BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Fabrica de corporatişti sau efectele birourilor open space asupra afacerii

    “Mă scoate din sărite munca în biroul open space când am presiune foarte mare pe deadline şi aud în stânga 2-3 colegi făcând glume, iar în dreapta pe alţii care vorbesc la telefon, simt că îmi scade destul de mult randamentul. La muncă repetitivă, sunt benefice aceste tipuri de birouri, însă pentru oameni care desfăşoară o muncă de tip creativ, care trebuie să rezolve probleme şi să vină cu soluţii este nevoie de concentrare”, spune Dan, care lucrează de câţiva ani la o firmă de consultanţă în management într-un birou de tip open space. El spune că, spre deosebire de biroul din România, la sediile companiei sale din alte ţări există birouri de tip open space, dar există şi birouri în care angajaţii pot să intre atunci când trebuie să se concentreze şi au nevoie de linişte.

    Birourile de tip open space au apărut în România odată cu venirea multinaţionalelor, care motivează extinderea numărului de birouri în spaţii deschise prin faptul că stimulează angajaţii să comunice mai eficient, să lucreze mai bine în echipă şi să fie mai creativi. Bineînţeles, şi pentru că sunt mai eficiente din punctul de vedere al costurilor pentru companie, având în vedere că unele studii internaţionale arată că o companie economiseşte 20% din preţul amenajării unui spaţiu dacă optează pentru birouri de tip open space. Mulţi corporatişti nu sunt însă foarte încântaţi de mediul de lucru creat de aceste birouri din cauza lipsei de intimitate.

    Piaţa spaţiilor de birouri este destul de tânără în România, având în vedere că Opera Center (prima clădire modernă de birouri, dezvoltată de Portland Trust) a fost livrată în 2001. Primii chiriaşi care s-au îndreptat atunci spre birouri open space erau companii multinaţionale – ING Bank şi PwC România, spune Horaţiu Florescu, preşedinte & CEO al firmei de consultanţă imobiliară The Advisers/ Knight Frank.

    “În anii imediat următori tendinţa de a se orienta spre birouri open space era caracteristică în primul rând companiilor multinaţionale, care veneau cu o cultură diferită şi cu departamente specializate de real estate. Pe măsură ce această piaţă s-a maturizat şi stocul de spaţii moderne de birouri a crescut, majoritatea chiriaşilor s-au orientat spre birouri de tip open space. Acest lucru este influenţat foarte mult de tipul de activitate pe care îl are o anumită companie şi de cultura organizaţională a acesteia”, spune Florescu.

    “Dacă aş avea mai mulţi angajaţi în subordine, mi-ar plăcea să lucrăm în birouri de tip open space, să fiu mai aproape de ei, să avem o comunicare facilă, pentru că nu cred în eficienţa comunicării pe e-mail”, spune un executiv de 40 de ani care lucrează ca project manager în cadrul unei companii din industria petrolului, întrebat despre stilul de leadership care îl caracterizează.

    Faptul că unii manageri preferă să se afle într-un birou de tip open space, alături de angajaţii lor, reprezintă de fapt intenţia acestora de a-i supraveghea mai degrabă decât de a comunica mai uşor cu aceştia, este de părere psihologul Bogdan Lucaciu. “În birourile de tip open space productivitatea creşte. Aceste birouri, care au condus la fabricarea omului corporatist, au încurajat formarea codurilor de comportament şi vestimentare şi au dus la un mod de a trăi precum este cel dintr-o casă cu pereţi de sticlă”, a spus el. Psihologul Lucaciu mai spune că aceste tipuri de birouri îmbină obligaţiile de serviciu cu temerile şi anxietăţile oamenilor. Totuşi angajatorii cred că productivitatea lor creşte, însă sentimentul angajaţilor este că au un randament mai scăzut.

  • Maşini de import, executivi de import

    Opt din cele mai mari zece companii de import automobile de pe piaţa locală sunt controlate de expaţi, care gestionează stocuri de zeci de mii de maşini anual şi afaceri cumulate de peste un miliard de euro, chiar şi în contextul în care piaţa a pierdut peste 70% din volum în ultimii ani.

    Bazele pieţei auto locale au fost puse însă tot de executivi români, la începutul anilor ’90, când piaţa era dominată aproape integral de mărcile autohtone Dacia, Oltcit şi Aro. “Era distractiv să vinzi atunci maşini. Cunoşteam toţi clienţii. Dacă vedeam pe stradă un Mercedes-Benz S-Klasse, ştiam cine este proprietarul pentru că cinci erau toate”, declara în cadrul unui interviu Marius Piţigoi, cel care a pus bazele Autorom, importatorul Mercedes-Benz din cadrul grupului Ţiriac.

    În ultimii douăzeci de ani, pe măsură ce vânzările de maşini au crescut, piaţa a atras atenţia producătorilor care au venit direct cu propriii importatori.
    Printre primii a fost Porsche Holding, în ultima parte a anilor 90, iar în 2007 a urmat “boomul”, pentru că au venit, pe rând, Mercedes-Benz România, Citroen, BMW Group, Honda Trading şi Ford România, care acum şi produce maşini la Craiova.

    Ultimii mari jucători controlaţi în continuare de români sunt Trust Motors, importatorul Peugeot, dar şi brandurile reprezentate de Ţiriac Holdings – Hyundai, Mitsubishi, Jaguar şi Land Rover. Dar de ce ar fi mai bun un expat decât un executiv local?

    “Expaţii au avantaje în ceea ce priveşte “conexiunea” dintre divizia locală şi sediul central al companiei. Şi pot aduce companiei informaţii specifice, procese şi conexiuni. Aceste lucruri sunt importante pentru afaceri noi dar şi pentru funcţii-cheie. În afară de aceste lucruri, restul avantajelor sunt de partea managerilor locali” este de părere Michael Grewe, director general al Mercedes-Benz România încă de la venirea companiei, la finele anului 2006.

    De aceeaşi părere este şi Marc Gueudin, cel care în prima parte a anului trecut a preluat conducerea importurilor Citroen. Experienţa internaţională, specializarea în domeniul de activitate, orientarea strategică constantă, gradul de adaptabilitate dar şi cunoaşterea produselor şi valorilor mărcii sunt o parte din avantajele unui expat. “Rezultatele obţinute depind în egală măsură de cunoaşterea şi înţelegerea caracteristicilor şi mecanismului de funcţionare a mediului din ţara respectivă, de capacitatea de a fructifica oportunităţile”, spune Gueudin.

    Grewe a ajuns la Bucureşti în octombrie 2006, iniţial pentru un mandat de trei ani, care a fost extins în acest interval de mai multe ori. “Personal, sunt deschis a sta în România şi pe termen lung, îmi place această ţară, dar la un moment dat va avea loc o “rotaţie” în ceea ce priveşte funcţia”, a spus Grewe. Înainte de a veni în România, Michael Grewe a lucrat la sediul central al Daimler, în departamentul de Vânzări Internaţionale şi Dezvoltare a Serviciilor de post-vânzare. În timpul acestui mandat a fost responsabil de structura reţelei de dealeri şi distribuitori de pe pieţele în curs de dezvoltare, inclusiv proiecte în România. “A fost util să cunosc ţara şi piaţa înainte cu mult timp înainte de a veni aici”, recunoaşte Michael Grewe.

  • Unilever l-a numit managing director pe Jarek Malinowski

    Jarek Malinowski a ocupat, înainte de această numire, poziţia de vice president brand building Polonia & ţările Baltice şi are peste 19 ani experienţă pe piaţa bunurilor de larg consum. S-a alăturat Unilever Polonia în 1995 şi a deţinut funcţii de management în Brand Building, Brand Development şi Customer Development. În perioada 2003 – 2005, a coordonat divizia de Personal Care din Unilever Italia.

    Începând cu anul 2006, Jarek Malinowski a devenit membru al Boardului Unilever Polonia şi ţările Baltice, fiind responsabil de coordonarea diviziei Home & Personal Care, după care a preluat managementul diviziei Foods, iar în ultimii doi ani a coordonat ambele divizii, Home & Personal Care şi Foods.

    Jarek Malinowski este absolvent de MBA specializat în marketing, acreditat de Chicago Business School Program.

    Marc Desenfans, actualul managing director al Unilever South Central Europe, a ocupat timp de trei ani această funcţie şi are o experienţă de peste 27 de ani în Unilever.

    Unilever, unul dintre cei mai puternici jucători de pe piaţa bunurilor de larg consum din România, este cunoscut pentru portofoliul său de mărci în care sunt incluse Dero, Omo, Cif, Domestos, Coccolino, Dove, Rexona, Axe, Clear, Signal, Delma, Rama, Becel, Delikat, Knorr, Hellmann’s, Algida, Lipton. Unilever este prezent în România din 1995. De atunci a investit aproape 125 milioane euro şi este reprezentat pe piaţa românească de două companii: Unilever South Central Europe – care coordonează din Bucureşti operaţiunile de marketing şi vânzări în România, Bulgaria, Serbia, Muntenegru, Albania, Macedonia, Moldova şi Kosovo – şi Unilever România, compania care gestionează operaţiunile de producţie desfăşurate pe platforma industrială de la Ploieşti.

  • Meseria inventată de criză

    “Primul lucru pe care l-am făcut a fost să văd cauzele pentru care clienţii îşi reziliază contractele şi am interzis la nivel naţional să se mai închidă abonamentul mai devreme de 30 de zile.” Dacă vă sună cunoscut răspunsul primit când doriţi ca firma dumneavoastră să schimbe operatorul de telefonie mobilă, ideea a fost a lui Laurenţiu Giuşcă. Luna de zile câştigată era menită să identifice cauza rezilierii – disponibilizarea angajaţilor sau plecarea lor într-o altă companie – şi să determine frânarea fenomenului rezilierilor, apărut odată cu agravarea crizei economice.

    De profesie ofiţer, Giuşcă a absolvit Academia Militară de la Sibiu în 1995, după care a făcut parte din trupele de paraşutişti, însă a profesat doar doi ani de zile. “Aveam nişte aşteptări, dar am găsit cu totul altceva în teren.” A încheiat după doi ani “povestea lacrimogenă” – cauzată de reducerile de personal şi deciziile politice de la acea vreme – şi a decis să intre în mediul privat. A început să instaleze sisteme de securitate şi a crescut de la 20 la 180 de angajaţi în cei zece ani petrecuţi în prima companie privată pentru care a lucrat. Drumul înspre vânzări a trecut prin marketing, când în cadrul Synovate convingea companiile să apeleze la marketing în vremuri când toţi ceilalţi scădeau: “Cei care au investit atunci în vânzări au avut de câştigat”. Prin contactele dobândite aici, a fost recrutat de către Orange România în funcţia de om de vânzări în cadrul departamentului corporate. “Odată cu perioada de criză, toţi clienţii începuseră să se uite ce cumpără, să se uite pe contracte şi pe hârtii”, spune managerul, menţionând că cei care au reuşit să facă vânzare în perioada de criză erau într-adevăr vânzători. Peisajul nu era cel mai prietenos: proiectele erau mult mai puţine, iar clienţii mult mai agresivi. S-a arătat surprins de agresivitatea clienţilor – “probleme financiare aveau toţi” -, însă găseşte drept explicaţie pentru reacţia lor faptul că ofertele din partea concurenţei erau tot mai agresive, iar telefoanele nu se mai obţineau cu aceeaşi uşurinţă. Aşa a ajuns în cel mai important proiect din telecom în 2010, când a fost numit manager la nivel naţional al departamentului de retenţie, cu scopul de a limita rata de contracte la care clienţii voiau să renunţe. În doar două săptămâni numărul rezilierilor s-a redus cu 20%, în sarcina sa intrând companiile cu sute de abonamente şi facturi de mii de euro. Contează competenţele, charisma şi autoritatea deplină pe ofertă pentru că negocierile cu astfel de clienţi se fac prin întâlniri repetate. “Trebuie să empatizezi cu clientul şi să încerci să îl convingi că o schimbare pentru el poate nu e cea mai potrivită în acel moment.”

    Giuşcă se mândreşte cu faptul că nu a pierdut niciun cont strategic în acea perioadă, în contextul în care lupta între operatorii din telecom se rezuma la cine scade mai puţin şi nicidecum la creştere. Era şi una dintre slujbele din care se vedeau cel mai bine slăbiciunile pieţelor – după cum spune Giuşcă, retailul s-a reorganizat eficient, farma şi serviciile medicale au fost singurele pe plus, iar căderile cele mai puternice au avut loc în construcţii, auto şi real estate. “Am sunat şi eu să-mi mut un abonament pe persoană fizică şi mi s-a spus şi mie că trebuie să aştept”, spune astăzi omul responsabil cu păstrarea clienţilor firme din cadrul celui mai mare lanţ de clinici private, MedLife. A ajuns în companie în acelaşi peisaj. Clienţi dornici să plece şi nimeni care să-i reţină. Ce-i drept, acum trei ani, vânzătorii erau tentaţi să caute mereu noi contracte, iar tendinţa era să-i neglijeze pe cei existenţi. Huntingul – găsirea de noi clienţi – şi farmingul – activitatea de păstrare a lor – începuseră să-şi schimbe ordinea importanţei după ani în şir în care clienţii contau doar în momentul semnării contractului, iar apoi erau uitaţi. “În orice domeniu, în momentul în care ai un client fidel e bine să-l păstrezi. În servicii medicale suntem flexibili şi putem construi oferte personalizate”, spune managerul. În cazul MedLife, Giuşcă a păstrat toate cele 3.000 de companii pe care le avea în portofoliu şi a crescut cererea de servicii accesate cu 10%. “Profilul omului de retenţie se leagă mai ales de omul din vânzări care a cunoscut zona de dezvoltare de new-business, empatic şi cu multă răbdare”, explică Laurenţiu Giuşcă rostul unei meserii inexistente până de curând în România, dar esenţială în noua realitate economică pentru a rezista în orice piaţă.

  • Cine le mai dă de lucru head-hunterilor

    Deşi nu au pe mână afaceri de zeci sau sute de milioane de euro, headhunterii sunt cunoscuţi de toată lumea din mediul de business, ei fiind cei care îi ajută şi îi conving pe executivii de top să îşi schimbe jobul pentru un salariu mai bun, pentru a încerca să facă faţă unor noi provocări sau pentru că e nevoie de ei să schimbe lucruri într-o organizaţie. Piaţa locală a serviciilor de recrutare de executivi de top este mică, estimată la o valoare de şase milioane de euro, şi se împarte între 15- 20 de companii care nu au mai mult de trei-cinci angajaţi. Însă relaţiile pe care ei şi le-au creat de-a lungul timpului îi diferenţiază şi îi fac pe unii să aibă monopol în anumite sectoare.

    “Toată lumea de pe piaţă a redus tarifele, dar nimeni nu vrea să recunoască. Până la urmă, este normal să mai laşi la preţ dacă, de exemplu, un client îţi dă trei mandate într-un an”, este de părere Mihaela Damian, country manager al firmei de executive search SpenglerFox, unul dintre cei mai experimentaţi headhunteri de pe piaţa locală. În ultimul an ea a avut şase proiecte de recrutare la nivel de general manager, iar cel mai mare onorariu primit a fost de 38.000 de euro, obţinut anul trecut. Niciun jucător nu a reuşit, de la începutul crizei, să depăşească afaceri de un milion de euro, iar din lipsă de clienţi, cei mai mulţi headhunteri au început să-şi facă mai vizibile celelalte servicii, de evaluare, coaching, consultanţă sau outplacement.

    În general, serviciile unui headhunter sunt răsplătite cu un onorariu echivalent cu o treime din valoarea pachetului brut primit în primul an de către executivul plasat. În ultima perioadă însă companiile au încercat să reducă pe cât posibil costurile, afectate de incertitudinile privind creşterea economică. Aşa că fac noi angajări apelând la headhunteri doar dacă au epuizat celelalte opţiuni, cum sunt promovările interne sau recomandările.

    “În ultimele 12 luni, salariile de top management în general au stagnat, a crescut semnificativ partea variabilă în raport cu partea fixă. Pachetul salarial a devenit mai mult decât oricând punctul nevralgic al negocierilor de angajare şi nu se mai negociază în euro, ci în lei. <Budget> este cuvântul-cheie şi a devenit o referinţă din ce în ce mai strictă”, explică Dana Patrichi, managing partner în cadrul firmei de executive search Alexander Hughes România. Pe plan local, cel mai mare onorariu facturat de Alexander Hughes a fost în valoare de 65.000 de euro în industria bancară, în 2008.

    Pe de altă parte, presiunea pe rezultate pe termen scurt a determinat multinaţionalele care apelează la executive search să solicite candidaţi dispuşi să se angajeze să facă “miracolele” cerute de cei de la sediul central. Aşa s-a ajuns în situaţia ca headhunterii aproape să nu mai aibă de unde să recruteze.

    “Există un segment foarte redus de senior manageri care sunt foarte buni din toate punctele de vedere şi pregătiţi să conducă divizii, funcţiuni sau afaceri atât de complexe cum sunt astăzi. Din acest segment foarte redus de candidaţi, mai bine de jumătate sunt motivaţi de companiile la care sunt şi stimulaţi prin politici personalizate de retenţie să rămână. Din restul, o parte considerabilă nu se potrivesc cultural şi deci, lista scurtă devine lista foarte scurtă sau inexistentă dacă ne rezumăm doar la români sau la români din străinătate”, spune Radu Manolescu, managing partner la firma de executive search K.M. Trust & Partners. Cel mai mare onorariu încasat de Manolescu, care a decis să despartă businessul de executive search de cel de recrutare de middle management în două firme separate (K.M. Trust şi Key2Success) a fost de aproape 80.000 de euro pentru recrutarea unui manager de nivel C într-o multinaţională în 2007, iar în 2009 a recrutat un general manager într-o firmă medie pentru 67.000 de euro. În opinia sa, 2012 este momentul în care companiile ar trebui să aducă din afară expaţi cu experienţa şi atitudinea solicitată, să mute general manageri din companii mai mici sau executivi din alte funcţii în managementul resurselor umane.

    Headhunterii spun că s-a ajuns în situaţia ca firmele să apeleze la executive search doar în momentul în care nu mai au încotro, după ce au încercat singure să-şi rezolve problema şi au decis că nu mai au cum să găsească o soluţie decât printr-un consultant extern.

  • Cum vorbeşte o companie cu acţionarii

    Dialogul cu societatea nu are legătură numai cu reputaţia companiei, ci urmăreşte şi să vadă din timp riscurile şi oportunităţile pe care o companie le are în faţă pe termen lung, spune Delphine Jégoudez, specialist al France Telecom Orange pentru dialogul cu “stakeholders” – acţionari (“shareholders”), angajaţi, autorităţi, clienţi, furnizori, distribuitori, ONG-uri, media. Afirmaţia e mai pragmatică decât pare: cu cât o companie cunoaşte mai bine societatea unde funcţionează şi are o relaţie mai bună cu aceasta, cu atât îi va fi mai uşor să facă afaceri acolo şi să-şi construiască un mediu care s-o avantajeze.

    Pentru o multinaţională care are afaceri în 34 de pieţe total diferite, din Armenia până în Mali, cum e France Telecom, subiectul dialogului cu societatea a ajuns deja în centrul strategiei: Delphine Jégoudez spune că tocmai a început să citească o carte de Joel de Rosnay, om de ştiinţă şi futurolog francez, care sugerează că globalizarea a făcut imposibil pentru companii să rămână la comanda fluxului permanent de informaţii noi venite din direcţii diferite, astfel încât companiile trebuie să se adapteze la el. “Trebuie să rămâi la curent cu ecosistemul ca întreg, nu doar să te preocupi de clienţi şi de afacerile pe care le faci cu ei.”

    Concret, Delphine Jégoudez călătoreşte în ţările respective şi are întâlniri cu reprezentanţi ai guvernelor, ai societăţii civile, acţionari sau parteneri de afaceri, astfel încât are de abordat chestiuni cât se poate de diverse de CSR (responsabilitate socială corporatistă), de la cereri de sponsorizare la sondaje adresate angajaţilor şi consultări online până la programe de instruire a localnicilor în lucrul cu calculatoarele şi telefoanele mobile. În Europa de Est a vizitat Armenia, Polonia şi Moldova, iar acum e la prima vizită în România, unde această activitate a început anul trecut. Alina Pavel, care se ocupă de acest domeniu la Orange România, precizează că până acum cercetarea a vizat clienţii şi angajaţii companiei, urmând ca în faza a doua să se extindă la partenerii de afaceri şi societatea civilă.

    Până acum, Delphine Jegoudez a făcut cele mai multe vizite în Africa, unde urmele culturale lăsate de fostul imperiu francez se dovedesc acum utile unei multinaţionale ca Orange, care în multe ţări (Mali, Niger, Senegal, Guineea, Gabon, Coasta de Fildeş, Kenya, Uganda, Madagascar) este una dintre cele mai mari companii locale, dacă nu cea mai mare. “Petrecem circa o săptămână în ţara respectivă şi lucrăm pe două planuri: intern, în companie, unde lucrăm cu echipele astfel încât ele să nţeleagă ce înseamnă CSR şi ce probleme întâmpină, apoi ne întâlnim cu grupurile de ‘stakeholders’ – autorităţi, business, societate civilă – apoi comparăm rezultatele şi lucrăm la un plan de acţiune cu echipele interne”, afirmă Jégoudez. Ulterior, planul de acţiune merge mai departe la comitetul executiv şi la CEO.

    Iar aici diferă esenţial munca unui specialist în dialog cu acţionarii de cea a departamentului de comunicare şi PR: “ei comunică imaginea companiei şi dau informaţii, în timp ce noi venim în primul rând ca să-i ascultăm pe ceilalţi”, urmând ca planurile de acţiune să implice varii departamente ale firmei. Aşa încât “CSR merge bine atunci când compania merge bine şi când ai un CEO bun”, pentru că presupune obligatoriu o coordonare foarte bună între departamentele companiei. Pe de altă parte, e destul de greu de făcut diferenţa dintre CSR şi activităţi filantropice. În funcţie de ţară, CSR ajunge să însemne şi chestiunea accesibilităţii comunicaţiilor mobile, dezvoltarea economică locală şi ocuparea forţei de muncă, şi proiecte de “e-agricultură”. De pildă, cu două săptămâni în urmă, Jégoudez s-a aflat în Republica Dominicană, unde a discutat despre “agricultura mobilă” cu federaţia fermierilor, respectiv un proiect de comunicare a preţurilor produselor agricole prin SMS pentru fermieri.

    Diferenţa de sens între “shareholder” (deţinătorii de acţiuni) şi “stakeholder” (actorii sociali care au interesul de a influenţa în favoarea lor evoluţia unei companii ale cărei afaceri au impact asupra vieţii lor) măsoară distanţa dintre afacerile de stil vechi, unde compania avea ca unică preocupare propriul profit pe o piaţă, şi cele de stil nou, unde compania încearcă să demonstreze că dă înapoi societăţii cu atât mai mult cu cât câştigă mai mult. În Franţa, de pildă, în curând va avea loc un program de consultare a micilor acţionari ai Orange în privinţa a ceea ce consideră ei prioritar în materie de proiecte CSR ale companiei, ţinând cont şi de considerentul că grupul vrea să fie atractiv, de pildă, pentru acţionari din categoria fondurilor de investiţii responsabile social.

    Delphine Jégoudez lucrează de 14 ani la France Telecom Orange, unde şi-a trecut în CV funcţii precum cea de director de vânzări responsabil de conturile internaţionale majore, manager al echipei de produse şi marketing operaţional sau manager de proiecte de cercetare şi dezvoltare. De trei ani este specialist pentru dialogul cu acţionarii pe pieţele unde acţionează grupul francez, funcţie care, conform prezentării oficiale, implică inclusiv “gestionarea parteneriatelor care au ca obiectiv să genereze proiecte de dezvoltare socio-economică în ţări în care Orange are operaţiuni”.

    Dar e nevoie de studii speciale ca să fii SDS? Jégoudez are un master la École Supérieure de Commerce din Rennes, un MBA la Imperial College Management School din Londra şi un master în Dezvoltare Durabilă şi CSR la Universitatea Paris-Dauphine, iar la aceasta s-a adăugat experienţa căpătată în echipa de consultanţă în sustenabilitate a PriceWaterhouseCoopers. Spune însă că decisivă pentru reuşita muncii ei este însăşi experienţa dialogului cu acţionarii (“e cam ca în presă, înveţi meseria practicând-o”), la care adaugă o serie de calităţi personale, între care curiozitatea, deschiderea faţă de diferite culturi, răbdarea, capacitatea de a-i face pe oameni să se simtă suficient de confortabil încât să spună ce gândesc şi – înainte de toate în enumerarea ei – “un anumit fel de bunătate”.

  • Cele zece slujbe care nu vor dispărea niciodată – GALERIE FOTO

    În total, cel puţin zece domenii vor scăpa cu siguranţă de fenomenul global al automatizării.

  • Violeta Rotărescu: Eşecul unui manager nu e o lecţie personală, deci se învaţă foarte greu de unul singur

    “Eşecul nu e o lecţie personală, deci se învaţă foarte greu de unul singur”, spune psihologul Violeta Rotărescu. După o perioadă în care încearcă să se accepte în noua ipostază a eşecului, managerii continuă în aceeaşi direcţie. În cazul Lindei, CEO al uneia dintre cele mai mari companii internaţionale, eşecul a venit tocmai de pe urma aroganţei, însă caracterul său a rămas acelaşi. Chiar şi după ce fusese demisă, iar angajaţii ajunseseră să o descrie drept incapabilă să-şi gestioneze propria aroganţă, Linda acuza după terminarea forţată a mandatului său probleme de principiu: că luptase pentru lucrurile în care credea, iar cultura societăţii nu era receptivă la femei puternice, calculate, aspirante la poziţia de director.

    În opinia psihologilor, managerii toxici funcţionează după principiul “dezbină şi domneşte”. De aceea, nu numai relaţia angajatului cu şeful devine problematică, ci şi relaţia cu întreaga echipă. Angajaţii devin mai neproductivi, iar disconfortul psihologic creşte – “simţi că munca nu are valoare pentru ceilalţi, iar stresul devine o constantă în viaţa de zi cu zi”. Concediul medical, absenteismul sau bolile profesionale îşi au sursa tocmai în emoţiile negative generate la locul de muncă. Iar asta înseamnă costuri pentru companie. Un lider toxic îndepărtează chiar şi de cinci ori mai mulţi angajaţi faţă de ritmul normal al fluctuaţiilor de personal dintr-o companie.

  • Cât costă înlocuirea unui angajat

    Concret, înainte de demisie angajatului îi va scădea performanţa, deci va fi mai neproductiv, la plecarea din companie va primi o compensaţie, iar ulterior firma va plăti pentru recrutarea unui înlocuitor. În plus, va aştepta între şase şi nouă luni pentru ca noul angajat să producă la nivelul celuilalt.

    Dacă vorbim despre înlocuirea CEO-ului costurile sunt şi mai mari, atât dacă ne referim la găsirea unui nou executiv, cât şi la performanţa sa pe durata mandatului: diferenţa pe care o aduce un CEO în ce priveşte rezultatele finaciare ale unei companii este de 14%, potrivit unor studii din 2003 ale autorilor Joyce, Nohria şi Robinson, citate de Hogan Assessment Systems, iar costul mediu al eşecului unui CEO pentru companie la nivel internaţional este de 2,7 milioane de dolari, potrivit studiilor Smart din 1999, citate de aceeaşi sursă.

  • De ce mai bine să nu ai şef decât să ai unul toxic

    Liderul pieţei americane de profil a reuşit să aibă creşteri anuale de două cifre promovând unul dintre cele mai inovative modele de business: între Chris Rufer, preşedintele şi fondatorul companiei, şi cei 400 de angajaţi nu există niciun fel de linie ierarhică, ceea ce înseamnă că nimeni nu dă sau nu primeşte ordine. Cu ajutorul angajaţilor fără şefi, care lucrează în trei fabrici, Morning Star a ajuns în 20 de ani la o cifră de afaceri de 700 de milioane de dolari, după cum scria cotidianul economic francez Les Echos, citat de Ziarul Financiar.

    Colectivul de angajaţi e supus unor reguli clare, detaliate, privind sarcinile şi ţintele de performanţă pe care trebuie să le îndeplinească: angajaţii sunt responsbaili de negocierile cu furnizorii; nu există limită în ce priveşte sumele folosite pentru achiziţia de echipamente; fiecare angajat va trebui să justifice colegilor rentabilitatea investiţiilor făcute. Aşadar, disciplina apare în mod natural prin controlul celorlalţi angajaţi şi prin sancţiunile pe care le propun şi care se transpun în afectarea reputaţiei profesionale sau în diminuarea salariului. Şi performanţa se măsoară anual tot de către colegi, astfel încât fiecare angajat trebuie să facă un bilanţ în care să justifice modul cum şi-a atins obiectivele. Toate informaţiile legate de companie, inclusiv cele financiare, sunt disponibile tuturor angajaţilor, iar eventualele conflicte de muncă se rezolvă prin mediere sau prin constituirea unui juriu format tot din colegii de muncă.

    Avantajul principal este şi reducerea masivă de costuri. Dacă, în general, un şef corespunde unui efectiv de zece angajaţi, într-o companie cu 1.000 de angajaţi ar trebui să existe 111 de manageri. Cei care ocupă funcţiile de management au salarii de trei ori mai mari decât restul angajaţilor, în medie, iar salariile managerilor însumează o treime din bugetul de salarii al unei companii.

    Exemplul Morning Star demonstrează că, după o experienţă de 20 de ani în care afacerea şi profitul companiei au înregistrat creşteri de două cifre, astfel de organizaţii pot fi eficiente. În practică, unul dintre cele mai dificile procese este cel de angajare – vreme de un an de zile pentru ca un angajat să producă la randamentul cerut de poziţia respectivă, iar mulţi dintre noii angajaţi constată după mult timp că nu se potrivesc cu jobul pe care îl au. De aceea, puţine sunt companiile care pot funcţiona într-adevăr cu un astfel de sistem de autogestiune, dar exemplul merită consemnat: uneori, absenţa unui manager e de mai mare succes pentru companie decât mandatul unui executiv toxic.