudine îi descalifică din start pe candidaţi, indiferent de cât de bine pregătiţi ar fi din punctul de vedere al competenţelor tehnice. Practic, angajatorii caută oameni care să demonstreze că sunt compatibili cu organizaţia, că se pot mula pe cultura organizaţională şi pot lucra bine în echipă.
    În această etapă, abilităţile comunicaţionale contează foarte mult şi pot influenţa decisiv şansele de reuşită a candidaţilor. De altfel, acest aspect contează tot mai mult pentru angajatori – potrivit studiului citat, 42,2% dintre directorii de resurse umane care au participat la chestionar au spus că apreciază în mod special capacitatea comunicaţională a candidaţilor.

    Surprinzător, competenţele tehnice vin pe primul loc doar pentru unul din cinci angajatori. Aceştia preferă, în schimb, să angajeze oameni tineri, dar dornici şi capabili de a acumula informaţii noi, pe care să-i specializeze la locul de muncă. Pare mult mai puţin costisitor decât să aducă pe cineva şcolit în altă companie şi să îl remodeleze. În plus, vremurile în care în bănci lucrau doar absolvenţi de studii economice, în presă doar absolvenţi de jurnalism sau în IT doar absolvenţi de automatică s-au dus demult. Candidatul polivalent, multifaţetat, care poate face orice şi oriunde pare mult mai important pentru angajatorii acestor timpuri. Este unul dintre motivele pentru care şi în companiile din România internshipul a ajuns o practică uzuală.

    Studenţi sau tineri absolvenţi îşi petrec câteva luni în cadrul companiei şi, deşi sunt plătiţi, rolul lor este doar să înveţe specificul industriei şi să deprindă mersul lucrurilor în organizaţie. La sfârşitul acestei etape, unii dintre ei primesc şi oferte de angajare. 8,4% dintre angajatori aduc anual oameni noi în companie din rândul celor care au făcut stagii de internship.

    Dacă vă pregătiţi să mergeţi la un interviu de angajare, trebuie să fiţi pregătit şi pentru un test de aptitudini. Veţi ajunge la această etapă doar dacă treceţi de prima fază, cea a discuţiei iniţiale cu directorul de resurse umane. Adică de momentul când deja aţi dovedit că ştiţi să vă vindeţi bine calităţile profesionale şi că aţi bifat cu brio la capitolul atitudine. Rezultatele testului respectiv sunt şi ele importante pentru că oglindesc nivelul de cunoştinţe cu care vine candidatul în companie, iar angajatorul poate să-şi formeze o opinie despre cât de mult va trebui să mai investească sau să mai aştepte până când viitorul angajat va deveni productiv.

  • Zece întrebări pe care trebuie să le puneţi la interviul de angajare

    Potrivit Business Insider, secretul unui interviu reuşit constă nu neapărat în ce spunem în faţa angajatorului, ci şi în ceea ce-i întrebăm. Adresarea întrebărilor potrivite spune multe despre candidat, despre capacitatea sa de analiză, dar şi despre curajul de a lua cuvântul şi de a spune ce gândeşte. Astfel de întrebări pot crea o legătură între candidat şi intervievator, iar faptul că aţi avut curajul de a le adresa se poate transforma într-un avantaj competitiv pentru dumneavoastră.

    O astfel de întrebare, aşa cum apare în cartea “Power Questions: Build Relationships, Win New Business, and Influence Others”, a lui Andrew Sobel, ar fi “Ce oportunităţi credeţi că aveţi pentru a creşte eficienţa vânzărilor?”. Această întrebare este potrivită mai cu seamă candidaţilor care au aplicat pentru un post în departamentul de vânzări.

    Urmează setul de întrebări din categoria “De ce?”, care să fie legate de evenimente recente din istoria companiei. În mod evident, pentru a pune astfel de întrebări, candidatul trebuie să fie pregătit şi să fie informat cu privire la activitatea companiei.

    În acelaşi timp, sunt recomandate şi întrebările privind experienţa personală a intervievatorului în cadrul companiei, dar şi sfaturi sau recomandări referitoare la îmbunătăţirea unor procese din companie. Este important să întrebaţi şi despre oportunităţile de dezvoltare în cadrul companiei în următorii ani şi, în aceeaşi măsură, puteţi cere un profil al oamenilor care sunt apreciaţi în organizaţie. În cele din urmă, întrebaţi angajatorul de ce un candidat ar accepta un post în compania respectivă şi nu în cea a competitorilor şi cum ar departaja directorul de resurse umane doi candidaţi cu nivel similar de experienţă şi competenţe.